PLANIFICACIN, TECNOLOGA E INNOVACIN.

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA. ALIANZAS

ESTRATGICAS.
1. Estrategia de la Empresa. Direccin Estratgica.

2. Anlisis del Entorno. Anlisis del Sector Industrial y de la Competencia.

3. Diagnstico de la Empresa.
4. Estrategia Empresarial e Innovacin

5. Definicin y clasificacin de alianzas estratgicas

6. Definicin de Transferencia de Tecnologa. Principales formas de transferencia de tecnologa
1

OBJETIVO DE LA EMPRESA

Fin especfico del conjunto de la organizacin a medio o

largo plazo.
Existen objetivos generales y objetivos especficos.
Para que sean prcticos los objetivos generales hay que
convertirlos en objetivos especficos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Consiste en:
Determinar en qu punto se debe incidir y cmo. Tambin en qu puntos no es
necesario incidir antes del combate en el mercado. La empresa slo debe competir all
donde logre ventajas competitivas apreciables.
Decidir el momento (cuando) en que se deben concentrar los esfuerzos en
determinados puntos para obtener ventajas sobre la competencia.

Establecer los medios necesarios (cmo) para lograr un adecuado dominio

tecnolgico.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Camino a seguir para alcanzar un objetivo o conjunto de
objetivos.

Pueden existir varios caminos para alcanzar un objetivo.

Los distintos caminos no tienen porque ser excluyentes entre si.

Al proceso de seleccin del camino se le llama formulacin de la

estrategia.

Decisiones estratgicas:
Aquellas que ponen en marcha, modifican o mantienen una estrategia.

DIRECCION ESTRATEGICA
Sistema de gestin destinado a ayudar al directivo a tomar
decisiones estratgicas:
La supervivencia y el xito de un empresa dependen de su
capacidad para adaptarse al medio externo y modificarlo, si es
posible, consiguiendo ventajas competitivas frente a sus rivales.
El establecimiento de la estrategia es responsabilidad ineludible
de la alta direccin de la empresa.
La estrategia permite que el enfrentamiento competitivo en el
mercado se realice en las mejores condiciones para la empresa.

DIAGNSTICO

OBJETIVOS

ANALISIS DEL ENTORNO

Amenazas

Oportunidades

FORMULACION DE
LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS DE
LA EMPRESA

ANALISIS DE LA EMPRESA
Puntos Fuertes

Puntos Dbiles

MODELO BASICO DE FORMULACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

6

ANALISIS DEL ENTORNO

Consiste en el anlisis de los elementos externos a la
empresa, relevantes para ella.
Slo deben analizarse aquellos puntos relevantes para la
estrategia planteada a fin de evitar un exceso de anlisis.

Identificacin y comprensin de riesgos

Sucesos que, sin la intervencin de la estrategia, dan lugar a un
descenso de los resultados de la empresa.

Identificacin y comprensin de oportunidades

Tendencias y sucesos que pueden conducir a una mejora de los
resultados, siempre que la respuesta estratgica sea adecuada.

Identificacin de reas de incertidumbre relativas a la empresa

o su entorno que puedan afectar a la estrategia elegida

ANALISIS DEL ENTORNO

- General
ENTORNO

- Especifico
Anlisis del Entorno General
I ncl uye to d as l as c on dici ones qu e pu e de n, pot enci alment e, i nfl ui r s obre la
e m p re sa a u n q u e n o t e n g a n u n a vi n c u l aci n di rec ta ac t ual c on l a m i sm a.
Anlisis del Entorno General

Dimensin Tecnolgica
Dimensin Demogrfica
Dimensin Poltica y Legal
Dimensin Econmica
Dimensin Cultural
8

Anlisis del Entorno: Dimensin Tecnolgica

Se refiere a las tecnologas existentes en un momento dado, sus potencialidades y sus

tendencias, as como las implicaciones para la empresa. Los principales elementos a
estudiar son:

Anlisis de la Dimensin Tecnolgica

Procesos y Productos Existentes

Investigaciones en Marcha
Tecnologas Disponibles
Potencialidad actual y futura de cada tecnologa
Momento en que una tecnologa superar a otra

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE UNA EMPRESA

Anlisis del Sector Industrial
Estructura del Sector Industrial
Factores Clave del xito de las Empresas del Sector
Tendencias del Sector Industrial
Anlisis de la Competencia

Grupos Estratgicos y Barreras de Movilidad

Caractersticas de los Competidores: objetivos,
estrategia, cultura, costes, organizacin, puntos
fuertes y dbiles

13

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Barreras de
Nuevas Entradas

COMPETIDORES
POTENCIALES

Poder Negociador
de los Clientes

PROVEEDORES

COMPETIDORES EN EL
SECTOR INDUSTRIAL:

CLIENTES

Rivalidad entre los

competidores existentes

Poder Negociador
de los Proveedores
Amenaza de
Productos Sustitutivos
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

MODELO PARA EL ANALISIS DE UN SECTOR INDUSTRIAL. 5 Fuerzas competitivas (Porter)

14

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS COMPETITIVAS
Ri val i dad ent r e Empr esas del Sect or
Es f unc i n de:
Nmero de empresas.
Crecimiento del sector.
Costes.
Diferenciacin de productos.
Capacidad Productiva del Sector y grado de utilizacin de la
misma.
Barreras de Salida existentes en el Sector (limitacin y dificultades
que se le presentan a una empresa para cesar su actividad).
Competidores Potenciales
Empresas que en un momento dado se pueden ver atradas por el Sector y
deciden entrar en l. Esta posibilidad es funcin tanto de las propias capacidades de
la empresa (puntos fuertes y dbiles) como de las barreras de entrada y las
reacciones de las empresas ya instaladas.
15

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS COMPETITIVAS
Poder de negociacin de los clientes
En especial cuando existen pocos clientes, con un alto poder, las
empresas pueden ver reducidos fuertemente sus resultados por una fuerte
negociacin en precio o calidad.
Poder de negociacin de los proveedores

Cuando los proveedores de una empresa son un grupo poderoso, su

actuacin en precio, calidad, tecnologa, tienen una trascendencia muy
importante.
Productos sustitutivos
Productos fabricados por empresas que no pertenecen al sector.
Nuevas tecnologas.

16

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FACTORES CLAVE DEL EXITO
Aunque el conjunto de acciones que debe realizar cada una de
las empresas dentro del mismo sector industrial son muy
similares, se pueden llevar a cabo de diferentes maneras, que
se convierten en factores que pueden llegar a tener gran
influencia en los resultados obtenidos por la empresa.
Por tanto, las empresas deben esforzarse en buscar estos
factores y, una vez encontrados, concentrarse en los ms
importantes y apostar por ellos.

17

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

TENDENCIAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

El anlisis del Sector debe incluir una previsin del

futuro, y en especial de los factores que le afectan:

Tendencias que sugieren las nuevas direcciones del

crecimiento.

Tendencias que pueden modificar los factores clave

del xito de las empresas del sector.

18

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

La estrategia de innovacin debe ser diferente segn

el sector industrial (Pavitt)
Clasificacin sectorial basada en:
El origen de las tecnologas que utiliza el sector, distinguiendo entre
las generadas por el propio sector y las procedentes de otros sectores.

La naturaleza de la tecnologa producida en el sector.

Las caractersticas de las empresas ms innovadoras.

Cuatro grandes conjuntos de sectores

19

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

a)

Sectores dominados
dominated")

por

los

suministradores

("Supplier-

Las innovaciones son principalmente de proceso, incorporadas en los

bienes de capital y en entradas (inputs) intermedias y son originadas por
empresas cuya principal actividad se sita fuera de las empresas de este
sector.
Sectores ms importantes: Agricultura, Textil, Confeccin, Piel, Artes
grficas, Madera y algunos subsectores del metal.
Las innovaciones estn basadas en la difusin y asimilacin de
innovacin externas, los gastos en I+D son muy bajos o inexistentes.
Tienen una gran importancia las innovaciones incrementales y
adaptativas, as como las innovaciones en mtodos de trabajo y en las
formas de organizacin.
Hay un predominio de pequeas y medianas empresas, con gran
importancia de la tradicin y el conocimiento poco formalizado, as
como de distintas frmulas de cooperacin nter-empresarial.
20

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

b)

Sectores
suministradores
suppliers")

especializados

("Specialized-

Las innovaciones son sobre todo de productos que entran hacia

otros sectores como bienes de capital.
Son empresas especializadas en diseo y construccin de bienes
de equipo, que normalmente trabajan en estrecho contacto con sus
usuarios quienes, a menudo, son sus fuentes de innovacin.
Sectores tpicos de este grupo son: Fabricantes de Maquinaria y de
Instrumentacin.
Las actividades de innovacin son abundantes pero normalmente
tienen un carcter informal a travs de mejoras en el diseo y
desarrollo de producto.
Bajo nivel de I+D formalizado. Tienen importancia las
innovaciones incrementales y el conocimiento informal y las
habilidades acumulativas.
21

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

c) Sectores de produccin intensiva de escala ("Scale-intensive")

d)

Innovaciones tanto de producto como de proceso (procesos

productivos complejos) con fuertes economas de escala tanto en
produccin y diseo como en I+D y redes de distribucin.
Sectores de este grupo son, entre otros, los de Equipos de
Transporte y Automocin, Electrodomsticos, Alimentario,
Cemento, etc. Predominio de grandes empresas con procesos de
integracin vertical.
Sectores basados en la ciencia ("Science-based")
Innovaciones
relacionadas
con
los
nuevos
paradigmas
tecnolgicos, basados en actividades formalizadas en I+D.
Fuertes inversiones en instalaciones y laboratorios de investigacin
y desarrollo tecnolgico.
Sectores
ms
significativos:
Electrnica,
Informtica,
Farmacutico, Qumico, Bioingeniera.
22

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

Esta clasificacin sectorial pone de manifiesto:

Existen distintos comportamientos innovadores que no pasan
necesariamente por actividades formalizadas de I+D.
Existe una vinculacin entre el comportamiento innovador y la
estructura sectorial.
Segn predomine uno u otro grupo sectorial, prevalece un tipo de
innovacin y por tanto es necesario un tipo de actuaciones pblicas y
privadas diferentes.
El hecho de que la forma de innovar sea distinta para cada grupo hace
necesario el establecimiento de formas distintas de incentivacin de
dichos mecanismos. No se puede hablar, por tanto, de una poltica y de
una estrategia frente a la innovacin, sino que stas deben definirse
segn el sector de que se trate en cada caso.
Si, por ejemplo, existe un predominio de los dos primeros grupos
sectoriales (Supplier-dominated y Specialized-suppliers), el fomento
de las actividades y departamentos de I+D no resulta conveniente.
23

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Competidores Actuales
Principales parmetros a tener en cuenta en relacin con los
competidores :
Tamao.
Crecimiento.

Rentabilidad.
Puntos Fuertes.
Puntos Dbiles.

Cultura.
Organizacin.
Estrategias.

Objetivos.
Evolucin Histrica del Competidor.

Estructura de Costes.

27

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES

DE LA EMPRESA
El anlisis de las capacidades de la propia empresa permite
valorar sus limitaciones y los puntos fuertes y dbiles en
relacin con las oportunidades y amenazas del entorno.
El anlisis de estas capacidades ayuda a:
Determinar la posicin estratgica de la empresa y la deteccin de reas
que necesitan una atencin especial.
Identificar capacidades especiales (puntos fuertes y dbiles).
Encontrar el oasis que mejor se adapta a la empresa.

Oasis:
Situacin econmica y social existente en el entorno de la organizacin a la cual sta se adapta bien,
aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas.
28

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES DE LA

EMPRESA
Una forma de efectuar el anlisis es la que se muestra en la figura
Valoracin

reas Generadoras de Puntos Fuertes y Dbiles

Dbil

Imagen de la Empresa
Calidad del Producto
Costes Directos e Indirectos
Precio de Venta
Cuota de Mercado
Nuevos Productos
Capacidad para hacer frente a cambios tecnolgicos
Flexibilidad Organizativa
Capacidad de Atraer y retener personas creativas
Capacidad Productiva y Grado de Utilizacin
Nivel de Tecnologa incorporada a los Productos
Valor Aadido del Producto
Nivel de Tecnologa aplicado al Proceso
Capacidad de afectar a la Demanda
Rentabilidad
Solvencia
Liquidez

Normal

Fuerte

29

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
La estrategia debe establecerse en funcin del escenario futuro previsto a partir de los
datos obtenidos en el anlisis del entorno (Competencia, Sector Industrial y Entorno
General) y de las seales dbiles.
Seales Dbiles
Conjunto de informaciones significativas que sealan tendencias y acontecimientos futuros de los que todava no se tienen
datos totalmente cuantificados pero que son perfectamente detectables por las personas experimentadas y competentes
en las reas de actividad de la empresa.

Anlisis de la
Competencia

Diagnstico
formal

Seales
Dbiles

Diagnstico
informal

Anlisis del
Sector Industrial
Anlisis del
Entorno General

Escenarios
Futuros

Tendencias
30

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
El proceso de formulacin de la estrategia incluye las
siguientes fases:
Identificacin del conjunto de alternativas estratgicas.
Evaluacin de cada una de ellas teniendo en cuenta el futuro
previsto y las capacidades de la empresa.
Seleccin de la alternativa estratgica que permita obtener los
objetivos previstos.

31

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Establecimiento de un plan estratgico, que debe comprender (al menos):
1.

La actividad futura que tendr la empresa.

2.

Quienes sern sus competidores.

3.

Ventajas competitivas de la empresa, en las que fundamenta su estrategia.

4.

Los objetivos CONCRETOS de la empresa y los mtodos de medicin del

grado de cumplimiento de los mismos.

5.

Cmo se van a conseguir estos objetivos.

6.

Recursos necesarios para implantar y llevar a cabo el plan y su asignacin.

7.

Posicin futura de la empresa dentro del sector industrial

32

MODELO PRCTICO DE DIRECCIN

ESTRATGICA

ANALISIS DEL ENTORNO

Amenazas

Oportunidades

ANALISIS DE LA EMPRESA
Puntos Fuertes

Puntos Dbiles

La direccin estratgica es un proceso

continuo que pasa por una revisin y
actualizacin a medida que cambian
las condiciones internas y externas de
la empresa.

FORMULACION DE
LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS DE
LA EMPRESA

IMPLANTACION DE
LA ESTRATEGIA

MEDIDA DE
RESULTADOS

CONTROL
DESVIACIONES

CAUSAS

33

PREGUNTAS ESTRATGICAS
Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan estratgico son fruto de
la reflexin previa a partir de las respuestas a preguntas tales como:

Cmo evoluciona el entorno?

En qu negocio hemos de competir en el futuro?
En qu sectores/negocios se presentan oportunidades de xito comercial?
En qu estado se encuentran nuestras tecnologas? Estn cerca de sus lmites fsicos?
Qu alternativas se prevn?
Qu nuevas tecnologas pueden tener impacto en nuestra cadena de valor, aumentando
nuestra rentabilidad?
Qu estrategia adoptan nuestros competidores? Qu tecnologas estn desarrollando?
Cmo se relaciona nuestra estrategia tecnolgica con la estrategia global de la empresa?
Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?
34

RELACIN ENTRE ESTRATEGIA GENRICA

Y TECNOLGICA
Consideraciones
Comerciales

Estrategia de Empresa

Estrategia de
Tecnolgica

Consideraciones
Tecnolgicas

El proceso de elaboracin de la estrategia tecnolgica

35

RELACIN ENTRE ESTRATEGIA GENRICA Y TECNOLGICA

Estrategia de Empresa Global

Qu hacemos?
Cuales son nuestros negocios?
Dnde tenemos ventajas
comparativas?
Qu tipo de organizacin
tenemos?

Estrategia Tecnolgica
Consideramos la tecnologa un recurso
estratgico?
Qu tecnologa tenemos que utilizar?
Cules son las fuentes de nuestras tecnologas?
Cundo deberamos introducir nuevas
tecnologas?

Contextos Estratgicos
Cmo tendramos xito?
Cmo podemos conseguir y
mantener clientes?
Cmo podemos mejorar las
operaciones?
Cmo podemos mejorar la
posicin competitiva?

Consecuencias Estratgicas
Qu significa?
Dnde hay oportunidades/riesgos?
Qu cambios podemos necesitar/desear?
Qu inversiones se necesitan?

Consideraciones Tecnolgicas
Qu est pasando?
Qu tecnologas se pueden desarrollar?
Dnde tenemos un activo tecnolgico?
Cules son las tendencias y las
previsiones?

El proceso iterativo de elaboracin de las

estrategias corporativa y tecnolgica
Fuente: Mathews, 1990

36

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA

PORTER recomienda:
1. Id entificar las tecnologas que inter vienen en las actividades de la em presa (cadena
de valor).
2. Identificar las tecnologas relevantes en o tras in dustrias p otenciales o c entros d e
investigacin.
3. Determinar la evolucin probable de las tecnologas claves.
4. Determinar las tecnologas y los c ambios tecnolgicos p o tenciales que afecten a la
ventaja competitiva y la estructura del sector.
5. Valorar la c a pacidad de las empresas en las tecnologas impor tantes y su capacidad
para desarrollar mejoras.
6. Seleccionar u na es trategia tecnolgica en c onsonancia c on la es trategia c ompetitiva
global d e la em presa . Lo s d istintos p royectos d e I+D n o d eben a probarse s i n o tienen
u n efecto s obre los c ostes o la d iferenciacin.
37

HERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA ESTRATEGIA

TECNOLGICA
L a m at riz " t e cnologas - produ ctos ( s e t rata d e r e alizar u n i nve ntario d e l a s t e cnologas q u e l a e mp resa
p o se e) c l asific ad as s e g n s u i m p or ta nc ia ( Ar thur D . Lit t le ) ( H e rramie nta d e d iag nstico) :
La s te c n olog as c l ave son la s qu e p e r m iten a la e mp r e sa qu e las d omina d i fe re nciar se d e las ot ra s
p or su mayor c alid ad , p r e st a ciones su p e r ior e s, c oste s m s b a jos e t c . S o n, p o r t anto , l a s q u e t ie ne n
u n i m p ac to m s g r a nd e s o b r e l a c o m p etitivid ad d e l p r od ucto/empre sa.

Las te cnolog as b s ic as son b ie n conocid as p or tod os los comp e t idores d e l se ctor ya qu e sin e llas la
f a b r ic a c in n o e s p osib le . N o o f r e c en, p o r t a nto, n i nguna v e ntaja c o mp etitiva , a d ife re ncia d e lo qu e
p asab a e n las te c nolog a s c lave s. P r ob a b le me nte , c on e l p a so d e l t ie mp o , las te cnolog as clave s se
c onve r t ir n e n b sic a s. H ay q u e d om in a r las p e r o n o e x igen u n e s f ue rz o e s p ecial .
La s te c nolog as i n c i pien tes se e nc u e nt ra n tod av a e n u na e t ap a inicial d e su d e sarrollo p e ro han
d e m ostr a do s u p ote nc ial p a r a c a m bia r l a s b a ses d e l a c o mp etencia. Alg u nas d e las te cnologas
in c ip ie nte s d e h oy se c onve r t ir n e n la s te c n ologas c lave s d e m a a na. H ay q u e v ig ilarlas .
La s te c nolog as e m e r ge nte s se e nc u e ntr an t a mb i n e n la e t ap a inicial p e r o s u i m p acto p o tencial e s
d e sc onoc ido, a u nqu e se ob se r va n a lg u nos ind ic ios p r ome te dores . H ay q u e o b se r varlas .
38

MATRIZ "TECNOLOGAS-PRODUCTOS

39

OPCIONES ESTRATGICAS EN RELACION

CON LA INNOVACION TECNOLOGICA
( T E C N O L O G AS M AD U R AS )
Fuerte
POSICION
COMPETITIVA

Fuerte

LIDERAZGO
TECNOLOGICO

POSICION TECNOLOGICA
Media

ESTRATEGIA
DE
SEGUIDOR

NICHO
Media

Dbil

ADQUISICION
DE
TECNOLOGIA

RECONVERSION

TECNOLOGICO

JOINTVENTURE

Dbil

RECONVERSION

RETIRADA

O p c i o n e s d e E S T R AT E G I A S T E C N O L G I C A S D E L A S E M P R E S A S

40

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)
Considera seis opciones estratgicas:
1.- Ofensiva - Liderazgo
Pretende conseguir el liderazgo tecnolgico y de mercado y ser
la primera en introducir nuevos productos. Es la empresa
innovadora en sentido estricto.
Se caracteriza por:
Necesitar un departamento de I+D.
Necesitar personal tcnico muy cualificado y contactos con las fuentes
del conocimiento cientfico-tcnico.
Llevar asociado un nivel de riesgo importante.
Ejemplo: Apple en smartphones
41

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)
2.- Defensiva
Quiere seguir el ritmo del cambio tecnolgico, pero sin los riegos de ser
la primera.
Se caracteriza por:
Desarrollar la mayor parte del esfuerzo de I+D en ingeniera de diseo sin
renunciar a la investigacin bsica y/o aplicada.
Estar basada en general en la diferenciacin de producto.

Ejemplo Samsung en smartphones

3.- Imitativa
Adopta una actitud ms prudente siguiendo a las lderes en tecnologas ya
estables. Se buscan ventajas de costes y mercados cautivos para
situarse y competir.
Ejemplo: Huawei en smartphones
42

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)
4.- Dependiente
Acepta un papel subordinado en relacin a otras formas ms fuertes, por ejemplo a travs
de los mercados de subcontratacin caractersticos de sectores de pequea y mediana
empresa. Su fuerte est en la ingeniera de produccin realizada por personal cualificado
para dar respuesta a las necesidades de los clientes.
Ejemplo: auxiliares del automvil nivel 2.
5.- Tradicional
Propia de empresas tradicionales en las que el diseo y la moda son elementos
fundamentales. En ellas las tecnologas de proceso son relativamente simples y la
experiencia prctica de su personal es ms necesaria que su cualificacin tcnica. El
problema tcnico ms importante es la produccin y el diseo del producto.
Ejemplo : empresas sector textil. Inditex
6.- Oportunista
Utiliza oportunidades de negocio puntuales proporcionadas por el mercado, que pueden
ser aprovechadas sin apenas requerimientos tcnicos.
Ejemplo: cigarrillos electrnicos.

43

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)
La importancia de la clasificacin anterior reside en que:
Pone de manifiesto la necesidad de estrategias diferentes para
empresas que se siten en posiciones y potenciales tecnolgicos
distintos.

Hace ver que para que una empresa sea competitiva no siempre
es necesario que disponga de un departamento de I+D y de
personal tcnico y cientfico de alto nivel.
Indica que cada empresa ha de saber encontrar su estrategia
empresarial de acuerdo con su situacin y ha de aplicar la
poltica tecnolgica correspondiente.

44

EL RBOL TECNOLGICO DUAL (PRODUCTOPROCESO)

Cuando en el desar r ollo de un nuevo pr o ducto se intuye que existe m s de una so luci n tcnica
( T V 3 D, tr atamiento de la diabetes,...), el r eto co nsiste en acer tar la elecci n de la "tecno lo g a
do m inante de m aana" . En esto s caso s puede ser de utilidad el anlisis de lo s r bo les
tecno l g icos duales.

45

LA MATRIZ ATRACTIVO TECNOLGICO-POSICIN

TECNOLGICA
La posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa (que ya se
ha comentado en el apar tado correspondiente a la matriz tecnologas -productos).

47

RBOL/RACIMO TECNOLGICO
El racimo tecnolgico es un conjunto coherente de actividades basadas en una
misma esencia tecnolgica (No coincide con el concepto de sector ni el de
filire/cluster)
La empresa se redefine como un potencial de tecnologas que hay que
aprovechar; se reestructura alrededor de lo que sabe hacer, es decir, de su
oficio

48

EJEMPLO RBOL/RACIMO TECNOLGICO

49

LAS CAPACIDADES ESENCIALES (CORE

COMPETENCES)
Una competencia o capacidad esencial es aquella que resulta del aprendizaje
colectivo de la organizacin, especialmente de la capacidad de coordinar las
diversas tcnicas de produccin e integrar corrientes tecnolgicas
Para conseguir cambios en la organizacin, habra que identificar en primer
lugar las capacidades esenciales que satisfagan tres requisitos:
proporcionan acceso potencial a una gran variedad de mercados
hacen una aportacin a las ventajas del producto para el cliente
son difciles de imitar por los competidores

50

L A S C APACIDADES E S ENCIALES ( C ORE C OMPETENCES )

Los productos esenciales son los componentes o subconjuntos que

realmente contribuyen a dar valor a los productos finales

51

E JE MPLO C APACIDADES E S ENCIALES ( C ORE C O MPETENCES)

52

LAS CARTERAS DE TECNOLOGAS

La car tera incluye las tecnologas en que la empresa piensa invertir durante el
ejercicio
Se pretende que la car tera refleje un equilibrio ptimo entre riesgo-beneficio y
entre estabilidad-crecimiento

53

EJEMPLO DE EVOLUCIN LA S C A RTERAS D E T E CNOLOGAS

Empresa qumica

54

E L P LAN E S TRATGICO D E L D E SARROLLO T E CNOLGICO

Incluye los distintos programas de accin (programas internos de I+D, compra de

tecnologas externas, alianzas ,...).
Ha de integrarse en el plan estratgico global de la empresa .
Debe explicitar las opciones de la empresa .
U n p lan tecnolgico d ebe ex poner c on c laridad:
La distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa entre los diversos programas ,
clasificados por lneas de productos o de negocios.
Las modalidades de acceso a las tecnologas (I+D interna, compra,...) con sus presupuestos
correspondientes.
La eleccin de la posicin competitiva en las distintas tecnologas (lder, seguidor,..).
El grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico, que puede variar desde una investigacin
exploratoria hasta a la plena aplicacin industrial.
El nivel de dificultades y de riesgo, que puede variar desde la aplicacin o mejora de
tecnologas ya existentes hasta el desarrollo de tecnologas completamente nuevas.
55

EL PLAN DE DESARROLLO TECNOLGICO

56

Ejemplos Estrategias tecnolgicas de empresas

http://www.madrimasd.org/revista/revista39/tribuna/tribuna3.a
sp

http://www.roche.es/portal/eipf/Spain/spain_portal/roche spain/estrategia_de_innovacion
http://www.youtube.com/playlist?list=PL6CCD8AAB157C61E8
http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/au-coeur-de-lenvironnement-industriel/innovation -et-rd/l-open-innovation-unlevier-de-per formance-pour-le-groupe-article?pid=156

57

Concepcin integrada del proceso de innovacin

EVOLUCIN DE LOS CONOCIMIENTOS TCNICOS GENERALES

RECONOCIMIENTO
POSIBILIDAD
TECNICA

IDEA:
invento,

RECONOCIMIENTO
NECESIDAD

BUSQUEDA
E
INVESTIGACION

SOLUCION
PROBLEMA
(prototipo)

PRODUCCION
DEL
SISTEMA
->
INNOVACIN

PUESTA EN
PRACTICA
Y USO
INNOVACIN

->

INFORMACION
FACILMENTE
OBTENIBLE

EVOLUCIN ECONMICA Y UTILIZACIN SOCIAL

GENERACION DE LA IDEA

SOLUCION DEL PROBLEMA

PRODUCCION DEL
PRODUCTO O SERVICIO

IMPLANTACION Y USO

DIFUSION ->
transferencia,
imitacin,

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Cmo alcanzamos el nivel tecnolgico deseado?
Diversas opciones:
Comprar

Adquisicin (transferencia)

Desarrollar internamente
Realizar alianzas
Otras?

59

Departamento I+D,

ALIANZA O ACUERDO DE COOPERACION

Vnculo entre empresas, intermedio entre la transaccin del
mercado y la coordinacin jerrquica, lo que le permite
aprovechar, al menos parcialmente, las ventajas de ambas
alternativas, aunque tambin padece algunos de sus defectos.
Se han intensificado en los ltimos aos debido,
especialmente, a la internacionalizacin de la competencia.
ALIANZA ESTRATGICA
Acuerdo entre dos o ms empresas independientes, que
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o
recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de
interrelacin para realizar una o varias actividades que
contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas.
60

# Vertical

Segn la naturaleza

# Competitiva Horizontal
# Complementaria Horizontal

# Marketing

CLASIFICACION
DE LAS
ALIANZAS

Segn el campo de aplicacin

# Produccin

# Tecnologa

# Unin de riesgo (Joint Venture)

Segn la forma de realizarla

# Contrato detallado
# Pacto de Caballeros

61

ALIANZAS EN TECNOLOGIA
Son las que tienen un mayor contenido estratgico y por lo tanto
las ms importantes a largo plazo.
Se crean debido a la imposibilidad que tiene muchas veces una
empresa para generar todas las tecnologas que necesita.
Pueden ser fomentadas por los gobiernos a travs de polticas
tecnolgicas que las apoyan mediante subvenciones u otros
medios.
Este tipo de cooperaciones permiten acelerar los procesos de
investigacin y desarrollo (I+D) y, de esta forma, repercuten en
una mejora para la colectividad y en una aproximacin entre los
objetivos pblicos y privados.
63

ALIANZAS EN TECNOLOGIA
Ventajas de las alianzas en I+D:
Elimina la investigacin redundante de las actividades de I+D

de una empresa y permite la utilizacin de recursos para otras

investigaciones.

Permite alcanzar un mayor volumen crtico de investigacin,

tanto reuniendo un nmero importante de investigadores sobre un

proyecto en particular como consiguiendo economas de escala
en materias de I+D.

Diversifica la investigacin al utilizar varios enfoques para un

problema dado, reduciendo as el riesgo de no encontrar ninguna

solucin realizable en la prctica.

Reduce riesgos y costes. Se deriva de lo anterior.

Contribuye a la normalizacin. Ya hay empresas que utilizan los

mismos procedimientos.

64

ALIANZAS VERTICALES EN TECNOLOGIA

Se producen entre empresas especializadas en las

distintas etapas del proceso tecnolgico. Por ejemplo, una
PYME o un Centro de Innovacin y Tecnologa pblico o
privado se ocupa de la investigacin precompetitiva y una
gran empresa se encarga del desarrollo experimental.
Estos acuerdos complementan la actividad investigadora
interna y permiten un acceso ms rpido a tecnologas
avanzadas.

65

ALIANZAS HORIZONTALES COMPETITIVAS EN TECNOLOGIA

Entre ellas cabe citar la puesta en marcha de laboratorios

conjuntos, la licencia de tecnologa y los acuerdos para lograr
un estndar tcnico.

Este tipo de alianza tiene mucha importancia, por ejemplo, en

Japn, donde estn fomentadas por el gobierno.
Mediante estas alianzas en colaboracin con un instituto de
investigacin se han creado centros de innovacin tecnolgica
(Ejemplo: Instituto de la Cermica de Castelln].
ALIANZAS HORIZONTALES COMPLEMENTARIAS EN
TECNOLOGIA

66

Propiciadas por la existencia de tecnologas horizontales que se

pueden aplicar a diferentes productos y sectores industriales.
Ejemplo: desarrollo de software y hardware.

SUBSIDIARIAS PROPIAS

Completa interdependencia

ACUERDOS CON INVERSION DE CAPITAL

Joint ventures de capital:
Corporaciones de investigacin
Joint Ventures
Acuerdos menos equitativos:
Propiedad minoritaria
Aumento de la
Acuerdos cruzados
interdependencia, aumento de
ACUERDOS SIN INVERSION DE CAPITAL Acuerdos de
la internacionalizacin
Investigacin y Desarrollo Pactos de investigacin Acuerdos
de desarrollo Relaciones cliente proveedor Contratos de
investigacin y desarrollo Contratos de coproduccin
Contratos de cooperacin comercial Flujos tecnolgicos
bilaterales Licenciamientos cruzados Tecnologa compartida
Flujos tecnolgicos unilaterales Acuerdos de fuentes
secundarias de suministros Licenciamiento
ACUERDOS COMERCIALES
67

Transacciones externas de
organizaciones independientes

ALIANZAS Y POLITICA
Las alianzas, al igual que otras actividades empresariales,
deben ser vigiladas por organismos para la defensa
de la competencia a nivel de cada pas y de la propia
Unin Europea.
Por ejemplo, en Espaa el La Comisin Nacional de la
Competencia ha dictaminado que los acuerdos para
repartir mercados y los compromisos de no competir estn
prohibidos y son objeto de fuertes sanciones.
En Galicia: Consello Galego da Competencia
68

Sugerencia:

Buscar en la Web noticias de alianzas tecnolgicas y clasificarlas

segn el tipo. Ejemplo: Alianza Nortel-Microsoft

69

Conjunto de acciones mediante las cuales el conocimiento tecnolgico

pasa de una entidad a otra.
Consideraciones Generales
Est, en muchas ocasiones, ligada a una alianza.

Puede ser directa (por ejemplo, licencia de patente) o

indirecta (por ejemplo, actividad de formacin).
En general, es una mezcla de conocimiento patentado y no
patentado.

Puede estar formada por alguna de las siguientes partes:

Uno o ms mdulos de tecnologas indivisibles que
pueden ser:

71

Tecnologa clave, indispensable en un proceso, un

producto o un servicio.

Tecnologa
perifrica/complementaria,
que
es
necesaria para la fabricacin del producto o puesta en
marcha del proceso transferido.

Tanto una como otra pueden ser transferida mediante:

Bienes duros (tecnologa incorporada), que pueden tomar la forma de:

Bienes de capital (equipos). Pueden constituir un importante problema para

la empresa si representan un porcentaje elevado del coste total de la tecnologa
transferida.

Bienes intermedios (componentes) (sujetos al mismo problema).

Bienes finales (que obligan al usuario a cambiar la forma de hacer algo, desde
cultivar la tierra a utilizar un sistema de contabilidad determinado).

Bienes blandos (tecnologa pura o desincorporada conocimiento),

que pueden tomar forma de:

Documentos escritos (patentes), documentos informticos, fotografas,

Transmisin oral, telefnica, disco, o presencial (know-how y asistencia

tcnica).

72

73

Cesin
Licencia

Proyecto llave en
mano
Franquicia
Unin de riesgo
(Joint-venture)
74

Constituye la forma ms caracterstica de transmisin plena

de una patente.
El titular de la patente no desea explotarla, ni conservar
ningn derecho sobre la misma.
Esta situacin suele producirse, sobre todo, respecto de las
patentes realizadas por una persona que no es empresario o
por pequeas o medianas empresas que carecen de medios
econmicos para abordar, con posibilidades de xito, la
explotacin industrial de la invencin patentada.
Ejemplo Cesin
75

Compra/Venta de patentes

Mediante el contrato de licencia, el titular de la patente (licenciante)

otorga a un tercero (licenciatario) un derecho limitado a hacer, usar y/o
vender el objeto licenciado, usualmente mediando una contraprestacin
econmica denominada royalty (regala).
La licencia es una actividad de apoyo seguida incluso por las grandes
empresas del sector.
Cuando la empresa licenciataria es de inferior nivel tecnolgico, la empresa
licenciante debe proporcionarle el know-how (asistencia tcnica) junto con
la patente.
En general, cuanto menor es el nivel de industrializacin y desarrollo
tecnolgico de una economa, mayor es la cantidad de servicios de apoyo
que el licenciante habr de proporcionar al licenciatario. Por esta razn, la
mayora de las transferencias de tecnologa toman la forma de
combinaciones de patentes y know-how.

Licencia patentes universidades

76

BALANZA TECNOLGICA (Millones de euros)

Fuente: Banco de Espaa, junio 2012.

77

Ao

Ingresos (X)

Pagos (M)

Saldo

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012 (1er Trim.)

460
408
392
468
402
447
749
390
539
476
662
746
231

1.919
1.875
1.923
2.229
2.443
2.121
2.005
2.626
2.276
2.268
1.995
1943
452

-1.459
-1.457
-1.531
-1.761
-2.041
-1.674
-1.256
-2.236
-1.737
-1.792
-1.333
-1197*
-221

Cobertura X/M

24%
22%
20%
21%
16%
21%
37%
16%
24%
21%
33%
38%
51%**

Acuerdo contractual que obliga a una parte (el contratista) a

responsabilizarse de la instalacin y puesta en funcionamiento de
un fbrica (o instalacin).
El contratista asume su responsabilidad de proporcionar la tecnologa y
asistencia tcnica especializada, los diseos e ingeniera bsicos, el
suministro de maquinaria, la construccin de la planta, la instalacin de
los talleres y la puesta en marcha de todas las instalaciones hasta la
fase de entrada en servicio.
Un acuerdo llave en mano ofrece algunas ventajas a las empresas
compradoras:

78

a)

La propiedad y el control de la planta o proyecto queda a disposicin del

adquirente una vez cumplido el contrato.

b)

La responsabilidad del proyecto corresponde a la empresa contratista.

c)
Al ser el diseo y la construccin responsabilidad de una
empresa, pueden llevarse a cabo simultneamente algunas fases del
proyecto, lo que ahorra tiempo en la puesta en prctica.

Entre las desventajas que puede sufrir la empresa

compradora cabe citar:

79

1.

El coste del proyecto puede resultar mayor que contratar

independientemente cada uno de los diversos componentes.

2.

Existe una cierta relajacin en el control de las actividades cuando

slo hay una empresa responsable. El control es ms estricto si
son varias empresas independientes las que tienen las
responsabilidades de realizar las distintas actividades.

3. El comprador, al no participar en la puesta en prctica de la planta, no

adquiere la necesaria familiarizacin con la instalacin, lo que puede
provocar una gestin ineficaz. Por ello, para asegurar una asistencia
tcnica permanente, algunas empresas compradoras han presionado a
las contratistas para que adquieran una participacin minoritaria en el
capital social del proyecto.

4. Pueden existir acuerdos ms interesantes y que proporcionen un mejor

servicio tecnolgico.

El principal problema del contrato llave en mano es la

dependencia tecnolgica del comprador que queda en
general excesivamente dependiente de los suministros del
contratista.
http://www.emex.es/compania.htm
80

Conjunto de derechos de propiedad industrial, intelectual y/o

capacidades especificas experimentadas y superiores a las de la
competencia, susceptibles de ser cedidas a un tercero mediante un
acuerdo que se recoge en un contrato.
Dicho contrato comprende, por lo menos:

El uso de una denominacin o rtulo comn y una presentacin

uniforme de los locales y/o de los medios de transporte objeto del
contrato.
b) La comunicacin por el franquiciador al franquiciado de un knowhow.
c) La prestacin continua por el franquiciador al franquiciado de
asistencia comercial o tcnica durante la vigencia del acuerdo.
a)

http://www.franquicias.es/
http://www.tormo.com/guia/
81

Se conoce como Joint Venture un acuerdo mediante el cual un conjunto de

personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes) llegan a un
acuerdo para la realizacin de un negocio comn. Este negocio puede ser
muy variado, desde la produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la
bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de
la cadena de un producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la
finalidad de obtener beneficios econmicos.
Caractersticas
Est controlada por los socios, que son empresas independientes.
Tiene personalidad jurdica propia y existe como un negocio separado de los socios.
Puede realizar diferentes actividades, como I+D, fabricacin y comercializacin.
Cada socio aporta diferentes recursos, y se comparten tanto los beneficios como los riesgos y
costes del fracaso.
5. Los socios realizan actividades conjuntas (incluso cuando son competidores directos en el
mercado) y planifican una cooperacin a largo plazo.
1.
2.
3.
4.

82

Objetivos
Fortalecer el negocio actual.
Obtener materias primas o fabricar componentes conjuntamente.
Desarrollar tecnologas complejas (Joint Venture en I+D).

Reducir el riesgo.
Introducirse en nuevos mercados.
Diversificarse hacia nuevos negocios.
Sony y Sharp
Indra China

83

CONCLUSIONES
No hay ninguna empresa, por grande que sea, que tenga capacidad suficiente para
desarrollar todas las tecnologas que utiliza.

Las alianzas tecnolgicas y la adquisicin de tecnologa son una solucin a este

problema.
Una forma cada vez ms utilizada por todo tipo de empresas, a nivel mundial, para
facilitar el desarrollo de tecnologa son las alianzas.

Las alianzas proporcionan un gran nmero de ventajas a las empresas.

Lgicamente, tambin tienen inconvenientes. Los acuerdos de alianza deben
contemplar estos para minimizarlos.

84

 Cuando una tecnologa ya ha sido desarrollada por alguien, la forma ms

lgica de conseguirla es la transferencia.
La transferencia implica transmisin de conocimiento, lo que genera diversas
dificultades de todo tipo entre las instituciones-empresas involucradas en dicho
proceso. Estos problemas est muy ligados al tipo de transferencia que se
realice.

85