J.P. Morgan Chase & Co.

: El segmento
De la tarjeta de crdito de la
Industria de servicios financieros*
Este caso fue elaborado por Steven Preziosi, Damon Swaner y Marc E. Gartenfeld, todos ellos de la
Universidad de s.f. John y Dorothy G. Dologite del Baruch Collage, bajo la direccin del Dr. Robert
J. Mockler, de la Universidad de St. John

n enero del 2001, Richard Srednicki, ejecutivo de Chase Cardmember Services (CCS),
enfrentaban la tarea de lograr un cambio radical en la quinta empresa emisora de tarjetas de
crdito ms grande. El xito de CCS durante los aos siguientes determinara el destino. En
tanto el mercado de tarjetas de crdito haba estado saturado a lo largo de varios aos, otras
empresas se las haban arreglado para crecer por medio de introducir nuevos productos o de hallar
nichos rentables. CCS no haba hecho ninguna de estas dos cosas. Como la resiente fusin entre J.
P. Morgan y Chase Maniatan haba implicado una agrupacin de intereses, el gigante de los
servicios financieros recin creado se vio impedido de vender su negocio de tarjetas de crdito
durante dos aos. Esto le dio a CCS un margen para desarrollar, instrumentar y empezar a cosechar
los beneficios de una nueva estrategia exitosa de largo plazo que abarc a toda la empresa.
Todos aquellos que participan en esta industria enfrentaban el mismo problema: cmo captar y
retener clientes rentables. Esto contribua a un juego competitivo que en su mayor parte era de suma
cero. Por consecuente, en la industria se haba registrado una rpida consolidacin, donde las
empresas ms grandes controlaban un porcentaje cada vez mayor del mercado total.
CCS se encontraba en posicin peculiar en el mercado. Haba crecido hasta convertirse en un
participante de dimensiones muy considerables, sobre todo, como consecuencia de haber sabido
combinar otras carteras en varias fusiones de grandes bancos que se suscitaron en la dcada de
1990. Ahora, necesitaban encontrar la manera de crecer en el plano interno. Un nuevo equipo
administrativo que haba tomado posesin a principios del ao 2000, le haba dado energa renovada
al negocio y haba trabajado en forma diligente para cobrar mpetu y concentrar a los empleados en
el crecimiento y la rentabilidad. Sin embargo, el resultado deseado que consista en cambiar a CCS
para convertirla en un vencedor de largo plazo en el mercado an esta lejos de lograrse.
Con la finalidad de determinar cmo se posesionara la industria y convencera a los clientes de
que CCS les poda un mejor servicio que otros emisores de tarjetas de crdito en el mercado, la
administracin de CCS tena que resolver varias cuestiones de tipo estratgico. Un slido enfoque
en el servicio a clientes era una necesidad absoluta para retener la lealtad de loa clientes. Asimismo,
1

se requera concentrarse en nuevos productos, en segmentos en los que el servicio era deficiente, en
nuevas tecnologas y en servicios de valor agregado.
Por ltimo, se necesitaban, una disciplina financiera firme y un rendimiento alto sobre la
inversin para que CCS asegurara el capital de su casa matriz. Si CCS iba a lograr diferenciarse y
por tanto, vencer a la competencia en el futuro inmediato, intermedio y de largo plazo era necesario
responder a stos y otros aspectos estratgicos.

Industria
Industriade
deservicios
serviciosfinancieros
financieros

Bancos
Bancosdede
inversin
inversin
Sucursales
Sucursales
bancarias
bancarias

Compaas
Compaas
dedeseguros
seguros
Bancos
Bancos
hipotecario
hipotecario
ss

Corredores/
Corredores/
Agentes
Agentes

Administradore
Administradore
s sdedeactivos
activos

Bancos
Bancosdede
Pequeas
Pequeasempresas
empresas

Empresas
Empresasdede
capital
capitaldederiesgo
riesgo

Bancos
Bancosdedemercado
mercado
intermediario
intermediario

Bancos
Bancos
comerciales
comerciales

Compaas
Compaasdede
Tarjetas
Tarjetasdedecrdito
crdito

__________
FIGURA 1
Estructura de la industria de servicios financieros

La industria y el mercado competitivo

La industria de los servicios financieros
Como se ilustra en la figura 1, la industria de los servicios financieros est constituida de bancos de
inversin, empresas aseguradoras, corredores o agentes, administradores de activos, compaas de
capital de riesgo y bancos comerciales. Los bancos de inversin (o la banca de inversin) ofrecen
servicios que incluyen suscripcin de ofertas pblicas y privadas, investigacin, comercializacin
de servicios y asesora para fusiones y adquisiciones e ingeniera financiera. Las compaas
aseguradoras proporcionan servicios que ofrecen un medio para disminuir los riesgos que corre una
entidad a travs de plizas que rinden dividendos en caso de que ocurra algn acontecimiento
fortuito. Los corredores y los agentes que renen a compradores y vendedores de valores, tambin
intervienen como hacedores del mercado que siempre estn dispuestos, en todo momento, a
comprar y vender valores al presentar un periodo de oferta y reclamacin. Los administradores de
activos ofrecen servicios de administracin de pensiones y de fondos mutuos. Las empresas de
capital de riesgo proponen financiamiento para empresas que inician operaciones y compaas que
buscan expandirse. Los bancos comerciales incluyen las funciones tradicionales de las sucursales
bancarias consistentes en tomar depsitos y otorgar financiamiento. Asimismo, este sector incluye
la banca hipotecara, las actividades bancarias entre las pequeas empresas y el mercado
intermediario y la emisin d tarjetas de crdito.

Banca de inversin
Una de las funciones ms importantes de la banca de inversin consiste en
ayudar a que las empresas obtengan capital a travs de su funcin como suscriptor. Los bancos de
inversin adquieren valores de una compaa y luego los venden en los mercados secundarios.
Entre los tipos de actividades de suscripcin se incluyen las ofertas pblicas iniciales; la venta de
bonos papel comercial y deuda privada, y ofertas de capital. Los bancos de inversin tambin
juegan un papel importante en la generacin de valor para las empresas a travs de fusiones y
adquisiciones. Con esta facultad, los bancos de inversin renen a las empresas con el resultado
final, ya sea de combinar las compaas o bien facilitar el intercambio de activos. Por ltimo, una de
las funciones ms importantes de la banca de inversin es ofrecer investigaciones y evaluaciones
de compaas es ofrecer investigaciones y evaluaciones de compaas y sectores en lo individual
como una base para su propia inversin o para su venta a otros inversionistas.
Compaas aseguradoras Las compaas aseguradoras ofrecen un medio para manejar el riego.
En caso que se suscite algn acontecimiento fortuito pagarn una suma contingente previamente
acordada. Entre las plizas de seguros ms comunes se incluyen los seguros de vida, seguro de
automviles, seguros mdicos y diversos tipos de seguros contra desastres. La compaa
aseguradora recibe una compensacin para absorber estos riesgos a travs de una prima que paga el
asegurado en forma peridica, por lo regular cada mes.
Corredores y agentes
Si bien, con frecuencia forman parte de una misma empresa, los
corredores y los agentes ofrecen dos tipos distintos de servicios. Como corredor, la compaa acta
como un agente que rene a los compradores y a los vendedores de valores y ejecuta transacciones
en su presentacin de mercados de mostrador y en las casas de valores. Los corredores no son
participantes en las transacciones y no resumen riesgo alguno, sino que ms bien reciben una
compensacin a travs de comisiones exclusivamente. Como agente, la empresa se constituye como
una parte en las transacciones que participa. Los agentes deben estar dispuestos en todo momento a
comprar y deben ofrecer un precio de oferta, el cual es la cantidad que el agente est dispuesto a
pagar por cierto valor, y un precio de reclamacin que es el precio al que el agente est dispuesto a
vender. Los agentes reciben una compensacin que se basa en la diferencia entre el precio en que
ste se vende.
Administradores de activos Los administradores de activos incluyen a los grandes inversionistas,
tales como fondos de pensiones, fondos mutuos, fondos de cobertura y los fondos 401 (k)s. Todos
estos tipos de fondos entran dentro del rubro de los inversionistas institucionales. Los inversionistas
institucionales juegan un papel cada vez ms destacado en el mercado secundario al permitir que los
pequeos inversionistas diversifiquen su cartera hacia inversiones que en condiciones normales no
seran capaces de solventar. Al agrupar los activos de muchos inversionistas los grandes fondos son
capaces de participar en ofertas pblicas iniciales (IPO, por sus siglas en ingls), en mercados de
papel comercial y en mercados de bonos, que en su totalidad, por lo general estn fuera del alcance
del pequeo inversionista.
Empresas de capital de riesgo
Las empresas de capital de riesgo ofrecen financiamiento para
empresas que van a iniciar actividades, compaas que buscan expandirse y empresas que se estn
reestructurando. En general, los capitalistas de riesgo resumen demasiados riesgos en sus
inversiones. Sin embargo, exigen muchas cosas a cambio de su inversin. Pueden, por ejemplo,
tomar una mayor participacin en los derechos de propiedad de una empresa junto con un asiento en
el consejo de directores. Las empresas de capital de riesgo hacen inversiones teniendo en mente uno
de los tres tipos de estrategias de salida que existen: 1) hacer que la compaa se haga pblica, 2)
venderla a una empresa ms grande o 3) iniciar trmites de quiebra. Aunque gran parte del total de

las inversiones fracasan, es frecuente que las inversiones restantes le rediten a las empresas de
capital de riesgo un muy alto rendimiento sobre su dinero.
Bancos comerciales
Los bancos comerciales desempean una extensa variedad de servicios,
como por ejemplo, la administracin de efectivo, por lo comn a travs de una red de sucursales
bancarias, y el financiamiento. El financiamiento por parte de la banca comercial incluye varios
tipos distintos de crdito, incluso hipotecas y tarjetas de crdito, y tambin le ofrecen servicios
bancarios a pequeas empresas y a compaas del mercado de intermediacin (o intermediario).
Por tradicin, la banca comercial hace dinero en el diferencial entre la tasa de inters que se paga
sobre los depsitos y las tasas a la que se presta dinero. Sin embargo, debido a las presiones
competitivas que acarre la globalizacin y la ley de Modernizacin de los Servicios Financieros
que se promulg en Estados Unidos en 1999, ha cambiado el rostro de la banca en ese pas. Cuando
la antigua Ley (Glass-Steagal), estaba en vigor, a los negocios de la banca de inversin, de la banca
comercial y de los seguros no se le permita mezclarse o bien se les permita hacerlo en cierta
medida. La promulgacin de la Ley Modernizacin de los Servicios Financieros les permiti a estos
tres negocios operar el amparo de un nuevo tipo de compaa controladora y en gran medida,
paviment el camino para la consolidacin que se esta suscitando en la industria de los servicios
financieros. Adems, la industria de los servicios financieros, sobre todo la banca comercial, se
haba visto obligada a cambiar debido a la llegada de Internet. Todos y cada uno de los aspectos de
las operaciones de la banca comercial se haba modificado en algn aspecto con el objetivo de
adaptarse al uso de Internet.
El presente estudio se centra en el segmento de las tarjetas de crdito del sector de la banca
comercial de la industria de los servicios financieros.

El segmento de las tarjetas de crdito

Historia y tendencias. El origen de la industria de los servidores financieros en Estados Unidos
puede rastrearse hasta justo antes de la Primera Guerra Mundial. En 1914, Wester Union empez a
ofrecer un servicio de pagos diferidos a la mayora de sus clientes solventes en cuestin de crdito.
A lo largo de varias dcadas, las tiendas departamentales y otros vendedores al detalle tambin
empezaron a proporcionarle cuentas de crdito revolvente a muchos de sus clientes. En la dcada de
1950, creci la popularidad de las cuentas revolventes y los vendedores al detalle empezaron a
utilizar tarjetas impresas con el fin de modernizar el proceso de las transacciones e identificar a los
clientes. Conforme stos realizaban compras, utilizando tarjetas en las tiendas y se enviaban
facturas mensuales.
Los mayores avances empezaron a suscitarse cuando los bancos se dieron cuenta del potenciadle
este nuevo mtodo de pago. Los grandes bancos estadounidenses descubrieron que las tarjetas de
crdito encajaban, de forma correcta con los negocios que hacan en aquel entonces; en el que
restaba dinero y despus se cobraba con intereses a los acreedores con el paso del tiempo. En tanto,
los vendedores al detalle estaban empezando a percibir ingresos sustanciales sobre los intereses de
sus cuentas de crdito, las empresas reconocieron tambin el potencial de las crecientes ventas para
obtener an ms ganancias que las que provenan de las estandarizadas y universalmente aceptadas
tarjetas de crdito.
Para finales de la dcada de 1960, muchos bancos empezaron a emitir tarjetas a sus clientes y los
comerciantes comenzaron a aceptarlas como forma de pago del adeudo total dentro de un periodo
breve, por lo regular menor que 90 das. Sin embargo, los bancos reconocieron con rapidez el
potencial de ingresos que representaba tan slo por extender o prolongar el plazo de pago, en tanto
se seguan cargando intereses. Poco despus, los bancos, con el Bank of America a la cabeza,
crearon asociaciones para que actuaran como entidades que autorizaban crditos y transacciones.
Algunas de estas asociaciones eran BankAmericard, BankMark y MasterChange y fueron el
antecedente de las dos asociaciones actuales, Visa y MasterCard.
4

Tambin a finales de la dcada de 1960, se empez a desarrollar el mercado de viajes y

entretenimiento (T&E, por sus siglas en ingls). Las tarjetas que emitan American Express, Diners
Club y Carte Blanche, denominadas como tarjetas de cargos a comparacin de las tarjetas de
crdito, se hicieron populares entre las gentes de negocios especializadas en viajes. La diferencia
entre las tarjetas de cargo y las tarjetas de crdito emitidas por los bancos consista en que las
tarjetas de cargo no implicaban el cargo de intereses, que fue el motivo principal por el que los
bancos entraron al negocio. El tenedor de una tarjeta liquidaba el saldo total al final de cada ciclo de
facturacin que, por lo regular, abarcaba un lapso de un mes. Estas empresas obtenan ingresos al
cobrarles a los clientes tarifas anuales ms altas y a los comerciantes tarifas de transacciones ms
altas por aceptar las tarjetas.
A finales de la dcada de 1970, el uso de tarjetas era lugar comn. Florecan las tarjetas emitidas
por bancos, las de T&E y las tarjetas originales que emitan los vendedores al detalle. Los avances
tecnolgicos haban ayudado a asegurar la precisin en el proceso y la mayor parte de los grandes
comerciantes aceptaban tarjetas.
En la dcada de 1980, Sears el detallista emisor de tarjetas ms grande, introdujo su
DiscoverCard que inclua una propuesta de valor peculiar, una rebaja anual sobre las compras
totales con tarjeta del tarjetahabiente. Empez a acelerarse rpidamente la competencia entre los
emisores de tarjetas. Citibank se puso a la cabeza con el desarrollo de la tarjeta AAdvantage, la cual
ofreca a los viajeros frecuentes de American Airlines millas con cada compra. El uso de las
campaas de correo directo se increment, de manera asombrosa, conforme los bancos buscaban
expandir su base de clientes ms all del alcance de su red de sucursales bancarias tradicional.
Durante la dcada de 1980, el volumen de deudas relevantes de tarjetas de crdito creci de 71 000
millones de dlares en 1980 a 242 000 millones para 1990 (Nilson Repot, 2000).
El aumento en la utilizacin de tarjetas de crdito fue todava ms dramtico a lo largo de la
dcada de 1990, impulsado por una economa slida, mercadotecnia agresiva por parte de los
emisores de tarjetas de crdito y cambios en las preferencias de gasto de los consumidores. Para
finales de la dcada, la deuda relevante de tarjetas de crdito aument a 675 000 millones de dlares
(Nilson Report, 2000).
El aumento en la utilizacin de tarjetas de crdito fue todava ms dramtico a lo largo de la
dcada de 1990, impulsado por una economa slida, una mercadotecnia agresiva por parte de los
emisores de tarjetas de crdito y cambios en las referencias de gastos de los consumidores. Para
finales de la dcada, la deuda relevante de tarjetas de crdito aument a 675 000 millones de dlares
(Nilson Report, 2000).
Para el ao 2000, la industria haba empezado a consolidarse. Los bancos ms pequeos no
tenan la escala suficiente para competir con los pocos emisores grandes que respetaban. La
competencia en el mercado por clientes con solvencia crediticia era cada vez ms feroz, lo cual
oblig a los bancos a buscar nuevos nichos. MBNA estableci un nicho en un rea ignorada por los
grandes bancos, la mercadotecnia de afinidad. Se encontraba en formar sociedades con tantos socios
locales como fuera posible, incluso universidades, organizaciones y equipos deportivos. Esto le
permita capitalizar la lealtad a la marca que tenan los clientes, no hacia MBNA, sino hacia sus
socios en afinidad. Cap One encontr un nicho con los clientes de menor calidad en cuanto a
solvencia crediticia ofreciendo lneas de crdito ms costosas, o lneas de crdito protegidas. La
competencia empez a ofrecer tambin productos sustitutos, como las tarjetas de dbito, que
ofrecan las mismas caractersticas de pago que las tarjetas de crdito, pero retiraban recursos de la
cuenta de depsito o de la de cheques del tenedor de la tarjeta, a diferencia de hacer retiros de una
lnea de crdito (History of Credit CVRD, 2001; Credit CVRD History, 2001).
Se esperaba que continuara el crecimiento en la utilizacin de tarjetas de crdito. Establecido
como el mtodo de pago predominante para el comercio en Internet, el uso de la tarjeta de crdito
crecera conforme creciera la realizacin de compras en la red (LODE, 2001). Adems, a medida
que siguiera disminuyendo la confianza de los consumidores en utilizar efectivo para hacer
5

compras, las tarjetas de crdito tenan una oportunidad de crecimiento adicional. Era probable que
continuara la tendencia hacia la consolidacin en la industria, al igual que el impacto del avance
tecnolgico en las tarjetas de crdito. En la figura 2, se desglosa todava ms el segmento de la
tarjeta de crdito de la industria de los servicios financieros.
___________

FIGURA 2
Estructura del segmento de tarjeta de crdito del sector de banca comercial

Funciones
Funciones
Mecanismo
Mecanismodede
pago
pago
Mecanismo
Mecanismodede
acceso
accesoa adeuda
deuda

Clientes
Clientes
Individuos
Individuos
Empresas
Empresas
Corporaciones
Corporaciones

Productos
Productos
Marca
Marcacombinada
combinada
Afinidad
Afinidad
Agente
Agentebancario
bancario
Protegida
Protegida

Servicios
Serviciosa a
Clientes
Clientes
Crear
Crear
conveniencia
conveniencia
Generar
Generarvalor
valor

Tecnologa
Tecnologa
Internet
Internet
Mtodos
Mtodosdedepago
pago

Segmento
Segmentodedelala
tarjeta
tarjetadedecrdito
crdito

Regulacin
Regulacin
Modernizacin
Modernizacindede
lalaindustria
industria
Leyes
Leyesantimonopolios
antimonopolios
Reforma
Reformaa alalaquiebra
quiebra

Globalizacin
Globalizacin
Uso
Uso
Emisin
Emisin

Ventas
Ventasyy
Promocin
Promocin
Correspondencia
Correspondencia
directa
directa
Internet
Internet
Otros
Otros

Operaciones
Operaciones
Costos
Costos
Crdito
Crdito

Competencia
Competencia
Tarjeta
Tarjetabancaria
bancaria
De
Delnea
lneanica
nica

Funciones del segmento de la tarjeta de crdito El segmento de la tarjeta de crdito le daba

servicio a dos funciones importantes para sus clientes (denominados como tenedores de tarjetas). En
primer lugar, era un mecanismo de pago que a los tenedores de tarjetas les ofreca un medio para
completar transacciones por bienes por servicios. En segundo, era un mecanismo de acceso a deuda,
que les permita a los tenedores de tarjetas obtener en calidad de prstamo los recursos que se
utilizaban en transacciones que compartan entre s.
Mecanismo de pago. Los emisores de tarjetas de crdito les ofrecan a los tenedores de tarjetas un
medio para bienes y servicios. La ventaja sobre otras formas de pago (efectivo, cheques personales)
era que los clientes podan realizar compras sin tener que interactuar, en forma fsica, con un
comerciante (por ejemplo: por va telefnica o a travs de Internet). Las tarjetas de crdito tambin
6

les permitan a los clientes llevar un registro de todas sus compras con un estado de cuenta
mensual. En este rengln, las tarjetas de crdito enfrentaban una competencia importante por parte
de las tarjetas de dbito, lo cual les permita a los tenedores de tarjetas las ventajas que ofrecen las
tarjetas de crdito, pero enlazaban los pagos con las cuentas de depsito de los tenedores de tarjetas.
Las tendencias en el rea tecnolgicas, como por ejemplo, un uso ms intensote Internet y el
cambio en el estilo de vida y en hbitos de compra que haba generado, incrementaron el uso
promedio de tarjetas de crdito entre los estadounidenses en la dcada de 1990 (Lowe, 2001). Esto
cre una gran oportunidad para que los proveedores de mtodos de pago aumentaran su
participacin de mercado. Una clave importante para alcanzar el xito en el papel de este
mecanismo de pago del cliente manteniendo una aceptacin universal de las tarjetas y utilizando
ventas y publicidad agresivas. Otras calves para tener xito era incrementar la utilizacin de tarjetas
con servicios de valor agregado; como por ejemplo, proteccin o rebajas en las ventas, desarrollar la
lealtad del tenedor de la tarjeta profundizando las relaciones a travs de afinidad o de la venta
cruzada de otros productos y desarrollar campaas de publicidad agresivas para atraer nuevos
clientes. Tambin era importante apalancar las otras lneas de negocios del emisor, en particular los
segmentos de la banca comercial, como un medio para captar nuevos clientes.
Mecanismo de acceso a deuda.
En este papel, las tarjetas les permitan a los clientes pagar
artculos con recursos en calidad de prstamo. Esto les permita a los tenedores de tarjetas separar
sus compras de su ingreso. Con ms de 600 000 millones de dlares en deuda relevante de tarjetas
de crdito, la compra con tarjeta de crdito ayud a impulsar la economa estadounidense. Este
volumen de deuda relevante se triplic durante la dcada de 1990, y hacia el final de ese decenio
equivala a 11 veces el nivel de la dcada de 1980 (Carney, 2000). La peculiar ventaja que ofrecan
las tarjetas de crdito erala combinacin de estas dos funciones: lo que les permita a los tenedores
de tarjetas hacer compras cuando necesitaran hacerlo y realizar pagos cuando disponan de dinero
(suponiendo que hicieran los pagos mensuales nominales mnimos).
Los emisores de tarjetas de crdito perciban ingresos sobre todo de los intereses que le cargaban
a la deuda relevante. A los clientes que mantienen deuda relevante en sus tarjetas de crdito se les
da el apelativo de revlveres, que es una abreviatura de usuarios de crdito revolvente. A los
clientes que utilizaban sus tarjetas de crdito para realizar transacciones principalmente y que no
mantienen un balance deudor se les llama transactores. Los transactores eran mucho menos
rentables y se estaban convirtiendo en un porcentaje cada vez mayor de los tenedores de tarjetas. En
1992, 29% de todos los tenedores de tarjetas eran transactores; hacia 1998 la participacin era del
42% (Manis, 1998). Esta tendencia estaba obligando a los emisores a buscar formas de incrementar
la rentabilidad de los clientes. Una manera de incrementar el ingreso proveniente de los transactores
consista en cargar una tarifa anual. Sin embargo, dadas las mltiples opciones disponibles, las
tarifas resultaban poco atractivas para los clientes, a menos que se relacionaran con un servicio de
valor agregado por el cual estuvieran dispuestos a pagar los clientes (como por ejemplo, la tarjeta
AAdvantage de Citibank).
Se haban generado oportunidades para convertir sus tarjetas de crdito en un mecanismo de
acceso a deudas al incrementar la utilizacin de tarjetas de crdito como mecanismo de pago. En
1990, por ejemplo, a las tarjetas de crdito les corresponda slo un 10.3% de los pagos totales de
los consumidores, cifra que se esperaba que aumentara a 23% para el ao 2003. Tambin se
esperaba que el volumen de dlares en tarjetas de crdito excedieran de 2 billones de dlares para el
mismo ao (Annimo, 1998). Las claves para el xito en este rengln eran atraer y mantener deuda
ofreciendo tasas competitivas para desarrollar la lealtad del tarjetahabiente a travs de la afinidad o
de la profundidad de la relacin y limitar las prdidas por concepto de prstamos a travs de
polticas slidas de crdito y cobro.

Clientes
La industria de la tarjeta de crdito puede desglosarse en los tres tipos de clientes
principales a los que se les brinda servicios: individuos, negocios y corporaciones.
Individuos.
En el mercado del consumidor individual, el ms grande de los tres, las tarjetas de
crdito les permitan a los tarjetahabientes administrar sus finanzas. Este mercado era ferozmente
competitivo, con campaas constantes de publicidad y correspondencia directa que se necesitaban
para sostener la participacin de mercado. Los tarjetahabientes con deuda relevante podan
transferir saldos a tarjetas con intereses ms bajos con creciente facilidad. Los servicios de valor
agregado, incluso programas de lealtad, rebajas y premios, se necesitaban para retener clientes,
porque incrementaban el arraigo de los clientes a la tarjeta y disminuan la posibilidad de que
cambiaran a una tarjeta de la competencia.
Los clientes estaban segmentados por su solvencia crediticia. A aquellos clientes que se
consideraban solventes se les denominaba como el mercado de primera calidad. Por lo regular,
los emisores determinaban la solvencia crediticia de un cliente revisando su informe del bur de
crdito, el cual contena una calificacin de esa dependencia (calificacin FICO, por sus siglas en
ingls). Cuando mayor fuera la calificacin ms solvencia crediticia tena el cliente. Aquellos
clientes que tenan marcas desdeosas, originadas casi siempre por pagos no realizados o por
omisiones en pagar prstamos, eran considerados como el mercado de baja calidad. Los clientes
que tenan la peor solvencia crediticia eran considerados como de calidad deficiente. En Estados
Unidos, en trminos histricos, los mercados de baja calidad y de calidad deficiente han recibido un
servicio por debajo de lo normal, comparados con el servicio que recibe el mercado de primera
calidad.
El mercado de clientes de primera calidad haba sido el ms competitivo: hacia finales del ao
2000 el hogar promedio en Estados Unidos ya contaba con 2.4 tarjetas de crdito (Coleman, 2001).
Todos los emisores estaban compitiendo por ser la tarjeta que elegan estos clientes porque eran los
que tenan ms probabilidades de contar con los medios suficientes para pagar los recursos que
obtenan en calidad de prstamo. Las prdidas por concepto de prstamos eran una preocupacin en
la industria de las tarjetas de crdito, y el fracaso en controlar su nivel tendra un gran impacto en la
rentabilidad de su emisor. Las oportunidades en este rengln se derivaban de las tendencias en la
utilizacin cada vez mayor de las tarjetas de crdito (Annimo, 1998). Adems, se haban generado
oportunidades debido al aumento en el nmero de personas que realizaban compras en Internet.
Segn estimaciones, para finales del ao 2001, 17 millones de hogares haran compras en lnea, y
que para el ao 2004, 49 millones de hogares estaran gastando 184 000 millones de dlares en lnea
(Forrester Research, 2001). Las claves para alcanzar el xito en el mercado de primera calidad eran
incrementar el uso de tarjetas de crdito por parte de los clientes ofreciendo servicios de valor
agregado, como por ejemplo, proteccin de las compras o programas de viajeros frecuentes, y atraer
nuevos clientes a travs de la publicidad agresiva. Tambin era importante desarrollar la lealtad del
tarjetahabiente a travs de la afinidad o de la profundidad de la relacin, lo cual dara lugar a que
fuera menos probable que los tarjetahabientes cambiaran a una nueva tarjeta.
Los mercados de baja calidad y de calidad deficiente haban registrado un nivel de saturacin
menor que los mercados de alta calidad, pero hacia el ao 2001 se hacan cada vez ms
competitivos a medida que los emisores buscaban nuevos clientes (Coleman, 2001). Las tendencias
que afectaban al mercado de primera calidad, incluso el mayor uso de las tarjetas y las compras en
Internet, tambin afectaban a este mercado. Sin embargo, los usuarios que antes haban utilizado
tarjetas se mostraban dudosos de entrar a este mercado debido al temor que les causaban las tasas
ms altas que aplicaban a los prstamos perdidos. Sin embargo, existan oportunidades en esta rea
debido a que emisores como Cap One y Providian comprobaron que era posible emitirle tarjetas a
este sector en forma rentable. A pesar de las elevadas prdidas de prstamos, estos clientes eran ms
proclives a resolver sus crditos que los de primera calidad y por tanto incurran en costos de
financiamiento ms altos. Las calves para lograr el xito en este mercado consistan en limitar la
8

prdida de prstamos manteniendo polticas firmes de crdito, atraer nuevos clientes a travs de la
publicidad agresiva, limitar las prdidas manteniendo un departamento de cobranza slido e
incrementar la rentabilidad vendiendo cuentas vencidas.
__________

TABLA 1
ndice de prdidas por prstamos no recuperados, en 1999
Cap One
MBNA
Citigroup
Amex
Bank One
Discover
Bank of America
J.P. Morgan Chase
Household
Fleet

3.85%
4.33
4.56
5.00
5.23
5.42
5.57
5.66
6.65
6.78

En la tabla 1 se muestra la tasa de prdida de prstamos, que tambin se denomina como ndice
de vencimientos, correspondientes a diversos emisores de tarjetas. Los emisores determinan que las
cuentas vencen una vez que transcurren 180 das a partir de la fecha de pago. El ndice de
vencimiento se calcula dividiendo los vencimientos totales entre el promedio del total de cuentas
por cobrar. Las compaas que agregaban nuevas cuentas en forma continua, como por ejemplo,
Cap One y MBNA, tienden a tener ndices de vencimiento ms bajos. Las compaas que tienen
carteras ms maduras y menos cuentas nuevas tienen tasas de prdida ms altas. Adquirir nuevas
cuentas sobre todo en el mercado de primera calidad era el objetivo para la mayor parte de los
emisores.
Negocios.
Las tarjetas de crdito le daban servicio a ambas funciones, pagos y acceso a deuda,
para negocios pequeos comerciantes y organizaciones. Este mercado era menos competitivo y ms
pequeo que el mercado del consumidor individual. Las adquisiciones de cuentas en este mercado
dependan, en mayor medida, de las relaciones bancarias de los negocios con la empresa matriz. Por
tanto, aquellas empresas que tenan una presencia slida en la banca comercial disfrutaban de cierta
ventaja. Las oportunidades en est rea se derivaban de las tendencias de crecimiento de Internet
como una herramienta de compra para los consumidores y una herramienta de mercadotecnia para
los negocios. En el ao 2000, por ejemplo, 44% de las empresas estadounidenses estaban vendiendo
en lnea y un 36% haban manifestado que haran lo mismo para finales del 2001 (Nua Internet
Surveys, 2001). Adems, los pequeos negocios que utilizaban Internet haban crecido un 46% ms
rpido que los que no lo hacan (Nua Internet Surveys, 2001). En trminos de dlares y centavos, la
publicidad en Internet gener 1 920 millones de dlares en 1998, lo cual era el doble de la cifra
correspondiente a 1997, y las oficinas pequeas y domsticas gastaron ms de 51 000 millones de
dlares en bienes de alta tecnologa durante el ao 1998 (Nua Internet Surveys, 2001).
Las claves para tener xito en el mercado de los negocios eran mantener la lealtad de los clientes
ofreciendo programas y promociones que se recompensaran a los negocios por utilizar la tarjeta;
tales como, rebajas sobre compras y apalancar las relaciones bancarias que los negocios tenan con
la compaa matriz del emisor para atraer a nuevos negocios tenedores de tarjetas. Tambin era
importante atraer y mantener deuda ofreciendo tasas competitivas y generando conveniencia para
los negocios a travs de arreglo de pagos flexibles.
9

Corporaciones. En el mercado de tarjetas corporativas, el objetivo se centraba exclusivamente en la

funcin de pago de las tarjetas de crdito. Los empleados de las corporaciones ms importantes
llevaban tarjetas de crdito para hacer compras de viajes y entretenimiento. Al final de cada mes,
los empleados entregaban una cuenta de gastos y la corporacin pagaba la factura de la tarjeta de
crdito. A lo largo de la historia, American Express haba sido el participante predominante en este
mercado. Este mercado recurra menos a la correspondencia directa en la forma tradicional de
adquisicin de cuentas en el segmento de las tarjetas de crdito, y en lugar de esto recurra a una
fuerza de ventas que buscaban nuevos clientes corporativos.
Las oportunidades en este mercado se derivaban del desarrollo de tecnologas de Internet que
permitan establecer redes. Unas de las claves del xito consista en generar conveniencia para los
tenedores de tarjetas corporativas a travs de la creacin de plataformas tipo Intranet que
permitieran la facturacin en lnea, la consolidacin y la aprobacin de cargos dentro de la
estructura corporativa. Otras claves para lograr el xito eran apalancar al banco de inversin de la
compaa matriz utilizando las relaciones que tenan otras empresas con la matriz como una base
para captar el negocio de tarjetas corporativa de estas compaas, y mantener una fuerza de ventas
agresivas que tambin buscara nuevos clientes corporativos.
Productos Los productos ms importantes del segmento de las tarjetas de crdito eran las tarjetas
de crdito asociadas con Visa y MasterCard. Sin embargo, estas tarjetas tambin podan ser de
marca compartida, tarjetas de afinidad, tarjetas de agentes bancarios o tarjetas protegidas, entre
otros tipos.
Visa y MasterCard controlaban ms del 77% del mercado de tarjetas de crdito (Star Ledger,
2000). La mayor parte de los emisores de tarjetas bancarias y de lnea nica emitan tarjetas
asociadas tanto con Visa como con MasterCard. Visa y MasterCard eran asociaciones en cuyas
redes se autorizaban la mayor parte de las transacciones con tarjetas de crdito. American Express y
Discover tenan sus propias redes cada una y no emitan tarjetas asociadas con Visa o con
MasterCard. A los miembros de las asociaciones Visa y MasterCard se les prohiba que emitieran
tarjetas American Express o Discover, pero se les permita emitir tarjetas tanto MasterCard como
Visa.
Una tendencia reciente en la industria consista en que los emisores escogieran bien a Visa o a
MasterCard como su socio principal. Citibank y Chase haban optado por MasterCard, en tanto que
NationsBank y Providian optaron por Visa. Al hacerlo, los emisores estaban negociando acuerdos
ms favorables en cuanto a tarifas con su asociacin principal. Los emisores se asociaban y fuera
con Visa o con MasterCard con el propsito de extender las reas geogrficas de aceptacin de las
tarjetas de los bancos que las emitan. La clave del xito de esta rea fue crear conveniencia para el
beneficiario de la tarjeta usando la asociacin con Visa o Master Card para crear una amplia
aceptacin del uso de la tarjeta bancaria.
Tarjeta con marca compartida. Las tarjetas que formaban sociedades con grandes corporaciones
tambin se convirtieron en una parte importante de la industria de las tarjetas de crdito. Entre los
socios se incluan aerolneas, cadenas hoteleras, compaas telefnicas de larga distancia,
vendedores al detalle y compaas gasolineras. Por lo regular, estas tarjetas les ofrecan a los
tenedores de tarjetas algn tipo de rebaja o recompensa cada vez que se utilizaba la tarjeta. La
tarjeta Shell Oil, por ejemplo, de J.P. Morgan Chase les ofreca a los tarjetahabientes una rebaja del
1% por cada dlar que se le cargaba a la tarjeta, ms una rebaja del 5% sobre cualquier consumo de
gasolina Shell que se le cargara a la tarjeta. Luego, estas rebajas podan utilizarse para compensar
compras futuras de gasolina Shell. Sin embargo, las recompensas que se les pagaban a los clientes
reducan la rentabilidad de la relacin para los emisores de la tarjeta. En consecuencia, las tarjetas
que compartan marca necesitaban llegar a un punto de equilibrio entre ofrecer premios atractivos
para seducir a los clientes y seguir siendo rentables. Por lo general, las tarjetas con recompensas
10

particularmente grandes o con altos niveles de negocios afiliados, como aqullas que comparten
marca con aerolneas, realizan cargos anuales.
Las oportunidades en esta rea resultaron de la habilidad de los emisores para apalancar la
lealtad de los tarjetahabientes a la marca del socio que la comparte y de dar a los clientes valor en
tanto era rentable. Las claves para lograr el xito eran generar lealtad a la marca ofreciendo
descuentos y promociones sobre productos y servicios, incrementar el uso de las tarjetas
envindoles a los tarjetahabientes ofertas dirigidas o cupones para utilizarlos con el socio que
compartan marca y generar valor para los socios que compartan marcas otorgndoles rebajas a los
tarjetahabientes cuando se compraran al socio, aumentando as la posibilidad de que estos clientes
optaran por comprarles al socio en vez de comprarles a los competidores del socio. Tambin era
importante establecer sociedades con marcas nacionales famosas con la finalidad de captar
participacin de mercado, y atraer clientes a travs de programas de recompensas lucrativos que
agregaran un valor significativo hasta tal punto que los consumidores pagaran una tarifa anual por
tener la tarjeta.
Tarjetas de afinidad. stas tambin eran tarjetas que mantenan una sociedad con una compaa u
organizacin, pero la naturaleza de la relacin era distinta a la que se estableca con tarjetas de
marca compartida. Las tarjetas de afinidad no le ofrecan recompensas o premios a los
tarjetahabientes. En lugar de ello, se comercializaban entre clientes potenciales que se identificaban
por estar afiliados con el socio de la tarjeta o que deseaban gozar de este beneficio. En aquella
poca, la mayor parte de las universidades, equipos deportivos y organizaciones profesionales ya
tenan relaciones de sociedad por afinidad con los emisores de tarjetas. Como por lo general, el
mercado objetivo para cualquier tarjeta de afinidad era ms pequeo que el de las tarjetas que
compartan marca, los emisores necesitaban contar con numerosos socios de afinidad para alcanzar
el xito en este mercado. La lealtad perdurable para alcanzar el xito en este mercado. La lealtad
perdurable hacia una marca poda generarse en este mercado a travs de formar sociedades con
diversas organizaciones con las que los tarjetahabientes mantenan una relacin estrecha.
MBNA era una de los comercializadores de tarjetas de afinidad ms importantes. MBNA haba
creado tarjetas de afinidad con diversas causas; como por ejemplo, el United Negro Collage Fund
(Fondo Unido para la Educacin Universitaria de Personas de Raza Negra), desarrollo tarjetas de
afinidad para mas de 500 colegios y universidades y desarroll tarjetas de afinidad con entidades
militares y encargadas de aplicar la ley, tales como, el U.S Marine Corps (Cuerpos de Marines del
Ejrcito de Estados Unidos) y la National Association of Chiefs of Police (Asociacin Nacional de
Jefes de Polica). Estos tipos de sociedades de afinidad generaron una mayor lealtad entre los
clientes. MBNA perdi slo un 2 % de sus clientes rentables al ao comparado con un promedio de
15% en la industria (Wherry, 2000).
Una clave para lograr el xito en esta rea era contar con sistemas flexibles y procesos que le
permitieran al emisor administrar miles de socios de afinidad. Asimismo, era importante mantener
una fuerza de ventas eficaz que buscara nuevos socios en forma activa y un equipo de
mercadotecnia slido que fuera capaz de identificar nuevos segmentos.
Tarjetas de agentes bancarios. La tendencia en el mercado de servicios financieros hacia la
consolidacin afect tambin al segmento de las tarjetas de crdito. Muchos emisores menores de
tarjetas se estaban encontrando con que no tenan la escala suficiente como para administrar una
cartera de clientes con rentabilidad y salan del negocio. Sin embargo, los bancos pequeos y de
tamao mediano an deseaban tener la posibilidad de emitir tarjetas de crdito para sus clientes. En
una relacin de agentes bancario, un banco era capaz de proporcionarle una tarjeta de crdito a sus
clientes sin necesidad de tener que administrar una cartera de tarjeta de crdito. Un ejemplo de una
transaccin con un agente bancario sera la adquisicin por parte de MBNA de la cartera de clientes
de tarjetas de crdito del Tennessee Bank (Overdorf, 2000).
11

En una relacin de agente bancario, a los clientes de un banco pequeo se les emita una tarjeta
de crdito que ostentaba el nombre de su banco, pero el dueo y quien le daba servicio a la tarjeta
era un emisor de tarjetas ms grande. La ventaja para la compaa ms pequea radicaba en que era
capaz de seguir satisfaciendo las necesidades de su clientela. Los prstamos adicionales
representaban la ventaja para compaa emisora. La relacin era similar a la de una tarjeta de marca
compartida o de afinidad, pero en este caso el socio era otra institucin financiera. Debido a que los
clientes manifestaban tendencia a ser leales al banco en el que tenan sus cuentas, la empresa
emisora era capaz de obtener prstamos de una poblacin a lo que no podra tener acceso de otra
manera. A su vez, los clientes eran menos proclives a incurrir en omisin de pagos a bancos en los
que tenan sus otras cuentas. Por tanto, las tarjetas de agentes bancarios tenan una menor tasa de
prdida de prstamos.
Conforme el segmento continuaba consolidndose, era probable que salieran a la venta ms
carteras. Para los emisores que contaban con capital suficiente para competir por estas adquisiciones
y la capacidad para integrar nuevas carteras a sus negocios en curso, esta tendencia ofreca una
oportunidad sustancial. Otra de las claves para lograr el xito era desarrollar sociedades eficaces
con los socios del agente bancario a fin de asegurar que los bancos siguieran solicitando nuevos
clientes para las tarjetas de agente bancario. A su vez, era importante mantener un equipo de agente
bancario experimentado para que le diera servicio a la cantera y administrara las relaciones con el
agente bancario.
Como un 78% de los 675 000 millones de dlares de deuda de tarjetas de crdito estaba
controlado por las 10 emisores ms importantes, 22% restantes representaba una porcin importante
de los clientes leales potenciales (Nilson Report, 2000). Para finales del ao 2000, este 22% a
150000 millones de dlares aproximadamente, era ms del doble que la cartera de cualquier otro
emisor distinto a Citibank (Cardflash, 2001).
Tarjetas protegidas.
Las tarjetas protegidas se ofrecan a clientes que tenan una pobre calidad
crediticia. Exigan que los clientes tuvieran efectivo depositado con el emisor de la tarjeta. A
cambio, los clientes reciban una tarjeta con un lmite de crdito equivalente al monto de su
depsito. Esto le permita a los clientes, a los cuales el emisor no estaba dispuesto a otorgarles
crdito, aprovechar la ventaja de la funcin de pago de las tarjetas de crdito. Cap One incursion
en forma exitosa en este mercado. Conforme los tarjetahabientes demostraban su habilidad para
utilizar un crdito, entonces Cap One converta estas tarjetas en tarjetas de crditos comunes y
corrientes. La clave para el xito con las tarjetas protegidas era hacer publicidad en forma agresiva
dirigida a clientes o regiones con baja calidad crediticia con el propsito de atraer a nuevos
tarjetahabientes.
Servicios a clientes
Mantener la lealtad del cliente era importante para alcanzar el xito en el
segmento de las tarjetas de crdito. Ante la presencia de todas las marcas de tarjetas de crdito, as
como de otros mtodos de pago que estaban disponibles, lo nico que poda hacer un emisor, de
tarjetas de crdito para distinguirse de la competencia era ofrecer una mayor conveniencia y un
mayor valor para su clientes. Las oportunidades era generar conveniencia y un mayor valor se
derivaban de varios y distintos factores. Las innovaciones en los mtodos de pargo as como la
demanda por una mayor variedad de mtodos de pago haban obligado a muchos proveedores de
mtodos de pago a crear nuevas formas de pagar por bienes y servicios. Adems, los avances
tecnolgicos, como por ejemplo, Internet, haba creado nuevos mtodos para comprar bienes y
servicios y haba generado demanda por formas nuevas y seguras de pagar por esos bienes y
servicios.
Cmo generar conveniencia. Permitir que los clientes escogieran de qu manera deseaban realizar
sus pagos era una parte importante de generar conveniencia para los clientes y, en ltima instancia,
12

de conducir al tipo de lealtad de marca que se deseaba. Una forma de ofrecer conveniencia y
opciones consista en poner a disposicin del cliente un nmero de sistemas de pago diferentes.
Entre otros ejemplos inclua tarjetas de crdito; tarjetas de dbito, las cuales le permitan al cliente
realizar pagos que se retiraban, de forma directa, de la cuenta de cheques respectivas; y tarjetas de
valor acumulado, que les permitan a los clientes colocar una cantidad fija de dinero en la tarjeta
para hacer compras. Las tarjetas de valor acumulado protegan al cliente en caso que extraviara o le
robaran la tarjeta, porque slo perdera la cantidad de dinero que se hubiera colocado en la tarjeta.
Otro mtodo de pago, el cual es producto de la era de Internet, era la tarjeta inteligente. Este
dispositivo contena un chip electrnico que contena una gran cantidad de informacin acerca del
cliente y permita una mayor seguridad en cuanto a las compras realizadas va Internet. Crear
tarjetas que combinaran la funcionalidad de cualquiera de, o de todos, estos tipos de tarjetas les
ofreca una oportunidad potencial a los emisores.
Cmo generar valor. El valor para los consumidores se presentaba en muchas formas. Servicios o
programas de recompensas o premiacin; tales como los programas de viajero frecuente para
clientes en los individual, o facilidad de acuerdos y utilizacin para clientes de negocios y
corporativos. Una clave del xito para todos los clientes era el desarrollo y la creacin de servicios
que intensificaban el valor y el conjunto con mtodos de pago. Los ejemplos consistan en agregar
servicios a cada tarjeta, como por ejemplo, extender garantas para bienes que se adquiran con la
tarjeta, ofrecer devoluciones en efectivo o seguros para bienes que se compraran con la tarjeta, y
ofrecer tarjetas de marca combinada con vendedores al detalle, restaurantes o aerolneas de manera
tal que los tarjetahabientes pudieran obtener descuentos o rebajas por parte de esos socios.
Ofrecer pagos electrnicos de facturas le generaba valor tanto a los clientes corporativos como
los individuales. Las facturas se enviaban en lnea a las personas en lnea y se pagaban de la misma
manera. Esto reduca el tiempo de cobro de facturas para muchos clientes corporativos en tanto que
a los clientes en lo individual les ofreca una manera conveniente de pagar facturas. Adems, los
pagos electrnicos de facturas incrementaba el trfico en los sitios en la red del proveedor del
mtodo de pago, y a partir de ah era posible ofrecer una gama completa de servicios generadores de
valor. Por ejemplo, las plataformas de compras que son intercambios electrnicos que conectaban
vendedores y compradores, podan enlazarse con el sitio en la red del proveedor del pago. Estas
plataformas de compra seran centros de actividad comercial tanto para negocios tipo negocio a
negocio (B2B, por sus siglas en ingls) como para negocios de tipo negocios a clientes (B2B, por
sus siglas en ingls). Estas plataformas generaban valor para las empresas y conveniencia para sus
clientes en tanto extendan la participacin de mercado del mtodo de pago.
Tecnologa
Los avances tecnolgicos afectaron de manera dramtica al segmento de las tarjetas
de crdito. Internet y los nuevos mtodos de pagos, como las tarjetas inteligentes, ofrecan nuevas
oportunidades de crecimiento para los emisores de tarjetas.
Internet.
Tal y como lo ilustra en la figura 3, el crecimiento de las comparas por medio de
Internet era exponencial. Las tarjetas de crdito estaban involucradas entre 90 y 95% de las
transacciones de ventas en Internet (Lowe, 2001). Debido a la creciente popularidad de Internet,
negocios de todo tipo crecieron y obtuvieron acceso a nuevas bases de consumidores.
Si bien se haba registrado un tremendo crecimiento en el comercio electrnico y la industria de
Internet, muchas personas que buscaban en lnea an dudaban en cuanto a realizar compras en lnea
por temor a un quebrantamiento de la seguridad cuando colocaban informacin personal en Internet.
Se estaban desarrollando nuevos sistemas de seguridad pero todava no llegaban a la mayora de los
consumidores de lnea. A la tarjeta de crdito se le presentaba una oportunidad sustancial en esta
rea.

13

Las claves para lograr el xito eran asociarse con sitios en la red que registraban un trfico
intenso con la finalidad de atraer clientes, crear servicios de valor agregado, como por ejemplo,
proteccin para compras en lnea o rebajas para compras en lnea, y mantener una publicidad
agresiva entre los consumidores dirigida a compradores en lnea. Tambin era importante crear un
entorno protegido en Internet desarrollando sistemas de alta seguridad para el uso de tarjeta de
crdito en Internet y generar valor y conveniencia para los tarjetahabientes y comerciantes a travs
del desarrollo de sitios en la red tipo B2C que representaban comerciantes que aceptaban las tarjetas
de un emisor y ofrecan descuentos a los tenedores de tarjetas.

__________
FIGURA 3
Crecimiento de las compras en Internet

Mtodos de pago. Los avances tecnolgicos que haban cambiado la actividad bancaria as como
la industria de las tarjetas de crdito, haban afectado a los mtodos de pago. La creacin y creciente
popularidad de diversos sistemas de pago haban generado mayor valor y conveniencia para los
clientes. Una de las innovaciones en los pagos electrnicos era la tarjeta inteligente, la cual contena
un chip de computacin que activaba una cartera electrnica cuando una persona realizaba compras
en lnea. El chip contena un nmero de identificacin personal que autentificaba al tarjetahabiente
y luego lanzaba la forma de llenado digital cuando a la persona se le peda que llenara formas para
hacer compras en lnea.
La tarjeta inteligente fue adoptada de inmediato en Europa y Asia, pero su crecimiento en
Estados Unidos era lento. En el ao 2000, el mercado total mundial para tarjetas inteligentes era de
100 millones en Estados Unidos (Robinson, 2001). Estados Unidos contaba con una infraestructura
bien desarrollada para aceptar tarjetas de crdito de banda magntica (tradicionales) y se haba
tardado en efectuar la inversin necesaria para hacer la conversin a tarjetas inteligentes. Sin
embargo, los incrementos potenciales en las compras en lnea sugeran que se presentaba una
14

oportunidad para que los emisores desarrollaran tarjetas que contuvieran tanto una banda magntica
como un chip inteligente como la tarjeta Amex Blue. Estas tarjetas podan utilizarse todava dentro
de la estructura existente en ese momento, pero tambin ofreca los beneficios de compras de
Internet de una tarjeta inteligente.
Las claves para que los emisores alcanzaran el xito en esta rea eran desarrollar tecnologa en
forma continua, mantener una publicidad fuerte para que los consumidores advirtieran la existencia
de la tecnologa y mantener una fuerza de ventas agresiva que traera consigo nuevos sistemas de
pago para los consumidores y los comerciantes. Asimismo, era de importancia fundamental hacer la
transicin de las tarjetas de crdito convencionales a nuevos mtodos de pago tan eficientes como
les era posible a los comerciantes y generar conveniencia y opciones para los tarjetahabientes
ofrecindoles productos diversos, incluso tarjetas dobles.
Regulacin Algunas leyes nuevas y la aplicacin ms estricta de las regulaciones tuvo un efecto
sobre la industria de los servicios financieros, y en particular sobre la banca comercial. En 1999, se
promulgo la ley de Modernizacin de los servicios Financieros en Estados Unidos que anunciaba
cambios radicales en la industria bancaria. Esta legislacin, junto con la aplicacin de leyes
monopolio y la ley de Reforma de Quiebra y Suspensin de Pagos enmiendas a la solicitud de
trmites de quiebra, tuvieron efectos potenciales sobre el segmento de las tarjetas de crdito.
Modernizacin de la industria.
La Ley de Modernizacin de los Servicios Financieros de 1999,
revocaba la Ley Glass- Steagall que prohiba la afiliacin cruzada entre sectores, entre la industria
bancaria y la de valores. Tambin derogaba la Ley de Compaas Bancarias Controladoras, la cual
prohiba uniones entre la industria bancaria y la de seguros. La legislacin estableca una nueva
entidad denominada empresa financiera controladora. Para que una compaa bancaria controladora
calificara como una empresa financiera controladora todas las subsidiarias de instituciones
depositarias deban contar con una calificacin satisfactoria con respecto a la Ley de Reinversiones
Comunitaria (CRA, por las siglas en ingls). Una institucin financiera que pretendiera convertirse
en una institucin financiera de propsitos mltiples deba constituirse o estructurarse de dos
maneras. Poda convertirse en una empresa financiera controladora y establecer entidades afiliadas.
Esto ofreca la mayor flexibilidad y la posibilidad ms considerable de realizar compras en un solo
paso. Como alternativa poda crear subsidiarias. Aunque el gobierno federal haba promulgado una
norma provisional la cual estableca que esos bancos y sus subsidiarias estaban autorizados por
operas muchos servicios financieros, suscribir valores, operar banca comercial y desarrollar bienes
races no estaban permitido.
Esta legislacin suscit una corriente de fusiones y adquisiciones entres instituciones financieras.
Acarre como resultado una de las fusiones ms grandes en la historia de Estados Unidos, la fusin
de Travelers y Citigroup. Esto gener gigantes financieros que operaban en la banca de inversiones
a travs de su brazo Solomon Smith Barney, en la industria de los seguros por medio de Travelers y
en la banca comercial mediante Citibank.
Leyes antimonopolios. Las leyes antimonopolio tambin han afectado a la industria de las tarjetas
de crdito. En octubre de 1998, el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ, por sus siglas
en ingls), entabl un juicio legal antimonopolio en contra de Visa y MasterCard. Se alegaba que
Visa y MasterCard en realidad no eran competidores. El DOJ afirmaba que las dos asociaciones
operaban baja una dualidad a travs de la cuala los bancos miembros se les permita emitir
plstico tanto con la marca Visa como con la MasterCard. Segn el DOJ, esta dualidad significaba
que estas marcas eran en efecto una sola empresa y que esta nica empresa mantena una posicin
predominante en el mercado. Esto le permita sofocar la competencia por parte de los rivales
prohibiendo que los bancos emitieran tarjetas rivales como American Express o Discover.

15

El DOJ recomendaba que los bancos emisores de tarjetas ms importantes comprometieran sus
tarjetas de crdito y de dbito exclusivamente con Visa o bien con MasterCard. Las implicaciones
de las acusaciones antimonopolios y las recomendaciones subsecuentes por parte del DOJ
originaron un cambio en la fidelidad de muchos bancos importantes. Debido que el juicio legal se
haba iniciado, muchos bancos haban optado por centrar su negocio con una marca o con la otra.
Citigroup y Chase, por ejemplo, optaron por utilizar MasterCard predominantemente mientras que
Bank One y Bank of America optaron por utilizar Visa predominantemente. El resultado de este
cambio ya fuera hacia Visa o hacia MasterCard significaba otro estrato de competencia entre los
emisores de tarjetas.
Leyes de Quiebra y Suspensin de Pagos. La ley que reformaba la quiebra y la suspensin de
pagos tambin era susceptible de causar algn impacto en la industria. La nueva ley exigira que
todos los tenedores de tarjetas cumplieran con ciertos lineamientos en cuanto a ingresos y buscar
asesora en crdito antes de iniciar trmites de bancarrota o quiebra. Esto podra tener
consecuencias positivas para los emisores, pero tambin podra acarrear como resultado un
incremento dramtico en el corto plazo de prdidas de prstamos y que los tarjetahabientes iniciaran
trmites antes de que la ley entre en vigor (Cardflash, 2001). Los emisores se beneficiaron en 1999
de una tendencia decreciente en las quiebras, tal y como muestra en tabla 2, pero un incremento
dramtico, que por muy corto plazo que fuese, afectara de manera adversa la rentabilidad de los
emisores.
__________

TABLA 2
Solicitudes de trmites de quiebra en Estados Unidos
Ao
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000

Total de solicitudes
943 987
971 517
875 202
832 829
926 601
1 178 555
1 404 145
1 442 549
1 319 465
1 253 444

Solicitudes de empresas
71 549
70 643
62 304
52 374
51 959
53 549
54 027
44 367
44 367
35 472

Solicitudes de consumidores
872 438
900 874
812 898
780 455
874 642
1 125 006
1 350 118
1 398 182
1 281 581
1 217 972

Globalizacin
La globalizacin de la industria de los servicios financieros tambin impact al
sector de las tarjetas de crdito. La globalizacin condujo a un incremento en la aceptacin de las
tarjetas de crdito en todo el mundo y a su vez conllev a los emisores estadounidenses a empezar a
emitir tarjetas a clientes fuera de Estados Unidos.
Uso. Visa y MasterCard expandieron sus redes en el plano global, lo cual le permiti a los clientes
estadounidenses utilizar sus tarjetas en todo el mundo. American Express y Discover construyeron
redes concesionadas para permitir tambin el uso de sus tarjetas en todo el mundo por parte de los
tarjetahabientes. Los emisores que no contaban con una red concesionada poda aprovechar las
ventajas que ofrecan las redes de Visa y MasterCard. Esto le permita a las tarjetas de crdito actuar
como un mecanismo de pago universal, con el emisor manejando la porcin en divisas extranjeras
16

de las transacciones. En consecuencia, las tarjetas de crdito trajeron consigo una conveniencia
agregada para los clientes que viajaban al extranjero.
Emisin. Algunos emisores estadounidenses construyeron tambin cantera de clientes de tarjetas
de crdito internacionales. Citibank y American Express eran dos de los emisores estadounidenses
ms grandes en el mercado global. American Express operaban en los mercados ms importantes
de Europa y Japn, donde tenan ms de un milln de tarjetas emitidas (Harper, 2000). Citibank fue
capaz de expandirse con base en las operaciones de la banca de consumo internacional y buscaba
seguir creciendo en este negocio. Ya que el reconocimiento del nombre a nivel internacional se
requera para ser un emisor internacional exitoso, las empresas que tenan una presencia en la banca
comercial en todo el mundo tenan ventaja. Se requera tambin una infraestructura operativa y
legal internacional que permitiera a sus usuarios prestarles dinero a los clientes en otros pases. A
las empresas estadounidenses que carecan de presencia en la banca de consumo internacional les
result difcil emitir tarjetas en mercados extranjeros debido en parte a la falta de reconocimiento
del nombre de marca, pero tambin a las diferencias culturales (Levinshone, 2000).
Ventas y promocin
El mtodo principal de adquisicin de cuentas que se haba utilizado
durante la dcada de 1900 era el correo directo. Sin embargo, en Internet se desarroll un nuevo
canal de adquisicin, y los emisores siguieron buscando otras formas de atraer a los consumidores.
Correo directo.
Las adquisiciones por medio de la correspondencia directa ayudaron a impulsar
el crecimiento en la emisin de tarjetas durante la dcada de 1990. Hacia el ao 2001 los buzones
de correos se llenaban con ms solicitudes de tarjetas de crdito que nunca antes, y un hogar
estadounidense tpico reciba ms de tres ofertas de tarjetas de crdito al mes. En el ao 2000, los
emisores de tarjetas enviaron por correo 3 540 millones de solicitudes, un aumento respecto a 2 870
millones en 1999 (Coleman, 2001).
Con este incremento en solicitudes lleg tambin un bajo ndice de respuesta sin precedente de
0.6% en el ao 2000, comparado con 1.0% en 1999 (Coleman, 2001). Para alcanzar el xito, los
emisores necesitaban desarrollar campaas creativas para atraer clientes y utilizar tecnologa para
segmentar la base de consumidores y dirigirse a ella. A su vez, los emisores necesitaban buscar
otros medios de adquirir clientes.
Internet.
El uso de Internet como canal de adquisicin se increment en forma asombrosa, con
numerosos emisores ofreciendo solicitudes en lnea y decisiones de aprobacin inmediatas. Formar
sociedades con, o hacer publicidad en, sitios en la red que registraban un trfico intenso era
importante para tener xito. Tambin era importante tomar desiciones de inmediato, lo cual permita
que los tenedores de tarjetas empezaran de inmediato a utilizar su nuevo nmero de tarjetas de
crdito para hacer compras en la red. Sin embargo, a medida que esto creci, tambin se increment
el potencial de que se hicieran solicitudes fraudulentas.
Otros. Otros mtodos de adquisicin de cuentas y clientes incluan la invitacin en las sucursales
y la venta de cruzadas de clientes de otros negocios al interior del banco. Las adquisiciones de
clientes por medio de la invitacin en las sucursales se derivaban de los clientes que hacan una
solicitud a travs de una red de sucursales de banca comercial de una empresa. En esta rea, los
emisores de tarjetas bancarias tenan una ventaja sobre aquellos que contaban con una sola lnea. La
venta cruzada tambin ofreca una canal de adquisicin de clientes. Para aquellas empresas que
operaban en otros segmentos adems de las tarjetas de crdito, los clientes de estos otros productos
ofrecan objetivos de adquisicin. Por ejemplo, los bancos que emitan hipotecas o que otorgaban
prstamos para adquirir un automvil, tambin podan emitir tarjetas de crdito para sus clientes.

17

Operaciones
Los emisores de tarjetas de crdito necesitaban administrar en forma eficaz sus
operaciones para seguir siendo rentables. Un rea importante era el costo de hacer negocios, incluso
el costo de personal. Otras operaciones importantes era el crdito, el cual determinaba los criterios
de la empresa para prestar dinero.
Costos. Ms all de los costos de adquirir clientes, los emisores de tarjetas de crdito tenan otros
que necesitaban administrarse en forma eficaz. El costo de personal del servicio de clientes y de la
cobranza comprenda una parte considerable de los gastos del emisor. Tambin era sustancial el
costo de imprimir y entregar estados de cuenta mensuales a los clientes. Internet ofreca una
oportunidad de reducir costo en particular. A medida que los emisores convocaran a los clientes a
utilizar estados electrnicos, podra darse una reduccin en los costos del papel, la impresin y el
envo por correo.
Crdito. Otra rea operativa importante era la suscripcin de crdito. Esto implica determinar a
quin se le deba ofrecrsele. Por lo regular, los emisores desarrollaron criterios de riesgo utilizando
las calificaciones del bur de crdito (a las que tambin se denominaba como calificaciones FICO,
por sus siglas en ingls) respecto a un individuo. Estas calificaciones tomaban en cuenta el historial
de crdito y pago anterior de la persona. Los tarjetahabientes que omitan realizar pagos o no
pagaban prstamos tenan calificaciones FICO bajas. Los emisores que ofrecan crdito a esos
clientes de baja o deficiente solvencia crediticia, por lo general, cobraban tasas o tarifas ms altas
con objeto de compensar el riesgo de omisin de realizar pagos.
La competencia
Como consecuencia de la consolidacin de la industria de la tarjeta de crdito,
los emisores ms grandes controlaban un porcentaje cada vez ms considerable del mercado. Hacia
finales del ao 2000, los 10 emisores ms importantes controlaban 78% del mercado total
(CardFlash, 2001). La competencia entre los lderes era feroz y regularmente la mayor parte de la
Unin Americana estaba saturada con tarjetas y ofertas de grandes empresas. En la tabla 3 se ilustra
el crecimiento de los 10 emisores principales.
__________

TABLA 3
Los 10 emisores ms importantes de tarjetas de crdito (al 31/12/00)
Banco/Emisor

4Q/00

4Q/99

Cambio

l. Citigroup
2. MBNA America
3. Bank One /FUSA
4. Discover
5. Chase Maniatan
6. American Express
7. Providian
8. Bank America
9. Capital One
10. Household

$87.7b
$70.4b
$67.0b
$47.1b
$36.2b
$28.7b
$26.7b
$24.3b
$22.7b
$15.2b

$72.4b
$58.8b
$69.4b
$38.0b
$33.6b
$23.4b
$18.7B
$20.9b
$15.7b
$13.3b

+21%
+20%
18%
+24%
+ 8%
+23%
+43%
+16%
+45%
+14%

18

Las tasas de inters bajas por introduccin eran comunes, con emisores que conformaban con
otorgar prestamos por un tiempo por debajo de sus propios costos de los recursos con la esperanza
de que los tarjetahabientes permanecieran durante un periodo lo suficientemente largo para
convertirse en clientes rentables. Las propuestas de valor tambin cobraron cada vez ms
importancia conforme los emisores contendan por convertirse en la tarjeta a elegir, y retener a los
tarjetahabientes actuales se hizo tan importante como adquirir nuevos clientes.
Emisores de tarjetas bancarias. A lo largo de la historia, los bancos componan el segundo ms
grande de la industria de las tarjetas de crdito. Sin embargo, a lo largo de la dcada de 1990, las
empresas empezaron a captar una participacin cada vez mayor del mercado. Estas empresas
denominadas de lnea nica utilizaban la publicidad creativa y buscaban nuevos nichos para ganar
clientes de los emisores de tarjetas bancarias.
Histricamente, Ctibank haba sido el participante ms grande en el mercado de tarjetas de
crdito. Gran parte de las innovaciones en la industria (tarjetas de marca combinada, campaas
agresivas de correspondencia directa) empezaron con Citibank. Muchos de los ejecutivos que
trabajaban en la industria de las tarjetas de crdito iniciaron su carrera con Citibank, incluso el
ejecutivo de CCS Richard Srednicki. En el ao 1998, Citibank compr la cartera de clientes de
Universal Card de AT&T, lo cual le permiti recuperar la posicin de liderazgo que perdi por poco
tiempo ante Bank One, despus que la empresa mencionada en segundo trmino adquiri First
USA. En el ao 2000, Citibank compr la cartera de Asociates con lo cual envi a la industria una
seal de que seguira siendo un comprador agresivo de otras empresas y continuara utilizando las
adquisiciones para impulsar su crecimiento (Mcafferty, 2001).
Las ventajas ms grandes de Citibank consistan en que contaban con la presencia en todo el
mundo que la hacan atractiva para los viajeros de negocios y vacacionistas y que contaba con la
escala suficiente para operar en forma eficiente. Tena operaciones de tarjetas de crdito en 48
naciones a lo largo y ancho de todo el mundo.
Citibank tena la tarjeta de marca combinada con la aerolnea ms importante debido a la
sociedad que mantena American Airlines. Tambin, a partir de la adquisicin de la cartera de AT&T
contaba con la marca combinada principal en el rea de las telecomunicaciones. Adems sus ms de
100 millones de tarjetahabientes le proporcionaban una base sustancial desde la cual poda vender
en forma cruzada otros productos, en un intento por profundizar las relaciones de los tenedores de
tarjetas con la compaa y lograr as que fuera menos probable que optaran por cambiar a otro
emisor de tarjetas (Mccafferty, 2001).
Citibank intentaba limitar sus prdidas por prstamos no recuperados manteniendo
departamentos y polticas de cobranzas fuertes y slidos. Tambin era capaz de integrar en forma
eficaz las carteras que adquira. Sin embargo, en el ao2001, se concentr ms en adquirir cartera de
tarjetas internacionales, lo cual podra ser indicativo de una decisin estratgica para concentrarse
menos en la adquisicin de carteras nacionales. Por ltimo, Citibank no haba hecho esfuerzo
alguno por competir en el negocio de las tarjetas corporativas y, por consecuencia, no haba
desarrollado la plataforma tecnolgica que le permitiera incursionar en ese mercado en el corto
plazo.
Otros emisores de tarjetas bancarias incluan la mayor parte de los bancos estadounidenses
pequeos medianos, muchos de estos bancos no tenan la escala suficiente para operar en forma
eficiente un negocio de tarjetas de crdito, y, por lo consiguiente, la tendencia haba sido salir de
este negocio. Hasta bancos grandes, como por ejemplo, Bank of New York y Fiert Union, vendieron
sus carteras de tarjetas de crdito.
Bank One se convirti en un gran emisor de tarjetas de crdito con la adquisicin de la lnea
nica First USA, la cual creci de manera dramtica durante la dcada de 1990 con campaas
agresivas de correspondencia directa y tasas de introduccin muy bajas. Tena una red de marca
combinada muy extensa y una red de relacin de afinidad constituida por ms de 2000 socios.
19

No obstante, a pesar de su tamao, Bank One entr en un periodo de serias dificultades

financieras. En el ao 2000, se vio obligado a aceptar numerosas cancelaciones relacionadas con la
calidad de crdito de su cartera de tarjeta de crdito y despus sigui luchando por mantenerse
como una institucin rentable, con un gran nmero de clientes que acumulaban tasas de inters por
debajo del costo de los recursos del banco. Bank One contaba con la escala suficiente para competir
en forma eficaz, pero necesitaba trabajar en fortalecer su rentabilidad as como sus polticas de
crdito y cobranza.
Otros emisores de tarjetas bancarias enfrentaban problemas similares. Debido a las limitaciones
en cuanto a tamao, en su mayor parte no contaban con el reconocimiento de nombre de marca en
el plano internacional suficiente como para competir en el mercado internacional de emisin de
tarjetas de crdito, el capital suficiente para competir por la adquisicin de cartera y tampoco con la
tecnologa para competir en el mercado de tarjetas corporativas.
Emisores de lnea nica. Estas empresas tenan ventajas y desventajas muy particulares con
respecto a los emisores de tarjetas bancarias. Una desventaja era que los emisores de lnea nica no
tenan el mismo acceso al capital que tena los grandes bancos. Sin embargo, los segmentos de
tarjetas dentro de los grandes bancos tenan que competir por ese capital con negocios, quizs ms
rentables, dentro del banco. Los emisores de lnea nica no enfrentaban este dilema, como
consecuencia tenan ms flexibilidad en cuanto a sus opciones de proyectos de inversin.
MBNA tena una de las situaciones ms peculiares en la industria. Durante poco ms de una
dcada, construy su empresa a partir de ser un pequeo banco del estado de Maryland hasta
convertirse en uno de los emisores de tarjetas de crdito ms grandes de Estados Unidos. Mantena
una ventaja competitiva en el sector de la mercadotecnia de afinidad, una derivacin de las marcas
combinadas, con ms de 4 000 socios en relaciones de afinidad.
MBNA construy sociedades con miles de grupos pequeos a todo lo largo y ancho de la Unin
Americana, desde equipos deportivos a universidades hasta agrupaciones profesionales. Tambin
utilizaba su estrategia de relacin de afinidad para convertirse en un emisor exitoso en el Reino
Unido, Irlanda y Canad.
La ventaja de MBNA consista en que era capaz de utilizar la afinidad que tenan los individuos
con cualquiera de sus socios como un mtodo para emitirles una tarjeta de crdito. Adems, como la
gente era menos proclive a incurrir en mora u omisin de hacer pagos a una tarjeta que estaba
asociada con alguna organizacin de la que formaban parte o con la cual tenan afinidad, los ndices
de prdidas por prstamos no recuperados de la cartera de MBNA seguan siendo ms bajos por los
promedios en la industria. Otra ventaja consista en que se concentraba la manera inflexible en la
suscripcin eficaz del crdito y en el servicio al cliente. El servicio a clientes era parte de la cultura
de MBNA y se imbua en cada funcin desde las adquisiciones de cuentas hasta la cobranza.
MBNA no haba optado por competir en el mercado de las tarjetas corporativas y no contaba con la
presencia en la banca de inversin suficiente como para apalancar y resultar vencedor en el negocio
de las tarjetas corporativas, as como en el mercado de las tarjetas de cargo (crdito no revolvente).
Sin embargo, tambin se convirti en un comercializador agresivo de tarjetas de crdito revolvente,
primero con su tarjeta ptima y a ltimas fechas con sus tarjetas Blue (Azul). Contaba con
reconocimiento mundial del nombre de la marca, en parte debido a la popularidad histrica de su
producto de cheque de viajero. Sin embargo, la posicin de su tarjeta en el plano mundial se ha
desviado ms hacia el negocio de la tarjeta de cargo que hacia el negocio de la tarjeta de crdito.
Amex tena varias ventajas con respecto a sus competidores. En primer lugar, posea una
plataforma de procesamiento de alcance global y por tanto no utilizaba las redes de visa o de
MasterCard. Esto le permita construir su nombre de marca en tanto que los nombres de las marcas
de otros competidores solan perderse detrs de las marcas MasterCard o Visa. Asimismo, Amex
contaba con una base de clientes leales que pagaban sus facturas. Como consecuencia, Amex tena
un porcentaje ms bajo de cuentas morosas (medidas como cuentas que tienen saldos vencidos por
20

90 o ms das) que cualquiera de sus competidores (McCafferty, 2001). A su vez, Amex se haba
centrado en el servicio a clientes y haba mantenido un slido grupo de cobranza que tambin
contribua a limitar sus prdidas por prstamos no recuperados. Esta base de clientes leales le
ofreca adems a Amex una audiencia receptiva para que vendiera otros productos en forma
cruzada. En 1990, por ejemplo, a los tarjetahabientes de Amex les correspondi un 30% de todos
los nuevos clientes de american Express Financial Advisors (Asesores Financieros de American
Express) (Mccafferty, 2001). Esto ayud a construir la profundidad de relacin que necesitaba para
retener clientes. El slido nombre de la marca Amex ofreca asimismo una base desde la cual era
posible lanzar productos nuevos, como por ejemplo la tarjeta Blue.
La tarjeta Blue era nica en cuanto a que contena un chip inteligente as como una banda
magntica como medios de identificacin. Amex la haba comercializado como la tarjeta para la
nueva economa y haba registrado un rpido crecimiento en esta cartera. La tarjeta Blue poda
comercializarse como la tarjeta para la nueva economa debido a que el chip inteligente permitira
transacciones protegidas en Internet utilizado un lector conectado a la computadora del usuario. Sin
embargo, para principios del ao 2001, menos de 1% de los tenedores de tarjeta Blue estaban
utilizando la capacidad del chip inteligente para realizar compras en Internet. Esto sugera que el
xito del lanzamiento de Blue estaba ms relacionado con una campaa de mercadotecnia creativa
que con el cambio fundamental en la industria (Fargo, 2001).
En el mercado de tarjetas corporativas, Amex era el lder reconocido. Sin embargo, los
competidores ms pequeos haban construido plataformas de tecnologa ms flexibles para brindar
servicio a los clientes corporativos y haba empezado a ganar negocios que antes eran de Amex. En
el ao 2000, CCS compr Paymentech, el ms grande de sus competidores.
En trminos histricos, Amex haba sido un comprador ocasional de carteras. Sin embargo, en el
ao 2001 se haba convertido en un blanco de adquisicin potencial por parte de organizaciones de
servicios financieros ms grandes como Citigroup y Morgan Stanley dean Witer. Se haba topado
con algunas dificultades financieras y por tanto era menos proclive a compartir por adquisiciones de
agentes bancarios en el corto plazo.
Otros emisores de lnea nica tendrn un impacto en el futuro de la industria de las tarjetas de
crdito. Discover se recuper despus de varios aos de estancamiento con una fuerte campaa de
publicidad y su enfoque de devolucin de efectivo, que le permita a los tarjetahabientes obtener
una rebaja en efectivo cada ao sobre un porcentaje de sus compras. Otras empresas, incluso CCS,
intentaron lanzar una tarjeta similar sin el xito que tuvo Discover.
Cap One se convirti en un agresivo comercializador de tarjetas de crdito durante la segunda
parte de la dcada de 1990. Se centr en otorgar prstamos a todos los niveles del espectro del
crdito, desde el de calidad crediticia de excelencia, los clientes de mayor solvencia crediticia
dentro del mercado de primera calidad hasta el de calidad deficiente que abarcaba a loa clientes con
menor solvencia crediticia. Contaba con una tarjeta protegida muy rentable con la que le brindaba
servicio al mercado de menor calidad crediticia. A cambio de una tarifa y el requisito de un depsito
inmediato, un cliente de alto riesgo crediticio poda obtener una tarjeta con lmite de crdito bajo
con la cual esa persona poda construir o reconstruir su crdito. Una vez que lo lograba, Cap One le
ofreca un contrato de crdito flexible.
Cap One sigui creciendo en forma rpida utilizando tecnologa para segmentar el mercado de
clientes potenciales y dirigir ofertas especficas para sus necesidades y preferencias. Durante el
cuarto trimestre del ao 2000, Cap One agreg tres veces ms clientes que cualquier otro emisor
(Condon, 2001).
Providian Financial tambin creci a travs de la mercadotecnia dirigida al segmento de
solvencia crediticia deficiente. Tambin compraba activos de tarjetas de crdito que atravesaban por
dificultades financieras, que eran prstamos que haban cancelado otros bancos. Sin embargo, los
ndices de prdidas por prstamos no recuperados de Providian eran el doble de los de Cap One
(Condon, 2001).
21

Adems de Amex, y MBNA en menor medida, los emisores de lnea no tenan el reconocimiento
de nombre de marca en el internacional que se requera para emitir tarjetas en ese plano. Estas
empresas tampoco tenan la presencia suficiente en la banca comercial o en la inversin para
apalancar los negocios de cliente individuales y corporativos. Adems, si bien muchas de estas
empresas estaban creciendo rpidamente, no tenan el acceso al capital que se necesitaba para ser
competidores fuertes en adquisiciones de cartera.

__________
FIGURA 4
Banco comercial J.P.Morgan Chase.

La compaa
El panorama
Como se ilustra en la figura 4, Chase Cardmenber Services (CCS) constitua un 29% de los ingresos
en efectivo de operaciones del sector de banca comercial de J. P. Morgan Chase, pero slo poco ms
del 7 % de los ingresos de la compaa J. P. Morgan Chase como un todo (J. P. Morgan Chase,
2000). CCS se vio beneficiada por la tendencia hacia la consolidacin que prevaleci en la industria
22

de los servicios financieros durante la dcada de 1990. Se haba convertido en uno de los pocos
grandes emisores que restaban en el segmento de las tarjetas de crdito como consecuencia de dos
grandes fusiones bancarias: la de Chemical Bank con Manufactures Hanover y la de su
combinacin resultante Chemical Bank con Chase Maniatan. La combinacin de estas compaas,
as como las combinaciones resultantes de las carteras de tarjetas de crdito ayudaron a CCS a
crecer ms que cualquiera de las empresas individuales que haban sido capaces de hacerlo a travs
del crecimiento interno o de la adquisicin de clientes.
CCS tambin se benefici de la tendencia hacia la consolidacin, en particular en el segmento de
tarjeta de crdito, con la salida de este segmento de numerosos bancos. Esto se hizo evidente por la
compra que realiz de toda la cartera de clientes de tarjetas de crdito del Bank of New York. Si
bien la oportunidad de CCS se acrecentaba a medida que salan a la venta cada vez ms carteras,
incluso carteras de tamao medio y grandes, CCS aun haba comprobado que sera capaz de
expandirse a travs de cualquier otro medio que no fueran las adquisiciones de cartera.
Productos
CCS ofreca productos Visa y MasterCard, incluso tarjetas de marca combinada, tarjetas de agentes
bancarios, y un producto de tarjeta protegida de mucha menor importancia, pero no ofreca tarjeta
de afinidad. CCS tena tambin un pequeo pero creciente negocio as como presencia en tarjetas
corporativas.
Tarjeta de marca combinada Las tarjetas de crdito de marca combinada era un rea en la que
CCS competa con fuerza, con ofertas en varias industrias, incluso gasolina, aerolneas y ventas al
detalle.
Shell. La tarjeta Shell Oil era la tarjeta de marca combinada ms grande y formaba parte de la
cartera de clientes de CCS. La sociedad de CCS con Shell comenz con Chemical Bank y se haba
mantenido a travs de varias fusiones. Esta era la nica tarjeta de CCS que anunciaba con
regularidad en la televisin. Tambin era posible encontrar anuncios en las gasolineras Shell por
todo Estados Unidos. La tarjeta ofreca un descuento del 5% sobre compras de gasolina que se
realizaban en gasolineras Shell y un descuento del 1% sobre todas las dems compras. Estas rebajas
slo podan utilizarse en gasolineras Shell con objeto de compensar el costo de compras futuras de
gasolina. La tarjeta era similar a las tarjetas que ofrecan otras empresas petroleras.
La tarjeta Shell era la marca combinada lder e el rengln de la gasolina. Las tarjetas de marca
combinada de gasolina se desarrollaron como una derivacin de las tarjetas para gasolina que
haban emitido la mayor parte de las empresas petroleras. Las ventajas para los clientes eran que la
tarjeta de marca combinada ostentaba un logotipo de MasterCard o bien Visa, poda utilizarse para
compras que no fueran de gasolina y permita a los clientes obtener rebajas en sus compras. La
ventaja para Shell consista en el negocio adicional de clientes que quisieran slo comprarle
gasolina a Shell de tal forma que pudieran percibir las rebajas que ofreca la tarjeta. Las ventajas
para el banco CSS eran los prstamos adicionales y convertirse en la tarjeta a elegir para los clientes
leales Shell.
La tarjeta Shell, al igual que las dems tarjetas de marca combinada que ofrecan premiso o
rebajas tendan a atraer clientes que hacan cargos con frecuencia pero que tambin pagaban sus
saldos cada mes (denominados trasactores). En trminos generales, CCS obtena la mayor parte
de sus utilidades de los clientes que no pagaban su saldo cada mes, acumulando por tantos cargos
financieros (denominados como revolventes). Muchas tarjetas que atraan transactores le
anexaban una tarifa anual a la tarjeta, pero la tarjeta Shell segua siendo atractiva para los
consumidores porque no cobraban tarifa anual alguna.

23

Wal-Mart.
La tarjeta Wal-Mart era la segunda tarjeta de marca combinada ms grande de CCS.
La tarjeta fue lanzada en 1996 junto con el vendedor al detalle ms grande de Estados Unidos. La
tarjeta no ofreca ninguna intensificacin de valor pero llevaba una tasa fija de inters baja. Esta
estrategia era consistente con la filosofa de Wal-Mart de ofrecer precios bajos en forma cotidiana.
A la tarjeta no se le agregaba ninguna intensificacin de valor porque Wal-Mart no deseaba que
ningn cliente disfrutara de beneficios que no estaban disponibles para la totalidad de sus clientes.
Este enfoque funcion de manera exitosa a lo largo de varios aos, y la cartera creci en forma
constante. Sin embargo, la competencia en la industria haba reducido las tasas de inters en todas
partes. Con objeto de captar nuevos clientes, estaban ofreciendo tasas de inters muy bajas por
introduccin. Debido a la naturaleza de la relacin con Wal-Mart, CCS tena prohibido hacer ofertas
similares. Por tanto, el crecimiento de la cartera se aminor en forma considerable a medida que los
consumidores se acostumbraron a recibir ofertas de introduccin con tasas bajas.
Continental Airlines.
La tarjeta de Continental Airlines era la tarjeta de marca combinada de
aerolneas de CCS. Antes de l997, CCS haba sido el emisor de la tarjeta de crdito de marca
combinada de British Airways. Esta tarjeta tena un atractivo limitado fuera de los viajeros de
negocios de la Costa del Este de los Estados Unidos y de las personas acaudaladas. Al mismo
tiempo, Marine Midland estaba luchando por mantener su negocio de tarjetas de crdito y estaba
buscando comprador por la cartera Continental Airlines. CCS decidi vender la cartera de British
Airways y comprarle la cartera de Continental Airlines a Marine Midland. Esta tarjeta tena un
atractivo mucho ms amplio a nivel nacional como consecuencia de la extensa presencia de
continental en Estados Unidos.
La tarjeta de Continental Airlines le permita a los tarjetahabientes ganar millas de viajero
frecuente en continental por cada dlar que cargaban a su tarjeta. La tarjeta tena una tarifa alta
comparada con otras ofertas de CCS, pero tambin ofreca una bonificacin de millas por abrir la
cuenta, lo cual ayudaba a superar la aversin que manifestaban los tarjetahabientes hacia las tarifas
anuales.
La tarjeta se comercializaba principalmente a travs de la correspondencia directa, pero tambin
se anunciaba en los vuelos de Continental Airlines y en los aeropuertos en las terminales de la
misma aerolnea. El atractivo que tiene la tarjeta era para los viajeros de negocios, para las familias
que buscaban ganar millas anticipndose a sus vacaciones y cualquier persona que volara con
frecuencia con Continental. La tarjeta era similar a las ofertas de otras aerolneas, en particular la
tarjeta Advantage, la cual mantena una sociedad con American Airlines.
Toys R Us.
La tarjeta de Toys R Us era una cartera pequea que se obtuvo cuando CCS
compr el negocio de tarjeta de crdito del Bank of New York en 1998. La tarjeta resultaba atractiva
sobre todo para padres que tenan hijos pequeos.
La tarjeta se lanz de nuevo en el ao 1999 y le permita a los tarjetahabientes ganar puntos de
rebaja que podan reclamarse en Toys R Us y en Toys R Us.com. La cartera sigui siendo
pequea y se comercializaba sobre todo en locales de Toys R Us y en el sitio en la red Toys
RUs.com.
Verizon.
La tarjeta Versin era descendiente directo de la tarjeta de marca combinada de Bell
Atlantic antes de la fusin de la compaa telefnica con GTE y su razn social subsecuente
cambio a Verizon. En el ao 2001, CCS opt por dar por concluida su relacin con la empresa de
telecomunicaciones.
Al igual que la tarjeta Shell y las tarjetas de marca combinada de otros emisores, la tarjeta
Verizon tenda a atraer a transactores, o clientes que hacan cargos frecuentes a sus tarjetas,
obteniendo as rebajas significativas, pero que no llevaban un balance mensual y no acumulaban

24

cargos por conceptos de intereses. El que CCS diera por terminada esta relacin era quizs un
indicio de que la industria se estaba alejando de estas tarjetas de transactor que no eran rentables.
Tarjetas de agente bancario
CCS sostena relaciones de agente bancario con dos bancos. El
primero era el Bank of New York. Esta era una cartera pequea de individuos y negocios que tenan
tarjetas del Bank of New York que eran emitidas por, y a las que les daba servicio, CCS. La otra
relacin ms grande era con el Huntington Bank. CCS adquiri esta cartera en 1999, y fue la
primera cartera de agente bancario en su totalidad que compr CCS.
CCS sigui buscando que se le considerara como un comprador de carteras y reconoci que
muchas de las ventas de carteras que se suscitaran en un futuro tendran que ver con relaciones de
agente bancario. Tenan experiencia en integrar y administrar dos relaciones de agente bancario y
estaba buscando profundizar en esta experiencia. Otras empresas grandes como Citibank y MBNA,
tambin haban estado adquiriendo relaciones con agentes bancarios, como lo demuestra la compra
de la cartera del First Tennessee Bank. Las relaciones con agentes bancarios tambin podan
buscarse y desarrollarse sin necesidad de tener que comprar carteras, pero esto era menos comn.
Esta rea representaba una oportunidad de crecimiento para CCS porque obtuvo experiencia de
sus dos relaciones con agentes bancarios, contaba con el capital suficiente para solventar las
adquisiciones de cartera de agentes bancarios y segua saliendo carteras a la venta.
Tarjetas de negocios y corporativas Un segmento creciente y rentable de la cartera de CSS era
el sector de las tarjetas de negocios y corporativas. El mercado de las tarjetas de negocios implicaba
tarjetas emitidas a pequeas empresas muchas de las cuales ya tenan una relacin bancaria con
Chase (o con el Bank of New York y el Huntington Bank, en el caso de las tarjetas de negocios de
agentes bancarios).
Sin embargo, un rea ms grande para el crecimiento pareca ser el mercado de tarjetas
corporativas. Esto implicaba emitir y dar servicio a las tarjetas de crdito que se les otorgaban a los
empleados dentro de las grandes corporaciones. Este sector estaba dominado por American Express.
No obstante, poco tiempo antes CCS haba adquirido el negocio de tarjeta corporativa de
Paymentech. Como parte de esta compra, CCS adquiri la principal plataforma en la industria de
Paymentech, para adquirir y dar servicios a tarjetas corporativas, y el presidente del consejo de CCS
Richard Srednicki, manifest que sta era un rea de crecimiento estratgico para el negocio (Dow
Jones, 2000).
El negocio de la tarjeta corporativa era menos dependiente de los cargos por concepto de inters,
porque la mayor parte de las corporaciones pagaban los intereses en que incurran sobre base
mensual. A su vez, como la corporacin garantizaba el pago de los cargos que hacan sus empleados
las prdidas por prstamos que no se recuperaban no eran una preocupacin. El ingreso provena
sobre todo de los ingresos que generaban las tarifas. Esto reduca la posibilidad de que CCS
recurriera a ingresos sensibles a las tasas de inters. A su vez, J. P. Morgan Chase tena un banco de
inversin fuerte que CCS poda apalancar para adquirir clientes corporativos adicionales.
Tecnologa
CCS hizo varios intentos por incorporar nuevas tecnologas hacia su negocio. Trabaj para
incorporar Internet y tambin estaba trabajando para empezar a incorporar la tecnologa de la tarjeta
inteligente.
Internet En 1999, CCS lanz una tarjeta de marca combinada junto con el vendedor al detalle en
Internet Shopnow.com. La tarjeta ofreca premios en forma de puntos que servan para comprar
mercanca que se venda en el sitio. Sin embargo, en el ao 2000, Shopnow.com se dio cuenta de
que la propuesta de valor para vendedores al detalle en lnea de propsito general era limitada y
decidi cambiar su nombre a Network Comerse (Comercio en la red) y su negocio se centr en el
25

comercio B-to-B. (Boone, 2000). Por consecuencia, la tarjeta Shopnow.com jams se convirti en la
puerta de entrada a la nueva economa que haba esperado.
Sin embargo, la tarjeta Shopnow.com era un buen ejemplo de cmo encajara en adelante CCS
en el negocio medular de J. P. Morgan Chase. Se desarroll despus de que el negocio de capital de
riesgo de Chase financi Shopnow.com. Esta tarjeta estaba diseada para ayudar no slo a CCS sino
tambin a Shopnow.com, que a su vez incrementara el valor de la inversin de Chase en la
empresa. Si bien no tuvo xito, sent un precedente para sinergias futuras potenciales con J. P.
Morgan Chase.
CCS tambin desarroll una presencia en Internet como parte del sitio www.chase.com. El sitio
permita que los tarjetahabientes verificaran sus estados de cuenta actual y anterior en lnea y, si
contaban con una cuenta de cheques en Chase, que pagaran su factura en lnea.
Mtodos de pago A principios del ao 2001, CCS no haba emitido una tarjeta que incorporara la
tecnologa de la tarjeta inteligente. Sin embargo, estaba desarrollando una tarjeta considerando la
posibilidad de combinar la tecnologa de la tarjeta inteligente con sus tarjetas de marca combinada.
La tarjeta de Continental Airlines, que tena una base de clientes ms prsperos que sus otras
tarjetas de marca combinada, era una posible opcin.
Regulaciones
El mbito de las regulaciones ofreca varias oportunidades y desafos para CCS.
Modernizacin de los servicios financieros Esta legislacin ocasion una corriente de fusiones
y adquisiciones entre las instituciones financieras; entre ellas la que se suscit entre J. P. Morgan y
Chase Maniatan. La empresa resultante, J. P. Morgan Chase, era una gran compaa de servicios
financieros con mltiples facetas o una instalacin donde se podan comprar servicios financieros
haciendo una sola operacin.
La creacin de este gigantesco conglomerado de servicios financieros representaba un reto para
CCS. Para entonces, CCS se haba convertido en una parte mucho ms pequea de una empresa
ms grande y exista la posibilidad de que no se le considerara parte del negocio medular de la
nueva empresa. La situacin tambin le presentaba una oportunidad a CCS. CCS poda presentarse
como una parte integral de un equipo de servicios financieros que podan ofrecer una autntica
experiencia de servicios financieros en una sola operacin para los clientes. Por ejemplo, con
respecto a cualquier negocio que realizara sus actividades de banca de inversin, banca de mercado
de intermediacin o de red de sucursales bancarias con J. P. Morgan Chase, CCS estaba en
posibilidad de agregar valor al ofrecer varios mtodos de pago para estos clientes. La clave para
alcanzar el xito radicaba en demostrarle a J. P. Morgan Chase que CCS poda proporcionar
servicios valiosos a los clientes existentes ayudando a crear una verdadera experiencia de compra de
servicios financieros en una sola operacin para los clientes.
Legislacin antimonopolio No era probable que el juicio legal antimonopolio en curso en el que
estaban implicados MasterCard y Visa tuviera un impacto sobre CCS. Aunque el gobierno obligara
a las asociaciones a derogar la prohibicin de que los bancos miembros emitieran tarjetas American
Express u otras tarjetas que no eran de Visa o de MasterCard, era probable que CCS optaran por no
emitir tarjetas American Express porque era considerada como un competidor independiente. Hacia
el ao 2000, ya haba aceptado convertirse en emisor de MasterCard principalmente.
Globalizacin
Como las tarjetas CCS estaban afiliadas con Visa o con MasterCard, sus tarjetahabientes podan
utilizar sus tarjetas en todo el mundo. Sin embargo, CCS opt por salir del negocio internacional de
la emisin de tarjetas.
26

Hasta mediados del ao 2000, CCS tena un negocio de tarjetas de crdito rentable y creciente
en Hong Kong, donde era el tercer emisor ms grande de tarjetas de crdito. La tarjeta Maniatan,
como se le llamaba, estaba considerada como la tarjeta de elite de primera calidad en Hong Kong.
Esta cartera de clientes de tarjetas era la parte ms grande de las operaciones de banca de consumo
en el plano internacional de J. P. Morgan Chase, que tambin ofreca redes de sucursales bancarias
en Hong Kong, Panam y las Islas Vrgenes.
Sin embargo, en el ao 2000 la corporacin tom la decisin de salir del negocio de la banca
comercial de nivel internacional. Como consecuencia, el negocio de tarjeta de crdito en Hong
Kong se le vendi al Standard Chartered Bank en 1 320 millones de dlares y CCS se convirti en
un emisor de tarjetas de crdito de nivel nacional exclusivamente (ChinaOnline, 2000). Despus de
la fusin con J. P. Morgan, CCS tena un nombre de marca reconocido a nivel internacional que
poda apalancar si decidiera entrar de nuevo en el negocio de emisin de tarjetas de crdito a nivel
internacional. Tambin contaba con el capital necesario si quera expandirse en el plano
internacional a travs de la adquisicin de negocios de tarjeta de crdito en el extranjero.

________
TABLA 4
ndices de cancelacin de CCS (prdidas como % de prstamos totales)
3Q00
4.97%
2Q00
5.09
1Q00
5.39
4Q99
5.25
3Q99
5.57
2Q99
5.85
1Q99
6.18
1999 (ao completo)
5.66
1998 (ao completo
6.02
1997 (ao completo)
5.58
Finanzas
CCS haba sido un segmento rentable e importante de Chase Maniatan antes de la fusin del J. P.
Morgan. Sin embargo, como resultado de la fusin entre J. P. Morgan y Chase Maniatan, la matriz
de CCS se convirti principalmente en un banco de inversin. Esto podra dificultrsele a CCS
obtener capital de corporacin para financiar adquisiciones de cartera y otras actividades orientadas
hacia el crecimiento. CCS necesitaba centrarse en mantener un alto rendimiento sobre la inversin
porque tena que competir por capital con proyectos rentables de banca de inversin y de capital de
riesgo en otras partes de la corporacin.
CCS haca dinero sobre todo por el inters que les cargaba a los clientes que obtenan dinero en
calidad de prstamo (revolvente). Tambin obtenan dinero de los recargos que les cobraban a los
clientes que no hacan sus pagos puntualmente y de los recargaos que rebasar lmite que les cobraba
a aquellos clientes que excedan su limite de crdito. Otra fuente de utilidad eran las primas de los
seguros que se cobraban a aquellos clientes que se inscriban en seguros de pago, lo cual le
ayudaban a los clientes a mantener su calificacin de crdito en caso que engrosaran las filas del
desempleo.
Otros ingresos de CCS incluan ingresos por intercambio, que es una tarifa de procedimiento la
cual se les cobraba a los comerciantes que aceptaban tarjetas de crdito como forma de pago, tarifas
en efectivo por anticipado y tarifas anuales. Sin embargo, a medida que ms clientes se convertan
en transactores, era probable que la rentabilidad de CCS se viera en riesgo conforme disminua el
ingreso por concepto de intereses. La economa era otro reto para CCS, debido a que las prdidas
por prstamos que no se recuperaban tambin afectaban su rentabilidad. Entre los aos 1999 y
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2000, las quiebras haban disminuido porque la economa haba sido fuerte. Esto le haba ayudado a
CCS a reducir sus prdidas totales por prstamos no recuperados. No obstante, si cambiara esta
tendencia la industria de la tarjeta de crdito en general se vera afectaba (Lee, 2001). La Ley de
Reforma de Quiebra y Suspensin de Pagos que en ese entonces se encontraba en el Congreso
podra contrarrestar parte de este riesgo dificultando que algunas personas iniciaran trmites de
quiebra. Sin embrago, en caso que empeorara la situacin econmica an era probable que
aumentara en forma dramtica la cantidad de quiebras.
En forma peridica, Chase protega una parte de su cartera de tarjeta de crdito vendiendo un
grupo de sus documentos por cobrar de tarjetas de crdito a un fideicomiso que emita valores para
las inversionistas. Estos documentos por cobrar que respaldaban los valores que se les vendan a los
inversionistas no se incluan en los resultados consolidados de Chase. La conversin de pasivos a
valores cambi el estatus de CCS de una institucin que ofreca servicios. Cuando los documentos
por cobrar tarjetas de crdito se convertan en valores CCS dejaba de percibir ingresos por
conceptos de intereses sobres esos documentos por cobrar y en lugar de ello reciba tarifas por
seguir dndole servicios. Por consecuencia, la conversin a valores no afectaba de manera
significativa al ingreso neto reportado y de operaciones de Chase. La Tabla 5 muestra el ingreso de
Chase correspondiente al periodo 1998-1999. El ingreso de operaciones es el ingreso que obtiene
Chase de sus actividades de negocios. El ingreso reportado incluye el ingreso adicional que obtiene
CCS de sus actividades de conversin a valores.
___________

TABLA 5
Ingresos de CCS, correspondiente al ao que termin el 31 de diciembre (en millones de dlares)
1999
Ingreso por tarjetas de crdito reportado
$1 698
Menos el impacto de conversiones a
(318)
valores de tarjeta de crdito.
Ingreso de operaciones de tarjetas de
crdito
$1 380

1998
$1 474
(299)
$1 175

Administracin
Richard Srednicki empez su carrera Citibank y contribuy a su crecimiento hasta que esta empresa
se convirti en el principal emisor de tarjetas de crdito durante la dcada de 1980. Uno de los
puestos que ocup recientemente fue el de ejecutivo en AT&T a cargo de la tarjeta Universal de
AT&T. Durante su administracin, el negocio de tarjeta de AT&T decidi salir del negocio de
tarjetas de crdito. CCS enfrent una situacin similar: era posible que tambin su casa matriz
quisiera salir del negocio algn da.
David Coulter, exdirector general y presidente del consejo del Bank of American, ahora
administraba el banco comercial de J. P. Morgan Chase del cual CCS era parte importante. Era muy
probable que el xito del CCS resultara de fundamental importancia para el xito de Sr. Coulter
como director del banco comercial y ste haba manifestado que CCS no estaba en venta y que
seguira tratando de convertirse en un comprador de cartera (Mayer, 2001).
Sin embargo, quizs la decisin concerniente a si J. P. Morgan Chase permanecera en el
segmento de la tarjeta de crdito le corresponda al director general y presidente del consejo,
William Harrison y al consejo de directores. El Sr. Harrison tena ms experiencia en el aspecto de
inversin de la industria bancaria y la fusin de J. P. Morgan solidific esa parte del negocio sin que
tuviera un impacto dramtico sobre las operaciones de banca comercial. Los analistas sugeran que
el negocio de la banca comercial que registraba un crecimiento ms lento no encajara de manera
correcta con el negocio de banca de inversin que se estaba expandiendo.
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Un vistazo al futuro
Dadas la tendencia s hacia la consolidacin y el avance tecnolgico en el segmento de la tarjeta de
crdito, CCS estaba explorando varias opciones de carcter estratgico. La presin radicaba en
empezar a aclararle su rumbo estratgico tanto a la comunidad de inversiones como al consejo de
directores de J. P. Morgan Chase. Una de las decisiones que haba que tomar era lo concerniente al
enfoque geogrfico que adoptara CCS para expandir su negocio. El Sr. Srednicki estaba
considerando dos opciones.
La primera opcin para CCS estaba centrada en el crecimiento, tanto a nivel nacional como
internacional. En esta opcin, CCS construira una franquicia global de tarjeta de crdito y
diversificara su negocio actual expandindose a otros pases, en particular hacia aquellos en los que
los nombres de marca J. P. Morgan y Chase gozaban de un reconocimiento de marca sustancial.
Esta alternativa era viable porque si bien J. P. Morgan Chase ya no tena presencia internacional
en la banca comercial, s tena una slida presencia internacional en el sector de la banca de
inversin. CCS poda apalancar el reconocimiento de su nombre de marca en pases como Canad,
el Reino Unido y Japn para expandirse hacia los consumidores internacionales. CCS contaba con
el capital necesario para adquirir cartera en cualquier parte del mundo, lo cual tambin haca viable
la expansin internacional. Por ltimo, CCS estaba en posicin de competir tambin por el negocio
de las corporaciones internacionales de sus negocios de tarjeta corporativa.
Esta opcin poda resultar vencedora contra la competencia, debido a que entre sus competidores
slo Citibank y Amex tenan un mayor reconocimiento de nombre de marca en todo el mundo y
Amex estaba ms centrada en el mercado de la tarjeta de cargo. Ante la potencia hacia la
consolidacin que afectaba a la industria internacional de los servicios financieros y adems a la
industria nacional, era probable que el segmento de la tarjeta de crdito en todo el mundo se
consolidara ms rpido de lo que pudiera asimilar una empresa en los individual. CCS contaba con
el capital que se requera para comprar carteras internacionales a medida que salieran a la venta y,
por consiguiente, estaba en posicin de vencer a todos los dems competidores a excepcin de
Citibank. Si CCS participara durante esta consolidacin junto con Citibank, podra construir una
presencia internacional que podra apalancarse en el futuro. Si no participaba en esta consolidacin
en el corto plazo, limitara su habilidad para competir alguna vez en este mercado. Tambin poda
vencer a todos los competidores en el negocio internacional de la tarjeta corporativa. Contaba con la
plataforma de tecnologa lder en la industria que podra aplicarse a las carteras de tarjeta
corporativa tanto a nivel nacional como internacional y con suficiente presencia en la banca de
inversin en todo el mundo para apalancar la adquisicin de nuevos negocios.
Los inconvenientes principales de esta estrategia eran la falta de presencia de CCS en la banca
comercial internacional para apalancar la adquisicin de nuevos clientes, la falta de una
infraestructura internacional para darles servicio a estos clientes y la posicin ms predominante de
Citibank en esta rea.
Sin embargo, CCS poda encontrar la manera de sortear estos problemas. Mientras Citibank tena
una posicin predominante en esta rea, la industria se estaba consolidando ms rpido de la que
Citibank pudiera asimilar por s solo. Si CCS pretendiera empezar a competir por cartera y ganara,
poda participar junto con Citibank en asimilar esta consolidacin. A su vez, poda desarrollar, a
travs de la adquisicin, la infraestructura internacional que se necesitaba. En tanto que Citibank tal
vez se inclinara por slo comprar la cartera de clientes de un emisor de tarjetas internacional, CCS
poda buscar adquirir tambin la infraestructura del emisor.
La segunda opcin se centraba exclusivamente en la expansin nacional. El Sr. Srednicki haba
heredado un negocio que ya haba decidido salir del negocio internacional de la tarjeta de crdito.
Al hacerlo reconoci que en el plano nacional existan ms oportunidades en las que deseaba
concentrarse. Esta opcin mantendra a CCS en esa trayectoria y le permitira concentrar la
totalidad de sus recursos en oportunidades en el mercado nacional, como por ejemplo, tarjetas
corporativas y tarjetas de agente bancario.
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Esta opcin era viable, ya que CCS tena acceso al capital que se requera para ser comprador de
carteras nacionales y poda hacerlo con ms frecuencia sin necesidad de tener que adquirir tambin
la infraestructura que exigira la expansin internacional. Adems, en el nivel nacional CCS tena
una slida presencia en la banca comercial, lo cual era de gran utilidad para adquirir clientes leales.
Esta opcin permitira a CCS vencer a la competencia, porque muchos competidores no
contaban con el capital, y con Citibank centrado en construir su negocio internacional, CCS tena
una ventaja competitiva para las adquisiciones de cartera nacional. A su vez, la mayor parte de las
grandes corporaciones estadounidenses ya tena cierta relacin con J. P. Morgan Chase. Por
consecuencia, CCS se encontraba en posicin de apalancar estas relaciones, junto con su
plataforma lder en la industria para brindarles servicio a los clientes corporativos con objeto de
ganarles ala competencia en el negocio de la tarjeta corporativa. En el plano internacional, CCS
tendra que competir por negocios con bancos extranjeros cuya relacin con corporaciones
internacionales podra limitar el xito de CCS en el mercado de la tarjeta corporativa.
El inconveniente principal de esta opcin era la posibilidad de que Citibank cambiara de nuevo su
objetivo de la expansin internacional a la expansin nacional. La escala de Citibank dificultaba
una lucha frontal que pudiera limitar el xito de CCS en el mercado nacional.
Sin embargo, CCS poda encontrar la manera de sortear este problema. Al igual que en el
mercado internacional, el mercado de tarjeta de crdito nacional se estaba consolidando con mayor
rapidez de lo que pudiera asimilar una empresa. Por consecuencia, aun as CCS poda tener xito
participando junto con Citibank en la consolidacin del segmento. Aventajando a Citibank en el
segmento de la tarjeta corporativa y poda utilizar esta ventaja para convertirse en el comprador
predominante de carteras de clientes de tarjetas corporativas.
El Sr. Srednicki necesitaba decidir cul estrategia deba instrumentar. En tanto que CCS tena
una fuerte presencia en el plano nacional y no tena presencia internacional, la tendencia hacia la
consolidacin en el plano internacional daba lugar a que ste fuera el momento indicado para
construir un negocio internacional. Si Srednicki optara por no aprovechar esta oportunidad en este
momento, era posible que CCS no fuera capaz en encontrar con xito en este mercado en un futuro.
Sin embargo, tanto en el mercado nacional como el internacional, Citibank tena ventajas como
CCS. Con Citibank concentrado en el plano internacional, era el momento para que CCS se
concentrara la oportunidad nacional. El Sr. Srednicki determinara qu rumbo tomara CCS para
ganar contra la creciente competencia a corto, mediano y largo plazo.

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