UNISALESIANO

Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium

Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em MBA em Gesto
Empresarial

Viviane Ferreira Mantovanini

A INFLUNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

LINS - SP
2011

VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Trabalho de concluso de Curso

apresentado Banca Examinadora do
Centro Universitrio Catlico Salesiano
Auxilium, como requisito parcial para
obteno do ttulo de Especialista MBA
em Gesto Empresarial sob a orientao
dos Professores Me. Irso Tfoli e Ma.
Heloisa Helena Rovery da Silva.

Lins - SP
2011

S239c

Ferreira; Viviane Mantovanini

A Influncia da Avaliao de Desempenho no Desenvolvimento
Profissional / Viviane Mantovanini. Lins, 2011.
50 p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico
Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para Ps Graduao em MBA em Gesto Empresarial, 2011.
Orientadores: Irso Tfolli; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Avaliao de Desempenho. 2. Desenvolvimento Profissional.
3. Excelncia Organizacional. I Ttulo.
CDU 658

VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI

A INFLUNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO NO

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium,

para obteno do titulo de Especialista em MBA em Gesto Empresarial.

Aprovada em: ____/____/____

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Me. Irso Tfoli

Mestre em Administrao pela CNEC/FACECA - MG.
_______________________________________________________________

Professora. Orientadora: Ma. Helosa Helena Rovery da Silva

Mestre em Administrao pela CNEC/FACECA - MG.
_______________________________________________________________

Lins SP
2011

Este trabalho dedicado aos meus

familiares e pessoas intrinsecamente
ligadas s nossas vidas, pois me
ajudaram

com

compreenso
evidente

que

pacincia,

carinho,

amor,

deixando

e
a

superao

momentos difceis vale pena.

nos

AGRADECIMENTOS

Agradeo,

A Deus por estar sempre presente na minha vida, e tornar tudo possvel;

Agradeo a minha famlia, em especial meu marido, por todo apoio e

confiana, e que certamente contribuiu para tornar possvel a realizao deste
projeto; e a minha amada filha Ana Jlia, razo do meu viver.

Obrigada.

RESUMO

Em um mercado extremamente dinmico, em que empresas se unem

em grandes redes geradoras de valor e as mudanas organizacionais se
tornam cada vez mais freqentes, preciso atentar para o fato de que a forma
de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo contexto
imprescindvel, e isso requer transformaes que envolvem pessoas, locais e
mesmo a maneira como se lida com o prprio trabalho. Ou seja, as empresas
que hoje desejam estar frente da concorrncia precisam enfrentar questes
que vo alm da reduo de custo e da melhoria de produtos e servios. Sua
competitividade passou a ser determinada por fatores como a capacidade de
disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter uma equipe altamente
qualificada. A aplicao das ferramentas da avaliao de desempenho pode
ajudar neste mbito, sendo geradora de uma relao mais estreita entre
organizao e colaboradores e transformando-os no em apenas peaschaves mais em parceiros que so capazes de alavancar o desempenho
organizacional. Neste estudo sero apresentadas as trs principais e mais
utilizadas na concepo dos autores estudados, sendo elas: escalas grficas,
pesquisa de campo e escolha forada, com o intuito de verificar suas
influncias no desempenho profissional dos colaboradores.

Palavras chave: Mudanas organizacionais. Avaliao de desempenho.

Desempenho profissional.

ABSTRACT

In an extremely dynamic market, where companies come together in

large networks that generate value and organizational change are becoming
more frequent, it is necessary to pay attention to the fact that the form of work
has changed radically. Adapting to this new context is essential, and this
requires changes involving people, places and even the way he handles his
own work. That is, companies today want to be ahead of the competition must
confront issues that go beyond cost reduction and improvement of products and
services. His competitiveness has to be determined by factors such as the
ability to disseminate and share knowledge, innovate and retain a highly
qualified team. The application of performance assessment tools can help in
this area, and generating a closer relationship between organization and
employees and making them not just a key piece in more partners who are able
to leverage organizational performance. This study will present the three main
and most used in the design of the study authors, were: graphic scales, field
research and forced choice, in order to determine their influence on work
performance of employees.

Keywords: Organizational changes. Performance evaluation. Professional

performance.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de Questionrio de Escala Grfica 1 .................................... 20

Figura 2: Modelo de Questionrio de Escala Grfica 2 ..................................... 21
Figura 3: Modelo de Questionrio de Escala de Amplitude Graduada ............. 22
Figura 4: Formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo de escolha forada..... ................................................................................................... 23

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As principais aplicaes dos resultados

da

avaliao

do

desempenho humano ....................................................................................... 27

Quadro 2: Diferenas entre o treinamento tradicional e o ambiente de
organizao de aprendizagem .......................................................................... 37

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................. 09

CPITULO I O CONTEXTO DA AVALIAO DE DESEMPENHO ............. 11

1

A AVALIAO DE DESEMPENHO ...................................................... 11

1.1

Introduo .............................................................................................. 11

1.2

Conceito de avaliao de desempenho ................................................ 12

1.3

A importncia da avaliao de desempenho ......................................... 14

1.4

Os objetivos da avaliao de desempenho ............................................ 16

1.5

Estratgias e mtodos de avaliao de desempenho ........................... 18

1.5.1 Escalas grficas .................................................................................... 19

1.5.3 Escolha forada ..................................................................................... 23
1.5.3 Pesquisa de Campo ............................................................................... 25
1.6

Analisando os resultados da avaliao de desempenho ........................ 26

CAPTULO

II

DESEMPENHO

PROFISSIONAL

NA

ERA

DO

CONHECIMENTO ............................................................................................ 28
2

A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL ................................................... 28

2.1

A evoluo das empresas e do mercado de trabalho ............................ 28

2.2

Desafio para os profissionais na era do conhecimento .......................... 30

2.3

Quando o capital intelectual se torna parceiro da organizao..............32

2.4

Gesto por competncias....................................................................... 34

2.5

Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contnua ...35

2.6

Um novo estilo de liderana ................................................................... 37

2.7

Qualidade de vida no ambiente de trabalho ........................................... 40

CONCLUSO .................................................................................................. 42

REFERNCIAS ............................................................................................... 45

INTRODUO

Durante

toda

histria

do

homem,

todas

as

suas

aes

comportamentos sempre foram avaliados. Isto por que o ser humano tem por
prtica a avaliao como forma de julgamento e anlise da natureza, do mundo
e de suas aes, no que se baseia para tomar decises.
Na rea empresarial, o processo avaliativo sempre esteve e ainda est
presente, pois se avaliam condies de mercado, clientes, expectativas e
tambm desempenho dos funcionrios. Essas avaliaes fazem com que as
empresas obtenham resultados positivos.
Nas dcadas de 80 e 90 com a necessidade de adaptao das empresas
s mudanas do mercado, a avaliao de desempenho se voltou para
promover a maior integrao entre os objetivos da empresa e dos funcionrios,
a fim de torn-los mais comprometidos, envolvidos, motivados, treinados e
capacitados s constantes mudanas.
A avaliao de desempenho um dos instrumentos da administrao
moderna voltada ao equilbrio entre as pessoas e a organizao, pois gera uma
postura de orientao maneira de gerenciar o desempenho das pessoas, a
fim de conseguir maior produtividade, qualidade e resultados positivos para a
empresa e para os funcionrios.
Para Desser (2003), os lderes avaliam seus funcionrios, pois essa
ferramenta pode trazer importantes informaes para decises sobre
promoes e aumento de salrio, alm do que um mtodo que pode auxiliar
os mesmos, a traar planos para corrigir eventuais deficincias e aprimorarem
suas qualidades, sendo que as avaliaes so muito teis para o planejamento
de carreira dos funcionrios, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua
carreira, sendo de grande relevncia no desenvolvimento tanto pessoal como
profissional.
Na concepo de Chiavenato (2003), a ferramenta de avaliao de
desempenho no recente e faz-se presente em todas as organizaes, e tem
sido de grande relevncia no mapeamento do perfil dos profissionais, podendo
ser realizada atravs de mtodos diversos, que variam conforme a

10

particularidade de cada organizao, sendo que os mais utilizados so: O

mtodo das escalas grficas, o da escolha forada e o da pesquisa de campo.
Diante deste contexto, verifica-se a necessidade de estudar mais a fundo
se a avaliao de desempenho uma ferramenta que pode auxiliar no
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Assim, durante a pesquisa surgiu o questionamento: O processo de
avaliao de desempenho pode influenciar no desenvolvimento profissional dos
colaboradores?
Por isso, presente trabalho realizou-se por meio de reviso bibliogrfica
dos principais autores da Avaliao de Desempenho, enfocando a ferramenta
no desenvolvimento profissional, onde abrangeu-se o perodo de 1989 a 2009.
E, para entender os objetivos e responder ao problema, foi realizada uma
reviso bibliogrfica, como forma de aporte terico anlise.
O presente trabalho est estruturado em dois captulos, alm da parte
introdutria e das concluses finais.
O primeiro captulo apresenta um referencial terico do processo de
avaliao de desempenho, sua importncia, objetivos e mtodos e resultados
da avaliao.
O segundo captulo referencia o contexto do desempenho profissional na
atualidade e os fatores intriscos neste novo ambiente.
Por ltimo so apresentadas a concluso do trabalho e a bibliografia
utilizada na pesquisa.

11

CAPTULO I

O CONTEXTO DA AVALIAO DE DESEMPENHO

1 A AVALIAO DE DESEMPENHO

1.1

Introduo

Chiavenato (1999) descreve que ato de avaliar o desempenho no

uma novidade. Desde que o homem deu emprego a outro comeou a ser
avaliado em seu trabalho. Em 1842, o Servio Pblico Federal dos Estados
Unidos implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho
dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm desenvolveu o seu
sistema. E em 1918, a General Motors j tinha em sistema de avaliao para
os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que
os sistemas de avaliao do desempenho tiveram uma ampla divulgao entre
as empresas.
Sabe-se

que

durante

bastante

tempo

os

administradores

se

preocupavam somente com as mquinas e o aumento de produtividade das

mesmas. Mas a partir do surgimento da teoria de relaes humanas os
administradores comearam a se preocupar com o homem. Esta teoria surgiu a
partir da experincia de Hawtorne onde os pesquisadores queriam analisar a
influncia das condies ambientais sobre a produtividade do indivduo. Mas
houve outras descobertas muito importantes relacionadas s pessoas.
Concluiu-se que o trabalho atividade tipicamente grupal; o trabalhador no
reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo; a tarefa da
administrao formar chefes compreensivos e democrticos; o indivduo
precisa ser reconhecido pelos outros e existe organizao informal dentro da
organizao formal. Mas a maior contribuio desta teoria foi o tratamento mais
humano, a democracia e as boas relaes no trabalho.

A partir da

12

disseminao da teoria das relaes humanas, outras teorias surgiram e entre

elas a teoria comportamental onde o foco era o behaviorismo comportamento
organizacional, trazendo consigo, novos conceitos de motivao, liderana,
administrao participativa, treinamentos e por fim a avaliao de desempenho.

1.2

Conceito de Avaliao de desempenho

Atualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para

atender as exigncias do mercado de trabalho precisa ser algum que seja
empreendedor, criativo, lder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e
que seja proativo. Porm, todos estes predicados precisam ser convertidos em
resultados para que o profissional seja efetivamente bem sucedido, ou seja,
precisa apresentar um alto desempenho. Mas afinal, qual o significado de
desempenho?
Desempenho a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou funo,
ou ainda a ao ou efeito de desempenhar algo, e na concepo de Martins
(2002) o interesse pela mediao do desempenho surgiu primeiramente, como
forma de avaliar os resultados financeiros, e a partir de uma constatao de
que somente a mediao destes no eram suficientes para relatar os
resultados de uma organizao, este sistema foi adaptado e disseminado para
outras reas.
Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e
o esperado, entre o qu foi planejado e o que se concretizou, a avaliao de
desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa,
em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcanados, das competncias que ela oferece e do potencial de
desenvolvimento. um processo que serve para julgar ou estimular o valor, a
excelncia e as competncias de uma pessoa e, sobretudo, qual sua
contribuio para o negcio da organizao.
Para

Chiavenato

(2003),

avaliao

do

desempenho

um

procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa, e

seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

13

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos

pontos fortes. J para Bergamini (1998), a avaliao de desempenho uma
ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo colaborador
que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correo de problemas
bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoes e
adequaes salariais.
Desser diz que:
A avaliao de desempenho tambm presume que os padres de
desempenho foram estabelecidos e que voc dar feedback ao
funcionrio para ajud-lo e eliminar deficincias de desempenho ou
manter seu bom nvel de desempenho. (DESSER, 2003, p. 172).

Segundo Chiavenato (2004) a avaliao de desempenho consiste em

uma anlise metdica do desempenho de cada pessoa em funo das
atividades desempenhadas pelas mesmas, alm das metas e resultados a
serem alcanados e do potencial de desenvolvimento. um processo que visa
estimar o valor, eficincia e a qualidade do sujeito, contribuindo para o negcio
da organizao. um processo dinmico que envolve o empregado e seu
superior, alm de um excelente meio para localizar as problemticas das
organizaes, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa para
pessoa.
Para Gil (2001a) a avaliao de desempenho, atravs de aplicabilidade
de seus mtodos, pode apontar algumas questes organizacionais, como
razes do empregado que possam estar atrapalhando o seu rendimento, alm
de temas relacionais existentes na empresa e motivao do empregado. Gil
(2001a) ainda ressalta que, devido a avaliao de desempenho oferecer vrias
repostas organizacionais, ela deve ser elaborada com objetivos bem claros,
para que se possa dar o direcionamento adequado aos seus resultados. Alm
disso, importante que o gestor do setor seja participante do processo de
avaliao, pois ele est em contato direto com os colaboradores subordinados
a ele. A participao desses colaboradores no processo de elaborao da
avaliao essencial para empresas que trabalham com metas, j que eles
podem negociar seu desempenho em um determinado prazo.
Chiavenato assim se expressa:
Avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela

14
desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).

Chiavenato (2004), salienta que importante que a avaliao de

desempenho propicie benefcios tanto para a organizao quanto para a
pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback para seu
funcionrio, ajudando-o a ter uma viso crtica de seu desempenho no trabalho
e tambm possibilitando organizao identificar as habilidade e competncias
deste,

apontando

direcionando

necessidade

de

treinamento

desenvolvimento.

1.3

A importncia da avaliao de desempenho

Milkovich e Boudreau (2008), afirmam que a avaliao de Desempenho

a maneira pela qual a organizao pode mensurar o grau de contribuio do
colaborador na execuo de seus trabalhos, podendo comparar o resultado
das aes praticadas pelo mesmo com as expectativas das organizaes.
Chiavenato conceitua que:
A avaliao de desempenho uma responsabilidade gerencial que
procura monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os
resultados alcanados para compar-los com resultados esperados.
Preocupa-se com e eficincia e com a eficcia, com a qualidade e
com a produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 199).

Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano uma via de

mo dupla, onde tanto organizao como colaboradores necessitam saber
sobre as potencialidades de seus colaboradores e tambm sobre suas
atividades, respectivamente. Portanto um bom programa de avaliao de
desempenho deve beneficiar tanto a organizao como um todo como as
pessoas. Para Chiavenato (2003), os principais motivos que levam uma
organizao a avaliar o desempenho de seus colaboradores so:
a) Proporcionar informaes para aumentos salariais, promoes,
transferncias, necessidade de treinamento e algumas vezes
demisses;
b) Proporcionar retroao aos colaboradores sobre suas atividades;

15

c) Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o lder

da sua equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o
aconselhamento e conduo dos membros da equipe;
d) Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas
deficincias Para que possa trazer benefcios para ambas as partes.
Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliao uma
prtica intrnseca vida do ser humano, seja na rea pessoal, profissional ou
familiar. Para as empresas, tal rotina no diferente, ou seja, constantemente
as organizaes esto avaliando as suas estratgias, o comportamento dos
concorrentes, os resultados obtidos, os seus recursos humanos e vrios outros
aspectos.
Todas as pessoas precisam saber como est indo o desenvolvimento de
seu trabalho e fazer as devidas correes. A organizao tambm precisa
identificar as potencialidades de cada empregado. Conforme Chiavenato
(2008), as principais razes em avaliar o desempenho so:
a) recompensas: justificar aumentos de salrios ou demisses;
b) retroao: avaliao do desempenho pelos colegas de trabalho;
c) desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e
pontos fracos;
d) relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu
redor.
Chiavenato (2008) diz que geralmente, a preocupao principal das
organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao de quatro
aspectos principais:
a) Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcanar
dentro de um determinado perodo de tempo.
b) Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se
pretende pr em prtica.
c) Competncias: as competncias individuais que as pessoas oferecem
ou agregam organizao.
d) Fatores crticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a
organizao seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus
resultados.

16

Para Chiavenato (2008), a avaliao do desempenho um processo

dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e
representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa
de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso
e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da
pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncias de
treinamento de construo de competncia e, conseqentemente, estabelecer
os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano.
No fundo, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade
de vida dentro das organizaes.
Na concepo de Chiavenato:
As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu
papel e os seus objetivos, dentro das organizaes. O que traz
competitividade saber usar os recursos de forma adequada,
aumentando a produtividade atravs da melhoria da qualidade do
trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o
rumo a algum (CHIAVENATO, 1999, p.138).

Segundo Chiavenato (1999) a avaliao de desempenho constitui-se

numa das ferramentas teis para a gesto de pessoa, uma vez que, feita de
forma sistemtica, organizada e cientifica pode identificar se o colaborador est
desenvolvendo de forma adequada na sua funo para qual foi designado na
organizao, permitindo identificar s necessidades de treinamento, o potencial
ainda no explorado do individuo, assim como, fornecer elementos que
possibilitem promoes, transferncia, recompensas, cria estmulos maior
produtividade.

1.4

Os objetivos da avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho uma atividade essencial gesto de

pessoas, porque dela decorrem conseqncias importantes para a motivao e
progresso na carreira dos funcionrios.
Chiavenato (2005) mostra que em um passado recente, os objetivos da
avaliao de desempenho eram: avaliar o mrito pessoal de cada funcionrio

17

em funo do desempenho no passado, premi-lo com um aumento salarial e

verificar possveis carncias ou necessidades de treinamento. Como cada
gerente no tinha condies de alterar salrios dos subordinados, esse objetivo
simplesmente no era atendido. Como tambm no tinha condies de
estabelecer programas de treinamento, esse objetivo tambm era desfalcado.
Bergamini (1998) diz que o processo de avaliao pressupe que o
desempenho de uma de uma organizao depende do desempenho de cada
pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe. Para Bergamini (1998), da
avaliao

de

desempenho

resultam

trs

conseqncias

principais:

identificao de necessidades de qualificao, a determinao de potencial e a

gesto de remunerao do funcionrio.
Para Chiavenato (1998), a avaliao de desempenho um conceito
dinmico com diversas abordagens, mtodos e tcnicas pela qual pode-se
localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado
organizao ou ao cargo que ocupa, permitindo amplitude para a subjetividade.
Gil (2001a) elucida que so diversos os objetivos da avaliao de
desempenho,

como:

continuamente

os

alinhar

as

colaboradores,

metas,

acompanhar

identificar

pessoas

desenvolver

com

resultado

insatisfatrio, igual ou superior ao requerido, fornecer um feedback claro e

objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem
desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a empresa tem
quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do dilogo.
Na concepo de Dutra (2002), no momento da elaborao dos
objetivos de um sistema de avaliao de desempenho preciso observar a
adequao direta deste com os objetivos dos negcios. Pois h uma tendncia
natural de se relacionar a avaliao a recompensas financeiras, seja com
bonificaes ou promoes, contudo nem sempre h capital disponvel para
distribuir este tipo de premiao a todos o que leva a frustrao e reaes
avaliao. preciso deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo
quais os objetivos do sistema, se para premiaes, treinamentos, promoes,
rodzio de pessoal, distribuio de bnus, promoo de aes corretivas do
desempenho.
Segundo Chiavenato (2001), para haver esta transformao o avaliador
deve conhecer os objetivos da empresa, conhecer os objetivos da rea que

18

comanda, conhecer as tarefas, atividades e processos de trabalho de sua rea,

saber planejar o trabalho e ter habilidade para negociao.

1.5

Estratgias e mtodos de avaliao de desempenho

Ao longo das ltimas dcadas, as transformaes tecnolgicas,

culturais, organizacionais, sociais e econmicas tem ocorrido em ritmo
acelerado, exigindo mudanas culturais e comportamentais das organizaes e
seus membros.
No contexto da nova realidade que se instala com o aumento da
competitividade, necessrio que as empresas estejam constantemente se
inovando, atravs da busca de novas metodologias que sejam capazes de
aumentar a produtividade e a qualidade de servios prestados ao mercado
consumidor, tudo isso com o intuito de alcanar a to buscada excelncia
organizacional.
Na nsia desta concretizao imprescindvel que as mesmas
identifiquem as atividades que agregam valor ao produto e/ou servios
desenvolvidos pela empresa, que realizem comparaes de desempenho com
seus concorrentes e que revejam estratgias organizacionais para curto, mdio
e longo prazo na obteno de resultados, o que s possvel atravs da
mediao do desempenho tanto dos recursos produtivo, financeiro e pessoal.
A caracterstica essencial de uma organizao a capacidade de aplicar
com sucesso seus indicadores para a medio de seu desempenho,
possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os
pontos crticos de sucesso, permitindo uma avaliao contnua da eficincia de
seus processos e pessoas. necessrio tambm compreender que os
indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes
de gesto.
A avaliao de desempenho um instrumento de meritocracia que
possibilita reconhecer e diferenciar os colaboradores. Dessa forma, possvel
identificar os pontos fortes e os pontos de melhoria de cada colaborador e

19

assim estabelecer um plano de desenvolvimento individual para a melhora de

seu nvel de desempenho.
Para Hronec (1994), as metodologias de avaliao de desempenho
sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser
humano est constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em
que est inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo
com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.
Chiavenato conceitua,
Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das
organizaes utilizando critrios de equidade e de justia e, ao
mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta
razo, muitas das organizaes constroem seus prprios sistemas de
avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal.
(CHIAVENATO, 1999, p. 195)

Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os

indicadores de desempenho em uma organizao, e cada empresa atravs de
um estudo que seja embasado no objetivo pretendido e atravs da analise das
variveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor possa se
adaptar a suas necessidades. Tradicionalmente para Chiavenato (1999),
compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliao
sujeita a correes posteriores para que os resultados finais sejam compatveis
com a poltica de promoes. Neste estudo sero apresentadas as trs
principais e mais utilizadas na concepo dos autores estudados, sendo elas:
escalas grficas, pesquisa de campo e escolha forada.

1.5.1 Escalas grficas

De acordo com Chiavenato (1994), o mtodo de Avaliao de

desempenho mais antigo, utilizado, divulgado e simples o da escala grfica.
Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de
fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio
de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os
fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical
representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so

20

previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que

se pretende avaliar.
Chiavenato elucida que:
Cada fator definido com uma descrio sumria, simples e objetiva.
Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator. [...] O
segundo passo a definio dos graus de avaliao para definir as
escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao.
Geralmente utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao [...].
(CHIAVENATO, 2005, p. 230 e 231).

Para Gil (2001b), o mtodo de escalas grficas consiste num formulrio

de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliao.
Gil

(2001b),

ainda

explica

que

os

fatores

correspondem

caractersticas que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator

definido de maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de variao, por sua
vez, indicam o nvel de satisfao do desempenho do empregado em relao a
cada um dos fatores. As escalas grficas constituem o mtodo mais utilizado
nas empresas brasileiras. Apresentam resultados mais confiveis que os
obtidos nos relatrios, porem no oferecem maiores esclarecimentos acerca de
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, entre outros.
Uma escala simples apresentada a seguir de acordo com Gil (2001b),
onde esto indicados os fatores a serem avaliados e as categorias de
avaliao. Costuma-se definir quatro ou cinco categorias que podem ser
representadas por pontos ou indicadores de desempenho.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Data: ___/___/___

Nome:
Cargo:

Seo:
Fatores
timo

Categorias de Avaliao
Bom
Regular

Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
Assiduidade
Pontualidade
Conhecimento do trabalho
Cooperao
Iniciativa
Fonte: Gil, 2001b, p.155.

Figura 1: Modelo de Questionrio de escala grfica 1

Fraco

21

De acordo com Chiavenato (1994), como o desempenho uma varivel

complicada, a escolha dos fatores deve levar em considerao os seguintes
aspectos:
a) Os fatores devem permitir uma mediao e uma comparao do
desempenho com algum padro de referencia vlido para todas as
pessoas envolvidas.
b) Devem reunir caractersticas de fcil observao e que ocorram com
freqncia.
c) Devem especificar situaes e fatos concretos.
d) Devem se referir a aspectos especficos e no genricos e amplos do
comportamento.
e) Os fatores devem estar relacionados com o desempenho no trabalho,
com as caractersticas pessoais do avaliado e com o potencial de
desenvolvimento produtivo.
Gil (2001b), ainda apresenta uma escala um pouco mais complexa, que
constituda por quadros que expressam caractersticas de cada fator de
avaliao nos diversos graus. mais vantajosa medida que esclarece acerca
do significado de cada categoria.

continua

AVALIAO DE DESEMPENHO
Nome:
Departamento/seo:

Data:
Cargo:

Avaliao
Fatores
Conhecimento do
trabalho

Produo

Qualidade

Relacionamento

Muito bom

Bom

Regular

Suportvel

Muito fraco

Conhece
perfeitamente
o seu trabalho
e procura
aumentar seu
conhecimento

Conhece
bem o seu
trabalho

Conhece-o
suficiente

Apresenta
lacunas no
conhecimento
do trabalho.
Algumas vezes
precisa de
ajuda

Muito rpido
ultrapassa
sempre o nvel
exigido
Seu trabalho
sempre
perfeito. No
h o que
melhorar.

Corresponde
sempre ao
nvel
requerido.
Seu trabalho
bom e
algumas
vezes
apresenta
qualidade
superior
Relaciona-se
bem com as
pessoas.

Satisfaz s
exigncias
mnimas

s vezes fica
abaixo do nvel
exigido

A qualidade
de seu
trabalho
satisfatria

Seu trabalho
algumas vezes
apresenta
imperfeies

No conhece
bem o seu
trabalho.
Recorre
freqentemente ao
chefe e aos
colegas
Muito lento.
Est sempre
abaixo do
nvel exigido.
Seu trabalho
de modo
geral
insatisfatrio.
Apresenta
muitos erros.

Seu
relacionamento com

Seu
relacionamento
com as

Tem grande
facilidade para
se relacionar

Em contato
com as
pessoas

22
concluso
com as
pessoas.
Nunca cria
problemas.

Possui
esprito de
colaborao.

as pessoas
geralmente
bom.

pessoas
freqenteapresenta
mente cria
algumas falhas. problemas de
relacionamento.
Adaptao a
Adapta-se
No
Aps algum
Apresenta
S consegue
novas tarefas
facilmente a
apresenta
tempo
algumas
executar uma
novas tarefas, problemas ao
passa a
dificuldades ao
tarefa s
executando-as executar uma
executar
executar novas
custas de
satisfatrianova tarefa. satisfatriatarefas.
grande
mente.
mente as
esforo.
novas
tarefas.
Fonte: Gil, 2001b, p.156.

Figura 2: Modelo de Questionrio de escala grfica 2

Gil (2001b) mostra que tambm se utiliza a escala de amplitude

graduada, que exemplificada na figura abaixo, neste caso so definidos os
extremos da avaliao, ficando as posies intermedirias sem definio
especificada.
AVALIAO DE DESEMPENHO

Nome:

Cargo:

Departamento/Seo:
Reage
agressivamente
s
crticas.
muito moroso no seu trabalho.
Costuma faltar, atrasar-se ou
ausentar-se do servio.
Apresenta muito dificuldade
para relacionar com os colegas.
Raramente executa suas tarefas
dentro do prazo fixado.
No tem a menor preocupao
em verificar se existe uma forma
melhor para desenvolver suas
tarefas.
precipitado na tomada de
decises.
Seu
trabalho
geralmente
apresenta falhas.
Fonte: Gil, 2001b, p.157.

Data:
1

Aceita naturalmente as crticas

ou procura delas tirar proveito.
extremamente rpido em seu
trabalho.
Raramente falta, se atrasa ou se
ausenta do servio.
Relaciona-se
de
maneira
bastante cordial com os colegas.
Cumpre rigorosamente os prazos
fixados.
Est constantemente analisando
suas tarefas com vista em
simplific-las ou aperfeio-las.
Analisa
criteriosamente
a
situao antes de tomar qualquer
deciso.
Seu trabalho costuma ser
perfeito.

Figura 3: Modelo de Questionrio de Escala de Amplitude Graduada.

23

Para Gil (2001b), as principais vantagens do mtodo das escalas

grficas, so:
a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento e avaliao simples.
b) Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou
seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela
empresa e a situao de cada empregado diante delas; e
c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

1.5.2 Escolha forada

O mtodo de escolha forada foi desenvolvido durante a Segunda

Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo,
aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios,
sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Gil (2001b) diz que o mtodo, consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho
individual. Desta maneira, o avaliador recebe formulrios organizados em
blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele dever forosamente
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado
avaliado.
Para Gil (2001b), pode ser apresentado de maneiras diversas, porm a
mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e
duas negativas. O avaliador, ao analisar o empregado, escolhe a que mais se
aplica e a que menos se aplica a seu desempenho.
continua
Funcionrio:

Cargo:

Departamento/Seo:
Data: ___/___/___
Preencha cada um dos blocos, anotando com um X na coluna + a frase que melhor
define o desempenho do empregado e na coluna - a frase que melhor define seu
desempenho.
Frases
N
+
rpido no desempenho de suas tarefas
1
descorts com os colegas
2
Conhece bem o seu trabalho
3

24
concluso
No merece muita confiana
Todos os colegas gostam dele
Costuma reclamar do servio
Tem um bom potencial de trabalho
dinmico
Cuida bem de seu material de trabalho
criterioso na tomada de decises
S faz o que lhe mandam
Seu comportamento irrepreensvel
////

4
5
6
7
8
9
10
11
12
\\\\

Aceita de bom grado as sugestes

No cuida de sua aparncia
Tem facilidade de expresso
No procura se atualizar
simptico
Tem medo de pedir ajuda
Preocupa com a produtividade
Costuma agredir os colegas
Est bem integrado ao grupo
Costuma desperdiar material
disciplinado
Tem pouca iniciativa
Fonte: Gil, 2001b, p.158.

41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

Figura 4: Formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo de escolha

forada.
Gil (2001b), fala que as frases podem variar, porm basicamente
existem duas formas de composio:
a) Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas
de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se
aplica ao desempenho do avaliado.
b) Os blocos so formados apenas por quatro frases com significado
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Chiavenato (2004) assim se expressa:
um mtodo construdo para contornar e neutralizar os efeitos da
generalizao e do subjetivismo tpicos do mtodo das escalas
grficas. Consiste em avaliar o desempenho por intermdio de frases
descritivas
de
alternativas
de
tipos
de
desempenho
individual.(CHIAVENATO, 2004, p. 188).

Para Chiavenato (2004) este mtodo consiste em avaliar o desempenho

das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam
determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher
forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam

25

ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais

represente o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele.
Chiavenato (2004) ressalta que seu planejamento complexo, no
permite comparao nem uma viso global e pouco conclusivo.
Para Chiavenato (2004), as vantagens do mtodo da escolha forada
so:
a) propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas
e pessoais, pois elimina o efeito dos esteretipos;
b) sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado
dos avaliadores.

1.5.3 Pesquisa de campo

Segundo Chiavenato (2004) o mtodo de pesquisa de campo realizado

atravs de entrevista em conjunto com um especialista ou consultor e o gerente
da rea envolvida, para avaliar o desempenho dos seus subordinados.
Chiavenato assim conceitua:
A avaliao feita pelo gerente, mas com assessoria de um
especialista ou consultor (staff) que percorre todas as reas da
empresa. Da a denominao de pesquisa de campo. Embora a
avaliao seja uma responsabilidade de linha, h uma nfase na
funo de staff em assessorar cada gerente. (CHIAVENATO, 2004, p.
189).

Chiavenato (2004) aponta que o roteiro da pesquisa realizado da

seguinte forma:
a) Avaliao inicial: nesta avaliao o desempenho de cada funcionrio
inicialmente avaliado como mais que satisfatrio, satisfatrio ou
insatisfatrio.
b) Anlise suplementar: com base nos dados da avaliao inicial,
realiza-se outra com maior profundidade onde so respondidas
perguntas que justifiquem o desempenho de cada funcionrio.
c) Anlise profunda: a partir dos dados da anlise suplementar procurase elucidar providencias que sejam capazes de corrigir os
desempenhos insatisfatrios e incentivar os satisfatrios.

26

d) Planejamento:

so

realizados

planos

que

se

converteram

posteriormente em aes com o intuito de melhorar constantemente o

desempenho e a produtividade.
e) Acompanhamento:

nesta

fase

realiza-se

acompanhamento

posterior dos resultados.

Chiavenato (2004) diz que neste mtodo h alguns fatores positivos
como: proporciona profundidade na avaliao do desempenho; envolve
responsabilidade dos gerentes e especialista na avaliao do desempenho.
Porm, h fatores negativos como: custo operacional elevado por exigir
assessoria de especialista; pouca participao do avaliado, tanto na avaliao
como nas providncias; processo de avaliao lento e demorado.

1.6

Analisando os resultados da avaliao de desempenho

O sistema de avaliao serve com importante ferramenta gerencial

para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfao,
melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e
proporcionar melhores resultados em termos de eficincia e de
eficcia. (CHIAVENATO, 2004, p. 195 e 196).

A ao de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre

levanta apreenses, principalmente quando se trata de um sistema formal. No
contexto organizacional esta se tornou uma prtica comum na tentativa de
qualificar desempenho e produtividade.
Dutra, (2002) fala que a aplicao do sistema de avaliao de
desempenho nas organizaes deve ser formatada por alguns princpios
bsicos para proporcionar os benefcios desejados, deve englobar o alcance de
metas e objetivos, concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho, ser
aceita por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivduo dentro da organizao.
De acordo com Lucena (1992), a objetividade est cada vez mais
valorizada visualizando o alcance das metas e objetivos, importando desse
modo o desempenho eficaz e eficiente. Assim, preciso envolver as pessoas
mostrar-lhes que a avaliao de desempenho traz benefcios a todos ao ser

27

empregada como ferramenta gerencial a ser utilizada na definio dos

resultados desejados, na medicao da produtividade e da qualidade, no
desenvolvimento da capacitao profissional e no aproveitamento do potencial
dos empregados.
Dutra (2002) comunica que visvel que a prtica de avaliao de
desempenho nas organizaes um processo que desperta sentimento
ambguo nos envolvidos podendo ocasionar situaes prejudiciais s
instituies. Portanto, conhecer as principais causas desses problemas orienta
na elaborao de modelos especficos que sejam eficientes e eficazes na
conduo do processo avaliativo.
Para Dutra (2002), a avaliao de desempenho um valioso instrumento
de apoio na elaborao de diretrizes focadas na otimizao do capital humano
da organizao. A base para seu sucesso est na elaborao de um
planejamento

adequado,

implantando

um

sistema

coerente

com

as

peculiaridades de cada empresa. Para tanto, a implantao de um processo

avaliativo s tem sentido se intimamente interligada com as estratgias
organizacionais, servindo como suporte poltica gerencial da gesto de
pessoas e oferecendo resultados positivos na melhoria das competncias
organizacionais de todos os envolvidos.
Chiavenato (2004) mostra no quadro abaixo a aplicao dos resultados
da avaliao de desempenho:

Aplicaes dos Resultados da Avaliao de Desempenho

Treinamento e desenvolvimento pessoal
Poltica de promoes e de transferncias de pessoal
Orientao funcional atravs da retroao
Aumentos salariais por mrito
Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanas internas
Avaliao de metas e resultados alcanados
Plano de carreira
Planejamento de metas individuais ou de metas departamentais
Fonte: Chiavenato, 2002, p.196.

Quadro 1: As principais aplicaes dos resultados da avaliao do

desempenho humano

28

CAPTULO II

DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO CONHECIMENTO

A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL

2.1

A evoluo das empresas e o mercado de trabalho

Na primeira metade do sculo 20, pensava-se que os recursos naturais

do planeta eram inesgotveis e por isso no havia regras de preservao
desses recursos.
A maioria das empresas era familiar ou de scios que pertenciam
mesma comunidade. A matria-prima para a produo era extrada em
comunidades distantes, mesmo porque o custo do transporte era compensado
pelo fato de no haver concorrncia.
Na segunda metade do sculo 20, grandes grupos empresariais
comearam

conglomerados

processar
que

se

matria-prima

instalaram

fazendo

prximos

ao

surgir,
local

de

ento,

os

extrao.

Conseqentemente, a relao custo-benefcio ficou melhor.

O avano da tecnologia permite que empresas mantenham informaes
compartilhadas por meio de sistemas empresariais de planejamento e controle,
mesmo que estejam geograficamente separadas por motivos econmicos mais
favorveis.

Com

esta

transformao

houve

desmembramento

das

organizaes, o que gerou o aumento das oportunidades no mercado de

trabalho.
Atualmente na era do conhecimento poucas coisas so mais importantes
do que aprender, debater, refletir e criar. As pessoas vivem em um fluxo
constante de novidades: novos conceitos, novas tecnologias e novos
comportamentos. E os espaos de trabalho fsicos, virtuais e mentais tm
muito a ver com tudo isto.

29

Segundo Aguiar (1992), em um mercado extremamente dinmico, em

que empresas se unem em grandes redes geradoras de valor e as mudanas
organizacionais se tornam cada vez mais freqentes, preciso atentar para o
fato de que a forma de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo
contexto imprescindvel, e isso requer transformaes que envolvem
pessoas, locais e mesmo a maneira como se lida com o prprio trabalho. Ou
seja, as empresas que hoje desejam estar frente da concorrncia precisam
enfrentar questes que vo alm da reduo de custo e da melhoria de
produtos e servios. Sua competitividade passou a ser determinada por fatores
como a capacidade de disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter
uma equipe altamente qualificada, de cujos profissionais se exige flexibilidade,
mobilidade e colaborao.
Em termos prticos na viso de Aguiar (1992), isso implica no
desenvolvimento de espaos Integrados e inovadores de trabalho que sejam
capazes de abarcarem os princpios da persistncia, inteno, interao,
dinamismo e imprevisibilidade. Isso quer dizer ambientes que suportam ou
favorecem:
a) Persistncia;
b) Inteno;
c) Interao;
d) Dinamismo; e
e) Gerenciamento das incertezas.
Para Aguiar (1992), esse ltimo um dos principais desafios da
atualidade, pois as empresas so pressionadas a responder de maneira rpida
a mudanas imprevisveis que afetam constantemente seu negcio. Agilidade
se tornou mais uma questo de sobrevivncia do que de escolha. Portanto,
Aguiar (1992), fala que a imprevisibilidade permeia desde aspectos corriqueiros
das dinmicas de trabalho, como o fato dos profissionais no terem mais
horrio e local determinado para cumprir suas funes, como a crescente
necessidade de absorver rpido expertises e conhecimentos emergentes.
Tomar decises a longo-prazo em relao aos espaos de trabalhos se
tornaram ainda mais difceis por causa desses fatores. Os espaos do futuro
so aqueles que esto mais preparados para lidar com tais imprevisibilidades.

30

Alm disso, Neto (2008) diz que o planejamento desses ambientes leva
em considerao seu impacto sobre o trabalhador e sobre o meio ambiente. O
design sustentvel dos espaos no visa apenas criar locais mais saudveis e
que se integrem com o ambiente da melhor forma possvel, mas tambm
pretende aumentar o bem-estar do trabalhador. Para Neto (2008), a correlao
entre ambiente e produtividade j foi comprovada e est to evidente que
empresas e governos se preocupam em aplicar conceitos de sustentabilidade e
interao nos novos projetos de espaos. Gesto do Conhecimento Nesses
projetos, muitos fatores so considerados para que os espaos criados pelo
homem estejam em harmonia com a natureza e com o prprio ser humano.
Materiais que no prejudicam o meio ambiente e instalaes que aproveitam
melhor a energia e a gua fazem o prprio trabalhador se sentir melhor em
relao ao local em que est e, assim, ser mais produtivo em sua funo. O
uso da ventilao e da iluminao natural no ambiente de trabalho um item
muito estudado e tem mostrado resultados concretos na melhoria da
produtividade dos funcionrios, o que acaba por incentivar ainda mais a
pesquisa e desenvolvimento de espaos que atentem a essas caractersticas.
Na viso de Neto (2008), as empresas que assumem tais valores so
valorizadas pelo mercado e pelo segmento cada vez maior de consumidores
que acompanham as novas tendncias e se interessam por inovaes. O
prprio trabalhador do conhecimento prefere estar ao lado de organizaes que
respeitam a sustentabilidade e o bem-estar no espao de trabalho.

2.2

Desafios para os profissionais da era do conhecimento

O ndice de mortalidade das empresas est aumentando cada vez mais,

pois o mundo dos negcios est passando por uma grande reestruturao em
seus padres e muitas organizaes no tem conseguido acompanh-la. Tal
situao tem sido casa da criao de ambientes organizacionais turbulentos e
instveis,

onde

todos

so

pressionados

competitivos e a inovar com mudanas constantes.

apresentarem

diferenciais

31

Observa-se um movimento crescente das empresas na busca de

mtodos e ferramentas que possibilitem florescer boas idias e criar grandes
inovaes. Para atender esta necessidade, o profissional da era do
conhecimento precisa ter acesso rpido informao, interagindo por meio de
diversos canais de comunicao e estabelecendo redes de interao.
Para Dutra (2002), no passado, as pessoas eram estimuladas a adotar
uma postura de submisso s determinaes da empresa e de muito esforo
para atingirem as metas impostas para seu trabalho; atualmente, a expectativa
das empresas em relao s pessoas de uma postura autnoma e
empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para antecipar e
solucionar problemas. medida que o mundo evolui, exige-se mais dos
profissionais que devem estar sempre informados e aprimorados.
Alm disso, Franco (2006) diz que a carreira deciso de cada pessoa
individualmente. Para ele, cada profissional responsvel pelo planejamento e
gerenciamento de sua carreira. As atitudes e os comportamentos anteriores e
futuros influenciaro na carreira de forma positiva ou negativa. Por isso to
importante definir, planejar, executar e rever periodicamente as atitudes e
comportamentos que tomar na vida profissional. Garantindo, dessa forma, o
sucesso. Portanto, a carreira um patrimnio pessoal a ser administrado com
competncia e cuidado.
Paula (2005) afirma que o maior problema dos profissionais que querem
obter sucesso em suas carreiras ainda conciliar a vida pessoal com a familiar
e a profissional. Pois, o sucesso profissional muitas vezes significa dedicar
mais tempo e comprometimento ao trabalho, e obviamente este fato diminui o
tempo de dedicao para a famlia, para os amigos e para as horas de
descanso. O inverso tambm pode acontecer: o profissional que dedica maior
tempo sua vida pessoal e tem um relacionamento perfeito no lar, mas seu
trabalho poder ficar comprometido.
Portanto, Xavier (2006) mostra que estes dois processos esto
relacionados de maneira que se o tempo no trabalho aumenta, sobra menos
tempo disponvel para a famlia e vice-versa. Na concepo do autor a
tendncia dedicar a maior parte do tempo ao trabalho, pois este traz renda e
prestgio, porm o relacionamento familiar fica empobrecido e, como
conseqncia, o profissional poder perder o prazer de ir para casa, uma vez

32

que, muito provavelmente, ir encontrar filhos distantes e um(a) parceiro(a)

infeliz. Assim, o trabalho acaba transformando-se em desculpa para uma fuga.
Segundo Dutra (2002), aspectos intangveis devem ser considerados
sempre que se tratam de pessoas. Uma vida em equilbrio tem diferentes reas
a

serem

buscadas,

tais

como:

sucesso

profissional,

sade

fsica,

relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realizao pessoal.

Para se manter neste novo mercado necessrio acompanhar as
tendncias mundiais e revolues tecnolgicas que compem a era da
informao, porm necessrio tambm cuidar da vida pessoal realizando
atividades que agreguem prazer ao indivduo e que sejam capazes de estreitar
seus laos familiares, o que fornecer condies de desenvolvimento e
crescimento profissional e pessoal.

2.3

Quando o capital intelectual se torna parceiro da organizao

Em decorrncia das constantes mudanas organizacionais ocasionadas

pela globalizao do aumento da concorrncia e das revolues tecnolgicas,
as empresas tm buscado alternativas para manter-se e expandir-se no
mercado, o que as fez enxergarem os colaboradores como o recurso mais
valioso que possuem.
Funcionrios que antes eram vistos apenas como instrumentos de
trabalho, hoje so valorizados por seu potencial intelectual, e vistos como seres
humanos dotados de necessidades de reconhecimento, satisfao pessoal e
profissional.
Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem parte do patrimnio
fsico na contabilidade da organizao, mas as pessoas podem ser
visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas so
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizaes, so detentoras de a inteligncia, que
a responsvel por proporcionar decises racionais e imprimir o significado e
rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital
intelectual da organizao.

33

Para Chiavenato (1999), as pessoas passaram a ser consideradas

parceiros da organizao que tomam decises a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcanam resultados previamente negociados e que servem
ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas.
De acordo com Bitencourt (2004), o capital intelectual detentor de
talentos que a organizao necessita conquistar, reter, aplicar, desenvolver,
motivar e recompensar., e para que os talentos possam se aprimorar cada vez
mais, passar a utilizar plenamente suas competncias e alcanar resultados
alavancados, preciso que a empresa no qual est inserido, lhe oferea um
ambiente de trabalho adequado, com uma estrutura e cultura organizacional
democrtica e incentivadora.
Na concepo de Chiavenato (1994), o desenvolvimento das pessoas
pode ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira
recompensadora na organizao e esta possa ter as pessoas de que necessita
para funcionar a longo prazo. Pois, a alocao de pessoas nos cargos uma
questo muito mais complicada que simplesmente preench-los com pessoas
capazes de desempenh-los adequadamente e que estejam motivadas para
desempenh-los com eficincia.
Segundo Chiavenato (2004), quando a organizao v as pessoas como
parceiros de seu desenvolvimento, e as pessoas pensam o mesmo em relao
empresa, a relao muda do controle para o desenvolvimento. A ao e a
cooperao das pessoas so fundamentais para mudar a forma de administrar
e como reflexo desta atitude, preciso reconhecer o papel da cultura
organizacional, percebendo os indivduos como atores que participam e
influenciam as mudanas.
De acordo com Chiavenato (1999), quando as pessoas passam a ser
consideradas parceiros da organizao comeam a tomam decises mais
responsveis a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcanam
resultados previamente negociados.
A aplicao das ferramentas da avaliao de desempenho pode ajudar
neste mbito, sendo geradora de uma relao mais estreita entre organizao
e colaboradores e transformando-os no em apenas peas-chaves mais em
parceiros que so capazes de alavancar o desempenho organizacional.

34

2.4

Gesto por competncias

Para Lerner (2002), competncia a qualidade de quem capaz de

apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa
capacidade, habilidade, aptido e idoneidade.
Na viso de Lerner (2005), competncias relacionam-se com as
atribuies desempenhadas pelo individuo e com o conceito de qualificao,
que por sua vez, se relaciona aos requisitos da posio ou cargo do individuo
ou ainda, ao conhecimento acumulado pelo individuo ao longo dos anos.
De acordo com Lerner (2005), parte desses conhecimentos pode ser
classificada e certificada pelo sistema educacional, ou na maioria das vezes
procura ser mais amplo, referindo-se capacidade da pessoa assumir
iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e
dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida.
Assim, para o Autor a competncia no se limita, portanto, aos conhecimentos
tericos e prticos, adquiridos pelo individuo ao longo de sua vida, e muito
menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivduo desempenha na
organizao. uma somatria e se desenvolve conforme seu a desafios e
metas.
Bitencourt (2004) fala que desenvolver as competncias das pessoas e
equipe significa aprimorar seu conhecimento, suas habilidades e sua forma de
agir.
Para Chiavenato (2003), a pessoa que possui um elevado perfil de
competncias apresenta as qualidades requeridas para levar adiante
determinadas misses e alcanar metas e resultados. O importante adquirir e
agregar constantemente novas competncias que sejam fundamentais para o
sucesso do negcio da empresa sob pena de investir em treinamento sem
retorno, para as reais necessidades da organizao.
Segundo Chiavenato (2003), a gesto baseada nas competncias
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os
pontos de excelncia e de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis.

35

Chiavenato (2003) define que o diagnstico das competncias

essenciais organizao o primeiro passo. Cada organizao tem suas
prprias competncias organizacionais. O segundo passo a elaborao da
matriz de competncias para cada rea da empresa. Cada rea tambm tem
as suas competncias essenciais. A seguir, vem a descrio das competncias
para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dvida ou
dissonncia.
Chiavenato (2003) ressalta que, depois feita a definio de objetivos e
indicadores de desempenho organizacional para medir as competncias e
saber se elas esto sendo integradas s equipes de trabalho. Paralelamente,
vem a formulao de planos operacionais.
Chiavenato (2003) cita ainda, que as novas competncias pessoais
exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so:
a) aprender a aprender flexibilidade, apreenso e inovao;
b) comunicao e colaborao trabalho solidrio e grupal;
c) raciocnio criativo e resoluo de problemas;
d) conhecimento tecnolgico;
e) conhecimento de negcios globais;
f) desenvolvimento da liderana;
g) autogerenciamento da carreira.
Cada pessoa, em qualquer nvel da organizao, precisa estar preparada
para solucionar problemas a medida que eles aparecem e sem a necessidade
de recorrer hierarquia para obter aprovao de suas idias e sugestes. Por
isso, Bitencourt (2004) diz que na gesto por competncias, as relaes entre
chefes e subordinados passam a ser cada vez mais diretas, igualitrias e
menos burocrticas.

2.5

Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contnua

Conforme Chiavenato (2002) a modernizao de uma organizao

comea pelas pessoas que nela trabalham atravs do aprimoramento de suas

36

habilidades,

conhecimentos,

criatividade,

inovao,

inteligncia

competncias.
As pessoas so os nicos recursos de uma empresa que tem a
capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento a habilidade de
aprender,

de

obter

novos

conhecimentos,

de

modificar

atitudes

comportamentos.
Segundo Chiavenato (1998), treinamento o processo educacional de
curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo dos
objetivos definidos pela empresa.
O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um
aspecto especfico deste, que capaz de aumentar a eficincia de um
indivduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo
realizado aps o uso de um instrumento de avaliao de desempenho, o
treinamento realizado de acordo com as necessidades identificadas pelos
lderes, assim como acontece no modelo tradicional, porm algo mais
abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contnua, tratando-se de um
treinamento mais profundo e amplo.
O treinamento um processo a partir de um currculo prescrito ou
corpo de informaes que destinado a uma ou mais pessoas com
especifica expertise. O treinamento no leva em considerao as
diferenas individuais das pessoas nem suas habilidades, motivaes
ou compromissos. O treinamento tende a reforar a estrutura
organizacional tradicional e a cultura com base na dependncia das
decises da cpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40).

No treinamento tradicional as pessoas aprendem na teoria e so levadas

a fazerem a sntese do aprendizado para depois implantarem e aprenderem na
prtica, o que diferente em um ambiente cultuado pela avaliao de
desempenho, onde os envolvidos trazem situaes que tem dificuldades de
compreender e realizar para que os lderes ajude-os a identificar e formular
aquilo que realmente significa, conduzindo-os a obteno de resultados
eficazes, o que no conseguiriam sozinhos.
continua

AMBIENTE TRADICIONAL DE

AMBIENTE DE ORGANIZAO DE

TREINAMENTO

APREDIZAGEM

37
concluso

Aprendizado impulsionado pelo

Aprendizado auto-dirigido

instrutor
Abordagem programada e

Abordagem de auto-servio

perspectiva
Transmisso baseada em classe

Modos diversos de transmisso

Programas como principal curso

Competncias como principal curso

Presenas como determinante de

Demonstrao de competncia como

capacidade

determinante de capacidade

Oferecido de uma s maneira

Apenas alvos entre a capacidade

atual e a capacidade requerida

Baseada em analisa genrica de

Baseada em avaliao individual da

necessidades de treinamento

competncia

Fonte: Chiavenato, 2004, p.144

Quadro 2 Diferenas entre o treinamento tradicional e o ambiente de

organizao de aprendizagem.

Chiavenato (2003) informa que o treinamento pode envolver quatro tipos

principais de mudanas de comportamento: transmisso de informaes,
desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de atitudes e
desenvolvimento de conceitos.
Para Chiavenato (2003), o treinamento um processo cclico composto de
quatro etapas:
a) levantamento das necessidades de treinamento;
b) programao do treinamento para atender s necessidades;
c) implementao e execuo do treinamento;
d) avaliao dos resultados do treinamento.
Com a implantao de um instrumento de avaliao de desempenho a
organizao passa a criar oportunidades para o colaborador expandir suas
capacidade e melhorar seu desempenho, alm de reduzir barreiras que
impedem o seu desenvolvimento pessoal e profissional, transformando a
organizao em um ambiente de aprendizagem contnua.

2.6

Um novo estilo de liderana

38

Os paradigmas existentes nos antigos padres de gerncia devem ser

derrubados, j que o sucesso e sobrevivncia de uma organizao dependem
do desempenho e competncia dos componentes da empresa, faz-se
necessrio um novo tipo de liderana, em que colaboradores tenham a
oportunidade de elevarem seu potencial intelectual e produtivo.
A liderana necessria em qualquer tipo de organizao, seja ela
pblica ou privada, de pequeno ou grande porte. essencial em todas as
funes administrativas e seus departamentos, independente de sua natureza.
A liderana consiste em um relacionamento entre as pessoas que
aspiram liderar e as pessoas que aspiram seguir. uma maneira de conduzir
as pessoas para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Conforme Farber (2006), os lderes devem entender que a liderana
mais do que uma posio que se ocupa no organograma ou tema e nome de
um livro que se exibe na estante. A liderana algo que vem de dentro e que
deve ser aprendida e exercitada diariamente, ela responsvel por mobilizar
as pessoas para que elas se esforcem a fazer o melhor que so capazes.
Segundo Romo (2005), no existe lder sem seguidores, por isso ele
deve servir de exemplo para os outros, deve aprender a formar outros e servir
a estes, lembrando e ensinando sempre que a liderana no sinnimo de
poder, privilgios e mordomias, mas sim de responsabilidade e dedicao.
Porm na maioria das organizaes o que se v no so colaboradores
seguindo lderes, mas sim subordinados cumprindo ordens expressas de
pessoas que impem sua autoridade, dizendo o que deve ou no ser feito.
Pessoas essas, que por representarem um cargo de chefia em uma escala
hierrquica, tratam outras que possuem um cargo menos elevados com
indiferena e superioridade. Essas atitudes transformam os ambientes de
trabalho em lugares turbulentos e pesados, onde as pessoas tornam-se
desmotivadas e deixam de aplicar todo seu potencial produtivo.
Para mudar est situao, Romo (2005), diz que preciso que os
lderes e supervisores entendam e coloquem em prtica, que a liderana
comea de dentro pra fora com o autoconhecimento e autoliderana. Isso
porque um lder deve servir de exemplo e ser fomentador de outros lderes.
Os trabalhadores da era do conhecimento esperam que os lderes lhe
inspirem

confiana,

que

sejam

globais,

que

deleguem

funes

39

responsabilidades, que cumpram o prometido, que sejam corajosos, honestos

e que reconheam suas habilidades. Esses profissionais que esto cada vez
mais capacitados e exigentes mostram diante de seus desejos, que
necessrio um novo tipo de liderana. A aplicabilidade da metodologia de
avaliao de desempenho vem contribuindo neste sentido: tornando os
profissionais mais capacitados em relao a sua carreira, tornando as pessoas
mais humanas e desenvolvendo habilidades de relacionamento e liderana.
Com base nos resultados da avaliao de desempenho, o lder tem a
oportunidade de expandir o seu desempenho e aprender a trabalhar como
fomentador dentro da organizao, inspirando, formando equipes e mudando o
modelo de liderana at ento exercida. A avaliao de desempenho uma
das

ferramentas

responsveis

por

criar

lideranas

renovadoras,

que

impulsionam o aprendizado e provocam a mudanas e a transformaes dentro

da organizao.
Chiavenato (2002) diz que o lder do tipo tem ser apaixonado pelo que
faz e liderar com o corao, ele tem que ser visionrio, inovador, dedicado e
comprometido com o seu crescimento e de seus subordinados. O lder do
sculo XXI deve sair do seu ambiente de trabalho e ir para o meio das massas,
que onde ter a oportunidade de saber o que realmente est acontecendo.
Desta maneira ele transferi acessibilidade aos subordinados, mostrando que
est a disposio para questionamentos e sugestes.
Chiavenato (2002) lembra que o lder muitas vezes tem o papel de
educador: incentivando e desenvolvendo competncias que sejam estratgicas
para a pessoa e para a organizao.
Este tipo de liderana, que se baseia nas aes resultantes da
metodologia da avaliao de desempenho, um elo imprescindvel entre
colaborador

organizao

suas

atitudes

so

responsveis

pelo

desenvolvimento, atrao e reteno de talentos.

2.7

Qualidade de vida no trabalho

Chiavenato (1999) revela que atualmente, o conceito de qualidade de

vida no trabalho envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais como os

40

aspectos psicolgicos do local de trabalho, e tambm sem dvida uma

preocupao crescente em todas as empresas que buscam ser altamente
competitivas, em mercados cada vez mais globalizados.
Da mesma forma, para Arajo (2008), o processo de gesto dos
trabalhadores da era do conhecimento, bastante diferente dos moldes
tradicionais, baseados em comando e controle. O processo de trabalho destes
profissionais envolve uma lgica muitas vezes complexa e difcil de ser
gerenciada. Neste sentido, os espaos de trabalho que desejam ser
facilitadores desse processo no podem seguir as mesmas regras daquelas
praticadas h mais de um sculo, fazendo-se necessrio a busca de aes que
proporcionem e estimulem a qualidade de vida no trabalho.
Por outro lado, o aumento da distncia fsica entre pessoas que fazem
parte de uma mesma equipe de trabalho cria novos desafios para as empresas,
que precisam se preocupar em como fazer com que estas pessoas interajam e
aprendam entre si, ao mesmo tempo que tentam encontrar solues para
superar as barreiras da ausncia de contato fsico, visual e muitas vezes de
uma linguagem comum entre as partes.
Essa mudana tambm possui um profundo impacto na forma como os
espaos de trabalho so projetados. Ambientes que tradicionalmente visavam
a concentrao e a confidencialidade no desenvolvimento das atividades esto
sendo substitudos por locais que possibilitem a colaborao e a consolidao
das relaes sociais entre os indivduos. Ambientes que antes refletiam a
estrutura hierrquica da empresa e o status das pessoas agora refletem os
projetos nos quais elas participam.
O foco mudou do indivduo para as atividades que ele desempenha no
dia-a-dia da empresa. Diante deste novo cenrio, as empresas para serem
bem sucedidas precisam de empregados satisfeitos, logo a satisfao dos
empregados pode ser obtida atravs de programas de qualidade de vida no
trabalho, a fim de minimizar os impactos que esto sendo gerados, com a
insatisfao quanto ao ambiente de trabalho e a alta rotatividade de
funcionrios.
Para Chiavenato (1999), a qualidade de vida no trabalho assimila duas
posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao

41

bem-estar e satisfao no trabalho; e de outro, o interesse das organizaes

quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
De acordo com Chiavenato (1999) a qualidade de vida no trabalho afeta
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual
e grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptao a mudanas dentro
do ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.
Devido a esta grande importncia da qualidade de vida no trabalho, surge a
necessidade de conhecer como proporcionar qualidade de vida no trabalho,
isto , como eliminar os fatores que impedem um bom ambiente e como
otimizar a qualidade de vida no trabalho.
A avaliao de desempenho vem de encontro com essa busca por
aes que possam ser capazes de aumentar e estabelecer a qualidade de vida
deste novo cenrio que tem tornado as empresas mais globais, pois a mesma
realizada com os prprios colaboradores que so o melhores indicados para
responder quais so suas necessidades e anseios em relao ao ambiente em
que esto inseridos. relevante tambm citar que cada organizao tem suas
particularidades e portanto no existe nenhum programa padronizado de
qualidade de vida no trabalho, o que serve para, pode ser falho para outra.

42

CONCLUSO

A avaliao de desempenho enquanto uma metodologia de diagnstico

e anlise do desempenho individual e grupal dos membros da organizao
deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e
profissional dos indivduos, bem como uma maior produtividade e melhor
desempenho organizacional.
As organizaes esto mudando com grande velocidade, isto em juno
as transformaes econmicas, sociais, culturais, polticas, tecnolgicas. Essas
mudanas tiveram como conseqncia para as organizaes uma maior
competitividade e um aumento das exigncias dos consumidores. Essas
transformaes tambm exigiram e exigem das empresas mudanas de
paradigmas e uma reflexo sobre os modelos e tcnicas administrativas
adotadas. Dessa maneira, as organizaes comeam a se preocupar com os
seus recursos humanos, preocupao essa voltada para o ambiente de
trabalho adequado, segurana e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e
profissional do funcionrio. As organizaes so hoje mais sensveis s
demandas dessa natureza, percebendo que s assim podero motivar seus
funcionrios a atingirem os objetivos organizacionais.
Pode-se, dessa maneira, intuir assim como cita Bitencourt (2004), que
Administrao nos anos vindouros seguir uma tendncia humanstica e exigir
dos profissionais que atuam nas empresas, novas posturas e tambm uma
formao profissional slida e coerente. Para Bitencourt (2004), o papel que
caber aos sistemas de avaliao de desempenho nessa nova fase da
Administrao essencial para contribuir com o crescimento pessoal e
profissional dos indivduos, sendo um instrumento auxiliar no desenvolvimento
da organizao e satisfao daquelas que a ela pertencem.
Na atualidade, dentre todas as exigncias do mercado de trabalho, o
indivduo deve ficar atento ao seu desempenho e ao seu desenvolvimento
profissional. Mas para isto, este indivduo no consegue agir sozinho. Ou seja,
para o desenvolvimento e desempenho do indivduo no local de trabalho ter um
resultado eficaz, necessrio que a organizao e os gestores se
comprometam com o desenvolvimento dos colaboradores e que haja alguma

43

ferramenta para medir o desempenho e dizer os pontos fortes e pontos a

desenvolver de cada um e se h necessidade de recolocao de algum.
Alm disto, a avaliao de desempenho um instrumento de gesto
responsvel por alinhar metas, acompanhar e desenvolver continuamente os
colaboradores, identificar pessoas com resultado insatisfatrio, igual ou
superior ao requerido, fornecer um feedback claro e objetivo para os
colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem desenvolvimento,
apresenta claramente as expectativas que a empresa tem quanto ao
desempenho das pessoas e estimula a cultura do dilogo.
importante haver um bom relacionamento entre gestor, subordinado e
colegas para haver feedback, e todos devem estar preparados, os gestores
devem estar preparados para avaliar e os colaboradores preparados para ser
avaliados, por isto a importncia dos treinamentos.
Sendo assim, com base na reviso bibliogrfica realizada, conclui-se
que a melhoria do desempenho profissional est totalmente ligada a avaliao
ao uso de alguma ferramenta de avaliao de desempenho. No precisa ser
uma ferramenta sofisticada, um feedback dado na hora certa ajuda bastante o
indivduo no desempenho de sua funo e em seu desenvolvimento.
As organizaes enquanto sistemas de papis tendem a definir o
comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma
tarefa. Porm nem sempre o que o empregado faz corresponde quilo que se
espera dele. Entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma
ocorrer um hiato, que pode ser designado como discrepncia do desempenho.
Para Chiavenato (2003), conhecer a discrepncia em relao a cada um
dos colaboradores muito importante para identificar problemas de integrao
dos mesmos, de superviso, de motivao, de seu aproveitamento do
potencial, entre outros. Por isso, as organizaes esto cada vez mais
preocupadas com a implementao de sistemas de avaliao do desempenho
de seu pessoal.
Na viso de Gil (2001), com o intuito de evitar uma viso unilateral do
chefe em relao ao subordinado, a avaliao alcana maior nvel de
profundidade, ajudando a identificar causas do desempenho deficiente e
possibilita estabelecer perspectivas com a participao do avaliado. A
avaliao elaborada com base nos princpios cientficos possibilita uma

44

abordagem mais racional do ser humano, livre das distores prprias da

avaliao feita com base apenas no senso comum.
A avaliao de desempenho constitui um meio para desenvolver os
talentos da organizao, e atravs do estudo foi possvel verificar que a
avaliao responsvel por:
a) definir o grau de contribuio de cada empregado para a
organizao;
b) identificar os empregados que possuem qualificao superior
requerida pelo cargo;
c) identificar em que medida os programas de treinamento tm
contribudo para a melhoria do desempenho dos empregados;
d) promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
empregados;
e) obter subsdios para remunerao e promoo;
f) obter

subsdios

para

elaborao

de

planos

de

ao

para

desempenhos insatisfatrios.
Acredita-se que realizao do trabalho em questo de grande valia
para a comunidade acadmica, pois assuntos relacionados ao desempenho
humano no trabalho so sempre centro de grandes discusses. Alm do mais,
sua concretizao foi uma grande satisfao, sendo responsvel pelo
aprimoramento do conhecimento sobre o assunto atravs de autores
renomados e detentores do conhecimento em questo.
Conclui-se que a pergunta-problema foi respondida e a hiptese
comprovada.
O assunto no est esgotado podendo outros profissionais aprofund-lo.

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