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Colectividades no estruturadas
Conjunto de pessoas que se encontram , em circunstncias que podem variar muito, no mesmo
local em dado momento, e que no possui estrutura. (ie: fila do autocarro)
Virton: Define a classificao dos G.S. com base em 3 critrios: a existncia ou no de estrutura,
a participao em uma ou mais funes sociais e o nvel de integrao psicolgica dos membros.
Summer: Divide os grupos em in-group (ou ns, grupo a que pertencemos), e out-group (ou eles,
grupo a que no podemos pertencer ou do qual fomos excludos).
Charles Horton Cooley: Concentrou-se num tipo de grupo a que determinou chamar face-to-face
groups. Sero estes aqueles em que existe alguma intimidade entre os seus membros, sendo
ento grupos primrios, e por consequncia a base da prpria natureza humana. (ie: famlia,
grupos de vizinhana).
Kingsley Davies: Pegou nesta caracterizao vaga de grupos primrios, e estabeleceu a diferena
entre g. primrios e g. secundrios segundo 3 critrios:
Grupos Primrios:
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Para alm dos g. primrios existem os grupos intermedirios. Que partilhando algumas
caractersticas dos g. primrios no as tm na totalidade ou em nmero suficiente para
assim se definirem (ie: Universidade)
Morris Ginsberg: Criou o conceito quase-grupo ou categorias sociais e que se disitinguem por no
terem estrutura claramente definida, falta de coeso e de setimento de pertena. So conjuntos
de pessoas que se consideram uma unidade por serem semelhantes em um ou mais aspectos
(caso do sexo, idade, etc.). Estes aspectos sendo pouco evidentes no dia a dia podem no entanto
ser exacerbados e criar grupos sociais (ie: movimentos femininistas).
Grupo de referncia: Este o grupo a que o sujeito no pertence mas toma-o como modelo de
ideias e procedimentos. Esta identificao pode ser real ou ideal. Nesta ltima situao, a m
percepo do grupo referncia pode originar distoro de ideias e comportamento que sendo
atribudas ao grupo na verdade nada tm a haver com ele.
Formam opinies
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Organizao social: Sistema integrado de pessoas e grupos que procuram atingir um objectivo
comum, no tendo no entanto as mesmas caractersticas dos grupos psiclogicos.
Jennings: Distinguiu 2 grupos de acordo com o seu pendor para as relaes psicolgicas ou
instrumentais entre os membros. Assim temos:
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Eleio quando o novo membro eleito, ou no, por voto dos membros j existentes.
Esta votao pode ser por:
Colgio Especial
Conscrio quando o novo membro pela lei obrigado a integrar o grupo (ie: Servio
Militar).
Coero quando o novo membro integrado pela fora (ie: conquistas militares).
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Dados os custos inerentes a este processo 1 observador por cada 2 membros e por
alienar a situao e contexto. Bales reformulou e criou uma nova tcnica chamada de
SYMLOG Systematic Multiple Level Observation of Groups). Esta tcnica mais econmica,
mais complexa mas de utilizao mais prtica introduz mais nveis de anlise (dominncia
submisso, positivo-negativo) e a observao pode ser feita posteriori pelos prprios
membros.
Shaw considerou que existiam factores antecedentes dos membros que eram importantes para o estudo
dos grupos. Assim, identificou-os como sendo:
Nvel Indvidual
o
Idade Mais idade mais participao social e mais complexidade nesta. Lder
tendencialmente o mais velho. A conformidade aumenta at aos 12 anos e diminui aps.
Sexo Mulheres menos afirmativas e competitivas, usam maior contacto visual, falam
mais e so mais conformistas.
Nvel do Grupo
o
Dimenso do grupo Maior grupo maior tendencia para uma minoria liderar e aumentar
assim a comunicao ao grupo como um todo. A conformidade aumenta com a dimenso.
Maior probabilidade de aparecer um lder com maior dimenso do grupo. A influncia da
dimenso na eficcia, ser moderada pelo tipo de tarefa.
O iniciador da interaco Top Initiator dirige maior parte das comunicaes ao grupo como um
todo e o nico a fazer isso;
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Quanto mais pessoas, mais comunicaes iniciadas pelo Top Initiator e diferenas menos
significativas nos restantes membros;
Estatuto
Outra constante a fase do grupo. Conforme o caminho para a resoluo do problema, existem 3
fases:
Outra constante a fase do grupo. Conforme o caminho para a resoluo do problema, existem 3
fases:
Estas constantes referem-se a 1 nica sesso do grupo. Em sesses posteriores podem aparecer outras
constantes, tais como:
4) Fase de Execuo: Estrutura Grupo torna-se instrumento para resoluo do problema, surgem
solues. Tarefa Existe coincidncia ente estrutura e actividade para cumprir tarefa.
Gersick cria o conceito de Modelo de Equilbrio Pontuado, segundo este conceito os grupos evoluem
atravs de longos perodos de inrcia, pontuados por perodos revolucionrios de mudana. Em face disto,
surgem as seguintes concluses:
1) Fase de Orientao: Definida logo na primeira reunio, e que dura sensivelmente at meio do
tempo existente.
2) Fase de Transio: A meio do calendrio surge uma fase de transio para a segunda fase, em que
se define nova orientao
3) Fase de Final: A primeira e ltima reunies so importantes. A primeira pela definio de orientao,
a ltima pela acelerao da resposta ou soluo.
Previso do desempenho
Para predizer o desempenho que o grupo poder ter, podemos estudar os tipos de tarefas a
desempenhar.
Assim segundo Steiner existem 3 critrios de classificao:
1) ou no divisvel: Divisvel ou Unitria
2) Distino entre Qualidade e Quantidade: Optimizao e Maximizao
3) Modo de contribuio dos Membros:
Tarefas aditivas o resultado dos indivduos soma-se para atingir o resultado do grupo
sendo superior ao dos indivduos. Ringelmann observou o que o nmero de sujeitos no
grupo inversamente proporcional ao esforo individual, o chamado Efeito de
Ringelmann. Efeito de Ringelmann deve-se Indolncia Social:
Anonimato: Dado o esforo individual no ser detectado, no faz sentido contribuir para
o esforo do grupo
Redundncia: Para no haver sobreposio de esforos, nem sempre com bons
resultados;
Coeso: Por no haver, diminui a eficincia e resultado final;
Lgica de aco colectiva: embora com interesses comuns, podem no queres pagar os
custos necessrios para atingir os atingir.
Tarefas disjuntivas o grupo tem que seleccionar uma soluo a partir de vrias
propostas feitas pelos seus membros. E podem ser de tipos diversos:
-
Tarefas conjuntivas todos os membros do grupo contribuem para resultado final, sendo
a eficcia do grupo medida pelo resultado do membro menos capaz.
No so mais rpidos
No so mais eficientes
Indolncia Social
Atmosfera de tolerncia
Os participantes descobrem as relaes complexas dos fenmenos que ocorrem nos grupos
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Empresas
Na formao de formadores
No treino de liderana
Clnica
Investigao
Ensino
Grupo de encontro Dentro da linha de Carl Rogers, sendo parecido, mais vocacionado para
o desenvolvimento pessoal, comunicao e relaes interpessoais, atravs da experincia.
Sensitivity Training Group Treinando a sensibilidade artstica, pode ser igual a um dos
anteriores
Task Oriented Group Centrado na tarefa de grupo e contexto interpessoal muito usado na
indstria
Team Building Group Grupo de formao de equipa, usado para desenvolver maiores laos
de unio e equipas de trabalho eficazes.
Grupo Synanon ou game Grupo teraputico desenvolvido pela Synanon para tratamento de
toxicodependentes, utilizando ataques quase violentos s defesas dos participantes.
Os grupos so pequenos
Como o grupo que determina o tema, este perde valor, donde o processo e a
dinmica do grupo ganha relevo.
Tambm por isto podem aprender mais e melhor uns com os outros
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Entende-se por interaco tudo o que expressamente dito e feito, e tambm o que se insinua e se
dissimula. Assim a interao tambm est relacionada com o contedo.
Espontnea: quando existe algum conhecimento prvio, mesmo que pequeno, entre os
elementos, que se reunem com um objectivo.
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Os grupos podem ainda ser formados por razes diversas, como para resolver um problema (grupo
centrado na tarefa) ou por questes teraputicas, etc. A estrutura no ocupa um papel relevante, podendo
ou no existir de uma forma bem demarcada, independente da forma de criao do grupo.
Os menos estruturados:
Emocional respeita o sentimento e emoo que cada membro desperta em cada um dos outros, e
que os outros despertam em si, criando-se uma rede de relaes afectivo-emocionais
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O ser apreciado est ligado Teoria dos processos de comparao social de Festinger, e faz parte da
constatao de que os outros nos valorizam, e em consequncia disso procuramos a auto-valorizao para
que aumente a possibilidade de sermos apreciados pelos outros.
Interesses sociais
O facto de pertencer a um grupo implica novidades a nvel das pessoas, das regras, das vivncias, dos
valores, dos costumes e das ideias. E apesar de tudo isso ter influncia na personalidade do indivduo
no pressupe a mudana radical embora-se manifeste no:
Comportamento de desempenho
Sentimentos
Sensibilidade
Melhoria da comunicao
Cada elemento de um grupo contribui para a formao da personalidade do grupo, a que Cattell chamou
Sintalidade
Papel Social
a funo que o indivduo desempenha no grupo.
Pode ter 3 comportamentos possveis
Pessoal, conferido por aspectos particulares internos ao sujeito e que o fazem destacar de entre
os restantes elementos do seu grupo
Prestgio Social
o nvel de considerao ou estima em que o sujeito tido pelo grupo e depende de factores como:
Profisso
Etc
Comportamento no grupo
O comportamento no grupo determina uma srie de reaces possveis:
Aceitao X rejeio
Simpatia X antipatia
Concordncia x discordncia
Amor X dio
Autoridade X submisso
Empatia
Os outros tentam lev-lo a participar e acabam por aceitar que nada faa
Bales define interaco com uma corrente contnua de actos, smbolos, reaces e gestos que incluem
todo o grupo ou parte dos seus membros
Objectivos do grupo
Recursos disponveis
Existncia ou no de liderana
Tipo de liderana
Personalidade do lder
Coeso do grupo
Sintalidade
Etc
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Janela de Johari
A janela de johari ilustra o processo de dar e receber feedback num grupo. Permite estudar a clareza das
inter-relaes nos grupos.
Quantidade de feedback pedida ou recebida ---
Conhecido pelo
Desconhecido pelo
indivduo
indivduo
Conhecido pelos
I
II
outros
rea de actividade livre
rea Cega
(arena)
(Mancha Cega)
Desconhecido
III
IV
pelos outros
rea evitada ou secreta
rea de actividade
(Fachada ou Mscara)
desconhecida
(Desconhecido)
Quantidade de
feedback dado
|
Janela Ideal que corresponde a uma rea livre grande, fazendo com que diminuam as
interpretaes (certas ou erradas) que os restantes membros tm que fazer sobre ele,
melhorando a interaco. No a janela que deva existir no dia-a-dia nem desejvel desde o
principio pois pode induzir a desconfiana ou a ameaa
II
III
IV
Entrevistador ilustra o sujeito que s questiona e ouve sem dar feedback, pois pretende saber
qual a posio dos outros antes de se comprometer
II
III
IV
Matraca sujeito que apenas d feedback, recebendo ou pedindo muito pouco, diz o que pensa e
sente em relao ao grupo e aos temas, sendo secundrio que os outros dizem ou pensam.
provvel que agrida os outros membros, e que estes deixem de lhe dar feedback.
I
II
III
IV
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Tartaruga o sujeito que se feche em si. Aumentando a rea desconhecida quer por si quer pelos
outros. S responde se directamente questionado e dispensa imensa energia a manter-se
afastado do grupo
I
II
III
IV
Participao
Influncia
Estilo de influncia
Tomada de deciso
Funes
Funes de manuteno
Atmosfera do Grupo
Incluso
Sentimentos
Normas
Participao
Mudanas de participao
Quem so os facilitadores
Rivalidades no grupo
Influncia
Estilo de Influncia
Estilos de autoridade
Autocrtico
o
Pacificador
o
Laissez-Faire
o
Democrtico
o
Tomada de deciso
Procura-se o consenso
Atmosfera do Grupo
H sub-grupos
Incluso
Como o faz
feito constatemente
Normas (expressam o que se deve e no se deve fazer, podem ser explicitas ou tacitamente
aceites)
H assuntos evitados
Fase de Influncia e busca de controlo: Alguns membros procuram apoio para liderarem no
sentido da sua prpria soluo.
Por vezes existe mais que um lder, exercendo alternada e sucessivamente a funo.
Homem considerado: Expoem os seus interesses e motivaes mesmo que nada tenham a haver
com o grupo. Normalmente o finalizador, para chamar a ateno.
Processos de Bion
Psiquiatra ingls que desenvolveu o seguinte sistema de classificao de processos:
Os processos Implictos levam o sujeito a aderir ou no s hipteses de base, as atitudes colectivas que
constituem o Group Mentality
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Fight-Flight: contra um perigo difuso, alguns membros optam por lutar com o facilitador ou com
outro membro, outros ainda abandonam o grupo. O lder, nesta situao aquele que provoca as
situaes de luta ou fuga.
Pairing: cansado da fase anterior, o grupo divide-se em pares para continuar a lutar na esperana
que de entre eles surja um lder salvador. O emparelhamento uma procura de
complementaridade.
Natureza da tarefa
Composio do grupo
Tempo
Objectivos impostos
Comunicao
Influncia interpessoal
O grupo deve ter o mnimo de pessoas necessrias para cobrir as valncias exigidas
Num grupo criam-se energias quer para a criatividade e originalidade quer para a conformidade
Nvel de inteligncia
Pode haver mais do que uma pessoa para o mesmo papel, e uma pessoa com mais que um papel.
Uma equipa ideal de 8 pessoas, seria distribuda da seguinte forma
Intelig.
Domin.
Ext./Int.
Estab./Ansied.
Mdio
+/
+/
+/
/+
/+
Importador
+/
+/
Trabalhador
+/
+/
/+
/+
/+
+/
Chefe
Modelador
Homem de
++
Ideias
Acabador
Analista Crtico
++
Organizador
+/-
Falta de entendimento
Discusso: espcie de brainstorm que dura enquanto no existir confiana entre os membros.
Fase de conflitos e extremamente difcil de manobrar.
Comportamentos caractersticos:
Realizao: fase em que decorrem as aces que levam soluo. Fase de grande
empenhamento.
Comportamentos caractersticos:
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Comunicao aberta
Actuao afirmativa
Fase Pr-decisria, em que existe o conflito e se faz uma avaliao no tendenciosa das
alternativas.
Vrios estudos confirmaram a teoria de Festinger, nomeadamente Davidson e Kiesler que demonstraram
que o que se usa antes da deciso diferente do que se usa aps a tomada desta. E os estudos de Jecker
que confirmam a dissonncia cognitiva.
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Maiores Recompensas, o grupo viabiliza esta tentativa pois caso falhe h uma diviso da
responsabilidade. (Latan e Darley)
Apoio grupal a uma norma cultural que valoriza o risco, pois traz maiores benefcios e
associada a coragem, inteligncia e intrepidez.
Discusso, apresentao das alternativas de soluo com vantagens e riscos de cada uma.
nesta fase que surgem a maioria dos conflitos.
Escolha da alternativa mais desejvel, processo to mais difcil quanto maior for a quantidade
de aspectos favorveis que as alternativas apresentem.
Falha na comparao das alternativas, provocada pela distoro que o sujeito cria, muitas
vezes inconscientemente, atribuindo valor favorvel a alguma alternativa que no o
realmente.
Objectivos
Alternativas
Riscos
Objectivos
fundamental saber quais os resultados que se pretende obter e quais os meios disponveis para os
atingir nas diferentes alternativas.
Alternativas
Para alm das bvias, devem-se incluir as inicialmente menos bvias. Na procura de alternativas deve-se
considerar a consulta de peritos e informao escrita sobre a matria.
Aps a elaborao das alternativas, contrastam-se estas com os objectivos essenciais, as que no
responderem a estes so imediatamente recusadas.
As restantes so ento contrastadas com os objectivos desejveis, utilizando-se uma grelha classificada
de 1 a 10, para no fim se somarem as pontuaes e comparar as cotaes de cada alternativa.
Riscos
Tm que ser considerados todos os riscos que cada uma das alternativas envolve. Aps a contrastao
das alternativas com os objectivos, contrasta-se com os riscos. Nos riscos existem 2 dimenses a
considerar:
Intensidade do efeito negativo diz respeito ao maior ou menor impacto negativo que pode
ter sobre as pessoas ou para o objectivo se o risco ocorrer.
Nasce aqui mais uma dificuldade da tomada de deciso que se prende com a necessidade de identificar
com preciso quais os riscos suportveis e quais no so em funo destas 4 hipteses.
A escolha final deve recair sobre a alternativa melhor classificada no contraste objectivo/alternativa e com
os menores riscos.
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Opinies
Sentimentos
Pelo Perito
Por minoria
Por consenso
Rpida
O grupo temum conhecimento limitado da deciso pelo que difcil implementar, os membros so
somente informados.
Pelo perito
pouco eficaz se for necessrio contar com os membros para implementao da deciso
Pela minoria
Mais comum
Implica tomada de conscincia de que todos tm que colaborar, mesmo s que se opuseram, para a
deciso avanar
Por consenso
Implica comunicao aberta e clima apoiante, para que trabalhando em conjunto, todos possam ser
ouvidos e sintam que influenciaram o grupo. No se visa partir de uma ideia para a unanimidade, mas sim
receber ideias de todos e criar a ideia final com todas as colaboraes.
Inovao
Criatividade
Qualidade
Ouvir
Comunicar
Neste modelo
Clarificar assuntos
Ouvir atentamente
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Tema 8 Conflito
Definio de conflito
Conflito uma aco social em que algum ou grupo, para atingir os seus prprios objectivos impede
outra pessoa, ou grupo, de atingir os seus.
Segundo Fichter
Forma de interaco mtua pela qual duas ou mais pessoas procuram afastar-se uma da outra,
quer por aniquilio quer por tornar o oponente ineficaz.
Para a dinmica de grupos o conflito pertinente o conflito intrapsquico, enquanto potencial influenciador
de interaco. Nomeadamente o que ocorre entre pessoas, interpessoal, e os que ocorrem entre grupos,
intergrupal. Em psicologia, por conflito intrapsquico entende-se a ocorrncia simultnea de dois ou mais
impulsos, ou motivaes, incompatveis entre si.
As causas dos conflitos so muito variadas e vo desde motivaes individuais, opinies, preconceitos,
ignorncia, competio degenerada, cime, inveja, etc.
Resoluo de conflitos
Alguns dos processos abaixo indicados no so comuns em pequenos grupos. As 3 primeiras so formas
negativas e as 3 ltimas so formas positivas de resoluo. No existe relao entre a forma de resoluo e
os estratos sociais, nem o modelo de sociedade em que se inserem os grupos.
Eliminao por parte de alguns elementos do grupo, do elemento ou elementos que se lhes
opem.
Subjugao quando o elemento ou sub-grupo mais forte fora os restantes a aceitarem a sua
opinio.
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Tema 8 Liderana
Definio de Liderana
Lderana a aco de chefiar dependente das capacidades inatas do sujeito. Chefia o desempenho de
um lugar de chefe, mediante tcnicas susceptveis de aprendizagem.
Os psiclogos podem formar chefes mas nunca lderes.
Nas situaes de chefia podem existir 3 situaes:
Por liderana pode-se entender o conjunto de caractersticas, extremamente varivel, que levam a que
alguns sejam seguidos pelos outros.
Caractersticas de Chefia/Liderana
Segundo Maisonneuve as seguintes caractersticas so frequentes nos chefes/lderes:
Aspectos da Liderana
Como Relao existem diversos modelos, cada qual com a sua consequncia a nvel psicolgico
e de desempenho
Como Aptido verdadeira distino entre chefe e lder. Sendo que este ltimo o que tem a
aptido para comunicar efectivamente e concregar esforos.
Reaces Chefia/Liderana
A reaco de um grupo liderana depende de:
1) Personalidade dos membros
2) A Sintalidade
3) A concepo que os membros tm da tarefa e da finalidade
4) O estilo da chefia
Hemphill constatou que os grupos grandes suportam melhor chefias centradas no lder, do que os
pequenos.
A delegao de autoridade tem que ser considerada, mas nunca a delegao de responsabilidade
As caractersticas dos seguidores podem influenciar a escolha do lder (grupo autoritrio prefere
lder autoritrio)
Um lder pode-se identificar pelo esforo que um ou mais membros fazem para aceitarem os seus
pontos de vista como bons para o grupo
A chefia decorre num continuum podendo existir variaes de estilo e liberdade do grupo mas
sempre com continuidade.
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Estilos da chefia
Estilo de chefia o modo predominante que um chefe usa para chefiar
Estilo Informa
o
o
o
o
Estilo Vende
o
o
o
o
Identifica o problema
Estuda solues alternativas
Decide
Informa subordinados de qual o problema e persuade que a melhor soluo a
apresentada
Estilo Consulta
o
o
o
o
o
Identifica o problema
Estuda solues alternativas
Decide
Informa subordinados de qual o problema e respectiva soluo, sem debate
Identifica o problema
Apresenta o problema
Recebe sugestes
Decide
Informa subordinados de qual a soluo escolhida e porqu
Estilo Rene
o
o
o
o
Identifica o problema
Define os limites: do problema, da soluo e de tempo
Pede deciso ao grupo
Em alternativa mais correcta, decide e informa qual a deciso tomada.
Tradicional seguindo a tradio, o chefe porque sempre foi assim e a chefia exercida baseada
nas experincias anteriores
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Democrtico chefe aceite porque um dos pressupostos da sua nomeao a aceitao, pelo que
exerce a chefia pelo apoio dos subordinados
Manobrador procura influenciar indirectamente sem conhecimento dos outros. Surge normalmente
aps falha de um chefe autoritrio.
Facilitador ou elucidador inspirado nos grupos de Carl Rogers, coloca o grupo em condies de
decidir colectivamente, aps o ter elucidado sobre os problemas.
Deixa Andar (Laissez Faire) mantendo-se na posio demite-se do cumprimento das funes
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Pobre (1.1)
Muito baixa produo
Relaes difceis
Conflitos
Comunicao difcil
Indolncia
Apatia
Indiferena
Relaes saudveis e maduras muito difceis de estabelecer
Corresponde ao Lassez Faire, e pode o contexto provocar o aparecimento de um lder espontneo
em estilo manobrador
Clube (9.1)
Chefia incidental e ocasional, de acordo com as boas relaes e/ou conflitos
M produo pressionada por chefias superiores e mesmo sem trabalho, devido presso, existe
um mal estar no evitado pela preocupao doentia com as pessoas
Centro da Estrada (5.5)
Algum esforo de produo e ateno aos problemas pessoais
Tentativa de equilbrio entre produo e pessoas
Provvel criao de instabilidade
Pode fazer nascer a ideia de que o chefe est desorientado, inseguro e no sabe o que quer.
A oscilao entre os dois pontos desorienta o grupo
Produo (1.9)
As pessoas so considerados aparelhos para a produo
Chefe planeia, controla e dirige o trabalho mas no as pessoas
Falta de ateno aos factores humanos
Criao de hostilidades e desmotivao
Necessidade de forte compensao salarial e/ou de incentivos (a ruptura acabar por existir se no
houver reajuste da carga de trabalho, pois a recompensa profissional no consegue satisfazer as
necessidades pessoais)
Equipa (9.9)
Inter-relaes para atingir o objectivo
Integrao das tarefas com os requisistos humanos
Difcil unanimidade
Total clareza do chefe, para se opor aos que esto contra
Grande Rentabilidade
Necessidade de ateno permanente
Necessidade de feedback total e bilateral
Necessidade de criar confiana mtua
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Chefe
1)
2)
3)
4)
Sistema de valores
Confiana nos subordinados
Preferncia pessoal
Segurana e incerteza
Subordinados
1) Necessidades de independncia
2) Prontido para a responsabilidade
3) Interesse pelo problema
4) Compreenso e empenhamento
5) Conhecimento e experincia
6) Expectativas
Situao
1) Organizao em tudo o que se passa
2) O grupo como grupo
3) O problema em causa
4) Presso do tempo
5) Sindicatos (quando aplicvel)
6) Legislao em vigor
Autocrtico
Mais dependentes e individuais
Eficcia idntica
Benevolncia e esprito de corpo
Agressividade e hostilidade manifesta
e latente, incluindo agresso aos
bodes expiatrios
Funes da chefia
Disciplinar
Planeamento
Funo atravs da qual se planeiam as actividades a desenvolver, para um determinado perodo de
tempo definindo as fases para atingir o objectivo.
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Organizao
Funo atravs da qual se articulam as pessoas e o material com a calendarizao das tarefas,
evitando o dispndio
Deciso
A deciso consiste na escolha de uma modalidade de aco de entre as diversas que tenham sido
equacionadas.
Ser esta a funo de chefia por excelncia, pois podendo ser executivamente delegada, a
responsabilidade sempre do chefe.
Direco
Funo atravs da qual se conduzem as operaes.
No pode ser intermitente, tem que ser contnua pois atravs dela que o chefe impulsiona os
subordinados para a aco decidida, de forma a que seja cumprida como previsto.
Coordenao ou controlo
Funo atravs da qual se observa o desempenho e se corrigem desvios de desempenho, tempo e
articulao.
Quando necessrio fazer reunies de coordenao depende do tipo, complexidade e intensidade
da tarefa. No pode ser excessiva.
Verificao (follow-up)
Funo atravs da qual se compara o objectivo definido e o resultado alcanado. Pode tambm
servir para garantir que uma vez atingido o objectivo este assim se conserva.
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Psicolgicas, sentimentos e emoes dos membros que so importantes para os seus interesses
Sociolgicas, aspectos da actividade do grupo, que alguns membros por incapacidades nas
anteriores do preferncia.
Estando estes dois aspectos sempre presentes, o grupo tem que procurar o seu equilbrio. O esprito de
grupo passa pela expresso dos sentimentos, o que pode explicar que os grupos informais sejam mais
cooperantes que o grupos formais.
Esforos intencionais e superficiais para melhorar o esprito de corpo fracassam, pois este constri-se de
dentro para fora, a partir do interior de cada um dos membros do grupo.
Intercmbio criador, nome dado inter-relao entre os anteriores vnculos, e que faz avanar o
estabelecimento de relaes efectivas.
O esprito de corpo e a coeso contribuem para o desenvolvimento de valores e normas do grupo, aos
quais os membros se vo adaptando na medida das suas possibilidades, e que por ltimo so de extrema
importncia para o desempenho do grupo.
Coalizaes possveis
Tipo
Distribuio do poder
Coalizaes esperadas
A=B=C
Qualquer
BC
A<B B=C
AB ou AC
A>B+C B=C
Nenhuma
A>B>C A<B+C
BC ou AC
A>B>C A>B+C
Nenhuma
A>B>C A=B+C
AB ou AC
A=B+C B=C
AB ou AC
Tema 9 Comunicao
Definio de Comunicao
Comunicao o processo de transmitir mensagens ou sinais
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Barreiras comunicao
Gerais:
o Fsicas que se prendem com o ambiente
o Mentais influenciados pelo sistema psicolgico da pessoa, compreenso, lngua,
concentrao, etc.
o Emocionais influenciados pelo sistema psicolgico da pessoa, status, medos,
preconceitos, etc.
Especficas, da relao entre o emissor e o receptor
o Emissor relacionadas com a voz, as palavras usadas, linguagem corporal, etc.
o Receptor relacionadas com a avaliao da inteno do emissor, filtragem da mensagem,
aceitao ou rejeio, etc.
As mensagens podem ser distorcidas por acrscimo ou perda no processo, Pois ao ouvirem uma
mensagem as pessoas filtram em funo das suas experincias de vida e situao pessoal actual, de forma
a tornarem o que ouviram coerente com os seus padres de pensamento e de vida.
Mau Ouvinte
Bom Ouvinte
1. Encontrar reas de
interesse
2. Julgar o contedo e no o
seu desenvolvimento
3. Dominar a excitao
4. Ouvir as ideias
5. Ser flexvel
Pergunta-se o que h de
interessante para si
Julga o contedo e passa por cima
do desenvolvimento
No julga at compreender tudo
Ouve os temas centrais
Anota as ideias da forma mais
adequada ao orador
Presta ateno activa
Combate a distrao
Utiliza o material mais difcil como
exerccio
Interpreta as palavras mais
perigosas, no se prendendo a elas
Desafia-se procurando antecipar o
que ser dito
6. Postura
7. Resistir distrao
8. Exercitar a mente
9. Manter-se frio
10. Assumir que o pensamento
mais rpido que a fala
Reage emocionalmente s
palavras ficando bloqueado
Tendea sonhar acordado com
comunicadores mais lentos
Chefe fala mais do que ouve, o que que entende dos subordinados?
Chefe ouve mais do que fala, o que que sabem os subordinados dele?
Chefe nem fala nem ouve muito, sabe o que se passa?
Chefe fala e ouve com bom balanceamento, eficaz!
Ateno
A ateno essencial para apreender a mensagem, e mostrar ateno motiva o emissor a continuar.
A ateno funciona como uma linha sinusoidal, com picos e baixos
Problemas da Ateno
No se pode melhorar
No se pode aperfeioar os subordinados
No se pode alterar o rumo aos acontecimentos
No se pode saber se a mensagem foi correctamente recebida
5.
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7.
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7 Cs da Comunicao
Estes conselhos aumentam a confiana, impressionam favoravelmente a audincia e melhoram a
recepo da mensagem.
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7.
Estrela da Comunicao
Permite aferir a qualidade do comunicador
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Contedo
Controlo
Contedo
Finalidade No perder de vista, pois de contrrio pode comunicar algo que no o desejado
Contedo da comunicao
Sumrio Normalmente feito no fim, dever ser feito, no caso de grandes apresentaes no final
de cada temtica
Audiovisuais 75% da informao apreendida visual, e s 13% auditiva, pelo que devemos
usar ajudas visuais, as quais devem ser acompanhadas de um guio.
Usar correctamente a voz no ser monocrdico, falando alto, pausadamente e com clareza
Cuidar do aspecto pessoal cuidar da aparncia e trajar de acordo com a ocasio e audincia.
Evitar dispersar a ateno da comunicao para aspectos fsicos
Controlo
O apresentador dever sempre controlar os seguintes aspectos:
Nervos Para no provocar o fracasso, deve-se treinar a apresentao para se sentir preparado.
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Cientfica
Persuasiva
Clssica
Cientfica
Pode ser esquematizada da seguinte forma
1. Exposio da finalidade
2. Explicao do mtodo utilizado
3. Exposio dos dados
4. Interpretao dos dados
5. Concluso
Persuasiva
Pode ser esquematizada da seguinte forma
1. Apresentao da proposta de aco
2. Encarar algumas razes contra ajuda a desmobilizar os reticentes
3.
Clssica
Pode ser esquematizada da seguinte forma
1. Delinear a sesso
2. Apresentar tema 1
3. Recapitular 1
4. Apresentar tema n
5. Recapitular tema n
6. Concluso
A sala
A iluminao
Os auxiliares
As notas
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O equipamento
A lista de participantes
As convocaes dos participantes
Eventuais adereos, como flores, brindes
Durante
O essencial que o comunicador se mantenha igual a si prprio, corrigindo-se com eficincia e no
imitando algum. Alguns aspectos de comportamento podem ajudar positivamente.
1. Mover-se junto da assistncia
2. Procurar alguma proximidade fsica
3. Sorrir
4. Manter contacto ocular com pequenas audincias
5. Olhar a varrer em grandes audincias
6. Manter braos e mos entreabertos, em posio pacfica
7. Manter pernas em posio no agressiva
As estes juntam-se outros aspectos que devem ser evitados a todo o custo.
1. No namorar a assistncia
2. No usar roupas provocantes
3. No ter medo de sorrir com oportunidade
4. Cuidado com humor
5. Nunca falar de costas para a assistncia
6. No esbracejar
7. No colocar barreiras entre o comunicador e a assistncia
8. No fazer maneirismos
9. Fazer movimentos simples
10. No fazer movimentos bruscos
Na interaco verbal com a audincia deve-se:
1. Encorajar perguntas e fazer perguntas aos juniores, e pedir opinies aos seniores
2. Salientar as boas respostas
3. Quando perguntado, responder com clareza e pergunta que foi feita
4. Se no souber a resposta, admiti-lo e prometer procurar. Procur-la mesmo e dar a resposta na
prxima oportunidade
5. Lembrar-se de responder s questes no respondidas anteriormente
6. Avaliar sinais de aborrecimento na audincia
7. Se a audincia estiver distrada, envolv-la na apresentao.
No uso de auxiliares, nomeadamente visuais, tambm existem regras
1. Apresentar ponto por ponto, e nunca tudo de uma vez
2. No obstrua o cr
3. Se necessitar de apontar algo numa projeco:
a. Faz-lo no prprio projector com auxlio de caneta ou ponteiro
b. Se no for possvel no projector, usar ponteiro no cr sempre de frente para a audincia
4. Colocar transparncias no projector antes de lig-lo, e deslig-lo antes de as retirar
5. Retirar o auxiliar logo que ele acabe a funo
Para evitar gelar (reaco de pnico caracterizada por se ficar esttico e mudo) deve-se:
1. Preparar-se bem para ficar confiante
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Recordar que se fez uma boa preparao pelo que tudo, certamente, correr bem
Fim
1. Recapitular
2. Pedir e encorajar questes
3. Marcar data do prximo encontro, se esse for o caso
4. Despedir-se
5. Recolher os auxiliares
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Finalidade
O grupo tem sempre 2 objectivos a atingir:
Cumprir a agenda
Programa ou contedo
Depende da finalidade a atingir, do grupo, do coordenador, do desempenho dos papeis.
O grupo
composto por pessoas que tm interesse na finalidade a atingir.
Os participantes
Cada um tem a sua personalidade, qualidades e defeitos, sentimentos e emoes o que cria tenses e
conflitos.
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O coordenador
Elemento fundamental para se atingir a finalidade. Escolhido pela funo que desempenha. Conduz o
programa com o estilo mais adequada ao tema, ao grupo, finalidade e a si prprio.
Mtodo e meios
Escolhidos em funo do tema, finalidade, grupo e programa.
Comportamentos do coordenador
No-directivo
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Recusa acreditar que os membros devam pensar, sentir ou actuar de determinada maneira
Aceitar o princpio que cada membro se esfora por comunicar consigo prprio e com os
outros
Estilo intermdio
As anteriores formas permitem vrios graus intermdios, que devem ser escolhidos conforme
o grupo, situao e finalidade, graduando a sua interveno
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A corrente interaccionista
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R.F. Bales, nomeadamente, quer fundar a investigao sobre uma observao sistemtica dos dados
imediatos, ou seja, dos processos de interaco entre indivduos, sem ir buscar nada, em princpio ao
vocabulrio fisico-matemtico. Assim definiu claramente em que que a sua metodologia diferia da de
Lewin: um falso conceito consiste em supor, que todo o progresso cientfico se faz em termos de uma
estratgia dedutiva de sentido nico. Tal estratgia supe, indirectamente, a construo de hipteses
tericas gerais, em seguida, a formulao de definies operacionais para cada uma das variveis dadas
pela hiptese. Em geral todas as variveis se prestam a diversas definies operacionais entre as quais o
investigador pode escolher e que ele mesmo cria. Se os dados so positivos, nota Bales, tem-se a
tendncia a supor, ao mesmo tempo, que as definies operacionais so satisfatrias e que as hipteses se
verificaram. Se o contrrio acontece, no se saber se as definies teriam sido mal escolhidas ou se as
hipteses no tm fundamento.
A soluo de Bales consiste num regresso aos dados, ajuda da observao armada, nomeadamente a
mtodos de reposio contnua e sistemtica dos processos naturais que se desenvolvem nos grupos.
As ideias de totalidade e interdependncia que desempenham um papel considervel para Lewin
parecem, se no ausentes, pelo menos secundrias no interaccionismo, de Bales, que se arrisca, distante,
a reduzir a dimenso propriamente colectiva do grupo teia ou soma de relaes interpessoais.
A corrente psicanaltica
A influncia de Freud na psicossociologia explica-se por um lado porque o freudismo constitui o tipo de
uma aproximao dinmica da conduta, e por outro lado, em funo do desenvolvimento da terapia de
grupo que levaria os psiquiatras a confrontarem-se com processos colectivos.
Com frequncia ope-se tendncia experimental a tendncia clnica, sublinhando que a segunda se
refere a situaes vividas, e a primeira se debrua sobre situaes construdas. No entanto os processos de
tenso, resistncia e conflito identificados por Freud, tanto so individuais como colectivos.
Uma real oposio a Freud apenas subsiste porque certos investigadores pretendem reduzir o
mecanismo dos grupos aos modelos freudianos da famlia e recusar qualquer interpretao em termos
estranhos ao sistema de personalidade. Ou seja, recusar a influncia de normas colectivas sobre os
comportamentos.
A reside um dos pontos-chave da dinmica de grupos, as aces e as percepes dos membros so
unicamente os elementos de uma estrutura complexa, no redutvel queles membros.
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Noes de Base
A dinmica de grupos, no seu sentido mais vasto, interessa-se pelos componentes e pelos processos que
intervm na vida dos grupos. Mas singularmente, nos grupos face-a-face, ou seja, aqueles em que todos
os membros existem psicologicamente uns para os outros e se encontram em situao de interdependncia
e de interaco potencial.
Sem se estabelecer uma classificao exaustiva dos grupos, assentemos em quatro critrios
fundamentais para identificar os grupos face-a-face:
Factores de coeso
Podem-se distinguir de um modo geral, factores extrnsecos, anteriores formao de tais grupos
particulares ou imediatamente antes da instalao do grupo. E factores intrnsecos, prprios do grupo como
grupo. Entre os primeiros convm notar os que intervm em todos os grupos institucionais: a influncia do
controlo social e a dependncia hierrquica ou funcional de um tal grupo num conjunto mais vasto.
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Sendo a comunicao um factor de coeso comum maioria dos grupos, compreende-se que em grupos
reduzidos, em que os membros possuam em comum diversas caractersticas, comunicam mais
rapidamente e mais intensivamente que os participantes duma reunio numerosa e diversificada.
Pode-se ento sublinhar que a proximidade sobre todas as formas, espacial, social, cultural,, constitui um
poderoso meio de facilitao.
Para os factores intrnsecos de coeso podemos fazer a seguinte diviso:
Factores de ordem socio-afectiva que conferem ao grupo a sua valncia e que englobam certas
motivaes, emoes e valores comuns.
O atractivo de um fim comum vivido como um projecto por vezes exaltante nos grupos
espontneos em vias de formao. E de modo mais ritualista e prosaico nos grupos institucionais
onde pode mesmo estacionar, no sem risco para a coeso.
O atractivo da aco colectiva para alm de um meio para atingir o fim, constitui em si mesma um
motivo de satisfao e se preenchida com sucessos, um meio de forte coeso.
O atractivo da pertena ao grupo para alm dos aspectos afectivos dos sentimentos de poder,
orgulho ou segurana, a base de comunicao e sentimento de pertena reforam o processo de
identificao do sujeito para com o grupo.
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