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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Em dinamica de grupo interessa a anlise de processo mais que o contedo.


O processo a forma como se faz por exemplo o riso.
Situao Social Mnima acontece quando duas pessoas ocupam o mesmo espao fsico, e mesmo sem
troca de comunicao verbal, existem reaces provocadas num indivduo pela simples presena de outro.

Tema 1 Estruturas e processos do Grupo


Tipos de Grupos
Dada a existente variedade de conjuntos humanos, em termos de estrutura, motivao, dimenso,
finalidade, etc. Podemos comear por dividir em 2 grandes tipos de grupos:
A) Grupos Sociais
Conjunto de pessoas que se encontram ligadas por alguns interesses comuns, valores e atitudes
idnticas, e que possui estrutura. (ie: fbrica)
B)

Colectividades no estruturadas
Conjunto de pessoas que se encontram , em circunstncias que podem variar muito, no mesmo
local em dado momento, e que no possui estrutura. (ie: fila do autocarro)

Classificaes dos Grupos Sociais (G.S.)


Georges Gurvitch: Aponta 15 critrios para a classificao dos grupos sociais.

Virton: Define a classificao dos G.S. com base em 3 critrios: a existncia ou no de estrutura,
a participao em uma ou mais funes sociais e o nvel de integrao psicolgica dos membros.

Summer: Divide os grupos em in-group (ou ns, grupo a que pertencemos), e out-group (ou eles,
grupo a que no podemos pertencer ou do qual fomos excludos).

Charles Horton Cooley: Concentrou-se num tipo de grupo a que determinou chamar face-to-face
groups. Sero estes aqueles em que existe alguma intimidade entre os seus membros, sendo
ento grupos primrios, e por consequncia a base da prpria natureza humana. (ie: famlia,
grupos de vizinhana).

Kingsley Davies: Pegou nesta caracterizao vaga de grupos primrios, e estabeleceu a diferena
entre g. primrios e g. secundrios segundo 3 critrios:
Grupos Primrios:

Proximidade Psicolgica: comunho de sentimentos, no implicando proximidade


fsica ou geogrfica. (um famlia no deixa de o ser pelo pai emigrar)

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Exiguidade: No havendo limite superior ou inferior, o grupo necessariamente


pequeno.

Durabilidade: Tendo em conta o tempo de vida humana e tambm o propsito de


criao do grupo, este deve ser duradouro. (ie: um grupo de trabalho universitrio
com um ano cumpre o requisito pois 1 ano tem validade no mbito de um curso de
4 anos)

Os grupos primrios podem falhar alguma destas caracteristicas continuando a s-lo.

Como caracteristicas complementares ou subsidirias, um g. primrio deve ter:

Identidade de fins: Partilhar objectivos

A relao entre os seus membros um valor

Existncia de relao pessoal entre os membros

Existncia de relao completa (implica algum grau deproximidade psicolgica)

Existncia de relao espontnea (no h formalizao da comunicao)

Para alm dos g. primrios existem os grupos intermedirios. Que partilhando algumas
caractersticas dos g. primrios no as tm na totalidade ou em nmero suficiente para
assim se definirem (ie: Universidade)

Morris Ginsberg: Criou o conceito quase-grupo ou categorias sociais e que se disitinguem por no
terem estrutura claramente definida, falta de coeso e de setimento de pertena. So conjuntos
de pessoas que se consideram uma unidade por serem semelhantes em um ou mais aspectos
(caso do sexo, idade, etc.). Estes aspectos sendo pouco evidentes no dia a dia podem no entanto
ser exacerbados e criar grupos sociais (ie: movimentos femininistas).

Grupo de referncia: Este o grupo a que o sujeito no pertence mas toma-o como modelo de
ideias e procedimentos. Esta identificao pode ser real ou ideal. Nesta ltima situao, a m
percepo do grupo referncia pode originar distoro de ideias e comportamento que sendo
atribudas ao grupo na verdade nada tm a haver com ele.

O grupo de referncia funciona como modelo de tomada de conscincia da realidade, aspiraes


e opinies.

Ajudam a fomar uma perspectiva de vida

Do uma imagem da realidade

Fornecem uma ptica da realidade em funo da sua peculariedade

Formam opinies

Ajudam a determinar atitudes

Grupo psicolgico: Conjunto de pessoas que se conhecem, que tm ou procuram objectivos


comuns, ideologias semelhantes e interagem frequentemente.

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Organizao social: Sistema integrado de pessoas e grupos que procuram atingir um objectivo
comum, no tendo no entanto as mesmas caractersticas dos grupos psiclogicos.

Jennings: Distinguiu 2 grupos de acordo com o seu pendor para as relaes psicolgicas ou
instrumentais entre os membros. Assim temos:

Scio-grupos em que as pessoas se relacionam por trabalharem juntas para um fim


comum

Psicogrupos em que a prpria interaco o aspecto mais importante

Classificaes das Colectividades No Estruturadas (CNE)


Pol Virton: classifica as CNE segundo 2 critrios que so, a proximidade fsica ou geogrfica, e a
proximidade psicolgica ou afectiva. Para alm destes 2 critrios ainda se considera a densidade
populacional do conjunto, em alguns casos.
Assim temos:

Agregados Sociais: Colectividades humanas reunidas fisicamente num determinado


espao social. Sem que sejam criados ou pr-existam laos sociais. O elemento
fundamental a proximidade fsica. As razes para tal podem ser idnticas ou diferentes.
Agregados compactos: agregados sociais de grande densidade e geralmente pouco
duradouros.
Multido: encontro gerado pelo acaso, sem motivo comum e sem que partilha
deste (ie: fila do autocarro).
Assistncia: encontro em local delimitado gerado por uma razo bem definida,
com o objectivo de presenciar algo (ie: pea de teatro).
Ajuntamento: encontro repentino, com razes semelhantes e reconhecidas como
tal, normalmente por razes emocionais (ie: acidente de automvel).
Manifestao: encontro semelhante assistncia mas neste caso com um desejo
de participar activamente em algo comum.

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Agregados Territoriais: agregados sociais de menor densidade e num espao mais


vasto.
Agregados residenciais: forma como o territrio ocupado, e que pode gerar
grande intercomunicao como quase no a existir.
Agregados funcionais: divises arbitrrias ou administrativas (ie: freguesias,
concelhos, etc).

Categorais Sociais de Estratificao: Grupos criados por proximidade psicolgica entre os


seus membros, em que existe participao idntica nos valores partilhados pelo grupo. (ie:
taxistas, homens). O elemento fundamental a proximidade psicolgica.
Os estratos no tm existncia real concreta. Formam-se no observador, embora para os
membros do estrato se sintam mais proximos psicologicamente uns dos outros do que de
outras pessoas.

Outra colectividades no estruturadas: Enquadram-se aquelas que no tendo


proximidade fsica e psicolgica, a partilham em certos aspectos. No existe um elemento
de classificao preponderante, ambos esto equilibrados. Existem 3 tipos:
Pblico: categoria social agrupada mentalmente e compreende as pessoas
susceptiveis de se interessar por determinado facto ou acontecimento (ie: pblico de
um espectculo o conjunto da assistncia e de todos o que ficaram em casa mas
que apreciam este espectculo).
Relaes de vizinhana: conjunto de pessoas com proximidade fsica e alguma
proximidade psicolgica (ie: bairro)
Meio de vida: categoria social com proximidade fsica. Pessoas que partilham para
alm da proximidade psicolgica uma situao no espao e no tempo bem
definida.( ie: operrios metalurgicos da mesma fbrica)

Associaes vs Instituies: As associaes so especializadas tendo s uma ou poucas funes


sociais, e restritivas pos impem regras de admisso aos membros. As Instituies so mais
universais e menos especializadas, partilhando os membros de um ou mais valores comuns, e
dando fora aos valores do grupo (ie: famlia)

Sociedades vs Comunidades: As Sociedades tem finalidade lucrativa e pouca nfase ao


sentimento, por oposio s Comunidades.

Tipos de Recrutamento dos Grupos Sociais (G.S.)


Dada a grande longevidade de alguns grupos necessrio o refrescamento deste, feito atravs
do recrutamento de novos elementos. O recrutamento pode ser feito das seguintes formas:

Aceitao voluntria quando o individuo aceita espontneamente e sem mais condies


entrar para o grupo. (ie: casamento)

Indicao quando os membros j pertencentes sugerem novos candidatos (ie: sociedades


secretas, partidrias)

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Nomeao ou designao quando o novo membro indicado por um nico membro j


existente do grupo (ie: ministros)

Eleio quando o novo membro eleito, ou no, por voto dos membros j existentes.
Esta votao pode ser por:

Sufrgio Geral ou Universal

Colgio Especial

Qualificao e contrato quando o novo membro escolhido por avaliao e filtragem de


competncias profissionais.

Conscrio quando o novo membro pela lei obrigado a integrar o grupo (ie: Servio
Militar).

Coero quando o novo membro integrado pela fora (ie: conquistas militares).

Mtodos de Estudo de Comportamento Grupal


Estes mtodos so adequados e mesmo criados para o estudo de grupos humanos.
Mtodo sociomtrico de Moreno
Jacob Moreno criou um processo para medio de preferncias dos membros uns pelos outros,
chamado teste sociomtrico, que resulta num sociograma. O qual permite compreender as redes
informais de comunicao no grupo.

Mtodo de observao de Bales Anlise do Processo de Interaco (API)


Neste mtodo o observador regista certo tipo de comportamentos, listados por Bales, que
definem certos tipos caractersticos.
As categorias de Bales, foram elaboradas por duas vezes e a aqui apresentada, a segunda
(1970), mais sinttica que a primeira.

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Dados os custos inerentes a este processo 1 observador por cada 2 membros e por
alienar a situao e contexto. Bales reformulou e criou uma nova tcnica chamada de
SYMLOG Systematic Multiple Level Observation of Groups). Esta tcnica mais econmica,
mais complexa mas de utilizao mais prtica introduz mais nveis de anlise (dominncia
submisso, positivo-negativo) e a observao pode ser feita posteriori pelos prprios
membros.

Shaw considerou que existiam factores antecedentes dos membros que eram importantes para o estudo
dos grupos. Assim, identificou-os como sendo:

Nvel Indvidual
o

Idade Mais idade mais participao social e mais complexidade nesta. Lder
tendencialmente o mais velho. A conformidade aumenta at aos 12 anos e diminui aps.

Sexo Mulheres menos afirmativas e competitivas, usam maior contacto visual, falam
mais e so mais conformistas.

Lderes do Grupo Ligeira tendncia para serem fisica e intelectualmente superiores, os


membros mais inteligentes so mais populares, mais activos e menos conformistas.

Competncia e capacidade Os mais habilitados, so mais activos, contribuem mais e


influenciam mais a deciso

Caracteristicas de personalidade Os autoritrios so autocrticos, exigentes e


conformistas. Os mais orientados para outros favorecem a coeso, moral e interaco do
grupo. Os mais orientados para as coisas inibem a interaco social, coeso e moral.

Nvel do Grupo
o

Dimenso do grupo Maior grupo maior tendencia para uma minoria liderar e aumentar
assim a comunicao ao grupo como um todo. A conformidade aumenta com a dimenso.
Maior probabilidade de aparecer um lder com maior dimenso do grupo. A influncia da
dimenso na eficcia, ser moderada pelo tipo de tarefa.

Composio do grupo grupos mais compatveis em termos de personalidade e


necessidades, atingem mais depressa a finalidade, pois dao menos importncia
manuteno do grupo. Membros mais compatveis sentem-se mais satisfeitos. Com
membros diversificados nas competncias, obtm melhores resultados. Variedade sexual,
resultados identicos mas maior conformismo. A diversidade social gera tenses
interpessoais que se reflectem nos sentimentos e comportamentos dos membros.

Estutura do grupo Nos grupos gerados aleatoriamente o lder emergente. frequente


surgirem 2 lderes o operacional (pouco apreciado pelos membros) e o socio-emocional.
Pela actividade do Lider operacional gerar tenses surge com vantagem um lder
emocional que as pode atenuar.

Constantes de Comportamento Grupal


Apesar de algumas limitaes, Bales identificou as seguintes constantes de regularidade nos processos
de interao grupal:

Desigualdade nas intervenes. Quem mais fala mais interaces gera;

O iniciador da interaco Top Initiator dirige maior parte das comunicaes ao grupo como um
todo e o nico a fazer isso;
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Os restantes membros dirigem a comunicao a um membro especfico do grupo;

O nmero de comunicaes iniciadas, dos membros catalogam-nos numa curva em que o


primeiro ocupa 45%, o segundo 23% e o terceiro 16%;

Quanto mais pessoas, mais comunicaes iniciadas pelo Top Initiator e diferenas menos
significativas nos restantes membros;

O nvel de interaco varia com a posio ocupada no grupo. Posio siginifca:

Posio na rede (lugar central, mais comunicao)

Lugar fsico ocupado

Estatuto

Competncia, motivao e atitude para com problema/membros

As interaces distribuem-se da seguinte forma:

56% pr-activas (quadro API 4,5,6), 6% so reaces

25% reactivas positivas (quadro API 1,2,3)

12,5% reaces negativas (quadro API 10,11,12),

6% so perguntas e respostas directas (quadro API 7,8,9),

* isto muda para grupo mais orientados para sensaes

Outra constante a fase do grupo. Conforme o caminho para a resoluo do problema, existem 3
fases:

Orientao (escolha e recolha de dados API 6 e 7)

Avaliao de informao (API 5 e 8)

Controlo deciso sobre o que fazer (API 4 e 9)

medida que a soluo se aproxima, a orientao vai diminuindo

A avaliao mais alta desde o incio at meio da reunio, descendo depois

Controlo baixo inicialmente a alto no fim.

Outra constante a fase do grupo. Conforme o caminho para a resoluo do problema, existem 3
fases:

Tenso aumenta com aproximar de avaliao e tomada de deciso aumentam reaces


negativas a que so opostas respostas positivas.

Estas constantes referem-se a 1 nica sesso do grupo. Em sesses posteriores podem aparecer outras
constantes, tais como:

Aumento de interaces scio-emocionais e diminuio das instrumentais;

As reaces negativas aumentam da 1 para a 2 reunio de 12% para 18%.

Teorias de Desenvolvimento de Grupos


Segundo Tuckman existem 4 fases, em que se devem observar duas componentes: estrutura do grupo e
comportamento instrumental:
1) Fase de Formao: Estrutura Condutas interpessoais aceitveis. Tarefa Indentificao, modo de
realizao, recolha e pesquisa de informao
2) Fase de Confrontao: Estrutura Aumento de hostilidade entre membeos e lder, diviso do grupo.
Tarefa Aumento de reaces emocionais e resistncia s tarefas.
3) Fase de Estabelecimento de Normas: Estrutura Com, as normas surge entidade e harmonia. Tarefa
Trabalho produtivo sobre informao disponvel
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4) Fase de Execuo: Estrutura Grupo torna-se instrumento para resoluo do problema, surgem
solues. Tarefa Existe coincidncia ente estrutura e actividade para cumprir tarefa.

Gersick cria o conceito de Modelo de Equilbrio Pontuado, segundo este conceito os grupos evoluem
atravs de longos perodos de inrcia, pontuados por perodos revolucionrios de mudana. Em face disto,
surgem as seguintes concluses:
1) Fase de Orientao: Definida logo na primeira reunio, e que dura sensivelmente at meio do
tempo existente.
2) Fase de Transio: A meio do calendrio surge uma fase de transio para a segunda fase, em que
se define nova orientao
3) Fase de Final: A primeira e ltima reunies so importantes. A primeira pela definio de orientao,
a ltima pela acelerao da resposta ou soluo.

Previso do desempenho
Para predizer o desempenho que o grupo poder ter, podemos estudar os tipos de tarefas a
desempenhar.
Assim segundo Steiner existem 3 critrios de classificao:
1) ou no divisvel: Divisvel ou Unitria
2) Distino entre Qualidade e Quantidade: Optimizao e Maximizao
3) Modo de contribuio dos Membros:

Tarefas aditivas o resultado dos indivduos soma-se para atingir o resultado do grupo
sendo superior ao dos indivduos. Ringelmann observou o que o nmero de sujeitos no
grupo inversamente proporcional ao esforo individual, o chamado Efeito de
Ringelmann. Efeito de Ringelmann deve-se Indolncia Social:
Anonimato: Dado o esforo individual no ser detectado, no faz sentido contribuir para
o esforo do grupo
Redundncia: Para no haver sobreposio de esforos, nem sempre com bons
resultados;
Coeso: Por no haver, diminui a eficincia e resultado final;
Lgica de aco colectiva: embora com interesses comuns, podem no queres pagar os
custos necessrios para atingir os atingir.

Tarefas disjuntivas o grupo tem que seleccionar uma soluo a partir de vrias
propostas feitas pelos seus membros. E podem ser de tipos diversos:
-

Tipo intelectual comporta uma soluo correcta

Tipo Eureka soluo irrecusvel

Requerem Demonstrao Pode ser lgica ou basear-se na


verificao emprica

Tipo decisrio comporta uma soluo negociada

Tarefas conjuntivas todos os membros do grupo contribuem para resultado final, sendo
a eficcia do grupo medida pelo resultado do membro menos capaz.

Tarefas compensatrias o resultado do grupo a mdia dos resultados individuais

Comparao de desempenho do Grupo versus indivduo


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Os grupos tm um resultado muito negativo quando comparados com o indivduo.

No so mais rpidos

No so mais eficientes

Esto em clara desvantagem quuando comparados com indivduos mais competentes

Estimula fenmenos perversos com:


o

Indolncia Social

Efeito de Polarizao Em tarefas disjuntivas do tipo decisrio, existe a tendncia para


os grupos escolherem uma soluo mais radical do que a mdia de decises do indivduo

Dinmica de Grupos como factor de melhoria do desempenho


A dinmica de grupos pode melhorar o desempenho do Grupo face ao indivduo, devido interaco.
Esta interaco diz respeito a 3 variveis que interferem com o desempenho:

Esforo dos membros na realizao da tarefa que aumenta se forem reforados

Estratgias de desempenho da tarefa

Conhecimentos e competncias dos membros do grupo.

Se houver prvia discusso da estratgia o grupo aumenta desempenho, se no entanto a tarefa no


necessitar de coordenao, esta discusso prvia tem efeito negativo.
Se o grupo deixar de fazer a simples partilha de competncias, para comear a trabalhar como grupo,
pode gerar competncias que realmente no existem nele. Tudo depende de colocar o homem certo no
lugar certo, e de incentivar o Team Building para aumento da confiana mtua.

Tema 2 A dinmica de Grupo


mbito e resumo histrico
Kurt Lewin, pai da Dinmica de grupo, verificou que as pessoas aprendem e mudam mais facilmente se
verificarem as coisas em si e se as discutirem em grupo. A dinmica est associada Teoria do campo,
que consiste num mtodo de anlise das relaes causais e da elaborao de conceitos tericos com o
objectivo de formular hipteses. A sua descoberta foi a utilizao do laboratrio de dinmica de grupo.
O Laboratrio de Dinmica de Grupo tem vrias caractersticas:

Mnima utilizao de mtodos formais

Sala com disposio informal e sem lugares marcados

Em alguns casos, o isolamento utilizado

Ausncia de smbolos de prestgio social

Monitor com papel mais passivo

Elucidao de contedos e processos

Fentipo comportamento observvel

Gentipo elaborao feita ao fentipo para descobrir o significado intrnseco

Atmosfera de tolerncia

Os participantes descobrem as relaes complexas dos fenmenos que ocorrem nos grupos

possvel descobrir fases na vida do grupo

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Nuno Soromenho Ramos

As razes de utilizao do laboratrio a melhoria da capacidade de trabalho, da compreenso


dos outros e da comunicao.

Vantagens da Dinmica de Grupos na aprendizagem

Uma atmosfera de tolerncia propicia a descoberta dos motivos e tendncias de cada


elemento e de si prprio.

Reconhecimento do desenvolvimento e poder das normas de grupo

Pode-se aprender os obstculos sociais e pessoais que impedem ou dificultam o trabalho


de grupo.

Podem distinguir-se os aspectos superficiais e ocultos da vida dos grupos

Provoca a auto-determinao no grupo, de acordo com a progressiva autonomia que ele


vai ganhando.

Ganha-se conscincia das funes e dificuldades de liderana

Reconhece-se o poder do lder, enquanto lder

Aprende-se a evoluo do status e papis no grupo

Aplicaes da dinmica de grupos


Embora abrangente a toda a vida quotidiana, pode-se definir os camops mais beneficiados:

Empresas

Na formao de formadores

No treino de liderana

No treino de trabalho em equipa

Na melhoria das redes de comunicao

A terapia de grupo muito utilizada, embora com caractersticas prprias

Clnica

Investigao

Os laboratrios de DG tm sido amplamente utilizados para estudar o


comportamento das pessoas

Ensino

Muitos exerccios tm sido estudados para satisfazer necessidades do tipo lectivo

Grupos de encontro (Carl Rogers e a Escola de Chicago)


No MIT, foi criado aps a morte de Kurt Lewin, o primeiro grupo de treino (T-Group) com o objectivo de
formar pessoas habilitadas na observao das interaces recprocas e dos processos de grupo.
Verificou-se que as pessoas passavam por experincias pessoais de mudanas muito profundas, devido
s relaes de confiana e interesse que se desnvolviam entre os participantes.
Com o objectivo premente de criar tcnicos habilitados para apoiar os soldados desmobilizados da IIG.M.,
a ultrapassar os traumas de guerra. Carl Rogers criou os grupos de treino, que mais rapidamente criavam a
atmosfera necessria para se poder saber como ajudar, como evitar que o aconselhamento fracasse, e
tambm uma maior compreenso de si prprio e dos outros. Juntava a aprendizagem pela experincia
aprendizagem cognitiva.
Estes grupos de Chicago desenvolveram vrias formas, com as seguintes designaes:
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Nuno Soromenho Ramos

T-Group Comeando com o objectivo de treinar as relaes humanas, desenvolveu-se em


muitos outros sentido.

Grupo de encontro Dentro da linha de Carl Rogers, sendo parecido, mais vocacionado para
o desenvolvimento pessoal, comunicao e relaes interpessoais, atravs da experincia.

Sensitivity Training Group Treinando a sensibilidade artstica, pode ser igual a um dos
anteriores

Task Oriented Group Centrado na tarefa de grupo e contexto interpessoal muito usado na
indstria

Sensory Awareness Groups Grupos de percepo sensorial, centram-se na percepo fsica e


expresso, atravs do movimento espontneo

Creativity Workshops Grupos de critatividade que trabalham a liberdade de expresso criativa

Organizational Development Group Grupo de desenvolvimento de organizao, orientado


para o desenvolvimento da capacidade de liderana.

Team Building Group Grupo de formao de equipa, usado para desenvolver maiores laos
de unio e equipas de trabalho eficazes.

Gestalt Group Grupo teraputico de formao gestaltista

Grupo Synanon ou game Grupo teraputico desenvolvido pela Synanon para tratamento de
toxicodependentes, utilizando ataques quase violentos s defesas dos participantes.

Linhas comuns aos diferentes tipos de grupos


Para Rogers, tal como o desenvolvimento dos grupos semelhante apresentam linhas comuns, tais
como:

Os grupos so pequenos

No assentam numa estrutura delineada e rgida, no havendo tambm liderana


pois no visam a resoluo de uma tarefa

Os grupos definem os seus prprios objectivos e direces pessoais

Podem incluir alguma informao terica

A responsabilidade do lder facilitar a expresso de pensamentos e sentimentos


dos membros (facilitador)

Como o grupo que determina o tema, este perde valor, donde o processo e a
dinmica do grupo ganha relevo.

Existem linhas comuns tambm para hipteses de trabalho prtico:

O facilitador cria um ambiente de tolerncia e vontade que aumentam a liberdade


de expresso e reduzem as defesas

Muitas reaces imediatas dos membros tendem a expressar-se, e se demasiado


prematuras podem gerar reaces violentas. Estas reaces adversas adveem da
necessidade de evitar o desprazer.

Desenvolve-se a partir daqui uma confiana mtua.

As mudanas so assustadoras, mas o grupo pode ameniz-las devido menor


inibio e rigidez defensiva

Tambm por isto podem aprender mais e melhor uns com os outros
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Dada esta abertura, surgem mais facilmente novas ideias

As alteraes sofridas pelo indivduo no grupo transpem-se para a vida pessoal e


suas relaes. Em termos profissionais, a durao destas alteraes nem sempre
tm a durao necessria. As mudanas sofridas pelo indivduo podem tornar-se
ameaadoras para os que lhe so mais prximos externamente ao grupo

O feedback fundamental para o trabalho do grupo, permite tambm que o indivduo


se aperceba em que medida influencia as relaes interpessoais e como ele prprio
visto pelos outros.

Problemas que se colocam aos grupos


O maior problema o factor tempo. Como passar tanto tempo juntos.
Outro problema a Mscara. Todos os indivduos transportam uma mscara de incio. Esta
mscara vai progressivamente caindo com o descobrir da confiana no grupo, e do calor humano
que o rodeia. Percebe-se assim o indivduo que melhor aceite quanto mais verdadeiro for. As
mudanas so rpidas e muito mais intensas que na vida habitual.
Mudanas no indivduo mais frequentes
Sentimento de confiana em si prprio e nos outros elementos, maior calor humano e simpatia pelos
restantes elementos.

Tema 3 Fenmenos dinmicos dos Grupos


Nveis de anlise dos fenmenos dinmicos dos grupos
Existem dois nveis de anlise no funcionamento dos grupos:

Contedos, ou seja, aquilo que se transmite verbalmente

Processos, ou seja, como se transmite e age, no fundo as interaces no grupo

Entende-se por interaco tudo o que expressamente dito e feito, e tambm o que se insinua e se
dissimula. Assim a interao tambm est relacionada com o contedo.

Formao e Organizao dos grupos


Os grupos devem ser constitudos por 5 a 15 pessoas. Sendo o ideal 8 pessoas. Menos de 5 no chega a
existir integrao e mais de 15 passa a existir a dinmica de massas.
Formao

Espontnea: quando existe algum conhecimento prvio, mesmo que pequeno, entre os
elementos, que se reunem com um objectivo.

Motivada: quando no existe conhecimento prvio entre os elementos, que se reunem


com um objectivo de interesse comum.

Maisonneuve: identifica ainda os grupos institucionais que provm da organizao social


e os motivados que vm dos interesses pessoais.

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Os grupos podem ainda ser formados por razes diversas, como para resolver um problema (grupo
centrado na tarefa) ou por questes teraputicas, etc. A estrutura no ocupa um papel relevante, podendo
ou no existir de uma forma bem demarcada, independente da forma de criao do grupo.

Diferenas entre os grupos mais estruturados e os menos estruturados


O NTL (National Training Laboratory de K. Lewin) identificou as seguintes diferenas:
Os mais estruturados:

Procedimento mais aberto e directo

Maior orientao para a tarefa

Maior orientao para a comunicao

Maior orientao para o estabelecimento de relaes superficiais

Maior deferncia para com a autoridade e o poder

Os menos estruturados:

Maior orientao para os processos

Maior apetncia pelo apoio mtuo

Maior inclinao para interpretao de sentimentos do grupo e dos membros

Aceitao mtua no Grupo


A aceitao acarreta 2 sentidos:

Aceitao do indivduo ao grupo no geral

Aceitao do indivduo a cada um dos outros membros.

A aceitao implica 2 nveis:

Formal respeita a hierarquia, a consecuo e a instrumentalidade para atingir os objectivos


propostos

Emocional respeita o sentimento e emoo que cada membro desperta em cada um dos outros, e
que os outros despertam em si, criando-se uma rede de relaes afectivo-emocionais

Pirmide das necessidades de Maslow


Nesta pirmida concentram-se as principais necessidades do Homem.

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

O ser apreciado est ligado Teoria dos processos de comparao social de Festinger, e faz parte da
constatao de que os outros nos valorizam, e em consequncia disso procuramos a auto-valorizao para
que aumente a possibilidade de sermos apreciados pelos outros.

Tndencias subjacentes de Maslow

Desejo de ser apreciado e amado

Amar e apreciar os outros

Interesses sociais

O facto de pertencer a um grupo implica novidades a nvel das pessoas, das regras, das vivncias, dos
valores, dos costumes e das ideias. E apesar de tudo isso ter influncia na personalidade do indivduo
no pressupe a mudana radical embora-se manifeste no:

Comportamento de desempenho

Sentimentos

Sensibilidade

Aceitao dos outros

Melhoria da comunicao

Melhoria da capacidade de trabalho em grupo

Cada elemento de um grupo contribui para a formao da personalidade do grupo, a que Cattell chamou
Sintalidade

Papel Social
a funo que o indivduo desempenha no grupo.
Pode ter 3 comportamentos possveis

Exigido, o que tem de ser feito

Permitido, o que pode ser feito no tendo normas fixas

Proibido, o que provoca reaco contra

Tipos de papis (Lakatus)

Atribudo, conferido exteriormente ao sujeito

Assumido, por aco voluntria do sujeito

Status Social (Lakatus)


a posio que o indivduo tem na sociedade ou no grupo pelo desempenho do seu papel.

Atribudo, dado pela sociedade, mesmo que contra vontade do sujeito

Adquirido, ganho por esforo do sujeito

Principal, bsico ou chave, o mais significativo que o sujeito possui

Secundrio, todos os outros que o sujeito possui

Posicional, conferido por aspectos particulares externos ao sujeito e que o associam a


determinado estrato social conferindo-lhe o prestgio associado a este
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Pessoal, conferido por aspectos particulares internos ao sujeito e que o fazem destacar de entre
os restantes elementos do seu grupo

Global, resultante da integrao dos status do indivduo

Prestgio Social
o nvel de considerao ou estima em que o sujeito tido pelo grupo e depende de factores como:

Nvel econmico e sua ancestralidade

Nvel das habilitaes literrias e sua ancestralidade

Nmero, tipo e localizao das habitaes

Nmero e tipo de automveis

Profisso

Locais que frequenta

Etc

Depende tambm da posio no grupo, a comunicao e intervenes feitas e como feitas

Comportamento no grupo
O comportamento no grupo determina uma srie de reaces possveis:

Aceitao X rejeio

Simpatia X antipatia

Concordncia x discordncia

Amor X dio

Autoridade X submisso

Empatia

Fase dos Grupos de Encontro


Carl Rogers identificou as seguintes fases na vida dos grupos, sem que haja obrigatoriamente uma
sequncia ou temporalidade obrigatoria entre elas
1) Hesitao ou Milling Around fase inicial, aps introduo do facilitador, em que surgem
silncios embraosos, formalidade, superficialidade, frustao e descontinuidade na
comunicao
2) Resistncia explorao e expresso pessoal havendo quem cedo comece a revelar atitudes
muito pessoais, desencadeia reaces negativas de resistncia a essa revelao. Est
intimamente ligado necessidade de esconder certas facetas pessoais, mostrando um eu
exterior (mscara)
3) Expresso de sentimentos negativos normalmente as primeiras manifestaes, sobre o aqui e
agora, so do tipo negativo em relao a outro membro ou ao grupo.

uma forma de avaliar a liberdade e confiana do grupo

Os sentimentos profundos negativos so mais fceis de exprimir

4) Aceitao do eu e comeo da mudana a aceitao da pessoa por si prpria e o comeo da


mudana que vai sofrer.
5) Estalar das fachadas ao fim de algum tempo os membros que ainda resistem abertura
sofrem a intolerncia do grupo.
6) Feedback os membros comeam a dar retorno uns aos outros, embora de formas desiguais.
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

7) Confrontao algumas interaces caiem fora do contexto de feedback e resultam em


conflitos.

Tema 4 Janela de Johari


Quando um membro no participa

Os outros tentam lev-lo a participar fazendo-o suavemente

Os outros tentam for-lo a participar

Os outros enfrentam-no com violncia

Os outros tentam exclu-lo do grupo

Os outros tentam faz-lo excluir-se do grupo

Os outros aceitam desde o incio que ele no participe e nada fazem

Os outros tentam lev-lo a participar e acabam por aceitar que nada faa

Bales define interaco com uma corrente contnua de actos, smbolos, reaces e gestos que incluem
todo o grupo ou parte dos seus membros

Factores que influenciam a interaco num grupo

Objectivos do grupo

Recursos disponveis

Status e papis dos membros

Existncia ou no de liderana

Tipo de liderana

Formas de interaco mais frequentes

Problemas que atinjam o grupo

Problemas que afectam um ou mais membros

Qualidade das relaes entre os membros

Personalidades dos diversos membros

Personalidade do lder

Coeso do grupo

Sintalidade

Etc

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Janela de Johari
A janela de johari ilustra o processo de dar e receber feedback num grupo. Permite estudar a clareza das
inter-relaes nos grupos.
Quantidade de feedback pedida ou recebida ---
Conhecido pelo
Desconhecido pelo
indivduo
indivduo
Conhecido pelos
I
II
outros
rea de actividade livre
rea Cega
(arena)
(Mancha Cega)
Desconhecido
III
IV
pelos outros
rea evitada ou secreta
rea de actividade
(Fachada ou Mscara)
desconhecida
(Desconhecido)

Quantidade de
feedback dado
|

Quadrante I inclui os comportamentos e alteraes que so de conhecimento comum. mais pequeno no


incio da interaco e vai-se desenvolvendo. Aumenta na mesma proporo que diminui o quadrante III. A
finalidade do trabalho de grupo aumentar este quadrante.
Quadrante II inclui tudo o que os outros podem ver e comprender mas que o prprio desconhece. Reduzse lentamente pois o sujeito esfora-se por manter oculto.
Quadrante III inclui o que o sujeito conhece sobre si e no pretende revelar na totalidade, mas somente o
necessrio para manter o seu papel no grupo.
Quadrante IV inclui tudo o que no conhecido pelo sujeito nem pelos membros do grupo. Embora tenha
influncia sobre a interaco no grupo podendo eventualmente emergir. Tem grande importncia na vida
do grupo e diminui na proporo que a confiana no grupo aumenta.

Janelas de Johari Caractersticas

Janela Ideal que corresponde a uma rea livre grande, fazendo com que diminuam as
interpretaes (certas ou erradas) que os restantes membros tm que fazer sobre ele,
melhorando a interaco. No a janela que deva existir no dia-a-dia nem desejvel desde o
principio pois pode induzir a desconfiana ou a ameaa

II

III

IV

Entrevistador ilustra o sujeito que s questiona e ouve sem dar feedback, pois pretende saber
qual a posio dos outros antes de se comprometer

II

III

IV

Matraca sujeito que apenas d feedback, recebendo ou pedindo muito pouco, diz o que pensa e
sente em relao ao grupo e aos temas, sendo secundrio que os outros dizem ou pensam.
provvel que agrida os outros membros, e que estes deixem de lhe dar feedback.
I

II

III

IV
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Tartaruga o sujeito que se feche em si. Aumentando a rea desconhecida quer por si quer pelos
outros. S responde se directamente questionado e dispensa imensa energia a manter-se
afastado do grupo
I

II

III

IV

O que deve ser observado num Grupo

Participao

Influncia

Estilo de influncia

Tomada de deciso

Funes

Funes de manuteno

Atmosfera do Grupo

Incluso

Sentimentos

Normas

Participao

Quem mais participa

Quem menos participa

Mudanas de participao

Tratamento dado aos mais calados

Quem fala com quem

Quem so os facilitadores

Quem mais influncia

Quem menos influncia

Quem manobra o grupo

Rivalidades no grupo

Influncia

Estilo de Influncia

Positiva (cooperao, apoio, etc...)

Negativa (competio, conflito, etc...)

Estilos de autoridade

Autocrtico
o

Algum tenta impor-se ou ganhar apoio

Algum avalia ou julga os outros

Algum bloqueia a aco quando no segue os seus interesses

Algum faz fora para que o grupo se organiza

Pacificador
o

Apoia activamente sugestes/decises dos outros


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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Evita conflitos ou sentimentos desagradveis

Evita dar feedback negativo

Laissez-Faire
o

Notado por no participar

Concorda sem participar

Responde s quando interrogado

Democrtico
o

Procura a participao total do grupo

Expressa sem temer julgamento ou avaliao

Aberto a crticas e feedback

Resolve problemas quando surge conflito ou tenso

Tomada de deciso

A deciso tomada sem ouvir os membros?

Que efeito tem isso no grupo

Quem apoia sugestes/decises do grupo

Procura-se o consenso

Funes (comportamentos no cumprimento da tarefa)

Quem pede ou d sugestes para a soluo

Quem faz resumo/sumrio do que se faz

Algum pede factos, opinies, sentimentos, feedback ou alternativas

Algum tenta manter a coeso e funcionalidade

Algum alerta para membros que se desviam da tarefa

Funes de manuteno (as que contribuem para a moral e esprito de equipa)

Algum ajuda ou outros a participarem

Algum interrompe os outros

Algum procura clarificar as ideias expostas

Como so rejeitadas as ideias?

Como so as reaces s rejeies?

Atmosfera do Grupo

Quem prefere atmosfera de amizade

Tentam parar os conflitos

Quem prefere conflito e discordncia

H alguem que provoque e incomode os restantes

H pessoas interessadas e participantes

So mais os que incomodam ou os que esto interessados

Qual o tipo de atmosfera geral

H sub-grupos

H algum que concorde sempre

H algum que discorde sempre

H pessoas que paredem no integradas

Incluso

Sentimentos (mais nos grupos de encontro que nos grupos de tarefa)

Que espcie de sentimento se observa no grupo


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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Algum bloqueia os sentimentos

Como o faz

feito constatemente

Algum bloqueia os sentimentos de outro membro especfico do grupo?

Normas (expressam o que se deve e no se deve fazer, podem ser explicitas ou tacitamente
aceites)

H assuntos evitados

H respeito mtuo dos membros

Concordam facilmente em avanar numa direco

Quando h discordncia, o que acontece?

Princpios da Janela de Johari


1) Uma mudana num quadrante afecta os outros
2) Esconder, negar ou no ver comportamentos exige gasto de energia
3) Insegurana diminui lucidez de interaco, confiana aumenta
4) A tomada de conscincia forada no desejvel, e ineficaz
5) Aprendendo a relao interpessoal aumenta-se o quadrante I e diminui outros
6) O trabalho do grupo fica facilitado com quadrante I alargado
7) A comunicao pior se o quadrante I for pequeno
8) Privilegia-se o interesse do Quadrante IV, mas h vrios entraves ao seu desenvolvimento
9) Sensibilidade significa respeito pelo desejo de manter velados os quadrantes II, III e IV
10) Aprendizagem dos processos do grupo melhora a clareza de cada um dos membros
individualmente
11) A escala de valores de um grupo e sentimento de pertena so evidenciados pelo modo como o
grupo enfrenta as suas incgnitas
12) Uma centopeia pode ser totalmente feliz sem ter noo do que faz, mas na realidade o que faz
apenas rastejar nas pedras

Tema 5 Fenmenos dinmicos dos Grupos


As categorias de Bales anlise da interaco
Revendo as categorias de Bales (pg. 7), este considerou que se poderiam agrupar 6 reas para anlise
da interaco:

Informao : categorias 6 e 7, d informao e pede informao.

Avaliao : categorias 5 e 8, d opinies e pede opinies.

Controlo : categorias 4 e 9, d sugestes e pede sugestes.

Deciso : categorias 3 e 10, concorda e discorda.

Tenso : categorias 2 e 11, dramatiza e demonstra tenso.

Integrao : categorias 1 e 12, parece amigvel e mostra antagonismo.

Fases de resoluo de um problema em grupo para Bales


Todo o grupo perante um problema passa sucessivamente pelas seguintes fases:
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Fase de Informao: Qual o problema e condicionantes da soluo.

Fase de Avaliao: Avaliao da situao e do grupo.

Fase de Influncia e busca de controlo: Alguns membros procuram apoio para liderarem no
sentido da sua prpria soluo.

Fase de deciso: Escolha da soluo.

A ltima fase pode ser substituda pelo fracasso e dissoluo do grupo


A ordem destas fases deve-se ao problemas funcionais do prprio grupo e a passagem de uma para
outra s se faz aps o aparecimento e resoluo de tenses e conflitos.
Para que existe uma boa resoluo do problema necessria uma liderana eficaz.

Papis nos Grupos Teraputicos, segundo Bene e Sheats

Por vezes existe mais que um lder, exercendo alternada e sucessivamente a funo.

Existem 3 tipos de papis nos grupos:

Relativos a facilitar o cumprimento da tarefa

Relativos a manuteno da vida do grupo

Relativos satisfao das necessidades pessoais de cada um

Classificao de Papis nos Grupos Teraputicos


Segundo vrios autores

Dominador: impe-se e demonstra autoridade, independente da situao.

Dependente: necessita de simpatia e apoio para se sentir seguro.

Amante de prestgio: chama as atenes sendo criticado por isso.

Homem considerado: Expoem os seus interesses e motivaes mesmo que nada tenham a haver
com o grupo. Normalmente o finalizador, para chamar a ateno.

Segundo Benne e Sheats

Advogado de interesses particulares: fala em nome de outrm com quem se identifica.

Play-boy: arrogante e indeferente para com os problemas do grupo e seus membros.

Processos de Bion
Psiquiatra ingls que desenvolveu o seguinte sistema de classificao de processos:

Manifesto: racional e consciente, pressupondo alguma aprendizagem, institucionalizao e


controlo. Tambm chamado de grupo de trabalho, ou g.t. especializado.

Implcito ou Latente: irracional e geralmente inconsciente, no exigindo aprendizagem, com


actividade mental instantnea (automatismos). Faz apelo ao conceito de Pai Tirano e Feroz.
Tambm chamado de grupo de base.

Os processos Implictos levam o sujeito a aderir ou no s hipteses de base, as atitudes colectivas que
constituem o Group Mentality

Esquemas bsicos de ordenao do caos segundo Bion


Bion identificou 3 esquemas utilizados pelo grupo para ordenar o caos que surge durante as sesses de
grupo:

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Dependncia: o grupo procura proteco de algum, normalmente o facilitador. Existem


sentimentos de culpa e frustrao por julgarem no darem nada para o grupo. Se o facilitador
aceita o papel, ultrapassa-se a fase. Se no aceita, passa-se segunda estratgia.

Fight-Flight: contra um perigo difuso, alguns membros optam por lutar com o facilitador ou com
outro membro, outros ainda abandonam o grupo. O lder, nesta situao aquele que provoca as
situaes de luta ou fuga.

Pairing: cansado da fase anterior, o grupo divide-se em pares para continuar a lutar na esperana
que de entre eles surja um lder salvador. O emparelhamento uma procura de
complementaridade.

Actuao individual e desempenho de grupo


Factores que interferem com a maior ou menor rentabilidade do grupo

Natureza da tarefa

Composio do grupo

Tempo

Qualidade do que se pretende fazer

Foras internas e externas

Objectivos impostos

Oposio aos objectivos

Comunicao

Presses para a conformidade

Presses de ordem moral

Influncia interpessoal

Factores de escolha entre indivduo ou grupo

Individuo mais indicado quando necessrio uma compreenso global do problema

Grupo mais indicado quando necessria grande variedade de competncias e de informaes

Cooperao no grupo aumenta se existem fins comuns

Cooperao no grupo aumenta se os fins forem discutidos em grupo

Cooperao no grupo diminui com aumento de desejos de honras ou recompensas individuais

O grupo deve ter o mnimo de pessoas necessrias para cobrir as valncias exigidas

Num grupo criam-se energias quer para a criatividade e originalidade quer para a conformidade

O grupo deve cumprir a sua finalidade mas sem manietar os membros

Tema 6 Fenmenos dinmicos dos Grupos


Construo de uma equipa
Uma equipa um grupo com caractersticas especiais a nvel da constituio e do funcionamento.
H 4 caractersticas que determinam o papel:

Nvel de inteligncia

Nvel de dominncia capacidade de se impor


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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Nvel de extroverso/introverso ext: capacidade de se expr, falar, de se virar para o


exterior, de se sentir vontade. Int: recolhimento, no se expe

Nvel de estabilidade/ansiedade Ansiedade pode ter causas no prprio indivduo, ou no


contexto (envolvente)

Pode haver mais do que uma pessoa para o mesmo papel, e uma pessoa com mais que um papel.
Uma equipa ideal de 8 pessoas, seria distribuda da seguinte forma
Intelig.

Domin.

Ext./Int.

Estab./Ansied.

Mdio

+/

+/

+/

/+

/+

Importador

+/

+/

Trabalhador

+/

+/

/+

/+

/+

+/

Chefe
Modelador
Homem de

++

Ideias

Acabador
Analista Crtico

++

Organizador

+/-

Fases de desenvolvimento de uma equipa

Formao: decorre desde o agrupamento das pessoas at ao reconhecimento de uma finalidade


comum a todos.
Comportamentos caractersticos:

Falta de entendimento

Pessoas a falarem ao mesmo tempo

Reunies dentro da reunio

Chefe a tentar impor o seu ponto de vista

Condescendncia de alguns sem emitirem opinio

Ausncia de decises por falta eficincia

Discusso: espcie de brainstorm que dura enquanto no existir confiana entre os membros.
Fase de conflitos e extremamente difcil de manobrar.
Comportamentos caractersticos:

Hostilidade aberta argumentos e constante questionar do que j foi aceite.

Hostilidade velada pouco empenhamento e participao

Tentativas, principalmente do chefe, para voltar ao anterior falso consenso

Normalizao: decorre at que se estabeleam as normas de funcionamento geral. Fase difcil


devido confuso entre contedo/tarefa e processo/procedimento.
Comportamentos caractersticos:

Membros a experimentarem os limites da autoridade

Confrontaes emocionais feitas sob controlo e este testado frequentemente

Realizao: fase em que decorrem as aces que levam soluo. Fase de grande
empenhamento.
Comportamentos caractersticos:
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Reunies agendadas e feitas pontualmente

Controlo melhor da reunio

Chefe a dirigir e tomar decises, mas sem impor a sua ideia

Razovel distribuio de contributos, com discusso longa dos assuntos e


chegada a um concluso

Perigo de complacncia para que no se perca o bem estar atingido

Procedimentos de fortalecimento do esprito de grupo coeso

Estabelecimento de objectivos exequveis

Apoio mtuo dos membros

Comunicao aberta

Manuteno do sentido de finalidade

Utilizao criteriosa dos recursos da equipa

Balanceamento das capacidades e conhecimentos da equipa

Conduzir os conflitos no sentido da criatividade para melhorar o relacionamento

Estabelecimento dos padres de comportamento e desempenho a seguir

Reforo de quem d elevada contribuio

Actuao afirmativa

Tema 7 Fenmenos dinmicos dos Grupos


Tomada de Deciso
Existem 2 correntes teoricamente opostas que estudam este fenmeno.
Segundo Jannis, Mann, Chaplin

Estando, o sujeito, inicialmente em conflito entre alternativas incompatveis toma a deciso


para pr fim a este conflito. Dando tendencioasmente peso a uma das opes.

Segundo Festinger, o processo decisrio tem 3 fases

Fase Pr-decisria, em que existe o conflito e se faz uma avaliao no tendenciosa das
alternativas.

Fase da Deciso, em que se escolhe uma das alternativas e se rejeita as restantes.

Fase de Reduo da dissonncia, em que surge a tendenciosidade de valorizar a alternativa


escolhida em detrimento das rejeitadas, que tambm teriam atractivos. Existe aqui um
processo de dissonncia cognitiva, que se caracteriza por algum sentido de instabilidade da
deciso tomada.

Vrios estudos confirmaram a teoria de Festinger, nomeadamente Davidson e Kiesler que demonstraram
que o que se usa antes da deciso diferente do que se usa aps a tomada desta. E os estudos de Jecker
que confirmam a dissonncia cognitiva.

Tomada de deciso em grupo versus indivduo

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Difuso de responsabilidade, o grupo toma normalmente decises mais arriscada que o


indivduo, porque:

O grupo d cobertura e suporte deciso, e o responsvel pela deciso


tomada sempre o chefe

Existe a valorizao social do heri

Maiores Recompensas, o grupo viabiliza esta tentativa pois caso falhe h uma diviso da
responsabilidade. (Latan e Darley)

Apoio grupal a uma norma cultural que valoriza o risco, pois traz maiores benefcios e
associada a coragem, inteligncia e intrepidez.

Processo de tomada de deciso em grupo


basicamente composto por 3 passos:

Formulao do problema, explicao do problema nas diversas vertentes e condicionantes


sem ambiguidade.

Discusso, apresentao das alternativas de soluo com vantagens e riscos de cada uma.
nesta fase que surgem a maioria dos conflitos.

Deciso (ou escolha), da alternativa considerada mais adequada contrastando os riscos.

No indivduo no existindo grandes diferenas, no existe a explicao do problema e a discusso um


processo mais introspectivo.
A durao destas fases varia conforme o tipo de problema, caractersticas e estado de desenvolvimento
do grupo.
As crianas, tomam decises tomam decises rapidamente e tambm rapidamente excluem os
dissidentes.
Os adolescentes, gostam de discutir longamente os assuntos porque:

Insegurana, tornando-se exaustivos para se sentirem mais protegidos;

Desejo de afirmao expondo os seus pontos de vista detalhadamente aos outros;

Desejarem estudar as reaces dos outros aos seus pontos de vista.

Os adultos, deliberam mais lentamente, podendo demorar vrias sesses de trabalho.

Dificuldades da tomada de deciso

Escolha da alternativa mais desejvel, processo to mais difcil quanto maior for a quantidade
de aspectos favorveis que as alternativas apresentem.

Falha na comparao das alternativas, provocada pela distoro que o sujeito cria, muitas
vezes inconscientemente, atribuindo valor favorvel a alguma alternativa que no o
realmente.

No tomar todos os riscos em ateno, por precipitao na anlise, ou de errada


considerao na anlise por m contrastao ou por no percepcionar algo como risco.

Falta de factos, tomando a deciso com base em ideias e preconceitos e no baseada na


realidade.

Demasiada apreciao terica, por se fundamentar a deciso em teorizaes contnuas,


desligadas dos aspectos prticos.
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Desconhecimento do que a deciso de facto, frequente e que acaba na situao em que a


deciso tomada no responde questo inicialmente exposta, no resolvendo o problema

Elementos da tomada de deciso


So 3 os elementos a ter em conta

Objectivos

Alternativas

Riscos

Objectivos
fundamental saber quais os resultados que se pretende obter e quais os meios disponveis para os
atingir nas diferentes alternativas.

Objectivos Essenciais os que so obrigatrios e determinantes, pelo que se a alternativa


no os satisfizer imediatamente abandonada.

Objectivos Desejveis os que podem alterar a atractabilidade de uma alternativa, mas no a


invalidam ou validam.

Alternativas
Para alm das bvias, devem-se incluir as inicialmente menos bvias. Na procura de alternativas deve-se
considerar a consulta de peritos e informao escrita sobre a matria.
Aps a elaborao das alternativas, contrastam-se estas com os objectivos essenciais, as que no
responderem a estes so imediatamente recusadas.
As restantes so ento contrastadas com os objectivos desejveis, utilizando-se uma grelha classificada
de 1 a 10, para no fim se somarem as pontuaes e comparar as cotaes de cada alternativa.
Riscos
Tm que ser considerados todos os riscos que cada uma das alternativas envolve. Aps a contrastao
das alternativas com os objectivos, contrasta-se com os riscos. Nos riscos existem 2 dimenses a
considerar:

Grau de probabilidade de ocorrncia diz respeito maior ou menor probabilidade de algo


negativo acontecer.

Intensidade do efeito negativo diz respeito ao maior ou menor impacto negativo que pode
ter sobre as pessoas ou para o objectivo se o risco ocorrer.

Assim um risco pode ter:

Alta probabilidade de ocorrncia e alta intensidade de efeito

Alta probabilidade de ocorrncia e baixa intensidade de efeito

Baixa probabilidade de ocorrncia e alta intensidade de efeito

Baixa probabilidade de ocorrncia e baixa intensidade de efeito

Nasce aqui mais uma dificuldade da tomada de deciso que se prende com a necessidade de identificar
com preciso quais os riscos suportveis e quais no so em funo destas 4 hipteses.
A escolha final deve recair sobre a alternativa melhor classificada no contraste objectivo/alternativa e com
os menores riscos.
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Caractersticas da tomada de deciso em grupo

Necessitam de mais tempo

necessrio que os elementos expressem:

Opinies

Sentimentos

O aparecimento de conflitos criativos importante

Factores que influenciam a escolha do modelo de tomada de deciso em grupo

Tipo de deciso a tomar

Tempo e recursos disponveis

Histria anterior do grupo (modelo preferido)

Natureza do assunto a decidir

Clima necessrio ao grupo (forma de trabalho pode variar)

Modelo de tomada de deciso em grupo

Pela autoridade sem discusso do grupo

Pelo Perito

Por mdia de opinio

Por autoridade aps discusso em grupo

Por minoria

Por maioria de voto

Por consenso

Pela autoridade sem discusso em grupo

Rpida

Pouco eficaz por no haver envolvimento do grupo

No desenvolve o grupo, uma vez que este no solicitado a intervir

O grupo temum conhecimento limitado da deciso pelo que difcil implementar, os membros so
somente informados.

Pelo perito

Dificuldade na escolha do perito quando h vrios.

Fraco envolvimento dos restantes membros

Por preponderncia de opinio

H consulta dos membros do grupo

Membros menos habilitados podem anular mais aptos

Embora haja consulta h pequeno envolvimento dos membros

Fraco empenhamento por falta de envolvimento

prefervel tomar a deciso pelo perito

pouco eficaz se for necessrio contar com os membros para implementao da deciso

Pela autoridade aps a discusso no grupo

Tem maior rigor


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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Pode ser mais criativa

Envolvimento na discusso mas no na deciso

Pode gerar competitividade pela salincia

Pode gerar ingratiation (bajular o chefe)

Nuno Soromenho Ramos

Pela minoria

Falta de empenhamento da maioria

Maioria pode manter deciso no implementada

Bom processo quando h muitas decises a tomar

Eficiente se no for necessrio recorrer ao grupo para implementar

No caso geral no um bom modelo

Pela maioria de voto

Mais comum

Pode criar diviso entre vencidos e vencedores

Perigoso pela anterior razo

Bom se no necessitar de todos para a implementao

Implica tomada de conscincia de que todos tm que colaborar, mesmo s que se opuseram, para a
deciso avanar

Por consenso
Implica comunicao aberta e clima apoiante, para que trabalhando em conjunto, todos possam ser
ouvidos e sintam que influenciaram o grupo. No se visa partir de uma ideia para a unanimidade, mas sim
receber ideias de todos e criar a ideia final com todas as colaboraes.

Difcil em grupos grandes

Demorado, pela participao individual mas tambm pelas interaces

Ocupa todos os membros

Todos tm que participar, mesmo os que tm tendncia a introverter

o melhor mtodo para:

Inovao

Criatividade

Qualidade

Empenhamento geral das pessoas

necessrio ser-se eficaz para:

Ouvir

Comunicar

Utilizar as tcnicas de dinmica de grupo

Alcanar soluo de conflitos

Neste modelo

Todos concordam com o que a deciso deve ser

Todos entendem e apoiam a deciso

So necessrias diferentes opinies para:

Obter mais informao

Clarificar assuntos

Forar a busca de diferentes solues


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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Linhas mestras da deciso por consenso

No defender cegamente a opnio

Apoiar apenas sugestes com que se concorda minimamente

Evitar procedimentos s para reduzir conflitos

Procurar opinies diferentes

Nunca assumir a postura de vitria x derrota

Ouvir atentamente

Encorajar a participao de todos

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Tema 8 Conflito
Definio de conflito
Conflito uma aco social em que algum ou grupo, para atingir os seus prprios objectivos impede
outra pessoa, ou grupo, de atingir os seus.
Segundo Fichter

Forma de interaco mtua pela qual duas ou mais pessoas procuram afastar-se uma da outra,
quer por aniquilio quer por tornar o oponente ineficaz.

Para a dinmica de grupos o conflito pertinente o conflito intrapsquico, enquanto potencial influenciador
de interaco. Nomeadamente o que ocorre entre pessoas, interpessoal, e os que ocorrem entre grupos,
intergrupal. Em psicologia, por conflito intrapsquico entende-se a ocorrncia simultnea de dois ou mais
impulsos, ou motivaes, incompatveis entre si.
As causas dos conflitos so muito variadas e vo desde motivaes individuais, opinies, preconceitos,
ignorncia, competio degenerada, cime, inveja, etc.

Resoluo de conflitos
Alguns dos processos abaixo indicados no so comuns em pequenos grupos. As 3 primeiras so formas
negativas e as 3 ltimas so formas positivas de resoluo. No existe relao entre a forma de resoluo e
os estratos sociais, nem o modelo de sociedade em que se inserem os grupos.

Eliminao por parte de alguns elementos do grupo, do elemento ou elementos que se lhes
opem.

Subjugao quando o elemento ou sub-grupo mais forte fora os restantes a aceitarem a sua
opinio.

Acomodao quando o elemento ou sub-grupo aceita a situao para evitar a continuao do


conflito.

Compromisso quando as partes envolvidas fazem concesses mtuas para aproximarem


posies e prosseguirem com o projecto.

Aliana quando as partes envolvidas, no desistindo do essencial, conjugam foras para


prosseguirem com o projecto.

Integrao quando as partes envolvidas chegam em conjunto a uma soluo mutuamente


satisfatria.

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Tema 8 Liderana
Definio de Liderana
Lderana a aco de chefiar dependente das capacidades inatas do sujeito. Chefia o desempenho de
um lugar de chefe, mediante tcnicas susceptveis de aprendizagem.
Os psiclogos podem formar chefes mas nunca lderes.
Nas situaes de chefia podem existir 3 situaes:

Aptido sem capacidade

Aptido com capacidade sendo esta a ideal

Capacidade sem aptido

Por liderana pode-se entender o conjunto de caractersticas, extremamente varivel, que levam a que
alguns sejam seguidos pelos outros.

Caractersticas de Chefia/Liderana
Segundo Maisonneuve as seguintes caractersticas so frequentes nos chefes/lderes:

Do ponto de vista scio-operatrio


o

Quanto informao e mtodo de trabalho:

Exposio clara do objectivo

Criao de plano de trabalho com etapas ou dimenses do problema

Apresentao inicial das indicaes necessrias, e posteriormente das que vierem


a ser uteis

Apresentao de sugestes quando aparecem dificuldades

Quanto coordenao de esforos:

Delinear claramente o papel de cada um e articul-lo com outros

Coordenar e controlar os papis durante a tarefa

Fazer pontos de situao ao longo do processo

Quanto tomada de deciso:

Seja qual for o processo utilizado para a tomada de deciso, a responsabilidade


sempre do chefe, pelo que o resultado tambm sua responsabilidade.

Do ponto de vista scio-afectivo


Trata-se de um ponto claramente psicolgico, por se tratar de aspectos emocionais e sentimentais.
o

Intervenes que visam o estmulo e manuteno do grupo

Mais importantes nos grupos formalizados e chefias autoritrias

Podem ter 2 formas:

Incintamento ao aumento de participao com ou sem incentivo (reforo)

Tentativa de reduo de tenses e ansiedades para melhor empenho

Intervenes que visam a facilitao social:

Estabelecimento ou re-estabelecimento de comunicao, atravs de linguagem


certa e comum, e atravs da catalizao de expresso de sentimentos, desejos e
interesses que respeitem tarefa

Elucidao dos processos de grupo e acontecimentos ocorridos

No sendo sempre o lder a faz-lo, obrigatrio que o faa quando:


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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Apreciao dos nveis de satisfao individual e grupal

Procura da causa dos conflitos

Aspectos da Liderana

Como Funo representa as condies de emergncia no grupo, atravs de um jogo de


influncias

Como Relao existem diversos modelos, cada qual com a sua consequncia a nvel psicolgico
e de desempenho

Como Aptido verdadeira distino entre chefe e lder. Sendo que este ltimo o que tem a
aptido para comunicar efectivamente e concregar esforos.

Reaces Chefia/Liderana
A reaco de um grupo liderana depende de:
1) Personalidade dos membros
2) A Sintalidade
3) A concepo que os membros tm da tarefa e da finalidade
4) O estilo da chefia
Hemphill constatou que os grupos grandes suportam melhor chefias centradas no lder, do que os
pequenos.

Chefia em Grupos Primrios


A chefia nos grupos primrios prende-se com as seguintes questes
1) Recompensa e punio
2) Organizao do grupo
3) Finalidade do grupo
4) Conhecimentos e competncias pessoais dos membros
5) Personalidade do chefe e seguidores

Aspectos globais da chefia

No h concluses seguras sobre a inteligncia e carisma do chefe

O lugar de chefia est dependente da situao e organizao em que se insere

A delegao de autoridade tem que ser considerada, mas nunca a delegao de responsabilidade

Parece importante a capacidade de sentir e compreender o prprio e o grupo

importante o vontade com que o chefe contribui para as tarefas do grupo

As caractersticas dos seguidores podem influenciar a escolha do lder (grupo autoritrio prefere
lder autoritrio)

O chefe pode tornar-se bode expiatrio

A distribuio de funes de chefia pelos membros importante (salvo a deciso)

Um lder pode-se identificar pelo esforo que um ou mais membros fazem para aceitarem os seus
pontos de vista como bons para o grupo

A chefia decorre num continuum podendo existir variaes de estilo e liberdade do grupo mas
sempre com continuidade.
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Nuno Soromenho Ramos

Estilos da chefia
Estilo de chefia o modo predominante que um chefe usa para chefiar

Segundo a perspectiva de continuum de chefia teramos:


Continuum de Chefia

Estilo Informa
o
o
o
o

Estilo Vende
o
o
o
o

Identifica o problema
Estuda solues alternativas
Decide
Informa subordinados de qual o problema e persuade que a melhor soluo a
apresentada

Estilo Consulta
o
o
o
o
o

Identifica o problema
Estuda solues alternativas
Decide
Informa subordinados de qual o problema e respectiva soluo, sem debate

Identifica o problema
Apresenta o problema
Recebe sugestes
Decide
Informa subordinados de qual a soluo escolhida e porqu

Estilo Rene
o
o
o
o

Identifica o problema
Define os limites: do problema, da soluo e de tempo
Pede deciso ao grupo
Em alternativa mais correcta, decide e informa qual a deciso tomada.

Estilos de chefia segundo Max Weber:

Tradicional seguindo a tradio, o chefe porque sempre foi assim e a chefia exercida baseada
nas experincias anteriores

Carismtico baseia-se nas caractersticas pessoais do chefe

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Democrtico chefe aceite porque um dos pressupostos da sua nomeao a aceitao, pelo que
exerce a chefia pelo apoio dos subordinados

Estilos de chefia segundo Maisonneuve:

Autoritrio procura influenciar directamente por presso externa, tem 2 sub-tipos:


o

Autocrtico intimidatrio e punidor

Paternalista impositivo mas ao mesmo tempo deseja ser amado

Cooperativo prximo dos colaboradores, procura associar o grupo preparao e aplicao da


deciso e inclusivamente tomada da deciso.

Manobrador procura influenciar indirectamente sem conhecimento dos outros. Surge normalmente
aps falha de um chefe autoritrio.

A estes 3 estilos podem-se associar 2 outros

Facilitador ou elucidador inspirado nos grupos de Carl Rogers, coloca o grupo em condies de
decidir colectivamente, aps o ter elucidado sobre os problemas.

Deixa Andar (Laissez Faire) mantendo-se na posio demite-se do cumprimento das funes

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Nuno Soromenho Ramos

Estilos de chefia segundo Blake:


Grelha de Blake

Pobre (1.1)
Muito baixa produo
Relaes difceis
Conflitos
Comunicao difcil
Indolncia
Apatia
Indiferena
Relaes saudveis e maduras muito difceis de estabelecer
Corresponde ao Lassez Faire, e pode o contexto provocar o aparecimento de um lder espontneo
em estilo manobrador
Clube (9.1)
Chefia incidental e ocasional, de acordo com as boas relaes e/ou conflitos
M produo pressionada por chefias superiores e mesmo sem trabalho, devido presso, existe
um mal estar no evitado pela preocupao doentia com as pessoas
Centro da Estrada (5.5)
Algum esforo de produo e ateno aos problemas pessoais
Tentativa de equilbrio entre produo e pessoas
Provvel criao de instabilidade
Pode fazer nascer a ideia de que o chefe est desorientado, inseguro e no sabe o que quer.
A oscilao entre os dois pontos desorienta o grupo
Produo (1.9)
As pessoas so considerados aparelhos para a produo
Chefe planeia, controla e dirige o trabalho mas no as pessoas
Falta de ateno aos factores humanos
Criao de hostilidades e desmotivao
Necessidade de forte compensao salarial e/ou de incentivos (a ruptura acabar por existir se no
houver reajuste da carga de trabalho, pois a recompensa profissional no consegue satisfazer as
necessidades pessoais)
Equipa (9.9)
Inter-relaes para atingir o objectivo
Integrao das tarefas com os requisistos humanos
Difcil unanimidade
Total clareza do chefe, para se opor aos que esto contra
Grande Rentabilidade
Necessidade de ateno permanente
Necessidade de feedback total e bilateral
Necessidade de criar confiana mtua
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Nuno Soromenho Ramos

Necessidade de conduo firme, projectada para o futuro e permanentemente actualizada, com


equilbrio e justia
Dficil de alcanar pois necessrio que todos os papis estejam bem definidos e atribudos. Mesmo
que tal seja alcanado, a rotatividade torna difcil manter a equipa em estado ptimo. Assim a primeira
grande dificuldade a formao da equipa. A segunda dificuldade decorre do grande envolvimento do
chefe. necessrio que o chefe confie em todos, e que cada elemento confie no chefe. preciso
praticar a funo ftica, que visa manter o canal de comunicao desimpedido.

Factores para a escolha do estilo da chefia

Chefe
1)
2)
3)
4)

Sistema de valores
Confiana nos subordinados
Preferncia pessoal
Segurana e incerteza

Subordinados
1) Necessidades de independncia
2) Prontido para a responsabilidade
3) Interesse pelo problema
4) Compreenso e empenhamento
5) Conhecimento e experincia
6) Expectativas

Situao
1) Organizao em tudo o que se passa
2) O grupo como grupo
3) O problema em causa
4) Presso do tempo
5) Sindicatos (quando aplicvel)
6) Legislao em vigor

Comparao entre chefia autocrtica e democrtica K. Lewin


Democrtico
Mais originais

Autocrtico
Mais dependentes e individuais
Eficcia idntica
Benevolncia e esprito de corpo
Agressividade e hostilidade manifesta
e latente, incluindo agresso aos
bodes expiatrios

Consequncias do excesso de autoridade


1) Criao de barreiras defensivas para alm do necessrio, tais como secretrias, gabinetes,
burocracia excessiva;
2) Tratamento das pessoas como mquinas ao servio da chefia
3) Falsa sensao de impunidade e clarividncia por parte do chefe
4) Snobismo da autoridade, relacionando-se somente na sua categoria e reforando abusivamente a
hierarquia
5) Criao de linguagens que provocam distines hierarquicas para com inferiores
6) Eliminao de oposio
7) Falsa humildade oscilando entre o paternalismo, a indiferena e a crueldade
8) Reforo constante das regras para obrigar conformidade
9) Dicotomizao entre verdadeiro e falso, amigo e inimigo
10) Falsa relao com subordinados preferindo a lisonja e adulao eficcia
11) Grande dureza em situaes de inquietao
12) Negao contnua das facetas sensveis, das defesas e dos conflitos interiores

Funes da chefia

Disciplinar

Planeamento
Funo atravs da qual se planeiam as actividades a desenvolver, para um determinado perodo de
tempo definindo as fases para atingir o objectivo.
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Nuno Soromenho Ramos

O planeamento to mais detalhado, complexo e abrangente quanto mais exigente a tarefa. A um


nvel hierarquico superior o plano global e estratgico, a nveis inferiores detalhado e
operacional.
O planeamento feito em countdown comeando pelo deadline e regredindo at data de incio.

Organizao
Funo atravs da qual se articulam as pessoas e o material com a calendarizao das tarefas,
evitando o dispndio

Deciso
A deciso consiste na escolha de uma modalidade de aco de entre as diversas que tenham sido
equacionadas.
Ser esta a funo de chefia por excelncia, pois podendo ser executivamente delegada, a
responsabilidade sempre do chefe.

Direco
Funo atravs da qual se conduzem as operaes.
No pode ser intermitente, tem que ser contnua pois atravs dela que o chefe impulsiona os
subordinados para a aco decidida, de forma a que seja cumprida como previsto.

Coordenao ou controlo
Funo atravs da qual se observa o desempenho e se corrigem desvios de desempenho, tempo e
articulao.
Quando necessrio fazer reunies de coordenao depende do tipo, complexidade e intensidade
da tarefa. No pode ser excessiva.

Verificao (follow-up)
Funo atravs da qual se compara o objectivo definido e o resultado alcanado. Pode tambm
servir para garantir que uma vez atingido o objectivo este assim se conserva.

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Tema 9 Coeso e Esprito de Grupo


Definio de Coeso
Chama-se coeso presso que o grupo faz para evitar que os membros o abandonem. E constata-se
pela unidade, ajuda e compreenso entre os membros

Concluses sobre a coeso, em estudos experimentais

Quanto Maior a Coeso do grupo


Maior Satisfao dos membros
Maior Comunicao entre membros
Maior Influncia do grupo sobre os membros
Maior Resistncia do grupo a influncias externas
Maior Produtividade do grupo

A coeso emerge a partir dos conflitos no interior do grupo.

Definio de Esprito de Grupo


Chama-se esprito de grupo, ou esprito de corpo, a uma mentalidade comum, que engloba os smbolos,
os valores, os interesses bsicos de cada membro e todos eles enquanto grupo.
Lewin chamou ao esprito de grupo, moral de grupo, que implica um compromisso entre os ideais do
grupo e viabilidade desses ideais.
Para outros autores a moral de grupo, tem um duplo significado de esprito de corpo e eficcia.
O esprito de corpo desenvolve-se com o conhecimento pessoal que os membros do grupo vo obtendo
uns dos outros

Indicadores de existncia de esprito de grupo

Utilizao do termo ns, o membro fala em colectividade


Exigncia da presena de todos, todos se esforam por participar
Adopo de um nome, o nome identifica e caracteriza o grupo
Existncia de ritos de iniciao, a aceitao da prova mostra vontade de pertencer
Comemorao em conjunto, os eventos importantes parfa o membro tambm o so para o grupo

Condies necessrias para a cooperao

Objectivo ao alcance do grupo


Participao consciente na escolha e/ou Aceitao dos objectivos
Diviso de tarefas de acordo com as possibilidades de cada membro

Motivaes dos grupos segundo Jennings e Coffey

Psicolgicas, sentimentos e emoes dos membros que so importantes para os seus interesses
Sociolgicas, aspectos da actividade do grupo, que alguns membros por incapacidades nas
anteriores do preferncia.

Estando estes dois aspectos sempre presentes, o grupo tem que procurar o seu equilbrio. O esprito de
grupo passa pela expresso dos sentimentos, o que pode explicar que os grupos informais sejam mais
cooperantes que o grupos formais.

Alexitimia, incapacidade ou dificuldade de verbalizar emoes ou sentimentos


Dissemia, dificuldade de interpretar linguagem no verbal. Interfere com o prprio e com a
descodificao e compreenso das expresses dos outros.
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Nuno Soromenho Ramos

Esforos intencionais e superficiais para melhorar o esprito de corpo fracassam, pois este constri-se de
dentro para fora, a partir do interior de cada um dos membros do grupo.

Esprito de Corpo segundo Maisonneuve

Esquema de encontro, a ligao colectiva explica-se pela satisfao, ou inteno, de se aproximar


de algum para estar com ou contra, ou mesmo como diz Pags, para ter um caso.

Esquema de trabalho, o interesse pelo trabalho comum a todos os grupos, existindo um


balanceamento entre este interesse e o repdio pelo trabalho.

Intercmbio criador, nome dado inter-relao entre os anteriores vnculos, e que faz avanar o
estabelecimento de relaes efectivas.

O esprito de corpo e a coeso contribuem para o desenvolvimento de valores e normas do grupo, aos
quais os membros se vo adaptando na medida das suas possibilidades, e que por ltimo so de extrema
importncia para o desempenho do grupo.

Definio de Coalizo, segundo Thibault e Kelly


Chama-se coalizo aco conjunto de duas ou mais pessoas para influenciarem os resultados de uma
ou de outras. condio indispensvel, que existe a anteviso de melhores resultados para quem a faz, se
tal no ocorrer no h coalizo.

Coalizaes possveis
Tipo

Distribuio do poder

Coalizaes esperadas

A=B=C

Qualquer

A>B B=C A<B+C

BC

A<B B=C

AB ou AC

A>B+C B=C

Nenhuma

A>B>C A<B+C

BC ou AC

A>B>C A>B+C

Nenhuma

A>B>C A=B+C

AB ou AC

A=B+C B=C

AB ou AC

Tema 9 Comunicao
Definio de Comunicao
Comunicao o processo de transmitir mensagens ou sinais

Constituintes essenciais da comunicao

Emissor, o que envia a mensagem


Receptor, o que recebe a mensagem
Cdigo, em que a mensagem enviada, como voz, escrita, morse, etc.
Mensagem, contedo do que se transmite
Meio, via por onde se transmite, como ar, cabo elctrico, etc.

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Nuno Soromenho Ramos

Barreiras comunicao

Gerais:
o Fsicas que se prendem com o ambiente
o Mentais influenciados pelo sistema psicolgico da pessoa, compreenso, lngua,
concentrao, etc.
o Emocionais influenciados pelo sistema psicolgico da pessoa, status, medos,
preconceitos, etc.
Especficas, da relao entre o emissor e o receptor
o Emissor relacionadas com a voz, as palavras usadas, linguagem corporal, etc.
o Receptor relacionadas com a avaliao da inteno do emissor, filtragem da mensagem,
aceitao ou rejeio, etc.

Possibilidades de erro na comunicao


1. Erro na codificao pelo emissor, do que quer comunicar
2. Erro entre o pensamento-codificao-mensagem pelo emissor, que pode transmitir a mensagem
errada
3. Rudo no meio, que dificulta a audio e compreenso da mensagem
4. Erro na descodificao pelo receptor, do que lhe foi comunicado
5. Erro aps descodificao pelo receptor, interpretando erradamente o que lhe foi dito

Para ultrapassar barreiras comunicao


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Partilhar a mensagem em vez de vender, implica dilogo


Ouvir atentamenta
Participar e recolher feedback, que tem que ser espicassado pelo chefe
Mostrar interesse, motiva a comunicao
Usar os sentidos com predominncia do visual
Encorajar questes de clarificao para facilitar a compreenso
Cuidado com calo e histria brejeiras ou picantes
Utilizar linguagem clara, a responsabilidade da compreenso do emissor
Simplificar a comunicao no usando termos que a audincia no conhea

As mensagens podem ser distorcidas por acrscimo ou perda no processo, Pois ao ouvirem uma
mensagem as pessoas filtram em funo das suas experincias de vida e situao pessoal actual, de forma
a tornarem o que ouviram coerente com os seus padres de pensamento e de vida.

Procedimentos chave para boa comunicao


Chaves

Mau Ouvinte

Bom Ouvinte

1. Encontrar reas de
interesse
2. Julgar o contedo e no o
seu desenvolvimento
3. Dominar a excitao
4. Ouvir as ideias
5. Ser flexvel

Desliga-se nos assuntos mais


ridos
Desliga-se se o desenvolvimento
pobre
Tende a entrar em argumentao
Ouve os factos
Tira muitos apontamentos,
sempre do mesmo modo
Presta falsa ateno
Distrai-se facilmente
Evita o material difcil

Pergunta-se o que h de
interessante para si
Julga o contedo e passa por cima
do desenvolvimento
No julga at compreender tudo
Ouve os temas centrais
Anota as ideias da forma mais
adequada ao orador
Presta ateno activa
Combate a distrao
Utiliza o material mais difcil como
exerccio
Interpreta as palavras mais
perigosas, no se prendendo a elas
Desafia-se procurando antecipar o
que ser dito

6. Postura
7. Resistir distrao
8. Exercitar a mente
9. Manter-se frio
10. Assumir que o pensamento
mais rpido que a fala

Reage emocionalmente s
palavras ficando bloqueado
Tendea sonhar acordado com
comunicadores mais lentos

Definio de Comunicao para Dinmica de Grupos


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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Comunicao o trabalho do chefe para desenvolver a compreenso mtua.


Comunicao inclui o que escrito e dito, e tambm, o que se expressa com a linguagem no verbal
como gestos e expresses faciais.
Comunicao efectiva implica que ocorra nos dois sentidos.

Problemas de comunicao da chefia

Chefe fala mais do que ouve, o que que entende dos subordinados?
Chefe ouve mais do que fala, o que que sabem os subordinados dele?
Chefe nem fala nem ouve muito, sabe o que se passa?
Chefe fala e ouve com bom balanceamento, eficaz!

Ateno
A ateno essencial para apreender a mensagem, e mostrar ateno motiva o emissor a continuar.
A ateno funciona como uma linha sinusoidal, com picos e baixos

Problemas da Ateno

difcil ouvir com ateno mesmo por perodos pequenos


muito mais difcil faz-lo por perodos longos
mais fcil faz-lo se a mensagem for repetida
muito mais fcil faz-lo se a mensagem for:
1. Passada de forma clara
2. Sumarizada de tempos a tempos
3. Passada com variao de tom e volume de voz
4. Passado com utilizao de imagens visuais
5. Passada com compreenso activa, ou seja procurando feedback com perguntas

Regras para a comunicao do chefe


O chefe na sua comunicao deve orientar-se pelas seguintes regras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Resultados que pretende atingir


Meios a utilizar
O que fazer para atingir os resultados
Reaces aos resultados atingidos
Relato dos resultados ao escalo superior
Informaes que tenham importncia para os subordinados

Feedback e a comunicao do chefe


O feedback um aspecto fundamental no exerccio da chefia, deve ser dado por ele e deve incentivar os
subordinados a dar igualmente.
Sem feedback:

No se pode melhorar
No se pode aperfeioar os subordinados
No se pode alterar o rumo aos acontecimentos
No se pode saber se a mensagem foi correctamente recebida

Comunicar formalmente a um subordinado


O esquema ideal :
1.
2.
3.
4.

Explicar quais os resultados que se pretende e qual o padro de desempenho a seguir


Verificar se foi entendido (pedindo para sumarizar o que foi dito)
Marcar a si prprio uma data e hora para iniciar follow-up
Rever resultados e padres desempenho e comunicar ao subordinado como se sente em relao
a eles
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Nuno Soromenho Ramos

5.
6.
7.
8.

Se so positivos elogiar e recomear do ponto inicial


Se so negativos pedir uma explicao para o facto
Assegurar-se que percebeu a explicao sem tirar concluses precipitadas
Redefinir resultados a serem obtidos e padro de desempenho, clarificar o trabalho a ser feito
pedindo para sumarizar
9. Assegurar-se que ele sabe que est a ser responsabilizado
10. Repetir a partir do 3 ponto
A hierarquia de chefe para subordinado j est definida, no sendo comprovado com a rudeza mas sim
com delicadeza e respeito.
A comunicao deve sempre desenvolver situaes de ganha-ganha, e devem compreender assuntos
diversos e neutros que facilitem quando for necessrio comunicar algo mais complexo e/ou grave.

7 Cs da Comunicao
Estes conselhos aumentam a confiana, impressionam favoravelmente a audincia e melhoram a
recepo da mensagem.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Capte a ateno desde o incio, os primeiros 20 minutos so esenciais


Controle a audincia, tempo e auxiliares
Clareza, no murmure nem aborrea
Coerncia, no imite seja natural e simples, prepare a comunicao
Concentre-se no que faz
Conciso, no fale o dia todo
Concluso, que realmente se retm, sumarize e termine em grande

Estrela da Comunicao
Permite aferir a qualidade do comunicador

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Nuno Soromenho Ramos

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Nuno Soromenho Ramos

Tema 9 Tcnica de apresentaes


Aspectos fundamentais das apresentaes

Contedo

Manter a ateno da audincia

Controlo

Contedo

Finalidade No perder de vista, pois de contrrio pode comunicar algo que no o desejado

Caminho Como atingir a finalidade, que inclui o mtodo e auxiliares escolhidos

Pontos-Chave partes fundamentais da mensagem, que no podem ser esquecidos e que


devem ser repetidos

Impacto Que deve ser positivo e se prende com dois pontos:

Contedo da comunicao

Maneira como se comunica

Sumrio Normalmente feito no fim, dever ser feito, no caso de grandes apresentaes no final
de cada temtica

Manter a audincia atenta


O objectivo principal ser aumentar a durao dos picos de ateno e diminuir a durao do abaixamento
da mesma.

Audiovisuais 75% da informao apreendida visual, e s 13% auditiva, pelo que devemos
usar ajudas visuais, as quais devem ser acompanhadas de um guio.

Evitar e corrigir maneirismos

Usar correctamente a voz no ser monocrdico, falando alto, pausadamente e com clareza

Usar inteligentemente o humor com bom gosto e em funo da audincia

Cuidar do aspecto pessoal cuidar da aparncia e trajar de acordo com a ocasio e audincia.
Evitar dispersar a ateno da comunicao para aspectos fsicos

Criar feedback sempre que o formato da apresentao permita procurar a participao da


audincia

Controlo
O apresentador dever sempre controlar os seguintes aspectos:

Tempo No ultrapassar nem ficar excessivamente aqum do tempo atribudo

Ritmo coordenado com o tempo de forma a evitar aceleraes ou desacelaraes

Empatia Usada em funo da audincia e do tema, ajuda a obter feedback no verbal

Nervos Para no provocar o fracasso, deve-se treinar a apresentao para se sentir preparado.

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Consideraes gerais sobre as apresentaes


A finalidade da comunicao que a assistncia aprenda alguma coisa. Por aprendizagem entende-se
uma mudana duradoura e mensurvel do comportamento.
Assim o primeiro passo definir o que se quer atingir, ou seja a finalidade da comunicao. Em segundo,
h que identificar o conhecimento da audincia, para distinguir o que ela j sabe, o que no sabe e o que
queremos que fique a saber depois da comunicao. Definem-se ento os objectivos especficos, que so o
que a audincia ficar a saber no final da apresentao.

Estruturas das apresentaes

Cientfica

Persuasiva

Clssica

Cientfica
Pode ser esquematizada da seguinte forma
1. Exposio da finalidade
2. Explicao do mtodo utilizado
3. Exposio dos dados
4. Interpretao dos dados
5. Concluso

Persuasiva
Pode ser esquematizada da seguinte forma
1. Apresentao da proposta de aco
2. Encarar algumas razes contra ajuda a desmobilizar os reticentes
3.

Destruio das razes contra reforando a qualidade da proposta

4. Encarar razes a favor


5. Sumariar as razes a favor
6. Concluso

Clssica
Pode ser esquematizada da seguinte forma
1. Delinear a sesso
2. Apresentar tema 1
3. Recapitular 1
4. Apresentar tema n
5. Recapitular tema n
6. Concluso

Tcnicas para realizar uma boa apresentao


Antes - Verificar tudo
1.
2.
3.
4.

A sala
A iluminao
Os auxiliares
As notas
45/57

Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos


5.
6.
7.
8.

Nuno Soromenho Ramos

O equipamento
A lista de participantes
As convocaes dos participantes
Eventuais adereos, como flores, brindes

Durante
O essencial que o comunicador se mantenha igual a si prprio, corrigindo-se com eficincia e no
imitando algum. Alguns aspectos de comportamento podem ajudar positivamente.
1. Mover-se junto da assistncia
2. Procurar alguma proximidade fsica
3. Sorrir
4. Manter contacto ocular com pequenas audincias
5. Olhar a varrer em grandes audincias
6. Manter braos e mos entreabertos, em posio pacfica
7. Manter pernas em posio no agressiva
As estes juntam-se outros aspectos que devem ser evitados a todo o custo.
1. No namorar a assistncia
2. No usar roupas provocantes
3. No ter medo de sorrir com oportunidade
4. Cuidado com humor
5. Nunca falar de costas para a assistncia
6. No esbracejar
7. No colocar barreiras entre o comunicador e a assistncia
8. No fazer maneirismos
9. Fazer movimentos simples
10. No fazer movimentos bruscos
Na interaco verbal com a audincia deve-se:
1. Encorajar perguntas e fazer perguntas aos juniores, e pedir opinies aos seniores
2. Salientar as boas respostas
3. Quando perguntado, responder com clareza e pergunta que foi feita
4. Se no souber a resposta, admiti-lo e prometer procurar. Procur-la mesmo e dar a resposta na
prxima oportunidade
5. Lembrar-se de responder s questes no respondidas anteriormente
6. Avaliar sinais de aborrecimento na audincia
7. Se a audincia estiver distrada, envolv-la na apresentao.
No uso de auxiliares, nomeadamente visuais, tambm existem regras
1. Apresentar ponto por ponto, e nunca tudo de uma vez
2. No obstrua o cr
3. Se necessitar de apontar algo numa projeco:
a. Faz-lo no prprio projector com auxlio de caneta ou ponteiro
b. Se no for possvel no projector, usar ponteiro no cr sempre de frente para a audincia
4. Colocar transparncias no projector antes de lig-lo, e deslig-lo antes de as retirar
5. Retirar o auxiliar logo que ele acabe a funo
Para evitar gelar (reaco de pnico caracterizada por se ficar esttico e mudo) deve-se:
1. Preparar-se bem para ficar confiante
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

2. Se sentir sinais de pnico:


o

Respirar fundo 3 vezes e descontrair os msculos

No fazer bluff nem exibicionismos para disfarar

Aps os pontos anteriores, ler as notas preparadas

Retomar a comunicao, concentrando-se no contedo

Lembrar-se que no o nico a sentir-se assim, e que j muitos venceram estes


receios

Recordar que se fez uma boa preparao pelo que tudo, certamente, correr bem

Fim
1. Recapitular
2. Pedir e encorajar questes
3. Marcar data do prximo encontro, se esse for o caso
4. Despedir-se
5. Recolher os auxiliares

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Tema 10 Modelos e condues de reunies


As reunies ocupam um papel fundamental na comunicao, sejam elas informais como as familiares, ou
formais como as de trabalho.
Com estas ltimas ser preciso um cuidado especial pois podem significar:
O fim de uma carreira
Uma rpida promoo
A realizao de um ptimo negcio
Estragar um ptimo negcio
As reunies quando mal preparadas e dirigidas tornam-se lost time. O que significa tempo perdido numa
actividade mal planeada ou improdutiva.

Modelos de reunies formais

Reunies em que o animador/coordenador decide


o Reunio para transmisso de ordens
o Reunio de sondagem
o Brainstorming
o Reunio de informao
o Reunio de painel (ou mesa redonda)
o Mtodo Philips 66
Reunies em que o animador/coordenador ajuda e o grupo decide
o Reunio de discusso centrada no grupo
o Reunio de discusso centrada no problema
o Reunio de discusso baseada na relao grupo-problema
o Reunio de grupos heterogneos com vrios animadores

O animador/coordenador ser o responsvel pela organizao/conduo da reunio. Cada um destes


tipos, de reunies, tem caractersticas prprias:

Reunies em que o coordenador decide


Reunio para transmisso de ordens (estilo de chefia informa)
unilateral
No h discusso
H esclarecimento de dvidas
Reunio de sondagem (estilo de chefia consulta, normalmente seguida duma reunio do tipo anterior)
Coordenador escolhe o assunto
Coordenador expe o assunto
Coordenador pede opinies
Coordenador decide
Brainstorming (7 a 8 pessoas)
Tem a finalidade de favorecer o aparecimento de ideias
Tem as seguintes regras:
1. Liberdade total para emitir ideias e desenvolver a imaginao
2. Interdio de juzos de valor
3. Procura de aumento de ideias emitidas
4. Troca de pontos de vistas para aprimorar ideias e aparecerem outras
5. Intervenes feitas sem interrupes (em princpio)
6. Limitao prvia do tempo (20 a 60 minutos)
Reunio de informao (comunicao formal)
O coordenador escolhe o tema
Os interessados aceitam previamente as condies impostas
Pode haver discusso, apenas para melhor esclarecimento
Reunio em painel (ou mesa redonda)
Junta vrios peritos num assunto
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

O coordenador moderador, e deve ter bom senso


Cada elemento deve treinar previamente a sua apresentao
Nalgumas situaes pode-se ensaiar previamente, o que melhora a coordenao mas retira
espontaneidade

Mtodo Philips 66 (6 pessoas 6 minutos)


Utiliza-se em grupos grandes, quando necessrio ouvir a opinio de todos
Divide-se o grupo em sub-grupos de 6 pessoas
Do-se 6 minutos para discutirem o assunto
Aps isso um porta-voz de cada grupo transmite a todos a opinio do seu grupo

Reunies em que o coordenador ajuda e o grupo decide


Reunio de discusso centrada no grupo (no usado em empresas)
No h finalidade para discutir
No h problema para discutir
No h coordenador (existe 1 presente, embora sem conhecimento dos outros, e cuja funo
reanimar o debate caso este emorea)
Pode por vezes ser nomeado um coordenador pelo grupo, o qual poder ser contestado mais
tarde
Este tipo de reunio perigoso porque pode:
1. Inibir os mais tmidos
2. Pode impedir o trabalho pelo surgimento de tenses, as quais tm que ser serenadas
com discrio pelo coordenador

Reunio de discusso centrada no problema (usado em empresas)


Devem ter no mximo 15 pessoas, temas em nmero limitado e tempo mximo de 2 horas
Tem um coordenador
1. responsvel pelo grupo
2. Propes planos para tratar do assunto
3. Incita e provoca a discusso de ideias
Tem uma finalidade
Tem um programa
Os participantes:
1. Trocam ideias sobre o tema
2. Analisam as ideias
3. Fazem a sntese das ideias
4. Decidem
5. Evitam monopolizar a discusso
6. Preparam previamente a reunio, a partir da agenda recebida

Antes da reunio o coordenador:


1. Faz a agenda
2. Envia-a, cerca de 8 a 10 dias antes da reunio
3. Envia documentao que seja necessria aos participantes
4. Escolhe quem conduzir cada um dos pontos da agenda, informando na agenda
5. Prepara sala
Antes da reunio as participantes:
1. Anotam hora, data e local da reunio
2. Lem a agenda e preparam-se
Durante a reunio:
1. necessrio participar activamente
2. Cada assunto deve ter o tempo necessrio e suficiente, ser tratado com o mesmo
mtodo dos restantes
Durante a reunio o coordenador:
1. Chega 15 ou mais minutos antes para verificar e ultimar tudo
2. Inicia a reunio hora marcada
3. Encarrega algum da acta
4. Controla o tempo de cada tema
5. Incentiva a expresso de opinies
6. Motiva os mais tmidos a expressarem-se
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Durante a reunio os participantes:


1. No entram em conversas cruzadas
2. Participam das discusses e decises

Aps a reunio necessrio passar aco


Aps a reunio o coordenador:
1. Anota as decises em planos de aco, que distribui pelos participantes e outros
responsveis pela execuo
2. Faz follow-up de execuo
3. Na reunio seguinte:
a. Controla o ponto de situao em cada tema
b. Reimpulsiona o que no est em dia
c. Coordena a anlise da experincia do que j foi feito
Aps a reunio os participantes:
1. Executam as decises
2. Apoiam-se mutuamente

Reunio de discusso baseada na relao grupo-problema (mix das anteriores)


o coordenador tem o mesmo nvel dos outros
E executa as decises do grupo
Pode ser directivo quanto ao modo de agir mas no quanto ao contedo
Os participantes precisam de ser muito disciplinados por no haver coordenador directivo
Reunio de grupos heterogneos com vrios animadores (normal em situaes de conflito)
Cada grupo tem um coordenador que:
1. Visa manter a coeso e homogeneidade do seu grupo
2. muito directivo
3. Orienta as intervenes do seu grupo no sentido de destruir a coeso do grupo oposto
4. Surge como chefe de delegao
5. Faz cada elemento desempenhar o papel previamente distribudo e ensaiado
Os participantes:
1. Intervm quando previsto e da forma preparada
2. Expressam os pontos de vista que lhes foram atribudos
3. Ajudam os colegas em caso de necessidade
4. Mantm a coeso do grupo
Estas reunies exijem grande disciplina, e o vencedor ser o grupo que manteve a coeso e
quebrou a do outro, obtendo maior vantagem no que se propunha atingir
Pode por vezes existir um mediador neutral

Consideraes gerais sobre as reunies


Antes da reunio existem factores pr-determinados como o grupo e o programa. Durante a reunio o
coordenador e participantes, os mtodos e meios so determinantes para atingir a finalidade da reunio, a
qual influencia todos estes elementos.

Finalidade
O grupo tem sempre 2 objectivos a atingir:

Cumprir a agenda

Utilizar a reunio como meio de personalizao do coordenador e participantes

Programa ou contedo
Depende da finalidade a atingir, do grupo, do coordenador, do desempenho dos papeis.
O grupo
composto por pessoas que tm interesse na finalidade a atingir.
Os participantes
Cada um tem a sua personalidade, qualidades e defeitos, sentimentos e emoes o que cria tenses e
conflitos.
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Nuno Soromenho Ramos

O coordenador
Elemento fundamental para se atingir a finalidade. Escolhido pela funo que desempenha. Conduz o
programa com o estilo mais adequada ao tema, ao grupo, finalidade e a si prprio.
Mtodo e meios
Escolhidos em funo do tema, finalidade, grupo e programa.

Princpios gerais do coordenador


1. Dar o exemplo
2. No criar contradies entre o que diz e o que faz
3. Favorecer alguma autonomia:

Interior tomada de conscincia das capacidades de cada um

Exterior aceitao das responsabilidades

Individual estimular o desenvolvimento dos valores pessoais de cada um

Colectiva participar activamente no grupo, aceitando os valores deste

4. Coordenar o tempo de cada tema


5. Facilitar as tomadas de deciso
6. Ajudar cada elemento a tomar uma responsabilidade

Funes especficas do coordenador


1. Lembrar a finalidade
2. Elaborar um programa para aplicao da deciso, submet-lo discusso do grupo e
responsabilizar-se pela aplicao da deciso tomada
3. Criar o clima mais apropriado para que no existem incidentes e a discusso seja profcua
4. Favorecer a mudana dos membros para melhorar a aceitao mtua
5. Propor meios e mtodos para atingir a finalidade
6. Controlar o seu prprio comportamento
7. Inovar procurando novos mtodos para atingir a finalidade
8. Estar disponvel para:
a. Pessoas apercebendo-se dos seus problemas
b. Acontecimentos no se fixando no que j est resolvido
9. Descontrair-se, para no criar um clima de tenso e rigidez
10. Ter confiana em si prprio e nos outros, para no se tornar autoritrio e controlador em excesso

Comportamentos do coordenador

Directivo conduz o grupo, de forma:

Directa dirigindo as discusses, opinando e defendendo a sua opinio

Indirecta colocando questes, incentivando os membros, etc

No-directivo
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Recusa dar direces

Recusa acreditar que os membros devam pensar, sentir ou actuar de determinada maneira

Ter e mostrar confiana nas capacidades de auto-determinao dos membros

No se deixar cair na situao de deixa andar

Intervir apenas dar a sua posio em relao ao assunto

Aceitar o princpio que cada membro se esfora por comunicar consigo prprio e com os
outros

A no directividade a disponibilidade para, tambm, ser influenciado pelos outros

Estilo intermdio

As anteriores formas permitem vrios graus intermdios, que devem ser escolhidos conforme
o grupo, situao e finalidade, graduando a sua interveno

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Tema 11 Fim do grupo


Razes que podem levar ao fim do grupo
1. O objectivo foi atingido
2. O grupo foi criado com uma durao previamente estabelecida
3. Circunstncias alheias ao grupo, sem qualquer ligao ao grupo
4. Circunstncias externas ao grupo, com ligao indirecta
5. Conflitos disruptivos
6. Saturao e desmotivao dos membros
7. Incapacidade do grupo para atingir o fim

Fracassos, desvantagens e riscos dos grupos de encontro (Carl Rogers)


1. As transformaes de comportamento nem sempre so duradouras
2. A revelao de facetas desconhecidas em si prprio, podem criar problemas ao indivduo
3. Podem, raramente, ocorrer crises psicticas no decorrer, ou logo aps, de experincias de
grupo pouco positivas
4. Eventual ocorrncia de problemas no seio conjugal pela transformao ocorrida no conjuge
participante.
5. Possivel desenvolvimento de sentimentos de ternura ou amor, com inevitvel componente
sexual, entre membros do grupo. Por esta e a anterior situao, actualmente, opta-se por
envolver o casal nas situaes de encontro.
6. Possvel influncia negativa de membros com anteriores experincias de grupo. Quer por
uma atitude de maior conhecimento, quer pela manipulao das regras de jogo.

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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

A Dinmica de Grupos Jean Maisonneuve


Tema 1 Correntes de investigao e Noes de base
A expresso Group Dynamics apareceu pela primeira vez em 1944, num artigo de Kurt Lewin,
consagrado s relaes entre a teoria e a prtica em psicologia social e donde de pode extrair esta
passagem significativa:
No terreno da dinmica de grupos, mais do que em qualquer outro terreno psicolgico, a teoria e a
prtica esto ligadas metodolgicamente. Se for correctamente garantida, esta ligao pode fornecer
respostas aos problemas tericos e pode, ao mesmo tempo, reforar esta aproximao racional dos nossos
problemas sociais prticos que uma das exigncias fundamentais da sua resoluo.
Hoje deve distinguir-se um sentido lato e outro restrito da dinmica de grupos. O sentido lato, e conforme
certas ideias mestras de Lewin, envolve um vasto conjunto de trabalhos consagrados aos pequenos grupos,
embora nem todos referentes aos conceitos e modelos de Lewin. Sendo este o sentido pertinente para o
nosso estudo, indentificaremos o trao comum, a estes trabalhos, o considerarem a vida dos grupos como
resultado de foras (ou processos) mltiplos e impulsionantes que se devem identificar e, quanto possvel,
medir com preciso. As outras duas implicaes da dinmica lewiniana so:

A investigao e interveno devem estar estreitamente associada;

A mudana e a resistncia mudana constituem um aspecto essencial da vida dos grupos.

As principais correntes de investigao em dinmica de grupos so:

A corrente dinamista (ou lewiniana)


No sendo possvel resumir todos os conceitos de Lewin, importa destacar a influncia da Fsica quer
pelo seu esprito, modelo e at conceitos. A introduo decisiva daquilo a que ele chama o Esprito de
Galileu na psicologia contempornea consiste em associar estreitamente a investigao da lei ao exame da
situao em que ela intervm. A finalidade da dinmica, quer em psicologia quer em fsica, sempre referir
o objecto situao, abordar o comportamento de um indivduo ou grupo no seu terreno. Por terreno
entende-se o conjunto da(s) pessoa(s) e a circunstncia psicolgia tal como para eles. Por grupo
entende-se um conjunto de pessoas independentes. O comportamento do grupo consistir numa srie de
operaes que visam resolver tenses e restabelecer o equilbrio mais ou menos estvel.
Assim se compreende o esforo de Lewin para definir conceptualmente um conjunto de variveis
rigorosas e articuladas, em funo das quais o investigador pode desenvolver hipteses que, em seguida,
convm confirmar para uma experincia planificada, toda a corrente dinamista foi profundamente
influenciada por esta atitude experimental. E percebe-se que foi orientada mais facilmente para o laboratrio
do que para o terreno, na medida em que a verificao e manipulao das variveis so ali muito mais
simples. Foi todavia no vaivm entre o terreno e o laboratrio que uma teoria explicativa dos fenmenos
grupais conseguiu progredir. O terreno sugere os factores e as hipteses, que o laboratrio se encarrega de
refinar e de verificar ou invalidar. O regresso posterior ao terreno permite uma extenso das precendentes
teorias conduzindo elaborao de novos planos experimentais.

A corrente interaccionista
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

R.F. Bales, nomeadamente, quer fundar a investigao sobre uma observao sistemtica dos dados
imediatos, ou seja, dos processos de interaco entre indivduos, sem ir buscar nada, em princpio ao
vocabulrio fisico-matemtico. Assim definiu claramente em que que a sua metodologia diferia da de
Lewin: um falso conceito consiste em supor, que todo o progresso cientfico se faz em termos de uma
estratgia dedutiva de sentido nico. Tal estratgia supe, indirectamente, a construo de hipteses
tericas gerais, em seguida, a formulao de definies operacionais para cada uma das variveis dadas
pela hiptese. Em geral todas as variveis se prestam a diversas definies operacionais entre as quais o
investigador pode escolher e que ele mesmo cria. Se os dados so positivos, nota Bales, tem-se a
tendncia a supor, ao mesmo tempo, que as definies operacionais so satisfatrias e que as hipteses se
verificaram. Se o contrrio acontece, no se saber se as definies teriam sido mal escolhidas ou se as
hipteses no tm fundamento.
A soluo de Bales consiste num regresso aos dados, ajuda da observao armada, nomeadamente a
mtodos de reposio contnua e sistemtica dos processos naturais que se desenvolvem nos grupos.
As ideias de totalidade e interdependncia que desempenham um papel considervel para Lewin
parecem, se no ausentes, pelo menos secundrias no interaccionismo, de Bales, que se arrisca, distante,
a reduzir a dimenso propriamente colectiva do grupo teia ou soma de relaes interpessoais.

A corrente psicanaltica
A influncia de Freud na psicossociologia explica-se por um lado porque o freudismo constitui o tipo de
uma aproximao dinmica da conduta, e por outro lado, em funo do desenvolvimento da terapia de
grupo que levaria os psiquiatras a confrontarem-se com processos colectivos.
Com frequncia ope-se tendncia experimental a tendncia clnica, sublinhando que a segunda se
refere a situaes vividas, e a primeira se debrua sobre situaes construdas. No entanto os processos de
tenso, resistncia e conflito identificados por Freud, tanto so individuais como colectivos.
Uma real oposio a Freud apenas subsiste porque certos investigadores pretendem reduzir o
mecanismo dos grupos aos modelos freudianos da famlia e recusar qualquer interpretao em termos
estranhos ao sistema de personalidade. Ou seja, recusar a influncia de normas colectivas sobre os
comportamentos.
A reside um dos pontos-chave da dinmica de grupos, as aces e as percepes dos membros so
unicamente os elementos de uma estrutura complexa, no redutvel queles membros.

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Nuno Soromenho Ramos

Noes de Base
A dinmica de grupos, no seu sentido mais vasto, interessa-se pelos componentes e pelos processos que
intervm na vida dos grupos. Mas singularmente, nos grupos face-a-face, ou seja, aqueles em que todos
os membros existem psicologicamente uns para os outros e se encontram em situao de interdependncia
e de interaco potencial.
Sem se estabelecer uma classificao exaustiva dos grupos, assentemos em quatro critrios
fundamentais para identificar os grupos face-a-face:

Relao com a organizao social

Relao com as normas aceites

Relao com os fins colectivos

Relao com o projecto colectivo

Os grupos institucionais dependem directamente da organizao social, enquanto os grupos espontneos


provm da conjuno de um conjunto de projectos particulares.
No caso dos grupos formais as regras existem anteriormente formao do grupo, e so implcita ou
expressamente seguidas. Os grupos informais tendem a desenvolver ,posteriormente formao, estas
regras com a evoluo das interaces.
Quando se trata essencialmente de estar juntos, os membros concentram-se sobre o grupo e os factores
afectivos predominam, podemos falar de um grupo de base. Quando se trata de realizar uma aco, um
esforo ou tomar uma deciso, os membros concentram-se sobre a finalidade e predominam os factores
operatrios estamos perante um grupo de trabalho.
A existncia do grupo pode ser perfeitamente independente dum projecto cientfico, sendo ento um
grupo natural. Pelo contrrio, pode estar reunido no quadro e na finalidade de uma experincia, sendo um
grupo de laboratrio.

Tema 2 O problema da coeso, conformismo e desviacionismo


A noo de coeso absolutamente central nos estudo dos grupos restritos, especialmente na corrente
Dinamista ou Lewiniana. No seu sentido fsico originrio designa a fora que mantm juntas as molculas
de um corpo, donde advm a metfora, a ligao dos indivduos num grupo.
Como definio de coeso pode-se entender, a totalidade do campo de foras tendo por efeito manter em
conjunto os membros de um grupo e resistir s foras de desintegrao (Festinger, Schachter). Noutra
definio, a atrao global do grupo para todos os seus membros (Kelley, Thiband). O enfoque pode-se
colocar, ora sobre o aspecto funcional de verificao, de normalizao de presso para a uniformidade,
ora sobre o aspecto emocional de espontaneidade colectiva e o de integrao e solidariedade.
O inventrio dos factores de coeso constituem o principal tema de investigao em dinmica de grupos,
aos quais sero consagrados cada um dos seguintes temas.

Factores de coeso
Podem-se distinguir de um modo geral, factores extrnsecos, anteriores formao de tais grupos
particulares ou imediatamente antes da instalao do grupo. E factores intrnsecos, prprios do grupo como
grupo. Entre os primeiros convm notar os que intervm em todos os grupos institucionais: a influncia do
controlo social e a dependncia hierrquica ou funcional de um tal grupo num conjunto mais vasto.
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Relaes Interpessoais e Dinmica de Grupos

Nuno Soromenho Ramos

Sendo a comunicao um factor de coeso comum maioria dos grupos, compreende-se que em grupos
reduzidos, em que os membros possuam em comum diversas caractersticas, comunicam mais
rapidamente e mais intensivamente que os participantes duma reunio numerosa e diversificada.
Pode-se ento sublinhar que a proximidade sobre todas as formas, espacial, social, cultural,, constitui um
poderoso meio de facilitao.
Para os factores intrnsecos de coeso podemos fazer a seguinte diviso:

Factores de ordem socio-afectiva que conferem ao grupo a sua valncia e que englobam certas
motivaes, emoes e valores comuns.

Factores de ordem operatria e funcional que atingem a prpria organizao do grupo,


permitindo-lhe satisfazer as necessidades e seguir os seus fins.

Os factores socio-afectivos compreendem essencialmente:

O atractivo de um fim comum vivido como um projecto por vezes exaltante nos grupos
espontneos em vias de formao. E de modo mais ritualista e prosaico nos grupos institucionais
onde pode mesmo estacionar, no sem risco para a coeso.

O atractivo da aco colectiva para alm de um meio para atingir o fim, constitui em si mesma um
motivo de satisfao e se preenchida com sucessos, um meio de forte coeso.

O atractivo da pertena ao grupo para alm dos aspectos afectivos dos sentimentos de poder,
orgulho ou segurana, a base de comunicao e sentimento de pertena reforam o processo de
identificao do sujeito para com o grupo.

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