CUPRINS

Introducere .. 1

Natura uman i atitudinea fa de munc: teoria X i teoria Y .................... 2

Importana comunicrii n scopul motivrii ..................................................... 3

Rolul feedback-ului ............................................................................................. 4

Concluzie .. 7

Bibliografie 8

Introducere

Managerii i cercettorii, ncercnd s neleag mai bine modul n care funcioneaz

organizaiile, i pun o serie de ntrebri legate de comportamentul uman: De ce individul ia
decizia de a se comporta ntr-o manier sau alta i ce l sus ine pe individ?; De ce individul
nceteaz s mai fac un anumit lucru dei acesta i este necesar?; De ce acelai motiv poate
declana atitudini i comportamente diferite?; Exist presiuni asupra individului?. Aceste
ntrebri privesc motivul aciunii, cauza sau determinarea acesteai. Motivaia este procesul prin
care alocm energie pentru maximizarea satisfacerii trebuinelor noastre.
ntr-o formulare general, motivarea unui individ pentru o anumit activitate se definete ca
ansamblul forelor motrice interioare sau exterioare ce l determin pe acesta s ntreprind
anumite aciuni, cu un anumit nivel al eforturilor i de contiinciozitate, cu un anumit grad de
insisten, n vederea realizrii anumitor obiective.
Din punct de vedere istoric, preocuprile privind teoretizarea conceptului de motiva ie pentru
munc a parcurs un drum similar cu dezoltarea diferitelor abordri ale managementului tiin ific.
De-a lungul timpului au fost elaborate numeroase teorii, fiecare analiznd acelai concept,
respectiv cel de motivaie, dar pe ci diferite. Istoric vorbind, aceste teorii urmeaz trei perioade
semnificative: perioada taylorian (sec al XIX-lea), perioada relaiilor umane (1930), perioada
dup 1950.
Principalele noiuni care opereaz n motivare sunt:

Nevoia reprezint ceea ce apare i se afl n interiorul individului, ceea ce este comun
diferiilor indivizi, dar avnd n acelai timp o anumit manifestare individual. Nevoile
pot fi mprite n trei grupuri: fiziologice, psihologice, sociale. Munca profesional
permite individului s-i satisfac nu numai nevoile fiziologice, ci i cele sociale, adic
acele nevoi care-i sunt proprii individului, ca fiin social.
Motivul ceea ce genereaz, provoac anumite aciuni din partea individului, factorul
care determin o persoan s acioneze sau care susine i orienteaz o ac iune. Motivul
se afl n interiorul individului, are caracter personal i depinde de o multime de factori
interni i externi n raport cu individul.
Structura motivaional poate fi considerat baz s realizrii de ctre individ a
anumitor aciuni. Aceast structur motivaional are o anumit stabilitate; ea se poate
ns modifica, schimba, ndeosebi contient, n procesul educrii individului, al
pregtirii sale profesionale.
Stimulii n calitate de stimuli pot fi diferite obiective, aciunile altor indivizi,
promisiunile, purttorii de obligaii i oportuniti etc., ce pot fi oferite individului drept
compensarepentru aciunile lui sau pentru ce ar fi dorit s obin ca rezultat al anumitor
aciuni.
Stimularea reprezint procesul de folosire a diferiilor stimuli pentru motivarea
oamenilor. Este unul dintre mijloacele cu ajutorul cruia se realizeaz motivarea.

Natura uman i atitudinea fa de munc: teoria X i teoria Y

D. McGregor a formulat ipoteza potrivit creia politica i practica managementului determin

dou seturi de presupuneri opuse. Una din aceste presupuneri reflect concep iile tradi ionale
asupra managementului i, ndeosebi, ale controlului teoria X.
Ipotezele teoriei X sunt:
1. Salariailor, n mod inerent, nu le place munca i tind s se sustrag de la aceasta, pe ct
posibil, considernd-o dezagreabil; acetia manifest puin ambiie n munc, nu sunt
motivai pentru munc;
2. Pentru a atinge obiectivele stabilite, managerii trebuie s i constrng pe subordonai, s
le dea directive, dispoziii stricte, s-i controleze i s-i supun la aciuni;
3. Salariaii evit responsabilitile i caut s se afle sub o conducere autoritar;
4. Cea mai mare parte a salariailor acord un loc predominant siguranei locului de munc,
siguranei zilei de mine;
5. Banii reprezint factorul lor principal de motivare.
Teoria Y integreaz obiectivele organizaiei i ale indivizilor i care se bazeaz pe urmtoarele
ipoteze:
1. Depunerea de efort fizic i mental n munc este la fel de natural ca i efortul de a te
juca, ca i plcerea repaosului;
2. Controlul extern i ameninarea cu sanciuni nu sunt singurele mijloace pentru ca
individul s depun eforturi n vederea ndeplinirii sarcinilor;
3. Responsabilitatea fa de anumite obiective exist n funcie de recompensele asociate
realizrii acestor obiective;
4. Individul mediu nva n condiiile dorite nu numai s accepte, dar i s caute
responsabiliti;
5. Resursele relativ ridicate de imaginaie, ingeniozitate i cunotinele necesare pentru
rezolvarea problemelor organizaionale se regsesc la majoritatea membrilor unei
organizaii;
6. n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului mediu nu este
dect parial folosit.
Potrivit lui D. McGregor, teoria X realist, conservatoare i pesimist genereaz un cerc
vicios i pune problema controlului asupra indivizilor. Teoria Y idealist, progresist i
optimist despre natura uman predispune la crearea unui cerc virtuos ridicnd n slvi
libertatea i responsabilitatea personalului. Adepii teoriei X presupun c oamenilor nu le
2

place s munceasc, sunt lenei, nu au ambiii, prefer s fie condui, direcionai i evit
responsabilitile. Managerii trebuie s-i stimuleze n a munci, cu ajutorul banilor sau al altor
recompense externe. Managementul resurselor umane bazat pe teoria Y presupune c munca
este o activitate uman natural care, n anumite condiii, aduce o mare satisfac ie. Se
consider c indivizii sunt n msur s-i asume responsabiliti i s-i foloseasc
imaginaia, caracterul invovator, posibilitile de creaie pentru ndeplinirea sarcinilor
organizaiei.

Importana comunicrii n scopul motivrii

Performana sczut poate avea la baz mai multe cauze, dintre care dou cele mai importante:
lipsa motivaiei i/sau lipsa abilitilor.
Lipsa abilitii n cazul unei performane slabe este de obicei asociat cu sarcina dificil,
abilitate general redus a angajatului. Remediile privind dezvoltarea abilitii difer de metodele
de motivare individual, de creare a unui mediu motivator. n ambele situaii, este recomandabil
s se discute cu angajatul un eventual program de diagnosticare i de mbunt ire a
performanei.
Dac este vorba despre lipsa motivrii ca o cauz a performanei reduse a angajatului,
ncercarea la ntmplare poate conduce la tensionarea relaiei cu angajatul i, prin urmare, la
nrutirea continu a performanei. Cauzele probabile ale lipsei de motivare la locul de munc
ar putea fi identificate, dac se stabilesc cteva rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
-

Sunt satisfcute trebuinele angajatului?

Care este percepia angajatului n legtur cu procesul muncii?
Modele ale motivrii prin ncurajare

Pornind de la rezultatele unei discuii pe aceast tem cu angajatul, se pot investiga n

continuare cauzele lipsei de motivare a angajatului.
Modul n care este structurat mesajul este, de asemenea, foarte important, ntrebrile trebuie s
fie deschise, neutre, se poate folosi parafrazarea pentru ca managerul s se asigure c a n eles
corect mesajul angajatului, ascultarea trebuie s fie interactiv i empatic.
Pentru a ti cum s motivm, este important s tim pe cine motivm. Comunicarea suportiv
i relaiile manager angajat, dezvoltate n timp, vor ajuta la o identificare corect a trebuin elor
specifice a acestuia din urm, ce este important pentru el i felul n care percepe recompensarea.
Nevoia de apartanen este satisfcut n cadrul comunicrii interpersonale i de grup, prin
implicarea angajailor n procesul de decizie. Managerul care nu i informeaz pe angaja i n
3

legtur cu problemele importante pentru ei sau chiar le interzice accesul la unele dintre aceste
informaii nu face altceva dect s-i demotiveze.

Rolul feedback-ului

Rolul feedback-ului este extrem de important n contextul comunicrii. Feedback-ul ajut la :

-

Clarificarea ateptrilor;
Adaptarea dificultii obiectivelor la abilitile angajailor;
Evaluarea i comunicarea performanei i recunoaterea valorii muncii eficiente.

Claritatea i corectitudinea coninutului feedback-ului, stilul de comunicare i momentul

comunicrii, abilitatea managerului de a comunica eficient att feedback-ul negativ, ct i cel
pozitiv, pot influena angajatul n decizia sa de a-i schimba comportamentul.
Feedback-ul ar trebui s aib un caracter concret, nu general i de asemenea mai ales cel
negativ ar trebui s aib un caracter descriptiv, s nu conin judec i de valoare sau evaluri.
Indiferent ct de suprat ar putea fi un manager, de exemplu, el ar trebui s se refere ntotdeauna
la munca desfurat i s nu critice niciodat pe cineva personal pentru c a fcut ceva
nepotrivit.
Cele mai importante reguli:
D un feedback echilibrat
-

Laud mai nti ce a fcut bine i critic ce crezi c nu a fcut bine.

Pstreaz un raport de 2:1 ntre laude i critici. Pornete cu laudele, nu cu criticile.
Te va ajuta s ii o perspectiv echilibrat i l face pe cel care prime te feedback-ul s fie
mai receptiv. Cu toate astea, echilibrul artificial ntre elementele pozitive i cele negative
e duntor . Elementele bune trebuie chiar s existe nu inventate.
De exemplu: Ai condus bine maina pn la client, dar ai dat-o n bar cu prezentarea
nu e un feedback echilibrat, ci unul inventat. Evit s foloseti cuvntul dar dup o
laud deoarece o anuleaz.

Feedback-ul potrivit la momentul potrivit

-

Feedback-ul nu se d n momentele tensionate. Dac simi c situa ia este una tensionat

ai rbdare s se liniteasc cu condiia s nu treac prea mult timp pn acorzi feedbackul pentru a nu se pierde din impact.
nainte s acorzi feedback asigur-te c cel care primete feedback-ul este pregtit.
4

 Cnd critici, critic performana i aciunile, nu persoana

-

Ai vorbit prea mult la acest client, nu eti ca o moar stricat. Dac exist msurtori
i fapte care pot fi msurabile, folosete-le. D exemple specifice. Cnd critici persoana,
d feedback numai pentru comportament.
i anume pentru acel comportament care poate fi modificat. Evit s dai feedback pentru
atitudine, educaie, preri sau sentimente manifestate, care sunt greu corijabile.

Nu face aprecieri directe. Sugereaz

-

n loc de Nu tii s asculi sau Taci din gur folosete Dup ce termini o idee e bine
s-l lai i pe cellalt s vorbeasc.

D feedback specific
-

Aprecierile eti inteligent sau e bine ce ai fcut sunt bine de folosit, deschid
asculttorul, dar nu l ajut s se dezvolte. Specific ar fi: Mi-a plcut modul n care ai
manipulat obiecia de pre, i l-ai determinat pe client s cumpere. E valabil i pentru
feedback-ul negativ.
Ai ntrerupt trei oameni n timpul edinei e mult mai util dect E nesimire s ntrerupi
oamenii.

D un feedback constructiv
-

Feedback-ul cel mai bun ia n considerare nevoile primitorului. Obiectivul unui feedback
este s-l ajute pe cellalt s devin mai bun. Odat cu critica, sugereaz o mbuntire, o
corectare: n-ai avut o discuie specific cu clientul; ai vorbit n general. Data viitoare, ar
fi bine s-i faci un plan i s-i stabileti un obiectiv dinainte. Sau Cu ct asculi mai
mult, cu att vei vinde mai uor.

Vorbete din ceea ce crezi, ai vzut sau ai auzit tu (cu urechile tale) nu din ceea ce ai auzit de
la alii, sau ce brfete lumea. Feedback-ul dat n general, despre ceea ce ai auzit de la alii nu
are valoare. Feedback-ul nepersonalizat (n loc de eu cred c, se crede cum c) este
neconstructiv.
Comunic clar
-

Asigur-te c vorbii despre acelai lucru, i c avei o nelegere similar asupra a ceea
ce s-a ntmplat.O modalitate de verificare este s lai cealalt persoan s-i spun mai
nti versiunea ei asupra a ceea ce s-a ntmplat, nainte de a spune tu ceva. ntrebarea e:
te rog, spune-mi, cu cuvintele tale, ce crezi c a fost bine, i ce crezi c putea s fie mai
bine din ceea ce ai fcut. Dac vorbii limbi diferite (i ca atitudine i ca ton al vocii)
rezultatul este c inspiri fric, i primitorul de eedback nu te mai ascult. Lauda n public,
critica n particular.
5

Concluzie

n primul rnd, este important s se contientizeze faptul c fiecare membru al echipei este
unic i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Motivaia
individual este maxim atunci cnd individul este contient de propria sa competen i lucreaz
n cadrul unei structuri care l solicit i i pune n valoare abilitile. Aadar atunci cnd unul
dintre membrii echipei este mai reinut, nu prea i place ceea ce face, ncerca i s purta i cu
acesta o discuie (de la 1 la 1) i s vedei ce anume l nemulumete/ ce i displace.

Motivarea tradiional este extern i folosete un impuls pentru a determina oamenii s

nainteze. Presupune c oamenii pot fi motivate de bani sau de alte lucruri de valoare, de
consecinele eecului sau din interior. Managerii sunt n cutarea unui soluii magice pentru a- i
motiva oamenii. Rspunsul ar putea fi unul dintre cele trei ipoteze:
-

Oamenii au nevoie de pregtire;

Au nevoie de un plan de stimulare;
O doz serioas de motivare.

Aadar, este foarte important ca liderii buni s nvee s inspire oamenii i s i motiveze din
interior.

Bibliografie

Maria-Madela Abrudan, Alecxandrina Deaconu, Edit Lukacs, Echitate i discriminare n

managementul resurselor umane , editura ASE 2010
Jerry R. Wilson, 151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor, editura Polirom 2007
Stephen P. Robbins, Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului, editura
Meteor Press
7

Paraschiv Vagu, Motivarea n munc, editura Bibliotheca 2007

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Motivarea eficient ghid practic, editura Polirom
2005
Ioan Mihai Micle, Doina tefana Sucan, Motivarea personalului ghid pentru manageri,
editura Tribuna Economic 2009