PDF Accion Contra El Hambre (Frances)

Cubierta COLECCION ACF-Fra 12/3/10 10:37 P gina 1
Manuel de terrain • Direction Scientifique et Technique
ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS:

un concept clé pour une sécurité alimentaire pérenne
un concept clé pour une sécurité alimentaire pérenne

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un concept clé pour une sécurité alimentaire
pérenne
Service Sécurité Alimentaire Version n°1

et Moyens d’existence Septembre 2009
Edition: Action Against Hunger - ACF Internacional
Dépôt légal: M. 5000-2010
Impréssion: EGRAF, S.A.
SOMMAIRE
Pages
OBJECTIF DU LIVRE
Constituer un outil de référence méthodologique, technique et pratique pour

la mise en œuvre d’Activités Génératrices de Revenus.
SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
PREAMBULE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
CHAPITRE 1: JUSTIFICATION ET DEFINITION DE PROGRAMMES QUI ENCOURAGENT

ET SOUTIENNENT LES ACTIVITÉS GÉNÉRATRICES DE REVENUS . . . . 9
I. Moyens d’existence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
II. Le rôle du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
III. Qu’est-ce qu’un programme générateur de revenus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
IV. La dimension sociale des programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
V. Pourquoi mettre en œuvre des AGR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
VI. Quelques principes de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
CHAPITRE 2: ANALYSE DU CONTEXTE, DÉFINITION DE LA STRATÉGIE D’INTERVENTION

ET DU PROGRAMME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
I. De l’évaluation du contexte à l’étude de la chaîne de production sur le marché. 22
II. L’étude de la filière de production sur le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
III. Définition de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
CHAPITRE 3: LES TYPES DE PROGRAMMES ET LES ASPECTS À SOULIGNER . . . . . . 37
I. Les types de programmes proposés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
II. Travailler avec des groupes ou des unités familiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
III. Comment financer les AGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
IV. L’équipe de la sécurité alimentaire pour mettre en œuvre les AGR . . . . . . . . . 50
V. Les partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS: UN CONCEPT CLE POUR UNE SECURITE ALIMENTAIRE PERENNE
3
➔
Pages
CHAPITRE 4: PROGRAMMES DE GÉNÉRATION DE REVENUS . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
I. Présentation du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
II. Les bénéficiaires et les AGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
III. Réponses à différents problèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
CHAPITRE 5: SUIVI, ÉVALUATION ET SYSTÉMATISATION DES PROGRAMMES . . . . . . 73
I. Suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
II. Évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
III. Systématisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
RESUME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
CHAPITRE 6: ENSEIGNEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
CHAPITRE 7: QUESTIONS FRÉQUEMMENT POSÉES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
LISTE DES SCHÉMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
LISTE DES EXEMPLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
LISTE DES ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
4
PREAMBULE
Ce livre fait partie d’une série de livres sur la sécurité alimentaire développée par
Action contre la Faim - International (ACF1) et basée sur la capitalisation d’expériences
et d’études menées ces 10 dernières années sur le terrain. Cette série étudie et dé-
veloppe les aspects spécifiques des différents programmes de sécurité alimentaire et
plus particulièrement, les outils techniques qui peuvent être utilisés au cours de pro-
jets précis. Chacun de ces livres peut être lu séparément ou peut être complété et
consolidé par les autres livres sur la sécurité alimentaire d’ACF. Tous ces livres consti-
tuent le «kit sécurité alimentaire» qui se présente de la manière suivante:
Introduction à la sécurité
alimentaire principes dʼintervention
Evaluations et Aide alimentaire Activités

Programmes
surveillance de la et alternatives à génératrices
agricoles
sécurité alimentaire lʼaide alimentaire de revenus
Ces livres s’adressent à un large public et en particulier à la communauté huma-

nitaire internationale, les équipes techniques et opérationnelles sur le terrain et éga-
lement toute personne souhaitant s’informer sur la sécurité alimentaire au niveau
international. Chaque livre contient un sommaire détaillé avec des exemples de dif-
férents outils qui peuvent être utilisés pour la mise en œuvre des programmes et un
1
Créée en 1979, Action contre la Faim est aujourd’hui l’une des plus importantes organisations internationales huma-
nitaires de lutte contre la faim dans le monde. Constituée en réseau international avec cinq sièges (Paris, Londres, Ma-
drid, New York et Montréal), Action contre la Faim – International est intervenu en 2008 dans 47 pays frappés par des crises
alimentaires graves, en mettant en œuvre des programmes d’urgence et de relance dans les domaines de la nutrition,
de l’autonomie alimentaire, de l’eau et de la santé. En 2008, Action contre la Faim - International est venue en aide à
près de 5 millions de personnes. www.actioncontrelafaim.org (France) / www.actioncontrelafaim.ca (Canada)
5
➔
glossaire des terminologies techniques. Le livre présente aussi une liste des questions
les plus fréquentes afin de donner au lecteur une réponse rapide aux points clés sou-
levés à travers le document. Cette série pourrait être aussi prochainement complétée
par des documents concernant d’autres types de programmes de sécurité alimentaire
développés dans les domaines du développement et de la recherche in situ (par exem-
ple : la sécurité alimentaire en contexte urbain, en environnement pastoral ou en-
core d’autres sujets tels que la participation communautaire ou les interventions
monétaires). Tous ces livres sont susceptibles d’être complétés ou améliorés à tout mo-
ment selon le développement du département sécurité alimentaire d’Action contre la
Faim et les évaluations internes et externes des différentes activités en sécurité ali-
mentaire.
6
INTRODUCTION
Ce livre concerne les activités génératrices de revenus ainsi que les principes et
les méthodologies de cette ligne d’intervention que les équipes de sécurité alimentaire
d’ACF ont développés au cours des dernières années sur le terrain.
Générer des revenus peut aider à surmonter une insécurité alimentaire lorsque
des facteurs économiques sont une cause fondamentale d’insécurité alimentaire et
lorsque la nourriture est disponible sur les marchés locaux, mais que la population
vulnérable manque d’argent. Cependant, la promotion des activités génératrices de
revenus n’est pas une recette qui peut être suivie dans tout type de situation. L’ana-
lyse initiale du contexte de la sécurité alimentaire et des problèmes rencontrés par
la population vulnérable est essentielle afin de déterminer le type de réponse le plus
adapté pour chaque cas spécifique.
Avant de commencer ce livre, il est intéressant de lire les autres livres de cette série,
intitulés Introduction à la sécurité alimentaire et Évaluations et surveillance de la sécu-
rité alimentaire car ils servent de base pour ce texte. Deux autres livres complètent la
série, Programmes agricoles et Aide alimentaire et alternatives à l’aide alimentaire. Ils
offrent ensemble une représentation globale des interventions qu’ACF peut mener dans
le domaine de la sécurité alimentaire.
Pour faciliter la lecture de ce livre et pour avoir une vision complète du travail qui
peut être développé dans ce domaine, connaître le «pourquoi», le «quand», le «com-
ment», le «avec qui», le «où» et le «quoi», sept chapitres rassemblent les expériences
menées dans plus de vingt pays. Les annexes présentent une variété d’outils qui seront
utiles pour se lancer dans le développement d’une intervention génératrice de revenus.
Le premier chapitre de ce livre définit les interventions génératrices de revenus
et leurs objectifs souhaités et présente également les arguments qui justifient ce type
de programme. Le second chapitre est consacré à l’analyse du contexte et à la défi-
nition de la stratégie d’intervention pour les programmes générateurs de revenus. En
utilisant comme base de référence, le modèle de l’évaluation de la sécurité alimen-
taire, on recommande des méthodologies pour analyser et évaluer si les activités gé-
nératrices de revenus (AGR) sont des solutions pertinentes et viables pour répondre aux
besoins de la population avec laquelle le programme prévoit de travailler.
Les différentes activités qui peuvent être incluses dans les programmes généra-
teurs de revenus sont décrites dans le chapitre trois. On y trouve également des pro-
7
➔
positions pour les différents types de programmes, les niveaux auxquels on peut les dé-
velopper et les différents systèmes financiers qui peuvent être utilisés.
Le chapitre 4 étudie la mise en place du programme. Il couvre les activités prin-
cipales qui peuvent être menées et les composantes qui peuvent apporter des solutions
pour surmonter certaines limites liées à la génération de revenus.
Le chapitre 5 concerne le suivi, l’évaluation et la systématisation des expériences.
Le sixième chapitre résume quelques leçons que nous avons pu tirer des expériences
vécues et le septième chapitre répond brièvement à certaines des questions les plus
fréquemment posées sur les programmes générateurs de revenus.
REMERCIEMENTS
La réalisation de ce livre a été possible grâce au travail de terrain des équipes de

sécurité alimentaire et à toutes les expériences qu’elles ont développées. Le recueil
des informations et l’élaboration de la première version du livre ont été menés par
Marta Valdés García. De nombreuses contributions ont été apportées. Merci à tous
ceux qui ont donné des idées, fait des suggestions et apporté leur aide. Merci notam-
ment à:
Lisa Ernoul pour son assistance pendant tout le processus et pour sa précieuse
contribution à l’édition du livre. Carole Lambert pour toutes les idées proposées, les
efforts et la révision. Bronwen Gillespie et Julián Carrazón, pour les discussions
constructives, les précieux commentaires et les suggestions pertinentes. Carmelo Gal-
lardo pour son analyse concernant le microcrédit, pour toutes les idées partagées pen-
dant son travail au sein du Département sécurité alimentaire à Madrid et pour la
révision de ce document.
Adrián Diáz, Claudio Freda et Joaquín Cadario qui ont donné de nombreuses idées
pendant nos séances de travail.
La traduction française de ce livre a été assurée par Carole Lambert. Le livre a en-
suite été révisé par une équipe de relecture composée de Christine Baki, Ludovic
Bourbé, Hélène Deret, Amador Gomez et Sabrina Valy.
8
CHAPITRE 1: JUSTIFICATION ET DÉFINITION DE PROGRAMMES

QUI ENCOURAGENT ET SOUTIENNENT LES
ACTIVITÉS GÉNÉRATRICES DE REVENUS
RÉSUMÉ
• Les AGR peuvent être une réponse efficace pour la récupération et/ou le ren-
forcement des systèmes d’existence et de la sécurité alimentaire puisque les re-
venus constituent une dimension fondamentale de ces systèmes.
• Aucune recette universelle pour la mise en place de ce type de programme
n’existe. Il faut évaluer la pertinence du programme dans chaque situation et
adapter les activités aux caractéristiques spécifiques du contexte.
• Avant d’introduire de nouveaux types d’AGR, la réactivation et/ou le renforce-
ment des activités traditionnelles est recommandé lorsque cela est possible: l’im-
pact sera plus rapide et plus durable.
• Comme les autres types d’interventions, ces programmes peuvent produire des
impacts négatifs inattendus. Il faut évaluer tous les risques potentiels et sou-
peser les aspects négatifs et positifs avant d’initier le programme.
• Les programmes de génération de revenus ne représentent pas toujours une al-
ternative pertinente pour la population la plus vulnérable.
• La motivation et la participation de la population impliquée dans le projet sont
des conditions indispensables pour tout type de programme d’AGR.
Au cours de ces dernières décennies, l’analyse autour de la sécurité alimentaire a

évolué pour inclure différentes initiatives qui visent à améliorer les opportunités de gé-
nérer des revenus pour les personnes les plus vulnérables. Dans les années 70, le concept
de la sécurité alimentaire était pensé en fonction de la disponibilité alimentaire et c’est
seulement dans les années 80 que les idées de l’accès à la nourriture et de son utilisa-
tion ont été intégrées comme nouveaux aspects du concept, assumant que la sécurité
alimentaire était une priorité pour les populations vulnérables.
Cependant, l’analyse des processus qui conduisent à l’insécurité alimentaire a dé-
montré qu’en périodes de pénurie ou de crise, les populations touchées choisissent
parfois de souffrir d’un certain niveau de faim avant de vendre ou de consommer leur
biens de production, car cela ébranlerait leur capacité de gains future. Aussi, il est né-
cessaire de comprendre que pour la population vulnérable, la sécurité alimentaire
constitue une partie d’un plus grand objectif intégrant des critères sociaux et écono-
miques qui assurent la sécurité des moyens d’existence2.
2
«La sécurité alimentaire sera atteinte lorsqu’une croissance équitable assurera que les populations pauvres et vul-
nérables auront des moyens d’existence durables» (Maxwell 1990, cité dans Maxwell et Frankenberger, 1992: 31).
9
➔
Les populations qui se retrouvent en insécurité alimentaire chronique3 n’ont pas

de moyens d’existence sécurisés leur permettant de subvenir à leurs besoins de pre-
mière nécessité. Cette fragilité provoque une vulnérabilité et une impossibilité de
faire face aux chocs et à l’adversité ; cela ouvre la porte aux processus qui peuvent
entraîner une faim sévère et une malnutrition chronique ou aiguë.
Bien entendu il faut intervenir pour soulager une faim imminente. Cependant,
l’expérience a montré que ces types d’initiatives ne résolvent pas le problème: on ne
s’attaque pas à la cause même. Bien que la complexité du sujet ne facilite pas la pro-
position de solutions alternatives, le soutien et le renforcement des moyens d’exis-
tence peuvent représenter une stratégie appropriée et durable.
Les interventions conçues avec ce type de stratégie comprennent celles qui en-
couragent et soutiennent les activités génératrices de revenus et tous les aspects qui
influencent leur mise en place et leur développement.
Certains aspects théoriques concernant les moyens d’existence sont présentés ci-
dessous, comme les objectifs et les principes qui caractérisent les programmes géné-
rateurs de revenus ainsi que les projets qui ont été menés par ACF.
I. Moyens d’existence
Dans le premier livre de cette série, Introduction à la sécurité alimentaire, les

moyens d’existence sont définis comme la combinaison de toutes les activités déve-
loppées en lien avec les ressources qui permettent aux ménages de subvenir à leurs
besoins afin de continuer d’exister et de se développer.
Divers éléments, à différents niveaux, interagissent au sein de ces systèmes:
• Le contexte de vulnérabilité peut refléter des facteurs géographiques, le cli-
mat, l’histoire, la démographie et la situation sociale et économique. Ce
contexte définit les risques que la population affronte.
• Les ressources ou les biens auxquels la famille ou les individus ont accès, qu’ils
contrôlent ou possèdent et avec lesquels ils réalisent des processus de produc-
tion, participent au marché du travail ou qu’ils utilisent pour les échanges avec
les autres familles ou individus. Ils peuvent être classés de la manière suivante:
— Capital naturel: composé des ressources naturelles telles que la terre, l’eau
et d’autres ressources biologiques.
3
L’insécurité alimentaire chronique fait référence à des situations dans lesquelles l’alimentation est pauvre de par
un manque de nourriture et un manque d’accès économique à la nourriture. Il peut y avoir des périodes cycliques
dans lesquelles la pénurie devient sévère à cause des conditions du milieu et du manque de services qui limitent les
opportunités d’une exploitation appropriée des ressources. Le manque de ressources limite le processus de déve-
loppement durable.
10
— Capital physique: inclut les biens qui ont été créés à travers des processus de
production, par exemple l’infrastructure (routes, ponts) et les machines.
— Capital humain: les compétences et la capacité à travailler d’une unité fa-
miliale ou individuelle.
— Capital financier: l’accès du ménage à l’argent, qui peut être via des écono-
mies ou du crédit.
— Capital social: attitude de réciprocité au sein de la communauté, entre les
ménages ou les individus, basée sur la confiance construite à travers les liens
sociaux (Moser, 1998)4.
• Les politiques, les institutions et les organisations influencent l’accès aux res-
sources nécessaires pour mettre en place des activités qui donnent les moyens
de vivre et elles touchent les processus de production, en créant des facteurs
conditionnels, tels que les lois ou les services.
On peut voir ainsi que ces variables agissent les unes sur les autres pour détermi-
ner la manière dont les ménages ou les individus mènent leurs stratégies concernant
les activités qui vont leur donner les moyens de vivre. Elles correspondent simplement
à la façon dont ils développent leurs activités ou obtiennent leurs moyens pour vivre,
leur nourriture ou leurs revenus et ainsi leur capacité à subvenir à leurs besoins de pre-
mière nécessité. Ce processus détermine le niveau de sécurité alimentaire, la sécu-
rité économique et les conditions de vie fondamentales de la famille.
Lorsque les populations sont confrontées à une situation difficile ou à une crise,
elles utilisent des stratégies pour mettre en place des activités qui vont leur donner
les moyens de vivre et qui sont adaptées pour faire face aux risques. On les appelle
les stratégies d’adaptation ou d’adaptabilité. «Un système d’existence est durable
lorsqu’il est capable de faire face à des tensions et des convulsions et de s’en remet-
tre, lorsqu’il est capable de maintenir ou d’augmenter ses capacités et ses biens et
d’offrir des opportunités pour avoir des moyens de vivre qui soient pérennes pour la
génération à venir» (Chambers & Cornway, 1992).
Le schéma suivant représente la manière dont les différentes variables agissent les
unes sur les autres et se nourrissent entre elles au sein du système d’activités qui don-
nent les moyens de vivre5.
4
cf. Ellis, 2000.
5
Tout au long de ce document « moyens d’existence » fait référence aux systèmes d’activités qui donnent les moyens
de vivre (d’exister, de subvenir à l’ensemble de ses besoins) et pas seulement à la manière de gagner sa vie. En
effet, ce dernier concept peut être interprété de manière plus statique, alors que la référence aux systèmes intè-
gre l’interaction entre tous les facteurs qui composent ces systèmes.
11
➔
Figure 1: Systèmes des activités qui donnent les moyens dʼexister
Contexte de vulnérabilité
Sécurité
Ressources pour
les moyens
dʼexistence
Stratégies
dʼexistence
Moyens
dʼexistence
{ }alimentaire
et
économique
conditions
de vie
Politiques, institutions et organisations
Ce schéma tente d’expliquer visuellement le processus à travers lequel une popula-

tion devient vulnérable face à divers facteurs négatifs. Par exemple, une communauté
sans accès à des soins sanitaires adéquats, se trouve menacée d’un risque accru de pro-
pagation d’une épidémie, qui réduira le capital humain, limitant la capacité à mener des
activités traditionnelles de subsistance. Leurs moyens d’existence seront donc mena-
cés. Dans d’autres contextes, les catastrophes naturelles privent des populations en-
tières de leurs biens de production et de leurs ressources naturelles, affectant
sérieusement leur capacité à subvenir à leur besoins essentiels. Ce sont seulement deux
exemples pour montrer à quel point les stratégies concernant les activités qui donnent
les moyens de vivre sont fondamentales pour atteindre des standards de vie acceptables.
La composition et le niveau de revenus, en argent ou en nature, d’un individu ou d’un
ménage, sont les résultats les plus directs et les plus mesurables des stratégies concer-
nant les activités qui donnent les moyens de vivre à un moment déterminé (Ellis, 2000).
Aussi, bien que ces deux concepts ne soient pas synonymes, ils sont étroitement liés.
Afin de gérer et minimiser les risques, les populations vulnérables, à la fois ur-
baines ou rurales, diversifient souvent leurs sources de revenus6. L’accès et la capa-
cité à participer aux marchés sont des conditions préalables nécessaires pour la
viabilité de ces stratégies.
II. Le rôle du marché
Le marché fait partie du quotidien de chacun. La population vulnérable dépend des

marchés formels et des marchés informels7 pour vendre des produits, offrir sa main d’œu-
6
Tout au long de ce document, le concept de revenu fait aussi bien référence aux ressources monétaires qu’aux res-
sources en nature.
7
Les activités qui n’apparaissent pas dans les statistiques ou dans les registres fiscaux sont celles du marché ou de
l’économie informels.
12
vre, financer ses activités et, bien entendu, obtenir les articles de base comme la nour-
riture. Cependant, la réalité démontre que cette population peut rencontrer des diffi-
cultés d’accès aux marchés, et laisser passer les opportunités que le marché apporte en
termes de participation à l’activité économique et l’amélioration des conditions de vie.
On peut observer des difficultés et des fonctionnements imparfaits des marchés,
à différents niveaux:
• Difficultés en termes d’accès:
— Accès physique: manque d’infrastructure de communication et de transport,
notamment pour les communautés rurales pauvres, souvent situées dans des
zones isolées, qui entravent les contacts avec les marchés.
— Accès à l’information: dans de nombreux cas, l’information sur l’offre et la de-
mande est indispensable pour participer et agir en interaction avec le marché.
Savoir comment trouver des informations fiables est d’une importance clé.
— Exclusion de certains domaines: un exemple clair est celui du marché finan-
cier, puisque le manque de garanties formelles et d’informations adéquates8
empêchent l’accès des personnes vulnérables au capital financier.
— Discrimination envers certains groupes.
• Pénurie de marchés appropriés: manque de marchés qui offrent des biens et des
services accessibles, adaptés au type et à la taille de l’activité économique dé-
veloppée.
Les distributions gratuites ou les dons peuvent être nécessaires pour soulager une
situation de faim imminente et d’insécurité alimentaire, mais ne constituent qu’une
solution temporaire sauf si cela contribue à générer de nouvelles sources de revenus
pour les secteurs les plus pauvres. Pour que la population vulnérable puisse subvenir
à ses besoins de première nécessité par les AGR, le marché doit offrir des opportuni-
tés qui les encouragent à développer leurs ressources de production, leur permettent
d’avoir accès à des services adaptés et d’offrir des produits compétitifs.
III. Qu’est-ce qu’un programme générateur de revenus?
Les programmes d’ACF soutiennent et encouragent les AGR afin d’aider les popu-
lations vulnérables à subvenir à leurs besoins et à leur alimentation de base, de ma-
nière durable, à travers les revenus qu’elles produisent. Les programmes doivent
permettre une amélioration de la situation économique des familles par une augmen-
tation du pouvoir d’achat du ménage.
8
La population vulnérable n’est peut être pas capable de fournir l’information nécessaire au marché financier qui
doit évaluer les risques qu’il prend en offrant des services financiers.
13
➔
Ce type de programme peut être mis en place dans des zones rurales ou urbaines, où
les conditions minimums existent (pour plus d’informations, reportez-vous au chapitre 2)
et lorsque les besoins existants sont identifiés. Cependant, il est important de noter que
les programmes générateurs de revenus ne peuvent pas toujours être ciblés sur la popu-
lation la plus vulnérable, car il est essentiel que les ménages ou les individus, qui prennent
part aux initiatives, puissent travailler et satisfaire un niveau minimum de participation.
La croissance de l’économie locale, à travers les activités génératrices de revenus, peut
améliorer la disponibilité de certains produits sur le marché, et peut entraîner une créa-
tion de postes, favorisant indirectement les secteurs les plus vulnérables.
Les AGR impliquent un ou plusieurs des objectifs spécifiques suivants sachant ce-
pendant que la promotion des AGR doit toujours être adaptée au contexte dans lequel
le programme travaille.
• Récupérer et/ou réhabiliter la capacité à générer des revenus par:
— L’évaluation et la sélection de solutions viables pour récupérer la capacité à
générer des revenus
— La récupération et l’amélioration des biens de production
— L’augmentation et/ou l’amélioration des capacités techniques et de gestion
Lorsque la nourriture est disponible sur le marché, la restauration de la capacité
à générer des revenus est une alternative possible pour supprimer petit à petit l’aide
alimentaire. Les revenus augmentés peuvent accroître l’accès non seulement aux den-
rées alimentaires, mais aussi à d’autres produits et services disponibles localement.
Exemple 1: Mise en œuvre d’AGR en Tchétchénie, dans le nord Caucase
La population tchétchène vivant dans les régions montagneuses du sud ont beau-
coup souffert de l’effondrement de l’union Soviétique, de la guerre pour l’indépen-
dance et de tensions politiques constantes. La dégradation de l’économie du ménage,
à la suite de la perte des biens de production, tels que le bétail et la terre agricole,
n’a pas permis à la population de subvenir à ses besoins de première nécessité. ACF
a commencé à distribuer de la nourriture pour compenser le manque d’activité éco-
nomique et agricole et l’aide alimentaire est devenue un soutien fondamental pour
les personnes les plus vulnérables. Cependant, la faible pérennité et la possible dé-
pendance que ce type d’intervention risque de créer dans le long terme ont mené
l’équipe d’ACF à la recherche d’alternatives.
Malgré la tension politique et l’insécurité perpétuelles, les évaluations de la
sécurité alimentaire ont commencé à montrer que la production locale et le com-
merce à petite échelle se développaient à nouveau lentement. Ce changement a
permis à ACF de commencer à réduire son aide alimentaire et soutenir de nouvelles
activités génératrices de revenus.
14
En commençant en septembre 2004, 57 familles ont profité de l’opportunité et

ont rejoint un projet pilote d’apiculture. Elles ont ainsi reçu le matériel nécessaire
pour augmenter la production de miel de la famille afin de générer des revenus.
Cette activité est traditionnelle dans la zone et la redynamiser permet aux familles
de retrouver leur autonomie et réduire leur dépendance à l’aide extérieure. La lo-
calisation proche de Grozny facilite les ventes du produit sur le marché.
• Améliorer le rendement des AGR existantes à travers:

— L’introduction de techniques améliorées pour optimiser la quantité et la qua-
lité de la production ou les services offerts par les AGR
— Le soutien pour faciliter l’accès aux biens de production et aux intrants né-
cessaires
— La promotion de l’accès aux produits financiers
— L’augmentation de la disponibilité de l’information concernant le fonction-
nement du marché et des services liés
— Le soutien de la formation
— Le renforcement des processus commerciaux
— Le soutien à l’organisation de groupes de producteurs
✥ Dans de nombreux cas, la population vulnérable mène des activités qui ont un po-
tentiel à générer des revenus. Cependant, elle peut rencontrer des difficultés
dans la chaîne de production et/ou au moment des ventes qui la dissuadent
d’augmenter ou de développer l’activité. Une identification spécifique des obs-
tacles et des solutions viables peut avoir un impact sur la génération de revenus.
Exemple 2: Augmentation de rendement de certaines AGR traditionnelles

en Arménie
La région de Syunik, dans le sud de l’Arménie, a été touchée par l’effondre-

ment de l’union Soviétique et ensuite par le conflit avec l’Azerbaïdjan pour le
contrôle de Nagorno Karabaj. La population du district de Sisian fait face à une si-
tuation complexe, dans une région touchée par une dépression économique et ca-
ractérisée pas des conditions géographiques et climatiques non favorables.
Les habitants vulnérables des zones rurales du district ramassent des cyno-
rhodons (églantines), qui poussent naturellement dans la zone, pour leur propre
consommation. Comme ils n’avaient pas de contacts avec des acheteurs intéres-
sés par ce fruit, sans infrastructure pour le sécher, la totalité de la production dis-
ponible, abondante, n’est pas récoltée. En 2005, après une étude de marché,
15
➔
l’équipe d’ACF a informé les communautés des filières de commercialisation et du

potentiel du marché. La population vulnérable fut particulièrement motivée pour
augmenter sa cueillette de cynorhodons et ainsi augmenter ses revenus. Cepen-
dant, devant la possibilité de créer une unité de séchage gérée par un groupe de
familles la communauté a préféré envisager la gestion et le financement partiel
de cette unité par un commerçant indépendant, tandis qu’un accord leur garan-
tissait l’achat d’un volume important de la récolte. ACF a soutenu cette stratégie
de diversification des revenus à travers la construction d’une unité gérée par ce
commerçant ayant signé l’accord d’achat auprès des cueilleurs.
Divers facteurs ont influencé cette décision prise par la population: la saison-
nalité de l’activité, le temps nécessaire à investir dans la gestion de l’unité de sé-
chage, l’aversion aux risques éventuels lors de la commercialisation et la nécessité
de générer des revenus rapidement, sont parmi sont qui ont le plus de poids.
• Diversifier les sources de génération de revenus par:

— La promotion de nouvelles initiatives. Par exemple, l’initiation d’activités de
transformation pour avoir une valeur ajoutée sur les matériels bruts.
— La création de liens entre différentes activités, le développement et l’amé-
lioration de la position de la population locale dans la chaîne de production
et/ou de services.
✥ Le soutien à apporter pour commencer de nouvelles AGR peut être orienté vers
des activités de transformation rentables pour les populations dépendantes de
la vente de matières premières, créant ainsi une valeur ajoutée. Cela peut être
aussi combiné avec des améliorations techniques visant à augmenter le volume
de production des matières premières.
Exemple 3: Création d’AGR aux Philippines
Philippines, 2005.
Sur l’île de Luzon, au Nord des Philippines, ACF a développé un programme de
soutien sur 4 ans pour les associations de pêche de la zone. L’utilisation des rivières
pour la pêche et la production de poissons représentaient l’une des principales res-
sources pour la population. Cependant, les méthodes de pêche dégradaient l’envi-
ronnement local et son potentiel de production, réduisant ainsi de manière
irréversible la production et augmentant la vulnérabilité des pêcheurs. Après une
évaluation de la sécurité alimentaire ACF a entrevue la possibilité d’introduire des
méthodes de production durables, et également celle de développer de petites ini-
tiatives complémentaires pour améliorer les conditions de vie des membres de l’as-
sociation.
16
Le poisson fumé et séché, et les sauces à base de poisson, sont beaucoup

consommés dans la zone. En prenant en compte la demande existante, la pro-
duction des pêcheurs et l’intérêt d’un groupe associé de femmes, une usine de sé-
chage et de transformation a été construite, accompagnée d’un processus de
formation et de soutien afin de gérer l’usine et de vendre les produits. Dans ce cas,
il a été possible de profiter d’une opportunité de générer de la valeur ajoutée et
davantage de revenus, à travers un programme de soutien de la pêche durable.
Comme c’est le cas pour tout type de programme de sécurité alimentaire, il

n’existe pas de recette universelle pour les programmes qui génèrent des revenus.
Chaque contexte présente des problèmes spécifiques qui nécessitent des solutions
adaptées à cette réalité.
IV. La dimension sociale des programmes
Bien que le but d’encourager les AGR soit d’augmenter les revenus, cela ne signi-
fie pas pour autant que ces programmes n’ont pas d’autres dimensions au delà des ob-
jectifs purement financiers. Ce type de programme peut aussi mener directement ou
indirectement vers les objectifs suivants:
• Augmenter le bien-être social des communautés
• Améliorer l’intégration socio-économique des populations déplacées ou réfu-
giées
• Encourager les liens de solidarité entre les membres de la communauté, no-
tamment envers la population plus vulnérable
• Promouvoir des opportunités égales entre les hommes et les femmes, en en-
courageant la participation de ces dernières dans les AGR.
Exemple 4: Mise en œuvre d’AGR de groupe pour améliorer les facteurs sociaux
Argentine, 2004.
L’explosion sociale en décembre 2001 suite à la crise politique, économique et so-
ciale qui a frappé l’Argentine, a laissé un pourcentage très élevé de la population dans
une situation de pauvreté et d’insécurité alimentaire, dans un pays auparavant «gre-
nier du Monde», un des plus gros producteurs mondiaux de nourriture. Une évalua-
tion initiale de la sécurité alimentaire a recommandé d’appuyer les cantines
communautaires pour aider à subvenir aux besoins de base de la population urbaine
vulnérable.
17
➔
Après une première phase d’aide alimentaire aux cantines des quartiers les
plus pauvres de Partido de Moreno à Buenos Aires, et de San Miguel de Tucumán
dans le nord est du pays, ACF a soutenu la mise en place d’une composante géné-
ratrice de revenus. Le programme a commencé par distribuer des biens et du ma-
tériel de production et a dispensé une formation technique et de gestion pour les
bénéficiaires des cantines de la communauté. Les AGR étaient gérées en groupe
et avaient pour objectifs de couvrir une partie des coûts des cantines avec les re-
venus générés, afin de pouvoir offrir un service social plus durable aux personnes
les plus vulnérables.
Dès les premières étapes de l’évaluation, tout au long de la mise en place du pro-
gramme, il est important de prendre en compte l’objectif principal du projet et d’étu-
dier les impacts éventuels, directs et indirects, des activités. Certaines initiatives
peuvent avoir des impacts très bénéfiques mais dans certains cas, elles peuvent éga-
lement avoir des résultats secondaires indésirables. Par exemple, certains critères de
sélection peuvent cibler les ménages les plus vulnérables, mais simultanément, créer
des tensions entre différents secteurs de la population, tels que les personnes locales
et les personnes déplacées. D’autres impacts négatifs sont à étudier avant de mettre
en place un programme: les conflits intercommunautaires entre la population bénéfi-
ciaire et les personnes qui ne sont pas impliquées, les risques de saturer le marché
avec un certain produit ou l’ébranlement des AGR préexistantes, issues d’autres sec-
teurs de la population. Il est également important de noter que l’augmentation des re-
venus augmentés peut aussi favoriser des changements culturels et de comportements.
Comme tout type d’intervention d’ACF, le principe de « non-nuisance » doit être
respecté. Les impacts potentiels négatifs doivent être repérés et évités. Tant que les
effets positifs des interventions sont plus importants que les impacts négatifs, cela
vaut, en général, la peine de continuer.
V. Pourquoi mettre en œuvre des AGR?
Les programmes de sécurité alimentaire d’ACF visent à aider la population à sur-

vivre aujourd’hui, mais aussi à mieux vivre demain et en ce sens, les programmes gé-
nérateurs de revenus représentent des alternatives importantes. Comme cela a été
mentionné précédemment dans les trois premiers points de ce premier chapitre, la ré-
cupération et le renforcement des moyens d’existence et les stratégies de diversifi-
cation sont fondamentaux pour augmenter la capacité de la population vulnérable à
subvenir à ses besoins de base, et les revenus constituent un facteur fondamental de
ce processus.
Bien que les programmes de sécurité alimentaire se soient concentrés, de manière
traditionnelle, sur le domaine de l’agriculture, ACF a développé des lignes de travail
complémentaires pour promouvoir la sécurité alimentaire. ACF a adapté ses inter-
18
ventions dans le but de soutenir les populations vulnérables pour qu’elles dévelop-
pent leurs propres mécanismes et répondent ainsi à leurs besoins de manière adaptée,
et a encouragé les AGR, ce qui s’est révélé être une approche appropriée pour cer-
taines situations.
A travers la promotion des AGR, il est possible de redynamiser l’économie locale
après une crise, récupérer et améliorer le rendement des activités existantes et créer
de nouvelles sources de revenus. Tous ces résultats sont importants pour rétablir et
améliorer la sécurité alimentaire, pour faciliter l’accès économique à la nourriture et
en même temps, aider à réduire la vulnérabilité en soutenant la capacité de la popu-
lation à gérer les risques et prévenir les crises ultérieures. Aussi, bien que la durée de
ces programmes puisse être courte, il est important de prendre en compte les éven-
tuels impacts à long terme.
Les AGR peuvent améliorer la sécurité alimentaire de la famille lorsqu’il y a suffi-
samment de nourriture disponible sur les marchés locaux, mais l’impact varie en fonc-
tion de la répartition des revenus au sein du ménage et de l’utilisation de ce revenu.
Dans le monde en voie de développement, les femmes utilisent presque tous leurs re-
venus pour subvenir aux besoins de la famille, alors que les hommes dépensent au
moins 25 % de leurs revenus pour d’autres usages (FAO, 2005). L’augmentation des re-
venus de la femme a un impact beaucoup plus significatif sur la sécurité alimentaire
du ménage que celui qu’aurait la même augmentation de revenus chez les hommes.
Malgré les alternatives suggérées par ce type d’intervention, seule une bonne
connaissance de la région, de la population de la zone et des risques existants, per-
mettra d’atteindre les objectifs et pour cela, la notion d’autonomie est très impor-
tante. Plus le programme se concentre sur les suggestions et les initiatives des acteurs
locaux, meilleures sont les chances de réussir. Au contraire, une identification erro-
née, à cause du manque de connaissance de la zone, peut produire des effets néga-
tifs et augmenter ainsi les niveaux de vulnérabilité. Le livre Évaluations et surveillance
de la sécurité alimentaire donne les détails sur les méthodologies à employer pour le
recueil de l’information et l’analyse afin de déterminer les besoins de la population.
VI. Quelques principes de base
Les principes généraux à prendre en compte lorsque l’on met en œuvre un pro-
gramme pour encourager les AGR sont les suivants:
• La protection et le renforcement des moyens d’existence. Les interventions ne
doivent pas mettre en péril la population, ses ressources ou ses mécanismes
d’adaptation, créant ainsi une dépendance. Comme cela a été précisé dans le
point IV, il faut avoir conscience des impacts négatifs potentiels, évaluer leur im-
portance comparée à celle des effets positifs attendus. Il faut tout faire pour ré-
duire les éventuels impacts négatifs et lorsque les effets positifs attendus sont
plus importants que les risques potentiels, alors on peut envisager le programme.
19
➔
• La pérennité. Même dans les cas où les interventions sont conçues pour être
réalisées sur du court terme, il est essentiel de penser à l’impact de l’activité
sur le long terme. La pérennité peut être accentuée en impliquant la population
dès l’évaluation initiale et les étapes d’identification et également en collabo-
ration avec d’autres organisations et acteurs présents dans la zone.
• La coordination. Une stratégie qui est coordonnée avec le reste des équipes
techniques d’ACF de la zone et avec d’autres organisations, entités et autorités
publiques, créé une réponse plus adéquate et facilite un meilleur impact en pro-
fitant des efforts communs. L’importance de ce principe est d’autant plus forte
qu’ACF n’apporte pas certains services nécessaires, tels que les ventes ; elle est
seulement impliquée dans l’amélioration et la facilitation du processus com-
mercial.
• La participation de la communauté. A toutes les étapes du programme, de l’éva-
luation à la mise en œuvre, cette participation est un des piliers sur lesquels les
AGR sont construites. Il faut encourager la motivation et l’initiative locale et les
soutenir à chaque fois qu’elles sont viables car c’est là le meilleur mécanisme
pour répondre aux besoins de manière durable.
• Le soutien des initiatives locales. La pérennité et la viabilité sociales des inter-
ventions sont toujours plus solides lorsque les AGR soutenues font partie des ini-
tiatives locales entreprises par les communautés de bénéficiaires elles mêmes.
• L’accompagnement et l’assistance technique. L’accompagnement et l’assistance
technique peuvent être essentiels pour garantir un bon impact, notamment dans
les situations qui impliquent des aspects organisationnels, la création de nou-
velles initiatives ou le renforcement des aspects de production ou commerciaux.
• Les questions liées au genre. A travers la promotion des AGR, il est possible de
travailler pour l’amélioration de la situation des femmes en termes de promo-
tion de l’égalité tandis que se produit également un impact plus important sur
la sécurité alimentaire.
20
CHAPITRE 2: ANALYSE DU CONTEXTE, DÉFINITION DE LA

STRATÉGIE D’INTERVENTION ET DU PROGRAMME
RÉSUMÉ
• Avant toute mise en œuvre d’AGR, une étude approfondie de la sécurité ali-
mentaire et une analyse économique doivent être réalisées.
• Cette étude préliminaire visera à identifier les principales activités économiques
et l’importance des différentes AGR pour la population vulnérable.
• Pour réaliser une étude de marché et des unités de production (AGR), on pro-
pose d’utiliser une approche systémique qui étudie les relations entre les dif-
férentes variables et les dimensions du marché.
• La collecte de l’information sur le terrain doit être faite en utilisant les tech-
niques participatives qui permettent d’obtenir une compréhension plus com-
plète et plus précise du contexte.
• Il faut identifier les facteurs qui limitent le fonctionnement des AGR, aussi bien
structurels que conjoncturels.
• Lorsque l’on propose une stratégie de sécurité alimentaire qui se concentre au-
tour de la génération de revenus, il faut vérifier la viabilité des activités, éva-
luer les possibilités pour la coordination, définir le rôle d’ACF et enfin, prévoir
et anticiper l’évolution des programmes et la stratégie de sortie.
La stratégie de mise en œuvre doit être construite en fonction des résultats de

l’évaluation initiale, en prenant en compte les zones et les populations prioritaires à
cibler. L’évaluation initiale permet de recueillir les informations sur la région, ses ca-
ractéristiques contextuelles dont les aspects économiques, sociaux, culturels et au-
tres, à différents niveaux. L’analyse permet de formuler des propositions pertinentes.
Ce chapitre essaie d’apporter une vision générale des étapes à suivre, des varia-
bles à prendre en compte et des différentes analyses qui doivent être réalisées lorsque
l’on conçoit une stratégie d’intervention dans le domaine de la génération de revenus.
Bien que les détails concernant la méthodologie pour les évaluations ne soient pas
présentés ici, le livre de la série intitulé «Évaluations et surveillance de la sécurité ali-
mentaire» y étant consacré, certaines parties de ce type d’analyse sont néanmoins
abordées ici pour que le processus au complet soit étudié.
21
➔
I. De l’évaluation du contexte à l’étude de la chaîne

de production sur le marché
Certaines informations recueillies pendant la phase d’évaluation sont particuliè-

rement pertinentes pour analyser la possibilité de générer des revenus. Elles peuvent
être utilisées comme point de départ pour pouvoir décider s’il est pertinent de réali-
ser une analyse plus approfondie à travers une étude de la chaîne de production,
lorsque l’accès économique à la nourriture et aux biens de base est un des problèmes
principaux que rencontre la population.
La délimitation des zones de moyens d’existence socio-économiques («LEZ» –Si-
gles en anglais–) agricoles et sociales ayant des caractéristiques homogènes apporte
des renseignements entre autre sur:
• Les principales activités économiques développées dans la région et les princi-
pales sources de revenus.
• Les flux et réseaux commerciaux et les études de marché.
• La situation des infrastructures.
Ces informations permettent l’analyse initiale de la situation économique et de
l’ampleur ou de l’importance des diverses activités de production, dont les AGR, pour
les revenus de la population. Les informations peuvent être collectées par les tech-
niques participatives et présentées visuellement par des graphiques (exemple 5) ou des
organigrammes (exemple 6).
Exemple 5: Différentes sources de revenus dans le district de Bombali, Sierra Leone
L’évaluation de la sécurité alimentaire a mis en évidence l’importance des

AGR non agricoles comme sources de revenus, comme le montre le graphique sui-
vant:
Fig 2: Répartition moyenne - Sources de revenus
100%
80% Don-Solidarité
60%
40%
20% Ventes de AGR
0%
Rogbin
Malama
Arafa
Kamakonie
Macoba
Laminaya
Kamabain
Yankalol
Romaroh
Bornoh M.
Ventes des cultures
Consommation
personnelle de la culture
22
Exemple 6: Réseau de marché à Bombali, Sierra Leone
Principaux liens du marché à Bombali
CARTE DES LIENS COMMERCIAUX

De Makeni aux villes principales
GUINÉE Huile de légumes,

pâte de tomates,
pomme de terre, KAMAKWEE ET ZONE Légumes, riz
arachide, NFI, OPÉRATIONNELLE D’ACF local, viande
Huile de palme médicaments, et animaux,
moto, cigarettes lait de vache KOINADUGU
(fullah) KABALA
NFI, riz importé, Poivre, tabac, tola,
huile végétale, riz local, kainda,
mat de huile de palme,
construction, vin de palme
engrais Riz importé,
KAMBIA Arachide, lég, pdt, cosmétiques,
PORT LOCO médicaments, vélos, magi, sel
cigarettes (tout
vient de Guinée) Poivre, arachide, tabac huile de KONO
AKENI palme, sel, magi, haricots, lég,
Riz importé, NFI, huile, benni, tola
kérosène, sucre, magi,
engrais, vélos, sel, poissons Minéraux : or
de mer, farine, bière et sodas et diamants
Bois,
Poivre, gingembree
Poivre, huile de tabac,
FREETOWN palme, arachide, arachide, riz Gari,
tabac, benni, kainda local, lég, gingembre
kainda
Arachide, KENEMA
Leg, poivre poivre, tola
Huile de palme
BO
YELE
De même, l’étude de la typologie de la population présente ses caractéristiques

principales, notamment la composition de la famille, les sources de revenus et la pos-
session de biens productifs et non productifs. Lorsque les AGR constituent une source
de revenu importante, il est souhaitable d’identifier quel type d’activité est plus si-
gnificatif pour les groupes de population afin de délimiter les sujets à étudier ulté-
rieurement.
23
➔
Exemple 7: Étude des AGR dans les camps de réfugiés ougandais
Dans le district de Gulu, en Ouganda, ACF a mené une étude dans six camps de ré-
fugiés dans le but de surveiller la sécurité alimentaire de la population et de formu-
ler des recommandations pour son amélioration. Un des résultats de l’analyse a permis
d’identifier les AGR les plus fréquemment développées par plusieurs types de mé-
nages, en fonction de leur niveau de vulnérabilité:
Tableau I: POURCENTAGE DE IGA PAR STATUT ÉCONOMIQUE
Charbon
Collecte de bois Plus vulnérable
Moyennement
Artisanat
vulnérable
Boda boda (vélo taxi) Peu vulnérable
Boisson
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Après avoir vérifié l’importance et le type d’AGR que les différents secteurs de la
population réalisent dans le cadre de leur stratégie pour avoir les moyens de vivre,
l’analyse doit aller plus loin. Il faut comprendre de quelle manière la crise a touché
ces activités ou identifier les éléments qui entravent leur fonctionnement. En résumé,
il faut utiliser ces informations pour comprendre le processus qui conduit à l’insécu-
rité alimentaire afin de définir les lignes de stratégie sur lesquelles on peut s’appuyer
pour développer les programmes.
Utiliser une analyse systémique9 pour étudier la filière de production10 au sein du
marché permet d’identifier les éléments les plus importants qui composent le système
économique et déterminer les différentes interactions. Ainsi, on obtient une pers-
pective globale qui souligne les facteurs qui peuvent, selon la conjoncture, présenter
un danger pour la population qui se verra dans l’incapacité de couvrir ses besoins es-
sentiels avec ses revenus.
9
ACF-IN recommande de toujours utiliser les approches systémiques car elles aident à situer les populations dans leur
contexte et facilitent l’étude des relations de cause à effet entre les différents éléments qui constituent le contexte.
10
La filière de production décrit toutes les activités qui sont nécessaires de la conception à la vente, en passant par
les différentes étapes de production (incluant toutes les étapes de la transformation physique et les différents ser-
vices nécessaires) pour que le produit ou le service parvienne au consommateur final.
24
Le travail de terrain, les contacts réguliers avec la population et les entretiens

avec des acteurs locaux importants sur le marché sont les outils clés pour compren-
dre l’évolution de la situation. Les techniques participatives sont les instruments à
utiliser pour mener à bien ce travail. En profitant de notre présence dans la zone,
nous pouvons garantir une bonne analyse de la situation à travers le suivi régulier.
Les systèmes de surveillance de la sécurité alimentaire peuvent apporter des don-
nées intéressantes sur certains indicateurs et sur leurs variations. Ces informations
peuvent servir de base pour concevoir et adapter l’intervention. D’autres documents,
de sources extérieures telles que le gouvernement, d’autres organisations, etc. peu-
vent également être des sources d’information utiles.
II. L’étude de la filière de production sur le marché
Le processus de création de valeur se réalise au sein de ce qui constitue le marché.

Ainsi, il est indispensable d’analyser ses diverses dimensions et les interactions qui exis-
tent entre elles. L’étude des unités de productions, des AGR complètera l’analyse.
Ce type d’analyse peut s’effectuer à différents niveaux, et il est recommandé de
commencer avec les activités qui sont déjà développées par la population vulnérable
ou celles qui ont déjà été identifiées pour être démarrées. Ces études permettront de
comprendre le fonctionnement des AGR et ainsi, d’évaluer s’il est viable de les en-
courager et de les soutenir.
II.I. Le marché
Les caractéristiques du marché incluent:

• L’offre et la demande: les caractéristiques dans lesquelles se situent toutes les
transactions entre les producteurs, les intermédiaires, les transformateurs et
les consommateurs finaux
• Les aspects contextuels: les diverses normes et dispositions réglementaires qui
définissent le cadre au sein duquel les transactions ont lieu
• Tous les types de services nécessaires: financiers, liés au transport, etc.
Pour comprendre le marché, il faut analyser:
• La structure de l’offre et la demande en étudiant:
— La taille relative des producteurs (capacité ou aptitude) face aux consom-
mateurs (demandes insatisfaites)
— Le type de consommateurs, l’évolution de la demande
25
➔
— L’évolution des prix (saisonnalité, stabilité, etc.)

— La technologie appliquée
— Le coût de production, de transformation
— Le système des taxes
— Les coûts de transaction
• L’accès aux services:
— Financiers : crédit, assurance, etc.
— Information sur le marché
— Formation et éducation: technique, gestion, etc.
— Mise à disposition de biens et de matériels de production
• Les aspects contextuels:
— L’infrastructure (son état)
— Les lois et les habitudes informelles dans le secteur
— Les ressources naturelles
— Les coutumes et les pratiques culturelles
— Les relations entre les hommes et les femmes (analyse «genre»)
Le schéma ci-dessous présente les relations qui existent entre les trois dimensions
principales du marché.
26
Figure 2: LES DIMENSIONS DU MARCHÉ ET LEURS INTERRELATIONS
Financier Transport Sercives de développement
Services
Extension Qualité Services publics
Communication et information
Offre et demande
Producteur Intermédiaire Transformateur Intermédiaire Consommateur
Offre Consommation Demande
Etablissement et
consolidation des régles
Infrastructure Ressources naturelles Régulations du seteur
Lois Facteurs contextuels Practiques
Politiques Aspects culturels Relations Hommes-femmes
Ce schéma peut s’appliquer à tout type d’activité, qu’il s’agisse d’activité agricole,
de transformation ou de services car il aide à comprendre les liens, les potentiels et
les disfonctionnements du système. De plus, il est compatible avec d’autres types
d’études telles qu’un diagnostic agricole (le manuel «Programmes agricoles: de l’éva-
luation à la mise en œuvre» approfondit ces types d’études).
Nous nous retrouvons à étudier un système où certains facteurs empêchent son
fonctionnement correct ou réduisent les opportunités. Le disfonctionnement existant
peut se trouver dans certaines caractéristiques ou dans les liens entre celles-ci. L’ori-
gine peut être structurelle, comme par exemple, le manque de services financiers
pour la population vulnérable, ou occasionnelle, telle que la destruction de l’infra-
structure de communication après une catastrophe naturelle. Il est important de com-
27
➔
prendre l’évolution du système, de quelle manière la situation actuelle est apparue

et quels ont été les événements qui ont eu lieu et leurs conséquences à ce niveau.
Ces informations donnent une vision globale du marché autour d’un produit parti-
culier et de tous les acteurs et facteurs qui y sont impliqués et au final, de la filière
du produit. La compilation de ces informations représente la chaîne de production du
produit. Les entretiens avec les producteurs, les intermédiaires et les entreprises de
taille moyenne liés au secteur constituent l’étape suivante au cours de laquelle on
vérifiera la situation et déterminera si la population vulnérable joue un rôle au sein
de cette filière de production.
II.II. Les unités de production, les AGR
Nous appelons les AGR «unités de production», en considérant que les activités de
transformation ou les services sont inclus dans ce concept, car toutes ces activités
produisent de la valeur qui se transforme en revenus. Pour mieux comprendre le fonc-
tionnement et le classement des unités de production, il faut analyser ce qui suit:
• Le type d’activité menée: production primaire (agricole, élevage, pêche), trans-
formation ou services
• Les facteurs qui peuvent limiter ou accroître le rendement de l’activité:
— Les différents types de capital disponible: biens de production, main d’œu-
vre, ressources naturelles, etc.
— La technologie utilisée
— Les connaissances techniques
— Le type et les caractéristiques de la demande (locale, nationale, internationale)
— Les liens avec les réseaux commerciaux
• L’organisation de l’AGR:
— Activité développée par un ménage ou un individu
• Partage des tâches entre les différents membres
• Aspects liés au genre
— Activités de groupe et d’associations
• Objectifs du groupe
• Structure interne
• Mécanismes de fonctionnement
— Statut légal: formel ou non formel
L’étude de ces facteurs nous aide à comprendre la situation et le potentiel de la
population vulnérable au sein de la filière de production ; le processus à travers lequel
28
l’activité génère un produit ou un service jusqu’à atteindre le consommateur, ainsi

que les difficultés spécifiques auxquelles fait face cette population pour créer de la
valeur via une AGR et transformer cette valeur en revenu.
L’étude de la filière de production donne une vue globale de la manière dont le
marché fonctionne pour un produit, à un niveau local ou régional. En analysant les
unités de production de la population vulnérable, nous pouvons identifier leur rôle
dans ce processus, les restrictions particulières en lien avec leurs capacités, leurs
biens et leurs relations avec les autres acteurs sur le marché. Ainsi, dans un contexte
particulier, nous pouvons identifier les causes qui ont conduit à générer peu de reve-
nus ou à une interruption de l’activité. Un schéma est présenté dans l’annexe 4 et
montre la situation et les difficultés que les producteurs vulnérables rencontrent en
termes de production de lait dans une communauté rurale en Arménie.
Les populations vulnérables développent souvent plus d’une activité productive. La
diversification des sources de revenus crée des nouvelles capacités pour répondre aux
risques potentiels. Il est utile d’avoir des informations sur l’importance que chaque ac-
tivité a sur les revenus de la famille et de savoir comment toutes les activités sont
structurées (certaines activités de production sont saisonnières, d’autres régulières,
d’autres indépendantes et d’autres complémentaires). Il faut également savoir quels
membres de la famille mènent quelles activités. Il y a des activités dont la plus grande
responsabilité revient aux femmes et d’autres aux hommes ou encore aux deux. Il
peut être très utile de créer des calendriers qui compilent ces renseignements.
Les résultats de l’analyse doivent fournir des informations concernant les difficul-
tés rencontrées par les AGR déjà en place, ou celles qui ont été interrompues. On
peut dresser une liste d’activités potentielles nouvelles qu’il peut être possible d’en-
treprendre, en prenant en compte les restrictions suivantes:
• La zone doit réunir les conditions nécessaires: climat, ressources naturelles
• L’accès aux biens de production nécessaires est possible
• La capacité technique nécessaire existe ou peut être créée
• Elles n’entraînent pas de problèmes sociaux ou culturels
• Les opportunités commerciales existent:
— Il existe une demande pour le produit ou le service
— Il est possible d’avoir accès aux marchés adéquats
— Un avantage compétitif peut être offert: meilleur prix, meilleure qualité
ou meilleure productivité
II.III. Analyse des axes d’intervention possibles
Les résultats finaux définissent les activités qu’il est possible d’encourager et les
mécanismes à travers lesquels il est possible de soutenir la génération de revenus. Ce-
29
➔
pendant, avant d’entreprendre une analyse approfondie, il faut limiter le champ

d’étude à un certain nombre d’activités en fonction du temps et des ressources dis-
ponibles. D’après les informations recueillies pendant l’évaluation initiale, on peut
analyser en priorité un petit nombre d’activités et de produits privilégiés, en fonction
de leur importance à générer des revenus ou de leur rendement potentiel.
Aussi, pour un nombre limité d’activités prioritaires, les axes d’intervention possi-
bles peuvent donc être envisagés à travers l’étude de la filière de production. Pourront
être soutenues les activités qui génèrent une valeur comme la transformation de certains
produits, qui renforcent la diversification agricole pour les produits qui se cultivent dans
la zone et pour lesquels il existe une demande accessible. Les programmes peuvent aussi
soutenir les AGR qui sont déjà en place, en suggérant et en appuyant les mécanismes
d’amélioration de leur fonctionnement, via la création de groupes de travail qui amé-
liorent la capacité à accéder au marché ou aux biens de production. De même, des AGR
peuvent être ré-initiées ou de nouvelles peuvent être soutenues.
III. Définition de la stratégie
Une fois la problématique identifiée, la stratégie de programme pour aider la po-

pulation cible à subvenir à ses besoins et améliorer la situation de sa sécurité ali-
mentaire peut être élaborée. En ayant cet objectif à l’esprit, l’analyse expliquée dans
les points précédents peut être présentée dans un arbre à problèmes (cf l’annexe 3
pour un exemple d’arbre à problèmes). La deuxième étape consiste à développer une
vision d’un futur positif, dans lequel les facteurs limitants sont surmontés, permettant
à la population de mieux subvenir à ses besoins. Ceci peut être schématisé dans un
arbre à solution qui aide à élaborer des alternatives possibles.
La stratégie d’intervention définie pour la génération de revenus s’inscrit dans la
stratégie globale d’ACF dans la zone. Améliorer les AGR contribue à atteindre les ob-
jectifs de l’organisation, à savoir, lutter contre la faim en:
• Soutenant et renforçant les mécanismes d’adaptation de la population
• Réactivant et stimulant l’économie locale
• Diversifiant les stratégies d’existence, favorisant l’accès économique à la nour-
riture
• Restaurant l’autonomie des familles
• Renforçant les liens sociaux et de solidarité
Les besoins de la population vulnérable ne peuvent pas toujours être comblés par
la promotion des AGR. Lorsque les AGR semblent être une solution possible aux pro-
blèmes prioritaires existants, il faut garantir la viabilité des AGR et les intégrer aux au-
tres lignes techniques d’action d’ACF et des autres acteurs implantés dans la zone. Il
faut également clairement définir le rôle de l’organisation en fonction des axes stra-
30
tégiques et bien construire une stratégie de sortie dès les étapes initiales. (L’annexe 5
montre un exemple de stratégie de sécurité alimentaire en Indonésie). Le chapitre 3
présente en détails les différents types de programmes qui peuvent être développés
selon l’objectif recherché, la population à cibler, etc.
III.I. Viabilité
Même lorsque l’évaluation identifie la génération de revenus comme une solution

possible pour faire face aux difficultés que rencontre la population, il faut tout de
même évaluer la capacité d’ACF à apporter le soutien adéquat et à évaluer la viabi-
lité de l’intervention, avant de l’inclure définitivement dans la stratégie. La viabilité
doit concerner les domaines suivants:
• Politique
Il faut vérifier que les activités puissent être menées conjointement avec les
stratégies publiques et les politiques existantes.
• Social
L’intervention se déroule dans un contexte particulier, avec des caractéristiques
culturelles uniques qui doivent être respectées et qui jouent un rôle important
dans la réussite du programme. La stratégie doit intégrer les aspects culturels
et ne pas proposer de changements ou de modifications qui pourraient mettre
en danger une partie de la population.
Néanmoins, les relations existantes entre les aspects sociaux et économiques
doivent être prises en compte. Comme cela a déjà été mentionné dans le cha-
pitre précédent, soutenir les AGR n’est pas toujours la stratégie la plus appro-
priée pour la population la plus vulnérable. Les interventions proposées doivent
être adaptées au niveau de vulnérabilité et aux besoins des familles ciblées.
Lorsque la population est composée de personnes déplacées ou réfugiées, les
programmes ne doivent pas influencer leur décision de rester dans la zone ou de
retourner dans leur lieu d’origine. Cela ne signifie pas qu’il n’est pas possible,
ou dans certains cas recommandé, de mettre en œuvre des programmes d’ap-
pui pour les personnes réfugiées ou déplacées, mais cela signifie que les activi-
tés doivent être adaptables et mobiles et qu’elles puissent continuer à
fonctionner dans leur lieu d’origine.
• Economique ou financier
Même si cela semble redondant, les interventions dans le domaine de la géné-
ration de revenus doivent être étudiées d’un point de vue économique. Il faut
évaluer les investissements et les rendements potentiels des activités. Les acti-
vités ne doivent jamais être proposées si leur potentiel à générer des revenus
n’a pas été analysé auparavant. Le rendement économique ou les résultats fi-
31
➔
nanciers doivent couvrir les dépenses courantes de l’AGR, tout en laissant un re-
venu à la population bénéficiaire.
• Technique
La génération de revenus dépend de certains processus techniques qui doivent
être adaptés à la réalité de la zone. De la même manière que la reproduction ex-
tensive de moutons ne serait pas encouragée dans un programme d’élevage s’il y
existe un problème de déforestation, on ne met pas en place un projet promou-
vant un produit pour lequel aucun avantage comparatif n’existe pour la produc-
tion locale (par exemple un produit qui arrive d’autres zones sur le marché local
à un prix que les producteurs locaux ne peuvent s’offrir à cause de coûts de pro-
duction plus élevés), ou des services pour lesquels il n’y a pas de demande.
Les techniques proposées doivent être accessibles à la population en matière
de formation et d’éducation mais aussi d’un point de vue pratique ; la popula-
tion doit, en effet, pouvoir avoir les intrants nécessaires pour appliquer ces tech-
niques. Il faut vérifier la disponibilité de tous les intrants et leur accès pour la
population vulnérable. Lorsque l’on travaille avec les personnes réfugiées ou
déplacées, il faut prendre en compte la possibilité de pouvoir dupliquer l’acti-
vité dans leurs zones d’origine.
III.II. Complémentarités avec les autres programmes
L’importance de cet aspect est telle qu’il doit s’étudier à plusieurs niveaux.
D’une part, pour éviter la duplication11 des activités, apprendre des expériences
existantes et profiter de la possible complémentarité pour augmenter l’impact des
programmes, la coordination avec l’ensemble des organisations présentes dans la zone
est essentielle.
D’autre part, l’expérience de terrain démontre que la coordination des interven-
tions entre les différents secteurs techniques d’ACF12 peut favoriser un meilleur im-
pact à court terme et de meilleures perspectives quand à leur pérennité.
Exemple 8: Complémentarité entre les AGR et les activités d’eau

et d’assainissement en Indonésie
L’Indonésie fut l’un des pays les plus touchés par le tsunami de décembre 2004.
Après une rapide évaluation dans les zones affectées, ACF a démarré une inter-
vention d’urgence et plus tard un projet de réhabilitation.
11
Duplication des mêmes activités et efforts avec d’autres acteurs présents dans la zone.
12
L’organisation se spécialise dans quatre domaines: la nutrition, la santé, l’eau et l’assainissement, et la sécurité
alimentaire.
32
Une fois les besoins alimentaires de base couverts, l’association a mis en place
un soutien pour récupérer les biens de production. 1 040 familles ont participé à
la première étape du projet concernant prioritairement les AGR qui existaient
avant la catastrophe et qui étaient les plus utiles pour le processus de recons-
truction.
Afin de renforcer l’impact à court terme, l’équipe du département eau et as-
sainissement d’ACF, a passé un contrat avec les ménages ou les groupes qui déve-
loppaient des AGR de menuiserie ou de soudure pour construire des puits. Le
programme « argent contre travail” pour la réhabilitation des systèmes de drai-
nage a également apporté à la population l’argent nécessaire pour acheter les
biens ou les services offerts par l’AGR.
III.III. Le rôle d’ACF
L’importance de la participation des bénéficiaires et la coordination avec les au-

tres organisations dans la zone sont d’une importance clé pour les programmes qui
encouragent les AGR. Le rôle d’ACF peut toujours être adapté en fonction de la stra-
tégie définie pour chaque cas, et selon les capacités locales existantes et leur évolu-
tion, tant que cela correspond au mandat de l’organisation. L’engagement d’ACF
dépend de chaque contexte particulier. Il varie d’une mise en œuvre directe, à un
rôle plus particulier de facilitateur ou de consolidateur des organisations locales.
III.IV. La stratégie de sortie
ACF n’a pas pour but d’installer une présence permanente dans les zones ou les
pays dans lesquels elle travaille. Les programmes encourageant et soutenant les AGR
recherchent un impact durable sur le long terme, il faut donc définir certaines cibles
qui aident à déterminer le moment après lequel le soutien à apporter pour couvrir les
besoins de première nécessité ne sera plus nécessaire.
Les contextes dans lesquels ACF travaille peuvent beaucoup changer, ce qui rend
difficile de poser des limites de temps pour les programmes. Cependant, il est possi-
ble d’établir certains critères pour partir, qui sont réalisables lorsque:
• Les capacités de la population cible sont suffisantes pour répondre à ses besoins
de première nécessité et pour surmonter certains risques prévisibles, liés au
contexte de la région.
• Les informations, les services, les contacts et les droits nécessaires pour géné-
rer des revenus sont disponibles et accessibles pour les personnes vulnérables.
• Une structure locale, que ce soit à travers des organisations présentes dans la
zone ou le secteur public, est capable d’apporter le soutien nécessaire.
33
➔
Ainsi, afin de définir le moment auquel ACF peut cesser son soutien, il est impor-
tant de:
• Mettre en place un système de surveillance avec un suivi régulier qui compile les
informations pertinentes sur la situation de la population et ses capacités.
• Construire des partenariats avec les organisations et les institutions locales pour
consolider leurs capacités (cf le chapitre 3 pour plus d’information sur les par-
tenariats).
Exemple 9: Lignes d’intervention et partenariats par rapport aux besoins

identifiés
Résponses d’ACF
Besoins
Contexte et interventions d’autres
identifiés
partenaires
La Guinée Conakry a souffert Nourriture (Le PAM distribue de la
d’instabilité politique depuis Soutien à nourriture dans les camps
les 15 dernières années. Pen- l’agriculture de réfugiés).
dant les années 90, des réfu- Intrants ACF :
giés de Sierra Leone et du Formation Surveille la situation de sécurité
Libéria sont arrivés. La popu- et éducation alimentaire.
lation locale et les personnes Réhabilite et soutient
vivant dans les camps de ré- les activités agricoles.
fugiés (le processus de rapa- Soutient les AGR des réfugiés et
triement a commencé) vivent de la population locale.
dans une situation d’insécu-
rité alimentaire
La crise sociale de décembre Nourriture ACF a soutenu:
2001 en Argentine a provo- Revenus Les cantines communautaires et les
qué, dans ce pays où 80% de Formation centres d’accueil pour les nourris-
la population est urbaine et et éducation sons.
qui est un des principaux ex- La promotion des AGR de la com-
portateurs mondiaux de nour- munauté pour générer des revenus
riture, des niveaux très et pour maintenir les cantines com-
élevés de pauvreté extrême. munautaires.
La consolidation d’une entité de
micro finance et la promotion de
l’accès au crédit pour les entre-
preneurs vulnérables.
(Continue.)
34
(Continuation.)
Résponses d’ACF
Besoins
Contexte et interventions d’autres
identifiés
partenaires
Suite aux conflits continuels Nourriture ACF a soutenu:
en Colombie, de nombreux Revenus Des cantines communautaires dans
groupes de la population sont Techniques pour des zones où les personnes dépla-
obligés de se déplacer quoti- une cées ont été reçues. Des pro-
diennement ou de rester dans agriculture grammes agricoles.
des situations d’isolement auto-suffisante La promotion d’AGR pour la popu-
dans des zones de guerres ou- Semences lation déplacée, apportant les in-
vertes. et outils trants nécessaires pour démarrer
l’activité.
La stratégie d’intervention peut inclure des actions à différents niveaux, impli-

quant par exemple soit des individus des groupes. Il est également possible d’établir
une série de phases selon la situation de la population vulnérable, celles-ci pouvant
être exécutées de manière successive ou se juxtaposer au sein du même programme,
comme pour le passage de la réhabilitation à l’amélioration du rendement, ou des do-
nations à la création d’un système de crédit rotatif impliquant certaines obligations
de remboursement.
Il ne faut pas surestimer nos capacités d’action ; il faudra limiter le nombre de bé-
néficiaires afin de pouvoir approfondir certaines activités et bien planifier l’exécu-
tion dans le temps avant de démarrer la mise en œuvre des interventions.
35
CHAPITRE 3: LES TYPES DE PROGRAMMES ET LES ASPECTS À
SOULIGNER
RÉSUMÉ
• Les possibilités d’agir dans le domaine de la génération de revenus sont très

vastes, et il est proposé une typologie centrée sur deux grands groupes de pro-
blématiques: d’une part, la réhabilitation des AGR et l’amélioration du ren-
dement et d’autre part la création de nouvelles activités.
• La définition du niveau d’intervention, que ce soit un ménage / un individu ou
en groupes nécessite une évaluation des avantages et des inconvénients dans
chaque contexte spécifique.
• Les méthodes de financement doivent être établies en fonction du niveau de
vulnérabilité de la population bénéficiaire. Il faut éviter la création d’une dé-
pendance à travers des dons successifs.
• Il faut prêter une attention particulière à la création d’une équipe solide et
d’un cadre de travail pour collaborer avec les partenaires locaux.
Les différents types de programmes de soutien et de promotion des AGR sont dé-
terminés par le besoin d’adapter l’intervention au contexte spécifique dans lequel il
se situe et de répondre aux besoins de la population. Les programmes peuvent viser à
recommencer, consolider et développer des activités dans les secteurs de l’agriculture,
de l’élevage, de la pêche, de la transformation et des services. Ils peuvent fonction-
ner à différents niveaux, ayant pour but d’améliorer les services manquants, d’aug-
menter la capacité de gestion et technique ou d’augmenter l’accès aux intrants de
mise en route. La diversité des types de programmes entraîne ACF à varier de rôle
d’un programme à l’autre, allant de la mise en œuvre directe à la facilitation du pro-
cessus.
Plusieurs critères sont utilisés pour déterminer les types de programmes à établir:
• Type d’activité par secteur:
— Primaire (production agricole)
— Secondaire (industrie)
— Tertiaire (services)
• Niveau d’intervention:
— Individuel
— Groupe (associations, coopératives, etc.)
37
➔
• Nature du soutien:
— Par rapport aux biens de production et les intrants:
• Mise à disposition
• Amélioration de l’accès (installation de boutiques et/ou contacts avec les
fournisseurs)
— Amélioration de l’accès aux services financiers (certains détails concernant
ce thème sont discutés au point III)
• Création et consolidation des fonds renouvelables
• Micro finance
• Systèmes d’épargne
— Augmentation des capacités, de la formation et de l’éducation:
• Technique
• Gestion
• Travail de groupe
— Ouverture de canaux commerciaux:
• Installation et/ou réhabilitation des marchés
• Liens avec les réseaux commerciaux
— Amélioration des techniques de production
— Promotion de l’accès à l’information
• Objectifs attendus (ils sont généralement interdépendants):
— Génération de revenus. Accès économique aux biens couvrant les besoins de
première nécessité
— Promotion de l’égalité hommes-femmes
— Amélioration de l’intégration socio-économique
— Renforcement des liens de solidarité
— Amélioration et maintien des infrastructures communautaires
— Amélioration de l’utilisation et/ou la protection des ressources naturelles
Ces critères sont définis au cours de la conception du programme. Dans certains
cas, les interventions combinent un appui à plusieurs secteurs de natures différentes
et appliquent des approches variées et flexibles. Il existe une multitude de possibili-
tés pour combiner ces variables, ce qui complique la définition des types de pro-
grammes qui peuvent être reproduits dans des contextes très différents.
L’importance du facteur humain doit toujours être gardée en tête, car les activi-
tés économiques dépendent des habitudes et des coutumes sociales. La réalisation
d’un classement fermé des types de programme peut induire des erreurs alors qu’un
38
système de classement plus large, en fonction des objectifs poursuivis plus vastes et
des étapes qui seront observées pendant la mise en œuvre, peut aider à maintenir
une vision complète et conserver la souplesse nécessaire.
I. Les types de programmes proposés
Cette partie présente une vision générale des programmes menés par ACF au cours
des dernières années, y compris une simple typologie de la population cible, la durée
des activités et les généralités de la mise en œuvre.
Le premier type de programme présente les activités de recapitalisation, en ciblant
les groupes ou les individus qui ont perdu leurs biens de production suite à des chocs
externes. Le second type de programme se concentre sur l’amélioration des résultats
économiques des activités existantes ou la création de nouvelles activités.
Ces deux grands groupes de programmes varient certes en termes d’objectifs et de
contextes dans lesquels ils peuvent être développés, mais aussi en termes de mise en
œuvre, d’activités à mener et bien sûr dans leur durée. Ces deux types de programmes
sont brièvement présentés, avec une explication des contextes dans lesquels ils peu-
vent être proposés comme solutions pour retrouver une sécurité alimentaire. Enfin, on
donne une description des activités, dont leur mise en œuvre. Le chapitre 4 apporte
davantage de précisions pour mettre en pratique les étapes expliquées ici.
I.I. Réhabilitation des AGR
Comme cela a été dit précédemment, la promotion des AGR n’est pas une réponse
à une situation d’urgence. En fait, elles ne sont pas recommandées dans des contextes
de crises ouvertes et de hauts niveaux d’insécurité, car dans ces situations, l’aide ali-
mentaire ou les alternatives à l’aide alimentaire peuvent être plus adaptées pour sub-
venir aux besoins de la population. Cependant, lorsque les besoins alimentaires sont
couverts et que la situation sécuritaire est satisfaisante, les AGR peuvent constituer
une alternative appropriée.
Les dégâts matériels suite à une catastrophe naturelle, un déplacement massif de
personnes, un conflit armé ou la vente des biens de production pour surmonter les
périodes de pénurie provoquées par des conditions climatiques difficiles ou une crise
économique, peuvent avoir un impact sur la capacité de production des familles, sur
leur stratégie pour mettre en place des activités, dont les AGR, qui leur donnent leurs
moyens d’existence. Pour retrouver les niveaux de sécurité alimentaire pré existants,
la première étape peut consister à mettre à disposition les biens de production per-
dus et réhabiliter ainsi les activités économiques.
La perte des biens de production entraîne une augmentation de la vulnérabilité et
une probable insécurité alimentaire, qui demande une intervention rapide avec des ré-
39
➔
sultats à courts termes. La distribution de biens de production est généralement diri-

gée vers les secteurs de la population qui travaillaient auparavant avec des AGR, car
ils ont déjà l’expérience et les connaissances.
Une fois l’évaluation et l’analyse réalisées, le potentiel marché évalué et l’objet
du programme défini, les activités suivantes importantes sont:
• La présentation des programmes aux autorités locales et aux communautés
• L’identification des besoins de chaque type d’AGR développée par les bénéfi-
ciaires potentiels
• La sélection des bénéficiaires (le point II apporte des précisions utiles pour dé-
finir le niveau d’intervention)
• L’élaboration de la liste de produits nécessaires pour chacune des activités
• La définition des procédures pour acheter et distribuer les biens de production
et les intrants
— Distribution de matériels
— Distribution de coupons
— Ventes subventionnées
— Argent contre travail
• Le suivi et l’évaluation du programme
— Suivi post distribution
— Suivi des revenus générés
— Évaluation de l’impact
La réhabilitation des AGR est souvent un projet à court terme; il existe des risques
d’ébranler les stratégies concernant les activités que la population met en place pour
avoir les moyens de vivre et de créer une dépendance, si ce type de travail perdure
trop longtemps.
Pour réhabiliter les AGR dans les contextes mentionnés ci-dessus, il n’est généra-
lement pas nécessaire d’inclure une composante formation et éducation car les bé-
néficiaires ont déjà des connaissances et une expérience de l’activité. Les formations
coûtent cher en argent et en temps, et risquent de ne pas être correctement adap-
tées aux intérêts de la population, dont le temps est réservé au travail pour subvenir
à ses besoins de première nécessité.
I.II. Améliorer le rendement des AGR et créer de nouvelles AGR
Dans des contextes plus stables où la population est confrontée à un problème

chronique d’insécurité alimentaire et lorsque les mécanismes d’adaptation sont faibles
et les difficultés structurelles importantes, on peut soutenir et promouvoir les AGR
40
dans l’objectif d’améliorer durablement la sécurité alimentaire et les conditions de vie

de la population vulnérable de manière chronique.
Une grande variété d’activités peut être développée pour optimiser le rendement des
activités qui sont déjà en place ou pour créer de nouvelles AGR. Ci-après est présentée
la liste détaillée des étapes à suivre pour la mise en œuvre de ce type de programme:
• La présentation des programmes aux autorités locales et aux communautés
• L’identification des besoins de chaque type d’AGR développée par la popula-
tion, l’étude de la chaîne de production du marché
• L’étude des possibilités de développer de nouvelles activités, l’analyse des avan-
tages comparatifs (les activités qui génèrent une valeur ajoutée, celles liées à
la production primaire, etc)
• L’étude des marchés spécifiques
• Le processus de sélection des bénéficiaires (le point II donne des précisions es-
sentielles pour la définition du niveau d’intervention)
• L’évaluation des besoins en formation et en éducation
• L’élaboration du plan de formation:
— Technique
— Gestion
— Commerce
— Travail en groupe
• L’élaboration de business plans (Il s’agit d’une activité que les bénéficiaires peu-
vent réaliser pendant le processus de formation)
• Il faut définir des régulations internes dans le cas de travail en groupe (là encore,
il s’agit d’une activité que les bénéficiaires peuvent réaliser pendant le proces-
sus de formation)
• L’introduction de techniques améliorées pour la qualité et la quantité de la pro-
duction, ou de la conservation ou de la transformation
• Les améliorations de l’accès aux biens de production et aux intrants:
— La distribution gratuite de biens de production et d’intrants
• Distribution directe
• Coupons
— La création de boutiques vendant des intrants
• Le soutien à l’accès au capital financier:
— La création de fonds rotatifs
— La création de banques d’épargne rurales
41
➔
— Le soutien à l’accès au microcrédit:

• Renforcement des institutions de micro finance
• Soutien technique aux bénéficiaires qui souscrivent à des microcrédits et
les gèrent
• Le soutien dans la gestion des activités
• Les améliorations des processus de ventes:
— La construction d’infrastructure de transformation pour les produits qui né-
cessitent un traitement ou une transformation afin d’améliorer les ventes
— La construction ou la réhabilitation des marchés
— L’établissement de canaux d’informations réguliers sur les marchés
— Les contacts avec les intermédiaires
— La promotion de réunions et de salons commerciaux
• Le suivi et l’évaluation du programme:
— Le suivi des activités
— Le suivi du fonctionnement des groupes et des ménages
— L’évaluation intermédiaire et l’évaluation de l’impact
• La systématisation des expériences
Il est important de noter que tous les programmes, construits pour augmenter le
rendement économique ou créer de nouvelles AGR, ne suivent pas toutes ces étapes.
Les facteurs qui sont identifiés comme étant des obstacles pour le fonctionnement
des AGR, l’accès aux marchés ou l’existence de possibilités de développer de nou-
velles AGR servent de base pour concevoir l’intervention.
L’expérience sur le terrain a montré qu’une période minimum de deux à quatre ans
est nécessaire pour créer une base durable pour ces types de programmes, une période
pour laquelle certains bailleurs n’ont pas les fonds disponibles. Une bonne alternative
consiste à essayer d’établir des partenariats stables avec des bailleurs sur le long
terme, avec des stratégies bien définies. Les caractéristiques spécifiques du contexte,
les capacités de la population bénéficiaire, le processus de constitution des associa-
tions et l’influence de facteurs extérieurs peuvent créer des obstacles dans la pro-
gression de l’intervention, prolongeant le besoin de soutien.
II. Travailler avec des groupes ou des unités familiales
L’une des variables essentielles qui doit être étudiée lorsque l’on définit les pro-
grammes, est le niveau de l’intervention. Allons-nous travailler avec des ménages in-
42
dividuels ou est-il plus approprié de travailler avec des groupes? La réponse à cette
question a des implications importantes pour la mise en œuvre du programme.
Les interventions à un niveau individuel nous permettent de travailler auprès d’une
catégorie déterminée de la population qui partage des caractéristiques communes et
de diriger l’intervention vers un groupe clairement limité de personnes vulnérables.
Cependant, cela rend difficile l’apport d’un soutien quotidien et le développement des
aspects techniques et de gestion des activités menées par les bénéficiaires.
Exemple 10: Réhabilitation des AGR au Sri Lanka
Dans le district d’Ampara, au Sri Lanka, l’une des lignes de travail pour la reprise
après le tsunami de décembre 2004 a été de distribuer des kits de biens productifs
pour que 1 200 familles puissent démarrer à nouveau leurs activités génératrices de
revenus.
Les bénéficiaires étaient choisis au sein de la population la plus vulnérable qui
avait perdu ses principales sources de revenus suite aux dégâts matériels provoqués
par la catastrophe naturelle. Il a été décidé de travailler au niveau des ménages pour
soutenir la manière dont la population travaillait, avant la tragédie, pour générer des
revenus et récupérer le niveau de sécurité alimentaire antérieur à la crise.
La promotion des AGR impliquant un travail de groupe offre certains avantages,

parmi lesquels:
• Profiter des connaissances, de l’expérience et des diverses capacités que les
différents membres du groupe offrent
• Dans certains cas, les activités qui sont développées nécessitent une plus grande
main d’œuvre que celle qui est disponible dans l’unité du ménage
• La répartition des tâches menant à la spécialisation des membres du groupe
• La force et la capacité pour négocier les ventes et les achats et pour établir des
relations de marchés sont souvent plus importantes pour un groupe que pour un
individu.
• Réunir une plus grande quantité de produit peut augmenter les possibilités de
vente
• Renforcer les liens sociaux, la solidarité et l’intégration entre les membres du
groupe
• Avoir un nombre limité de représentants permet au programme de travailler
plus en profondeur, par exemple, pour la formation et l’éducation
• Augmenter l’impact du programme en atteignant un plus grand nombre de bé-
néficiaires
43
➔
Cependant, il n’est pas toujours facile de tirer profit de ces avantages, car il existe
aussi des risques, quant à la réussite du travail de groupe, qu’il faut évaluer. La liste
suivante comprend certains de ces facteurs de risques:
• Les membres du groupe ne partagent pas d’intérêts ou d’objectifs communs ; ils
n’arrivent pas réellement à former un groupe
• Les membres n’arrivent pas à assumer leurs responsabilités, un risque qui est
plus fréquent dans des grands groupes où il est possible de passer inaperçu
• Manque de transparence et de démocratie dans le fonctionnement du groupe
• Dynamiques internes qui posent problèmes et manque de capacité à résoudre les
conflits
• Répartition inégale des tâches
• Un nombre réduit de membres du groupe contrôle le groupe, «contrôle des élites»
Manque de responsable, peu de capacité de mobilisation interne
• Manque d’efficacité dans la gestion de l’AGR
• Faible acceptation culturelle du travail de groupe ou de certaines structures or-
ganisationnelles (par exemple: les coopératives)
• Création de tensions et de conflits communautaires entre les bénéficiaires et les
non-bénéficiaires
Pour pouvoir prendre une décision, il faut évaluer les avantages et les inconvénients
de toutes les possibilités et essayer d’éviter l’apparition de risques identifiés. On peut ap-
porter, au sein du même programme, un soutien aux activités, au niveau du ménage et aux
activités de groupe. L’organisation sociale habituelle dans la zone est l’un des facteurs les
plus importants à prendre en compte en définissant le niveau d’intervention. Il ne faut pas
forcer les changements dans le système organisationnel mais renforcer les structures et les
relations pré existantes. Le processus de changement social nécessite énormément de
temps. Les interventions qui soutiennent et renforcent les organisations sociales existantes
permettent une appropriation plus aisée des bénéficiaires, demandent moins d’effort en
termes de ressources et donnent généralement de meilleurs résultats.
Dans le cas d’une intervention au niveau du ménage, les systèmes de sélection des
bénéficiaires peuvent nécessiter la participation de la communauté pour la définition
de critères clairs et facilement vérifiables, tout comme dans la sélection même des
bénéficiaires afin de limiter les risques de conflits. Cependant, pour la promotion des
AGR, la motivation de la population bénéficiaire est essentielle, aussi l’auto-sélection
doit également faire partie de ce processus.
Lorsqu’il existe, dans la zone, une bonne attitude envers le travail de groupe et
qu’il y a des expériences réussies, il est alors possible que le programme soutienne des
groupes qui fonctionnent déjà. Dans tous les cas, il y a toujours des risques mais on
peut agir pour les éviter en:
• Établissant des objectifs clairs portés par tous
44
• Définissant une structure appropriée

• Sélectionnant de manière adéquate les responsables ou les représentants, en
utilisant des procédés démocratiques et transparents
• Définissant de manière claire les responsabilités des membres
• Encourageant la participation de tous les membres
• Établissant des mécanismes pour le partage de l’information réguliers et pour la
résolution des conflits
• Proposant une adhésion libre et volontaire
• Définissant des règles de gestion acceptées et partagées par tous les membres
• Évitant que le groupe dépende d’intervention extérieure pour fonctionner
Les régulations internes pour le fonctionnement compilent tous les aspects men-
tionnés ci-dessus. Le chapitre 4 présente ce sujet de manière plus détaillée.
Exemple 11: Résultats de travail de groupe en Sierra Leone
En 2004, la Sierra Leone est entrée dans une période de calme relatif après des
années de guerre civile dévastatrice. ACF a modifié sa stratégie d’intervention en
sécurité alimentaire afin de mieux répondre au nouveau contexte de paix. Une
partie de la stratégie impliquait la promotion d’AGR de groupe en Sierra Leone.
Cependant, ces groupes ont rencontré de nombreuses difficultés, ce qui a entravé
l’efficacité économique des activités.
Le manque de cohésion interne du groupe, probablement du aux intérêts di-
vergents et au manque de compréhension entre les membres a fait naître des
conflits et des désaccords au moment du partage des gains et des bénéfices. Le
manque de confiance entre les membres a provoqué finalement une gestion de
l’argent du groupe monopolisée dans les mains de certains membres.
La faiblesse des revenus produits par les activités ne peut pas être seulement
attribuée à des problèmes internes et d’autres facteurs contextuels ont certai-
nement joué un rôle. La zone est géographiquement isolée des grandes villes,
l’accès des véhicules est limité, les coûts de transport sont élevés et les groupes
dépendaient des intrants qui arrivaient d’autres zones. De plus, les connaissances
de la population sur les activités étaient limitées.
La population agricole rurale de la zone est habituée à travailler en groupes
pour les activités qui nécessitent beaucoup de travail. Cependant, il n’y a pas de
tendance ni de tradition d’organisation de coopérative dans la zone.
45
➔
Exemple 12: Travail de groupe avec des femmes au Mali
Dans les régions de Gao et Kidal, dans le nord du Mali, au sein d’un programme
de sécurité alimentaire, ACF a commencé à soutenir en 2001 les associations de
femmes déjà existantes, dans l’objectif d’améliorer le rôle des femmes dans
l’économie locale.
Les femmes dans les associations ont initié différents types d’AGR: activités
d’artisanat, mise en place de petits commerces et d’activités d’élevage de bétail.
Toutes ces activités étaient réalisées par des fonds communs, gérés par l’asso-
ciation qui aidait les femmes à acquérir les biens et les intrants nécessaires.
Le niveau de l’intervention et le type d’organisation nécessaire peuvent être dé-

terminés en partie par les conditions considérées comme étant nécessaires pour amé-
liorer les résultats économiques d’une activité spécifique. Il peut exister différents
types d’organisations, avec diverses caractéristiques, allant d’une propriété collec-
tive d’AGR à des schémas dans lesquels les membres partagent seulement certaines
responsabilités, telles que par exemple, la vente coordonnée du même produit fabri-
qué par plusieurs bénéficiaires.
Cette partie a donné quelques pistes pour la définition du niveau d’intervention le plus
adapté. Cependant, le projet doit être défini à travers des discussions ouvertes dans les
communautés. Il est important qu’au cours de ces conversations, aucun membre de
l’équipe ne montre de préférence pour une manière de travailler en particulier. Dans
beaucoup de cas, la population est très habituée aux ONG et connaît les procédures;
aussi, elle risque d’accepter certaines conditions ou démontrent de fausses tendances
pour ne pas risquer de perdre une source de financement. Le livre «Réhabilitation agri-
cole» présente des informations supplémentaires sur les niveaux d’intervention.
III. Comment financer les AGR
Même si les ressources financières existantes pour la mise en place du projet peu-
vent être utilisées pour financer la partie principale des activités, telle que les biens
de production nécessaires, le transfert continuel d’argent ou de biens peut créer une
dépendance. La promotion et le soutien des AGR doit intégrer l’étude des différentes
méthodes de financement possibles pour les biens et les équipements nécessaires aux
activités et pour les services essentiels au bon développement de l’AGR. Il faut abso-
lument définir un système qui évite les risques et créer une base solide pour le déve-
loppement ultérieur.
46
Figure 3: Quelques concepts financiers de base
Défaillant ou impayé: être en retard dans le paiement d’une dette ou pour ren-
dre quelque chose.
Délai de grâce: période entre la réception du crédit et la date du paiement de
la première part.
Don: donner des biens ou des services sans exiger de paiement en retour.
Fonds rotatifs: fonds communs d’un groupe dans lequel chaque membre ap-
porte périodiquement une quantité d’argent que les membres peuvent emprunter
sur une base de roulement ou recevoir des subventions.
Garantie: ce qui est donnée comme sécurité en cas d’absence de paiement.
Groupe solidaire: forme de garantie où les membres du groupe partagent la
responsabilité en cas d’absence de paiement par un des membres.
Microcrédit: petits prêts accordés aux personnes dont les ressources sont limi-
tées et qui n’ont pas accès aux banques commerciales. En général, ces fonds sont
orientés vers des activités de travail indépendant qui promeuvent l’autonomie éco-
nomique de la population vulnérable.
Part: la quantité d’argent à payer à chaque versement pour rembourser le cré-
dit.
Prêts subventionnés (ou «abondés», terme bancaire): prêts accordés à des
taux d’intérêts plus bas que ceux du marché, dans le but de promouvoir ou soute-
nir une activité spécifique.
Taux d’intérêt: prix qui est payé pour accéder à l’argent prêté ; il est perçu
comme un pourcentage du total de l’emprunt.
Les services financiers pour les personnes vulnérables ont pris de l’importance
dans les dernières années, notamment à cause du développement de la micro finance13
(cf l’annexe 6 pour plus de précisions sur ce sujet) et des attentes qui, de fait, sont
créées. Le manque d’accès aux services financiers, que ce soit le crédit mais aussi
l’épargne et l’assurance, est l’une des contraintes la plus importante à laquelle la po-
pulation vulnérable est confrontée lorsqu’elle met en place des AGR ou lorsqu’elle
doit faire des investissements pour consolider les activités existantes. C’est pour cette
raison que l’accès au marché financier est considéré davantage comme un moyen pour
améliorer ses revenus, plutôt qu’une fin en soi.
L’existence de crédit et d’épargne informels n’a rien de nouveau. Les populations
vulnérables peuvent accéder aux prêts par les commerçants, les membres de la fa-
13
La microfinance fait référence aux activités développées par les institutions de microfinance (IMFs).
47
➔
mille, des contacts, etc. et peuvent déposer des économies dans des fonds commu-
nautaires. Cependant, dans de nombreux cas, les taux d’intérêts sont excessifs, les ser-
vices disponibles ne sont pas les plus adaptés aux besoins de la population et l’offre
de services est souvent limitée à un groupe restreint de personnes avec lesquelles des
relations de confiance existent.
Lorsque l’on définit des programmes générateurs de revenus, il faut décider quel
système financier est le plus adapté au niveau de vulnérabilité de la population cible.
Le système financier doit être choisi en fonction des économies de la population et de
sa capacité de paiement, des biens qu’elle possède (biens de production ou non) et de
ses dettes en cours. Ce type d’information est parfois difficile à récolter, mais des
contacts rapprochés avec le terrain, des conversations avec les membres de la com-
munauté et une observation directe peuvent aider à obtenir une vision plus proche de
la réalité. Il faut rechercher également les services apportés par les autres organisa-
tions et l’existence de fonds communautaires.
Même si l’idéal serait d’initier des AGR avec les économies ou le capital de la po-
pulation bénéficiaire, dans de nombreux cas, il est souvent nécessaire d’apporter un
soutien financier. On peut établir trois types de mécanismes financiers, en fonction du
niveau de vulnérabilité de la population avec laquelle le projet fonctionne: les sub-
ventions ou les dons, le remboursement total ou partiel de l’investissement via la
création de fonds rotatifs et aussi le soutien à l’accès au microcrédit.
Le chapitre 4 apporte des précisions opérationnelles sur les trois formes de finan-
cement de base expliquées ci-dessous.
III.I. Subventions ou dons
Les secteurs de la population les plus vulnérables, notamment ceux qui ont perdu
leurs biens de production et/ou de non-production, n’ont généralement pas la possi-
bilité de payer à nouveau le capital nécessaire pour investir dans leurs activités. Dans
ces cas, les subventions ou les dons constituent les mécanismes les plus adaptés à leur
situation de faibles revenus. Les prêts subventionnés ou les microcrédits peuvent les
entraîner dans une situation de dettes qu’il est difficile de surmonter.
Dans tous les cas, les subventions doivent être attribuées de manière limitée, juste
pour faciliter le démarrage de l’activité. Une fois l’activité lancée, les ménages ou les
groupes ont la capacité de financer avec les revenus qui sont générés. Si le soutien est
encore nécessaire, il faut évaluer d’autres formes de financement, où les bénéficiaires
remboursent une partie du capital investi dans l’activité.
III.II. Fonds rotatifs
Les fonds rotatifs constituent un outil financier fréquent dans beaucoup de pays en
développement. Traditionnellement, certains groupes unis autour d’intérêts communs
48
(par exemple, des organisations d’agriculteurs ou de syndicats) créent un fonds par des
paiements périodiques qui peuvent être utilisés à de multiples fins. Les fonds rotatifs
peuvent servir à faire des dons ou allouer des prêts. Les systèmes rotatifs varient d’un
contexte à l’autre selon les normes culturelles. Le système prédominant implique tous
les membres bénéficiant du fonds pendant un cycle et attendant ensuite le prochain
cycle pour avoir accès à nouveau au fonds.
Cette forme de financement reçoit souvent un soutien de la part des autres orga-
nisations qui investissent des fonds dans ces structures pour les consolider. Le système
peut aussi être directement créé à travers le don du capital initial. Les populations qui
ont une certaine capacité à payer peuvent trouver de nouvelles opportunités dans ces
fonds, notamment par des prêts sans intérêt qu’elles utilisent pour les investissements
de production.
Les fonds rotatifs peuvent renforcer les liens sociaux entre les membres du groupe
ou de l’association qui les gère. Ils peuvent aussi être étendus au reste de la commu-
nauté par l’investissement de certains montants dans un fonds non récupéré / perdu
pour aider les personnes les plus vulnérables ou pour améliorer les infrastructures de
la communauté.
Tant que les membres du groupe continuent de verser des paiements réguliers, le sys-
tème reste durable. Cependant, la valeur du fonds chute lorsque les fonds ne reçoivent
pas de contributions périodiques, à cause de l’inflation14 et de l’attribution de dons.
III.III. Micro finance
La micro finance, et particulièrement le microcrédit, tente de surmonter les pro-

blèmes dans le fonctionnement du marché commercial financier. On a beaucoup parlé
de ses avantages et de nombreux fonds ont été alloués à ce type d’outil financier.
Il est néanmoins important de réfléchir au «pourquoi » de ces systèmes. Tout in-
dividu ou toute organisation a besoin d’accéder au capital financier, à savoir, l’argent,
afin d’améliorer, d’entreprendre ou de diversifier ses activités de production.
Cependant, les marchés ne sont pas parfaits et ils excluent des parties de la po-
pulation. L’exclusion des marchés financiers est une des expressions de marginalité qui
caractérisent la pauvreté.
L’absence de garanties, les coûts financiers élevés de gestion de crédit et
d’épargne de petite quantité constituent, avec le risque de non paiement, certaines
des raisons qui classent les personnes vulnérables dans la catégorie des personnes non
solvables par le secteur financier commercial.
14
L’inflation est le processus dans lequel les prix augmentent, reflétant la perte de la valeur de la monnaie, ce qui
signifie que pour acheter un produit il faut de plus en plus d’argent.
49
➔
Dans ce contexte, les IMFs se sont développées et ont été soutenues. Elles sont
principalement destinées à offrir des microcrédits bien que certaines proposent éga-
lement des systèmes d’épargne et d’autres services, tels que le microcrédit-bail. Ces
types de services de crédit ne sont pas forcément adaptés à la population la plus vul-
nérable, car ils ont des taux d’intérêt élevés, généralement quelques points au des-
sus de ceux du marché, des délais de grâce courts, des périodes de remboursement
courtes également et des parts à payer de manière hebdomadaire ou bimensuelle. Ce
type de crédit est généralement donné afin de financer des activités de production
mais pas pour la consommation.
ACF pense que le microcrédit n’est pas la réponse financière la plus adaptée pour
les personnes les plus vulnérables ou pour la création de nouvelles activités qui né-
cessitent une période initiale avant qu’elles ne génèrent des revenus, ou encore pour
les activités dont le caractère novateur fait prendre un risque. Pour certaines activi-
tés agricoles dont les cycles de production sont longs et que la dépendance aux condi-
tions climatiques rend risquées, le microcrédit n’est pas une solution appropriée.
Même si ACF n’offre pas directement de microcrédit, nous pouvons travailler en
coordination avec les IMFs et consolider leurs services, en facilitant l’accès des popu-
lations bénéficiaires à leurs services et en les mettant en contact. En plus des raisons
expliquées ci-dessus, ACF ne travaille pas directement sur le microcrédit car nous
n’avons pas l’objectif de rester à long terme dans la zone d’intervention et notre sta-
tut légal ne correspond pas à celui d’une entité bancaire.
IV. L’équipe de la sécurité alimentaire pour mettre en œuvre les AGR
Même si une équipe est nécessaire dès le début pour définir les objectifs du pro-
gramme et les activités qui seront développées, une fois les fonds disponibles, il est
nécessaire de structurer à nouveau l’équipe qui sera responsable de l’intervention.
Cela dépend du type d’intervention, du nombre de bénéficiaires attendus et des condi-
tions géographiques de la zone. Le processus de recrutement doit nous permettre de
sélectionner les candidats les plus adaptés et de nous assurer qu’ils ont bien les com-
pétences pour réaliser les tâches citées dans les descriptions des postes. (cf. l’annexe
7 pour des exemples de descriptions de postes).
Le rôle des travailleurs sociaux est fondamental pour motiver les bénéficiaires,
encourager leur participation et leur adhésion au programme. Il faut atteindre un
équilibre entre les profils techniques, spécialisés dans les domaines relatifs aux AGR
pour lesquels ils travaillent, et les profils économiques. L’expérience et la motivation
associées à des connaissances sur le contexte et sur les problématiques en question
sont les caractéristiques essentielles des membres de l’équipe.
Une fois que tous les postes sont pourvus, il est recommandé de mettre en place
une session de travail particulière pour expliquer plus précisément la logique de l’in-
tervention en s’assurant que chaque membre de l’équipe partage bien une vision com-
50
mune. Pour mener à bien ce type de programme, l’équipe doit avoir des compétences
en finance et en économie. Il est fortement recommandé de réaliser des sessions de
formation tout au long de la mise en place du programme. Cette formation peut être
dispensée en interne ou on peut faire appel à d’autres organisations ou instituts. La
stabilité de l’équipe est essentielle pour atteindre l’impact désiré et la motivation
des membres de l’équipe contribue à les rendre capables d’assumer leurs responsabi-
lités de manière satisfaisante.
V. Les partenaires
Dans le domaine de la génération de revenus, les activités sont développées dans

différents secteurs qui peuvent parfois nécessiter un niveau élevé de spécialisation.
La création de partenariats est une des solutions possibles pour renforcer les aspects
du programme pour lesquels ACF n’a pas l’expérience ou les connaissances nécessaires
(par exemple dans le cas de microcrédit ou pour la réalisation d’études spécifiques).
Par ailleurs, les partenariats permettent de consolider les organisations locales qui
travaillent dans la région, en encourageant l’amélioration de leur capacité à répon-
dre aux besoins et en ajoutant une garantie de pérennité de l’intervention. De cette
manière, le partenariat constitue une part importante de la stratégie de sortie.
L’identification des organisations qui travaillent dans la zone est la première étape
pour définir les partenariats possibles. On peut rencontrer des difficultés au moment
de l’initialisation des relations professionnelles stables, car les deux organisations doi-
vent partager un intérêt commun, créer un climat de confiance et définir une com-
munication et des mécanismes de coordination transparents. Une condition clé pour
tout partenariat réside dans la signature d’accords ou de MOU (Memorandum of Un-
derstanding). (Un exemple est donné dans l’annexe 8).
Les partenariats ne sont pas réservés à la sous-traitance de certaines activités. Si
le but est de consolider certaines organisations, il est alors nécessaire de concevoir un
plan de travail dans ce but et d’avoir les fonds nécessaires pour le soutenir. Les par-
tenaires d’ACF doivent également adhérer aux principes de l’organisation.
51
CHAPITRE 4: PROGRAMMES DE GÉNÉRATION DE REVENUS
RÉSUMÉ
• Les activités développées pendant les programmes de soutien des AGR sont très
variées. Elles sont planifiées par rapport aux principales difficultés de la popula-
tion cible.
• Les critères utilisés pour sélectionner les bénéficiaires renvoient aux niveaux de
vulnérabilité, à la capacité de travail et à la motivation. La participation doit
être volontaire.
• Les composantes de la formation et d’éducation ou de renforcement des capaci-
tés peuvent intégrer la réalisation de business plans, des connaissances tech-
niques concernant la gestion, la commercialisation et dans le cas de travail en
groupe, la définition de règlements internes.
• Pour chaque problème rencontré pour la génération de revenus, il existe des so-
lutions adaptées qui peuvent favoriser l’accès aux biens de production, à l’argent,
l’amélioration des techniques de production et des processus de commercialisa-
tion des produits et services.
Ce chapitre présente en détails certaines des activités développées dans les pro-
grammes de génération de revenus. Toutes ces étapes ne sont pas toutes à suivre dans
chaque contexte ou intervention. De même, il n’y a pas d’ordre spécial à suivre. La
typologie proposée donne une idée de ce qui est adapté à chaque situation.
I. Présentation du programme
Le processus de participation, initié pendant les étapes d’identification et de

formulation, est renforcé encore davantage, lorsque l’information sur les pro-
grammes est répandue et comprise. Si nous voulons encourager l’appropriation du
programme par la communauté, alors il faut maintenir une circulation permanente
de l’information pendant tout le cycle du projet. En plus des réunions régulières
obligatoires, il est recommandé d’utiliser d’autres méthodes pour assurer une bonne
circulation de l’information. Il faut choisir un endroit d’accès facile, où l’informa-
tion peut être régulièrement mise à jour, au sein de la communauté. On peut aussi
choisir la radio car dans de nombreux pays c’est le moyen de communication le plus
utilisé. La transmission des annonces radio concernant les activités du programme
est souvent une méthode efficace pour que les personnes se familiarisent avec le tra-
vail qui est en cours. Ceci étant, la proximité avec la population et la présence sur
53
➔
le terrain restent les meilleurs moyens pour partager l’information de manière effi-
cace.
La présentation du programme, la manière dont il se réalise, les techniques utili-
sées et le public à qui il s’adresse dépendent, là encore, du contexte dans lequel le
programme se déroule. Le contexte de sécurité joue aussi un rôle important pour dé-
terminer la manière de présenter le programme.
Avant la présentation générale du programme, il faut informer les autorités lo-
cales du démarrage du programme. Ensuite, avec leur accord, le projet peut être pré-
senté, en partageant avec les communautés les objectifs établis, la logique
d’intervention et la durée estimée.
Lorsque ACF n’a pas déjà travaillé auparavant avec les communautés, il faut ins-
taurer un climat de confiance pour démarrer le projet. Lorsque la population a déjà
participé à un programme d’ACF, et lorsque les modifications importantes de la stra-
tégie d’intervention ont été apportées, ce n’est tout de même pas une perte de temps
de vérifier que la population a bien compris le programme, qu’elle connaît bien les
nouvelles procédures et les nouveaux points d’attention. Il faut réserver du temps
pour ces activités dans la planification du projet.
Les aspects potentiellement sensibles, comme les critères et les méthodes de sé-
lection des bénéficiaires, doivent être expliqués et discutés dans le but d’obtenir un
accord et d’éviter des tensions entre les membres de la communauté.
II. Les bénéficiaires et les AGR
L’évaluation initiale doit déjà avoir identifié le potentiel et les limites de la zone
d’intervention ainsi que les problèmes que la population rencontre pour commencer
des AGR ou pour obtenir de meilleurs rendements des AGR. Cependant, des études
supplémentaires ou des études de marchés spécifiques peuvent être nécessaires pour
compléter les informations.
II.I. La sélection des bénéficiaires
Les informations réunies dans les évaluations et les objectifs du programme doi-
vent conduire à la définition des critères de sélection des bénéficiaires. Les critères
ne doivent pas se limiter aux indicateurs de vulnérabilité et d’insécurité alimentaire,
ils doivent aussi intégrer les capacités (telles que le capital) qui sont indispensables
pour développer les AGR. La motivation est également un critère clé. Les types de cri-
tères les plus fréquents incluent ce qui suit:
• Les critères sociaux:
— Les familles avec une structure déterminée
54
— Les femmes
— Les personnes déplacées ou réfugiées
— Ne pas recevoir d’autre soutien de la part d’autres organisations
• La perte des biens productifs et non productifs (particulièrement pour les pro-
grammes de recapitalisation)
• La disponibilité de capital et de certains revenus minimums (davantage pour les
programmes d’amélioration de rendement ou de création de nouvelles AGR)
• La volonté de participer en termes financiers dans les AGR (pour les programmes
d’amélioration de rendement ou pour créer de nouvelles AGR)
• La capacité de travailler, la motivation à développer une AGR
• La connaissance et l’expérience des aspects techniques liés à l’activité
• La motivation à travailler dans un groupe (dans le cas où l’intervention se situe
à ce niveau)
En cas de travail réalisé avec des groupes qui existent déjà, et pour s’assurer que
tous les membres correspondent aux critères, on peut établir des conditions pour les
groupes. Elles peuvent concerner le travail qui est fait ensemble, l’objectif du groupe
ou les connaissances techniques nécessaires au sein du groupe. On recommande de tra-
vailler en petits groupes de 15 à 20 personnes maximum.
Lorsque l’on crée un groupe, il vaut mieux que les individus qui vont le constituer
se connaissent, qu’ils aient des relations de confiance et qu’ils partagent des centres
d’intérêts. Nous devons baser notre travail sur des initiatives locales, en soutenant
des processus d’association qui émanent d’efforts internes, en gardant toujours en
tête qu’elles doivent encourager la participation des personnes vulnérables et amé-
liorer leurs conditions de vie et la sécurité alimentaire.
La liste initiale des critères doit être présentée aux autorités locales et à la com-
munauté. Gardez la possibilité de recevoir des suggestions qui peuvent être utiles,
même s’il faudra d’abord les évaluer. Une fois les critères acceptés, le processus de
sélection peut commencer, en informant les communautés des conditions dans les-
quelles cela va se dérouler et en indiquant les différentes étapes du processus. Il peut
être utile d’utiliser des listes initiales de la population réalisées par les autorités lo-
cales qui correspondent aux critères établis, notamment lorsque l’intervention se situe
au niveau des ménages. Cependant, dans certains contextes, les autorités locales peu-
vent utiliser ces programmes et la sélection des bénéficiaires pour obtenir un soutien
politique et du pouvoir. Il faut prendre en compte ce type de risque et concevoir une
méthodologie de manière à éviter le détournement de ces processus.
Il faut vérifier les informations concernant la population intéressée par ce pro-
gramme, sa situation et les activités qu’elle souhaite redémarrer, consolider ou créer.
Cela sert également d’information de base sur les bénéficiaires avant de démarrer le
55
➔
programme, sans oublier que la participation est toujours basée sur la volonté des bé-
néficiaires15. La compilation des données et la création de dossiers peuvent être ef-
fectuées soit par des membres de l’équipe, via l’utilisation de questionnaires pendant
les entretiens avec les candidats, soit par les personnes ou les groupes intéressés par
le programme, via la présentation de leur dossier. Dans ce cas-ci, il est nécessaire de
distribuer un format particulier et d’expliquer comment remplir le document et il faut
également vérifier les informations sur le terrain.
Une fois les informations analysées, les critères remplis et la viabilité économique
des activités proposées vérifiée, on peut créer et partager une liste définitive des bé-
néficiaires. A partir de ce moment là, les bénéficiaires doivent avoir accès aux infor-
mations concernant les différentes activités qui seront développées et les conditions
du soutien que le programme offre. Les mécanismes pour le fonctionnement des AGR
doivent être formulés avec les bénéficiaires.
Exemple 13: Processus souple de la sélection des bénéficiaires en Arménie, 2005
La première phase pour encourager les AGR à Syunik, dans le sud de l’Armé-
nie, a exclusivement appuyé la création et le soutien de nouveaux groupes de mé-
nages vulnérables, proposés par les autorités locales. La deuxième phase du
programme s’est développée et a assoupli les critères de sélection selon une ap-
proche plus économique.
Trois critères de sélection ont été établis dans le but d’améliorer les standards
de vie des hommes et des femmes, via la génération de revenus:
— Les personnes vivant sous le seuil de pauvreté
— La capacité à développer l’activité
— La motivation
Les groupes, comme les individus, peuvent participer au programme qui a été
conçu de manière flexible. Les initiatives privées qui profitent à la population sont
les bienvenues et soutenues par l’intervention.
II.II. La formation et l’éducation (ou renforcement des capacités), un processus

continuel
La composante formation a davantage d’importance dans les programmes qui vi-

sent à améliorer le rendement des AGR ou à créer de nouvelles AGR que dans les pro-
grammes qui visent à la récupération des activités. Lorsqu’il s’agit de travail en
15
Le chapitre 5 apporte des précisions sur l’élaboration d’une base de référence.
56
groupes, d’autres sessions de formation doivent être envisagées dans le but d’assurer
le bon fonctionnement des groupes.
Les informations issues du processus de sélection peuvent être précieuses pour dé-
terminer les besoins de formation. Des discussions supplémentaires avec les groupes
sont également utiles dans ce processus, notamment pour évaluer leur niveau de
connaissances et donc adapter les ateliers de travail. En fonction de la situation et de
l’intervention, il peut être nécessaire de donner une formation sur:
• Les aspects techniques liés à la production, sa quantité et sa qualité
— L’agriculture, le bétail et la pêche16
— La transformation et les services
• La gestion et la comptabilité
• L’élaboration d’un business plan
• Les aspects juridiques
• Le travail de groupe, création de règlement interne
• La commercialisation, le marketing
Les échanges d’expériences entre les bénéficiaires peuvent être aussi précieux
que les sessions de formation. Apprendre des expériences des autres AGR donne des
résultats positifs et les bénéficiaires ont ainsi la possibilité de partager des idées, de
voir des systèmes de gestion différents et de créer des réseaux de contacts. Avoir l’oc-
casion de connaître les expériences d’autres groupes, en dehors du programme, qui
connaissent le succès dans leur entreprise commune, peut être également très posi-
tif. L’annexe 10 présente des exemples abordés dans les sessions de formation sur la
gestion, l’élaboration de business plan, le travail de groupe et le règlement interne.
Lorsque l’on construit le plan de formation, il faut évaluer différents aspects, no-
tamment le calendrier de travail de la population, car elle ne peut consacrer tout son
temps au programme. Dans les zones rurales, par exemple, il faut tenir compte du
calendrier agricole pour que les sessions de formation n’interfèrent pas avec les cy-
cles de cultures et que la population puisse y participer. La possibilité de former des
promoteurs locaux pour qu’ensuite ils puissent donner des formations au reste des bé-
néficiaires peut être une solution pour atteindre davantage de bénéficiaires.
Il se peut également que des formations doivent être dispensées avant que le sou-
tien réel de matériel ne soit apporté. Par exemple, lorsqu’une nouvelle AGR va com-
mencer, avant d’apporter les biens de production, il est recommandé de donner des
sessions de formation en gestion, d’avoir préparé un business plan et de s’assurer que
les connaissances techniques des participants soient adaptées.
16
Vous trouverez plus d’informations sur ces types de formation dans le livre «Programmes Agricoles: de l’évalua-
tion initiale à la mise en œuvre».
57
➔
Il est également important d’évaluer la possibilité de collaboration avec les autres

organisations pour mener les formations car certaines sont peut être spécialisées dans
des thèmes qu’il est nécessaire d’aborder. Cette collaboration peut consolider les or-
ganisations locales et promouvoir l’existence de capacité locale, ce qui constitue un
des aspects pour la stratégie de sortie.
Dans le plan de formation, il faut réserver du temps pour élaborer ou adapter les
matériels de formation par rapport au niveau de connaissances des bénéficiaires et
pour la production des matériels. Il faut utiliser des matériels de formation en fonc-
tion de la méthodologie de formation et du niveau d’éducation des participants. Le
processus de formation n’est pas limité à des sessions d’éducation ; elles s’accompa-
gnent de visites régulières sur le terrain.
II.III. L’élaboration du règlement intérieur pour le fonctionnement de groupe
Lorsque le programme soutient un travail en groupe, que ce soit avec des groupes
pré existants ou des groupes nouvellement créés, il faut faire attention au fonction-
nement interne du groupe. Comme cela a été mentionné dans le point précédent,
pendant le processus de formation, il est recommandé de mener des sessions partici-
patives sur le fonctionnement des groupes. Ce processus doit être utilisé pour définir
le règlement intérieur du groupe, en s’adaptant aux conditions de la région, aux in-
térêts des membres, à leurs habitudes sociales et aux besoins de l’activité à réaliser.
Le document sur le règlement intérieur du groupe doit traiter les points suivants:
• L’objectif du gr oupe: la mission et la vision
• La structure, la procédure pour sélectionner les différents comités et sous
groupes
• Les responsabilités des différents comités et sous groupes
• L’entrée de nouveaux membres du groupe
• La propriété des biens
• Les responsabilités, les droits et les devoirs de chaque membre et ceux de
chaque sous groupe ou comité
• Les procédures internes: réunions, actes, documents internes du groupe
• Les mécanismes pour la résolution de conflits
• Les aspects juridiques
Le groupe doit développer ce document mais un travailleur social peut contribuer
au format et aux aspects spécifiques à la législation de chaque pays et pertinents pour
le type de groupe. Ce document est interne (un exemple est présenté en annexe 11),
mais il faut considérer la légalisation de ces groupes.
58
Même si les personnes vulnérables développent la plupart de leurs activités dans

l’économie informelle, les programmes qui travaillent avec des groupes doivent ga-
rantir l’accès des membres à l’information sur les différentes formes d’organisations lé-
gales qui existent dans le pays, telles que les coopératives, les associations, les unions,
etc. et leurs droits et obligations, ainsi que leurs avantages et inconvénients respectifs.
Les membres du groupe, avec le soutien d’ACF, peuvent alors prendre une décision avi-
sée sur la forme organisationnelle sous laquelle ils souhaitent être légalisés.
II.V. La conception des AGR
L’évaluation initiale a identifié les AGR les plus fréquemment développées par la
population vulnérable et les problèmes rencontrés avec l’analyse de la chaîne de pro-
duction. L’étude des caractéristiques de la zone socio-économique (LEZ) et du marché
apporte des données complémentaires sur les possibilités commerciales et la demande
existante. De même, il faut avoir des informations sur les activités qui sont particu-
lièrement bénéfiques pour la zone. Par ailleurs, il peut être nécessaire de faire des
études de marché plus détaillées pendant la mise en place du programme (l’annexe
12 présente un exemple d’une étude de marché et quelques uns des questionnaires uti-
lisés pendant cet exercice).
Les activités ne doivent pas être encouragées si leur potentiel à générer des re-
venus n’est pas connu. Il est essentiel que le produit ou le service corresponde à une
demande et que les AGR puissent offrir des prix attractifs, tout en permettant de cou-
vrir les dépenses et générer un bénéfice pour les bénéficiaires.
Lorsque l’on conçoit le programme, on élabore plusieurs scénarios concernant le
budget nécessaire pour soutenir les AGR. Il peut exister différentes stratégies pour la
production et les ventes, basées sur les connaissances et les intérêts de la population
impliquée. L’exercice de planification du fonctionnement économique des AGR doit
être réalisé par les bénéficiaires, soutenus par des sessions de formation et de conseils
en vue de l’élaboration de business plans.
Exemple 14: Le contenu d’un business plan
➢ Les informations générales concernant le groupe ou l’individu prévoyant de

mener l’AGR: nom, localisation, information du contact
➢ Une brève description de l’activité en cours ou à commencer: ce qui va être
produit, transformé ou le service qui sera offert
Le plan de marketing:
Les informations sur le marché du produit ou du service
59
➔
La stratégie de vente: la façon dont les ventes sont planifiées pendant la période
inscrite sur le plan, les activités peuvent avoir des ventes saisonnières ou cos-
tantes en fonction du type de produit ou service.
Le plan de production pour la période en question (un an minimum ou un cycle
de production).
• Les volumes de production: quelle quantité sera produite et quand.
• Le capital existant et sa situation actuelle: les biens nécessaires pour la pro-
duction ou pour offrir le service.
• Les intrants: les matériels qui seront consommés pendant le processus de pro-
duction ou le service.
• La main d’œuvre: toutes les activités qui doivent être réalisées doivent être
prises en compte.
➢ La structure nécessaire pour la gestion de l’activité
➢ Le plan ﬁnancier
Les prix et les volumes de ventes: chiffre d’affaires
Les dépenses de fonctionnement
Les frais ﬁxes
Le réinvestissement
Les résultats attendus
Le profit pour les bénéficiaires
Les formations et le business plan sont conçus en fonction du niveau d’éducation

et des capacités des personnes impliquées. Lorsque la population est illettrée et a des
capacités limitées, cet exercice peut ne pas être approprié. Les sessions de formation
concernant la gestion doivent être faites avant que l’activité ne commence pour que
les concepts de base tels que les revenus, les coûts de fonctionnement, les frais fixes,
le coût de retour sur investissement soient déjà familiers aux bénéficiaires. Un exem-
ple d’un business plan qui suit ces principes est présenté dans l’annexe 13.
II.V. Gestion économique de l’activité
Le business plan est un outil de travail pour les AGR qui, une fois terminé, devient fon-
damental pour la gestion de l’activité et l’évaluation des résultats économiques obtenus.
Les registres et les procédures comptables sont des sources d’information pour pou-
voir vérifier la progression de l’AGR. Ce peut être une tâche difficile pour les personnes
qui n’y sont pas habituées. La simplification des procédures, des sessions de formation
et un soutien sur le terrain peuvent aider à habituer les personnes à conserver ce type
de registres.
60
L’annexe 14 donne un exemple bref d’un guide de formation pour la gestion de

l’AGR en incluant des concepts et des suggestions pour les formats comptables.
III. Réponses à différents problèmes
Les facteurs qui empêchent le bon fonctionnement des AGR peuvent être variés et
les programmes se concentrent sur différents aspects, en fonction de la nature des pro-
blèmes rencontrés. Certaines des solutions qu’ACF a mises en pratique au cours de ces
dernières années, sont présentées ci-dessous. Ces solutions peuvent être considérées
comme des options d’intervention qui visent à répondre à la question suivante: quelle
est la difficulté qui empêche la population de générer suffisamment de revenus17?
III.I. Accès aux biens et intrants de production
Nous pouvons trouver des situations dans lesquelles les familles ou les groupes ont
arrêté de produire ou ne génèrent pas suffisamment de revenus car ils ne possèdent
pas les biens de production ou les matériels nécessaires. Dans ces situations, il faut
comprendre pourquoi ils n’ont pas ces matériels, s’il s’agit de la principale contrainte
qu’ils rencontrent pour leurs activités, s’il s’agit d’un problème ponctuel ou s’il s’agit
d’un problème structurel et si cela est dû à un manque d’accès ou de disponibilité. En
fonction des réponses, on peut définir l’orientation la plus appropriée.
i. Distribution gratuite
Après une catastrophe naturelle ou suite à un déplacement de personnes ou après

une crise économique, la population risque d’avoir perdu tous ses biens parmi lesquels
ses matériels de production et risque de ne pas avoir l’argent pour recapitaliser après
la crise. Dans ces situations, il est pertinent de mettre en place un programme de re-
capitalisation en distribuant des biens et des matériels à la population qui a la capa-
cité et les connaissances nécessaires pour relancer ses activités de telle sorte qu’il
puisse y avoir un impact dans un délai court ou moyen.
De même que pour les distributions de nourriture ou de semences ou d’outils, il ne
faut envisager ce type de solution qu’en situation de nécessité aiguë, que la popula-
tion ne peut surmonter par elle même. Il faut s’efforcer de minimiser les risques que
cette intervention entraîne, en évitant:
• Une répétition systématique des distributions
17
En partant du principe, bien entendu, que les activités sont viables et économiquement adaptées pour la zone.
61
➔
• Une dépendance
• La création de dérèglements des prix des biens et des intrants sur les marchés
locaux
Si les biens et les intrants dont la population a besoin ne sont pas disponibles sur
le marché local, il faut les acheter dans d’autres zones et les distribuer directement.
Cependant, lorsque cela est possible, il vaut mieux acheter localement et soutenir
ainsi la croissance de l’économie locale. En fonction des différents scénarios, diffé-
rents types de distributions peuvent être réalisés:
• Des distributions directes de biens et de matériels
• Des coupons
• De l’argent
Exemple 15: Distribution gratuite de kits au Sri Lanka
Dans la péninsule de Jaffna et dans les districts de Tricomalee et Batticaloa, les

zones touchées par le tsunami de décembre 2004, ACF a réalisé des interventions
d’urgence et de réhabilitation. En même temps que les activités d’eau et d’assai-
nissement, que les distributions de biens de base pour l’agriculture et la pêche et
qu’une composante «argent contre travail», le programme a relancé les AGR que la
population menait avant la catastrophe.
1 923 familles ont reçu au total 1 790 kits pour la recapitalisation de leurs ac-
tivités afin de redémarrer leurs activités génératrices de revenus. L’intervention a
été réalisée avec des individus et des petits groupes. La diversité des AGR était im-
portante; 27 kits différents ont été conçus en fonction du type d’activité, chacun
nécessitant un investissement particulier.
La distribution de kits pour les AGR nécessite une grande capacité logistique. La
définition des produits qui doivent être distribués est complexe car chaque activité
peut nécessiter plusieurs types et quantités différents d’intrants et l’utilisation des kits
standards risque de ne pas être adaptée pour certaines activités. Dans ce type de dis-
tributions, les matériels et intrants nécessaires doivent être inclus ainsi que les biens
de production pour que les AGR puissent être mises en place, sinon le manque de cer-
tains intrants risque de gêner de façon importante le redémarrage de l’activité.
Lorsque ces biens sont disponibles sur le marché local, on peut éviter quelques
risques liés à la distribution directe de kits, telle que le dérèglement des marchés lo-
caux, une surcharge opérationnelle et une standardisation excessive des activités, en
distribuant des coupons. Après avoir trouvé un accord avec les commerçants locaux,
les coupons sont distribués et peuvent être encaissés pour des biens et des matériels
dans les magasins sélectionnés par ACF.
62
Lorsque les biens et les matériels sont disponibles dans la zone, on peut égale-
ment envisager de distribuer directement de l’argent pour que la population achète
directement les biens elle même. Le transfert peut se faire en plusieurs étapes pour
qu’un système de surveillance puisse être mis en place pour garantir que l’argent est
utilisé correctement et limiter les risques de détournement d’argent.
Exemple 16: Distribution d’argent pour promouvoir les AGR en Guinée Conakry
Depuis 1990, la Guinée Conakry a reçu un total de 150 000 réfugiés du Liberia, de
la Sierra Leone et de la Côte d’Ivoire, pays voisins souffrant de conflits armés. Mal-
gré l’amélioration de la situation politique et le retour de nombreux réfugiés dans leur
lieu d’origine, Kissidougou héberge encore beaucoup de populations voisines. ACF est
intervenu dans les camps de réfugiés et auprès des populations locales à travers des
programmes d’eau et d’assainissement, de nutrition et de sécurité alimentaire.
Entre avril 2004 et mars 2005, 380 familles de Guinée, de Sierra Leone et du Li-
beria ont bénéficié d’un programme de promotion d’AGR. 74 groupes ont été créés
(95% d’entre eux étaient des groupes de femmes) qui étaient dédiés à 9 types
d’AGR, parmi lesquels les plus nombreuses étaient les petites boutiques et la trans-
formation de base. Le programme a apporté le capital initial à chaque groupe, entre
89 et 112 dollars selon l’AGR. Des sessions de formation et un appui technique ont
été offerts pour soutenir la gestion des fonds et l’activité.
ii. Création de boutiques d’intrants
Lorsqu’il y a un problème de disponibilité locale de certains biens qui sont néces-

saires pour les AGR, on peut envisager de créer une boutique pour améliorer la dispo-
nibilité des biens de manière durable.
Ces boutiques peuvent être créées sous certaines conditions:
• L’existence de sources d’approvisionnement qui permettent de vendre les pro-
duits à des prix raisonnables pour la population locale
• La capacité financière de la population pour acheter les produits proposés
• L’existence de capacité locale et de motivation pour tenir la boutique
• La possibilité de construire ou rénover un lieu qui remplit certaines conditions
pour le stockage qui est facile d’accès et sûr
La boutique en elle même est une AGR, et s’il s’avère que c’est la meilleure op-
tion, un comité local peut être monté pour la gérer, faire un business plan, et définir
les procédures de comptabilité. La boutique doit générer suffisamment de revenus
pour couvrir son fonctionnement, à moins qu’elle ne soit subventionnée par une or-
ganisation locale de producteurs.
63
➔
Exemple 17: Boutiques agricoles au Burundi
En 2005, dans la province de Ruyigi, au Burundi, ACF a mis en place un pro-

gramme agricole pour améliorer la sécurité alimentaire des familles qui rentraient
suite au retour relatif à la paix dans le pays. Un des principaux problèmes que les
ménages qui revenaient rencontraient pour relancer leurs activités agricoles était
le manque de disponibilité de biens agricoles. Le programme a soutenu la créa-
tion de 3 groupes d’AGR pour initier des boutiques qui vendaient des produits
agricoles et vétérinaires dans les principales villes de la région. Grâce à ces bou-
tiques, et grâce à l’amélioration de la disponibilité des biens de production, des
revenus ont été générés pour les 30 familles impliquées dans la gestion des bou-
tiques.
Les boutiques ont reçu un capital initial, un système de distribution a été mis
en place et les groupes ont été formés à la gestion. La saisonnalité de la produc-
tion agricole impliquait que des revenus constants ne pouvaient être générés, ce qui
menaçait la pérennité des boutiques. Aussi, il a été décidé de suivre les suggestions
des bénéficiaires et de stocker des produits pour les besoins de base pour que les
boutiques puissent rester ainsi en activité tout au long de l’année, à travers ces
ventes.
iii. D’autres possibilités pour accéder aux biens
La capacité de gestion de la population vulnérable est parfois limitée et dans de

nombreux cas, le niveau de vulnérabilité est en étroite corrélation avec la capacité
existante. Pour améliorer les revenus de ce secteur de la population, il n’est pas tou-
jours adapté ni acceptable de distribuer des biens de production qui nécessitent da-
vantage de capacités que celles que les bénéficiaires potentiels peuvent assumer.
Dans le premier chapitre, l’exemple 3 montre une situation dans laquelle la po-
pulation la plus vulnérable n’a pas été très attirée par la création d’une usine de sé-
chage dans le village pour le cynorhodon qu’elle cueille souvent, bien que cela eût pu
augmenter leurs revenus en améliorant les conditions de ventes car le fruit était alors
séché. Au contraire, la population a préféré que la gestion soit réalisée par un homme
d’affaires plutôt que d’assumer toute la responsabilité. Il est possible d’améliorer
l’accès des personnes vulnérables aux biens de production en investissant dans celles
qui sont dans une meilleure situation, toujours lorsqu’il y a un accord qui assure que
les personnes les plus vulnérables tireront profit de l’utilisation de ces biens.
64
Exemple 18: Réparer les machines agricoles en Arménie
Dans le district de Sisian, dans le sud de l’Arménie, l’un des obstacles pour cul-
tiver la terre et générer des revenus est le manque d’accès aux machines néces-
saires. A travers un programme d’ACF pour améliorer la sécurité alimentaire de la
population, il a été financé une partie des coûts de réparation de 22 machines dans
9 villages. La population la plus vulnérable a reçu des coupons de réduction pour bé-
néficier des services des machines réparées.
III.II Accès à l’argent
Dans certains cas, l’accès économique aux biens de production et aux intrants
constitue la difficulté principale que rencontre la population pour développer ses AGR.
En fonction de la vulnérabilité de la population et de sa capacité à payer, on peut
mettre en place certaines activités pour promouvoir l’accès à l’argent.
i. Dons
Lorsque la population est très vulnérable, elle peut recevoir des dons ou des trans-
ferts directs pour financer ses activités. Cela fait référence à la distribution d’argent
pour recommencer des AGR, qui était expliquée dans la partie précédente. Cette so-
lution ne doit pas se poursuivre sur de longues périodes sans une évaluation de la per-
tinence et du risque de créer une dépendance.
Après une crise, lorsque la situation ne réunit pas les conditions nécessaires pour
redémarrer les AGR, l’accès à l’argent devient prioritaire pour retrouver la sécurité ali-
mentaire et on peut alors concevoir des programmes tels que «l’argent contre tra-
vail». À travers la mise en œuvre d’un travail communautaire, la reconstruction,
l’entretien ou d’autres types d’activités, la population la plus vulnérable, capable de
travailler, peut prendre part à l’initiative et être payée en retour. Dans le livre «Aide
alimentaire et alternatives à l’aide alimentaire» de cette même série ou dans le plus
récent «Cash Based Interventions Guideline», on trouve davantage de précisions sur
ce type d’intervention.
Exemple 19: Soutien aux personnes déplacées en Colombie
La Colombie souffre encore des conséquences d’un conflit armé qui ne semble
pas trouver de solution dans le court terme. La population déplacée ainsi que les
personnes confinées dans certaines régions ont perdu leurs biens de production et
donc leur capacité à générer des revenus. ACF a commencé à promouvoir les AGR
pour répondre à leurs besoins.
65
➔
La réhabilitation des capacités de production se fait à travers des dons pour re-
lancer les activités habituelles déjà familières pour les bénéficiaires. Les familles
ont subi des pertes importantes en étant déplacées ou en se trouvant confinées, leur
situation économique est précaire et ne permet pas d’envisager la mise en place de
paiement obligatoire pendant ce processus de relance des AGR.
ii. Les fonds rotatifs
Les fonds rotatifs, présentés dans le chapitre 3 de ce livre, représentent une al-
ternative pertinente pour faciliter l’accès à l’argent pour la population vulnérable,
tout en évitant d’installer une dépendance et en encourageant l’implication des bé-
néficiaires et leur appropriation du programme. La définition du type de système le
plus adapté à la zone dépend des caractéristiques socio culturelles et des coutumes
de prêts de la population.
Dans les programmes de soutien des AGR, pour financer les activités, on peut créer
des systèmes rotatifs dans lesquels les individus ou les groupes de bénéficiaires rem-
boursent la totalité ou une partie du soutien financier apporté par le programme à un
fonds renouvelable. Ce fonds permet la continuité du financement et du soutien ap-
portés aux activités ou la création de nouvelles AGR.
Exemple 20: Fonds renouvelables en Azerbaïdjan
Les districts de Beylagan et d’Agjabedi, dans la République d’Azerbaïdjan, ont

particulièrement été touchés par le conflit avec l’Arménie pour le contrôle de Na-
gorno Karabaj. De par leur proximité, un grand nombre de personnes déplacées se
sont installées dans la zone, qui était déjà touchée par la fermeture de la fron-
tière.
ACF, après avoir soutenu la recapitalisation de groupes d’agriculteurs vulnéra-
bles, a créé un fonds rotatif pour financer l’amélioration des AGR en cours. Un co-
mité, formé par les membres de l’équipe et par certains membres des groupes de
bénéficiaires, prenait les décisions concernant la distribution des fonds et des rem-
boursements. Pour l’instant, ACF gère l’argent.
Pour organiser correctement le système, plusieurs éléments doivent être définis: les
objectifs du fonds, les critères pour sélectionner les activités à financer et les conditions
de prêt et de remboursement. Il faut également créer un système de gestion et de suivi
pour garantir la bonne utilisation du fonds. L’annexe 15 donne un exemple d’un système
de fonds rotatif et l’annexe 16 présente un contrat de remboursement pour les bénéfi-
ciaires utilisant ce service.
66
Afin de garantir la pérennité de ces systèmes, il faut qu’un groupe puisse prendre
en charge la gestion du fonds une fois l’intervention terminée. Il est plus facile de
soutenir des groupes déjà existants que d’en créer un nouveau avec cette perspective.
La formation, l’appui technique et le suivi pendant une période minimum de deux ans
sont essentiels pour garantir le bon fonctionnement.
iii. Le microcrédit
ACF ne propose pas de microcrédit et n’a pas non plus pour but de faire de la micro
finance. Cependant, lorsque l’accès au marché financier est un frein pour consolider
les AGR, on peut travailler en collaboration avec une institution de micro finance.
Cela peut permettre d’augmenter leurs fonds pour ensuite les orienter vers la popu-
lation cible.
Exemple 21: Microcrédit en Argentine
À travers la collaboration avec l’IMF IDEB (Instituto de Desarrollo Empresarial Bo-

naerense), ACF a facilité l’accès au microcrédit pour les familles vulnérables de
Partido Moreno, à Buenos Aires, en Argentine.
Les fonds donnés par l’organisation et gérés par IDEB, ont permis de proposer
des conditions plus souples d’accès au microcrédit que celles qui étaient normale-
ment offertes par cette institution. La possibilité de financer la création de nou-
velles AGR a été présentée ainsi que l’extension du délai de grâce à une semaine.
La solidarité était utilisée comme garantie de remboursement.
En onze mois, 442 micro prêts ont été attribués, 78% l’ont été à des femmes et
72% des AGR financées étaient des petits commerces.
Dans le chapitre 3 certaines limites concernant le microcrédit sont présentées
et l’annexe 6 apporte davantage de précisions sur ce sujet.
III.III. Technologie appliquée
Il se peut que les processus de production utilisés dans les AGR ne soient pas les
plus adaptés et que:
• Toutes les possibilités de production n’optimisent pas les caractéristiques de la
zone et la capacité de la population
• La quantité et/ou la qualité du produit final soient faibles
• Les ressources naturelles utilisées dans le processus de production soient en-
dommagées
67
➔
Si l’un des points cités ci-dessus correspond à un problème clé qui limite le travail
des AGR, on peut envisager la possibilité d’introduire une technologie de production
améliorée. Afin d’éviter le risque d’une faible acceptation, ou encore des résultats mi-
tigés ou une frustration de la part des bénéficiaires, on recommande de choisir des
améliorations qui ne nécessitent pas de changement radical de technologie. De même,
il faut opter pour des modifications qui ont déjà eu lieu dans des régions voisines et
dont les résultats ont été bons. Pour faciliter l’acceptation par les bénéficiaires, on
peut organiser des moments de partage avec les personnes ou les groupes qui ont déjà
une expérience avec ces nouvelles technologies.
Exemple 22: Amélioration technique dans la production de miel en Guinée

Conakry
Le miel fait partie du régime alimentaire de la population rurale de Guinée et

représente également un produit qui peut se vendre. Cependant, dans la région de
Kissidougou, le processus actuel d’extraction, impliquant de brûler les ruches, limite
la production, la qualité et détruit les abeilles, réduisant ainsi la capacité à conti-
nuer l’activité.
Dans la région de Dabola, certaines associations spécialisées dans l’apiculture
ont commencé à introduire de nouvelles ruches réutilisables qui facilitent l’ex-
traction de miel de meilleure qualité. ACF a proposé aux bénéficiaires du pro-
gramme d’AGR (cf l’exemple 18) d’introduire ces nouvelles techniques. Elles ont été
bien acceptées et l’augmentation de la production a été considérable: on est passé
d’une production précédente de 3 à 4 litres par ruche avec les techniques tradi-
tionnelles à 25 litres par ruche. La formation technique a été très importante pour
garantir l’utilisation correcte des biens et matériels utilisés.
Même si cela est plus risqué, ACF a également introduit des AGR dédiées à de nou-
veaux types de production pour la zone d’intervention. Lorsqu’une demande existe pour
un produit déterminé qui n’est pas produit localement, il faut d’abord évaluer si les
conditions sont adaptées pour le nouveau produit dans la zone. Une fois la viabilité tech-
nique, sociale et économique garantie, et seulement à ce moment là, on peut étudier
les risques de démarrer de nouvelles AGR. On recommande de produire à petite échelle
dans un premier temps, telle une expérience pilote, et de discuter des perspectives de
reproduire l’activité à une plus grande échelle, lorsque les résultats sont perceptibles.
Exemple 23: Introduction de culture de champignons à Vigan, aux Philippines
Sur l’île de Luzon, aux Philippines, ACF a introduit une culture de champignons
dans le but de diversifier les sources de revenus de la population vulnérable qui vi-
vait de la pêche. Bien que ce produit ne fasse pas partie du régime alimentaire ha-
68
bituel, les champignons sont demandés par les restaurants et les secteurs de la po-
pulation possédant davantage de ressources. L’étude de marché a démontré que
ce serait une activité économiquement réalisable pour la région.
La zone d’intervention remplissait les conditions nécessaires pour la promotion
de ce produit. Bien que l’investissement initial ait été important car il a fallu
construire l’infrastructure sous laquelle la production devait être installée, les coûts
d’exploitation étaient faibles. En même temps, les bénéficiaires ont reçu une for-
mation technique pour appliquer une technologie simple qui avait déjà fait ses
preuves dans les zones voisines.
III.IV. Commercialisation
La commercialisation est souvent l’un des aspects les plus difficiles que la popu-
lation vulnérable rencontre avec leurs AGR. Dès le début du programme, il faut prê-
ter attention aux informations recueillies dans les études de marchés et développer
des plans de ventes avec les bénéficiaires, qui sont adaptés à la situation de la zone.
Les difficultés dans le processus de commercialisation peuvent dissuader la popu-
lation d’essayer de commencer des AGR. Cependant, ces limites peuvent être dues à
différents facteurs: manque d’accès au marché, manque d’informations et de contacts
dans les réseaux commerciaux existants, ou incapacité à remplir certaines conditions
pour rendre le produit attractif. De même que les sessions de formation sur les tech-
niques de vente sont utiles, les formations sur le conditionnement, la présentation du
produit et la conservation peuvent apporter d’autres solutions.
i. Promotion de réunions et de foires
Lorsque les occasions pour partager les expériences sont rares et qu’il n’y a pas un
volume de produits constant suffisamment important pour justifier un espace de vente
permanent, les foires et les réunions de commerce peuvent constituer de bonnes mé-
thodes pour promouvoir les produits et les services des AGR. Les foires peuvent avoir lieu
de façon sporadique ou périodique, cela dépend si le but est de créer des contacts com-
merciaux et présenter les produits ou s’il s’agit de créer un système stable de réunions
périodiques. La participation des associations de producteurs et des autorités locales
pour organiser ce type d’activité peut contribuer à sa continuité sur le moyen terme.
Il faut étudier plusieurs facteurs lorsque l’on planifie des foires. La foire doit avoir
lieu dans un espace facilement accessible et qui remplit certaines conditions en termes
de taille et de sécurité pour le stockage des produits et pour le public. Le choix de la
date de l’événement doit prendre en compte les cycles de production des AGR, sur-
tout lorsqu’elles concernent la production agricole de par la nature très saisonnière
de l’activité.
69
➔
Une campagne publicitaire doit être réalisée pour assurer que la population et le
public visé connaissent bien la date, le lieu et les produits et services qu’ils pourront
trouver à la foire. Les moyens publicitaires utilisés doivent être adaptés à la situation
de la zone ; les annonces à la radio sont une bonne solution, accompagnées d’affiches.
Exemple 24: Promotion des foires pour la vente de bétail, dans le nord du Mali
2004
Au sein du programme de sécurité alimentaire d’ACF dans le nord du Mali, diffé-

rentes activités ont été développées pour améliorer les ventes locales. En réponse aux
suggestions des communautés bénéficiaires, qui sont en majorité des populations pas-
torales, une campagne de communication à la radio a été mise en place pour pro-
mouvoir les foires animales hebdomadaires. Pendant un mois, les deux principales
stations de radio de la région ont diffusé le message en français, en arabe et en ta-
masheq (le langage local) au moins une fois tous les matins et une fois tous les après-
midis pour attirer les transporteurs et les commerciaux algériens aux foires.
ii. Construction et rénovation des marchés
Pour trouver une solution au manque d’espace pour les échanges, surtout lorsqu’il
existe une demande et une offre constantes des produits et des services, on peut
construire un espace pour un marché physique. Cette initiative est comparable à l’ins-
tallation de boutiques (mentionnée dans la partie II.I ii), c’est-à-dire que le marché
doit être construit et fonctionner en se concentrant sur la génération de revenus au
moins pour couvrir son entretien.
La localisation physique du marché et les conditions concernant l’espace et la sé-
curité sont des facteurs essentiels pour la conception de la structure. L’existence ou
la constitution d’un groupe formé est nécessaire pour la gestion du marché. Les au-
torités locales peuvent être intéressées par ce type d’activité, car cela peut être une
source d’impôt régulière.
iii. Création de réseaux et de contacts commerciaux
Les solutions pour résoudre les problèmes de commercialisation ne se trouvent pas

toujours dans la création de nouveaux espaces physiques pour les échanges. Les informa-
tions, les connaissances de réseaux commerciaux existants et l’appui technique pour éta-
blir des relations fixes avec les hommes d’affaires et les commerçants, peuvent se révéler
être les ressources les plus utiles lorsque la demande locale d’un produit est insuffisante
mais qu’il existe d’autres opportunités de vente ailleurs ou lorsqu’il n’est pas viable de
construire un marché par manque d’espace adéquat ou manque de capacité de gestion.
70
La constitution de groupes d’intérêts peut améliorer les relations commerciales

lorsque les AGR avec des caractéristiques similaires ou complémentaires sont promues,
en mettant en lien les producteurs de matières premières avec ceux qui les transfor-
ment. A travers la diffusion de l’information et l’échange d’expérience entre bénéfi-
ciaires, les connexions qui renforcent la position des produits sur le marché peuvent
se développer, par exemple, en commercialisant ensemble, au-delà du lien qui se crée
entre les AGR et les processus de création de valeur ajoutée.
Exemple 25: Constitution de réseaux entre les AGR en Géorgie
La stratégie de la mission d’ACF en Géorgie pour promouvoir les groupes d’AGR

est construite en trois phases. La première et la seconde phases visent à créer et
consolider les activités génératrices de revenus. La troisième et dernière phase, en
apportant aussi une formation spécifique à chaque groupe, inclut la création de ré-
seaux entre les activités.
En août 2005, 14 groupes d’intérêt se sont unis à 47 AGR des régions de Same-
grelo et d’Abkhazie dans un processus volontaire. Les réseaux étaient créés par les
bénéficiaires qui les considéraient comme un avantage pour réaliser certaines
tâches en coordination avec d’autres AGR. Après plusieurs sessions de travail, les
groupes d’intérêt ont conçu ensemble des plans de travail. Certaines des initiatives
proposées comportaient des actions pour améliorer la production et la planification
du développement des activités commerciales par l’installation de boutiques, gé-
rées par le groupe d’intérêt, l’unification de toutes les productions pour des ventes
combinées et l’organisation de campagnes publicitaires.
71
CHAPITRE 5: SUIVI, ÉVALUATION ET SYSTÉMATISATION DES

PROGRAMMES
RÉSUMÉ
• Le suivi, l’évaluation et la systématisation sont des phases de la gestion du cycle

de projet qui visent à évaluer la progression de la mise en place et des résultats
obtenus, à analyser l’impact du programme et tirer des leçons pour les inter-
ventions futures.
• Chaque programme doit avoir un plan de suivi et d’évaluation.
• Ces exercices analytiques servent à améliorer l’impact des programmes et à évi-
ter les résultats négatifs, aussi il faut les prendre en compte lorsque l’on modi-
fie la planification.
• La systématisation est recommandée lorsque l’on a les moyens de la réaliser. Elle
peut servir à partager les informations, à la fois en interne et en externe.
Les phases de suivi, d’évaluation et de systématisation de la gestion du cycle de

projet (GCP) sont conçues pour mesurer les avancées dans la mise en œuvre du pro-
jet, ainsi que les résultats et l’impact réalisés. Cela permet également d’identifier les
leçons apprises pour améliorer la qualité des interventions et leur impact, dans ce
cas, sur la sécurité alimentaire de la population18.
La partie suivante présente les concepts et quelques recommandations quant à la
méthodologie qui peut être appliquée pour suivre, évaluer et systématiser un pro-
gramme de génération de revenus.
I. Suivi
Le suivi vise à analyser:

• La progression dans le programme, les biens et les services qui sont offerts, via
le programme
• La manière dont ces biens et ces services sont utilisés pour obtenir des résultats
• Les effets des facteurs externes imprévus sur la réalisation des résultats
18
Pour plus de renseignements sur ce sujet, consultez le livre «Introduction à la sécurité alimentaire» de cette
même série.
73
➔
Pendant la phase de suivi, il faut être vigilant à la situation précédente et aux hy-
pothèses établies pendant la formulation du programme.
I.I. Indicateurs
Pour pouvoir faire un suivi, il faut établir des indicateurs qui seront régulièrement
évalués. Le cadre logique du programme comporte ces informations, définies en fonc-
tion des objectifs de l’intervention. Dans le cas des AGR, les indicateurs les plus fré-
quemment utilisés sont:
• La production (qu’il s’agisse de produits agricoles, de produits transformés ou
de services offerts)
— Les articles et les biens de production
— Les techniques appliquées
— La productivité
• Les ventes
• La gestion des activités
• Les connaissances acquises et appliquées
Il ne doit pas y avoir trop d’indicateurs et ils doivent être:
• Sensibles: les indicateurs doivent être sensibles aux changements de situation du
projet ; ils doivent évaluer les changements sur le court terme.
• Mesurables: les données nécessaires doivent être facilement collectées et me-
surées.
• Réalisables
• Spécifiques: les indicateurs doivent mesurer la situation précise que le projet
tente d’influencer.
• Limités dans le temps
L’annexe 17 donne des exemples de cadres logiques utilisés pour les AGR.
I.II. Plan de suivi
Le type de suivi, les procédures (questionnaires, entretiens etc.), et la répartition

des responsabilités entre les membres de l’équipe sont présentés dans un plan de suivi
(l’annexe 20 propose un exemple d’un plan dans un format de tableau).
Les paramètres initiaux des variables sur lesquelles le programme se concentre
doivent être présentés sur une base qui peut être utilisée pour faire des comparaisons
74
et évaluer ainsi les avancées réalisées pendant la mise en œuvre du programme. Les
données collectées pendant l’identification et la définition, accompagnées des infor-
mations obtenues pendant la sélection des bénéficiaires, servent à créer cette base
de référence. Il peut être nécessaire de collecter des informations complémentaires.
(L’annexe 21 présente un long questionnaire pour l’élaboration d’une base de réfé-
rence en zone rurale).
La planification des phases de suivi dépend du type de programme et des activi-
tés développées. Les activités agricoles sont soumises à un calendrier de production
qui diffère de celui des services. D’autres variables doivent être prises en compte,
telles que le temps et les ressources disponibles.
Le suivi de la recapitalisation des AGR utilise souvent deux ou trois phases. La pre-
mière, le suivi post distribution, est fait dans les semaines qui suivent la distribution
de biens et d’intrants pour la production. Pendant cette phase, l’objectif principal
est de déterminer la réception des biens, leur pertinence et la perception des béné-
ficiaires concernant la distribution:
• Les biens reçus
• Les destinataires des biens
• La perception de la qualité et la pertinence des biens distribués
• L’utilisation des biens:
— AGR
— Vendus
— Échangés
• L’origine et l’existence d’autres biens et intrants
• Le lancement de l’activité de production et les difficultés rencontrées
L’annexe 18 donne un exemple d’un questionnaire de suivi post distribution.
Les deuxième et troisième phases consistent à analyser le fonctionnement des
AGR. Ces phases sont mises en place quelques temps après la recapitalisation (ces pé-
riodes correspondent au suivi de l’après récolte présenté dans le livre «Réhabilitation
agricole»). Cette étape étudie:
• La production réalisée ou les services offerts
• Le fonctionnement et la rentabilité des AGR:
— Le capital de production possédé
— La production et le rendement
— Les volumes de ventes
— Les dépenses couvertes
— Les revenus générés
75
➔
— Les dettes contractées

— L’accès aux services nécessaires
• La gestion de l’activité, l’utilisation des registres comptables
• Les difficultés rencontrées
• La perception des résultats de la recapitalisation
• Les autres aides reçues
Exemple 26: Résultats de suivi de recapitalisation des AGR en Indonésie, 2002
Dans la province des Moluques, après l’explosion de violence qui a touché la

zone en janvier 1999, ACF est intervenue pour subvenir aux besoins de première né-
cessité de la population déplacée. Deux programmes consécutifs de recapitalisation
des AGR ont été mis en place en 2001 pour les personnes déplacées et celles qui re-
tournaient dans leur lieu d’origine pour supprimer peu à peu l’aide alimentaire.
Le second programme a soutenu 552 familles vulnérables dans la relance de
leurs AGR via la distribution de kits de biens de production pour 21 types d’activi-
tés. Ces activités étaient différentes selon le type de production (agriculture,
pêche, commerce, etc.) et selon le caractère organisationnel (individus ou groupes).
Le suivi post distribution a indiqué un résultat positif: 82% des kits distribués ont
été utilisés par des familles ou des petits groupes. Cependant, il a également mis
en avant quelques faiblesses ou aspects négatifs: les paquets ne contenaient pas
certains intrants de production nécessaires et qui sont chers pour la population et
c’est pour cette raison que 26% des bénéficiaires n’ont pas utilisé les kits. De plus,
certains des articles distribués ne remplissaient pas les conditions pour faire fonc-
tionner correctement les AGR, tels que les canoës construits en bois de mauvaise
qualité et les filets de pêche de petite taille.
Les distributions ultérieures ont tenu compte des résultats issus de cette phase
de suivi.
Pour les programmes qui visent l’amélioration du rendement ou la création de nou-

velles AGR, il faut concevoir un plan de suivi particulier de par leur durée et la variété
des composantes qui peuvent être développées. Il peut être nécessaire de suivre les
aspects suivants parmi d’autres:
• Formations:
— Adaptées aux besoins et à la disponibilité en temps des bénéficiaires
— Présence
76
— Connaissances acquises
— Aspects fonctionnels de l’organisation
• Fonctionnement des fonds rotatifs:
— Prêts donnés
— Suivi du calendrier de remboursement
— Paiements en retard ou dettes impayées
• Améliorations techniques introduites:
— Utilisation de nouvelles techniques
— Résultats
• Réseaux de commercialisation:
— Utilisation de l’information diffusée
— Fonctionnement des marchés construits
— Contrats ou relations de ventes formelles
Lorsque les bénéficiaires travaillent en groupes, que ce soit ceux préexistants ou
ceux créés par le programme d’ACF, le suivi doit collecter des informations sur le fonc-
tionnement des groupes:
• Répartition des tâches
• Participation des membres
• Gestion du groupe de l’AGR
• Processus de prise de décision
• Conflits et mécanisme pour leur résolution
• Partage des revenus
• Motivation du groupe
(L’annexe 22 présente un format pour réaliser un suivi de groupes d’AGR). Les pro-
grammes de génération de revenus ont un fort potentiel pour travailler avec les
femmes et lorsque les programmes incluent une composante de genre, il peut être
nécessaire de rajouter des indicateurs spécifiques.
Ces informations, utiles pour mesurer la progression du programme, les résultats
obtenus et les directions éventuelles que prend le travail et qui n’étaient pas pré-
vues, doivent également contribuer à l’amélioration des interventions, en apportant
des changements, lorsque cela est nécessaire.
77
➔
I.III. Analyse de l’information
Le processus de suivi analyse les informations quantitatives et qualitatives. Les

données quantitatives sont généralement plus faciles à mesurer et les logiciels infor-
matiques facilitent l’analyse des données. Les informations qualitatives peuvent être
influencées par beaucoup de facteurs subjectifs mais il existe des méthodologies per-
mettant de pondérer cet aspect subjectif et certains logiciels peuvent aussi faciliter
le processus. Les visites de terrain et l’appui technique apportent des arguments so-
lides sur lesquels on peut se baser pour obtenir une évaluation pertinente des aspects
qualitatifs.
Plus le programme et les directives des bailleurs sont souples, plus le suivi est pré-
cieux. Dans certains cas, comme cela a déjà été dit, le suivi peut identifier des difficultés
qui gênent la réalisation des résultats et il sera alors nécessaire de proposer des chan-
gements dans le programme, d’éliminer certaines activités ou de les adapter en fonc-
tion de l’analyse obtenue. (Un exemple de rapport de suivi se trouve dans l’annexe 19).
Exemple 27: Adaptation du programme en fonction des besoins, Burundi 2005
Dans la province de Kayanza, au Burundi, on a mis en pratique les AGR destinés

à la vente des intrants agricoles dans le but d’améliorer l’accès aux biens de pro-
duction (les détails se trouvent dans l’exemple 17).
Le suivi mensuel du fonctionnement des boutiques a révélé certaines carences
dans la gestion de cette activité de groupe qui pouvaient avoir de lourdes consé-
quences sur leur pérennité. Le manque de connaissances, la complexité de cer-
taines des procédures comptables et la mauvaise gestion du produit ont été
identifiés comme facteurs expliquant les faiblesses.
L’équipe d’ACF a adapté le programme établi afin de proposer davantage de for-
mations sur la gestion de comité et a présenté de nouveaux documents aux groupes
pour les aider à adapter les procédures de gestion aux capacités des membres.
II. Évaluation
L’évaluation consiste à expertiser un programme en cours ou déjà terminé, le plus

objectivement et le plus méthodiquement possible, en se concentrant aussi bien sur
les objectifs spécifiques que généraux et en utilisant la base de référence pour véri-
fier l’impact du programme. L’évaluation peut comprendre les sujets suivants:
• La pertinence: Le programme est-il ou était-il celui qui répond(ait) le mieux aux
besoins existants dans la zone?. Les objectifs sont-ils bien identifiés?. Ce schéma
continue-t il à répondre aux besoins existants?.
78
• L’efficacité: Quel est le niveau de réalisation des objectifs spécifiques?. De

quelle manière les résultats obtenus ont-ils conduit à la réalisation de ces ob-
jectifs?.
• L’efficience: Les ressources financières ont-elles été utilisées de manière opti-
male pour réaliser les résultats?.
• L’impact: Quelles ont été les conséquences positives et négatives?. L’impact dé-
siré a-t-il été réalisé et quels sont les impacts non attendus du programme?.
• La pérennité: Les réalisations du programme seront-elles maintenues dans le
temps?.
On peut planifier plusieurs évaluations en fonction de la durée du programme.
Dans les programmes conçus pour deux ans ou plus, on recommande de faire une éva-
luation d’impact intermédiaire et finale.
L’évaluation intermédiaire est souvent réalisée par l’équipe impliquée dans la mise
en œuvre du projet et peut être utilisée comme un exercice interne. Cette évaluation
aide à déterminer la progression et identifier les difficultés éventuelles ou les effets
inattendus. Il s’agit d’un bon exercice pour réorienter, consolider ou améliorer le pro-
gramme. L’évaluation peut se concentrer sur des sujets d’intérêt particuliers ou cou-
vrir le programme dans sa totalité.
Exemple 28: Évaluation intermédiaire du travail en groupe en Azerbaïdjan 2004
Le fonctionnement de 52 groupes soutenus par ACF en Azerbaïdjan a été évalué

au cours de l’été 2004. Les différences trouvées entre les groupes ont permis de dé-
finir quatre catégories:
A: ceux qui ont effectué tout leur travail en groupe et qui souhaitent être en-
registrés légalement
B: ceux qui ont travaillé ensemble pour certaines activités et individuellement
pour d’autres, mais de manière stable et motivée
C: ceux qui n’ont pas travaillé en groupe, mais qui sont toujours motivés pour
participer au programme et respecter les accords convenus
D: ceux qui ne travaillent pas en groupe et ne respectent pas les engagements
vis à vis du programme. On les appelle les groupes «non-viables».
La stratégie d’intervention a été adaptée en fonction des résultats de l’évalua-
tion, en définissant des méthodes de travail pour répondre aux différentes capaci-
tés, aux différents besoins et aux motivations des catégories A, B, et C. Il a été
décidé que les groupes nommés non-viables, dont les membres ne trouvaient aucun
intérêt à participer au programme, ne seraient plus soutenus et ne seraient plus bé-
néficiaires du programme, une fois leurs dettes payées au fonds rotatif.
79
➔
Mesurer l’impact du programme fait partie intégrante de l’évaluation finale, mais

le processus d’analyse dépend de la nature du programme et des objectifs établis. En
ce qui concerne les AGR, l’impact obtenu doit être analysé à différents niveaux:
• L’impact sur les systèmes d’existence des unités familiales:
— Le capital financier: changements dans les revenus en termes de quantité, de
sources, de saisonnalité, etc. Augmentation de l’accès au crédit.
— La différence de la consommation et de l’utilisation des revenus: augmenta-
tion des dépenses pour la nourriture et pour les autres besoins de première
nécessité. La réduction de l’endettement de la famille et l’augmentation de
l’épargne sont de bons indicateurs d’amélioration de la sécurité alimentaire
de l’unité familiale.
— Le capital social: renforcement des réseaux de solidarité, création de rela-
tions de confiance entre les individus, etc.
— Le capital humain: nouvelles connaissances acquises, etc.
— Le capital naturel: améliorations dans l’utilisation, la conservation des res-
sources naturelles ou pour y accéder et les maîtriser.
— Le capital physique: amélioration de l’accès aux biens de production, de leur
qualité et quantité.
L’utilisation et la combinaison de ces nouvelles ressources permettent de consoli-
der les stratégies de moyens d’existence et d’augmenter la capacité de subvenir aux
besoins de la famille, à travers de nouveaux revenus. Ceci peut se comparer au mon-
tant du panier de la ménagère (une mesure du coût de la vie) pour évaluer l’impact
en matière de capacité économique des familles.
• L’impact sur les AGR:
— La hausse et l’amélioration du capital de production de l’activité
— L’amélioration de la force de travail disponible pour les activités
— Des processus de production davantage efficaces et durables
— Une gestion plus transparente
— Un meilleur accès au crédit
— Un meilleur accès au marché, en tant que fournisseurs et/ou consommateurs
d’intrants de production
La pérennité est un autre aspect fondamental qui doit être analysé lorsque l’on
évalue les programmes qui encouragent les AGR. Quand on analyse les revenus géné-
rés, il faut étudier la répartition ou le partage de ces revenus et vérifier si les béné-
ficiaires réinvestissent une partie pour payer les coûts de fonctionnement et si les
revenus couvrent les coûts des biens de production pour éviter qu’ils deviennent ob-
80
solètes et que l’activité cesse de fonctionner (cf. l’annexe 23 pour une étude brève
concernant la pérennité financière des AGR).
Exemple 29: Exemple de rentabilité des AGR agricoles en Azerbaïdjan
Le graphique représente les revenus générés par les activités agricoles de 25 des
52 groupes soutenus par ACF à Beylagan et Adjabedi, en comparaison avec l’inves-
tissement fait par le programme et par les bénéficiaires.
Toutes ces AGR ont produit des revenus supérieurs aux investissements faits et
toutes sont considérées rentables. Cependant, les volumes des profits n’étaient pas
les mêmes. Certaines activités n’ont pas produit suffisamment de revenus pour pou-
voir en distribuer aux bénéficiaires et de réinvestir dans les fonctionnements des
prochains cycles de production.
Pour garantir la pérennité des AGR les moins fructueuses, un soutien externe est
encore nécessaire.
• L’impact au niveau de la communauté et de la zone:

— La hausse du taux d’emploi au sein de la communauté
— L’augmentation de la totalité des revenus produits dans la communauté par
ses membres
— La croissance de l’activité économique, de l’approvisionnement des marchés
et de l’existence des services proposés
— Une meilleure participation communautaire
81
➔
Exemple 30: Impact des AGR sur la communauté en Angola
ACF travaille dans la municipalité de Caconda, en Angola, depuis 1996. L’inter-

vention est partie d’une situation d’urgence, suite à la guerre civile, et a duré
jusqu’à la phase actuelle de reconstruction et de développement. Dans le cadre de
la stratégie de sortie, un projet a été mis en place pour renforcer la société civile
et les institutions publiques, leur permettant de prendre la responsabilité de la ges-
tion des structures de santé. ACF a apporté une aide technique et financière, le
bureau municipal de la santé a repris le contrôle de la gestion du Centre de Nutri-
tion Thérapeutique (CNT) et l’association AMADA (Associaçâo Mensageira de Ajuda
para o Desenvolvimiento de Angola) a financé certains frais de fonctionnement (le
gaz et les gardes) ainsi que la nourriture fraîche pour le CNT grâce à l’AGR mise en
place pendant le programme.
Revenus et dépenses de l’AGR gérée par AMADA
De juin à novembre 2005, les premiers mois de l’activité, le moulin était capa-
ble de couvrir les frais de fonctionnement, dont les salaires des trois employés qui
assurent le fonctionnement, et d’apporter le soutien promis au CNT. Au même mo-
ment, il a généré un profit important d’une moyenne de 300 euros par mois, avec
lequel il a récupéré l’investissement initial. Même si cette activité était originelle-
ment conçue avec des objectifs davantage sociaux, elle a montré son potentiel à
générer des revenus supérieurs à l’équivalent de sept salaires minimum (de 40 euros
par personne) en plus des trois employés, et à avoir un impact sur la situation so-
ciale et sur la solidarité.
Si le soutien n’a pas été suffisant, l’évaluation est un bon moment pour faire des
recommandations qui seront utiles pour adapter les prochaines phases, permettant à
la stratégie d’intervention d’évoluer.
82
Exemple 31: Recommandations d’une évaluation externe finale en Arménie
ACF a réalisé une évaluation externe pendant les deux derniers mois d’un pro-
gramme d’AGR de 18 mois dans le sud de l’Arménie. Les évaluateurs ont analysé en
profondeur le programme et toutes ses composantes, via un travail de terrain et en
examinant des documents à la fois internes et externes. Le rapport final expliquait
en détails l’impact obtenu, les faiblesses et les points forts rencontrés et faisait
des recommandations pour une phase ultérieure de trois ans, entre autres:
Consolidation des groupes et des activités initiées dans la première phase
Evolution d’un système financier, en évitant les dons et en préférant à la place
des ventes subventionnées et des prêts à taux gratuit
Critères et sélection de bénéficiaires plus souple
Recherche d’AGR alternatives à mener à un niveau individuel et avec les per-
sonnes les plus vulnérables
Evolution du rôle d’ACF vers un rôle de facilitateur de certains services néces-
saires et d’appui technique
Développement de la collaboration avec les organisations locales existantes
Au niveau de l’intervention, l’impact le plus positif d’un programme de génération

de revenus d’ACF, est l’établissement de bases solides sur lesquelles le processus de
développement peut commencer.
Les termes de références (TdR) élaborés avant de faire une évaluation définissent
le processus à suivre, présentant:
• Les objectifs de l’évaluation
• La description du programme à évaluer
• Les questions principales auxquelles il faut répondre
• La méthodologie à employer pour collecter et analyser les données
• Le plan de travail et/ou le chronogramme
• Le temps et les ressources disponibles
• Les critères de sélection de l’équipe d’évaluation
• La structure proposée du rapport final
L’annexe 24 présente des directives générales pour les TdR d’une évaluation.
III. Systématisation
«La systématisation est l’interprétation critique d’une ou plusieurs expériences,

qui, de leur commande à leur reconduction, dévoilent et rendent explicite la logique
83
➔
du processus vécu, les facteurs qui sont intervenus dans le processus cité, la manière
dont ils ont été étroitement liés et pourquoi ils ont fait cela de cette manière-ci»
(Jara, 199819).
Il s’agit d’un exercice d’interprétation interne concernant ce qui a été fait, le
«pourquoi» des priorités choisies, les résultats obtenus et leur unité. La systématisa-
tion est réalisée par les personnes qui ont participé au programme, dans le but d’amé-
liorer le futur travail de l’équipe et de partager les leçons apprises.
La principale différence entre la capitalisation et la systématisation est que la sys-
tématisation est participative: les acteurs qui se sont impliqués dans le programme
doivent participer. En pratique, il faut du temps et des ressources. Les ressources dis-
ponibles déterminent si une méthodologie participative est pertinente et viable. Dans
tous les cas, il faut souligner que tous les programmes ou même un programme com-
plet ne peuvent se reconduire ; seuls les aspects qui présentent un intérêt particulier
sont choisis.
On trouve différentes expériences au sein d’un programme, surtout au sein des
programmes dont le but est d’améliorer le rendement et de créer de nouvelles AGR.
On peut prendre la décision de systématiser certaines expériences par rapport à d’au-
tres, selon:
• La réussite de l’expérience, on s’intéresse aux raisons de cette réussite
• L’échec, on cherche à savoir pourquoi cela a échoué
• Nous avons mis en place une expérience novatrice qui vaut la peine d’être re-
conduite
Une méthodologie de systématisation est présentée dans le tableau suivant:
19
Citée dans Rodríguez-Carmona, 1999.
84
Figure 4: Méthodologie de systématisation
Situation initiale: Intervention: Situation actuelle:

Décrire le problème ou Ce qui a été fait (activités)? Comment est la situation ac-
l’opportunité de dévelop- Quand cela a-t-il été fait tuelle par rapport à la situa-
pement avant l’interven- (calendrier)? tion initiale?
tion. Quels sont les bénéfices tan-
Qui l’a fait (acteurs)?
gibles et non-tangibles?
Comment cela a-t-il été
Éléments contextuels: fait (méthodes)? Qui a reçu ces bénéfices?
• Causes du problème ou Avec quoi cela a-t-il été
de l’opportunité fait (moyens et coûts)? Éléments contextuels:
• Facteurs qui limitent
• Facteurs qui ont amplifié
les possibilités d’une
Éléments contextuels: l’ampleur des effets ou le
action locale afin de
nombre de bénéficiaires.
résoudre le problème • Facteurs qui ont profité
ou profiter de l’oppor- à l’intervention. • Facteurs qui ont limité
tunité. l’ampleur des effets ou le
• Facteurs qui ont rendu
nombre de bénéficiaires.
l’intervention difficile.
Situation initiale Processus d’intervention Situation finale
Enseignements
Que serait-il fait de la même manière, si quelque chose de similaire devait à
nouveau être mis en place ?
Que serait-il fait de manière différente, si quelque chose de similaire devait à
nouveau être mis en place ?
Exemple 32: Systématisation d’une expérience d’apiculture au Nicaragua
Dans le département de Madriz, une expérience pilote d’apiculture a été menée

pour diversifier les stratégies d’existence des familles pour améliorer leurs revenus.
La zone possède des conditions naturelles adaptées au développement de cette ac-
tivité. Une fois l’intervention terminée, l’équipe d’ACF a réalisé une systématisa-
tion de cette composante pour son caractère novateur. Les enseignements, cités par
l’équipe et par les personnes ayant participé à l’expérience, étaient les suivants:
Les familles ont changé, de façon importante, la perception qu’elles avaient de
l’activité en partie grâce à l’augmentation des revenus
85
➔
La formation et l’accompagnement technique étaient adaptés, bien qu’on ait eu

l’impression que la période de mise en place était courte (deux ans) et que le sou-
tien restait toujours nécessaire.
Il a été considéré comme nécessaire de renforcer certains aspects, notamment
ceux liés aux ventes et à l’appui technique. Un programme avec ces mêmes objec-
tifs est actuellement mené dans la même région.
86
CHAPITRE 6: ENSEIGNEMENTS
Voici certains des enseignements qui peuvent aider à améliorer l’impact des pro-
grammes AGR:
• La promotion des AGR n’est généralement pas une stratégie adaptée pour les
personnes les plus vulnérables, surtout pour celles qui:
— Ne peuvent pas travailler de par certains handicaps, une maladie chronique
ou un âge très avancé. Dans certains cas, on peut trouver des mécanismes
pour intégrer ces catégories de la population, par exemple, en formant des
groupes dont certains membres ont des difficultés.
— Préfèrent être employées par quelqu’un et recevoir un salaire régulier car
elles ne possèdent pas les biens nécessaires pour commencer et développer
une AGR indépendante. Le peu de personnes qui ont la capacité financière
préfère l’utiliser pour des besoins plus urgents tels que la nourriture, les mé-
dicaments, le logement, etc.
— Veulent éviter tous risques.
— N’ont pas les connaissances et/ou les capacités minimum pour initier une
AGR.
• Les opportunités de marché doivent guider les AGR.
• Dans les zones où les échanges commerciaux sont absents car les déplacements
sont difficiles suite à des conflits, une insécurité ou un isolement, les AGR ont
peu de chance de réussir.
• La formation et l’appui technique sont fondamentaux pour créer de nouvelles
AGR.
• Les revenus des AGR couvrent rarement 100% des besoins de la famille. Ils doi-
vent seulement être considérés comme une source de revenus supplémentaire
qui contribue à couvrir la totalité de leurs besoins et à diminuer les risques par
la diversification des activités.
• Il est toujours préférable de commencer avec des activités pour lesquelles la
population possède un savoir culturel et une expérience préalable.
• Plus le niveau de vulnérabilité est élevé, plus modeste doivent être le capital ini-
tial et la compétence technique dont la population a besoin pour développer
les AGR..
• Le potentiel des activités d’artisanat est systématiquement surestimé.
• Dans de nombreux cas, la population développe déjà des AGR et la meilleure
orientation pour le programme est de soutenir ces AGR, en aidant la population
à réduire les obstacles qu’elle rencontre.
87
➔
• Les relations entre les différentes AGR ou avec d’autres types d’initiatives peu-
vent apporter des résultats très positifs.
• L’initiative de créer de nouvelles AGR doit venir de la population elle-même.
• Il faut prendre en considération l’échelle à laquelle on développe l’AGR. Par
exemple, pour avoir accès au marché, il peut être nécessaire de créer ou ren-
forcer un certain type d’organisation qui améliore la capacité de négociation.
• Il y a deux questions utiles pendant la mise en place d’un programme qui sou-
tient et encourage les AGR: est-ce une activité compétitive et rentable ? Il faut
répondre à cette question d’un point de vue essentiellement lucratif, en éva-
luant le bénéfice que la population bénéficiaire peut tirer. L’AGR doit être éco-
nomiquement productive. Il faut étudier la manière dont ce profit va se
matérialiser ; dans certains cas, il ne sera pas possible de l’évaluer en termes
d’argent liquide mais davantage en termes d’augmentation de capital de pro-
duction ou de services sociaux. Lorsque la réponse à la première question est af-
firmative, il est nécessaire de se poser la question suivante: combien de
personnes vulnérables connaîtront une augmentation de leurs revenus ?
Enfin, il faut considérer que la réussite des AGR ne dépend pas du type d’activité,
mais plutôt des capacités et des connaissances de la personne ou du groupe qui mè-
nent l’AGR et du contexte socio économique.
88
CHAPITRE 7: QUESTIONS FRÉQUEMMENT POSÉES
1. Qu’est-ce qu’un programme de génération de revenus?
Dans le domaine de la sécurité alimentaire, ces programmes visent à aider les po-
pulations vulnérables à subvenir à leurs besoins de première nécessité et leurs besoins
alimentaires à travers la mise en œuvre ou l’amélioration d’activités génératrices de
revenus. Ces interventions peuvent être effectuées aussi bien dans des zones urbaines
que dans des zones rurales. Cependant, elles ne sont pas conçues pour les personnes
les plus vulnérables car elles nécessitent de pouvoir travailler et demandent une for-
mation et des connaissances minimales.
Une AGR correspond à toute activité qui génère des revenus pour la famille ; les
activités peuvent comprendre l’agriculture, l’élevage de bétail, la pêche, la trans-
formation après la récolte et les services. Les programmes générateurs de revenus
mettent l’accent sur l’économie et visent à augmenter l’argent disponible pour la fa-
mille, à améliorer l’économie locale et à renforcer les moyens d’existence, afin que
la population soit moins vulnérable.
On peut soutenir les AGR à travers le renforcement et l’appui à la formation, l’ac-
cès aux biens de production, la commercialisation et l’accès à l’argent. L’orientation sui-
vie pour concevoir les composantes du programme est basée sur le contexte dans lequel
se développent l’initiative et les difficultés spécifiques que rencontre la population.
2. Quels types d’activités génératrices de revenus sont pérennes?
Même s’il est vrai que nous ne pouvons donner de recettes universelles et que nous
ne pouvons recommander des activités en particulier, nous pouvons cependant définir
des critères pour choisir des AGR. L’existence de la demande d’un produit est toujours
une condition nécessaire, la possibilité de le produire dans la zone, dans des conditions
avantageuses, par exemple à un prix plus faible, avec une meilleure productivité ou
une meilleure qualité, est un autre paramètre à évaluer.
Il est essentiel de prendre en compte la capacité de la population qui travaillera
sur le programme, ses connaissances spécifiques sur les processus de production ou le
service et sa motivation à s’impliquer.
En résumé, les activités les plus susceptibles de durer sont celles qui: produisent
un produit en demande, sont adaptées au potentiel de la région et aux capacités des
personnes impliquées et celles qui s’appuient sur des services financiers, commer-
ciaux et autres qui existent déjà.
Le planning de l’activité et l’élaboration des business plans aident à définir ce qui
est nécessaire pour l’AGR et à prévoir les besoins futurs.
89
➔
3. Les AGR peuvent-elles être réalisées dans tout type de contexte?
Non, il existe certaines conditions sans lesquelles il n’est pas recommandé de dé-
marrer ce type de programme. Dans les contextes où les déplacements sont très li-
mités, où dans lesquels il y a une insécurité suite à un conflit, les AGR ne devraient
pas être initiées. Aussi, il est important de noter que ces types de programmes n’ai-
dent pas la population à subvenir à ses besoins alimentaires immédiats; dans une si-
tuation de crise alimentaire, les AGR ne constituent pas les interventions les plus
adaptées, sauf lorsqu’elles sont menées en parallèle avec un programme d’aide ali-
mentaire.
4. Quel type de soutien devons-nous apporter?
Le type de soutien est défini en fonction de chaque contexte spécifique. Les dif-
ficultés qu’une population spécifique rencontre suggèrent les aspects que le pro-
gramme devra considérer et appuyer. Le soutien peut être orienté sur: l’amélioration
des biens de production, le renforcement des connaissances, l’augmentation de l’ac-
cès à l’argent, le soutien aux réseaux commerciaux, etc. Il faut considérer les options
les plus utiles pour les problèmes rencontrés et plusieurs de ces possibilités pourront
être réalisées ensemble, toujours après avoir étudié leur pertinence et leur impact po-
tentiel.
5. Quel soutien financier est nécessaire?
L’expérience a montré que plus on investit, ou plus le capital initial que possède
une AGR est élevé, meilleures sont les chances de réussite. Cependant la quantité à
investir par le programme diffère en fonction de la vulnérabilité et de la capacité de
gestion des personnes. Pour les populations plus vulnérables, il est préférable de dé-
marrer des AGR qui nécessitent un capital plus faible. Aussi, il faut prendre en compte
la rentabilité de l’AGR ; la quantité investie doit être suffisante pour assurer la conti-
nuité de l’activité avec les revenus générés, tout en produisant un bénéfice pour les
membres du groupe ou leurs familles.
L’origine de l’investissement et la forme sous laquelle les fonds sont alloués sont
d’autres aspects à considérer. Parmi les diverses options, il est recommandé que les bé-
néficiaires apportent une contribution, partie de leurs économies ou leurs biens de pro-
duction, pour que leur implication soit plus grande et donc que les chances de réussite
soient plus élevées. Il est également nécessaire de réfléchir à l’évolution du soutien fi-
nancier apporté à l’AGR. On peut concevoir un système qui consolide l’indépendance de
l’activité par un accès permanent aux finances sous la forme de fonds rotatifs ou d’ins-
titutions de micro finance.
90
6. Doit-on soutenir les unités familiales (les individus) ou les groupes pour
mener des AGR?
Le travail en groupe peut apporter des bénéfices plus élevés en unissant les capa-
cités, les compétences et la main d’œuvre d’un plus grand nombre d’individus. Il faut
favoriser les groupes lorsqu’ils sont acceptés culturellement et utilisés traditionnel-
lement pour les activités. Cependant la formation de nouveaux groupes suppose un ef-
fort important en termes de formations et de temps investi. Il est plus réaliste de
travailler avec des petits groupes entre 10 et 20 membres pour les entreprises de
groupe, car entre autres raisons, chaque membre doit avoir un rôle actif au sein de
l’AGR, et les grands groupes peuvent rencontrer davantage de difficultés en termes de
fonctionnement interne.
Certaines activités de production peuvent nécessiter une organisation d’une cer-
taine envergure pour garantir un bon rendement économique ou un profit, et il faut
également prendre en compte ce facteur. On peut également soutenir les coopératives
ou les associations lorsqu’elles ont de l’expérience et sont intéressées. Ce peut être
une manière, pour le programme, d’avoir un impact de long terme sur un grand nom-
bre de bénéficiaires.
Lorsque ce n’est pas possible de travailler avec des groupes, à cause de préfé-
rences existantes pour le travail individuel, on ne doit pas forcer le travail de groupe.
Lorsque l’on travaille avec des individus, le nombre d’AGR qui peuvent être soute-
nues est élevé, cependant, à mesure que le nombre d’interlocuteurs augmente, les
possibilités de suivi et d’appui technique se réduisent.
7. Le microcrédit est-il un outil pertinent pour générer des revenus?
Le microcrédit a généré beaucoup d’attentes car il essaie de corriger une imper-

fection dans le marché, à savoir le manque de services financiers pour la population
vulnérable qui est considérée comme non solvable. Cependant, l’expérience à ce jour
montre qu’il s’agit d’outils à utiliser pour certaines activités de production qui ont un
cycle court de génération de revenus. Ces systèmes ne privilégient pas la population
la plus vulnérable, pour qui les économies sont parfois plus utiles que le crédit.
Il est important de noter que le microcrédit peut être un moyen d’améliorer les
AGR de la population vulnérable, mais ne constitue pas un but en soi. Seul, il ne peut
résoudre les problèmes que les personnes pauvres rencontrent.
8. A quel moment le soutien apporté à une intervention de génération de

revenus doit-il s’arrêter?
Il est impossible d’établir une limite de temps pour arrêter le soutien apporté par
ces types de programmes, mais néanmoins on peut établir certains paramètres pour
aider à évaluer le moment du retrait.
91
➔
Une fois que les activités sont relancées ou mises en place, qu’il y a des indicateurs
de pérennité précis et que les services nécessaires tels que l’accès au capital finan-
cier, aux réseaux de ventes, etc. existent et sont accessibles, alors on peut stopper les
initiatives.
9. Y a-t-il une relation entre ce type de programme et les autres programmes

développés par ACF?
Les programmes générateurs de revenus sont étroitement liés aux autres pro-
grammes de sécurité alimentaire ainsi qu’aux autres secteurs techniques d’ACF. Il peut
être nécessaire de coordonner différents types d’interventions pour répondre aux be-
soins de la population.
Les AGR peuvent constituer une alternative lors de l’arrêt des programmes d’aide
alimentaire ou peut-être reliées à des activités agricoles.
De même, on peut travailler avec les programmes d’eau et d’assainissement et
soutenir les bénéficiaires, via l’appui à des AGR qu participent aux actions proposées.
Les améliorations de la production et de la disponibilité en nourriture en quantité et
qualité peuvent également renforcer les programmes de santé et de nutrition.
Comme cela a été démontré, en fonction du contexte, les programmes généra-
teurs de revenus peuvent constituer une alternative positive pour améliorer la sécu-
rité alimentaire de la population. De plus, ils peuvent aider à augmenter l’impact et
la pérennité de la stratégie d’ACF dans la zone.
92
LISTE DES SCHÉMAS
Pages
Figure 1: Systèmes des activités qui donnent les moyens d’exister . . . . . 12

Figure 2: Les dimensions du marché et leurs interrelations . . . . . . . . . . 27
Figure 3: Quelques concepts financiers de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Figure 4: Méthodologie de systématisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
LISTE DES EXEMPLES

Exemple 1: Mise en oeuvre d’AGR en Tchétchénie, dans le nord Caucase. 14
Exemple 2: Augmentation de rendement de certaines AGR traditionnelles
en Arménie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Exemple 3: Création d’AGR aux Philippines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Exemple 4: Mise en œuvre d’AGR de groupe pour améliorer les facteurs
sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Exemple 5: Différentes sources de revenus dans le district de Bombali,
Sierra Leone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Exemple 6: Réseau de marché à Bombali, Sierra Leone . . . . . . . . . . . . 23
Exemple 7: Étude des AGR dans les camps de réfugiés ougandais . . . . . . 24
Exemple 8: Complémentarité entre les AGR et les activités d’eau et
d’assainissement en Indonésie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Exemple 9: Lignes d’intervention et partenariats par rapport aux besoins
identifiés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Exemple 10: Réhabilitation des AGR au Sri Lanka . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Exemple 11: Résultats de travail de groupe en Sierra Leone . . . . . . . . . . 45
Exemple 12: Travail de groupe avec des femmes au Mali . . . . . . . . . . . . 46
Exemple 13: Processus souple de la sélection des bénéficiaires en Arménie,
2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Exemple 14: le contenu d’un business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Exemple 15: Distribution gratuite de kits au Sri Lanka . . . . . . . . . . . . . . 62
Exemple 16: Distribution d’argent pour promouvoir les AGR en Guinée
Conakry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Exemple 17: Boutiques agricoles au Burundi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Exemple 18: Réparer les machines agricoles en Arménie . . . . . . . . . . . . 65
Exemple 19: Soutien aux personnes déplacées en Colombie . . . . . . . . . . 65
Exemple 20: Fonds renouvelables en Azerbaïdjan . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Exemple 21: Microcrédit en Argentine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Exemple 22: Amélioration technique dans la production de miel en Guinée
Conakry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Exemple 23: Introduction de culture de champignons à Vigan, aux Philippines. 68
Exemple 24: Promotion des foires pour la vente de bétail, dans le nord du
Mali 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
93
➔
Pages
Exemple 25: constitution de réseaux entre les AGR en Géorgie . . . . . . . . 71

Exemple 26: Résultats de suivi de recapitalisation des AGR en Indonésie,
2002 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Exemple 27: Adaptation du programme en fonction des besoins, Burundi 2005. 78
Exemple 28: Évaluation intermédiaire du travail en groupe en Azerbaïdjan
2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Exemple 29: Exemple de rentabilité des AGR agricoles en Azerbaïdjan . . . 81
Exemple 30: Impact des AGR sur la communauté en Angola . . . . . . . . . . 82
Exemple 31: Recommandations d’une évaluation externe finale en Arménie. 83
Exemple 32: Systématisation d’une expérience d’apiculture au Nicaragua. 85
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1: Glossaire des abréviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Annexe 2: Glossaire des mots clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Annexe 3: Arbres à problèmes, Sisian, Arménie . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Annexe 4: Analyse de la chaîne de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Annexe 5: Résumé de la stratégie de sécurité alimentaire d’ACF-F pour
Aceh 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Annexe 6: Activités économiques et financières comme stratégie de lutte
contre l’insécurité alimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Annexe 7: Exemples de descriptions de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Annexe 8: Exemple d’accord avec une organisation partenaire . . . . . . . 129
Annexe 9: Exemples de collaboration externes au sein d’un projet d’ACF
en Arménie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Annexe 10: Thèmes de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Annexe 11: Exemple de règlement interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Annexe 12: Exemple d’une étude de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Annexe 13: Exemple de business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Annexe 14: Guide de formation de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Annexe 15: Règlement interne d’un fonds rotatif . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Annexe 16: Exemple d’un contrat de reconnaissance de dette . . . . . . . . 201
Annexe 17: Exemples de cadres logiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Annexe 18: Exemple d’un questionnaire de suivi post distribution . . . . . . 208
Annexe 19: Exemple d’un rapport de suivi post distribution d’Indonésie . . 217
Annexe 20: Exemple d’un système de suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Annexe 21: Exemple de questionnaire pour une enquête de base . . . . . . 236
Annexe 22: Formulaire de suivi pour les groupes AGR . . . . . . . . . . . . . . 242
Annexe 23: Exemple d’étude de rentabilité et de pérennité des AGR en
Azerbaïdjan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Annexe 24: Termes de référence pour une évaluation . . . . . . . . . . . . . . 248
94
ANNEXE 1: ABRÉVIATIONS
ACF-E Action contre la Faim Espagne

ACF Action contre la Faim International
AGR Activité Génératrice de Revenus
CdM Chef de Mission
CdP Chef de Projet
CEPAL Comision Economica para America Latina
(Commission Economique pour l’Amérique Latine)
CFW Cash For Work (Argent contre Travail)
CNS Centre de Nutrition Supplémentaire
CNT Centre Nutritionnel Thérapeutique
CNUCED Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement
ECHO European Commission Humanitarian Office/ Aid
(Service d’aide humanitaire de la Commission Européenne)
FA Food aid (Aide Alimentaire)
FAO Food and Agriculture Organisation
(Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture)
FFW Food for Work (Nourriture contre Travail)
FS Food Security (Sécurité Alimentaire)
IDP Internally Displaced Person (Personnes déplacées)
IMF Institution de Micro Finance
LEZ Livelihood Economy Zone (Zone socio-économique)
LFW Logical Framework (Cadre Logique)
MdA Ministère de l’Agriculture
MoU Memorandum of Understanding
ONG Organisation Non-Gouvernementale
PAM Programme Alimentaire Mondial
PCM Project Cycle Management (Gestion de Cycle de Projet)
PDM Post Distribution Monitoring (Suivi post distribution)
RF Revolving Fund (fonds rotatifs )
TdR Termes de Référence
UN United Nations (Nations Unies)
95
➔
ANNEXE 2: GLOSSAIRE DES MOTS CLÉS
Activités génératrices de revenus: Tout type d’activités qui permet à une personne ou
à un ménage de générer des revenus. Les activités génératrices de revenus sont im-
portantes pour la pérennité et l’amélioration de l’accessibilité aux besoins de pre-
mière nécessité.
Aide alimentaire: Rendre les denrées alimentaires disponibles et accessibles à une po-
pulation donnée, en terme de qualité et quantité adéquates, afin d’éviter la mal-
nutrition et les maladies.
Alternatives à l’aide alimentaire: Actions qui visent à augmenter l’accès d’une popu-
lation déterminée aux produits alimentaires et de première nécessité (dans le do-
maine de la santé, l’hygiène, l’eau, les vêtements), pour prévenir les causes sous
jacentes ou directes de la malnutrition.
Approche participative: Développement d’une analyse de la situation en impliquant les
populations elles-mêmes. En mettant ainsi l’accent sur la population locale, nous
cherchons à promouvoir le travail avec la population. C’est de cette manière que les
problèmes prioritaires sont identifiés et des solutions appropriées auxquelles tout le
monde adhère sont proposées.
Base de référence: Résultat de la collecte et de l’analyse des informations qui offre une
vision précise de la situation de la population et de la zone avant de commencer à tra-
vailler. Par la suite, on peut comparer ces niveaux initiaux à ceux réalisés pendant et
à la fin de l’intervention pour pouvoir évaluer les changements qui ont eu lieu.
Bénéfice: Différence entre les revenus totaux obtenus et les frais qui sont contractés
dans la production et la vente d’un article.
Besoins alimentaires: Quantité et qualité de nourriture minimum nécessaire dont le
corps humain a besoin pour son développement complet.
Cadre logique: Outil méthodologique pour planifier un projet ou un programme. Il pré-
sente, sous forme de matrice, la relation entre les objectifs généraux d’un pro-
gramme, les objectifs spécifiques, les résultats attendus et les activités. Pour chaque
niveau, sauf pour les activités, il faut préciser: les indicateurs vérifiables objective-
ment, les sources de vérification et les facteurs externes. Les intrants nécessaires
et les coûts sont présentés par rapport aux activités.
Capacité d’endettement: Concept qui reflète la capacité d’un individu, d’une unité fa-
miliale ou d’une unité de production à faire des remboursements mensuels. On l’uti-
lise lors du processus d’accord de prêts afin d’évaluer le montant total qui peut être
octroyé, sans mettre en danger la capacité de production et économique future de
celui qui emprunte.
Capital productif: Tout type de biens qui contribue à l’économie de la famille. Le capi-
tal productif peut se composer d’outils, d’animaux, de terres qui facilitent une ac-
tivité économique ou de subsistance.
96
Chaîne de production: Description de toutes les activités qui sont nécessaires pour
qu’un produit ou un service arrive au consommateur final, du début en passant par
les diverses phases de production (y compris toutes les combinaisons de transfor-
mation physique et les différents services nécessaires).
Economie informelle: Part de l’activité économique qui ne se voit pas dans les registres
statistiques ou fiscaux.
Épargne: Part de revenus qui n’est pas dépensée pour acheter des biens ou des services
pour la consommation quotidienne.
Évaluation d’impact: Etude qui mesure la réalisation d’objectifs qualitatifs et quanti-
tatifs fixés et détermine les effets positifs et négatifs des activités.
Gestion de cycle de Projet: Il comprend les différentes étapes d’un projet: program-
mation, identification, formulation, financement, mise en œuvre, suivi, et évalua-
tion. Le cycle de projet est une approche qui vise à améliorer sa gestion en utilisant
différents outils (tels que les analyses causales du cadre logique ou les techniques
de suivi et d’évaluation, etc.).
Hasard moral: Fait référence à des situations dans lesquelles une partie du marché ne
reconnaît pas le type ou la qualité des articles d’autrui par manque d’informations
claires.
Indicateur: Mesure qui montre les changements ou les résultats produits par une acti-
vité observée. (Euronaid, 2002).
Microcrédit: Petits prêts alloués aux personnes avec des ressources limitées et qui n’ont
pas accès aux banques commerciales. En général, ces fonds sont destinés à financer
des activités de travail indépendant qui favorisent l’autonomie de la population vul-
nérable.
Micro entreprise: Petite entreprise avec des systèmes de production, des ressources fi-
nancières et de la main d’œuvre limités. La production est souvent de petite échelle
et peut être industrielle, agricole ou de services.
Micro finance: Secteur destiné à apporter des services financiers à la population vulnéra-
ble, y compris le crédit, l’épargne et d’autres services tels que le crédit-bail.
Moyens d’existence: Combinaison de toutes les activités mises en œuvre, en fonction
des ressources disponibles, permettant à la population de couvrir ses besoins et se
développer.
Panier de la ménagère: Le panier alimentaire du ménage correspond aux produits de
base, alimentaires et non alimentaires, nécessaires au ménage moyen.
Pérennité: Concept qui considère que les objectifs ou les impacts visés par un pro-
gramme sont maintenus sur du moyen et du long terme.
Peur du risque: Lorsqu’une personne ne veut pas prendre de risque. En termes écono-
miques, cela signifie qu’une personne préfère avoir des revenus sûrs et réguliers,
97
➔
même s’ils sont limités, plutôt que de prendre le risque de quelque chose d’incer-
tain. La population la plus vulnérable hésite souvent à prendre des risques.
Pouvoir d’achat ou pouvoir d’acquisition: Niveau de revenus qui permet d’acheter ou
d’accéder aux marchés.
Prix de revient unitaire: Coût pour une unité d’un produit qui comprend toutes les dé-
penses de production et de services qui ont été faites pendant le procédé.
Prix subventionné: Prix qui ne reflète pas le prix réel, car un pourcentage est financé
par un type de don.
Processus de décapitalisation: Situation qui apparaît lorsque les stratégies d’adaptation
mises en place par les familles vulnérables provoquent une perte des biens de pro-
duction, ce qui menace la capacité de production de la famille.
Rentabilité: Concept qui est utilisé pour refléter la capacité d’une activité, ou d’un
processus de production, à produire des bénéfices pendant une période de temps dé-
terminée. L’évaluation de la rentabilité d’une activité dépend des revenus réalisés,
de la stabilité du bénéfice, de la valeur relative en termes de prix locaux, etc.
Revenus: Ressources monétaires ou en nature qu’un individu, ou une unité familiale,
gagne de par ses activités de production.
Sécurité alimentaire: La sécurité alimentaire est assurée lorsque toutes les personnes
ont, à tout moment, accès économiquement, socialement et physiquement à une
nourriture en quantité et qualité suffisante, qui satisfait leurs besoins nutritionnels
et leurs régimes alimentaires leur permettant de mener une vie active et saine. La
sécurité alimentaire des ménages correspond à l’application de cette définition au
niveau de la famille, avec une attention portée sur chacun des individus composant
le ménage (FAO, 1996).
Stratégies d’adaptation ou mécanismes d’adaptation: Procédés que les ménages met-
tent en place pour minimiser les risques menaçant leur survie à moyen ou long
terme. Ces stratégies permettent aux ménages de maintenir leur régime alimen-
taire, de préserver leur capital et les ressources nécessaires à leur existence et celle
des générations futures.
Stratégie de sortie: Stratégie qui établit les différentes étapes pour terminer progres-
sivement un projet ou fermer une mission. Cela peut engendrer l’arrêt complet des
activités ou leur transfert à une autre agence (autre ONG, autorités locales, organi-
sation internationale, etc.)
Suivi (monitoring): Le suivi est un processus continu de collecte de données et de leur
analyse qui prend place dès lors que le projet est mis en œuvre. Il se base sur des
indicateurs qui sont relevés régulièrement. Le progrès observé est comparé aux ré-
sultats et activités attendus afin d’identifier les actions d’ajustement nécessaires.
98
ANNEXE 3: ARBRE À PROBLÈMES, SISIAN, ARMÉNIE
Insécurité
alimentaire
Pénurie de
vivres
Production
Revenus
agricole
insuffisants
faible
Dépendance
Faibles opportunités vis-à-vis du système Utilisation dʼune
dʼemploi injuste du troc mauvaise Disponibilité limitée des Mauvaise gestion
technologie ressources de production des ressources
Technologie dépassée
Inexistence Création limitée Accès limité et inadaptée
dʼindustries dʼemploi aux marchés (machines, irrigation, Faible Accès Faibles Ignorance Mauvaise
dʼexploitation indépendant équitables semences, etc.) disponibilité de limité aux compétences dans la organisation
terre agricole intrants et savoirs sur gestion des individuelle,
lʼagriculture ressources inter et intra
communautaire
Grandes Pas de mo- Peu de
Fonds de Mauvaise Faible autonomie Faible
distances dernisation réparation et
roulement auto orga- des compétences % élevé Grande disponibilité sur le
jusquʼaux de la dʼentretien de la
en baisse nisation et savoirs de sols distance entre marché local
marchés technologie technologie
existante de mau- le ménage
vaise et la terre de
qualité qualité
Facteurs
Faible
Faible climatiques
disponibilité
demande inévitables tels
nationale
que la sécheresse
Procédé de Pouvoir Ignorance dans la
privatisation de la terre dʼachat gestion de production
inapproprié limité de la culture
99
➔
ANNEXE 4: ANALYSE DE LA CHAÎNE DE PRODUCTION
Schéma de la situation actuelle du secteur laitier
Afin de comprendre comment les villageois utilisent et vendent leur lait, il faut,
dans un premier temps, inscrire dans un schéma les étapes et les orientations du com-
merce laitier, du village au marché final. Il faut dégager les contraintes de chaque
étape et avoir une idée approximative des quantités et des prix. Il faut discuter aussi
bien avec les commerçants impliqués dans ce domaine qu’avec les villageois qui ven-
dent le lait. Ce schéma manque de précisions concernant les volumes et les coûts réels
et donne peu d’information sur les conditions de vente au marché final. Cependant,
on peut dire, en conclusion principale, que les villageois manquent d’accès au marché
pour leur lait et utilisent donc beaucoup de produits laitiers à la maison ou le vendent
ou le troquent de façon irrégulière. La production de fromage se réalise à la maison
et le fromage ne remplit donc pas les critères de qualité demandés par les commer-
çants de Yerevan.
Schéma du développement du secteur laitier proposé dans la vallée de Dzorer
Ce second schéma intègre les suggestions des acteurs locaux dans le commerce du
lait. Il montre la manière dont ils envisagent le développement du secteur laitier pour
résoudre ce problème de manque d’accès au marché laitier pour les villageois. Deux
possibilités principales se dégagent. L’une consiste à créer un centre de refroidisse-
ment du lait chez le collecteur de lait, qui a déjà des relations commerciales régulières
avec un acheteur de lait connu, mais qui n’a pas d’infrastructure. La seconde consiste
à créer une usine de fromage, petite mais moderne, dans le village de Lor pour rem-
placer la production domestique de fromage. Beaucoup de villageois ont proposé cette
solution car ils préféreraient vendre du lait cru au sein du village et plus tard collec-
ter du petit lait pour nourrir les cochons, et donc avoir un marché du lait assuré et évi-
ter ainsi les risques de devoir troquer du fromage fait à la maison à bas prix.
Ce second schéma montre, de façon provisoire, les options que les villageois et les
commerçants locaux suggèrent face aux problèmes mis en évidence dans le premier
schéma. Il faut donc étudier ensuite la faisabilité des deux entreprises et évaluer plus
précisément le potentiel du marché du fromage fabriqué dans l’usine de Lor.
100
Situation actuelle du secteur laitier dans la vallée de Dzorer
Shamb Darbas Lor Shenatagh
Moins de 100 421 vaches 250 vaches Moins de 100 vaches
vaches Presque toutes les fermes ne possèdent Presque toutes les fermes
qu’1 ou 2 vaches, 1 grand exploitant ne possèdent qu’1 ou 2
possède plus de 20 vaches vaches
600 t annuellement 200 t de lait annuellement
Collecteur de lait (Manvel) Usine de fromage de Darbas Fromage fabriqué à la maison (Lor)
Utilisation domestique
Collecte jusqu’à 70 t pendant l’été Le grand exploitant utilise Cinq ménages avec du fromage de haute qualité,
Lait, beurre, yaourt, fromage
Contrainte: n’a pas de structure pour seulement le lait de ses jusqu’à 10 avec du fromage faible en matière grasse
90 t Lor, 370 t Darbas, ou près
refroidir le lait. Le lait est donc de propres vaches pour faire du (prix plus bas) pendant les mois d’été, lorsque le
de la moitié de la production
qualité médiocre et parfois refusé par fromage, 12 t par an. rendement du lait est élevé. Contrainte: pas de
totale
l’acheteur. Ne peut collecter qu’une Contrainte: entreprise mal conditions sanitaires, souvent fabriqué faute
Demande plus que satisfaite
petite quantité. gérée d’alternative (pas de marché pour le lait cru)
Commerçant du village Commerçants arrivent au Utilise du

Centre de collecte village petit lait
Porte le fromage du
d’Ashtarak Kat Achètent du fromage faible pour
village à Yerevan, jusqu’à
80 – 100 AMD par litre. en matière grasse nourrir les
18 t, 800-1000 par kilo
Interessé pour acheter 700 par kilo Contrainte: cochons (50
Contrainte: faibles
plus de lait mais doit généralement troqué, cochons
volumes de fromage de
être correctement marché irrégulier, souvent dans le
haute qualité à vendre
refroidi. aucun commerçant ne vient village)
Fromage livré aux

distributeurs d’Erevan
Augmentation des
critères de qualité,
d’hygiène et de livraison
régulière
Usine de transformation
d’Ashtarak Kat (yaourt, Supermarchés vendu au poids au Marchés ouverts
glaces) consommateur, grands paquets coupés en Faible garantie de la sécurité
tranches, généralement sans marque, peut des produits alimentaires,
être identifié par région vendus en plein air
101
➔
102
Développement du secteur laitier proposé dans la vallée de Dzorer
Shamb Darbas Lor Shenatagh

Moins de 100 421 vaches 250 vaches Moins de 100 vaches
vaches Presque toutes les fermes ne Presque toutes les fermes ne
possèdent qu’1 ou 2 vaches, 1 grand possèdent qu’1 ou 2 vaches
exploitant possède plus de 20 vaches 200 t de lait annuellement
600 t annuellement
Collecteur de lait (Manvel) Commerçant du village Utilisation domestique

Contrainte: Installe une cuve de Construit une petite usine propre de fromage en Lait, beurre, yaourt, fromage
doit commander de refroidissement d’une partenariat avec un fabriquant de fromage 90 t Lor, 370 Darbas, ou près de la
Russie ou d’Italie, capacité de 1.2 t Collectera 250 t par an des 4 villages ci dessus, moitié de la production totale
Estimé à 5 000 US$ Collecterait 30 - 35 t de fromage par an, de type Chanahk et Demande plus que satisfaite
pour 1.2 t principalement des Lori
villages de Darbas, Shamb Contrainte: coût minimum estimé 15 000 US
et d’autres voisins non pour construire
mentionnés ici jusqu’à
200 t annuellement
Conditionnement Utilise du petit lait
sous vide en sacs pour nourrir les
Fromage livré aux de 5 kg avec la cochons (50 cochons
distributeurs / conditionneurs marque dans le village)
d’Erevan Les villageois peuvent
Paquets avec leur propre recevoir du petit lait
Centre de collecte marque, mais origine inscrite Fromage livré aux de la part de l’usine
d’Ashtarak Kat Estimé à 20 t par an, paie distributeurs d’Erevan de fromage locale
80 – 100 AMD par litre sous 10 jours, 800 AMD par Doit être de haute
Aidera pour l’installation kilo, variété de Chanahk qualité, avec de bonnes
de la cuve conditions sanitaires
Minimum 1 t mois 5-6
000 AMD par t
Export
Usine de transfor- Forte demande en Russie Supermarchés
mation d’Ashtarak Capacité d’export faible par vendu au poids au consommateur,
Kat (yaourt, glaces) manque d’accès au crédit paquets de 4-5 kg coupés en
pour financer les achats et l’a- tranches, commence à introduire des
cheminement par bateau petits sachets individuels
ANNEXE 5: RÉSUMÉ DE LA STRATÉGIE DE SÉCURITÉ ALIMENTAIRE D’ACF-F

POUR ACEH 2005
1. Introduction
La récupération immédiate des moyens d’existence durables n’est pas possible et de

grandes parties de la population vont rester dépendantes de l’aide extérieure sur le moyen
et le long terme. L’aide alimentaire reste un besoin important (avec ou sans l’engagement
d’ACF), mais il faut s’assurer (i) qu’elle ne soit pas utilisée comme outil politique pour
contrôler les populations, (ii) qu’elle ne conduise pas à une dépendance, (iii) qu’elle n’en-
traîne pas des déformations des prix du marché alimentaire et de l’emploi et des modifi-
cations de salaires20, et/ou (iv) qu’elle ne démotive pas les producteurs d’aliments et les
commerçants. En même temps, le retour durable à la situation antérieure est encouragé
où et quand c’est possible, sans créer de vulnérabilités21 futures et en encourageant un re-
tour rapide. ACF utilise une approche intégrée de sécurité alimentaire et d’eau et assai-
nissement pour accompagner les populations touchées sur les lieux qu’ils ont choisis pour
se réinstaller (communautés d’accueil, retour aux terres / villages touchés), sans pousser
à l’installation dans des régions que les personnes n’auraient pas choisies. Le risque que
l’aide humanitaire soit utilisée comme facteur d’influence, particulièrement dans les ba-
raques, doit être étroitement surveillé. Aussi, ACF, concentre son aide en dehors des ba-
raques dans la première phase22.
Les populations touchées sont bien formées, le sol est fertile et l’économie était bien
monétisée et organisée avant le tsunami. Cette situation antérieure donne de bonnes rai-
sons de vouloir retrouver cette situation. Une approche participative et consultative est
donc indispensable afin de capitaliser le savoir-faire existant et d’encourager un retour ra-
pide, adapté au contexte local. L’accent est mis sur le redressement de l’économie et non
sur la création de nouvelles activités.
La coordination avec d’autres acteurs clé et le suivi des projets mis en place et leurs
résultats (par exemple, la reconstruction des routes) sont essentiels pour éviter la dupli-
cation et profiter des expériences de chacun. En outre, les résultats finaux des activités
d’ACF-F peuvent être liés avec d’autres projets (par exemple, le marketing du poisson dé-
pend de l’accès aux réseaux commerciaux).
L’objectif général des activités de sécurité alimentaire d’ACF à Aceh est.
— D’améliorer les conditions de vie fondamentales des populations touchées par le tsu-
nami ou/et le tremblement de terre.
20
La province d’Aceh est une région de production de surplus de riz.
21
La pérennité et l’impact sur l’environnement sont des questions clés pour la réhabilitation / la reprise, par exem-
ple, la surpêche était fréquente à Aceh, avant le tsunami et il ne faut pas revenir à la même situation non pérenne.
22
L’aide alimentaire est distribuée à toute la population, y compris aux personnes qui ont déménagé dans les baraques.
103
➔
Les objectifs spécifiques projet sont:

— Couvrir des besoins alimentaires immédiats des populations touchées.
— Contribuer à la récupération rapide et durable des moyens d’existence des popu-
lations touchées.
Type des bénéficiaires: Personnes directement ou indirectement touchées par le tsu-
nami (communautés d’accueil).
Les réponses potentielles aux besoins de sécurité alimentaire peuvent être classées
grossièrement en trois groupes:
1) Les besoins auxquels il est possible de répondre uniquement à travers une straté-
gie d’intervention et un engagement à long terme et qui auront un impact de long
terme (c’est-à-dire qui sont durables). Par exemple, agriculture sur des terres tou-
chées, pêche avec une structure d’appui (par exemple, une fabrication de blocs de
glace, des réseaux commerciaux et leur accès), réhabilitation des réseaux de com-
munication et commerciaux y compris les routes, …
2) Les besoins auxquels on peut répondre immédiatement, mais pour lesquels les in-
terventions ont un impact à moyen/long terme (c’est-à-dire qui sont durables). Ces
projets à impact rapide aident les personnes à remonter rapidement une activité,
en exploitant les réseaux d’aide, l’organisation sociale et le savoir-faire déjà exis-
tants et ils fournissent des résultats rapides23. Par exemple, la distribution de ma-
tériaux pour fabriquer des filets de pêche, la construction de bateaux, des
subventions pour encourager les petits commerces, la distribution de matériel pour
les ouvriers qualifiés (maçons, menuisiers, tailleurs …) et qui peuvent assurer le
lien avec les activités d’ACF (argent contre travail où nous achetons, souvent réa-
lisé pour les toits des latrines, les filtres d’eau).
3) Les besoins auxquels il faut répondre immédiatement, mais pour lesquels les in-
terventions ne sont pas durables, par exemple l’aide alimentaire ou l’argent contre
le travail.
Les activités de sécurité alimentaire sont mises en œuvre en 3 phases. Cela implique
de supprimer graduellement une approche d’urgence (notamment l’aide alimentaire) pour
mener des activités plus pérennes qui sont durables sur le long terme et promeuvent le ré-
tablissement et l’indépendance des populations touchées:
Première phase: Conséquence immédiate du tsunami (Jan – Fév / Mars)
• Les besoins alimentaires immédiats sont couverts tout de suite après le tsunami:
89 000 personnes touchées directement ou indirectement reçoivent une ration ali-
mentaire quotidienne
• L’impact de l’aide alimentaire est suivi et on évalue sa pertinence: étude et éva-
luation de l’aide alimentaire et PDM
• Évaluations rapides
23
Ces activités ne doivent pas bloquer les personnes dans leur lieu de vie actuel car la politique de relocalisation du
gouvernement n’est pas claire.
104
Seconde phase: Phase de transition de l’urgence à la post urgence (Mars – Avril)

• Suppression petit à petit de l’aide alimentaire tout en maintenant une capacité de
réaction:
• Transfert des distributions alimentaires générales à d’autres organisations
• Création d’un stock alimentaire d’urgence de 2 000 rations de 15 jours
• Distribution de compléments nutritifs
• On obtient une meilleure compréhension de la situation de la sécurité alimentaire
et des moyens d’existence: évaluation de la sécurité alimentaire
• Accès aux revenus et redressement économique encouragé (1ère phase):
• On injecte de l’argent dans la société: 4 000 personnes sont impliquées dans des
activités d’argent contre travail et peuvent travailler jusqu’à 20 jours (40 000
jours travaillés)
• 1 040 personnes bénéficient de subventions ou de kits matériel pour appuyer la
rétablissement rapide de leur capacité à générer des revenus (distribution de 120
kits à des groupes ou des individus).
Troisième phase: Post urgence et rétablissement (Avril – Décembre)
• Accès aux revenus et redressement économique encouragé (2ème phase):
• 5 280 personnes bénéficient de subventions ou de kits matériel pour appuyer la
rétablissement rapide de leur capacité à générer des revenus (distribution de 880
kits à des groupes ou des individus)
• 5 places de marchés sont reconstruites profitant directement à 100 ménages de
commerçants (400 personnes).
• Réhabilitation et récupération agricole:
• 300 Ha de terre sont réhabilités et des kits de semences, d’outils et d’engrais
sont distribués auprès de 320 ménages d’agriculteurs ( 1 280 personnes)
• 5 000 kits de semences maraîchères et/ou de riz sont distribués à des ménages in-
directement touchés (20 000 personnes)
• Restauration durable des activités de pêche encouragée: 100 ménages de pêcheurs
(400 personnes) profitent de l’accès amélioré aux bateaux et à l’équipement de
pêche
• Accès aux logements adéquats amélioré:
• Construction de logements et distribution de kits de logement à la population di-
rectement touchée
• La situation de la sécurité alimentaire et des moyens d’existence est suivie de ma-
nière systématique: surveillance de la sécurité alimentaire
Nombre total de bénéficiaires directs:
Aide alimentaire: 89 000
Restauration des AGR et économique: 11 720
Réhabilitation agricole et pêche: 22 680
105
➔
2. Présence d’autres agences de sécurité alimentaire / moyens d’existence dans

les domaines d’intervention d’ACF
ACF est la seule agence mettant en place une aide alimentaire dans ses zones d’in-
tervention. Le tableau ci-dessous présente des agences clés pour la sécurité alimentaire
et les moyens d’existence, par sous-district et activité.
Autre Autre argent

Sub-district IRC Mercy Corp Oxfam MSF-B sécurité contre
alimentaire travail
Lamno-Jaya — — Argent contre Pêche Potentielle —
travail, ment World
moyens Vision,
d’existence Millenium
intégrés
Sampoiniet — — A suivre — — —
Setia Bakti — — — — PCI —
Krueng AGR, pêche, — — — ACTED USAID
Sabee eau et assai- (Calang)
nissement
Panga Potentielle- — — — — —
ment AGR,
pêche
Teunom pêche, eau et — — — — USAID
assainissement
Arongan — Potentielle- Argent contre — — —
Lambalek ment argent travail, plans
contre tra- pour moyens
vail, moyens d’existence
d’existence
Samatiga — Argent contre Argent contre — Potentielle —
travail, plans travail, plans ment World
pour moyens pour moyens Vision
d’existence d’existence
Wyola Barat* — — — — Potentielle- Peace Winds
ment Peace
Winds
Wyola — — — — Potentielle- Peace Winds
Tengah* ment Peace
Winds
Bubon* — — — — —
* Pas directement affecté par le tsunami, mais zone h´bergeant des personnes déplacées».
106
ANNEXE 6: LA MICRO FINANCE POUR LES POPULATIONS VULNÉRABLES

PAPIER DE POSITIONNEMENT
(ACF - MARS 2009 – DOCUMENT PROVISOIRE)
1. Résumé
Le système moderne de micro finance a débuté dans les années 1970 lorsque des
groupes de femmes vulnérables au Bangladesh, en Bolivie et dans bien d’autres pays
ont bénéficié de petits crédits à travers des programmes pilotes en vue d’investir dans
des activités économiques.
En prêtant aux groupes de femmes où chaque membre se portait garant pour le
remboursement de tous les membres, ces programmes de micro finance constituaient
un moyen de rompre avec le doute selon lequel les femmes vulnérables seraient in-
capables de rembourser les crédits ou d’épargner régulièrement de l’argent. Il sem-
blait que la plupart de ces femmes remboursaient leurs crédits avec intérêt une fois
en possession de ceux-ci. Par conséquent, les structures de micro finance (MFIs) qui
accordaient des petits crédits aux femmes vulnérables se sont développées. Les dif-
férents types de produits à savoir les crédits, l’épargne, les transferts d’argent et la
micro assurance ont connu un essor suite aux efforts consentis par les MFIs pour mieux
identifier les besoins de leurs bénéficiaires.
En 2004, ACF a lancé un premier papier de positionnement sur les micros crédits
dans lequel il avait été décidé d’explorer les possibilités de mettre en place un sys-
tème de fonds rotatifs et un partenariat avec les institutions de micro finance plutôt
que de développer directement des activités de micro finance. Depuis, ACF a déve-
loppé plusieurs programmes en lien avec des services financiers. Entre temps, le sec-
teur de micro finance a radicalement changé et de nombreux écrits ont été publiés.
Ce papier de positionnement vise à mettre à jour et à clarifier le positionnement d’ACF
en termes d’utilisation de ces activités de micro finance pour atteindre ses objectifs.
Note: dans ce papier de positionnement, «Les activités génératrices de Revenus»
(AGR) sont considérées de manière très large. Elles incluent les AGR du ménage ainsi
que les AGR pour des petits groupes au sein de la communauté. Les programmes WASH
concernent parfois cette deuxième catégorie d’AGR.
Les principales recommandations d’ACF
> ACF recommande, lorsque c’est approprié, d’analyser les possibilités de micro
crédits comme mécanisme potentiel de financement des projets AGR;
> ACF ne doit jamais devenir une institution de micro finances ou s’enregistrer
comme une institution bancaire légale;
107
➔
> ACF encourage que les activités de micro finance soient effectuées en
partenariat avec les organismes spécialisés telles que les coopératives de crédits
et d’épargne, les banques rurales, les ONGs spécialisées dans le secteur de micro
finance, etc.
> ACF recommande que des partenaires potentiels soient identifiés dans les zones
d’activité;
> ACF ne recommande pas la mise en place de nouveaux systèmes de crédits
rotatifs
> ACF recommande que les bénéficiaires soient mis en contact direct avec les IMF
qui offrent formellement les services d’épargne.
Autrement, ACF encourage la mise en place des groupes d’épargne en
partenariat avec les organismes communautaires qui existaient auparavant.
2. Principaux concepts de la micro finance
Qu’est ce que c’est que la micro finance?
La micro finance est un mécanisme qui offre des services financiers tels que les
crédits (micro crédits), la possibilité d’épargner, de transférer l’argent ainsi que la
micro assurance aux populations vulnérables.
Les personnes vulnérables sollicitent souvent les services financiers à travers des
relations financières variées souvent informelles. Les crédits sont souvent octroyés
par les prêteurs informels à un taux très élevé. Les services d’épargne sont disponi-
bles grâce à des réseaux informels tels que les clubs d’épargne, les associations
d’épargnes et de crédits rotatifs et bien d’autres structures d’épargne mutuelle. Mais
ces structures sont souvent instables et peu sécuritaires.
Avec le temps et l’expérience, les structures de micro finance ont mis en place plu-
sieurs types de services financiers pour satisfaire les besoins des populations vulnéra-
bles. Les principaux services financiers offerts par les MFIs sont:
• Les crédits: Considérés comme le produit le plus connu dans la culture des micro
finances, le crédit est la somme d’argent remise aux populations pour dévelop-
per des activités génératrices de revenus. Ils sont souvent alloués pour les fonds
de roulement ou pour les biens d’équipement, l’élevage, les capitaux de lance-
ment etc. Les crédits sont remboursés avec des intérêts.
• L’épargne: Puisque les banques commerciales traditionnelles ont tendance à
ignorer les populations vulnérables, les MFIs ont développé des services
d’épargne pour offrir des systèmes de dépôts sécurisés et accessibles. Certains
108
programmes exigent d’avoir épargné avant l’octroi d’un crédit. D’autres MFIs
ont mis en place un mécanisme d’épargne volontaire qui a été particulièrement
bien accepté par les bénéficiaires vulnérables. Mais dans certains pays, les ONGs
institutions de micro finance ne sont pas habilitées à recevoir des dépôts.
• Versements et transferts d’argent: ils sont utilisés par plusieurs personnes
comme moyen sûr d’envoyer l’argent dans leurs pays d’origine. Les versements
sont assujettis à l’innovation technologique telle le transfert d’argent aux po-
pulations vivant dans les zones reculées à travers l’utilisation des téléphones
portables.
• La micro assurance: elle est utile pour la couverture des populations vulnérables
contre les risques extérieurs spécifiques en échange des paiements de primes en
fonction de la probabilité et des coûts de ces risques. Plusieurs produits de micro
assurance couvrent le décès de l’emprunteur ainsi que les risques de maladie.
Qui fournit les services de micro finance ?
Une institution de micro finance (MFI) est un organisme qui fournit les services fi-
nanciers aux populations vulnérables. Cette définition très générale inclut plusieurs
types de fournisseurs qui sont différents en terme de structure légale, mission et mé-
thodologie: les ONGs; les coopératives; les organisations communautaires tels que des
groupes d’entraide et de crédits, les banques commerciales et publiques, les compa-
gnies d’assurance et de cartes de crédit, les services de télécommunication et de té-
légramme, les bureaux de poste et bien d’autres points de vente. Cependant, tous
ont quelque chose en commun: offrir des services financiers aux personnes plus pau-
vres et vulnérables que les clients traditionnels de la banque.
Les principales différences nécessaires pour classifier ces institutions sont:
• La mission:
• Les MFIs à caractère social considèrent la micro finance comme étant un outil
pour lutter contre la pauvreté. Leurs programmes et services sont développés
en vue d’optimiser l’impact de la micro finance sur les populations bénéfi-
ciaires. Les premières ONGs qui ont fourni la micro finance avaient une mis-
sion sociale bien définie. Le problème majeur auquel ces MFIs sont confrontés
est comment promouvoir des activités durables tout en maintenant le carac-
tère social ?
• Les MFIs qui optimisent les profits considèrent la micro finance comme étant
une affaire comme toute autre, ou une “banque de détail pour le marché de
type inférieur” telles que les banques de micro finance en Europe de l’Est.
• Atteindre le double objectif: plusieurs MFIs font des efforts pour atteindre un
double objectif, c’est-à-dire que l’objectif social ou de développement des
MFIs ne peut être atteint que grâce à une performance financière durable. La
109
➔
performance financière est un moyen pour atteindre les objectifs sociaux et

non les objectifs personnels.
• La structure juridique:
• Les fournisseurs reconnus sont souvent définis comme étant ceux qui sont sou-
mis non seulement aux règles générales, mais aussi à la réglementation et à
la gestion bancaire spécifique. Parmi ces fournisseurs, il y a les banques com-
merciales, les banques de développement, les banques postales, etc.
• Les fournisseurs partiellement reconnus sont les entités immatriculées sou-
mises à la réglementation générale et commerciale mais qui n’opèrent pas
toujours en conformité avec les règles de la banque: les coopératives, les syn-
dicats des institutions de crédit, les ONGs financières…
• Les fournisseurs non reconnus sont les groupes non immatriculés tels que les
associations de crédit et d’épargne et les groupes d’entraide.
• Structure de propriété:
• Propriété de l’Etat tels que les coopératives de crédit rural en Chine
• Propriété des membres telles que les associations de crédits en Afrique de
l’Ouest;
• Propriété privée tels que les ONGs et les MFIs à caractère commercial appartenant à
un groupe d’actionnaires.
Dans quels cas la micro finance est-elle plus appropriée?
Alors que plusieurs personnes vulnérables peuvent bénéficier d’un micro crédit,
toutes ne veulent ou ne peuvent en utiliser. Pour en utiliser réellement, les bénéfi-
ciaires doivent être en mesure de générer les revenus à un taux plus élevé que les in-
térêts qu’elles vont payer. Allouer des crédits à ceux qui ne sont pas capables d’en
utiliser de façon productive suscitera simplement d’énormes problèmes de dette à
toutes ces personnes déjà vulnérables.
Pour les personnes les plus pauvres, les crédits ne pourront être utiles que si les
efforts sont faits pour réduire la vulnérabilité et développer les compétences, la
confiance et un minimum de ressources financières. Les projets combinés de filets so-
ciaux et de micro finance peuvent faciliter l’accès des ces personnes aux microcrédits.
De même, lorsque les gens ne peuvent pas produire parce qu’ils sont malades, les cré-
dits ne peuvent rien apporter à moins que les programmes de santé soient conjointe-
ment mis en place.
En plus, pour des microcrédits appropriés, un niveau préalable de sécurité, des
activités économiques et une stabilité de la population sont nécessaires. Un environ-
nement ou des localités sans loi et sans ordre ne faciliteront pas le développement
110
d’activités de micro finance. Il faut au préalable améliorer les infrastructures, pro-

mouvoir l’accès aux marchés et l’économie de rente.
Enfin, quelques conditions ne permettent pas aux MFIs de mener des actions de
façon durable, par exemple, les populations dispersées, en principe, dépensent beau-
coup pour bénéficier des micros crédits.
ACF et micro finance: quelle alliance?
ACF est spécialisée dans la lutte contre la faim et défend les droits fondamentaux
des populations vulnérables menacées de malnutrition.
Le développement des services de micro finance au bénéfice des populations vul-
nérables n’est pas la principale activité d’ACF. Cependant, la micro finance constitue
un outil qui peut être intéressant pour les missions d’ACF. Pour élaborer ce papier de
positionnement, un bilan des programmes actuels d’ACF a été effectué. Les projets mis
en œuvre par d’autres organismes ont été revus et des discussions ont été organisées
avec les spécialistes de micro finance. La micro finance peut être un outil efficace à
plusieurs niveaux des activités d’ACF dans le cadre du partenariat avec des organismes
spécialisés en micro finance. Les paragraphes suivants donnent des recommandations
sur comment utiliser la micro finance pour renforcer les activités d’ACF.
3. La micro finance comme moyen de financement des activités génératrices de

revenus
Une AGR est considérée comme toute activité générant un revenu au sein d’un
ménage ou d’un petit groupe de personnes dans la communauté. Parmi ces activités,
il y a l’agriculture, l’élevage, la pêche, la transformation des récoltes, le commerce
et les services. ACF est impliquée dans plusieurs projets de développement d’AGR et
apporte, de ce fait, son appui aux moyens de subsistance durables et à l’amélioration
de la sécurité alimentaire des populations vulnérables. Les AGR peuvent aussi être
utilisées dans les projets WASH pour renforcer la pérennité des programmes d’eau,
d’assainissement, d’hygiène, ou des équipements.
Lors de l’élaboration des programmes AGR, il est important de choisir le méca-
nisme de financement le mieux adapté en terme de vulnérabilité des populations ci-
bles et de contexte: subventions ou donations, remboursement partiel ou total des
investissements à travers les fonds renouvelables gérés par la communauté, ou les mi-
crocrédits.
Alors que les dons peuvent être utilisés pour financer les activités, le transfert continu
d’argent ou des biens peut susciter une certaine dépendance. Dans des contextes suffi-
samment stables ou pour des populations moins vulnérables, il peut être préférable de fi-
111
➔
nancer les AGR à travers la micro finance. ACF n’encourage pas l’utilisation des crédits dans
tous les cas, mais recommande l’analyse des microcrédits en tant que mécanisme poten-
tiel de financement des projets AGR chaque fois que le contexte le permet.
Recommandation 1:
ACF recommande, lorsque c’est approprié, d’analyser les possibilités de micro
crédits comme mécanisme potentiel de financement des projets AGR;
Quand on regarde les mécanismes de financement des AGR au niveau de la com-

munauté, les donations peuvent aussi ébranler les structures locales et les systèmes
qui financent traditionnellement les AGR dans la communauté. Ces systèmes peuvent
être informels (les commerçants locaux, les prêteurs d’argent informels) ou des ins-
titutions de micro finance légales.
Les mécanismes de financement traditionnels peuvent être assez coûteux pour les
bénéficiaires, c’est pourquoi ACF ne soutient pas systématiquement ce type de sys-
tème. Par contre, ACF recommande d’inclure systématiquement dans les études de fai-
sabilité des programmes AGR, l’identification des mécanismes de financement locaux
et l’analyse de l’impact probable des donations sur ces mécanismes qui financent tra-
ditionnellement les AGR dans la communauté.
Soutenir des mécanismes de financement à long terme tout en cherchant à réduire
le coût pour les bénéficiaires prépare aussi la stratégie de sortie d’ACF de la région.
Recommandation 2:
Lors de l’élaboration des programmes des AGR, ACF recommande qu’une
analyse soit faite sur l’impact négatif probable des dons sur les mécanismes de
financement des AGR locaux existants.
Cependant, ACF n’est pas une institution de micro finance et ne dispose pas d’ex-
pertise interne en micro finance. Le document de situation de 2004 sur les microcré-
dits indique qu’ACF ne doit jamais se transformer en institution de micro finance.
Cette situation n’a pas changé pour les raisons suivantes:
• Durée: La gestion des activités de micro finance exige une collaboration à long
terme avec la société. Etant donné que les missions d’ACF ne donnent pas tou-
jours l’opportunité de rester de façon permanente dans un pays (au lieu de quit-
ter le pays lorsque la situation se stabilise), le temps requis pour lancer les
activités de micro finance est très court.
• Investissement financier: La mise en place d’une institution de micro finance
prend du temps et exige d’énormes investissements avant d’être durable.
Puisque la micro finance ne constitue pas la principale activité d’ACF, ce type
d’activité n’est pas une priorité.
112
• Professionnalisme: Une institution de micro finance est une organisation com-

plexe en terme d’opérations. La gestion durable d’une institution de micro fi-
nance exige une expertise interne spécifique qu’ACF n’a pas à ce jour.
L’élaboration de cette expertise serait longue et coûteuse, et ne constitue pas
une priorité au regard du mandat d’ACF.
• Contraintes juridiques: Bien que la situation varie de pays en pays, les activités de
micro finance doivent être conformes à la réglementation en vigueur (capital mi-
nimum pour créer une institution de micro finance et des ratios en terme de ges-
tion de risques). Il est nécessaire de solliciter une autorisation avant de se lancer
dans les activités de micro finance, en particulier les services d’épargne.
De plus, le guide de « meilleures pratiques » de la micro finance internationale re-
commande que les services financiers ne soient pas fournis par les mêmes institutions qui
fournissent les services non financiers tels que la nourriture, les dons en espèce, les pro-
grammes sociaux, le développement de compétences, l’accès au marché, etc.
Par conséquent, comme le document de situation de 2004, ACF ne recommande pas
la mise en place d’activités de micro finance en direct.
Recommandation 3:
ACF ne doit jamais se transformer en institution de micro finance ou se faire
enregistrer comme institution bancaire;
ACF ne doit en aucun cas créer des filiales de micro finance
ACF doit éviter de gérer directement les fonds liés à la micro finance;
En cas de nécessité, pour accorder des microcrédits aux bénéficiaires destinés à fi-
nancer les AGR, tout en évitant une gestion directe des activités de micro finance, des par-
tenariats devraient être mis en place avec les institutions de micro finance locales.
La mise en place d’un partenariat avec une institution de micro finance (IMF) a pour
objectif de développer les options de financement des AGR tout en évitant de gérer des
projets financiers complexes, lesquels ne relèvent pas de la compétence d’ACF.
En coopérant avec les IMF, il y a plusieurs avantages:
• En coopérant avec un organisme ➔ il n’est pas nécessaire de créer un nouvel or-
ganisme ou une nouvelle structure
• La coopération avec un organisme spécialisé dans les services financiers ➔
constitue une valeur ajoutée d’un partenaire spécialisé
• La coopération avec un organisme soutenu dans la région ➔ permet à ACF
d’avoir une stratégie de sortie facile puisque le partenaire sera à long terme
• Les IMF accordent des crédits alors qu’ACF accorde des dons ➔ des rôles diffé-
rents pour les bénéficiaires.
113
➔
Les principaux points qu’ACF pourrait être amener à gérer:

1. Absence d’IMF dans la région: dans ce cas, il ne sera pas facile d’entreprendre
les activités de micro finance au bénéfice des populations. ACF peut contacter
les IMF basées dans d’autres régions ou les ONGs spécialisées dans la micro fi-
nance pour voir si elles s’intéressent au développement des activités de micro
finance dans une nouvelle région. Encore une fois, seule, ACF ne peut offrir les
services de micro finance. D’autres options font l’objet d’une discussion dans
la section 4 de ce document.
2. ACF peut ne pas considérer les IMF existantes comme des partenaires idéals.
3. Le IMF présentes peuvent ne pas être intéressées de faire un partenariat avec
ACF. ACF peut apporter une petite participation financière à ces organismes
leur permettant de gérer uniquement la partie de micro crédit.
Recommandation 4:
ACF encourage les activités de micro finance effectuées en partenariat avec
des organismes spécialisés telles que les coopératives de crédits et d’épargne, les
banques rurales, les banques villageoises, les ONGs spécialisées dans le secteur de
micro finance, etc.
Comme pour tout partenariat, il faut beaucoup de temps pour identifier et évaluer
les partenaires potentiels. Il faut aller étape par étape pour instaurer la confiance et
concevoir les programmes communs
ACF est actuellement en pleine discussion sur comment travailler avec les parte-
naires locaux, y compris les IMF. Tel que recommandé pour la mise en place d’un par-
tenariat efficace, on doit identifier en avance les partenaires potentiels pour avoir le
temps nécessaire de les évaluer et d’établir une confiance. Etant donné que toutes les
activités liées à la micro finance devraient être effectuées en partenariat avec les
IMF, il est fortement recommandé qu’ACF identifie en avance des partenaires poten-
tiels sur la micro finance.
Il est fortement recommandé de consulter les documents d’ACF sur comment éta-
blir des partenariats efficaces avec des organismes locaux pour mettre en place un par-
tenariat efficace avec les IMF.
Recommandation 5:
ACF recommande que des IMF partenaires potentiels soient identifiés en
avance dans chaque zone d’activité.
ACF recommande que des analyses soient faites sur le partenaire potentiel
IMF, afin de vérifier qu’il existe bien un projet commun.
114
4. Les mécanismes de financement gérés par la communauté (crédits rotatifs)
Lorsqu’il n’existe aucune activité de micro finance dans les zones reculées, ru-
rales ou en zone de conflit, les ONGs mettent en place un autre mécanisme: les cré-
dits communautaires encore appelés les fonds rotatifs. Dans ce système, les crédits
alloués aux membres appartenant à un petit groupe sont gérés par les membres eux-
mêmes, sans avoir recours à la gestion professionnelle ou au contrôle de l’apprécia-
tion, du déboursement et du recouvrement des crédits.
La plupart des structures de crédits rotatifs mis en place par les ONGs et les bail-
leurs commencent par allouer aux groupes de personnes des capitaux pour les crédits
(comme crédits ou des crédits de subventions importants). Les études de cas mon-
trent que les crédits rotatifs sont rarement pérennes pour la simple raison de la per-
ception de ces capitaux par les membres. Les capitaux obtenus des bailleurs ou des
ONGs n’ont pas souvent beaucoup de considération. Le remboursement n’est pas tou-
jours considéré comme une priorité même si l’argent repart dans le système de fonds
rotatifs pour que les autres membres de la communauté l’utilisent. De plus, les ex-
périences des ONGs qui ont accordé des dons montrent que les espoirs de rembourse-
ment de crédits reçus des bailleurs ou des ONGs sont minces.
Un autre problème qui touche le système de fonds rotatifs est le manque de ges-
tion professionnelle et de structure permanente. Il est plus facile pour une institution
de micro finance d’assurer le suivi de remboursement des crédits. Par conséquent, les
crédits rotatifs ont tendance à être moins stables que les IMF.
ACF a déjà mis en place dans certains pays des crédits rotatifs issus des capitaux
extérieurs. L’impact sur les bénéficiaires a été variable et le problème de rembour-
sement n’a pas permis d’aboutir à un système de fonds rotatifs durable. Par consé-
quent, ACF ne recommande pas la mise en place de nouveaux systèmes de crédits
rotatifs.
Recommandation 6:
ACF ne recommande pas la mise en place de nouveaux systèmes de crédits
rotatifs
5. L’épargne
Contrairement à ce que pensent les gens, les populations vulnérables épargnent de

l’argent, le plus souvent de manière informelle: ils investissent dans les biens tels que
l’or, les bijoux, les animaux domestiques, les matériaux de construction et bien d’autres
choses qu’ils peuvent échanger facilement et recevoir de l’argent en contrepartie.
L’épargne est utile en temps de crise (une maladie subite, des mauvaises récoltes, etc.),
115
➔
pour les cas d’investissement lorsqu’une opportunité se présente, ou lorsqu’il faut payer
pour les dépenses prévues mais importantes tels les frais de scolarité, la célébration
des mariages, l’organisation de funérailles, etc. L’épargne est considérée comme un
filet de sécurité qui évite une situation catastrophique lorsque de telles dépenses se
présentent.
Certains IMF offrent des services d’épargne aux populations vulnérables. Elles les
apprécient beaucoup. Selon les CGAP24, les ménages vulnérables veulent même payer
pour avoir une place sécurisée en vue d’épargner leur argent. Si des structures
d’épargne existent dans les zones où ACF travaille, il est important d’établir un contact
et de faciliter le lien entre les bénéficiaires d’ACF et ces structures, de former les bé-
néficiaires sur les modalités d’ouverture des comptes d’épargne et sur la possibilité
de leur apporter un appui pour les encourager à mettre en place des structures
d’épargne légales.
L’inconvénient avec les structures d’épargne légales est que dans la plupart des
pays, la mobilisation des dépôts est régie par la réglementation bancaire. Seules les
institutions telles que les banques, les associations de crédits ou les banques postales
sont habilitées à fournir les services d’épargne. Ces institutions sont souvent très éloi-
gnées, ou alors le temps et les conditions requises pour effectuer les transactions très
coûteux pour les populations vulnérables. L’épargne informelle va toujours prédomi-
ner dans la plupart des régions dans lesquelles ACF travaille.
Dans ce cas, ACF peut promouvoir les mécanismes d’épargne alternatifs fondés sur
les organismes communautaires existants. Il faut être très prudent lors de la promotion
des groupes d’épargne informels. La mise en place de nouveaux mécanismes d’épargne
peut constituer un risque pour les épargnants. Il y a plusieurs cas où les gens perdent
leurs épargnes si la structure d’épargne n’est pas bien établie ou gérée. Ainsi, lors de la
mise en place des groupes d’épargne, ACF recommande la collaboration avec les orga-
nismes communautaires déjà établis, lesquels sont fortement soutenus par les popula-
tions pour garantir le développement durable de ces groupes d’épargne.
Dans tous les cas, ACF ne devrait pas gérer directement les systèmes d’épargne
fondés sur la communauté encore moins le compte bancaire des structures d’épargne.
Il revient à la communauté de le faire.
Recommandation 7:
ACF recommande que les IMF offrant des services d’épargne reconnus soient
présentés aux bénéficiaires. Dans le cas contraire, s’ils ne sont pas opérationnels
dans la région, ACF encouragera la mise en place de groupes d’épargne en
partenariat avec les organismes communautaires déjà existants.
24
CGAP (Groupe Consultatif pour assister les populations économiquement faibles): CGAP est une politique indépendante
et un Centre de Recherche dont le but est d’améliorer l’accès des populations pauvres aux services financiers
116
L’avantage avec les groupes d’épargne est qu’ils peuvent commencer par mettre
en place un fond d’épargne qui peut être prêté aux membres. Ils deviennent donc un
système de crédits rotatifs: “fonds rotatifs basés sur l’épargne” où les capitaux des
crédits sont constitués essentiellement de l’épargne des membres. Les spécialistes de
la micro finance pensent que cette forme de fonds rotatifs qui n’utilisent pas de ca-
pitaux extérieurs fonctionne mieux à long terme puisque les capitaux accumulés à tra-
vers l’épargne locale paraissent importants du fait qu’ils proviennent des voisins. Les
emprunteurs semblent plus déterminés à rembourser. Le problème majeur de ce
groupe est qu’il leur faut beaucoup de temps pour rassembler des capitaux importants
pour allouer des gros crédits à leurs membres.
Les groupes d’épargne ont besoin d’une assistance extérieure pour commencer à
allouer des crédits. L’assistance dans les domaines de l’organisation, la formation, la
gestion des liquidités, la comptabilité, la constitution de réseaux, le dispositif de sur-
veillance est indispensable pour le développement durable. Etant donné qu’ACF n’est
pas spécialisée dans ce type d’assistance, il est recommandé de travailler avec un
partenaire spécialiste qui apportera l’assistance nécessaire aux groupes.
6. Faciliter l’accès à la micro finance aux populations vulnérables: assurer le

lien entre filets de sécurité et services financiers
L’une des questions qui revient très souvent lorsqu’on parle de la micro finance est
de savoir si celle-ci constitue un outil efficace pour les populations vulnérables.
En réalité, très peu de populations vulnérables bénéficient des IMF, puisqu’on a
tendance à privilégier celles qui sont relativement moins pauvres. L’une des raisons est
que les plus vulnérables préfèrent souvent s’abstenir de peur de se retrouver en si-
tuation de surendettement. Une autre raison est que les IMF doivent couvrir leurs frais
pour assurer leur durabilité et ainsi évitent de prêter aux populations qui auront de
nombreuses autres préoccupations qui les amèneraient à ne pas rembourser leurs cré-
dits.
Les programmes plus adaptés aux populations les plus démunies sont les filets de
sécurité: ce sont des programmes de transfert ciblés vers les populations pauvres ou
vulnérables aux chocs. Les programmes de filets de sécurité prennent la forme de
transfert d’argent, d’aide alimentaire ou de subventions de prix. Cependant, même
si les programmes de filets de sécurité sont en mesure de réduire la pauvreté, ils ne
promeuvent pas les activités génératrices de revenu et ne génèrent pas toujours des
biens pour sortir les populations de la pauvreté.
Etant donné l’évolution de la sécurité alimentaire et des moyens d’existence dans
le monde ainsi que le nombre croissant de crises prolongées qui requièrent des solu-
tions à long terme, ACF estime que les mesures de filets de sécurité constituent une
bonne activité complémentaire aux activités mises en œuvre actuellement. Une ex-
pertise interne est actuellement en cours.
117
➔
Des modèles reliant les programmes de filets de sécurité et la micro finance exis-
tent. On les appelle “les projets de graduation”. Ces projets de graduation utilisent
les critères de ciblage et de transfert des programmes de filets de sécurité, mais in-
cluent des programmes de micro entreprise à travers la formation, une allocation de
biens et de crédit. La clé du succès de ce type de programme de graduation est l’uti-
lisation successive de plusieurs services de développement pour faciliter la stabilité de
la consommation et par conséquent, le développement de l’entreprenariat.
Au regard des caractéristiques des bénéficiaires d’ACF, les programmes de gra-
duation sont appropriés pour apporter une assistance plus durable aux bénéficiaires.
ACF pourrait élaborer les projets de graduation pilotes pour optimiser les profits des
programmes de filets de sécurité.
Recommandation 8:
ACF pourrait élaborer des projets pilotes visant à graduer des bénéficiaires de
programmes de filets de sécurité vers de la micro finance.
118
Annexe A: Bibliographie
Sites Internet
CGAP (Consultative Group to Assist the Poor)

CGAP est un centre de recherche et de politiques dédié à l’accès des populations
les plus démunies aux services financiers.
CGAP possède d’excellentes publications sur la micro finance et de bons exemples
de projets de graduation.
http://www.cgap.org
Microfinance Gateway
Microfinance Gateway est le plus complet des sites de resources en ligne sur la com-
munauté de micro finance. Le site internet rassemble des recherches et des publications,
des articles originaux, des présentations sur des organisations ou des consultants ainsi
que des dernières annonces d’entreprises, les événements et les offres d’emploi.
http://www.microfinancegateway.org/
SEEP Network (Small Enterprise Education and Promotion Network)

Small Enterprise Education and Promotion (SEEP) Network met en avant les meil-
leures pratiques en termes de développement d’entreprise et de service de micro fi-
nance.
http://www.seepnetwork.org/
MicroSave
MicroSave a mené des recherches sur le terrain afin de mieux comprendre les com-
portements financiers les risques des populations les plus pauvres. Cette recherché ac-
tion avait pour but d’aider les IMF à mieux prendre en charge les bénéficiaires et mettre
en place des produits financiers et des informations adaptées à ce type de population.
Le site présente d’intéressantes études de marché et des outils de développement.
http://www.microsave.org/
Publications
— ACFIN - Food Security and Livelihood Policy – 2008.

— DE KLERK, Ton - Income – generation in post – conflict situations: is micro-fi-
nance a useful strategy? - Humanitarian Exchange no 22 (p. 21-23), Humanita-
rian Policy Group, ODI – 2002. www.odihpn.org/publistResults.asp
119
➔
— WILSON, Tamsin - Micro finance in war – affected countries: challenging the

myths - Humanitarian Exchange no 24 (p. 21-25), Humanitarian policy group,
ODI – 2003. www.odihpn.org/publistResults.asp
— ACF-IN - Income Generating: a key concept in sustainable food security (Draft)
– 2006.
— DE KLERK, Ton - Financing of income generation activities in the wake of conflict
– 2002. www.networklearning.org/download/income_generation.pdf
— CGAP – Community-Managed Loan Funds: Which ones work? – 2006.
http://www.cgap.org/gm/document-1.9.2577/FocusNote_36.pdf
— CGAP – Linking Microfinance and Safety Net Porgrams to include the Poorest: the
case of IGVGD in Bangladesh? – 2001. http://www.cgap.org/gm/document-
1.9.2566/FocusNote_21.pdf
— CGAP – Graduating the poorest into microfinance: linking safety nets and fi-
nancial services – 2006. http://www.cgap.org/gm/document-1.9.2586/Focus-
Note_34.pdf
120
Annexe B: Contacts & Partenaires potentiels
ONG Internationales
PlaNet Finance
PlaNet Finance est une organisation internationale dont la mission est de lutter
contre la pauvreté au travers du développement de la micro finance. En tant qu’ex-
pert dans ce domaine, PlaNet Finance offre une panoplie de service via une dizaine
d’unités spécialistes et indépendantes dont l’objectif premier est de développer un
secteur financier incluant tous les services.
http://www.planetfinance-as.org/EN/
CERISE
CERISE est un réseau français pour échanger les bonnes pratiques sur la micro fi-
nance. Les principales activités incluent: gouvernance et viabilité sociale, impact et
performance, opérations de micro finance et financement du secteur agricole.
http://www.cerise-microfinance.org/homeuk.htm
CIDR
Le CIDR intervient dans des secteurs clés du développement en Afrique, et no-
tamment le développement de systèmes financiers décentralisés.
Il a pour objectif la construction et le renforcement d’institutions locales, régio-
nales et nationales durables, au service des populations, participant à la réduction de
la pauvreté et à l’amélioration des politiques publiques.
http://www.cidr.org/
GRET
Le GRET a un département spécialisé dans la micro finance. Leur but est de créer et
de soutenir des institutions de micro finance, de développer des services de micro as-
surance de santé et fournir des formations professionnelles aux bénéficiaires. GRET est
très intéressé par les programmes de graduation et pourrait être un bon partenaire.
http://www.gret.org/
Réseau International de micro finance
FINCA
FINCA International fournit des services financiers aux entrepreneurs à faible re-
venus afin qu’ils puissent créer des emplois, consolider leurs capitaux et améliorer
121
➔
leur niveau de vie. Avec plus de 20 ans d’expérience, et plus de 725 000 clients sur 4
continents, FINCA est très reconnue dans le milieu de la micro finance.
http://www.villagebanking.org/site/c.erKPI2PCIoE/b.2394109/k.BEA3/Home.htm
WWB
Women’s World Banking cherche à réduire la pauvreté en développant les capi-
taux économiques ainsi que la participation et le pouvoir des plus pauvres, particu-
lièrement celui des femmes. WWB est un réseau de 54 institutions de micro finance
ou banques, travaillant dans 30 pays afin d’apporter des services financiers à des
micro-entrepreneurs.
http://www.swwb.org/
PAMIGA
PAMIGA (Participatory Microfinance Group for Africa) a été créé par le CIDR et des
acteurs important de la micro finance Africains. Au travers de ses financements, ses
services de conseil et ses forums d’échanges, PAMIGA contribues activement au déve-
loppement d’institutions de micro finance en Afrique. A ce jour, PAMIGA a créé ou sou-
tenu pus de 35 institutions de micro finance.
http://www.pamiga.org
Réseaux et organisations de soutien locaux
Honduras: REDMICROH (Red de Instituciones de Microfinanzas de Honduras)

http://www.redmicroh.org/index.php
Guatemala: REDIMIF (Red de Instituciones de Microfinanzas de Guatemala)
http://mixmarket.org/en/partners/partners.show.profile.asp?ett=623&
Pérou: ASEP (Asociación de Edpymes del Perú)
Nicaragua: ASOMIF (Asociación Nicaragüense de Instituciones de Microfinanzas)
http://www.asomif.org/
Georgie: GMSE (Georgia Microfinance Stabilization & Enhancement)
Guinée: APIM-Guinée (Association Professionelle d'Institutions de Microfinance en
Guinée)
Indonésie: Microfinance Innovation Center for Resources and Alternatives (MICRA)
www.micra-indo.org
Philippines: Microfinance Council of the Philippines (MCPI)
http://www.microfinancecouncil.org/
122
Népal: Centre for Microfinance (CMF)

http://www.cmfnepal.org/
Pakistan: Pakistan Microfinance Network (PMN)
http://www.pmn.org.pk/
Afghanistan: Microfinance Investment Support for Afghanistan (MISFA):
http://www.misfa.org.af/
Tadjikistan: Association of Micro-Finance Organizations in Tajikistan (AMFOT)
http://www.amfot.tj/index.php?l=2&t=0&u=1
Bolivie: ASOFIN (Asociación de Entidades Financieras Especializadas en Micro Fi-
nanzas)
http://www.asofinbolivia.com/sp/default.asp
Haïti: Association Nationale des Institutions de Microfinance d'Haïti (ANIMH)
http://www.animhaiti.org/
Burkina Faso: Association Professionnelle des Institutions de Microfinance au Bur-
kina Faso (APIN-BF)
http://www.apim-burkina.bf/index.php
Côte d’Ivoire: L'Association Interprofessionnelle des Systèmes Financiers Décen-
tralisés de Côte d'Ivoire (AISFD-CI)
http://www.aisfd-ci.net/
République Centrafricaine: Association Professionnelle des Etablissements de Mi-
crofinance (APEMF)
http://www.capaf.org/pages/Partenaires/APEMF-CONGO.html
Mali: APIM-Mali
http://www.apim-mali.org/
Niger: Association Nigerienne des institutions professionnelles de la microfinance
(ANIP-MF)
http://mixmarket.org/en/partners/partners.show.profile.asp?token=&ett=2358
Ethiopie: Association of Ethiopian Microfinance Institutions (AEMFI)
http://www.aemfi-ethiopia.org/
Oganda: Association of Microfinance Institutions of Uganda (AMFIU)
RDC: RIFIDEC
http://www.rifidec.org/
Zambie: Association of Microfinance Institutions of Zambia (AMIZ)
Zimbabwe: Zimbabwe Association of Microfinance Institutions (ZAMFI)
http://www.kubatana.net/html/sectors/zim037.asp
123
➔
Territoires Palestiniens: Palestinian Network for Small and Micro Finance (PNSMF)
http://www.palmfi.ps/
Azerbaijan: Azerbaijan Micro-finance Association (AMFA)
http://www.azerweb.com/en/ngo.php?id=465
124
ANNEXE 7: EXEMPLES DE DESCRIPTIONS DE POSTE
ASSISTANT DU CHEF DE PROJET
Lieu d’affectation: SISIAN (région de Syunik), Arménie
Objectif
Assister le chef de projet dans la gestion du projet sur la base de Sisian.
Règles élémentaires
• Respect du règlement intérieur d’ACF
• Respect des heures de travail: du lundi au vendredi de 9h00 à 18h00, avec une
heure de pause déjeuner. Une prolongation du temps de travail est possible selon
les besoins du projet et n’est pas sujette à un paiement d’heures supplémen-
taires.
Responsabilités
• Participer activement, en collaboration avec le chef de projet, à la gestion de
l’équipe du projet
• Planifier et suivre les activités du projet avec l’équipe du projet
• Assurer la mise en œuvre correcte du projet
• Participer activement au suivi du projet, en collaboration avec l’équipe de suivi
• Élaborer des rapports concernant le suivi du projet
• Renforcer les liens entre les autorités locales et ACF
• Travailler sur le partenariat entre les organisations locales et ACF
• Aider le chef de projet à identifier de nouveaux projets
• Analyser avec le chef de projet l’évolution de la sécurité alimentaire de la région
• Aider le chef de projet à réaliser toute tâche ou étude supplémentaire.
Expérience et compétences
• Expérience dans une organisation internationale dans la gestion de projet
• Excellentes compétences de gestion et d’organisation
125
➔
• Sait travailler en équipe

• Anglais courant à l’oral et à l’écrit
• Compétences de rédaction
• Formation socio-économique souhaitable
• Connaissances de l’approche communautaire et liée au renforcement des
capacités locales
• Connaissances de la région de Suynik et / ou de l’agriculture seraient un plus
Je reconnais avoir pris connaissance de la charte d’ACF et de son règlement
intérieur et je soussigné avoir compris et accepté la description de poste ci-dessus.
Chef de projet d’ACE L’employé
Nom: . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nom: ..............................
Signature:. . . . . . . . . . . . . . . . Signature: ........................
ÉCONOMISTE
Lieu d’affectation: SISIAN (région de Syunik), Arménie.
Objectif
Apporter une aide aux groupes de l’Activité Génératrice de Revenus (AGR) en

gestion économique et financière et garantir leur bon fonctionnement pendant la mise
en œuvre du projet.

les besoins du projet et n’est pas sujette à un paiement d’heures supplémentaires.
Responsabilités
• Aider le groupe de travail de l’AGR à évaluer les Activités Génératrices de

Revenus et élaborer des budgets précis pour la mise en œuvre du projet.
• Aider les formateurs à élaborer des plans de formations et le matériel sur les
questions économiques et financières pour les bénéficiaires des AGR.
126
• Évaluer la capacité et la compétence des formateurs externes et formuler des

recommandations.
• Dispenser des formations sur les questions économiques et financières, sur
l’écriture de business plan et sur le code de taxe local auprès des bénéficiaires
des AGR.
• Superviser, suivre et évaluer le processus de formation des intervenants
extérieurs sur les questions liées à l’économie, la finance, le marketing, et le
commerce et qui est dispensé aux bénéficiaires des AGR.
• Formation dans le domaine de l’économie ou de la finance.

• Au moins deux ans d’expérience en économie ou finance, une expérience en
commerce lié à l’agriculture serait un plus.
• Expérience de la formation et du travail avec les communautés.
• Excellentes compétences en communication.
• Sait travailler en équipe.
• Une connaissance du district de Sissian serait un plus.
• Je reconnais avoir pris connaissance de la charte d’ACF et de son règlement
intérieur et je soussigné avoir compris et accepté la description de poste ci-
dessus.
Nom: . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nom: ..............................
SPÉCIALISTE COMPTABLE
Lieu d’affectation: SISIAN (région de Syunik), Arménie
Objectif
Apporter un appui technique au binôme des deux coordinateurs dans tous les pro-
jets liés à la génération de revenus nécessitant de garder la comptabilité sous la su-
pervision directe du responsable de base.
127
➔

les besoins du projet et n’est pas sujette à un paiement d’heures supplémentaires.
Responsabilités
• Planifier et suivre les activités des différentes Activités Génératrices de Reve-

nus du projet avec les coordinateurs et les autres personnes responsables des
projets générateurs de revenus.
• Mettre en place une formation technique sur des sujets spécifiques appropriés.
• Apporter une aide spécifique appropriée.
• Participer activement dans le suivi des Projets Générateurs de Revenus, en col-
laboration avec le reste de l’équipe.
• Élaborer un planning chaque mois et écrire un rapport mensuel en lien.
• Expérience en comptabilité.
• Excellentes compétences en communication et capacité à travailler avec des
groupes de villageois.
• Compétences de planification.
• Sait travailler en équipe.
• Une connaissance de la région de Syunik serait un plus.
Je reconnais avoir pris connaissance de la charte d’ACF et de son règlement inté-
rieur et je soussigné avoir compris et accepté la description de poste ci-dessus.
Nom: . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nom: ..............................
128
ANNEXE 8: EXEMPLE D’ACCORD AVEC UNE ORGANISATION PARTENAIRE
ACCORD
entre
Action contre la Faim
à ____ et _______________________
concernant «____________________________________________________»
pour la période de _______________ à _________________
Action contre la Faim (ACF) représentée par le bureau d’ACF à _________
(nommée ci-après ACF) et __________ , __________ (nommés ci-après l’exécuteur
du projet, partenaire) ont convenu de ce qui suit:
Article 1. Objet de l’accord

1.1 ACF accorde une contribution à l’exécuteur du projet (ci-après la contribution)
d’un maximum de ________ pour le projet «__________» (ci-après le projet)
conformément au document du projet (Annexe 1), qui fait partie intégrante de
l’accord présent et en accord avec ____________ (Annexe 2).
1.2 L’exécuteur du projet s’engage à utiliser la contribution uniquement pour
l’objectif du projet et à faire une utilisation appropriée de la contribution
subventionnée.
Article 2. Budget
Le budget accepté par les parties et détaillé dans l’annexe 1 du document du
projet doit être respecté. La version détaillée et validée de ce budget est pré-
sentée et signée dans la dernière semaine de ____________ (des changements peu-
vent être apportés dans les coûts d’équipement mais ce budget total ne peut être
dépassé). Toute modification ultérieure nécessite un accord préalable d’ACF.
Article 3. Rapports d’activité et états de la situation financière

3.1 Rapports d’activité
L’exécuteur du projet doit transmettre à ACF les rapports d’activité suivants:
— Rapport d’activité bref à l’oral à la fin de chaque visite de terrain, en dé-
taillant les activités et la progression réalisée en cohérence avec les ob-
jectifs du projet décrit dans l’annexe 1.
— Rapports écrits sur une base trimestrielle.
3.2 États de la situation financière
L’état de la situation financière doit être conforme au budget et aux les lignes
spécifiques de dépenses. L’exécuteur du projet doit soumettre mensuellement
les avoir ou les factures pour toutes les dépenses, pendant le mois suivant.
129
➔
Article 4 Paiement
La contribution doit être virée sur le compte bancaire de «______» à la banque
_________________
a)
Termes et
Versement
Mount en AMD conditions pour
et période
le paiementt
Total
b) S’il est acquis que d’autres activités, non prévues initialement dans le pré-
sent accord, soient financées par la contribution, les coûts de telles acti-
vités doivent être déduits des prochains versements ou remboursés à la
demande d’ACF.
Article 5 disposition générale

5.1 L’exécuteur du projet s’engage à exécuter le présent accord avec tout le soin
et la diligence qui s’imposent.
Article 6 Annexes
Les documents joints au présent accord doivent être considérés comme fai-
sant partie intégrante de l’accord cité:
— Le document du projet avec le budget (Annexe 1)
— L’accord avec _______________ (Annexe 2)
Article 7 Résiliation
7.1 Chaque partie peut mettre fin au présent accord, en présentant une note 15
jours à l’avance.
7.2 Dans le cas d’un non respect, d’une non exécution ou d’un manquement de
l’une des parties concernant les obligations qui leur incombent, l’autre par-
tie peut, après avoir écrit une note, mettre fin immédiatement à l’accord et
exiger un remboursement financier, basé sur les dépenses réelles justifiées.
7.3 En cas de force majeure (catastrophe naturelle, etc.) qui empêche l’exécu-
tion de cet accord, toute partie peut mettre fin à l’accord dès l’instant où
cela devient impossible de le mener.
130
Article 8. Durée
L’accord couvre la période à partir de ___________ jusqu’à ___________. Il
entre en vigueur à la signature des deux parties et se termine lorsque les deux par-
ties ont rempli toutes leurs obligations contractuelles.
Article 9. Application de la loi et place de la juridiction

En cas de litige survenant ou lié au présent accord, les parties s’engagent à
réaliser tous les efforts pour trouver une solution à l’amiable avant d’engager des
poursuites. La loi applicable à cet accord doit être la loi civile de la République
d’Arménie.
Fait en deux exemplaires, en arménien et en anglais le 10.10.2005 à Erevan.
10. Adresses, informations bancaires et signatures des parties
_________________________________
signature
_________________________________
signature
131
➔
ANNEXE 9: EXEMPLES DE COLLABORATION EXTERNES AU SEIN D’UN

PROJET D’ACF EN ARMÉNIE.
CONTRIBUTION AU
ORGANISATION RÔLE DANS LE PROJET
PROJET
Expert de l’approche _____________ En liant le projet avec
genre les réseaux de
femmes, d’autres
donateurs, etc..
Lié à l’activisme civique

Transparency Consultant, formateur et proche Suivi gratuit des
International collaborateur spécialisé dans la activités
politique locale.
Civic Activism Mène et suit le travail de
Consultant l’activisme civique.
Union des enseignants Partenaire pour l’intégration de la Utilisation de l’école
de Sisian population jeune dans le projet de
développement communautaire.
Ecoles secondaires de Les directeurs suivent les activités Use of the school
Shaghat et Darbas avec les étudiants.
Sisian Civic Center À travers le FAVL ils offrent des Remise sur leurs
formations civiques dans le services
contexte de Sisian.
Recherche marketing
Agence stratégique de Possibilités initiales du marché de Études

développement Sisian, stratégie pour les produits
laitiers et étude de marché pour
les lentilles et les pois chiches.
AMERIA Opportunités du marché des fruits Études
et des cynorhodons.
VISTAA Marché du mouton et de l’agneau. Études
Activités AGR et de diversification.
ONG Centre pour le Partenaire de Tolors Milk Associa- $2 000 pour le projet
commerce de l’agri- tion, notamment pour le projet de de pâture
culture et le dévelop- pâture en montagne et donne en montagne
pement rural également des conseils pour les
autres activités laitières d’ACF-E.
132
CONTRIBUTION AU
ORGANISATION RÔLE DANS LE PROJET
PROJET
ONG Green Lane Spécialiste de coopérative pour Facilitation avec les
Agricultural Support Tolors Milk Association et de experts, les contacts
nouvelles coopératives laitières et les laboratoires
potentielles, spécialiste de d’essais nécessaires
légumineux pour la formation sur
les pois chiches et la supervision
des essais et l’amélioration de la
pâture.
SHEN Possibilités de micro finance pour Conseil en micro
les bénéficiaires. finance
FAO Coordination des activités dans le 10.000$ - 15.000$?
village de Salvard (projet de miel
et rénovation d’école) dans le
cadre du projet pilote d
développement durable de
la montagne de la FAO.
ONG Agence Mise en place d’un projet de para En nature: personnel
stratégique de vétérinaire. et bureau
développement
Formations
Responsable financier Dispense des formations sur
de la communauté A. la gestion de la politique locale.
USDA – CARD Les anciens employés et Les employés actuels
les actuels formés par ASDA en dispensent des
tant qu’expert laitier, sont formations spéciales
recrutés pour le programme de gratuites aux para
formation d’ACF. vétérinaires.
Eco-Sys En dispensant une formation sur
une meilleure utilisation des
ressources communautaires.
133
➔
ANNEXE 10: THÈMES DE FORMATION

Formation de groupe Écriture de business plan
# de sessions: 7 /2,5 heures chacune # of sessions: 5/2.5 hours each
Sujets abordés: Topics covered:
Concept du travail de groupe Introduction à la planification
Étapes du développement du groupe Structure du business plan
Encadrement et motivation Formation du groupe/de la compagnie
Modèles de prise de décision et description
Les membres du groupe: leurs fonctions Structure de l’organisation
et leurs responsabilités Plan de marketing
Gestion des conflits dans l’équipe Plan de production
Planification stratégique Plan financier
Gestion du risque
Gestion Formation de règlement interne
# de sessions: 5/2,5 heures chacune # de sessions: 2/2,5 heures chacune
Sujets abordés: Sujets abordés:
Introduction à la gestion Concept d’une entité légale
Planification Enregistrement des entités légales,
Formulation et mise en place de la réinscription et liquidation auprès de
stratégie l’état
Structure de régulation interne pour les
Prise de décision
ONG et les organisations à base
Encadrement communautaire
Motivation Elaboration d’un règlement interne
Communication
Contrôle
Comptabilité
# de sessions: 8/2,5 heures chacune
Sujets abordés:
Concept de la comptabilité et des finances
Comptabilité des actifs de roulement
Comptabilité des immobilisations
Comptabilité de la trésorerie
Comptabilité d’inventaire
Comptabilité des prépaiements
Comptabilité des comptes d’exploitation et des autres comptes clients
Comptabilité des assujettissements d’exploitation et des autres passifs exigibles
Comptabilité des actions ordinaires
Comptabilité des prêts
Comptabilité des revenus
Comptabilité des dépenses
Présentation des états financiers
Comptabilité analytique
Plan de trésorerie
Comptes liés au budget de l’état, à l’assurance et à la sécurité sociale
Impôts
134
ANNEXE 11: EXEMPLE DE RÈGLEMENT INTERNE
1. Points généraux
1.1. Le groupe «Zor-Zor» (ci-après nommé «le groupe») est le groupe des bénéfi-
ciaires de l’AGR fondé au sein du programme de développement communau-
taire d’ACF-E. Les membres du groupe sont choisis en fonction des critères
présentés au point 6.1.
1.2. Dès son enregistrement auprès de l’Etat, le groupe obtient le statut de per-
sonne juridique et agit selon la loi civile, les autres lois ___________ et est
soumis à la loi en vigueur.
1.3. L’adresse postale du groupe est: _____________________.
2. Objectifs et domaines d’intervention
2.1. Les objectifs du groupe sont

2.1.1. Faire un bénéfice à travers des activités économiques et le distribuer en
parts égales aux membres.
2.2. Les domaines d’intervention des activités du groupe sont:
2.2.1. L’élevage de moutons et d’autres activités agricoles.
2.2.2. Tout type d’activité non interdites par la loi ________.
3. Droits et obligations
3.1. Dès son enregistrement auprès de l’Etat, le groupe obtient le statut de per-
sonne juridique et selon la loi en vigueur a les droits et les obligations sui-
vants:
3.2. Le groupe a des biens qui lui sont propres comme un propriétaire et si le
groupe ne remplit pas ses obligations, il peut encourir une peine, le groupe
peut signer des contrats, acquérir et mettre en pratique des droits matériels
et des droits matériels non personnels, avoir des obligations, agir comme plai-
gnant ou défendeur dans la salle d’audience ou répondre devant la cours.
3.3. Le groupe détient son compte (en monnaie ________ ) dans la banque natio-
nale _________ et dans une banque étrangère.
3.4. Le groupe peut être fondateur (membre fondateur) d’une autre société, sauf
cas prévus par la Loi ou d’autres lois.
135
➔
3.5. Le groupe a les droits suivants:

3.5.1. Obtenir la propriété par tous les moyens non punis par la loi du
_________ , et les garanties, de les utiliser et les gérer ainsi que leur
profit et autres résultats utiles reçus.
3.5.2. De constituer lui même des ressources financières, y compris des bons, ac-
céder aux banques et aux prêts commerciaux de la monnaie de la Répu-
blique __________ et d’autres pays, publier et répartir les titres boursiers.
3.5.3. De vendre, de donner à louer, d’échanger et de transférer les droits de
propriété par tous les moyens autorisés par la loi, être déposant et
mettre en gage.
3.5.4. D’exporter et importer sa propriété, les produits fabriqués, achetés ou
obtenus légalement dans le cadre des procédures définies par la Loi ;
réaliser des services et des travaux pour des personnes juridiques
étrangères et (ou) des organisations et des citoyens, utiliser leurs tra-
vaux et services, faire des investissements dans d’autres pays selon
leur loi, faire des personnes juridiques et (ou) participer avec les per-
sonnes juridiques et (ou) profiter d’autres droits.
3.6. Le groupe est obligé de:
3.6.1. Faire une comptabilité d’entreprise et présenter un rapport statistique
selon les procédures définies par la loi ou d’autres documents juridiques.
3.6.2. Signer des contrats avec des travailleurs de la société.
3.6.3. Prendre la responsabilité et couvrir les dommages en cas de rupture de
contrat ou de violation de droits de propriété d’autres personnes.
3.6.4. Déclarer la faillite du groupe selon les procédures définies par la Loi
lorsqu’il n’est pas possible de remplir les conditions du prêteur.
3.6.5. Apporter des réserves sur les documents des groupes (la législation du
groupe, les documents certifiant les droits de propriété, les documents
internes du groupe, les rapports annuels, la comptabilité d’entreprise
des différents départements et organisations, les compte rendus des
réunions des organismes gouvernementaux, d’autres documents de-
mandés par les lois de ________ et d’autres documents juridiques).
3.6.6. Répondre aux autres obligations définies par la Loi et ce règlement.
4. Propriete
4.1. Le groupe est propriétaire:

4.1.1. De la propriété présentée au groupe via un contrat de présentation
caritative au sein du programme de développement d’assurance per-
sonnelle d’ACF-E.
136
4.1.2. Des investissements des membres du groupe et de la propriété issue de

ces investissements.
4.1.3. Des biens et la propriété produits gagnés à travers les activités éco-
nomiques du groupe.
4.1.4. Du bénéfice dégagé.
4.1.5. De la propriété gagnée par les moyens autorisés par l’application de
la loi.
4.2. L’investissement des membres du groupe peut être de l’argent, des titres
boursiers, toute propriété ou droits de propriété ainsi que d’autres droits
d’estimation d’argent.
4.2.1. De l’évaluation pécuniaire de dépôts non monétaires investis par les
membres du groupe ou un tiers intégré au groupe et approuvé unani-
mement par l’assemblée générale.
4.3. Le capital est formé dans le groupe. La création de ce capital est formée par
les parts retenues annuellement sur le bénéfice.
4.3.1. Les parts en capital de réserve issues du bénéfice correspondent à 5%
du profit net annuel.
4.3.2. Les procédures de dépenses pour le capital de réserve sont définies par
deux tiers des participants à l’Assemblée Générale, membres du groupe.
5. Fonds intouchable
5.1. Le fonds intouchable du groupe est formé des principaux moyens rendus au
groupe au sein du programme de développement de l’assurance personnelle
des communautés du village. Les membres du groupe n’ont pas le droit de
vendre, répartir entre eux, prêter ou mettre au mont-de-piété.
5.2. La liste des principaux moyens enregistrés dans le fond intouchable est confir-
mée par le contrat de présentation caritative.
5.3. On peut augmenter le fond intouchable.
5.3.1. La question de diminuer les revenus du fonds intouchable ne peut se dis-
cuter qu’une fois tous les cinq ans..
5.4. En dehors du fond intouchable du groupe, les membres ont une entière par-
ticipation égale, en cas de propriété restante. Les personnes résiliant leur
adhésion ou étant exclues suite à une décision de l’Assemblée Générale n’ont
pas du tout de part du fond intouchable.
5.5. Les dommages causés par une activité illégale ou une inactivité du groupe
pendant la mise en place d’activités économiques doivent être couverts par
la personne ou les personnes qui sont responsables pendant la période défi-
137
➔
nie par un accord interne. Si le conflit n’est pas résolu par un accord interne,
les relations doivent être coordonnées en fonction des procédures définies
par la loi de _________ .
6. Adhesion
6.1. Les membres du groupe peuvent être ceux qui ont résidence permanente dans
la communauté depuis une année ou plus et toute personne âgée de plus de
16 ans qui remplit les critères suivants:
6.1.1. Manque de moyens de production/sol, de techniques agricoles, d’ani-
maux / ou incapacité de les obtenir ou de les utiliser.
6.1.2. Familles élargies avec des membres inactifs.
6.1.3. Familles qui ne reçoivent pas d’aide d’autres organisations.
6.1.4. Familles qui ne reçoivent pas d’aide pécuniaire ou autre d’un proche
réfugié.
6.1.5. Familles monoparentale ou celle dont la femme est chef de famille.
6.1.6. Le membre / candidat pour être membre doit être considéré par le comité
du village comme étant actif, consciencieux, responsable et travailleur, il
doit être capable de réaliser des travaux physiques avec le groupe.
6.1.7. Le membre / candidat pour être membre doit être d’accord pour tra-
vailler avec le groupe qui génère des revenus et doit s’engager à res-
pecter le règlement en vigueur.
6.2. Chaque famille de la communauté peut avoir seulement un de ses membres
dans le groupe.
6.3. Pendant les deux premières années des activités du groupe, le nombre des
membres du groupe ne doit pas baisser.
6.3.1. L’Assemblée Générale du groupe admet un nouveau membre, confor-
mément aux critères définis dans ce règlement à partir des candidats
proposés par le comité du village, dans un délai de 10 jours. Les mem-
bres démissionnent eux mêmes au cours de la période définie dans le
point 6.3 de ce règlement ou les membres sont exclus du groupe selon
les procédures définies dans ce règlement.
6.4. Pour pouvoir devenir membre du groupe, la personne doit poser une candi-
dature, donner une copie de son papier d’identité, deux photos, remplir le
questionnaire adéquat, payer les frais d’inscription et de dossier définis par
l’Assemblée Générale du groupe.
6.4.1. Il faut éviter de rejeter des candidats.
6.4.2. La période d’essai peut être définie par l’Assemblée Générale du groupe.
138
6.4.3. Les personnes qui passent avec succès leur période d’essai, qui rem-
plissent les critères définis par ce règlement, ont payé les frais d’ins-
cription peuvent devenir membre autorisé du groupe, profiter des
droits et accepter les responsabilités définies.
6.4.4. Pendant toute la période d’essai, les membres inscrits ne peuvent pro-
fiter des droits mentionnés dans les points 7.1.2. et 7.1.5., mais doi-
vent porter toutes les responsabilités définies dans ce règlement
attribuées aux membres.
7. Droits et obligations des membres
7.1. Les membres du groupe ont les droits suivants:

7.1.1. Participent aux réunions de l’Assemblée Générale.
7.1.2. Choisissent et sont choisis pour les postes de responsabilité.
7.1.3. Participent aux dispositions prises par le groupe.
7.1.4. Apportent des suggestions.
7.1.5. Participent aux travaux de contrôle des activités du groupe.
7.1.6. Reçoivent sa part du bénéfice net.
7.1.7. Acceptent les autres responsabilités définies par ce règlement ou les
responsables.
7.1.8. Résilient leur adhésion unilatéralement à tout moment.
7.1.9. En cas de démission, demandent leur part de capital.
7.2. Les membres du groupe sont obligés:
7.2.1. De se soumettre à ce règlement et aux décisions des autorités.
7.2.2. De réaliser consciencieusement les tâches données par les autorités
ou mentionnées par ce règlement, ainsi que les activités acceptées.
7.2.3. De participer à toute activité utile pour la société nommée par l’As-
semblée générale du groupe.
7.2.4. De créer une atmosphère de coopération, d’aide mutuelle et de res-
pect dans le groupe.
7.2.5. De ne pas divulguer de données confidentielles sur l’économie du
groupe.
7.2.6. De faire preuve d’initiative dans le travail général. En cas de volume
de travail non égal avec celui des autres membres du groupe, il faut
en informer le chef du département à l’avance et prendre plus de
responsabilités.
139
➔
7.2.7. D’informer immédiatement, par écrit, la commission d’inspection au

sujet de quoique que ce soit qui aurait des effets nuisibles aux acti-
vité du groupe.
7.2.8. De décider de tout argument qui survient pendant le travail avec
l’aide des autorités. En cas de non solutions satisfaisantes, on peut
avoir recours aux procédures citées dans la loi de la RdA.
7.2.9. De couvrir les pertes (argent, propriété, travail supplémentaire ou
sa part de bénéfice net) en cas de nuisance apporté au groupe par ac-
tivité ou inactivité.
7.2.10. D’accepter d’autres obligations stipulées par ce règlement et/ou la
loi de R______.
7.3. Les membres du groupe peuvent être exclus ou punis par décision de l’As-
semblée Générale du groupe en cas de violation des décisions de ce règle-
ment, l’Assemblée Générale, le directeur du groupe ou une autre autorité, ne
portant pas de responsabilités a accepté ou non de le faire de manière cor-
recte, ne participant pas du tout ou participant incorrectement dans les tra-
vaux du groupe ainsi qu’en cas de trois avertissements ou plus.
7.4. L’Assemblée Générale, le directeur du groupe, le conseil du comité du village
peut imposer les punitions sommaires suivantes au membre en cas de viola-
tion de ce règlement:
7.4.1. Réprimande
7.4.2. Avertissement
7.4.3. Avertissement sévère
7.4.4. Renvoi
7.5. Le membre peut être licencié du groupe seulement sur décision de l’Assem-
blée Générale.
7.6. Le membre puni peut faire appel à la décision du directeur de groupe seule-
ment à l’Assemblée Générale du groupe.
7.6.1. La décision de l’Assemblée Générale du Groupe ne peut être révoquée.
7.6.2. On peut faire appel à la décision du conseil du comité du village sur
les pénalités seulement en cas de décision des deux tiers des membres
de l’Assemblée Générale du groupe.
8. Assemblee generale
8.1. L’Assemblée Générale du groupe est l’organe gouvernant le plus élevé du

groupe.
140
8.2. L’Assemblée Générale du groupe et valable si deux tiers des membres du

groupe participent à la réunion.
8.3. Le membre du groupe ne peut passer son droit de vote lors de l’Assemblée
Générale du groupe à un autre membre.
8.4. Chaque membre de l’Assemblée Générale du groupe a droit à un vote.
8.5. Le président du directeur du groupe est responsable de l’Assemblée Géné-
rale du groupe.
8.6. L’Assemblée Générale du groupe se tient deux fois par an.
8.7. L’Assemblée Générale a les droits suivants:
8.7.1. Apporter des changements et des ajouts dans ce règlement et l’ap-
prouvé avec de nouvelles éditions.
8.7.2. Approuver l’adhésion des nouveaux membres et les démissions.
8.7.3. Choisir les membres de l’organe gouvernant et enlever les respon-
sabilités.
8.7.4. Approuver les rapports annuels de l’organe gouvernant.
8.7.5. Approuver les activités, la planification et le budget pour l’année.
8.7.6. Instaurer les procédures de distribution, le lieu, la date et la durée.
8.7.7. Former des groupes de comités temporaires avec des tâches définies
et approuver leurs rapports.
8.7.8. Former des groupes de comités permanents pour les questions de
discipline et coordonner leurs activités.
8.7.9. Remettre le titre de «membre Honoraire» à certains membres.
8.7.10. Apporter des changements dans le fonds indivisible.
8.7.11. Fixer un pourcentage d’exclusion de profit objectif pendant la dis-
tribution.
8.7.12. Donner des récompenses, des prix d’encouragement, des diplômes
à certains membres.
8.7.13. Prendre les décisions de réforme et de liquidation du groupe.
8.8. Les décisions des points 8.7.1., 8.7.10. et 8.7.13. de ce règlement entrent
en vigueur après l’approbation du conseil du comité de village.
8.9. Les responsabilités de l’Assemblée Générale du Groupe ne peuvent être
transmises à d’autres membres.
8.10. Plus de la moitié des membres du groupe, un tiers du conseil du comité de vil-
lage, un tiers de la commission d’inspection sont autorisés à tenir des Assem-
141
➔
blées Générales Extraordinaires pour résoudre des problèmes qui incombent

à la responsabilité de l’Assemblée Générale.
8.11. L’Assemblée Générale du Groupe se tient en fonction de l’ordre de l’As-
semblée Générale Ordinaire et est autorisée à discuter seulement des ques-
tions pour lesquelles l’assemblée se tient.
9. Procédure de l’assemblée générale pour prendre des décisions
9.1. Les décisions de l’Assemblée Générale du Groupe sont prises sur simple ma-
jorité des participants sauf les points 8.7.1., 8.7.2., 8.7.9., 8.7.10., 8.7.11.,
qui sont acceptés par les deux tiers des membres.
9.1.1. Les décisions concernant la liquidation, la reformation du groupe et
la baisse des fonds indivisibles peuvent être prises seulement par vote
unanime lors de l’Assemblée Générale.
10. Directeur du groupe
10.1. Le bureau est chargé de la gestion exécutive et collective des AGR.

10.2. Le bureau est choisi par l’Assemblée générale du groupe pour un an. Il est
composé de trois membres.
10.3. Les membres du bureau sont le Président/tête du groupe, le comptable, le
caissier.
10.4. Le bureau se réfère à l’Assemblée Générale pour les activités génératrices
de revenus.
10.4.1. Le rapport est approuvé lorsque les deux tiers de l’Assemblée Gé-
nérale ont voté.
10.4.2. Si le rapport n’est pas approuvé, un comité temporaire est formé
par l’Assemblée générale du groupe qui doit fournir des conclusions
correspondantes à l’Assemblée Générale Extraordinaire du Groupe
sous 10 jours.
10.5. Le bureau peut former des départements pour réaliser les activités. Les res-
ponsables de départements sont nommés et licenciés par le bureau.
10.6. Les réunions de bureau ont lieu au moins deux fois par mois.
10.7. L’Assemblée Générale Extraordinaire du Groupe a lieu à la demande de la
moitié des membres du groupe suite à une initiative du président du conseil
un tiers des membres du conseil ou à la demande de la commission d’ins-
pection en fonction de l’ordre du jour des entreprises.
142
10.8. Les réunions de bureau du groupe sont conformes si plus de la moitié de ses
membres sont présents.
10.9. Les décisions du groupe sont prises sur simple majorité de ses membres.
10.10. Les membres du bureau ont droit à un vote.
10.11. Le bureau a les droits suivants:
10.11.1. Nommer le directeur exécutif.
10.11.2. Approuver le plan et le calendrier de travail, et apporter les mo-
difications nécessaires.
10.11.3. Embaucher des employés permanents ou par contrats ou licencier
en fonction de l’avis du président du bureau.
10.11.4. Confirmer les fiches de poste des employés.
10.11.5. Confirmer les rapports de travail et les bilans.
10.11.6. Fixer la date, le lieu, la durée et l’ordre du jour de l’Assemblée
Générale Ordinaire.
10.11.7. Contrôler les activités génératrices de revenus.
10.12. Les membres du bureau ont les mêmes droits que tous membres et les
mêmes devoirs.
11. President du bureau
11.1. Le président du bureau est élu par l’Assemblée Générale pour un an.
11.2. L’Assemblée Générale du Groupe définit les procédures d’annonce et d’ins-
cription du candidat au poste de président ainsi que l’ordre de préparation
des bulletins de vote.
11.3. Le président du bureau est élu à bulletin secret.
11.4. Le candidat qui obtient la majorité simple est élu.
11.4.1. Si plus de deux candidats se présentent aux élections et qu’aucun
des candidats ne remporte la majorité, un second tour a lieu entre
les deux candidats qui ont obtenu le plus de voix. Le candidat qui ob-
tient la majorité des voix est élu.
11.4.2. Si un seul candidat se présente, il est considéré comme élu s’il re-
çoit plus de la moitié des voix.
11.5. Le retrait de la candidature du président du bureau est adopté par deux
tiers des votes des membres de l’Assemblée Générale.
143
➔
11.6. Le président du bureau:

11.6.1. Réalise la gestion du groupe.
11.6.2. Conclut les contrats, les accords, les marchés et certifie d’autres
documents au nom du groupe.
11.6.3. Nomme et licencie les membres du personnel.
11.6.4. Inscrit la participation des membres dans le livre de registre des ac-
tivités du groupe.
11.6.5. Donne les lettres de créance.
11.6.6. Mène l’Assemblée Générale du groupe et les réunions de bureau.
11.6.7. Représente le groupe en collaboration avec d’autres organisations.
11.6.8. Vérifie les documents financiers du groupe.
11.6.9. Porte d’autres autorités définies par ce règlement et la loi de RdA.
11.7. Le président de bureau nouvellement élue occupe son poste dès la fin du
mandat de l’ancien président.
11.8. Le président de bureau nouvellement élue occupe son poste 10 jours après
l’élection.
11.9. Le mandat du président peut être interrompu à la demande des deux tiers
des membres de l’Assemblée générale ou du bureau si:
11.9.1. Le président abuse de son pouvoir.
11.9.2. Le groupe souffre financièrement et/ou moralement de par la vio-
lation des obligations du président ou sa mauvaise gestion.
11.10. Le président a le droit de veto dans la réunion du conseil.
12. Contrôle financier et economique
12.1. La commission d’inspection, élue par l’Assemblée Générale de l’organisation

pour une période de deux ans et composée de trois membres, contrôle les
activités financières et économiques du groupe.
12.2. La commission d’inspection tient des réunions au moins une fois par mois.
Des réunions spéciales peuvent avoir lieu à la demande d’un tiers du Groupe,
des membres de la commission, du président du bureau ou des membres du
bureau.
12.3. Le président de la commission d’inspection est élu pendant la réunion de la
commission d’inspection à la majorité.
12.4. La commission d’inspection a son quorum lorsque deux tiers des membres
participent à la réunion. Les décisions de la commission sont adoptées à la
144
majorité. Le vote du président est celui qui tranche en cas d’égalité des
votes.
12.5. La commission d’inspection du groupe a le droit de vérifier les activités éco-
nomiques et financières du groupe et d’être au courant de tous les docu-
ments.
12.6. Les membres du bureau du Groupe doivent donner les informations néces-
saires et les explications demandées par la commission d’inspection du
Groupe.
12.7. La commission d’inspection du Groupe vérifie les rapports annuels du groupe
et les bilans et formulent des conclusions/recommandations en consé-
quence.
12.8. La commission d’inspection est obligée de demander une réunion extraor-
dinaire du bureau ou une Assemblée générale Extraordinaire si:
12.8.1. Les intérêts du groupe sont en jeu.
On note un abus de pouvoir par des agents du groupe.
12.9. La procédure de la couverture des dépenses de la commission d’inspection
du groupe est définie par le bureau.
12.10 On peut intégrer un audit pour vérifier à deux fois les activités financières
et économiques du groupe par l’Assemblée Générale du Groupe.
13. Comptabilite d’entreprise et rapport financier
13.1. Le groupe réalise une comptabilité d’entreprise et donne des rapports fi-
nanciers et statistiques selon les procédures définies par la loi de RdA.
13.2. Le comptable du groupe est responsable de la comptabilité d’entreprise,
qui est un membre du bureau en même temps et est élu par l’Assemblée Gé-
nérale du Groupe.
13.3. Le bureau du Groupe est responsable de la qualité de l’organisation de la
comptabilité d’entreprise du groupe et de son authenticité, de la réalisation
opportune des rapports annuels, financiers et statistiques et de leur diffu-
sion aux organismes de l’état ainsi que de l’information sur le Groupe don-
née aux créanciers du groupe et aux médias.
14. Répartition du bénéfice
14.1. Le bénéfice net issu des activités économiques du groupe est réparti entre
les membres du groupe en parts égales.
145
➔
14.2. Le bénéfice dégagé est calculé en ôtant toutes les dépenses directes et in-
directes des revenus annuels, et les dépenses nécessaires prévues pour la
production et le calcul des salaires de l’année suivante.
14.2.1. Le calcul des salaires se fait en fonction de la feuille des absences.
14.2.2. L’Assemblée Générale du groupe peut fixer le montant des salaires

pour chaque norme de travail basée sur les tarifs dans la région.
14.3. La date de distribution du bénéfice, l’endroit et le temps sont définis par

l’Assemblée Générale.
14.4. Le contrôle de la distribution du bénéfice est exécuté par le conseil pour

chaque activité.
14.5. La commission de distribution est élue par les membres de l’Assemblée Gé-
nérale qui distribuent les petites parts entre chacun.
14.6. Les disputes qui ont lieu au cours de la répartition doivent se résoudre par
des négociations.
15. Réforme du groupe et liquidation
15.1. Les activités du groupe sont stoppées avec sa liquidation et il ne peut pas-
ser ses droits et ses obligations à d’autres personnes.
15.2. Le groupe peut être liquidé par la décision de l’Assemblée Générale ou la
cours.
15.3. L’Assemblée Générale peut prendre la décision de la liquidation seulement
par un vote unanime.
15.3.1. La décision de l’Assemblée Générale quant à une liquidation entre
en vigueur dès l’approbation par le conseil.
15.4. La commission de liquidation, en cas de liquidation du groupe, utilise les
biens restants (après avoir fait les paiements obligatoires et satisfait les be-
soins des créanciers) comme cela est défini par l’organisme qui a pris la dé-
cision de la liquidation pour la réalisation des objectifs de la législation du
groupe.
15.5. Le groupe peut être réorganisé suite à une décision de l’Assemblée Générale
selon les procédures définies.
146
ANNEXE 12: EXEMPLE D’UNE ÉTUDE DE MARCHÉ
Résumé
Le but de cette étude est d’évaluer l’industrie du mouton, le marché de l’agneau

et du mouton en Arménie: les acheteurs potentiels, la possibilité d’utiliser du mouton
dans la production de saucisse, la vente de lait dans une région précise (Syuniq), les
préférences des clients, le marché de la laine, la possibilité d’élever le mouton dans
la région de Syuniq à Sisian.
L’étude a réalisé 220 entretiens avec les clients, 18 avec des vendeurs en maga-
sins, 10 avec des vendeurs sur le marché, 5 avec des gérants de restaurants, 3 avec
des bouchers, 3 avec des producteurs de laine et 5 avec des producteurs de lait, afin
de déterminer s’il existe un marché potentiel pour l’agneau/le mouton (lait, viande
et laine) en Arménie en général et particulièrement pour les restaurants. Les entre-
tiens ont eu lieu du 1er au 30 juin 2004.
Il est évident que la consommation de l’agneau et du mouton est saisonnière (pen-
dant l’été davantage de pique-niques sont organisés et la consommation d’agneau/de
mouton augmente à cette période) et que les personnes consomment cette viande
principalement pour varier les repas pour les invités. D’après les résultats de l’en-
quête de consommation, la viande de bœuf est le type de viande la plus consommée.
L’étude a souligné qu’il existe une demande particulière de lait de brebis, car les
importateurs veulent des produits laitiers et du fromage de chèvre, ce qui n’est pas
fréquent en Arménie. Il existe plusieurs marchés avec une demande de lait de brebis
et de fromages de chèvre. Il est important de noter que les usines de production de
lait et de fabrication de fromage n’utilisent pas le lait de brebis car il n’est pas de très
bonne qualité (ils utilisent seulement le lait transformé dans des conditions hygié-
niques, et conservé et livré dans des cuves de refroidissement spéciales).
Les entretiens révèlent qu’il y a un marché potentiel pour la laine blanche pour
ceux qui travaillent la laine. La demande pour la laine blanche augmente annuellement
car elle est de plus en plus utilisée, principalement par les usines de fabrication de
tapis.
Il existe également un marché potentiel pour l’agneau/le mouton consommé dans
les restaurants qui l’ont inscrit dans leur menu régulier. Les restaurants dans la “Bar-
beque Street” (région du centre, rue Proshyan) préfèrent un produit de qualité certi-
fiée, avec des prix raisonnables.
Les entretiens avec les fabricants de produits à base de viande ont montré que les
usines n’utilisaient pas l’agneau/le mouton pour leurs produits, mais qu’ils avaient
une expérience dans la fabrication de saucisses de chèvre. Notons que la viande
d’agneau/de mouton peut être utilisée pour les produits mi cuits.
147
➔
Les marchés de la transformation de la viande et du lait sont au début de leurs

phases de développement.
D’après l’analyse générale, il est recommandé de développer une stratégie com-
binée pour élever des variétés appropriées de mouton, qui permettront de différen-
cier le marché en proposant des produits différents tels qu’une laine de qualité
supérieure, du lait et de l’agneau/du mouton.
Introduction
Comprendre les déterminants et les tendances majeurs de la demande de consom-

mation d’agneau est essentiel pour que l’industrie développe une production appro-
priée et des stratégies de marketing spécifiques pour l’Arménie.
L’agneau est l’espèce de viande domestiquée la plus vieille. Il est élevé depuis
plus de 9 000 ans dans le Moyen Orient. Dans de nombreux pays, l’agneau est la source
majeure de consommation de viande, alors que dans d’autres pays on le consomme de
façon saisonnière (au printemps). L’agneau et le mouton étaient des sources majeures
de consommation de viande en Arménie pendant des milliers d’années et aujourd’hui
encore ils continuent à être largement consommés. Il est important de connaître les
tendances du marché afin de développer ou d’améliorer un ou des domaines particu-
liers de production. Il faut étudier de manière globale le niveau de consommation, la
préférence du consommateur pour les repas à base de viande, la préférence / la si-
tuation du marché du lait et de la laine.
La situation du marché de l’agneau et du mouton en Arménie
1. Démographie de l’Arménie
Selon le livre annuel des statistiques de l’Arménie de 2003, la population compte plus
de 3,2 millions de personnes au 1er janvier 2003. Le rapport par genre et âge est présenté
dans le graphique 1. D’après ce graphique, il y a un équilibre du genre à la plupart des âges.
2. La situation du marché de l’agneau et du mouton en Arménie: analyse de

l’industrie, situation du marché du lait, de la viande et de la laine.
Depuis 1995, l’industrie alimentaire est l’un des principaux secteurs de l’économie
arménienne et représente actuellement 59% de l’industrie de transformation des pro-
duits bruts du pays. La préparation industrielle des aliments est principalement spé-
cialisée dans la production de conserves de fruits et de légumes (jus de fruits,
confitures, purée de tomates, marinades, nourriture pour bébés, etc.), dans les bois-
148
Graphique 1 Pyramide de la population pour 2003, répartition par âge et sexe pour
lʼannée 2003
Armenia: 2003
MALE FEMALE
80+
75-79
70-74
65-69
60-64
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
15-19
10-14
5-9
0-4
200 150 100 50 0 0 50 100 150 200
Population (in thousands)

Source: U.S. Census Bureau, International Data Base.
sons (vin, bière, champagne, eau minérale, etc.), dans la viande et dans les produits
à base de viande (viande fumée, saucisse, etc.), dans le lait et les autres produits lai-
tiers (fromage, lait caillé, crème aigre, glace, etc.), dans la farine et le pain, dans le
tabac et les cigarettes.
Le livre annuel des statistiques de l’Arménie estime la production totale de l’agri-
culture à 377,6 milliards de drams arméniens pour 2002, en baisse continue depuis 5
ans. Dans cette production agricole, l’élevage d’animaux a produit 151 milliards d’AMD
en 2002, dont 9,3 milliards sont issus des organisations commerciales et 141,7 mil-
liards proviennent de la production des familles.
D’après les données (principaux indicateurs des petites fermes pour 2002), le bé-
tail le plus important est la volaille, suivi de près par les chèvres et les moutons. La
quantité de la viande consommée, autre que la volaille, varie en fonction du prix.
Le livre annuel des statistiques estime également à 541 100 le nombre de têtes de
moutons et de chèvres pour 2002. Ce chiffre a chuté comparé aux 558 900 têtes de
2001. Les organisations commerciales et les exploitations familiales ont produit 79
tonnes de viande, 489,5 tonnes de lait et 1 120 tonnes de laine pour l’année 2002. Les
exploitations familiales ont produit la part principale de ces trois productions.
Il faut noter que la production de viande des organisations commerciales a aug-
menté significativement en 5 ans, passant de 0,3 tonne à 3,2 tonnes respectivement
en 1998 et 2002. Ceci est également valable pour le lait produit par les exploitations
familiales: la production de lait est passée de 444,9 à 486,7 tonnes en 2002.
149
➔
C’est principalement lié à la croissance du marché du fromage et à celui de la fa-

brication de produits laitiers – davantage de sociétés de transformation et de de-
mandes sur les marchés locaux et étrangers.
Le lait de brebis constitue seulement une petite part de ce volume. Actuellement,
on rencontre des problèmes de qualité et de conditions d’hygiène dans la production
de lait de brebis puisque le lait de brebis frais a un goût unique. On rencontre égale-
ment des problèmes de livraison du lait.
L’augmentation de la production de la viande par les organisations commerciales
et la baisse de celle des exploitations familiales sont liées à la demande d’une qua-
lité supérieure d’abattage et une certification de la viande.
Il faut noter que le nombre d’animaux a augmenté en 5 ans (de 1999 au 1er janvier
2003). Le nombre de moutons et de chèvres est passé de 546 300 à 602 600 têtes.
L’augmentation peut s’expliquer par l’amélioration des niveaux de vie en Arménie
ainsi que par le développement de l’économie.
Dans l’analyse générale du marché, il faut se référer à la production des biens
agricoles principaux par habitant et à la consommation de ces biens. Il faut indiquer
que la production de la plupart des biens agricoles a augmenté sur la période de 5 ans,
sauf celle des fruits (qui chutait légèrement) et des pommes de terre (qui était sta-
ble). La production de la viande totale par habitant était de 15,6 kg pour l’année
2002; la production de lait était de 152,4 kg.
La ventilation du niveau de consommation montre que la viande (y compris la vo-
laille et le poisson) était à 17,7% en 2002, ce qui était en augmentation par rapport
aux années précédentes. La viande est considérée comme une denrée chère pour la
population générale.
Le tableau sur la consommation des principales denrées alimentaires du ménage
montre que c’est la consommation du mouton qui est la consommation de viande la
plus faible, avec 0,9 kg par habitant comparée à celle du bœuf qui est à 6,4 kg, le porc
à 1,4 kg et le poulet à 3,6 kg. Cependant, il faut noter que la consommation de mou-
ton avait augmenté en 6 ans (de 1996 à 2002).
But de la recherche
Le but de cette étude est d’évaluer l’industrie du mouton, le marché de l’agneau

et du mouton en Arménie, les acheteurs potentiels, la possibilité d’utiliser du mouton
dans la production de saucisse, la vente de lait dans une région précise (Syuniq), les
préférences des clients, le marché de la laine, la possibilité d’élever le mouton dans
la région de Syuniq à Sisian
On examinera en particulier les facteurs dont les prix au détail du mouton, du
bœuf, du porc, et du poulet, les préférences du client, les usines de transformation
150
de lait et de viande pour connaître leurs impacts sur la demande de mouton sur le
long terme. De plus, les sociétés de transformation de la laine sont également inté-
grées à l’analyse de l’étude.
Données de recherche: entretiens exécutifs et enquêtes
Un total de sept entretiens et enquêtes ont eu lieu du 1er au 30 juin 2004.

Ils ont été regroupés en enquêtes de client, de marché et de restaurant et en en-
tretiens de transformateurs de lait, de viande et de laine. Les entretiens et les études
sont présentés ci-dessous.
3. Enquêtes client
Préparation de l’enquête: le travail de préparation suivant a été réalisé avant de

commencer la mise en place principale de l’enquête:
Un questionnaire pilote de 3 pages pour le client a été conçu et testé dans deux
régions (Centre & Shengavit). Les entretiens pilotes ont dégagé des suggestions pour
améliorer le questionnaire afin de le rendre plus convivial à l’utilisation et plus court
(7-10 minutes maximum).
Méthodologie de l’enquête client: 220 entretiens ont été conduits avec les consom-
mateurs faisant leur marché dans dix régions d’Erevan. Dans chaque région, 20 per-
sonnes proches de magasins alimentaires ont été interrogées au hasard. Les entretiens
ont eu lieu du 10 au 24 juin 2004. Les résultats sont considérés comme une évaluation
quantitative et on peut les projeter statistiquement à l’échelle industrielle.
Comme le centre est la plus grande région d’Erevan, et que le centre ville est
dans cette région, il a été décidé d’interroger 40 personnes, au lieu de 20. Parmi les
clients de la région centre, il y avait également des personnes vivant dans d’autres
régions mais qui faisaient leurs courses dans le centre, après le travail. Leurs ren-
seignements sont considérés comme des renseignements issus de la région centre.
Les intervieweurs étaient présentés comme des étudiants pour mettre les personnes
interrogées plus à l’aise et pour qu’elles donnent des réponses de façon plus cor-
recte.
Démographie des personnes interrogées dans l’enquête client: Sur les 220 per-
sonnes interrogées, 58% étaient des femmes et 42% des hommes ; la taille de la famille
pour plus de la moitié des personnes étaient de 4-5 personnes et 50% étaient dans la
tranche d’âge de 36-50 ans. 54% des personnes interrogées ont un niveau universi-
taire, seul 1% avait 8 ans de scolarité. Le reste des personnes avait un niveau d’école
secondaire, ce qui correspond à une scolarité jusqu’à l’âge de 10 ans dans le système
scolaire arménien.
151
➔
Enquête client: L’intervieweur inscrit les préférences du consommateur pour ses

achats de viande, en intégrant bien l’agneau/le mouton, pour 3 occasions: «repas de
tous les jours», «repas avec des invités» et «pique nique». La fréquence des achats
était précisée selon les quatre temps suivants: «tous les jours», «une à deux fois par
semaine»: «une à deux fois par mois» et «une à deux fois par an» puis en fonction de
qui les réalisait «moi même», «n’importe qui», «épouse/mari» et «autre».
Cette approche a permis de développer les préférences des clients pour les 3 oc-
casions en dégageant le taux de fréquence des achats et l’acheteur par mois et par
type de viande.
La consommation de bœuf prédomine comparée aux autres consommations de

viande. En deuxième place, on trouve le poulet et en troisième le poisson. La consom-
mation de mouton se trouve en cinquième position et vient après le porc. Dans la cul-
ture arménienne, les repas sont principalement fait de bœuf et de poulet. Le poisson,
produit frais et moins cher, est utilisé pour remplacer la viande.
La cuisine arménienne est un monde merveilleux avec de nombreux goûts et odeurs

différents. Elle fait partie de manière très particulière de la mystérieuse cuisine orien-
tale. Les arméniens sont bien connus pour leur hospitalité et pour recevoir leurs invi-
tés, ils préparent des plats spéciaux, principalement avec des produits à base de
viande. Dans ce cas, le bœuf est la viande utilisée le plus fréquemment (le «dolma»
arménien qui est de la viande entourée d’une feuille de vigne, le «kufta» de bœuf qui
sont des boulettes de viande hachée, les «khashlama» de bœuf – viande bouillie, etc.).
Pour recevoir les invités, les consommateurs préfèrent utiliser du bœuf, du porc et du
poulet. Le mouton et le poisson arrivent en quatrième et cinquième positions dans le
tableau.
Les arméniens aiment les activités d’extérieur, dont les pique niques, les fêtes. La
nourriture principale pour les pique-niques est le porc en barbecue arménien, le mou-
ton et les légumes. Aussi, les arméniens préfèrent utiliser principalement le porc, le
poulet et le mouton. Le poisson et le bœuf sont au même niveau de consommation
après les types de viande cités ci dessus/suivent à égalité.
La tradition arménienne de consommer du porc grillé ou de faire des barbecues

avec du porc explique le haut niveau de consommation de porc lors de pique nique et
de réception.
Selon l’enquête, la viande n’est pas un produit d’achat impulsif. Parmi les propo-
sitions, la réponse suivante «Je sais toujours ce que je vais acheter avant d’aller au
magasin» a été la réponse la plus donnée avec 99% de réponses. Seul 1% des personnes
interrogées prennent leur décision dans le magasin.
Il est important d’analyser la fréquence d’achat de viande pour connaître la de-

mande. La plupart des gens achètent de la viande assez fréquemment, 14% d’entre
eux, tous les jours, 55%, une à deux fois par semaine. Seul 1% en achète rarement, une
à deux fois par an.
152
L’analyse de la préférence du consommateur a inclus (a) la préférence entre la

viande produite localement ou importée et (b) le lieu d’achat. 73% des réponses indi-
quent que les consommateurs préfèrent acheter une viande produite localement. Ceci
s’explique car les consommateurs préfèrent acheter de la viande fraîche.
D’après les consommateurs de viande, la fraîcheur et le prix sont les facteurs les
plus importants qui conditionnent la décision de l’achat.
La viande est achetée en priorité: au marché, au magasin d’à côté, au magasin spé-
cialisé et au supermarché. Là encore, cela s’explique car le consommateur préfère
acheter de la viande fraîche.
En ce qui concerne le type de saucisse, le pourcentage le plus élevé a été noté
dans la réponse «pas de préférence/sans importance» (57%) et dans «j’achète du
bœuf». Lorsqu’on leur pose la question directement sur l’éventualité d’acheter des
saucisses d’agneau/de mouton, 47% des personnes interrogées pensent qu’elles
n’en achèteront pas. 29% n’étaient pas sûres d’en acheter et 24% étaient sûrs d’en
acheter.
Figure 16 Combien dépensez-vous par Figure L2.2 Combien dépensez-vous par

mois pour lʼachat de viande ? mois pour l'achat de viande
(consommateurs d'agneau/de
Plus de 2000-7000 mouton)?
7000 AMD AMD
48% 38% Plus de
2000-7000
7000 AMD
AMD
65%
29%
Moins de Moins de
2000 AMD 2000 AMD
14% 6%
Pour analyser le prix, il faut comparer des dépenses mensuelles de toutes les per-
sonnes interrogées pour l’achat de viande avec les dépenses mensuelles des consom-
mateurs d’agneau/de mouton interrogés. Seuls 48% des clients dépensent plus de 7 000
AMD pour la viande et 65% des consommateurs d’agneau/mouton dépensent le même
montant.
La plupart des personnes interrogées pensait que les conditions d’hygiène et la
disponibilité de produits à base de viande de qualité dans les magasins étaient les
meilleures manières d’améliorer l’approvisionnement du marché de la viande.
Définition du groupe cible: Sur les 220 personnes interrogées, seules 102 personnes
consomment de l’agneau/du mouton. Pour définir le marché cible, nous ne prenons en
compte que les consommateurs d’agneau/de mouton.
153
➔
La démographie du groupe cible Figure L1 Consommez -vous de la viande

est la suivante: la plupart des per- dʼagneau/de mouton ?
sonnes ont entre 36 et 51 ans, 64%
d’entre eux ont un niveau d’études
supérieures. La plupart des acheteurs oui
sont des femmes. Les familles pour non 46%
54%
53% des personnes interrogées sont
composées de 4-5 personnes.
Ceux qui préfèrent l’agneau/le mouton dépensent davantage par mois pour la
viande que ceux qui préfèrent une autre viande.
Les personnes qui achètent de l’agneau/du mouton préfèrent principalement la
viande locale et planifient leurs achats avant d’aller dans le magasin. Pour ceux qui
préfèrent l’agneau/le mouton, l’importance du facteur de la fraîcheur et du prix
s’élève à 76% contre 8% pour les autres. Cela signifie que ce groupe cible n’est pas sen-
sible au prix car la fraîcheur et la qualité du produit sont plus importants.
4. Enquête auprès des vendeurs en magasins
Méthodologie de l’enquête auprès des vendeurs en magasins: Au cours de l’en-

quête, 18 entretiens ont été menés avec des vendeurs de différents magasins ali-
mentaires de différentes régions. Les magasins ont été choisis de telle sorte à
représenter toutes les régions de Yerevan car il fallait limiter le nombre d’entretiens.
Les résultats ne prétendent pas être une évaluation quantitative et ne peuvent pas
être statistiquement projetés à l’échelle industrielle. La même personne ayant ef-
fectué tous les entretiens, on présente une impression générale, basée sur des infor-
mations complémentaires recueillies au cours des entretiens.
Enquête auprès des vendeurs dans les magasins: D’après les vendeurs, il est évi-
dent que les types de viandes les plus populaires dans les magasins sont respective-
ment le bœuf, le porc et l’agneau.
Figure 35 Où vous procurez-vous la viande que Les principaux fournis-
vous vendez ? seurs de viande sont les fer-
miers, les intermédiaires et
les importateurs.
20 Les vendeurs dans les
15 magasins disent que les
10 principales raisons d’achat
5
de viande auprès de four-
nisseurs spécifiques sont la
0
qualité, le prix et la possi-
fermier intermédiare importateur
bilité d’avoir un certificat
Premier Second Troisième d’origine.
154
La plupart des vendeurs interrogés (60%) achètent tous les jours la viande qu’ils
vendent pour avoir des produits frais, disponibles dans leurs magasins, alors que 55%
des vendeurs achètent de l’agneau/du mouton une fois par semaine et 39% seule-
ment pour les vacances. Dans tous les cas, ils préfèrent la viande locale, à celle im-
portée.
À la question «à quelle fréquence, les personnes demandent-elles de l’agneau/du
mouton?», 72% répondent parfois, 22% souvent et 6% pas souvent.
5. Enquêtes auprès des vendeurs de nourriture sur le marché
Méthodologie de l’enquête auprès des vendeurs sur le marché: Au cours de l’en-

quête, 10 entretiens ont été menés avec des vendeurs de viande de différents mar-
chés (marchés de Gum, Malatia et Komitas). Les marchés ont été choisis de telle sorte
à couvrir les principaux marchés de viande de Yerevan car il fallait limiter le nombre
d’entretiens. Les points de vente de viande ont été choisis selon la présence de viande
d’agneau/de mouton. Les entretiens ont été réalisés par différentes personnes, mais
supervisés par la même, aussi on présente également une impression générale, basée
sur des informations complémentaires recueillies au cours des entretiens.
Enquête marché alimentaire: Il a été possible d’obtenir la situation réelle de la va-
riété de la viande disponible sur les marchés. La répartition par type de viande en
fonction du volume de ventes est la suivante: en premier, le bœuf (90%), en second
l’agneau/le mouton (60%) et en troisième, le porc et l’agneau (40% chacun). Les prin-
cipaux fournisseurs de viande sont les fermiers (80% des vendeurs achètent auprès
d’eux) et les intermédiaires (50% des vendeurs achètent auprès d’eux). C’est pour la
qualité et le prix qu’on achète la viande auprès de fournisseur(s) spécifique(s).
La plupart des vendeurs sur le marché achète la viande quotidiennement (80%),
10% l’achète une fois par semaine et 10% l’achète tous les deux jours.
D’après les vendeurs sur les marchés, les consommateurs achètent de l’agneau/du
mouton pour le «khashlama”» (viande bouillie) et pour faire un repas (dans la cuisine
arménienne, il y a plusieurs plats préparés avec de l’agneau/du mouton). Les consom-
mateurs demandent parfois (50%) et souvent (50%) de l’agneau/du mouton. Comme
tous les vendeurs interrogés ont été choisis car ils vendaient de l’agneau, il est évi-
dent que la plupart des consommateurs demandaient de l’agneau, sachant que le mar-
chand en vendait.
Les vendeurs sur le marché estiment que la préférence des consommateurs se dé-
termine en fonction de la couleur, du poids, de la queue grasse et du sexe comme ceci:
(1) pas de préférence de couleur,– 60%, noir – 40% ; (2) 8-12 kg – 60%, moins de 8 kg et
sans préférence – chacun 20% ; (3) queue grasse – 80%, sans préférence – 20% ; (4) sans
préférence – 40%, agnelle – 40%, brebis – 20%.
On a demandé aux vendeurs la gamme de prix de l’agneau/du mouton. On a noté que
la gamme de prix minimum de vente au détail se situait entre 1 200-1 400 AMD et que
155
➔
la gamme de prix maximum se situait entre 1 300-1 600 AMD. Les statistiques descrip-
tives du prix de l’agneau/du mouton minimum et maximum sont les suivantes:
Tableau Statistiques descriptives du prix de l’agneau/du mouton minimum

et maximum en AMD
Prix minimum Prix maximum

Moyenne 1250 Moyenne 1510
Erreur standard 22.36067977 Erreur standard 34.8010217
Médiane 1200 Médiane 1500
Ecart type 70.71067812 Ecart type 110.0504935
6. Enquête restaurant
Méthodologie de l’enquête restaurant: On a rencontré 5 restaurants au cours de

l’enquête. Les restaurants ont été choisis au centre de Yerevan, principalement dans
la rue Proshyan (les principaux consommateurs d’agneau/de mouton sont leurs
clients), car il fallait limiter le nombre d’entretiens. Les entretiens ont été réalisés
avec le restaurant Tufenkian proposant de la cuisine arménienne de l’est et de l’ouest
et quatre restaurants de la rue Proshian proposant des barbecues de porc et d’agneau.
Les résultats ne prétendent pas être une évaluation quantitative et ne peuvent pas
être statistiquement projetés à l’échelle industrielle. L’enquêteur a recueilli des in-
formations complémentaires et comme c’est la même personne qui a effectué tous les
entretiens des restaurants, cela sera présenté au cours de l’analyse comme une im-
pression générale de la situation actuelle.
Enquête restaurant: les chefs préfèrent acheter de l’agneau/du mouton auprès
d’un fournisseur, pour la chaîne de restaurants Tufenkian, il s’agit d’un supermarché
et pour les autres d’«Ezdis».
Dans les restaurants, les clients ne voient qu’un produit cuisiné. Cependant, il est
important pour les chefs que l’agneau/le mouton ait un goût délicat. La couleur, le
rapport poids/âge, le sexe, la queue grasse et l’abattage influent sur le goût.
7. Entretiens auprès des compagnies de traitement de la viande
Méthodologie pour les entretiens des compagnies de traitement de la viande: en-

quête auprès des compagnies de traitement de la viande, basée sur des entretiens
personnels avec les sociétés et sur les informations non confidentielles données par
USDA MAP sur les sociétés. Trois sociétés ont été intégrées dans l’enquête pour iden-
tifier les opportunités d’utiliser le mouton pour la production de saucisses.
156
Entretien des compagnies de traitement de la viande: trois sociétés de traitement

de la viande, A. Bilian, Atenq et Ice Food, ont fait partie de cette étude pour com-
prendre le marché de la viande en Arménie. Comme il n’y avait pas de production de
saucisse d’agneau/de mouton dans les deux premières sociétés, il a été décidé de
choisir une société produisant des produits mi cuits surgelés.
Points clés sur les résultats: Deux compagnies de traitement de la viande n’ont
pas d’expérience dans la production de saucisse d’agneau/mouton, mais elles en ont
dans la production de saucisse de chèvre. Le projet a pu se mettre en place seulement
avec le soutien de USDA MAP.
Il faut faire une étude de marché pour trouver le fournisseur fiable en termes de
qualité de suivie et de prix. L’utilisation de l’agneau pour la production de saucisses
n’est pas appropriée pour l’instant. Il faut en effet 3 composantes principales pour
commencer la production: (1) la disponibilité de technologie appropriée d’utilisation
d’agneau/de mouton dans la production de saucisse, (2) il doit y avoir une demande
de consommation de saucisse d’agneau/de mouton et (3) il doit y avoir un fournisseur
en termes de qualité de suivie et de prix.
La question des sociétés produisant des produits mi cuits est différente. L’utilisa-
tion d’agneau/de mouton dans plusieurs produits mi cuits est possible dans la cuisine
arménienne (cf la consommation d’agneau/de mouton dans les restaurants en Armé-
nie). Il est possible d’utiliser de l’agneau/du mouton pour la production de “khinkali”
et de «kiabab» (barbecue d’agneau/mouton haché). Comme la production de produits
mi cuits se développe en Arménie et que jour après jour, il y a des nouvelles sociétés
qui les produisent, la demande augmente. Ce qui sera d’autant plus vrai avec un
agneau/mouton de qualité supérieur à un prix plus faible.
Une chose est sûre, il existe une grande opportunité, pour toute société, d’ex-
ploiter le marché alimentaire en créant des supermarchés où sont vendus en détail des
paquets prêts à consommer avec des garnitures et de l’assaisonnement. Ceci s’est ré-
vélé pertinent pour les produits à base de bœuf et de poulet qui ont ainsi ouvert les
voies pour l’agneau et le mouton.
8. Entretien avec les compagnies de traitement du lait (fabricants de fromages)
Méthodologie d’entretien avec les compagnies de traitement du lait (fabricants

de fromages): Au total, 5 compagnies de traitement du lait (sociétés de fabrication de
fromage) ont été choisies. Au départ, seules deux sociétés de fabrication de fromages
étaient investies dans la recherche. Les deux étaient dans une région de Sisian, mais
comme elles avaient une expérience de production de fromage de brebis, trois socié-
tés supplémentaires ont été intégrées dans l’enquête.
Points clés sur les résultats: Les résultats ont donné des informations sur les socié-
tés de traitement du lait, leurs zones de fonctionnement, le volume de production et
leurs prévisions de commencer ou d’étendre leur production de fromage de brebis.
157
➔
Les entretiens ont révélé ue les compagnies utilisaient principalement du lait de vache
(un petit nombre d’entre elles utilise de petites quantités de lait de chèvre / brebis) pour
leurs productions. Cependant, la plupart d’entre elles vont commencer ou étendre leurs
activités pour produire du fromage de brebis et donc utiliser du lait de brebis, si un lait
de brebis de qualité supérieure est produit. Parmi ces sociétés, il y a Balaki Lchak (vil-
lage de Balak, région de Syuniq), Boti Cooperative (Sisian, région de Syuniq).
Sur le marché local, il y a une demande de lait de brebis de qualité supérieure, car le
lait actuel peut principalement être fourni par Ezdies qui ne remplit pas les conditions
d’hygiène adéquates (l’information est non-confidentielle et est fournie par USDA MAP).
9. Entretien des sociétés de transformation de laine
Méthodologie des entretiens des sociétés de transformation de laine: Au total, trois gé-
rants ont participé aux entretiens approfondis sur la transformation de la laine. Les sociétés
ont été choisis en fonction de leur volume de production et par leur achat de laine.
Entretiens des sociétés de transformation de la laine: Il y avait parmi les sociétés
interrogées Tufenkian Trans Caucasus, Armen Carpet, et House of Davidian. Toutes ces
sociétés sont dans la production de tapis en Arménie. Les entretiens comprenaient
des questions sur le type de laine, la couleur et le volume annuel d’achat, le prix et
les régions de production.
Points clés sur les résultats: Les entretiens approfondis ont montré que la laine
principale qui est achetée par les acteurs industriels, est la laine blanche des moutons
“balbas”et que la gamme de prix pour la laine lavée se situe entre 1 300-1 500 AMD
et pour la laine non lavée entre 400-500 AMD. Il faut noter que le lait et la viande de
ce type de mouton peuvent aussi être consommés.
Ils achètent la plupart de la laine des régions Vayots Dzor et Syuniq. La demande
de la laine par toutes les sociétés représentent annuellement en tout environ 136
tonnes de laine blanche du mouton «balbas».
Résultats
Les résultats de cette étude sont les suivants:

De toute évidence, la consommation d’agneau/de mouton est saisonnière et les
consommateurs en consomment principalement pour préparer des plats variés pour les
réceptions. D’après les résultats de l’enquête client, le bœuf est le type de viande la
plus consommée. Il faut réaliser une nouvelle étude de marché pour comprendre les
raisons pour lesquelles les personnes n’achètent pas dans les magasins.
Les entretiens auprès des vendeurs de nourriture ont révélé que les marchés sont
approvisionnés principalement par un petit nombre de fournisseurs en faveur de
«Ezdis», spécialisés dans l’élevage de mouton.
158
Pour les restaurants, il a été démontré que les menus sont les mêmes pendant
plusieurs mois, aussi la possibilité de se procurer un produit à moyen et long terme est
importante.
L’entretien avec le chef exécutif des restaurants de Tufenkian laisse penser que
lorsque les clients mangent dans des restaurants luxueux, ils n’achètent pas seule-
ment la nourriture mais aussi l’atmosphère, le service et le dîner dans son ensemble.
Il est évident, dans l’esprit du consommateur, que la qualité de la nourriture est irré-
prochable. Les producteurs vendant aux restaurants, soit directement, soit à travers
des grossistes qui vendent en général des moutons de 9-15 kg, la taille la plus fré-
quente.
Les chefs de tous les restaurants ont acheté de l’agneau/du mouton certifié pour
leurs restaurants. Cependant, ils souhaiteraient pouvoir acheter directement auprès
des abattoirs car cela ferait un seul fournisseur.
Les entretiens ont montré que les restaurants sont majoritairement soucieux de la
qualité de l’agneau/du mouton qu’ils servent. Bien que le client décide d’acheter en
fonction de l’importance du prix, (principalement pour les restaurants de la rue Pro-
shian), ce n’est pas le cas pour les restaurants qui paient davantage pour obtenir des
produits à base d’agneau et de mouton certifiés.
Les producteurs qui souhaitent vendre directement aux restaurants ou aux socié-
tés d’approvisionnement des restaurants doivent produire de la viande de qualité su-
périeure et la livrer en utilisant des camions réfrigérés et avoir des certificats
sanitaires pour l’agneau/le mouton.
L’étude a fait savoir qu’il existait une demande particulière pour le lait de brebis,
car les importateurs veulent des produits laitiers et du fromage de brebis, qui sont ac-
tuellement peu développés en Arménie. Il existe plusieurs marchés avec des demandes
de fromage de brebis. Il faut noter que la transformation des produits laitiers et les
sociétés de fabrication de fromage n’utilisent pas le lait de brebis car il manque de
lait de qualité supérieure (ils utiliseront du lait transformé dans de bonnes conditions
sanitaires avec un équipement spécial, y compris les cuves de refroidissement). USDA
MAP prévoit de mettre en place un projet de production de fromage de brebis, et il
peut être opportun de négocier avec eux la possibilité de mettre à disposition un
consultant en Arménie pour ce projet.
Les entretiens ont montré qu’il existait un marché potentiel de la laine blanche
pour les sociétés de transformation de la laine. La demande concernant la laine
blanche s’accroît annuellement de par l’augmentation du volume de production des
sociétés de transformation de la laine, principalement les compagnies de fabrication
des tapis.
Les entretiens auprès des sociétés de traitement de la viande ont montré que les
sociétés n’utilisaient pas l’agneau/le mouton pour les produits à base de viande, mais
qu’elles avaient une expérience dans la fabrication de saucisses de chèvres. Il faut
noter que la viande d’agneau/du mouton peut être utilisée pour les produits mi-cuits.
159
➔
En soutenant les organisations de consultants en agrobusiness dans la fabrication de

saucisses d’agneau/de mouton – en conseillant sur l’utilisation de technologies spéci-
fiques, on peut peut être produire de la saucisse d’agneau/de mouton.
Recommandations
Les résultats de cette étude mettent en lumière plusieurs stratégies pour l’indus-
trie de l’agneau/du mouton:
1. Différents moutons doivent être élevés pour le lait, la viande et la laine. No-
tons que les «balbas» blancs sont essentiellement utilisés pour la laine.
2. Les conditions de production du lait doivent être améliorées pour offrir sur le
marché du lait de qualité hygiénique supérieure. Des cuves spéciales de re-
froidissement doivent être utilisées pour conserver et livrer le lait de brebis
dans les sociétés de transformation des produits laitiers et du fromage. Le mar-
ché du Roquefort (pour lequel on utilise du lait de brebis) et des autres fro-
mages de brebis doit être pris en compte pour le développement futur.
3. Un abattoir doit être développé pour fournir le marché (restaurants,magasins
de détail et marchés) avec de l’agneau/du mouton de qualité supérieure cer-
tifiée, avec une couleur spéciale, le poids, et la préférence d’âge correspon-
dant au marché. Le conditionnement est important. Des campagnes de
sensibilisation doivent être menées auprès des clients. Aussi, des recettes doi-
vent accompagner l’agneau/le mouton pré emballé, vendu sur le marché et
dans les magasins.
4. Une nouvelle recherche approfondie est nécessaire pour comprendre l’utilisa-
tion de l’agneau/du mouton par les consommateurs.
Références
1. Le livre annuel des statistiques de l’Arménie de 2003,

2. A Market Strategy for Sheep Milk Products, by Bowman Richards & Associates,
For Charles Sturt University, RIRDC Project No MS989-16, July 1999
3. www.usda.gov/nass
4. Alfonso, M., Sánchez, A., Sañudo, C., Pardos, J.F., Pardos, J.J., Delfa, R.,
Sierra, I. and Fisher, A. (1999). Caracterización de la calidad de la canal de los
corderos con Denominación Específica «Cordero de Extremadura» y «Cordero
Manchego». In: XXIV Jornadas Científicas y 3ª Internacionales de la SEOC. Pro-
ducción Ovina y Caprina, Soria (Spain), 23-25 Sept. 1999. SEOC (Sociedad Es-
pañola de Ovinotecnia y Caprinotecnia), Soria.
160
5. Colomer, F. (1984). Metodología de Clasificación de Canales Ovinas (Patrones

Fotográficos). INIA, Madrid.
6. EEC Regulation No. 2137/92 and 461/93, «Modelo comunitario de clasifica-
ción de canales de corderos ligeros».
7. Esteban, C. (1997). El Ganado Ovino y Caprino en el Area de la Unión Europea
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drid.
8. FAO (1994). Yearbook. FAO, Rome.
9. Fisher, A.V. and De Boer, H. (1994). The EAAP standard method of sheep car-
cass assessment. Carcass measurements and dissection procedures. Livestock
Prod. Sci., 28: 149-159.
10. Griffin, C.L., Orcutt, M.W., Riley, R.R., Smith, G.C., Savell, J.W. and Shelton,
M. (1992). Évaluation of palatability of lamb, mutton, and goat by sensory pa-
nels of various cultural backgrounds. Small Ruminant Research, 8: 67-74.
ANNEXE I
Exemple de Questionnaire pour l’enquête clients
L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la Fondation d’ACF.
Nom de la région Center Komitas Malatya Shengavit Mashtots
Avan Nork Davitashen Erebuni Zeytun
1. Qui fait les courses dans votre famille ?
moi-même n’importe qui

épouse / mari autre (précisez) _______________
2. Quelle est la fréquence d’achat de viande ?
tous les jours une à deux fois par mois

une à deux fois par semaine une à deux fois par an
3. Quelle viande consommez-vous pour les repas de tous les jours (vous pouvez
choisir plus d’une réponse, 1-3 )?
poulet ____ poisson ____ agneau / mouton ____

porc ____ bœuf ____ n’en consomme pas ____
161
➔
4. Quelle viande utilisez-vous lorsque vous avez des invités (vous pouvez choisir
plus d’une réponse, 1-3)?

porc ____ bœuf ____ aucune ____
5. Quelle viande utilisez-vous pour les pique-niques (vous pouvez choisir plus
d’une réponse, 1-3) ?

porc ____ bœuf ____ aucune ____
6. Combien dépensez-vous par mois pour la viande ?
Moins de 2000 AMD 2000-7000 AMD plus de 7000 AMD
7. Où achetez-vous les produits à base de viande ?

vous pouvez choisir plus d’une réponse, avec un maximum de 3 réponses, et
veuillez les donner par ordre d’importance).
_____ marché _____ boucherie

_____ magasin proche _____ supermarché
8. A quel moment décidez-vous d’acheter de la viande ?
avant d’aller au magasin dans le magasin les deux
9. Quelle viande utilisez-vous pour les saucisses ?
poulet bœuf agneau / mouton

porc peu importe légumes (base de soja)
162
10. Achèterez-vous des saucisses d’agneau/mouton
oui non ne sait pas
11. Achetez-vous de la viande locale ou importée ?
locale importée les deux
12. Qu’est-ce qui est le plus important pour acheter de la viande (vous pouvez
choisir plus d’une réponse, classez par importance de 1 à 3) ?
______ lieu du magasin ______ fraîcheur ______ prix

______ service ______ disponibilité des produits à base de viande
13. Sexe masculin féminin
14. Combien de personnes composent votre famille 1 2-3 4-5 6 ou plus
15. Quel âge avez-vous ? moins de 25 ans 26-35 36-50 51 ou plus
16. Quel est votre niveau d’études ?
école primaire école secondaire bac études supérieures
17. Recommandations pour l’amélioration du marché de la viande.
163
➔
Questionnaire pour l’enquête des vendeurs de nourriture

L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la fondation d’ACF.
Date de l’entretien ______ Juin 2004
Nom de la région Center Komitas Malatya Shengavit Mashtots
Avan Nork Davitashen Erebuni Zeytun
1. Quel type de viande vendez-vous ?
2. Veuillez préciser la viande vendue et la répartition en fonction du volume des

ventes pour un total de 100%.
poulet _____ agneau / mouton ______

porc ______ bœuf ______
3. Auprès de qui achetez-vous la viande (vous pouvez cocher plus d’une réponse) ?
abattoir intermédiaire
importateur fermier autre (préciser)
4. A quelle fréquence achetez-vous de la viande ?
tous les jours une fois par semaine

une fois tous les deux jours seulement en vacances
5. A quel moment achetez-vous de la viande ?
le matin le soir
l’après-midi à tout moment
6. Comment payez-vous la viande ?
immédiatement, en argent, lors de l’achat

après avoir vendu la viande
partiellement, une partie à l’achat et une autre après avoir vendu la viande
164
7. Pourquoi achetez-vous la viande de ce particulier/de cette organisation ?
le certificat de qualité
la qualité
le prix
la livraison à temps
le service
bon distributeur
autre (précisez) _____________________
8. Rendez-vous la viande restante ou non ?
non parfois souvent toujours
9. A quelle fréquence les clients demandent-ils de l’agneau/du mouton ?
souvent parfois pas souvent ils n’en demandent pas
10. Quand achetez-vous de la viande d’agneau/de mouton ?
tous les jours une fois par semaine

tous les deux jours seulement en vacances
11. Recommandations pour l’amélioration de l’approvisionnement du marché de

la viande d’agneau/du
165
➔
Questionnaire pour l’enquête des vendeurs sur les marchés

L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la fondation
d’ACF
Date de l’entretien ______ Juin 2004
Nom du marché _______________________________ _____________________
1. Quel type de viande vendez-vous ?
2. Veuillez préciser la viande vendue et la répartition en fonction du volume des

ventes, total de 100%.
poulet ______
lagneau / mouton ______
porc ______
bœuf ______
3. Auprès de qui achetez-vous la viande (vous pouvez donner plus d’une réponse)?
abattoir importateur ferme personnelle

intermédiaire fermier autre (préciser)_____
4. A quelle fréquence achetez-vous de la viande?
tous les jours

une fois par semaine
tous les deux jours
seulement en vacances
5. Quand achetez-vous de la viande?
le matin
le soir
l’après-midi
à tout moment
166
6. Comment payez-vous la viande?

je vends la production de ma propre ferme
7. Pourquoi achetez-vous la viande de ce particulier/de cette organisation?
la qualité
le prix
le service
bon distributeur
autre (précisez) ____________________
8. Rendez-vous la viande restante ou non?
non
parfois
souvent
toujours
9. A quelle fréquence les clients demandent-ils de l’agneau/du mouton?
souvent
parfois
pas souvent
ils n’en demandent pas
10. Quand achetez-vous de la viande d’agneau/de mouton?
tous les jours

tous les deux jours
167
➔
11. Dans quel but les clients achètent-ils de la viande d’agneau/de mouton?
pour un repas (piti) pour le khashlama

pour le barbecue pour un événement sacré ne sait pas
12. En achetant de la viande d’agneau / de mouton, les clients ont-ils une

préférence pour sa couleur?
ils préfèrent la viande blanche

ils préfèrent la viande noire
ils préfèrent la viande sombre
ils n’ont pas de préférence
13. En achetant de la viande d’agneau/de mouton, les clients ont-ils une

préférence pour son poids?
ils préfèrent une viande de moins de 5 kg ________________

ils préfèrent une viande de 6 à 9 kg ________________
ils préfèrent une viande de 9 à 15 kg ________________
ils préfèrent une viande plus de 16 kg ________________
ils n’ont pas de préférence ________________
14. En achetant de la viande d’agneau/de mouton, les clients ont-ils une

préférence pour son sexe?
ils préfèrent un agneau ____________

ils préfèrent une brebis ____________
ils préfèrent un bélier ____________
ils n’ont pas de préférence ____________
15. En achetant de la viande d’agneau / de mouton, les clients ont-ils une

préférence pour sa teneur en graisse?
ils préfèrent de la viande grasse ______________

ils préfèrent de la viande non grasse ______________
ils n’ont pas de préférence ______________
168
16. Combien coûte 1 kg d’agneau/de mouton?
prix minimum ______________

prix maximum ______________
17. Recommandations pour l’amélioration de l’approvisionnement du marché de

la viande d’agneau/du mouton.
Questionnaire pour l’enquête auprès des restaurants
L’enquête a été réalisée par VISTAA Consulting Company pour la fodation d’ACF.
Date de l’entretien _______________________
Nom du restaurant ________________________
1. Quel est votre poste dans le restaurant?
propriétaire
gérant
cuisinier
autre (précisez) ______________
2. Qui est responsable des achats?
propriétaire cuisinier
gérant autre (préciser) _______________
3. Comment marche votre affaire?
elle augmente
elle est saisonnière
elle est stable
elle baisse
169
➔
4. Comment décririez-vous vos clients?
revenus faibles
revenus élevés
revenus moyens
revenus mixtes
5. Quel type de viande achetez-vous?
seulement locale seulement importée les deux
6. Veuillez préciser la viande achetée et la répartition en fonction du volume

d’achat pour un total de 100%.
poulet __________
bœuf __________
poisson __________
porc __________
agneau / mouton __________
7. Auprès de qui achetez-vous la viande ? (vous pouvez indiquer plus d’une

réponse).
abattoir
importateur
fermier
intermédiaire
autre (précisez) ______________
8. A quelle fréquence achetez-vous la viande?
tous les jours

tous les deux jours
à chaque fois qu’il y a besoin, une fois le stock de viande épuisé
170
9. Quand achetez-vous la viande?
le matin
l’après midi
le soir
n’importe quand
10. Comment payez-vous la viande?

11. Pourquoi achetez-vous la viande de ce particulier/de cette organisation?
la qualité
le prix
le service
bon distributeur
autre (précisez) _____________________
12. Auprès de qui achetez-vous la viande d’agneau/de mouton

(vous pouvez donner plus d’une réponse)?
abattoir / producteur local

importateur
intermédiaire
fermier
Ezdi
13. En achetant de la viande d’agneau / de mouton, avez-vous une préférence

pour sa couleur?
je préfère la viande blanche je préfère la viande noire

je préfère la viande sombre je n’ai pas de préférence
171
➔

pour son poids?
je préfère une viande de moins de 5 kg _________________

je préfère une viande de 6 à 9 kg _________________
je préfère une viande de 9 à 15 kg _________________
je préfère une viande plus de 16 kg _________________
je n’ai pas de préférence

pour son sexe?
je préfère un agneau ______________

je préfère une brebis ______________
je préfère un bélier ______________

pour sa teneur en graisse?
je préfère de la viande grasse ______________

je préfère de la viande non grasse ______________
17. Êtes-vous satisfait du distributeur de la viande d’agneau / de mouton?
complètement satisfait partiellement satisfait

je ne suis pas satisfait je ne suis pas certain
18. Comment la viande d’agneau / de mouton devrait-elle être découpée?
entière, sans être découpée entièrement découpée

seules les parties nécessaires découpées achat seulement d’animaux
vivants
19. Quelle fraîcheur devrait avoir la viande d’agneau / de mouton?
fraîche surgelée
172
20. Combien coûte 1 kg d’agneau/de mouton en dram arménien
prix minimum ___________ prix maximum ___________
21. Accepteriez-vous de payer 150 AMD supplémentaires pour acheter de la

viande découpée dans des conditions hygiéniques ?
oui non
22. Recommandations pour l’amélioration de l’approvisionnement du marché

de la viande d’agneau/du mouton.
173
➔
APPENDIX 13: EXEMPLE DE BUSINESS PLAN
BUSINESS PLAN
Pour le groupe AGR «Gisastgh»
à Darbas
Village de Darbas, région de Syunik
République d’Arménie
Feuille de données du business plan
Nom de l’entreprise Groupe AGR «Gisastgh» de Darbas

Adresse et téléphone Village de Darbas, région de Syunik, RA.
Description de l’entreprise Cette entreprise produit et vend du mou-
ton et de la laine. Les principaux acheteurs
de mouton sont des courtiers.
Période d’activité de l’entreprise Mars 2005 - Mars 2006
Objectifs de l’entreprise
➢ Produire de la viande de mouton bio et de qualité supérieure.
➢ Elever des moutons en bonne santé (avec un poids de 10-12 kg pour un mouton
âgé de 3-4 mois)
➢ Obtenir de la laine propre
➢ Réaliser un volume de vente de 1 953 000 drams pendant la période d’activité
➢ Augmenter le montant des AGR à 274 000 rams
Description brève de l’entreprise
Darbas est une de ces communautés impliquées dans le «Projet de Développement

d’Autonomie Rurale» mis en place par ACF-E. Elle se situe dans la zone de Sisian de la
région de Syunik, à 1 500 m au dessus du niveau de la mer et à 25 kms de Sisian et de
la route principale. Parmi les 258 familles de la communauté, 180 sont considérées
comme étant vulnérables. 100 ha de terres arables, irriguées sont proches du village
et le reste des 427 ha de terre sont situés à 30-35 kms du village dans la région de «Ye-
rablur». Les habitants obtiennent de bons rendements de légumes cultivés, notam-
ment du chou, mais l’absence de marché, cependant, limite les opportunités de
ventes. En prenant en compte les conditions climatiques et la disponibilité des pâtu-
rages, il est légitime de développer l’élevage de brebis/moutons. La région est parti-
culièrement adaptée en hiver lorsque les conditions climatiques permettent de réduire
la période d’hivernage des moutons. Cet événement influence les coûts de production
de la laine et du mouton. Pour l’approvisionnement en fourrage pour les brebis et les
moutons, le projet d’ACF-E a planté du sainfoin sur 22 ha de terre en 2003.
174
En 2005, on prévoit de planter de l’orge et de l’épeautre sur 12 ha de terre. On pré-

voit de récolter 1 500 kg d’orge ou d’épeautre et 2 000 kg de sainfoin par ha. Les bons
rendements permettront également de réduire les coûts de production.
En 2004, les bénéficiaires du programme ont gagné 972 300 drams. En 2005, les bé-
néficiaires prévoient de gagner 274 000 drams, et d’investir une partie de leurs revenus
dans le développement de l’entreprise. La principale producion de cette entreprise est
la viande de mouton et la laine. La demande pour le mouton est assez importante et est
supérieure à l’offre. Le mouton et la laine seront principalement vendus par l’intermé-
diaire de courtiers. En 2005, on prévoit de gagner par la vente de mouton 1 413 000 drams
et par la vente de la laine 140 000 drams.
Les moutons sont vendus à l’âge de 3-4 mois et grâce à l’alimentation intensive de-
vraient atteindre les 12 kg. 70-80% des moutons seront vendus et le reste sera gardé
pour la reproduction.
Il y a des vétérinaires et des spécialistes du domaine parmi les membres du groupe

qui aident à organiser le travail du groupe. Le groupe acquiert un type de hangar, par
ses propres moyens, pour organiser la saison estivale correctement. Le groupe projette
de commencer à construire un abri en pierre ou en dur pour organiser une bonne tran-
sition pour l’hiver. ACF-E apporte non seulement une aide financière et matérielle
mais aussi une aide professionnelle pour la reproduction des moutons, le travail de la
terre, l’étude de marché, la gestion et la comptabilité.
Historique et description de la fondation du groupe
Le projet est mis en place par ACF-E, financé par la Corporation de Développement
Suisse. Le principal objectif du projet est d’améliorer le niveau de vie des hommes et
des femmes du Sisian rural. La meilleure façon d’aider les familles vulnérables est de leur
donner une activité avec des revenus stables de long terme. Le groupe d’élevage de
moutons de «Gisastgh» a été créé en mars 2003. En juillet 2004, la première phase du
projet s’est terminée et la seconde a commencé. D’après les procédures de la seconde
phase du projet, les groupes AGR devaient être formés sur une base volontaire. Le
groupe AGR d’élevage de moutons de «Gisastgh» se compose de 15 membres et tous les
membres ont décidé eux mêmes d’être membres du groupe. Pour les besoins de la nou-
velle phase, un nouveau Memorandum of Understanding a été signé entre ACF-E et le
groupe AGR. Un nouveau règlement intérieur a été élaboré et accepté, après l’avoir dis-
cuté avec le groupe. Le groupe a élu un responsable pour la planification des travaux,
leur coordination et leur mise en œuvre. La forme de propriété est collective. Les mem-
bres du groupe n’ont pas le droit de vendre ou d’écarter les animaux reçus d’ACF-E. Ils
ne peuvent vendre que la nouvelle génération d’animaux (augmentation de leur trou-
peau par leur travail).
175
➔
Production et service
La principale production est celle du mouton et de la laine. Il y a beaucoup de de-

mandes pour le mouton en tant qu’animal et la viande de mouton. Comme les carac-
téristiques qualitatives des moutons des hautes terres et des petites collines sont
meilleures que celles de la vallée d’Ararat, les intermédiaires revendent la viande
dans les régions de la vallée d’Ararat et sur les marchés de Yerevan, où ils trouvent fa-
cilement des clients.
Les caractéristiques de la viande de mouton sont:
• Le goût
• La teneur en graisse
En général, les moutons sont vendus au poids qu’ils font lorsqu’ils sont vivants,
c’est-à-dire 600-650 drams payés pour 1 kg de poids vivant. Le mouton, comme pro-
duit, est toujours demandé. L’offre ne satisfait pas toujours la demande.
Au point de vue de leur teneur en graisse, les moutons se divisent en 3 groupes:
• Peu ou moyennement gras
• Moyennement gras
• Très ou moyennement gras
Nous obtenons 5-6 kg de viande de moutons âgés de 4-5 mois, lorsqu’ils se situent
dans le groupe «peu ou moyennement gras», 7-9 kg lorsqu’ils sont dans le groupe
«moyennement gras» et 12-13 kg dans le groupe «très ou moyennement gras».
Les membres du groupe AGR doivent bien travailler pour atteindre les résultats es-
comptés. La qualité de la laine dépend de l’état des moutons, de l’alimentation, des soins
et de la propreté. Ils obtiennent deux types de laine: pure (vierge) et mi-douce. On pré-
voit d’obtenir 70% de laine blanche et 30% de laine colorée, d’une longueur de 8-12 cm.
Plan de marketing
Description du marché principal
Le groupe d’élevage de moutons de Darbas produit du mouton et de la laine pour

les marchés de consommateurs. Les clients actuels sont ceux qui connaissent et font
l’éloge du mouton et de la laine de qualité supérieure. Le mouton du district de Si-
sian est assez renommé à Yerevan et dans la vallée d’Ararat. Les clients apprécient le
goût et le côté bio de la viande produite ici. Actuellement, la viande de mouton
connaît une demande élevée non satisfaite. Les principaux clients sont des intermé-
diaires qui rendent visite aux villages du district de Sisian et achètent en gros. Ils ven-
dent le mouton sur les marchés de Yerevan et dans la vallée de Ararat.
176
Stratégie de marketing
Le groupe d’élevage de moutons applique la stratégie suivante: qualité supérieure et

prix moyen de vente. En cas d’alimentation intensive et de soins normaux, le groupe pro-
duit des moutons au dessus de la moyenne. Les moutons sont nourris avec le lait mater-
nel et reçoivent une alimentation supplémentaire de fourrage à base de céréales (orge
ou sainfoin). Cela influe sur le goût et le poids de la viande. De bons soins apportés aux
moutons donnent une laine de qualité supérieure. Les critères qualitatifs sont les sui-
vants: la propreté, la douceur, la longueur, la couleur et le type. Tout dépend de l’ali-
mentation et de l’attention portée pour les garder propres. Le coût de la laine de qualité
dans la région de Sisian varie entre 400 et 500 drams par kg et le prix moyen du mouton
est 1 200 drams.
Nom Prévisions 2005 2006

Volumes de ventes Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Jan Fév Total
1 Mouton/unité 60 20 30 20 130
2 Laine/kg/ 350 350
3 Épeautre/kg/ 4 000 4 000
Plan de production
Volumes de production
Le groupe AGR de Darbas produit de la laine et élève des moutons dans le village
de Shamb. Il se situe à 17 km de Sisian. La majorité des membres vit dans le village
de Darbas et les membres connaissent un problème de transport. Actuellement le
groupe AGR de Darbas a 177 brebis, 7 béliers et 85 moutons. À la fin du mois d’avril
2005, le groupe recevra 15 brebis comme investissement de la part d’ACF-E. À par-
tir des 207 brebis, on prévoit de produire 202 moutons. La saison de vêlage est de
novembre à février. Les moutons nouvellement nés sont nourris au lait, avec des cé-
réales et de l’herbe. 70-80% des moutons sont vendus et le reste est conservé pour
la reproduction, en utilisant un processus de sélection pour améliorer le stock de re-
production. Les moutons sont vendus à 3-4 mois avec un poids de 10-12 kg. En ce qui
concerne la production de laine, les brebis sont tondues en mai et les moutons en
août. Le groupe a acheté une machine à tondre qui donne une production de meil-
leure qualité et plus de quantité. Le groupe peut produire 300 kg de laine de brebis
et 30-40 kg de laine de mouton par an. La laine est vendue en août.
Les registres de la croissance annuelle des moutons sont présentés dans le tableau
suivant.
177
➔
2005 2006
Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Jan Fév Total
Quantité existante
185 185 210
de moutons
Moutons nouveaux nés 145 10 7 50 50 50 52 364
Moutons vendus 60 20 30 20 130
Moutons restants 85 75 52 32 32 32 32 32 82 132 182 234
Laine vendue 350 350
À l’automne 2005, il y aura 37 moutons de disponibles dont 32 seront des moutons

du groupe et 5 qui auront été fournis par ACF-E.
Capitaux fixes
Pour la production de mouton, les biens principaux sont les brebis, les outils et
l’équipement que le groupe possède dans son exploitation d’élevage de mouton. Le ta-
bleau suivant présente l’état principal des capitaux fixes:
Capitaux fixes État physyque
Abri Rénové
Entrepôt Rénové
Equipements (mangeoire, abreuvoir, etc.) Normal
Cage pour la tonte Normal
Broyeuse pour le fourrage Normal
Charrette Normal
Brebis/mouton Normal
Balances Normal
Abri pourl’été Normal
Matières premières et moyens
Le fourrage est considéré comme matière première notamment le foin, l’orge ou

l’épeautre et le sel. Le sainfoin a été planté et il est prévu de planter de l’orge et de
l’épeautre. L’orge, l’épeautre et le sainfoin ont été prévus en fonction du fourrage
final voulu pour les brebis et les moutons et 1 500 kg/ha de la récolte donneront 4 000
kg d’épeautre à vendre.
178
Les normes sont les suivantes:
Brebis Mouton Mouton

Nom de fourrage
Jour/kg mois/kg Jour/kg mois/kg Jour/kg mois/kg
Foin 1,5 45 0.5 15 1,0 30
Orge 0,3 9 0.3 9 0,3 9
Sel 0,007 0,21 0,004 0,12 0,007 0,21
En prenant en compte ces normes et ces périodes d’alimentation, on peut calcu-

ler la quantité nécessaire de fourrage pour le troupeau entier.
Norme Période Quantité Quantité

Bétail total
## Nom moyenne/ d’alimenta- nécessaire totale néces-
nourri
kg/ tion/jour par tête/kg/ saire/kg/
Brevis
1 Orge/épeautre 0,3 90 27 210 5670
2 Sainfoin 1,5 110 165 210 34 650
3 Sel 0,007 365 2,555 210 537
Mouton
1 Orge/épeautre 0,3 90 27 37 999
2 Sainfoin 0,8 120 96 37 3 552
3 Sel 0,007 365 2,555 37 95
Mouton (petit)
1 Orge/épeautre 0,3 120 36 202 7 2722
2 Sainfoin 0,4 120 48 202 9 6963
3 Sel 0,004 365 1,46 202 294,9
Pour passer un hiver classique, le groupe a besoin:

Total Production Achat
À vendre
nécessaire propre complémentaire
1 Orge/épeautre 13 941 18 000 4059
2 Sainfoin 47 898 44 000 3 898
3 Sel 926,005 926
179
➔
Main d’œuvre
Le groupe AGR d’élevage de moutons de Darbas est composé de 15 membres. Le

groupe a un responsable, un comptable et d’autres membres.
Les travaux principaux consistent:
• À l’entretien du pâturage
• Au vêlage
• Aux soins quotidiens et à l’alimentation
• Aux soins vétérinaires de base
• À la plantation de l’orge et de l’épeautre, à la tonte et au stockage
• Au fauchage du foin, à la mise en balles et au rangement
Le responsable du groupe coordonne le travail et chaque membre participe activement.
Le calendrier de travail est conçu et les membres du groupe apportent des modifications
dans leurs responsabilités. Les bergers responsables de l’entretien des pâtures ont été choi-
sis. La répartition du travail aide chacun à devenir professionnel dans son travail.
Paiement
Le montant prévu pour les membres du groupe est donné ainsi: la somme distri-
buée est calculée après avoir noté toutes les dépenses directes et indirectes et les
montants nécessaires pour la reproduction de l’année suivante. Chaque mois, une liste
de la répartition de la somme est rédigée, signée et conservée. Une partie du profit
reçu est investie dans l’entreprise en perspective d’une future reproduction et l’au-
tre partie est répartie entre les bénéficiaires, en fonction du travail effectué. Les em-
ployés sont payés également avec les produits. Des aides caritatives sont apportées aux
orphelins et aux familles de soldats disparus.
Gestion et organisation
Structure organisationnelle
La structure organisationnelle du groupe AGR est la suivante:
Assemblée générale du groupe
Responsable du groupe
Comptable Membres
180
Responsabilités des membres

Responsable du groupe
• Gère et coordonne le travail du groupe

• Gère les finances du groupe
• Trouve de nouveaux marchés
• Signe les contrats avec les pourvoyeurs
• Suit les informations régulières sur les rapports financiers
Comptable
• Établit les calculs financiers de production de l’activité du groupe

• Assure la comptabilité nécessaire pour le groupe
• Conserve la comptabilité et d’autres documents concernant le groupe
• Fait les rapports financiers
• Présente les rapports à ACF-E
Membres
• Participent à la rénovation de l’abri

• Participent à la culture de la terre
• Participent aux traitements vétérinaires
• Assurent l’alimentation et les soins quotidiens des brebis et des moutons
Règlement légal des groupes
Propriété Propriété collective

Contrats Contrats de location de l’abri et de la terre
Memorandum of Understanding (MoU) et accords
Taxes et paiements Pas d’impôt sur le bénéfice, taxe de stockage et TVA. Le
groupe paie une taxe pour la terre et paie les pâtures et
l’abri.
Règlement interne Il régule les relations légales internes du groupe, les adhé-
sions, les droits et devoirs des membres, la formation d’or-
ganismes légaux, la supervision économique et financière du
groupe, la reformation et répartition des revenus.
181
➔
Assemblée générale du groupe Il s’agit de l’instance de direction la plus haute

du groupe. Elle modifie et amende le règle-
ment, prend les décisions concernant l’engage-
ment de nouveaux membres dans le groupe et
prive de leurs droits les anciens membres. L’as-
semblée générale décide des règles de la ré-
partition du profit.
Structure de l’entreprise
Le groupe AGR «Gisastgh» du village de Darbas est le propriétaire de tous les biens
fournis par l’organisation ACF-E. Le groupe ne peut se séparer des biens fournis par
l’organisation. Le groupe peut se séparer seulement des biens obtenus par le travail
du groupe pour des dépenses justifiées en cours.
Plan financier
Prix et volume des ventes
Les prix et les volumes de ventes prévues sont présentés dans le tableau ci-dessous
pour la période d’activité:
182
Prévisions pour 2005 (dram) 2006 (dram)

Nom Total
Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Jan Fév
Prix d’un mouton

1 10 300 11 000 11 500 11 500 44 300
vendu
Quantité de
60 20 30 20 130
moutons vendue
Revenus des 618 220 345 230 1 413

0 0 0 0 0 0 0 0
moutons vendus 000 000 000 000 000
Prix d’l kg de
2 laine 400 400
vendue/dram/
Quantité de laine
350 350
vendue/kg/
Revenus de la 140
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 140 000
laine vendue 000
Prix d’l kg
3 100
d’épeautre vendu
Quantité
d’épeautre 4000 4000
vendue/kg/
Revenus de
0 0 0 0 0 0 0 400000 0 0 0 0 400 000
l’épeautre vendu
Total des 618 220 345 230 140 400 1 953

4 0 0 0 0 0 0
revenus 000 000 000 000 000 000 000
183
➔
184
Les investissements prévus pour la période planifiée sont les suivants:
Prévisions pour 2005 (dram) 2006 dram
Nom Total
Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Jan Fév
1 Foin 438 000 438 000
2 Sel 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 30 000
3 Orge 433 000 180 000 613 000
4 Vétérinaire 30 000 30 000 60 000
5 Electricité 3 000 900 1000 600 2 500 2 500 2 000 1 000 2 000 3 000 2 000 2 000 22 500
6 Taxe pour la terre 17 000 170 000
7 Location de la pâture 16 000 16 000
8 Location de l’abri 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 36 000
Répartition des
9 88 000 100 000 86 000 274 000
revenus
10 Transports 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
Construction de la
11 50 000 50 000 100 000
clôture et de l’abri
12 Autres dépenses 10 000 10 000 10 000 30 000
13 Total des dépenses 13 500 562 400 21 500 611 00 611 000 193 000 12 500 51 500 198 500 99500 12 500 12 500 1 849 500
Le groupe a prévu ce qui suit pour la récolte de foin:
Tâche Quantité Prix unitaire/dram/ Total /dram/
1 Tonte/ha/ 22 6,000 132 000
2 Mise en balle/unité/ 2 200 30 66 000
3 Ficelle/kg/ 22 1,500 33 000
4 Gazole /l/ 400 250 100 000
5 Essence /l/ 20 350 7 000
6 Transport /voyage/ 20 5 000 100 000
7 Total 438 000
Dépenses prévisionnelles pour la récolte d’orge et d’épeautre:
Tâche Prix unitaire/dram/ Quantité Total /dram/
1 Labour de printemps/ha/ 6 000 12 72 000
2 Ratissage /ha/ 3 000 12 36 000
3 Semailles /ha/ 3 000 12 36 000
4 Gazole /l/ 250 300 75 000
5 Engraies /paquet/ 5 000 36 180 000
7 Vaporisation de l’engrais /ha/ 2 000 12 24 000
Total pour la culture

8 433 000
de printemps
9 Coupe/ha/ 8 000 12 96 000
11 Gazole /l/ 250 300 75 000
12 Total de la récolte 180 000
13 Total des coûts 613 000
185
➔
Le groupe a labouré 12 ha en 2004 pour un coût total de 196 800 drams (16 400
drams/ha). Pour le labour de l’hiver, le groupe a utilisé un prêt alloué par ACF-E de
9 000 drams. Les dépenses pour le labour de l’hiver et les semailles ne sont pas com-
prises dans le tableau présenté. 2 400 kg d’orge et d’épeautre issus de la production
de 2004 seront utilisés comme semences. Le groupe a analysé le prix de revient des
articles produits de la manière suivante: les dépenses totales annuelles s’élèvent à
2 286 300 drams (dépenses du labour de l’hiver et des semailles comprises) avec la ré-
partition suivante:
Part Prix de re-

sur les Trou- vient de la
Coût Poids Production
## Production dépenses peau production
/dram/ moyen/kg/ totale /kg/
totales /tête/ d’une unité
en % /dram/
Viande de
1 48 1 097 424 202 12 2 424 453
mouton
2 Laine 5 114 315 210 1.7 357 320
Orge,
3 47 1 097 000 12 1 500 18 000 61
épeautre
4 Total 100 2 286 300
186
La marge brute d’autofinancement (Cash flow) de l’activité du groupe pendant la période d’activité est la suivante:
Prévisions 2005 (dram) 2006 (dram)

Nom Total
Mar Avr Mai Juin Juil Août Sep Oct Nov Déc Jan Fév
1 Reste 604500 262100 585600 754500 143500 90500 78000 336500 138000 38500 26000
Cash in-flow
2 Prêt ACF-E
Revenus des
3 618000 220000 345000 230000 0 140000 0 400000 0 0 0 0 1953000
ventes
4 Autres intrants 0
Total
5 618000 220000 345000 230000 0 140000 0 400000 0 0 0 0 1953000

cash in-flow
Cash out-flow
6 Dépenses 13500 562400 21500 61100 611000 193000 12500 51500 198500 99500 12500 12500 1849500
Remboursement
7 90000 90000
prêt ACF-E
Total cash out-

8 13500 562400 21500 61100 611000 193000 12500 141500 198500 99500 12500 12500 1939500
flow
9 Cash flow 604500 262100 585600 754500 143500 90500 78000 336500 138000 38500 26000 13500
187
➔
Balance du groupe AGR «Gisastgh» au 31.12.2005
N: Actif Coût dram N: Passif Coût dram
Capitaux fixes Capital propre 5 954 518
Animaux 3 780 000 4 Total capital propre 5 954 518
Stock et outils 250 000 Dettes
1 Total capitaux fixes 4 030 000 Emprunts
Fonds de roulement Dettes de crédits
Animaux encroissance 1 055 000 Autres dettes
Fourrage 831 018 5 Total debts 0
Total 18 860 18.3
Cash
Trésorerie 38 500
Comptabilité
Dettes
3 Total trésorerie 38 500
Total actif (1+2+3) 5 954 518 Total passif (4+%) 5 954 518
Les montants prévus pour les animaux ont été calculés ainsi::
Quantité existante Coût moyen d’un

Animaux Montant
au 31.12.2005 animal
1 Brebis 210 18 000 3 780 000
2 Total 3 780 000
3 Mouton 37 15 000 555 000
4 Mouton âgé d’l ou 2 mois 100 5 000
5 Total 1 055 000
188
Pour les articles de fourrage:

Prix de revient d’un
Reste au
Fourrage kg ou coût Montant
01.12.2005
d’acquisition/dram/
1 Orge 8 713 61 531 017
2 Sainfoin 29 936 10 298 002
3 Sel 20 100 2 000
Total 831 018
Les dépenses de labourage d’hiver, des semences, des semailles d’été et de la ré-
colte sont incluses dans le prix de revient de l’orge et les dépenses de transport et de
rangement ont été intégrées pour calculer le prix de revient de la récolte du foin. Le
sel est acquis au prix du marché de: 100 drams/kg.
Gestion du risque
1. Vente du produit non satisfaisante

a) Essayer d’influencer des changements de prix
b) Utiliser l’organisation ACF-E pour trouver des acheteurs
2. Maladies infectieuses non prévues, alimentation contaminée
a) Utiliser l’aide des spécialistes d’ACF-E
b) Faire appel à d’autres spécialistes d’organisations agricoles et vétérinaires
c) Mettre en place un processus de traitement approprié
189
➔
ANNEXE 14: GUIDE DE FORMATION DE GESTION
Formation des comités de gestion, des comités de suivi en techniques de

gestion administrative et financière.
0. PRÉSENTATION
Ces séances de formation ont été organisées par Action contre la Faim à l’inten-
tion des comités des groupements qui seront amenés à gérer, dans un proche avenir,
le moulin ou la décortiqueuse que l’ONG Action contre la Faim leur aura donnés.
Cette formation est plus que nécessaire, c’est un besoin ; dans la mesure où la pé-
rennité dudit projet en dépend. Les bénéficiaires sont des populations paysannes vul-
nérables, avec un niveau d’étude très bas (l’école primaire) ou qui n’ont jamais été
à l’école (pour la plupart).
A la fin de la formation, les bénéficiaires seront bien outillés pour faire face à d’éven-
tuels problèmes qu’ils rencontreront sur le terrain. De plus, le maniement des outils de
contrôle, de gestion ainsi que l’identification des besoins d’appui leur sera familier. C’est
ainsi qu’à la fin de la formation, une série d’exercices leur sera donnée comme applica-
tion. La résolution de ces exercices permettra, au fur et à mesure de prendre connais-
sance d’autres problèmes qui peuvent se poser sur le terrain et dont la résolution suivra.
La méthode participative sera employée dans la logique d’échange de point de
vue et d’expériences. De ce fait, les solutions proviendront des participants, le for-
mateur n’étant qu’un facilitateur. L’ensemble des solutions proposées seront consi-
gnées dans un petit document qui servira d’aide-mémoire aux comités de gestion et
de suivi durant l’exercice de leurs activités.
1. LES THÈMES DE FORMATION
Cinq thèmes ont été choisis pour cette formation. Cependant si au cours des acti-
vités, il était impératif d’en ajouter d’autres, rien ne l’empêchera, ces thèmes sont
donc les suivants:
1. Les droits et les devoirs des membres des comités de gestion et les comités de
gestion et les comités de suivi.
2. La tenue d’un facturier et l’utilisation d’une balance.
3. Le registre des recettes et le livre de compte.
4. L’identification des besoins d’appui.
5. Le contrôle financier et l’élaboration d’un rapport technique et financier.
190
1.1. Droits et devoirs des membres des comités de gestion et des comités
de suivi.
a) Le comité de gestion.
— Fait respecter les statuts et le règlement d’ordre intérieur.
— Assure la gestion financière quotidienne et saine de l’association.
— Fait des propositions à l’Assemblée Générale quant à l’affectation des bé-
néfices.
— Assure la gestion administrative et technique de l’association et de son pa-
trimoine.
— Recherche les financements des activités de l’association.
— Elabore les rapports et les envoie à qui de droit.
b) Le comité de suivi.
— C’est l’œil de l’assemblée générale.
— Contrôle le comité de gestion.
— Fait un rapport à l’assemblée générale.
— Veille au strict respect des statuts et du règlement intérieur.
N.B: Le comité de gestion et/ou le comité de suivi ne doivent en aucun cas se
substituer à l’assemblée générale. Comme les statuts l’indiquent, le dernier mot re-
vient à l’assemblée générale.
1.2. Tenue d’un facturier et utilisation d’une balance.
a) Tenu d’un facturier.

Chaque ticket du facturier doit faire apparaître:
— La nature et la quantité moulue/décortiquée
— Le montant payé
— Le nom de celui qui a délivré le ticket.
Et toutes ces indications, grâce à l’utilisation du papier-carbone, restent consi-
gnées sur la souche.
— Le ticket est ensuite donné au client.
— Le client se dirige ensuite au niveau du moulin/décortiqueuse, donne le ticket
à l’utilisateur du moulin/décortiqueuse. Ce dernier récupère le ticket, l’exa-
mine pour en vérifier l’authenticité avant de moudre/décortiquer la quantité
acheminée.
— Attention à bien poser le papier-carbone.
191
➔
b) La balance.
La balance doit être utilisée de manière à éviter les erreurs. Un peseur qui com-
met beaucoup d’erreurs (consciemment ou pas) est un obstacle pour la clientèle. Il
faut donc, avant chaque pesée, régler, ajuster et se placer bien en face de la balance.
La lecture doit se faire à haute voix et être portée à la connaissance du client. Ce
dernier, en cas de doute, a le droit de faire appel à une tierce personne pour confir-
mation ou information des résultats avant de compléter le ticket.
N.B: Pour plus de clarté, le peseur doit se placer devant la maison et/ou en plein air.
1.3. Le registre des recettes et livre de compte.
Les deux outils sont indispensables et incontournables pour la bonne marche de

toutes les opérations comptables de l’association.
a) Le registre des recettes doit dégager:
— Les quantités moulues/décortiquées quotidiennement.
— Les consommations quotidiennes en gazole et huile moteur,…
— Toutes autres dépenses faites au cours de la journée (approvisionnement, ré-
parations, paiement,…).
b) Le livre de compte montre quotidiennement:
— Les retraits sur le compte ordinaire et leur distinctions/justification.
— Les versements sur le compte ordinaire et leur provenance.
— Les versements sur le compte «Amortissements» et leur provenance.
— Le solde en fin de journée.
N.B:— Toutes les opérations bancaires se feront conformément aux statuts et rè-
glement d’ordre intérieur.
— La situation du compte doit refléter les mêmes réalités que le livre de
compte tenu par le comité de gestion.
— L’Assemblée Générale doit être régulièrement informée de la santé finan-
cière de l’association.
1.4. Identification des besoins d’appui.
Les comités ont le devoir d’identifier, lorsque le moment se présente, les besoins
d’appui, pour l’association, qui sont ensuite soumis à l’assemblée générale pour ap-
probation. En fonction des ressources disponibles, les comités doivent être à mesure
d’initier de nouveaux projets, d’en évaluer la rentabilité et de comptabiliser l’appui
éventuel de la part des tierces personnes.
192
N.B: La formation en technique d’identification des besoins d’appui se fera encore

au cours des séancés qui seront organisées ultérieurement.
1.5. Contrôle et élaboration d’un rapport technique et financier.
a) Le contrôle.
— Le contrôle doit se faire chaque jour en fin de journée pour dégager les faits
suivants:
— La nature et la quantité décortiquée/moulue
— Les recettes du jour
— Les pannes et/ou réparations de la journée+entretien
— Toutes les dépenses faites au cours de la journée
— Les problèmes rencontrés au cours de la journée
Toutes ces données sont consignées dans différents registres et validées par la si-
gnature de(s) l’intéressé(s).
b) Rapport technique et financier.
— Le rapport est hebdomadaire et se fait selon le canevas et les consignes don-
nés.
— Le rapport hebdomadaire reprend en gros les points marquants de la se-
maine:
✓ Quantité moulue.
✓ Recettes.
✓ Dépenses.
✓ Approvisionnements.
✓ Problèmes rencontrés et voies de sortie.
✓ Toute autre information utile.
— Le rapport technique reflète l’état général technique du moulin/décorti-
queuse.
Ce rapport doit montrer:
✓ les pannes rencontrées.
✓ les réparations faites/remplacements des pièces.
✓ les pièces de rechange achetées.
✓ d’autres problèmes techniques à signaler.
✓ toute autre information utile.
193
➔
2. APPLICATION.
1. Le Président du comité de gestion est accusé de malversation. Le rapport du co-

mité de suivi confirme les faits mais le Président nie la véracité des faits et re-
fuse de convoquer l’Assemblée Générale pour statuer sur le cas. Certains
membres se lamentent et accusent les autres membres du comité d’être de
mèche avec le Président. De plus, les articles 12 et 16 des statuts ne permet-
tent à personne d’autre de convoquer l’Assemblée Générale. Quelle stratégie
adopteriez-vous pour sortir de cette impasse?
2. Après élaboration d’un rapport financier, vous constatez qu’une grosse somme
d’argent est détenue par des membres comme dettes qui leur ont été légale-
ment octroyées. Vous remarquez en même temps que le non remboursement de
ces dettes peut handicaper la bonne marche des activités. Aucune date précise
n’est avancée par les détenteurs pour le remboursement. Quelles sont les me-
sures concrètes que vous serez amené à prendre pour une bonne marche des ac-
tivités.
3. Au cours d’une assemblée Générale ordinaire, beaucoup de membres propo-
sent que tous les bénéfices déjà réalisés soient consacrés à la location de nou-
velles parcelles et à l’achat d’intrants agricoles, les productions devant être
partagées entre les membres.
— En tant que membre de différents comités, êtes-vous d’accord avec cette
proposition? Justifier.
— Quels conseils leur donneriez-vous?
— Quelles seraient les conséquences d’une telle situation.
4. Lors du contrôle de fin de journée, vous remarquez que le montant que dégage
le facturier ne correspond pas avec le montant que totalisent les tickets gar-
dés par l’utilisateur du moulin.
— Comment expliquez-vous cette situation?
— Quelles sont les propositions concrètes pour qu’une telle situation ne se re-
produise plus?
5. Le contrôle de fin de journée dégage l’état de quantité moulue de la manière
suivante:
— Maïs: 189,75 Kg à 30 F le Kg
— Manioc: 99,5 Kg à 27 F le Kg
— Sorgho: 103 Kg à 27 F le Kg
a. quelles sont les recettes de la journée?
Sachant que 20% des recettes seront placés sur le compte B (amortissement
et 80% sur le compte A (ordinaire).
194
➢ Quelle somme sera virée sur le compte A?

➢ Quelle somme sera virée sur le compte B?
➢ Compléter le registre de compte.
Sachant que l’on emploie 1 litre de mazout pour moudre 20 Kg
➢ Quelle quantité de mazout a-t-on utilisée pendant la journée?
➢ Quelle quantité sera nécessaire pour moudre 2700 Kg?
➢ Quelle quantité sera moulue avec 37 litres?
6. Après 3 mois de fonctionnement, vous remarquez que votre moulin ne fonc-
tionne plus parce que trois pièces d’une valeur de 180.000 Fbu ont été abî-
mées.
➢ Quelle sera votre attitude face à cette situation?
➢ Quelle conclusion tirez-vous de la même situation?
➢ Quelle(s) recommandation(s) formulez-vous et à qui?
7. Quelles sont d’après vous, les conséquences de
➢ L’absence de contrôle ou un contrôle tardif?
➢ La non élaboration ou l’élaboration tardive de rapport?
8. A la fin de l’année, vous constatez que vous réalisez un bénéfice de 1.340.000
FBU; quels sont les nouveaux projets que vous proposez à l’assemblée géné-
rale?
195
➔
ANNEXE 15: RÈGLEMENT INTERNE D’UN FONDS ROTATIF

(OU RENOUVELABLE)
REGLEMENT INTERNE D’UN COMITE DE FONDS ROTATIF
République d’Azerbaïdjan
Article 1. Introduction
ACF-E met en place un Projet Agricole Basé sur la Communauté dans les régions
d’Agjabedi et Beylagan, en République d’Azerbaïdjan. Le projet se concentre sur la
stabilisation de la base économique des ménages en générant des revenus. Les groupes
cibles sont les familles locales vulnérables, les personnes réfugiées et déplacées dans
la région rurale mentionnée ci-dessus.
Dans le cadre de ses activités, ACF-E a établi un comité de fonds renouvelable
dans le district d’Agjabedi, afin de gérer les procédures du fonds renouvelable.
Ce document vise à établir le règlement intérieur du comité du fonds renouvelable.
Article 2. Le but du comité du fonds renouvelable
La gestion efficace et transparente du fonds est une des composantes importantes

du projet, destiné à procurer des avances en intrants aux groupes bénéficiaires im-
pliqués dans le Projet Agricole Basé sur la Communauté d’ACF-E. Le comité du fonds
renouvelable discute et décide des conditions et des limite du fonds de manière par-
ticipative et l’adhésion au comité se fait sur une base volontaire.
Le comité du fonds renouvelable prend les décisions sur l’allocation de ces fonds
au cours de réunions régulières.
Article 3. Objectifs du comité du fonds renouvelable
a. Étudier avec les bénéficiaires ou les groupes leurs besoins en matière d’avances
en intrants
b. Ouvrir le montant des avances qui doivent être allouées à chaque demande
(principalement pour l’élevage ou la culture)
c. Avoir un choix adéquat pour les intrants de production
d. Établir la capacité de remboursement des groupes en fonction de la produc-
tion agricole
196
e. Établir les critères pour les remboursements en temps

f. Suivre les remboursements
g. Suivre les investissements
h. Résoudre les problèmes qui arrivent dans les groupes concernant les rembour-
sements
i. Suivre les productions et résultats obtenus
j. Identifier des intrants de bonne qualité
k. Informer les groupes des décisions prises lors des réunions
l. Désigner les nouveaux membres
Article 4. Organisation du comité du fonds renouvelable
Le comité du fonds renouvelable comprend les membres suivants avec les respon-
sabilités respectives:
1. Le chef de projet
Responsabilités:
— Conseiller les membres du comité sur leurs décisions
— N’a pas de voix dans le processus de vote mais prend la décision finale si le
comité ne trouve pas d’accord après le second vote
— A la responsabilité finale de l’utilisation des fonds du projet
2. Le chef de projet adjoint
Responsabilités:
— Conseiller les membres du comité
— Suivre les remboursements des groupes
— Suivre les activités des groupes
— A une voix dans le processus de vote
3. L’économiste rural (Superviseur)
Responsabilités:
— Gérer le comité et sa présentation
— Préparer les ordres du jour des réunions
— Convoquer les nouvelles réunions
197
➔
— Le superviseur a le droit d’inclure dans l’ordre du jour, les questions d’ad-

mission de nouveaux membres dans le groupe, de changements de fonctions
de certains membres et d’exclure également les membres qui ne respec-
tent pas ou enfreignent les clauses du règlement interne. Les décisions se
prennent au moyen du vote de tous les membres du groupe.
— Suivre les remboursements des groupes
4. Administrateur
Responsabilités:
— Gérer et suivre le fonds
— Apporter des informations sur la gestion du fonds à chaque réunion
— N’a pas de voix dans le processus de vote
5. Chargés de développement (2)
Responsabilités:
— Suivre les procédures de remboursements
6. 3-5 représentants des groupes AGR (hommes/femmes)
Responsabilités:
— Représenter les bénéficiaires
— Transmettre les informations à tous, dans tous les groupes
— Suivre les procédures de remboursements
Les critères de sélection des représentants des groupes AGR sont:
1. Appartenir à différentes régions du district
2. Niveau de motivation et d’initiative
3. Avoir une bonne attitude envers le travail du projet d’ACF-E
4. Générer des idées pour améliorer le projet
198
5. Avoir de bonnes relations avec les autres bénéficiaires, fournisseurs et les au-
torités locales
6. Vouloir évaluer, rencontrer les groupes et transmettre les informations aux bé-
néficiaires
7. Partager les informations/connaissances pertinentes avec les bénéficiaires et
les membres du comité d’ACF-E
8. Respecter l’objectif, en poursuivant ses tâches jusqu’à la fin
9. Prendre la responsabilité de participer au processus de remboursements
Les membres du comité du fonds renouvelables d’Agjabedi représentent les 28
groupes AGR à Agjabedi.
Article 5. Responsabilités du comité du fonds renouvelable
1. Organiser des réunions régulières

a. Toutes les contraintes et les opportunités concernant les activités des
groupes sont discutées de manière participative.
b. L’ordre du jour est défini par le superviseur, en fonction des besoins des
groupes bénéficiaires. D’autres sujets utiles, non mentionnés dans l’ordre
du jour, peuvent être discutés pendant la réunion.
c. Le superviseur du comité convoque l’assemblée générale au moins une fois
par mois.
d. Chaque membre du comité peut proposer le programme des réunions ; il
doit être approuvé par le reste des membres.
e. L’assemblée générale peut se tenir si au moins 2/3 de ses membres sont
présents (en dehors des cas spécifiques définis dans ce règlement interne).
f. L’assemblée peut être convoquée en cas de nécessité approuvée par 1/3
des membres du groupe. La demande écrite doit être soumise au superviseur
du groupe, au plus tard trois jours avant la date choisie, et doit expliquer
les objectifs précis de cette assemblée.
g. Les comptes-rendus de chaque assemblée sont rédigés par un membre de
l’équipe d’ACF-E et distribués aux groupes AGR de Agjabedi.
h. Les comptes-rendus doivent contenir les informations sur le lieu et la date
de l’assemblée, la liste des participants et les décisions prises. Ils doivent
être signés par le superviseur et tous les participants, à l’assemblée géné-
rale et faire partie de la documentation du groupe.
i. Les décisions prises au cours de l’assemblée, le sont à la majorité des voix.
La décision est entérinée si 75% des membres ont voté pour (en dehors des
cas spécifiques définis dans ce règlement interne).
199
➔
j. Si les résultats du vote ne permettent pas de prendre une décision sur un

sujet particulier, le comité continue de discuter et vote à nouveau.
k. Si la décision ne peut se prendre après le second vote, des suggestions sont
apportées par le chef de projet d’ACF-E.
2. Les droits et les devoirs des membres du comité du fonds renouvelable.
a. Les membres du comité rendent compte de leurs devoirs et obligations au
cours des réunions.
b. Chaque membre du comité a droit à une voix (comme cela est stipulé dans
le règlement interne)
c. Un membre peut quitter le comité sur une base volontaire ou être radié,
suite à une décision prise à l’assemblée du comité, pour ne pas avoir res-
pecté les clauses du règlement interne.
d. Lorsqu’un membre se trouve dans l’impossibilité de suivre les droits et les
obligations, un nouveau membre est sélectionné par le comité du fonds re-
nouvelable
e. Un nouveau membre peut être intégré au groupe après avoir soumis une
demande par écrit. La décision est prise lors de l’assemblée du comité au
cours de laquelle on décide d’admettre ou non le nouveau membre.
Article 6. Supervision des activités
ACF-E supervise et suit les activités du comité du fonds renouvelable.

ACF-E distribue les comptes-rendus de chaque assemblée aux responsables de
chaque groupe AGR.
ACF-E donne des conseils et des consultations aux membres du comité sur toute dé-
cision concernant les activités des groupes AGR et l’allocation du fonds.
ACF-E assure une gestion du fonds transparente et donne des rapports détaillés.
200
ANNEXE 16: EXEMPLE D’UN CONTRAT DE RECONNAISSANCE DE DETTE
( ________
_______________ Région « » ______________ 2005
ACF-E représentée par _____________ , nommée ci-après le «prêteur», et le groupe
«XXX» dans le village de XXX de la région de XXX représenté par XXX (% de passeport
……) nommé ci-après l’«emprunteur» ont convenu du présent contrat.
Objet du contrat
ACF-E donne une avance de ___________________ (en chiffres et en lettres) en na-

ture (cf pièce jointe) sans intérêt, pour le développement d’une production agricole
avec une garantie de groupe.
Termes du contrat
L’«emprunteur» doit rembourser l’avance sans intérêt (en temps et en montant va-
riables) au «prêteur», selon la mise en place de l’activité (période de mise en place
de l’activité) le dernier jour de l’échéance du contrat (le jour et la somme sont don-
nés dans la pièce jointe 1 avec la signature de garantie du groupe).
Dettes des parties
Le «prêteur» doit fournir le contrat de remboursement avec la signature et le ca-

chet, donner l’avance au «débiteur» le jour de la signature du contrat et remettre au
«débiteur» le document approuvant le remboursement de l’avance.
L’«emprunteur» doit signer le contrat, utiliser l’avance selon les termes du contrat,
garantir les biens achetés, respecter les exigences du «prêteur» et mettre en place les
conditions nécessaires pour que le «prêteur» puisse suivre les dépenses et rembour-
ser l’avance à la date annoncée dans le contrat.
Droits des parties
Le «prêteur» exige que le «débiteur»: dépense l’avance selon l’affectation, par-

ticipe et suive les dépenses, rembourse en temps. Tout retard de paiement est sujet
à 2% d’intérêt par mois pour le retard de remboursement. Le contrat peut se termi-
ner avec un remboursement de la totalité, si les dépenses de l’avance ne sont pas
conformes à ce qui a été prévu.
201
➔
L’«emprunteur» doit recevoir l’avance stipulée dans le contrat. Le contrat peut se

terminer de manière anticipée, quand la totalité du remboursement est effectuée.
Force majeure
La durée du contrat peut être suspendue et la réalisation des actions contractées

peut être reportée suite à des circonstances indépendantes de la volonté des parties
(en cas d’inondation, de conflagration, de tremblement de terre, d’épidémie, de
conflits militaires, de coup d’état, d’actes de terrorisme, de révolution, de grève, de
décret ou d’autres interférences administratives du gouvernement ou d’autres décrets
du gouvernement, de restrictions ou limites gouvernementales ou administratives).
Dans ces cas, les parties doivent s’informer du début et de la fin de toutes circons-
tances rendant impossible la réalisation des actions contractées.
Une partie renvoyant à la force majeure doit soumettre à l’autre partie un docu-
ment, issu de la structure de l’état compétente confirmant de telles circonstances.
Autres termes
Le présent contrat entre en vigueur à la date de signature et est valable jusqu’à

l’achèvement des actions contractées.
Si des conflits issus de ce contrat ne trouvent pas d’accord entre les parties, selon
la loi de la République d’Azerbaïdjan, des solutions seront trouvées auprès du tribunal.
Le prêteur Le débiteur
(signature) (signature)
Pièce jointe 1
Le contrat de remboursement, conclu entre ACF-E représentée par ____________nom-
mée ci-après le «prêteur» et le groupe «XXX», représenté par XXX (passeport
__________________________) nommé ci-après le «débiteur», le XXX, à XXX
1. Cette pièce jointe est une partie essentielle du contrat conclu entre les parties
mentionnées ci-dessus.
2. Information à propos des biens qui sont sujets du contrat:
202
Date de
# Description Prix umitaire Quantité Monyant total remboursements
(jj/mm/aa)
Total
Les parties confirment leur accord pour les termes et les échéances de paiement
mentionnés ci dessus.
Signatures:
Le prêteur:
__________________________________ cachet et signature
Le débiteur: passeport ( __________________ )_______________________

passeport ( __________________ )_______________________
203
➔
204
ANNEXE 17: EXEMPLES DE CADRES LOGIQUES
Objectif général Indicateurs Moyens de vérification Suppositions
Le niveau de vie des hommes et des femmes
vulnérables est amélioré en Abkhazie, Samegrelo et
en haute Svanetie
Objectif du projet % 610 ménages ont obtenu des revenus et/ou une production de % Rapports comptables % Les autorités
nourriture supplémentaire et dépensent moins de 70% de leurs % Évaluation de la sécurité locales et les
La situation de la sécurité alimentaire de la revenus pour la nourriture. alimentaire des ménages communautés
population vulnérable cible, hommes et femmes, % La ration calorique de 610 ménages s’est élevée à 2 300 Kcal % Base de données AGR coopèrent totalement
est améliorée en Abkhazie, Samegrelo et en haute pp/pd. % Feuilles d’information et soutiennent les
Svanetie % Les 4 000 ménages cibles connaissent les potentiels des villages des villages projets
pour améliorer la génération de revenus de la population % Les conditions
climatiques ne sont
Résultats pas une contrainte
R1. 350 ménages de 10 communautés, en % 35 groupes et 35 activités rentables sont identifiés et inscrits % Business plans % Situation politique
Abkhazie, Samegrelo et en haute Svanetie ont dans des business plans. % Rapports comptables stable
augmenté leurs revenus, à travers des activités % Les revenus des ménages impliqués dans l’AGR sont augmentés de l’AGR % Pas d’inflation ou
agricoles et non agricoles. de 180 US$ faible
% La situation de la
R2. 260 ménages en Abkhazie et Samegrelo ont % 26 activités rentables pour la diversification ou la consolidation % Business plans sécurité est stable
consolidé et/ou diversifié leurs activités ont été identifiés et inscrits dans des business plans. % Rapports comptables de
génératrices de revenus actuelles et augmenté % Les revenus des ménages impliqués dans l’AGR sont augmentés l’AGR
leurs revenus. de 300 US$ au total (2 phases)
R3. 100 groupes d’AGR (1 000 ménages), étant des % Au moins 10 groupes d’intérêt sont établis. % Règlement interne
nouveaux et des anciens bénéficiaires d’ECHO, sont % Les principales contraintes, liées à l’AGR, et les plans d’action % Listes des membres
suffisamment solides pour se lier ensemble à futurs sont discutés et coordonnés au cours de réunions % Compte rendus des
travers un réseau, et des groupes d’intérêt sont régulières. réunions
créés et sont opérationnels. % Plan d’action
% Bulletin
R4. 4 000 ménages étant des bénéficiaires AGR, des % Dans chaque village, au moins 2 formations différentes sont % Accord d’ACF et de
bénéficiaires «Nourriture contre Travail» et des dispensées, par ACF en coopération avec des ONG et des instituts l’institut
agriculteurs pauvres ainsi que des hommes et des locaux, en lien avec les potentiels du village % Évaluation des besoins
femmes vulnérables ont leurs capacités renforcées à % Les besoins des hommes et des femmes sont identifiés % Liste des participants
travers des formations et des consultations séparément dans chaque évaluation de communauté. % Évaluations de la
professionnelles, en prenant en compte les potentiels % 20% des groupes cibles se servent des connaissances et des formation
du village et les meilleures opportunités du marché. techniques apprises lors de la formation. % Évaluation d’impact
Activités
A.1. 1. Évaluation des villages potentiels

A.1. 2. Évaluation des bénéficiaires et des activités potentielles
A.1. 3. Sélection des bénéficiaires et formation du groupe
A.1. 4. Identification de l’AGR et élaboration du business plan
A.1. 5. Mise à disposition d’intrants
A.1. 6. Gestion technique et formation en comptabilité
A.1. 7. Développement des tâches planifiées pour l’AGR
A.1. 8. Génération de revenus
A.1. 9. Suivi constant des activités
A.1.10. Évaluation des activités et recommandations.
A.2.1. Évaluation des activités potentielles
A.2.2. Révision ou élaboration du business plan du groupe existant
A.2.3. Mise à disposition d’intrants et de services pour la mise en place d’AGR
A.2.4. Formation technique, de gestion et de comptabilité
A.2.5. Développement des tâches planifiées pour l’AGR
A.2.6. Génération de revenus

A.2.7. Suivi constant des activités
A.2.8. Évaluation des activités et recommandations
A.3.1. Identification des besoins pour le réseau de l’AGR

A.3.2. Réunion d’information avec les groupes pour préparer le réseau en présence des autorités locales
A.3.3. Etablissement des groupes d’intérêt
A.3.4. Formation des groupes d’intérêt
A.3.5. Développement d’un plan d’action, règlement interne et calendrier
A.3.6. Réunions régulières organisées
A.3.7. Suivi du plan d’action et des activités du groupe d’intérêt
A.3.8. Évaluation du plan d’action et des activités
A.3.9. Distribution du bulletin
A.4.1. Réunions avec les instituts à Sukhumi et Zugdidi

A.4.2. Accord signé entre l’institut et ACF
A.4.3. Appui à l’institut
A.4.4. Identification des principaux besoins agricoles pour les hommes et les femmes dans le village
A.4.5. Identification du groupe cible
A.4.6. Prestation d’une formation professionnelle par les instituts au groupe cible
A.4.7. Évaluation de la formation
A.4.8. Évaluation d’impact sur le village
205
➔
206
Indicateurs objectivement Sources Risques
Logique d’intervention
vérifiables de vérification et suppositions
Améliorer le niveau de vie des • 170 familles en zones rurales
familles vulnérables dans les zones ont augmenté leur capacité à
rurales de Sisian, dans la région de générer des revenus et ont accru
But Syunik en donnant la possibilité leurs capacités à faire du Rapports du programme
principal aux communautés et à ses plaidoyer et à défendre leurs suivi & évaluation
villageois d’identifier et de droits pour eux même et leur
subvenir aux besoins de leur communauté.
communauté et du ménage.
Consolider la situation de sécurité • 170 familles couvrent leurs Conditions climatiques

alimentaire des familles besoins alimentaires de première Rapports du programme normales comme prévues
But du vulnérables (anciens bénéficiaires nécessité à travers des activités dans la région
suivi & évaluation par
projet d’ECHO) à travers la diversification génératrices de revenus Pas de catastrophe
PMU
des activités. agricole majeure
R#1: les groupes d’AGR sont créés • En mars 2003, 13 groupes La situation sécuritaire et
de manière participative d’AGR sont montés avec un politique reste stable
règlement interne détaillé et un (pour l’accès, la
business plan distribution d’intrants et
un suivi sûrs par le
R#2: les membres du groupe de • À la fin du projet, 16 sessions personnel d’ACF)
l’AGR ont les compétences pour de formation par groupe d’AGR
mettre en place leurs activités sont données aux bénéficiaires Les bénéficiaires ciblés
• À la fin du projet, un minimum étaient aussi intégrés
Rapports du programme
de 90% des membres du groupes dans le projet de
Résultats suivi & évaluation par
d’AGR ont participé à une réhabilitation mis en
PMU
formation spécifique place par ACF du 1er mars
R#3: les groupes d’AGR ont les • En avril 2003, 13 groupes 2002 au 31 novembre
moyens de mettre en place leurs d’AGR ont les intrants 2002.
activités nécessaires pour leurs activités
• À la fin du projet , 13 groupes
d’AGR ont les produits adéquats
pour produire comme cela est
planifié dans leur business plan
Sélection des bénéficiaires des
AGR
Identification des AGR potentielles

à développer
Formation à l’organisation de
groupes
Création de groupes AGR en

fonction des compétences et de Le prix du marché pour
l’intérêt des bénéficiaires les intrants reste stable
identifiés (au sein d’une gamme)
Formation sur le business plan et

Activités le règlement interne Moyens Coûts
Les changements de loi
sur les taxes arméniennes
Création des AGR, du règlement n’affectent pas le budget
intérieur lié et du business plan proposé et les activités du

programme.
Formation technique
Formation sur la gestion et la

comptabilité
Achat et distribution des intrants

nécessaires pour les AGR
Appui technique et suivi des tâches

selon le business plan
207
➔
ANNEXE 18: EXEMPLE D’UN QUESTIONNAIRE DE SUIVI POST DISTRIBUTION
KUISIONER KELOMPOK
AGR MONITOR PASCA DISTRIBUSI UNTUK
Province d’Aceh – Indonésie
Questionnaire #: ________
1. Date ________ 2. Moniteur ________ 3. Sous district ________ 4. Village ________
5. Nom du bénéficiaire ________________________________________________
6. S’il s’agit d’un groupe, nom des membres du groupe:
________________________________________________________________________
7. Type de ménage: 8. Type de région:
1) Personnes déplacées en camp 1) Totalement détruite avec des déplacés
2) Personnes déplacées en 2) Partiellement détruite avec des
famille d’accueil déplacés et des locaux
3) Personnes déplacées en baraques 3) Non-détruite avec des déplacés et
des locaux
4) Rapatriés
5) Locaux avec une maison mais ayant perdu leurs moyens d’existence
9. Composition du ménage, statut de la famille & activité (de chaque membre du
ménage, même s’il n’a pas de revenus et/ou d’activité régulière)
3- 4- 5-# 6-# 7-#

1– 2- statut chef du Membres d’enfants d’enfants non 8 – Profession
Nom Âge de la ménage du scolarisables scolarisables
familles (H/F) ménage
Membre Membre Membre

Chef du du du
F h F h F h du Épouse ménage ménage ménage
ménage 1 2 3
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
208
10. Type de kit reçu: (LA LISTE DOIT COMPRENDRE TOUS LES KITS D’ACTIVITE)
__________________________
11. Réception du kit (plus d’un mois après la distribution)

a) i. Avez-vous déjà reçu tous les articles mentionnés dans votre contrat ? O ( ) N( )
ii. Si ce n’est pas le cas, quel(s) article(s) vous reste-t-il à recevoir?
_____________________________________________________________________
b) i. Que pensez-vous de la qualité des kits: Bonne ( ), Moyenne ( ), Mauvaise ( )
ii. Si vous trouvez qu’elle est moyenne ou mauvaise, veuillez expliquer:
______________________________________________________________________
c) i. Avez-vous reçu des articles cassés ? O ( ), N ( )
ii. Si vous en avez reçu, de quel type d’articles s’agit-il ? Veuillez expliquer:
______________________________________________________________________
12. Utilisation du kit

a) i. Utilisez-vous le kit dans le but prévu initialement ? O ( ) N( ).
ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez expliquer _________________________________
b) i. Avez-vous vendu certains articles du (des) kit(s) ?: O ( ) N( ).
ii. Si c’est le cas, veuillez expliquer (à qui, nom des articles & prix) _____________
c) A quelle fin avez-vous utilisé l’argent ?
1 – Pour acheter de la nourriture ☐
2 – Pour acheter du gazole/de l’essence/ du kérosène ☐
3 – Pour acheter des médicaments ☐
4 – Pour le transport ☐
5 – Pour acheter des bijoux ☐
6 – Pour épargner ☐
7 – Pour acheter des vêtements ☐
8 – Pour construire une maison ☐
9 – Pour commencer une nouvelle activité ☐
10 – Pour l’éducation ☐
11 – Autre _______________ ☐
209
➔
d) i. Avez-vous échangé certains articles ? O ( ) N( ).

ii. Si c’est le cas, avec qui les avez-vous échangés et pourquoi?
1 – avec des proches ☐
2 – avec des amis ☐
3 – avec des voisins ☐
4 – avec des bénéficiaires d’AGR ☐
5 – avec des commerçants ☐
6 – Autres ______________ ☐
e) i. Y-a-t il eu une différence de prix pendant l’échange ? O ( ) N ( ),

ii. Si c’est le cas, veuillez expliquer la différence de prix et la manière dont les
fonds supplémentaires ont été utilisés:
1 – pour la nourriture ☐
2 – pour le gazole/l’essence/le kérosène ☐
3 – pour les médicaments ☐
4 – pour le transport ☐
5 – pour les bijoux ☐
6 – pour économiser ☐
7 – pour les vêtements ☐
8 – pour la construction de maison ☐
9 – pour commencer une nouvelle activité ☐
10– pour l’éducation ☐
11 – Autre _____________ ☐
f) i. Avez-vous donné le(s) kit(s) à une autre personne (ami, famille) ? O ( ) N ( )

ii. Si oui, veuillez expliquer ___________________________________________
g) i. Avez-vous conservé le kit sans l’utiliser? O ( ) N ( )
ii. Si c’est le cas, veuillez en expliquer la (les) raison(s) et dire ce que vous
prévoyez de faire avec le kit.
1 – travaille actuellement dans un programme d’argent contre travail ☐
2 – cherche ou construit l’emplacement pour monter l’entreprise ☐
3 – attend que le kit soit complet ☐
210
4 – attend de rentrer dans le village d’origine %

5 – engagé dans d’autres activités, veuillez expliquer _____________________ %
13. Principal impact de la distribution des kits sur l’activité des ménages
a) D’après vous, quel est l’impact du kit AGR pour l’activité de votre ménage
(comparé à la situation d’avant) ?
Positif Négatif Moyen Pas d’impact
b) Si l’impact a été nul, moyen ou négatif, veuillez en expliquer la(les) raison(s).
Principales difficultés identifiées O/N Observations Ordre

1 - Vente (pas de clients ou distance du marché)
2 - Concurrence avec d’autres personnes
impliquées dans la même activité
3 - Pas d’accès à la terre, aux structures, aux
bateaux, etc.
4 - Problème de compétences (ne sait pas
comment utiliser le kit)
5 - Problème du kit (problème d’électricité, taille
du kit, mauvais kit distribué, etc)
6 - Concurrence pour obtenir des contrats (liés à
la construction)
7 - Manque d’articles essentiels, nécessaires à
l’activité
8 - Manque de qualité du kit distribué
9 - Prix élevés des carburants (kérosène, essence,
gazole, huile de machine, etc – précisez)
10 - Nécessite beaucoup de temps pour générer
des revenus
11 – Problèmes liés à la météo
12 – Transports
13 – Sécurité & impôts
14 – Autres (veuillez préciser)
211
➔
c) Depuis que vous avez reçu les kits, quel(s) type(s) de changement(s) avez-vous
noté au sein de votre ménage (donner tous les changements, plusieurs réponses
sont possibles)?
1 – Augmentation des revenus ☐
2 – Augmentation de la production ☐
3 – Activité de travail régulière à présent ☐
4 – Capacité d’acheter/consommer de la nourriture supplémentaire

(en plus de l’alimentation de base) ☐
5 - Capacité d’acheter des produits non alimentaires ☐
6 – Autre (veuillez expliquer) ______________________________________ ☐
d) Utilisation de la production de l’AGR (transformation des aliments, services,

construction et activités de pêche)
1 – Vente de produits seulement ☐
2 – Consommation du ménage seulement ☐
3 – Vente & consommation ☐
e) Si vous vendez et consommez, indiquez alors la part pour la vente: _________%,

et celle pour la consommation du ménage: __________ % (pour un total de
100%)
14. Revenus
a) Quels étaient les revenus du ménage avant le tsunami?________________
Rp/Mois/Famille
b) Quels étaient les revenus du ménage après le tsunami (avant la distribution du
kit)? ____________ Rp/Mois/Famille
c) Quels sont les revenus du ménage depuis que vous avez reçu le kit AGR?___________
Rp/mois/Famille
212
15. Dépenses
a) Quelles sont les principales sources de dépenses/mois (en Rp)?
Classement par ordre d’importance, maximum 5
Articles Montant en Rp. Ordre

1 – Nourriture
2 – Kérosène/Essence/Gazole
3 – Transports
4 – Education
5 – Médicaments de cliniques privées
6 – Construction de maison
7 – Bijoux
8 – Vêtements
9 – Autres (veuillez préciser)
b) i. Pouvez-vous acheter les articles mentionnés ci-dessus ? O ( ) N( )

ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez expliquer _______________________________
c) Quels achats effectuez-vous pour mener l’activité?
1 – équipement ☐
2 – ingrédients ☐
d) Où effectuez-vous vos achats?
1– Localement ☐
2 – Banda Aceh ☐
3 – Meulaboh ☐
4 – Autres ☐
16. LIVRE DE CAISSE

a) i. Remplissez-vous régulièrement un livre de caisse ? O ( ) N ( )
ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez en expliquer la (les) raison(s)
__________________________________________________________________
b) Comment considérez-vous vos revenus actuellement ? Bons ( ) Moyens ( )
Mauvais ( )
c) Quel est le profit que votre activité réalise à la fin du mois ? (par individu s’il
s’agit d’une activité de groupe) Rp. _________ (Veuillez indiquer le profit du
1er mois et celui des derniers mois)
213
➔
17. Localisation & Espace de l’activité

a) Installez-vous votre activité dans votre village d’origine ? O ( ) N ( )
b) i. Installez-vous votre activité dans un village différent ? O ( ) N ( )
ii. Si c’est le cas, veuillez expliquer: _____________________________________
iii. Préciser la distance en km: ________ ; Nom du village _______________
c) i. Avez-vous suffisamment d’espace pour mener votre activité? O ( ) N( )
ii. Si ce n’est pas le cas, veuillez expliquer chaque contrainte autant que pos-
sible _______________________
d) i. Louez-vous un espace pour mener votre activité? O ( ) N( )
ii. Si c’est le cas, combien louez-vous par mois? Rp __________________
e) i. Employez-vous d’autres personnes pour travailler à votre activité? O ( ) N( )
ii. Quel type de travail effectuent-ils? __________________________________
iii. Comment sont-ils payés ?
1- Quotidiennement ☐
2- Hebdomadairement ☐
3- Toutes les deux semaines ☐
4- Mensuellement ☐
18. Stratégie
a) Que prévoyez-vous de faire pour améliorer votre activité actuelle? (veuillez ex-
pliquer) _____________________________________________________________
b) De quoi aurez-vous besoin pour développer votre activité?
1- Matériels ☐
2- Compétences ☐
3- Formations (expliquez) ☐
19. Membres du groupe

a) Combien de membres sont-ils encore actifs dans votre groupe? Actifs ( )
Non-Actifs ( )
b) Pour les membres non actifs, veuillez expliquer la(les) raison(s)
1 – pas suffisamment d’argent généré par le groupe ☐
2 – désaccords/disputes ☐
3 – engagé dans des programmes d’argent contre
travail pour avoir des revenus quotidiens ☐
4 – a déménagé dans un village différent ☐
214
c) Dans quel(s) type(s) d’activité(s) les membres non-actifs ont-ils envie de

s’engager, en cas de nouvelle distribution?
_____________________________________________________________________
20. Fonctions du groupe
a) Combien de ménages sont engagés dans votre groupe? _____________
b) Les fonctions suivantes sont-elles partagées équitablement parmi les membres

du groupe?
1 – Partage équitable des matériels O( ) N()
2 - Partage des revenus O( ) N()
3 - Partage des tâches O( ) N( )
c) Comment avez-vous réussi à résoudre votre (vos) problème(s) ?

1 – En parlant ensemble du problème ☐
2 – En demandant un médiateur ☐
3 – En demandant à l’équipe d’ACF d’intervenir ☐
4 – En séparant le groupe ☐
5 – Autres ____________________________ ☐
h) Avez-vous des commentaires à apporter sur le programme AGR d’ACF?___________
_______________________________________________________________________
i) Avez-vous des suggestions à faire pour améliorer le programme AGR d’ACF?

_______________________________________________________________________
Index
Question 8: Partie 3 – Statut de la famille
VV – Veuve V – Veuf SP – Sans père
HM – Homme marié FM – Femme mariée SM – Sans mère
HC – Homme célibataire FC – Femme célibataire O – Orphelin
215
➔
Question 8 : Partie 8 - Profession
1. BMA Broderie à la main d’Aceh 18. FHN Fabricant d’huile de noix de coco
2. CH Coiffeur pour hommes 19. SE Service électronique
3. CF Coiffeur pour femmes 20. B Broderie
4. FB Fabricant de Bakso 21. KP Kit de pêche
5. FBK Fabricant de Bandrek 22. FG Fabricant de glaces
6. SV Service de vélos 23. FBG Fabricant de boissons glacées
7. F Forgeron 24. FK Fabricant de Kerupuk
8. SB Salon de beauté 25. VK Vendeur de Kantin
9. P Pâtissier 26. FM Fabricant de Martaba
10. LV Lavage de voitures 27. FML Fabricant de Mie-Lontong
11. M Menuisier 28. SM Service moto
12. CA Casseur d’argile 29. VR Vendeur de riz
13 FBC Fabricant de bloc de ciment 30. TCP Travail dans carrière de pierre
14. BC Brûlerie de café 31. FT Fabricant de Tempe
15. FC Fabricant de Copra 32. FTT Fabricant de Tempe-Tahu
16. FdC Fabricant de café 33. FTTg Fabricant de Tempe-Tauge
17. TNC Traitement de la noix de coco 34. ST Service de tailleur
216
ANNEXE 19: EXEMPLE D’UN RAPPORT DE SUIVI POST DISTRIBUTION

D’INDONÉSIE
Introduction
Action contre la Faim a démarré ses activités à Ambon, dans la province des
Moluques, en avril 1999, suite à l’éruption de violence dans la province en janvier
1999 et suite aux déplacements consécutifs à grande échelle de la population. ACF a
répondu aux besoins immédiats minimums de base, de plus d’une centaine de milliers
de personnes déplacées, en fournissant des produits alimentaires et d’hygiène. En
2000, ACF a aidé environ 134 200 bénéficiaires dans la province des Moluques.
Dès le début 2001, il y avait encore des tensions à Ambon mais on commençait de
plus en plus à percevoir qu’il devenait urgent de modifier la stratégie d’aider les
victimes du conflit en fonction de leur statut de personnes déplacées. La vulnérabilité
et la dépendance à l’aide alimentaire devaient être évaluées, de même qu’il fallait
étudier dans quelle mesure les distributions alimentaires gratuites nuisaient au
développement des mécanismes d’adaptation ou à la restauration de l’autonomie de
la population déplacée. ACF a considéré qu’un processus de ciblage était pertinent et
nécessaire pour éviter toute dépendance à l’aide alimentaire. Sur la base du suivi post
distribution (PDM), 3% des anciens bénéficiaires de l’aide alimentaire ont été ciblés
pour être les éventuels bénéficiaires de nouveaux programmes d’aide. Ces familles
ont été identifiées comme étant vulnérables, les plus à risques d’insécurité
alimentaire, lorsque la distribution alimentaire générale s’est terminée. Tous les
résultats viennent de la double approche suivie par ACF: se concentrer sur les familles
les plus vulnérables et développer une aide adéquate pour ces familles.
Le Programme Générateur de Revenus (PGR) mis en place sur l’île d’Ambon
(régions urbaines, semi-urbaines et rurales) visait à:
• Stimuler les capacités de production des ménages vulnérables
• Générer des revenus pour les familles vulnérables et ainsi soutenir le
développement de mécanismes d’adaptation et l’autonomie des ménages
• Développer les capacités de production d’une communauté
Le résultat escompté est de développer la capacité d’une famille vulnérable à
produire, vendre et capitaliser afin de pouvoir sortir de la spirale continue de l’aide-
appauvrissement-vulnérabilité. L’aide apportée aux bénéficiaires cibles consiste à leur
fournir l’équipement et le matériel nécessaires pour commencer une activité à petite
échelle. Deux programmes AGR ont été mis en place par ACF dans la province des
Moluques. Le premier, de juillet 2001 à janvier 2002, et centré uniquement sur l’île
d’Ambon (région principalement urbaine) et le second, d’avril 2002 à février 2003,
centré sur 4 îles différentes des Moluques (région rurale). Ce rapport de suivi post
distribution concerne le second programme.
217
➔
92 villages-camps de personnes déplacées vulnérables ont été sélectionnés et vi-

sités (46 chrétiens, 46 musulmans). À la fin, seuls 19 camps de déplacés musulmans
(41% du total visité) ont accepté le principe de se concentrer sur les familles les plus
vulnérables. Du côté chrétien, seuls 24 camps de déplacés (52% du total visité) ont ac-
cepté les mêmes principes de ciblage. 5 camps ont «annulé» la collaboration avec
ACF, considérant que le ciblage risquait d’engendrer des tensions après la distribu-
tion. Après avoir rencontré la communauté, il a été décidé qu’il était plus prudent de
suivre l’opinion des autorités des villages.
En prenant en compte la première évaluation et le nombre potentiel de personnes

déplacées dans les camps cibles jusqu’à la troisième évaluation (décision finale), Ac-
tion contre la Faim a ciblé 7% de la population.
PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Objectifs
Les principaux objectifs, désignés par ACF en commençant les AGR, étaient:
• D’aider les ménages vulnérables dans les zones urbaines et rurales qui ne peu-
vent être ciblés pour une aide alimentaire constante et ne bénéficient pas d’une
autre aide
• De développer l’autonomie des ménages vulnérables
• D’aider les familles vulnérables à retrouver leur dignité
Methodology
Étape Date Objectifs principaux et critères utilisés

Macro- Novembre 2001 Sélection des régions les plus vulnérables basée sur l’ex-
identification périence terrain d’Action contre la Faim
Évaluation 1 Novembre- Présentation des objectifs (= en ciblant la population pour un

Décembre 2001 programme d’aide) au coordinateur du camp et aux
représentants de la communauté.
À la fin de la visite, l’équipe d’ACF sait si l’approche est ac-
ceptée ou non (à cause des problèmes de tensions et de
jalousies). Si le processus est accepté, l’équipe demande
une première liste des personnes vulnérables.
NB: si la liste n’est pas disponible à ce moment là, on or-
ganise une autre rencontre.
218
Étape Date Objectifs principaux et critères utilisés

Évaluation 2 Janvier 2002 Questionnaire auprès des familles (liste donnée par le
représentant du camp) basé sur les critères suivants:
Les «critères obligatoires»
• Famille de déplacés (personnes déplacées)
• Absence de revenus réguliers ou limités à 100 000 Ru-
piahs par mois pour une famille de 5 personnes
• Un membre de la famille possède des compétences par-
ticulières, la volonté de développer une activité mais
ne possède pas assez de capital pour acheter les arti-
cles de base
• Famille ne bénéficiant pas de programme de renforce-
ment des capacités locales
Les «critères aggravants»
• Famille vivant en situation de très grande précarité
(camp peuplé, maison détruite vide…)
• Famille d’origine extérieure à Ambon (personnes dé-
placées de Seram, Buru,…)
• Femme seule avec enfants (veuve)
• Empruntant régulièrement de l’argent (niveau de
dépendance financière élevé)
• Capitaux personnels et biens personnels limités
• Pas d’aide extérieure (famille, voisin)
Tous les enfants de la famille ne peuvent pas aller à l’école
élémentaire.
Évaluation 3 Avril à juin 2002 Retour au camp avec la liste des bénéficiaires sélectionnés
du questionnaire précédent.
Validation de ce ciblage avec les autorités et les personnes.
Nouveau questionnaire afin de déterminer l’activité à
développer avec la famille sélectionnée.
Distribution Juillet-août 2002 Pendant la distribution un accord (Memorandum of Under-
(Septembre pour standing) est signé entre ACF et les familles bénéficiaires.
Buru)
Suivi post Octobre 2002 Évalue la bonne réception du kit (quantité & qualité)
distribution Février 2003 Evalue l’impact de la distribution
(Buru)
NB1: chaque étape du ciblage est précédée d’une explication pour s’assurer que
tout le monde comprenne bien le processus.
Afin de suivre l’impact de la distribution, un suivi post distribution (PDM) a été or-
ganisé deux mois après la distribution. Un échantillon représentatif a été choisi selon
le nombre de kits distribués.
RÉSULTATS PRINCIPAUX
Information générale sur la distribution

43 villages ont été ciblés dans 4 îles de la province des Moluques: Ambon, Ha-
ruku, Seram et Buru. 100% des villages sont situés en zone rurale.
219
➔
Synthèse par région
Région, Nb Nb Nb de Kits in- % Benef.

Kits de Nb total %
île (sous de de per- divi- par
groupe de kits Par île
district) villages familles sonnes duels région
Ambon A
(Teluk Amb 2 54 236 40 5 45 9,8%
Bag.)
22%
Ambon B
4 67 340 67 0 67 12,1%
(Salahutu)
Haruku A
1 34 171 14 7 21 6,2%
(Haruku)
11%
Haruku B
3 25 110 23 0 23 4,5%
(Haruku)
Seram TNS
12 81 425 66 3 69 14,7%
A (TNS)
West Seram
1 11 41 11 0 11 2,0%
A (Piru)
30%
West Seram
7 47 241 47 0 47 8,5%
B (Piru)
Seram
Tehoru B 5 25 118 17 2 19 4,5%
(Tehoru)
Buru (Buru
8 208 852 26 21 47 37,7% 38%
Utara Barat)
Total 43 552 2 534 311 38 349 100% 100%
Synthèse par communauté
Nb de % total
Nb de Nb de Kits indi- Kits de Nb total % de
per- de fa-
villages familles viduels groupe de kits kits
sonnes milles
Chrétienne 24 388 1 725 157 36 203 70% 58%
Musulmane 19 164 809 154 2 146 30% 42%
Total 43 552 2,534 311 38 349 100% 100%
NB. Certains membres animistes vivent également dans certains villages de l’île de
Buru.
220
552 familles, ce qui représente 2 534 personnes, ont bénéficié de 349 kits distribués.
Parmi eux, 31% sont des rapatriés et 69% sont des déplacés. 70% des bénéfi-
ciaires sont chrétiens et 30% sont musulmans. Cette différence entre les commu-
nautés est due à la distribution effectuée sur l’île de Buru qui s’est concentrée sur des
villages fortement touchés par la destruction pendant le conflit. Sur l’île de Buru, les
villages les plus touchés sont chrétiens. De plus, les kits sur l’île de Buru ont été iden-
tifiés comme étant des kits de groupes profitant à davantage de personnes.
D’après le nombre total de kits distribués, 58% ont été distribués aux chrétiens et
42% aux musulmans. Parmi les 349 kits distribués, 311 sont des kits individuels (89% du
total) et 38 sont des kits de groupes (11% du total).
Type de kits AGR identifiés et principales caractéristiques
21 kits-activités différents ont été identifiés avec les familles pendant le proces-
sus de ciblage.
• 5 kits-activités représentent 84,8% de tous les kits distribués: agriculture (36,7%
du total), pâtisserie (24,9%), pêche individuelle (12%), pêche de groupe (6%)
et fabrication de beignets (5,2%).
• Puis les 4 kits-activités les plus fréquents identifiés sont menuiserie individuelle (4%),
menuiserie de groupe (2,9%) suivi de vente de nourriture (2,3%) et d’utilisation de
machine de transformation (1,7%). Ces kits représentent 10,9% du total distribué.
• Un nombre important de petites activités et services (12 kits) représentent 4,3%
de la distribution totale. Type of IGA kits identified and main characteristics.
Synthèse par type de kit
Nb % du nb total de
No Activité Type de kit
de Kits kits distribués
1 Agriculture 128 36,7% Individuel
2 Pâtisserie 87 24,9% Individuel
3 Pêche individuelle 42 12% Individuel
4 Pêche de groupe 21 6% Groupe
5 Fabrication de beignets 18 5,2% Individuel
6 Menuiserie individuelle 14 4% Individuel
7 Menuiserie de groupe 10 2,9% Groupe
8 Vente de nourriture 8 2,3% Individuel
(continue en page suivante)
221
➔
(il vient de la page procedent)
Nb % du nb total de
No Activité Type de kit
de Kits kits distribués
9 Utilisation de machine de transformation 6 1,7% Groupe
10 Fabrication de tailleur 3 0,9% Individuel
11 Traitement de l’huile 2 0,6% Individuel
12 Vente de Bakso 1 0,3% Individuel
13 Vente de Coto 1 0,3% Individuel
14 Service électronique 1 0,3% Individuel
15 Vente et achat de récolte 1 0,3% Individuel
16 Maçonnerie individuelle 1 0,3% Individuel
17 Fabrication de four 1 0,3% Individuel
18 Pembuat Es Cendol. 1 0,3% Individuel
19 Fabrication de nouilles 1 0,3% Individuel
20 Atelier 1 0,3% Individuel
21 Maçonnerie de groupe 1 0,3% Groupe
Total 349 100%
NB: pour les groupes de pêche, 11 Kits sont des kits incomplets (demande de la com-
munauté au moment de l’évaluation)
Synthèse par type de kit

Type de kits Nb de kits % du total distribué
1 Agriculture 128 36,7%
2 Repas alimentaire 125 35,8%
3 Pêche 63 ,%
4 Construction 27 7,7%
5 Service 6 1,7%
349 100%
90,5% des kits et des activités identifiées avec les bénéficiaires génèrent une
production de produits alimentaires (kits agriculture, repas alimentaire et pêche).
Pour être plus précis, 55% des kits génèrent directement des produits alimentaires
222
(légumes, poissons) et 35% des kits génèrent également des produits alimentaires,
mais via un processus de transformation, avec d’autres produits alimentaires que les
personnes doivent acheter (kits repas alimentaire).
Kits de groupe
Groupe
No Kit-Activité
% du total de kits de
Nb. de Kits
groupe distribués
1 Pêche 21 55,3
2 Menuiserie 10 26,3
3 Utilisation de machine de transformation 6 15,8
4 Maçonnerie 1 2,6
Total 38 100 %
Les kits de groupe identifiés concernent principalement les activités de pêche

(55,3%) et les activités de menuiserie (26,3%). Parmi les 21 activités identifiées, 8
concernent à la fois les chrétiens et les musulmans, 6 ne concernent que les chrétiens
et 7 seulement les musulmans.
Les kits identifiés les plus «populaires» par communauté se repartissent ainsi:
• Pour les chrétiens: agriculture, pâtisserie, groupe de pêche et groupe de me-
nuiserie.
• Pour les musulmans: pâtisserie, pêche individuelle, fabrication de beignets et
agriculture.
En fonction de la spécificité de chaque kit distribué, les hommes sont les princi-
paux utilisateurs de 66% des kits et les femmes de 34% des kits. Cette part importante
des hommes est due aux activités telles que l’agriculture, la pêche et la construction
qui sont choisies par des hommes, la plupart du temps. Cependant, les femmes sont
extrêmement concernées par les activités liées à l’agriculture, car elles sont respon-
sables de la vente des surplus de production, le cas échéant.
L’impact de la distribution
NB: tous les résultats présentés dans cette partie sont basés sur l’échantillon des
familles interrogées.
Méthodologie
Afin de mesurer l’impact de l’AGR, 96 familles ont été interrogées ; elles repré-
sentent 27,5% des kits distribués. Comme certaines familles bénéficient du même kit,
223
➔
l’échantillon représente 17% des familles bénéficiaires totales. 16 activités parmi les
21 ont été suivies (certaines petites activités représentant peu de kits sont absentes).
L’échantillon concerne les communautés chrétiennes et musulmanes à parts égales.
Activité par genre
Dans 70% des familles rencontrées, les hommes sont les principaux utilisateurs des
kits.
Les donnés montrent une légère différence entre les deux communautés: 56% des
principaux utilisateurs sont des hommes dans la communauté chrétienne et 71% dans
la communauté musulmane.
Utilisation du kit et principaux problèmes rencontrés par les bénéficiaires
Au moment de l’entretien, 82% des kits distribués étaient utilisés et 18% ne

l’étaient pas (la répartition est la même dans les deux communautés). Les kits non uti-
lisés sont principalement ceux: de la pêche individuelle (82% du total), des groupe de
pêche (57%), de l’agriculture (10%), et de la pâtisserie (5%).
85% des kits individuels contre 68% des kits de groupe sont utilisés.
Pourquoi certains kits n’ont-ils pas été utilisés?
Les principales raisons données par les familles pour expliquer la non-utilisation de
certains kits sont, par ordre de priorité:
• Kit non adapté. Cela concerne essentiellement les kits de pêche. La taille des
filets distribués était trop petite, d’après les bénéficiaires interrogés, et cela n’a
donc permis d’attraper que des petits poissons. En ce qui concerne les kits de
groupe, la principale raison est la mauvaise qualité des canoës distribués. À Buru
où 14 canoës ont été commandés, seuls 3 étaient de bonne qualité (le bois
adapté se nomme «Salawaku» et le non adapté «Kayu Pouleh») et donc ont été
utilisés par la communauté.
• Mauvaise saison. Ce problème ne concerne que les kits agriculture. À cause du
manque de pluie, observé entre avril et novembre 2002, certaines familles n’ont
pu planter et certaines ont perdu leurs cultures. La majorité des agriculteurs in-
terrogés attendaient décembre-janvier pour planter.
• Pas assez de capital pour démarrer l’activité. 26% des familles interrogées
souffrent d’un manque de moyens pour démarrer l’activité. Certains kits distri-
bués nécessitent d’acheter des matières premières et certains ne peuvent s’of-
frir les articles nécessaires.
Que prévoient de faire les familles avec les kits non utilisés ?
Les familles, qui n’ont pas utilisé le kit, ont conservé les articles et ont dit qu’elles
les utiliseraient plus tard. 3 bénéficiaires ont donné les kits à l’un des membres de leur
224
famille car ils ne pouvaient pas l’utiliser (principalement des personnes âgées): le kit
de pêche a été donné au fils, par exemple.
Problèmes principaux rencontrés par les familles pendant la mise en place de

leur activité.
19% des personnes interrogées ont rencontré des problèmes pendant la mise en
place de leur activité, alors que 81% n’ont rencontré aucun problème. Les mêmes pro-
blèmes sont récurrents mais sont plus nombreux dans la communauté musulmane
(6 problèmes rencontrés au lieu de 5 dans la communauté chrétienne).
Les principaux problèmes étaient: prix élevés des matières premières (nourriture, es-
sence …) (26%), manque de produits pour lancer correctement l’activité (17%), difficulté
à vendre à cause de la concurrence sur le marché (14%). Une mauvaise accessibilité et des
problèmes de compétences ont également été reportés, mais restent des cas très isolés.
Revenus générés
Toutes les activités suivies génèrent des revenus, mais on peut observer des dif-
férences entre les communautés et toutes les familles, ou tous les groupes, interro-
gés n’avaient pas généré de revenus au moment des entretiens. 75% des personnes
interrogées ont généré des revenus, au moins une fois, depuis la distribution, alors
que 25% n’ont pas encore été capables d’avoir des revenus.
Revenus mensuels générés par activité (en Rupiahs) —activités individuelles—

Chrétien Musulman
Activité
Moyenne Moyenne
1 VENTE DE BAKSO 60 000
2 PÂTISSERIE 455 000 153 333
3 MENUISERIE 183 333
4 SERVICE ELECTRONIQUE 30 000
5 ES CENDOL 150 000
6 AGRICULTURE 66 500 216 667
7 PÊCHE (INDIVIDUELLE) 15 000 128 333
8 FABRICATION DE BEIGNETS 175 000
9 TRANSFORMATION HUILE 80 000
10 VENTE ALIMENTATION 145 000
11 TAILLEUR 175 000
Moyenne 154 139 138 542
225
➔
Le revenu mensuel moyen, toutes activités confondues, est différent entre les
chrétiens (142 758 Rupiahs) et les musulmans (128 030 Rupiahs).
On peut noter des différences de revenus générés par activité. L’activité de pâ-
tisserie est la plus intéressante en terme de revenus, elle peut atteindre 455 000 Ru-
piahs par mois, comparée à l’activité de pêche ou à celle de transformation de l’huile
(avec respectivement 15 000 et 80 000 Rupiahs par mois). Les revenus peuvent varier
également d’un mois à l’autre. Le niveau d’activité et le temps dépensé à travailler
sont également à prendre en compte: pour l’activité de pêche par exemple, le nom-
bre de parties de pêche et le temps pris pour chacune peuvent fortement augmenter
la récolte de poissons et donc les revenus.
Certaines familles n’avaient pas encore de revenus au moment du suivi mais
étaient optimistes d’en générer à l’avenir.
Revenus mensuels générés par activité (en Rupiahs) – activités de groupe

(pour une famille)
Chrétien Musulman
Activité
Moyenne Moyenne
1 MENUISERIE 337 500
2 PÊCHE 180 000
3 MAÇONNERIE 60 000
4 TRAITEMENT DE SAGOO 42 500
5 NOIX DE COCO RAPEE 125 000
Moyenne 155 000 125 000
Les activités de groupe concernent principalement la communauté chrétienne. Les

revenus générés sont en général assez faibles. Les kits de groupe tels que ceux de la
pêche et des machines pour râper la noix de coco sont davantage utilisés pour avoir
un meilleur accès à la nourriture qu’aux revenus. Le groupe de menuiserie a été uti-
lisé dans certains villages pour reconstruire les maisons, davantage que pour produire
et vendre des meubles.
Impact des revenus par activité

Niveau Ordre de
Type de kits (activité)
d’impact grandeur
Faible Pêche, Service électrique, agriculture (à terme rapide), vente
<50 000
impact de Bakso, transformation d’huile
Fabrication de tailleur, de jus traditionnel, vente alimentaire,

Moyen 50 000 -200 000
transformation d’huile de noix de coco, fabrication de beignets
Bon 200 000 - 500 000 Menuiserie, pâtisserie
226
Presque 65% de ceux qui ont été interrogés ont déclaré qu’avec l’AGR, ils sont ca-
pables de couvrir leurs besoins de première nécessité. Là encore, on note des diffé-
rences entre les bénéficiaires chrétiens et musulmans. 49% des chrétiens peuvent
couvrir leurs besoins de première nécessité contre 78% de musulmans.
Conclusion: réussite ou échec?
• Réussite
En général, la distribution d’AGR a eu un impact positif sur l’économie des personnes

déplacées. D’après les déplacés interrogés, 75% d’entre eux ont réussi à gagner des re-
venus. Les principaux résultats positifs sont que les personnes déplacées peuvent:
1. avoir des revenus pour acheter les produits nécessaires et gagner leur vie (riz,
sucre, légumes, poisson etc)
2. Développer une activité économique
3. Même s’il n’y a pas de revenus importants et réguliers, l’activité générée par
les kits permet aux familles d’améliorer sa situation de sécurité alimentaire, en
épargnant de l’argent ou en augmentant sa production alimentaire
• Échec
18% des kits ne sont pas utilisés et 25% des familles sont sans revenus supplémen-
taires. Les principales raisons sont:
1. La qualité du kit (mauvaise qualité des bateaux distribués et taille des filets non
adaptée)
2. La saison sèche (pour l’activité agricole)
3. Le manque de connaissance sur l’organisation de la communauté
L’impact de la distribution de l’AGR est plus fort dans la communauté musulmane
(pour 85% elle a eu un impact positif) que dans la communauté chrétienne (pour 73% elle
a eu un impact positif). Pour 79% de ceux qui ont été interrogés, la distribution de l’AGR
a eu un impact positif alors que pour 19% d’entre eux, elle n’a eu ni d’impact ni de
changement sur leur économie. Cette déclaration est contradictoire avec les résultats
des revenus dans la communauté chrétienne, supérieurs en moyenne à ceux de la com-
munauté musulmane. Mais cette question est peut être faussée par le fait que la com-
munauté chrétienne a davantage tendance à se plaindre de l’aide apportée que la
communauté musulmane, en général, très reconnaissante de toute aide apportée.
D’après les résultats du suivi post distribution (PDM), le nombre de kits non utili-
sés est assez important (surtout celui de la pêche individuelle & de groupe) avec un
¼ de la population interrogée sans revenus. D’après les objectifs initiaux, il s’agit là
du principal échec de ce programme. Cependant, en dehors des quelques cas où la
communauté même n’a pas identifié le bon kit (filets de pêche incomplets à la place
227
➔
de ceux complets), les responsabilités des problèmes proviennent d’ACF. Les bénéfi-
ciaires ont été correctement ciblés, le programme d’aide et les activités identifiées
étaient pertinents mais certains articles distribués n’ont pas permis aux bénéficiaires
de travailler dans de bonnes conditions.
• Recommandations
Concernant les kits AGR
• Donner les matières premières nécessaires (farine, sucre, essence…) au moins

pour les deux ou trois premiers mois de l’activité. C’est particulièrement im-
portant pour le processus des repas, qui nécessite au début beaucoup d’ingré-
dients de base (qu’il est possible de distribuer en même temps que le kit).
Donner un petit capital à utiliser seulement pour la mise en place de l’activité
peut également être une idée à envisager.
• Augmenter le prix global des kits à un minimum de 100 USD.
• Le kit agriculture: donner moins de types de semences mais une quantité plus
précise sera plus efficace. On peut également considérer les possibilités de dé-
velopper des cultures à long terme (cacao, café, riz) et notamment le riz (la
province des Moluques n’est pas autonome en matière de riz).
Concernant le suivi
• Afin d’évaluer l’impact d’un programme AGR, un suivi régulier de certaines fa-
milles «test» est obligatoire. Ces familles possèdent un livre des entrées et des
sorties hebdomadaires. Aussi, les familles doivent être formées et suivies de
façon régulière. Ce suivi prend du temps mais c’est le meilleur moyen d’obser-
ver le réel travail d’une famille et de vérifier sa motivation, la progression et les
problèmes éventuels.
• Une formation doit être apportée aux familles qui ont décidé de lancer une nou-
velle activité.
• Action contre la Faim a commandé la construction de canoës à des entrepreneurs
locaux, mais les canoës reçus et distribués sont de très mauvaise qualité, mal-
gré le budget alloué adéquat pour obtenir de bons canoës. C’est la responsabi-
lité du service logistique de trouver des produits de qualité, de négocier de bons
contrats et de suivre le processus de construction par la suite.
Concernant le processus de ciblage et les résultats attendus
• Afin d’éviter tout malentendu sur les articles et les activités identifiés par les
familles sélectionnées, il faut améliorer la méthodologie d’identification des
kits: échantillon d’articles, marque et qualité demandées…
228
• Davantage d’explications sur les résultats escomptés doivent être apportées aux
familles (hypothèse de revenus, lieux de mise en place, problèmes à anticiper…).
• Avant tout, il faut très bien connaître le contexte global de l’intervention et l’avoir
bien identifié. On ne fait pas la même distribution de kits dans un contexte
d’échanges économiques abondants et/ou dans un contexte avec peu d’activités
économiques; l’intervention est différente et on n’attend pas les mêmes résultats
quant aux possibilités de générer des revenus pour les bénéficiaires.
• Certaines communautés, très vulnérables, sont totalement en dehors du système
du marché et ne se préoccupent pas de vendre, ni même de gagner de l’argent.
La distribution de kits peut tout de même être très utile pour eux pour améliorer
leur production alimentaire et ainsi leur sécurité alimentaire, mais ce n’est pas
réaliste d’envisager de gagner des revenus réguliers et importants. Une autre ter-
minologie est probablement plus appropriée: Programme Générateur de Revenus
ou Programme d’amélioration de la sécurité alimentaire des ménages?
• Enfin et surtout pour les AGR de groupe, il faut étudier la communauté en pro-
fondeur, afin de comprendre où nous pouvons nous procurer les meilleurs in-
trants et quels sont les objectifs que la communauté peut réaliser.
Dans un contexte de post conflit, comme celui observé en 2003 dans certains en-
droits des Moluques, de tels programmes d’aide sont pertinents et utiles pour la po-
pulation. On ne peut nier le fait que ces programmes soient bien adaptés. En revanche,
il est fondamental de vérifier la motivation et les raisons de la population à deman-
der de l’aide, ainsi que de fixer des objectifs raisonnables à réaliser par les bénéfi-
ciaires (les programmes de micro-subventions ne sont pas une solution pour la
population cible). La population doit être motivée, ne pas être occupée par le pro-
cessus de reconstruction, ni par la nécessité de récolter les produits dans les potagers.
Le projet doit convenir à l’environnement économique, qui déterminera le type d’aide
et la possibilité à générer de réels revenus. Ce point est très important car l’aide hu-
manitaire se déroule dans des contextes en développement et perturbés.
229
➔
230
ANNEXE 20: EXEMPLE D’UN SYSTÈME DE SUIVI
Méthode de
Question clé Indicateur Moyens de vérification collecte de Fréquence Responsable Résultat
données
Objectif principal Le niveau de Les évaluations principales sur Enquête initiale et autres Entretiens Nov-Déc Responsable Enquête
vie de la la pauvreté et la sécurité enquêtes Questionnaire Avr-Mai terrain (RT), Base de
population alimentaire, conduites dans la de l’enquête Sept-Oct Chef de données
cible est-il région, par différentes agences initiale projet Rapport final
meilleur? nationales et internationales, Réunion de Assistant
ainsi qu’ACF, montrent une coordination (CdPa), Chef
amélioration statistique. Enquêtes de projet
(CdP),
Coordinateur
sécurité
alimentaire
(CSA)
Objectif spécifique La situation de 610 ménages ont obtenu Livre de comptes Collecte de 1-2/mois SE, MS Base de
la sécurité davantage de revenus Tableau des revenus des données données
alimentaire supplémentaires et/ou de groupes Visites de Rapport
est-elle production alimentaire et ont terrain
meilleure? amélioré leur accès à la farine
de blé pour subvenir aux
besoins de première nécessité
du ménage.
610 ménages mangent de la Repas avec de la viande Entretien Déc, Fév, RT, CdPa Base de
viande au moins une fois par pendant la dernière Avr, Juin, données
semaine. semaine Août, Oct Rapport
610 ménages ont une Besoins pour les deux Entretien Déc, Fév, RT, CdPa Base de
consommation de blé qui prochains mois, comparés Analyse Avr, Juin, MS données
couvre leurs besoins. au blé acheté pendant les Août, Oct Rapport
deux derniers mois MIS
Système d’information du
marché
Les dépenses concernant les Enquête Entretiens Nov-Déc RT, CdPa Base de
produits non alimentaires des Questionnaire Avr-Mai données
610 ménages ont augmenté de de l’enquête Sept-Oct Rapport
façon importante à la fin du initiale
projet.
Résultats 1 et 2 Les revenus Les revenus totaux de tous les Livre de comptes Collecte de 1-2/mois SE, MS Base de
R1. 350 ménages de 10 totaux ont-ils groupes cibles ont-ils augmenté Tableau des revenus des données données
communautés, en augmenté par de minimum 180$ (R1) ou 300$ groupes Visites de Rapport
Abkhazie, Samegrelo et rapport aux (R2)? terrain
Upper-Svanetia ont attentes?
augmenté leurs revenus,
Y a-t-il une Il y a une augmentation de Tableau des revenus des Collecte de 1-2/mois SE, MS Base de
via des activités agricoles
augmentation biens observée au sein de tous groupes données données
et non agricoles
des biens du les groupes cibles pendant la Observations Visites de Rapport
R2. 260 ménages en
capital? mise en place du projet terrain
Abkhazie et Samegrelo ont
consolidé et/ou diversifié Le groupe AGR Les groupes AGR sont pérennes Présence dans les réunions Visites de Réguliè- RT Groupe
leurs activités actuelles est-il pérenne et fonctionnent en tant que du groupe ; réunion avec les terrain rement d’évaluation
génératrices de revenus et en tant que groupe comités responsables, Entretiens
augmenté leurs revenus. groupe? réunion avec le groupe Dépôt d’acte
entier (spontanément) judiciaire
Inscription du groupe
Les groupes AGR et les activités Business plan + Livre de Analyse de Une fois tous MS, BPS, SE Groupe
rentables sont identifiés et comptes + Tableau des l’activité et les 2-3 mois d’évaluation
inscrites dans des business plans revenus des groupes business plan
Le groupe AGR Tout le groupe cible AGR utilise Plan d’activité, Collecte de 1-2/mois; Technicien; Groupe
a-t-il les connaissances et les comptabilité; données à chaque Socio- d’évaluation
suffisamment techniques acquises au cours de Suivi visuel des Observation visite de économiste
de la formation à la fin du projet compétences pratiques groupe
compétences
et de
connaissances
pour mener
l’AGR?
231
➔
232
(il vient de la page suivante)
Méthode de
données
Résultat 3 Les réseaux Les principales contraintes, Compte-rendu de réunions, Réunions et Supervision – RT, MS, LS. Rapports
Environ 100 groupes AGR sont-ils réels et liées à l’AGR et les futurs plans documents (in)formels; supervision du en fonction Technicien,
(1000 ménages), nouveaux efficaces? d’action sont discutés et Plans d’action processus de des actions CdPa, CdP
et anciens bénéficiaires coordonnés pendant des Bulletins décision ; prises ;
d’ECHO, se consolident en réunions régulières. Étude et Étude et
se liant à travers un réseau analyse des analyse - 3
et les groupes d’intérêt documents et fois pendant
sont créés et des bulletins le projet
opérationnels.
Résultat 4: La formation La formation professionnelle Équipe d’évaluation des TdR; Évaluation de En fonction Équipe Évaluation
4 000 ménages, professionnelle doit prendre en compte les Listes des participants ; la formation des actions d’évaluation; des besoins
bénéficiaires d’AGR, dispensée est- potentiels du village et les Compte-rendu des réunions (enquête) prises RT en
bénéficiaires de elle adéquate besoins du groupe cible avec l’administration locale Réunions et formations;
programme «nourriture aux besoins du et les spécialistes pour entretiens Rapports
contre travail», des village? l’évaluation des potentiels
agriculteurs pauvres et des du village.
hommes et des femmes
La formation La participation des femmes Questionnaires Entretiens Une fois SE, Équipe Évaluation
vulnérables voient leurs
considère-t-elle dans les formations et le d’évaluation; des besoins
compétences consolidées
les différents nombre de formations pour les RT en
via des formations
besoins des femmes formations;
professionnelles et des
hommes et des Rapports
conseils, en prenant en
femmes?
compte les potentiels du
village et les meilleures La 20% du groupe cible utilisent les Formulaire d’évaluation Entretiens En fonction SE, RT, CdPa Rapport
opportunités du marché. professionnalis connaissances et les techniques des actions d’évaluation
ation est-elle acquises au cours de la prises de la forma-
utile pour le formation à la fin du projet tion profe-
groupe cible? sionnelle
Méthode de
données
Stratégie liée
La présence Les coordinateurs terrain ont Compte-rendu des réunions Réunions Tous les LC, RT, Rapports
des des contacts réguliers avec les (sécurité, suivi, partage Visites de 3 mois CdPa, SE
coordinateurs autorités locales, la d’infos) terrain
terrain facilite- communauté et les Rapports de suivi
t-elle le travail bénéficiaires
d’ACF-E en
Abkhazie?
La mise en Des informations pertinentes Analyse et suivi des Entretiens Tous les LS, CdPa Rapports
place est-elle sont partagées, les dispositions légales. Observation trimestres
transparente? groupes/réseaux/formateurs et
d’autres personnels contractés

suivent les documents légaux.
Le groupe cible Les informations sur le marché Documents du groupe, livre Collecte Mensuelle- MS Reports;
considère-t-il sont partagées et expliquées de comptes, d’information ment MIS
les aspects de entre ACF-E et les bénéficiaires enquêtes MIS du marché,
marketing? et sont utiles pour les groupes. étude et
analyse des
documents
disponibles ;
Consultation
Les questions Les questions liées à Analyse de la base de Analyse de 3 fois SW, SE, Rapports
liées à l’envi- l’environnement et au genre données données; pendant le Technicien,
ronnement et sont le plus possible prises en Rapport de suivi Analyse projet CdPa
au genre sont- compte dans la mise en place comparée
elles prises en du projet. Visites de
compte dans la terrain
mise en place
du projet?
233
➔
234
(il vient de la page suivante)
Méthode de
données
Stratégie liée
Le programme ACF-E rend le programme aussi Visibilité des vêtements, Réunions Pendant tout Tout le /
ECHO et ACF-E visible que possible brochures, lettres d’info, Visites de le projet monde
sont-ils connus autocollants, réunions de terrain
dans la région coordination
et le pays?
Le système de ACF-E a conçu un système de Observations, documents, Visites de 3 fois CSA Système de
suivi est-il surveillance et de suivi efficace rapports, matrice de suivi terrain, pendant le suivi
efficace? entretiens projet d’évaluation
Méthode de
données
Risques et hypothèses
Les autorités Les autorités locales Compte-rendu des réunions Réunions Une fois tous CdPa Rapports
locales sont- connaissent les activités les 2 mois
elles informées d’ACF-E/ECHO.
des activités?
ACF-E prend- ACF-E a régulièrement mis à Plan de sécurité mis à jour Analyses 3 fois CdP, Chef de Plan de
elle en compte jour le plan de sécurité et suit avec les coordinateurs pendant le mission sécurité,
la situation de la situation politique locaux, UNOMIG, et projet ou (CdM) Rapport de
la sécurité et d’autres organisations dans des cas situation
l’instabilité Suivi des média particuliers
politique?
Les problèmes ACF-E a recueilli les données Service météorologique Collecte Hebdoma- Technicien Base de
météorologiqu météorologiques nécessaires. d’information daire ou données
es majeurs toutes les
sont-ils un peu deux
évités en semaines
suivant les
données
métrologiques?
Prenons-nous ACF-E a suivi le taux de change Information financière Surveillance; Mensuelle- MS, ADMIN Base de
en compte le et les autres questions Suivi des prix des intrants suivi des ment données
taux de change financières changements
et les de taux de la
problèmes monnaie
d’inflation?
ACF-E a-t-elle Les bénéficiaires sont informés Réunions avec le Collecte Mensuelle- Technicien Bulletin
envisagé sur les animaux nuisibles et sur département vétérinaire, d’information; ment d’informa-
l’apparition la prévention des maladies des les instituts agricoles Entretien tion + base
éventuelle animaux. de données +
d’animaux Rapports
nuisibles ou
une épidémie
animale?
235
➔
ANNEXE 21: EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE POUR UNE ENQUÊTE DE BASE
Action contre la Faim

Enquête socio économique des bénéficiaires de l’AGR
Village:_____________________ Date:
Nom:______________________ Intervieweur:
Sexe:_____________________
Âge:________
Personne Sexe Âge Activité principale
N° M/F ans 1=petit commerce 7=enfant âgé de moins de 6 ans

2=agriculteur 8= élève
3=fonctionnaire 9=étudiant
4=employé privé 10=sans emploi
5=femme au foyer 11=armée
6=retraité
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2 Avez-vous un potager? oui non Taille: m2

Le cultivez-vous
oui non Taille: m2
3 Avez-vous accès à la terre? oui non Taille: m2
Cultivez-vous cette terre?
oui non Taille: m2
236
4 Si vous ne cultivez pas votre terre, veuillez préciser pourquoi?

1 Pas intéressé / pas besoin de produire
2 Pas d’intrants (engrais, semences, etc.) / pas d’argent

3 Demande trop d’efforts physiques
4 Autre:__________________________
5 Qui est propriétaire de cette terre?
Terre personnelle
Terre louée Propriétaire:____________ Paiement?
6 Que cultivez-vous (dans votre potager ou sur d’autres terres)
Quand est la
Total kg kg pour kg pour période de récolte?________
m2
produits la vente conso prope
Pomme de terre
Tomate
Concombre
Chou
Betterave
Carotte
Radis
Herbes
Haricots
Poivrons
Maïs
Tabac
Ail
Oignons
Tournesol
Pommes
Blé
Orge
Autre:
237
➔
7 Combien avez-vous des animaux suivants? 7a Avez-vous accès à

certaines des machines
suivantes?
nombre Production totale Personnelle? Location?
Vaches l/jour: Tracteurs oui non oui non

Camion oui non oui non
Veaux
Charrue oui non oui non
Bœufs
Herse oui non oui non
Cochons oui non oui non
Moissonneuse
Volailles œufs/jour: Voiture oui non oui non
Moutons
Chèvres Si c’est en location, combien payez-vous?___________
Cheval/âne
Nourriture
8 Quel type de combustible utilisez-vous
quotidiennement pour la cuisine? 8a Fréquence des repas chauds:
Bouteille de gaz Bois Jamais
Kérosène Fumier Parfois
Électricité Autre:__________ Quotidiennement
10 Parmi les produits alimentaires suivants, quelle quantité mensuelle estimez-

vous suffisante pour
Votre ménage? Pour une période de 3 mois?
kg pour une
kg par mois
année
Farine de blé/maïs
Pommes de terre
Sucre
Huile
Maïs
Viande
Légumes
Lait/fromage
238
Quelle est la principale nourriture pour une période de 3 mois?
1. 4.
2. 5.
3. 6.
Dépenses
11 Combien votre ménage a-t-il dépensé le mois dernier pour les produits suivants?
Dr du mois Dr du mois
dernier dernier
Nourriture Électricité
Soins médicaux Eau
Vêtements Impôts
Éducation Paiement des dettes
Articles ménagers Loisirs
Réparation de la maison
Revenus
12 Quel type de sources de revenus d’argent les membres de votre famille ont-il reçu
le mois dernier parmi les propositions suivantes?
Montant total reçu (Drams) Type d’activité
Salaire (travail régulier) ☐
Journalier ☐
Retraite — — — — — —
Petite entreprise ☐
Aide du gouvernement — — — — — —
Location de propriété — — — — — —
Utilisation d’économies antérieures — — — — — —
239
➔
13 Avez-vous vendu certains des articles suivant au cours des 6 derniers mois?
Quoi exactement Nb Montant total reçu
Vaches
Volailles
Cochons
Autres
14 Au cours des 6 derniers mois, votre ménage a-t-il emprunté oui non
de l’argent?
Si c’est le cas:
Combien: GEL Pourquoi l’avez-vous utilisé?
Qui vous l’a prêté? Nourriture
Voisin/ami Chauffage
Proches Vêtement
Prêteur d’argent Soins médicaux
Autres:___________ Autre
15 Au cours des 6 derniers mois, votre ménage a-t-il reçu de l’argent en don?
Si c’est le cas:
Combien: GEL
Qui vous l’a donné? Voisin/ami
Proches
Prêteur d’argent
Autres: ___________
16 À combien s’élève la totalité de vos dettes actuellement?

Argent:__________________ GEL
Autres:_______________________________________ (veuillez préciser la nature et la quantité)
Aide humanitaire
17 Avez-vous reçu de l’aide? oui oui non
240
Si c’est le cas, précisez:
Organisation/proches De — à Activité Bénéfices? (biens, salaire)
Opinion personnelle
18 Comparé à d’autres familles de votre village (ou ville), dans quel groupe se situe
votre ménage?
Extrêmement pauvre
Pauvre
Revenus moyens
Difficile de répondre
19 Principaux problèmes importants de votre ménage par ordre de priorité:
Nourriture
1 2 3 (HIERARCHISEZ!)
Vêtements 1 2 3
Soins médicaux 1 2 3
1 2 3
Éducation
1 2 3
Logement
1 2 3
Autre:___________
20 Comparée à votre situation antérieure de 2 ans, comment est votre situation éco-
nomique actuelle?
Meilleure Pourquoi? _____________________________________________
Sans changement Pourquoi? _____________________________________________
Pire Pourquoi? _____________________________________________
241
➔
ANNEXE 22: FORMULAIRE DE SUIVI POUR LES GROUPES AGR
Nom du groupe: ________________

Pays: ________________
District/village: ________________
Date de suivi: __________________
Responsable développement terrain: __________________
Pour chaque commentaire, notez votre évaluation dans la case prévue pour.
Indices: E: Excellent S: Satisfaisant
B: Bien NS: Non satisfaisant
Composotion du groupe:
Membres:
Statuts:
Différence de statut entre les membres du groupe:
Expérience:
Gestion du groupe:
Adhésion:
Esprit d’équipe:
Participation:
Encadrement:
Comptabilité:
Documentation du groupe:
Membres du groupe:
Pérennité:
Liens et coopération:
ONG:
ONGL:
Autorités locales:
Municipalité:
Autres groupes:
Connaissances et compétences techniques:

Connaissances acquises:
Besoins:
Capacités:
Compétences :
242
Activités:
Principale:
Autre:
Observation:
Répartition du travail:
Participation des femmes dans les activités:
Planification de l’activité:
1. Mensuelle:
2. annuelle:
Capacité économique, situation financière du groupe & épargne:

Terre du groupe:
Situation de l’élevage de bovins: (écurie, pâture, source de fourrage, etc)
Situation des cultures: (productivité du sol, irrigation, engrais, etc)
Existence de machines dans le groupe: (tracteur, moissonneuse-batteuse, etc)
Planification financière dans le groupe: (jusqu’à quand)
Distribution du bénéfice:
Partage du profit:
Epargne:
Réinvestissement:
Objectifs:
Besoins de première nécessité:
Autonomie économique:
Conclusion et recommandations:
243
➔
244
ANNEXE 23: EXEMPLE D’ÉTUDE DE RENTABILITÉ ET DE PÉRENNITÉ DES AGR EN AZERBAÏDJAN
Suivi et calcul de la rentabilité de l’activité de culture de blé de Nemat SFG dans le village de Sarisu
10 ha /2004-2005
Calendrier
Unité de Prix Montant
Opération Quantité 2004 2005
mesuret unitaire total
Sept Oct Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept
Location de terre ha 0 0 0
Taxe sur l’eau ha 10 18 500 185 000
Taxe sur la terre ha 10 18 500 185 000
Labourage ha 10 90 000 900 000
Passer la herse temps 10 30 000 300 000
Semences kg 2 200 1 640 3 608 000
Semailles ha 10 30.000 300 000
Creusement de fossés ha 10 10.000 100 000
Azote kg 2 250 880 1 980 000
Vaporisation d’azote tempss 10 20.000 200 000
Produits chimiquess litres 0 0 0
Vaporisation de produits
temps 0 0 0
chimiques
Récolte ha 10 100.000 1 000 000
Transports temps 10 20.000 200 000
Total 8 958 000

Revenus généraux Calendrier
Prix de 2005 2006
Vente de Unités
# vente Valeur totale Azm
la production (kg) Sept Oct Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Juin Juil Aoû Sept
unitaire
1 Vente de blé 20 000 875 17 500 000
Pour utilisation
2 15 000 583 8 750 000
personnelle
Total des revenus généraux de la vente 26 250 000
Profit net total 17 292 000

245
➔
246
Suivi et calcul de la rentabilité de l’activité d’élevage de taureaux (1er cycle) de Nemat SFG dans le village de Sarisu
Période: nov 04 à mars 05
Dépenses totales Calendrier
Unités 2004 2005

# Opération Prix unitaire AzM Montant total
Tête/kg/paquets Nov Dé Jan Fév Mar
1 Achats de taureaux 10 1 198 000 11 980 000
2 Coûts d’alimentation 10 265 000 2 650 000
3 Coûts vétérinaires 10 5 000 50 000
4 Coûts de transports 10 20 000 200 000
Coût total 14 880 000
Revenus généraux Calendrier
Prix de vente unitaire Montant total 2004 2005

# Production vendue Unités Tête/kg/paquets
AzM de la vente Nov Déc Jan Fév Mar
1 Taureaux engraissés 10 1 1873 000 18 730 000
Total des revenus généraux de la vente 18 730 000
Profit net total 3 850 000
Source: documentation projet ACH
Rentabilité de différentes activités de Nemat SFG
Période Quantité Total dépenses Profit brut Revenus Revenus par membre
Activité
(mois) (tête/ha)) AzM USD AzM USD AzM USD AzM USD
Blé 8 10 8 958 000 1 906 26 250 000 5 585 17 292 000 3 679 1 729 200 368
Élevage de
4 10 14 880 000 3 166 18 730 000 3 985 3 850 000 819 3385 000 82
taureaux
TOTAL income per group member 2 114 200 450

1 USD = 4 700 AzM
Source: documentation projer ACH
Date: Juillet 2005
Cette analyse montre clairement que les revenus produits peuvent couvrir les dépenses du prochain cycle, les activités sont donc pérennes et
en même temps, un profit net peut être partagé parmi les membres du groupe.
247
➔
ANNEXE 24: TERMES DE RÉFÉRENCE POUR UNE ÉVALUATION
Objectif:
Évaluer les réalisations et les impacts du projet ____________. L’évaluation consi-

dèrera les critères suivants: pertinence, efficience, efficacité, impact, viabilité et pé-
rennité économique et financière.
Termes généraux.
L’évaluation doit prendre en compte la hiérarchie des objectifs du cadre logique

du projet. Ces composantes font partie du projet _____________. Il s’agit d’une étude
indépendante d’ACF sur les objectifs, les résultats, les activités et les moyens dé-
ployés pour la mise en place du projet. Cela permet de rédiger un rapport final qui met
en évidence les principaux résultats et formule des recommandations utiles pour l’in-
tervention à venir et pour aider à prendre des décisions.
L’évaluation doit étudier le niveau et la qualité des biens et des services générés
par le projet, en prenant l’avis des bénéficiaires, des départements techniques d’ACF,
des départements techniques du gouvernement, etc.
L’évaluation implique que l’évaluateur recueille des données en dehors de l’orga-
nisation du projet, à travers des réunions et des visites de terrain, auprès des bénéfi-
ciaires et d’autres organisations si nécessaire.
L’évaluation doit étudier les critères suivants:
Pertinence:
• Analyse de la pertinence du projet dans le contexte donné en fonction des be-

soins identifiés et en matière de sélection des bénéficiaires, d’objectifs, d’ac-
tivités et de stratégie.
• Analyse de l’opportunité du projet d’intervention selon la stratégie globale
d’ACF dans le pays et les difficultés d’accéder aux différentes régions.
• Les actions entreprises sont-elles appropriées au contexte et répondent-elles
aux besoins de la population?
Pérennité:
• Déterminer si les autorités et les agences compétentes soutiendront les objec-

tifs du projet à la fin du projet.
248
• Evaluer si les bénéficiaires et les autres groupes locaux impliqués «s’approprie-

ront le projet» une fois l’aide extérieure terminée.
• Evaluer si les institutions, les comités, les organisations locales, les organisa-
tions communautaires responsables du suivi du projet seront capables de main-
tenir la technologie appliquée une fois l’aide extérieure terminée.
• Quelle structure organisationnelle est nécessaire pour garantir la pérennité des
services donnés en tenant compte de la situation sociale, économique et sécu-
ritaire dans la région du projet ?
• Evaluer les éventuels impacts négatifs sur l’environnement et au sein des com-
munautés.
Analyse économique et financière:
• Evaluer si les bénéficiaires peuvent faire fonctionner et maintenir les services

offerts à travers le projet.
• Evaluer la capacité et la volonté de la communauté à contribuer au fonction-
nement et à l’entretien des installations.
Impact:
• Evaluer si les composantes du projet améliorent la situation de sécurité ali-

mentaire des bénéficiaires.
• L’aide apportée a-t-elle cherché à renforcer les capacités des agences locales,
des organisations et du personnel?
• Quels sont les principaux problèmes que la population identifie concernant la
mise en place des activités?
• Evaluer le degré de satisfaction des bénéficiaires sur les différents aspects du
programme.
Sécurité alimentaire
• La production et la productivité ont-elles augmenté grâce à l’aide technique et

aux articles apportés par le projet ?
• Les revenus ont-ils augmenté grâce aux activités du projet?
• Quelles sont les améliorations réalisées dans la gestion de l’AGR grâce à la for-
mation dispensée ? Que faut-il renforcer?
Efficacité
Comment les bénéficiaires ont-ils profité des services du projet?
249
➔
Efficience
Quelle est la qualité des services par rapport aux efforts qu’il faut fournir pour les
offrir?
Genre
Brève analyse de l’intégration et de la participation des hommes et des femmes

dans le projet.
Termes spécifiques:
Activités:
• Programme actuel et achèvement des activités comparés aux prévisions initiales

et à l’accord convenu avec les bailleurs.
• Comment peut-on éviter le retard dans les activités et gagner du temps?
• Identification des principales forces de l’institution concernant les retards de
l’activité et les facteurs extérieurs.
• Quelles sont les raisons justifiant d’avoir dévié des activités prévues et quelles
améliorations peuvent être apportées pour les interventions futures?
• Quels sont les effets des déviations mentionnées ci dessus?
• Comment pouvons-nous améliorer la performance des activités à distance?
• Analyse du coût / Bénéfices des activités.
• Comment les bénéficiaires ont-ils accepté les activités du projet?
Résultats:
• Les activités ont-elles donné des résultats et/ou des services dans les commu•
nautés ?
• Identifier les principales différences entre les résultats attendus et les réalisa-
tions et les enseignements. Identifier les raisons et formuler des recommanda-
tions pour les interventions futures.
• Quelle est la structure institutionnelle et quels sont les efforts de renforcement
de capacités nécessaires pour les interventions futures (considérant la phase de
post-crise) dans la région du projet?
• Mesurer le rapport coût/efficacité des activités (coûts en termes de valeurs mo-
nétaires et de ressources humaines).
250
But du projet:
• Indiquer les réalisations des bénéfices durables pour le groupe cible.

• Analyser si le projet a réalisé son objectif.
• Les services apportés par le projet sont-ils pérennes? Continueront-ils à être
proposés au groupe cible une fois l’aide extérieure terminée?
• La performance (positive ou négative) est-elle due à l’analyse du problème ini-
tiale, à la conception ou à la mise en place du projet?
• La viabilité financière du projet était-elle bien évaluée?
• Les objectifs principaux du projet étaient-ils adaptés au contexte d’après l’ac-
cessibilité et les principaux axes de la stratégie d’ACF dans la mission?
Recommandations
Quelles sont, d’après l’évaluation, les principales recommandations à prendre en

compte pour les interventions futures?
Identifier les principaux enseignements de l’intervention
Méthodologie
L’évaluation se déroulera en quatre étapes différentes:

1) Le briefing.
— Relecture des documents du projet (demande de fonds, rapports, rapports de
suivi, enquêtes, méthode de recherche participative (PRA: participative rural
appraisal), etc.)
— Réunion avec les départements techniques d’ACF sur le terrain.
2) Activités terrain
— Collecte d’information via des enquêtes terrains et des entretiens
— Entretiens avec les bénéficiaires et les représentants
— Visite aux communautés
— Réunions avec les autorités locales, les organisations à base communautaire,
les groupes de bénéficiaires, les comités et les responsables
3) Analyse des informations recueillies auprès des différentes sources.
4) Elaboration du rapport final et recommandations.
251
➔
Programmation pour l’évaluation (X semaines)
Activité Durée
1. Briefing et relecture des documents du projet X semaines
2. Visites terrain X semaines
3. Analyse des informations X semaines
4. Préparation du rapport X semaines
5. Ebauche pour la discussion X semaines
6. Rapport final X semaines
Durée totale
Résultats attendus
Rapport formel
La couverture du rapport doit mentionner que l’évaluation a été financée par l’UE.
1 - Remerciements : communautés, autorités locales, conseillers, membres
de l’équipe et bailleurs, etc.
2 - Table des matières
3 - Résumé
Il faut présenter une vue d’ensemble du rapport, d’une ou deux pages, comprenant
le but et les objectifs de l’évaluation, à qui elle est destinée, la manière dont elle a
été réalisée, le lieu et la période, les principaux résultats, les conclusions et recom-
mandations.
4 - Informations sur le contexte
4-1 Région cible
4-2 Principaux objectifs du projet
4-3 Développement du projet
Décrire brièvement le développement des activités du projet, y compris l’évolu-
tion contextuelle si nécessaire.
5 - Objectifs de l’évaluation
Préciser ici le but de l’évaluation (contractuel), les publics visés.
Quels sont les objectifs et les questions clés auxquels l’évaluation espère pouvoir
répondre ? (Peuvent être repris de la liste décrite ci-dessus)
252
6 - Méthodologie
■ Quelle est la méthode d’évaluation qui a été choisie et pourquoi?

■ Quelles sont les principales contraintes (liées au personnel, politiques, sé-
curitaires, d’accès, la saison des pluies etc.)?
■ Intégrer ici une référence à une annexe présentant des échantillons de ques-
tionnaire des méthodes utilisées.
■ Qui sont les personnes interrogées, quand, pourquoi et où ont-elles été inter-
rogées? Quels sont les sites sélectionnés, qui les a sélectionnés, quand et pour-
quoi?
7 – Résultats de l’utilisation des méthodes
■ Où et comment les méthodes d’évaluation ont-elles été développées et tes-

tées avant d’être utilisées?
■ La méthode s’est-elle avérée fiable et valable?
■ Intégrer un calendrier ou un programme de l’évaluation dans l’annexe.
■ Inclure les informations sur la formation du personnel et évaluer leurs com-
pétences
■ Mentionner les résultats non prévus si c’est pertinent.
8 – Résultats et discussion
■ Résumer les résultats avec des titres – utiliser des titres: impact, pertinence,
efficience, couverture, stratégie, cohérence, genre…
■ Quand c’est possible, utiliser des cartes, des tableaux, des graphiques et in-
terpréter les résultats qualitatifs
■ Intégrer des exemples de ce que les personnes ont dit exactement au cours
des entretiens.
■ Décrire brièvement les méthodes utilisées pour analyser les informations (sta-
tistiques, PCA, etc.).
9 - Conclusions
Récapituler les réponses aux questions initiales.
10 - Recommandations
Veuillez les noter par ordre de priorité.
253
➔
Une ébauche du rapport doit être présentée pour que des commentaires puissent
être notés, avant que le rapport final soit terminé. L’évaluateur doit également pré-
senter au siège d’ACF les principaux résultats, les conclusions et les recommandations
de l’évaluation. Des commentaires pertinents doivent être intégrés dans le rapport final.
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256

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Manuel de terrain • Direction Scientifique et Technique

ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS:

un concept clé pour une sécurité alimentaire pérenne

ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS:

ACTIVITES GENERATRICES DE REVENUS:

Service Sécurité Alimentaire Version n°1

Constituer un outil de référence méthodologique, technique et pratique pour

CHAPITRE 1: JUSTIFICATION ET DEFINITION DE PROGRAMMES QUI ENCOURAGENT

II. Le rôle du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

III. Qu’est-ce qu’un programme générateur de revenus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

IV. La dimension sociale des programmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

V. Pourquoi mettre en œuvre des AGR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

VI. Quelques principes de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

CHAPITRE 2: ANALYSE DU CONTEXTE, DÉFINITION DE LA STRATÉGIE D’INTERVENTION

I. De l’évaluation du contexte à l’étude de la chaîne de production sur le marché. 22

II. L’étude de la filière de production sur le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

III. Définition de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

CHAPITRE 3: LES TYPES DE PROGRAMMES ET LES ASPECTS À SOULIGNER . . . . . . 37

I. Les types de programmes proposés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

II. Travailler avec des groupes ou des unités familiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

III. Comment financer les AGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

IV. L’équipe de la sécurité alimentaire pour mettre en œuvre les AGR . . . . . . . . . 50

CHAPITRE 4: PROGRAMMES DE GÉNÉRATION DE REVENUS . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

II. Les bénéficiaires et les AGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

III. Réponses à différents problèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

CHAPITRE 5: SUIVI, ÉVALUATION ET SYSTÉMATISATION DES PROGRAMMES . . . . . . 73

CHAPITRE 7: QUESTIONS FRÉQUEMMENT POSÉES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

LISTE DES SCHÉMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

LISTE DES EXEMPLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

LISTE DES ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Evaluations et Aide alimentaire Activités

Ces livres s’adressent à un large public et en particulier à la communauté huma-

La réalisation de ce livre a été possible grâce au travail de terrain des équipes de

CHAPITRE 1: JUSTIFICATION ET DÉFINITION DE PROGRAMMES

Au cours de ces dernières décennies, l’analyse autour de la sécurité alimentaire a

Les populations qui se retrouvent en insécurité alimentaire chronique3 n’ont pas

Dans le premier livre de cette série, Introduction à la sécurité alimentaire, les

Figure 1: Systèmes des activités qui donnent les moyens dʼexister

Politiques, institutions et organisations

Ce schéma tente d’expliquer visuellement le processus à travers lequel une popula-

II. Le rôle du marché

Le marché fait partie du quotidien de chacun. La population vulnérable dépend des

III. Qu’est-ce qu’un programme générateur de revenus?

Exemple 1: Mise en œuvre d’AGR en Tchétchénie, dans le nord Caucase

En commençant en septembre 2004, 57 familles ont profité de l’opportunité et

• Améliorer le rendement des AGR existantes à travers:

Exemple 2: Augmentation de rendement de certaines AGR traditionnelles

La région de Syunik, dans le sud de l’Arménie, a été touchée par l’effondre-

l’équipe d’ACF a informé les communautés des filières de commercialisation et du

• Diversifier les sources de génération de revenus par:

Exemple 3: Création d’AGR aux Philippines

Le poisson fumé et séché, et les sauces à base de poisson, sont beaucoup

Comme c’est le cas pour tout type de programme de sécurité alimentaire, il

IV. La dimension sociale des programmes

V. Pourquoi mettre en œuvre des AGR?

Les programmes de sécurité alimentaire d’ACF visent à aider la population à sur-

VI. Quelques principes de base

CHAPITRE 2: ANALYSE DU CONTEXTE, DÉFINITION DE LA

La stratégie de mise en œuvre doit être construite en fonction des résultats de

I. De l’évaluation du contexte à l’étude de la chaîne

Certaines informations recueillies pendant la phase d’évaluation sont particuliè-

Exemple 5: Différentes sources de revenus dans le district de Bombali, Sierra Leone

L’évaluation de la sécurité alimentaire a mis en évidence l’importance des