Antonio Lucas Marin Sociologc3ada de La Empresa1

COLECCION:
LA EMPRESA MODERNA
Th.1a
One
utor
SOCIOLOGIA
DE LAEMP
SA
ANTONIO LUCAS MARIN
IBERIGO
EUROPEA
Serrano. 44
DE EDICIONES,
S. A.
28001 MADRID
'VIatenal prOlegido po derechos de autor
5,8 edicin ampliada, 1992
by IBERICO EURPEA DE EDI-
CIONES, S. A.. 1984.

Reservados todos los derechos en
todas las lenguas y pases.
Portada: Antonio Prez Vicente.
Depsito legal: M. 31.779-1992
ISBN: 84-256-0365-X
Impresos y Revistas, S. A. (IMPRESA)

Herreros, 42. PolIg. Ind. Los Angeles - GETAFE (Madrid)
'vIatenal pro
Ido por oerechos d autor
INDICE
Pgs.
INTRODUCCION
...........
,'~
..
PRIMERA PARTE
SOCIOLOGIA DE LA EMPRESA: NATURALEZA y DESARROLLO
1.
NATURALEZA DE LA SOCIOLOGIA DE LA EMPRESA

aractersticas sobresalientes e la socle a In ustna
13
.
16
Problemas termino . ieas: a Sooo10 ra Industrial; b Relaciones Industriales; e)

cjologade las Organizaciooes; d) Sociologa Econmica; e)
Sociol a del Trab '0;
Sociol a de la Empresa
.
2.
La ociologa de la Empresa en la prctica

EL INICIO DEL DESARROLLO DE LA SOCIOLOGIA DE LA EMPRESA
Los primeros economistBs

;
.'
os pnmeros SOCI ogos .....................................
os primeros s ocia 15 . S .......................................
21
23
4.
5.
CI a
6.
un nuevo en oque
LA rEORIA DElAS RELACIONES HUMANAS
[os estudios
Rawthorne
.
.
.
ae
Otros es1udlos complementarios

,
Conclusiones de los estudios de Ellon Mayo
,
7.
I
A
I
LAS RELACION E HUMAN S
-
. ..
.
.
.
. .... .. ... - . . ..
55
57
65
65
Matenal protegido por derechos de autor
Pgs.
Maslow y el desarrolo
de las relaciones
A ortacn de ~slow
8.
humanas
................
su crtica
, ..
LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

La perspectiva del h cm bre compleio
El concepto de sistema
,'
............
,.,
, ............
,.,
".................
La empresa: un sistema abierto

,'
Un ejemplo concreto: el modelo de Dunlop
'Tendencl'as actuales .. ~
,
,
..
~"
67
7
73
74
74
77
78
SEGUNDA PARTE
DE lA INOIJSTRIA
HISTORIA SOCIAl
9. LOS INICIOS DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL
10.
Ca italismo e industrialismo
Tecrla de Rostow sobre el crecimiento econmico
La Revo:lucin IndUSlTial In lesa
aractensllcas econ micas e a socle a prelo ustna
LA PRIMERA REVOLUCION INDUSTRIAL
Su carcter industrial y ~evolucionario
Exte nsi60 de la irdustrializaci60
.",
,
"
.
.
............
,.........
..
....
95
96
7
EL FRACASO EN ESPANA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL.....

SlntQmas del inicio de la industrialzacin
Causas del fracaso:
,........
a) Fallos en la revolucin agrcola .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
b) Fracaso de la revolucin comercial
el Revolucin en el transporte inadecuada
d) poc fuerza de los sectores siderrgicos y textil
'
Inicio yeslacionamento
, .. ,....................
..
12. LA SEGUNDA REVOLUCION INDUSTRIAL , .. ", .. "",
'
'.
Madurez industrial y clarificacin .... ,.. ....
.. .
,..
..
Bases del aumento intensivo de la produccin
.. . . .
Garactedsticas ecoom eas ',
, ... '
,
. .. '.
"
... . .
Garactesticas sociales
" .. '."
",
",
,.......
13. PERSPECTIVAS ACTUALES DE EVOLUCION DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL""
" , ,
'",.<
11.
Convergeflcia y diversidad de modelos

,..
,.,
,.. ,..
", . .. ..
93
94
Caractersticas eoonm~cas
Carac1eristcas sociales
La T arcera Revolucin Industnal

Caractersticas econmicas
." .. "
Caracteristi cas sociales .. ,....
84
87
89
. . . .,.
....
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.. . . .
...
101
102
104
104
106
107
108
110
113
114
116
119
120
123
123
125
127
130
TERCERA PARTE
LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL
14.
LA ORGANIZACION
SOCIAL DE LA E,MPRESA
135
romo unidad de antisis .,.,

'..
la orgatizacin formal
, .,
', .. ' , , . ,. ,....
a) la organizacin funcional
' .. ,
,., .. ,..........
b
la or, anizacin 'err uica
La burocracia industrial .. "
,...
.
,....
. .. ' .' . .,.'
135
138
139
La errpresa
1S. LA QAGANIZACION
Los
TU,
INFORMAL EN
s informales
140
1
LA EMPRESA
..
..
145
,.......................
..
..
146
8
Matenal protegidopor
rechos d autor
Pgs,
de la or anizacln informal
Bases sociales y forma de los grupos
", .. "".".,,'
. ',.
., ... ,.,., ... ,.,., ... "., .. ,
Funciones
8 resultado de la orqanlzacrn
16.
.,
rus ROLES BASICOS EN CA EMPRESA:

ca empresa com o SIS tema de roles
,.,
,.,
DIRECTOR
OBAEAO "
,
,. .
,
.. , .. ,
,.,
, ..
,
, ... '
El rol de director: m ortancia extensin

structura 'el rol de director .,
"
tructura del rol de o rero ., .. "

,
,.,
".,
17. EL TECNICO EN LA SOCIEDAD INDUSTRIAL
,
,
".
Importanaa cuantitativa y cualitativa , ...
Hacia una cencln
,
,
, .. ",.
Contenido del rol de t oirco
.
Te rsones del rol de tcnico ."."'.'",'
",,.,.,'
.
18. LOS ROLES MENORES
".,
",., .. "
El rol de mando nterrneoo .,
, , , .. ,
,. ,
, , .. , . ,
El rol de empleado
.'
,
.
For macn en la emp resa: la mod ficacin de la conducta ., ..... , ...
a) Representacin de papeles
,
,
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.
b) La tcnica de modelado ."",
.. , ,
, , .. , .. ,
, .
<
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166
171
171
184
186
188
191
CUARTA PARTE
LA SATISFACCION EN El TRABAJO
19
MQTIVACIQN y SATISFACCION EN EL TRABAJO
Humanizar el traba
.. , , ..... , , . , . , , . .. . ... " ..
Motivos bsicos .... , ....

Teorias de la conducta laboral
<
20.
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E[ mtodo indrecto
El mtodo com arativo
<
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<
196
198
..
,
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23.
200
201
202
205
206
.
.
'
,
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.
.
Al unas concusones em ncas sobre la satisfaccin

., .. "
Satlsfacon laboral rendimiento
, .. ,
"
, ..
Un nace de sansraccn en el trabajo .,
,....
,
.
LA MOTIVACION POR EL SALARIO
,.. .
. . . . .. .. .
.
El salario como incentivo y sus funciones , .. , .. ,
,
.
Evolucin actual de los sistemas de incentivo ,.,., .. , .. ",., .. " ..
Ventajas e inconvenientes del salario fijo .. ,
,., ..
,
, .
EL ABSENTISMO LABORAL , .. ,
',
,
,
, ..
Tipos de absentismo
su medida
"
" , .. , , .
nuacion actua y sus consecuenCias
,.,
.
Causas del absentismo .,
"
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.. .
Una a roximacn terica
,. .
,
, .. ~. . . . . .
Medidas cara mntrarrestar el: absentismo,
<
22.
194
.
,
,
,
,
,
193
al Teonas del equilibriO ",'.,

"
,
b) Teorla del incentivo
"
EL ESTUDIO PSICOLOGICO DE lA SATISFACCION
La exc eoencta subletiva del trabajo

",'
21 . TEORIAS SOBRE LA SATISFACCIQN
Mtodos de investi acin de la satisfaccin
228
232
234
237
238
241
9
Material protegido por derechos de autor
QUINTA PARTE
LA PARTICIPACION EN El TRABAJO
Pgs.
24.
PERSPECTIVA SOCIOLOGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL.

La participacin en los primeros socilogos ""'"
Tocqueville y el advenimiento de la democracia '..
El optim isrno de Ma rx . . . . . . . . . . . . . .. .
Las denuncias de Max Weber y Durkheim.
. ."
245
246
.. , .. , ..
.
..
" .
248
249
250
253
253
256
257
259
261
25. DEL PLANTEAMIENTO INDUSTRIAL CLASICO AL MODERNO, . , ..

Ampliar la participacin ...
.."
.
.,
La delegacin del poder .
.. .. ... ....
. ..
Una ptica moderna de la participacin
.
La participacin como compromiso.
.. . . .
26.
ESTUDIO EMPIRICO DE LA PARTICIPACION .

Tcnica y participacin.
,.
.. , . , .
Las variables de anlisis . . .
Experimentos sobre participacin
27.
.,......
, .
,
, . . . . ..
262
,.
264
266
269
269
ESTUDIO DE CASOS: EXPERIENCIAS DE PARTICIPACION

El movimiento cooperat,ivo
Experiencias autogestionarias
271
.,
272
Ms all de las relaciones humanas

Las experiencias nrdicas . ..
. ....
..
LOS ESTUDIOS DE CAMPO REALIZADOS
Algunos estudios internacionales.
Modelo propuesto .. .
Una visin hacia el futuro.
BIBLIOGRAFIA ,
,
,
273
27~
277
277
La coqesttn
28,
. ..
. . . . ..
278
10
Matenal protegido por derechos de autor
INTRODUCCION
El objeto de la Sociologa de la Empresa es -como
veremos ms detenidamente
el estudio de la empresa como institucin caracterstica de fa
sociedad industrial. De esta primera aproximacin a nuestra matera se desprende el esquema bsico del libro. Vamos a estudiar, en primer lugar, la
naturaleza y las escuelas en que se ha desarrollado la Sociologa de la Empresa.
Pasaremos despus a un estudio de la evolucin de la sociedad industrial.
desde sus otiqenes. para intentar intuir su futuro. A continuacin dedicaremos
una tercera parte al estudio de la empresa en si, eh cuanto organizacin y como
institucin. con lo que nos situamos en un enfoque plenamente sociolgico.
Finalmente, se inserta una aproximacin a alguno de los problemas prcticos
que son el centro de atencin en el estudio de la empresa por las ciencias
sociales: nos vamos a referir slo a los problemas de la satisfaccin en el
trabajo, dejando para otra ocasin todo lo referente a la participacin (comunicacin, coaesoo, control social de la empresa, etc y al contexto social de la
empresa (sindicatos, ocio. sociedad de consumo, cambio social, etc).
Al estudiar la naturaleza de nuestra disciplina queremos, desde la perspectiva de la sociedad industrial; perfilar las diferentes aportaciones que se han
hecho en el campo de la empresa y del trabajo por las ciencias sociales. Nuestra
idea es huir de la discusin terminolgica. aunque deseamos justificar la eleccin del nombre Sociologa de la Empresa en lugar de otros como Sociologa
Industrial, Sociologa de las Organizaciones, Relaciones Industriales, Sociologa Econmica o Sociologia del Trabajo; explicando el nfasis que pone cada
escuela en unos temas. dentro de un campo de estudio muy similar.
A/ referirnos al desarrollo de la Sociologia de la Empresa. empezamos con
fas aproximaciones de los primeros cientficos sociales e idelogos en el siglo
XIX, pasando por un estudio pormenorizado de Taylor y sus seguidores en la
organizacin aentilica del trabajo -considerados
como los precursores del
inicio de nuestra disciplina-.
para detenernos despus en las ideas de los
tericos de la organizacin formal. ver las consecuencias de los estudios de
Hawthorne (que dieron lugar al movimiento de las relaciones humanas en la
empresa) y finalmente enfocar la visin ms actual de la organizacin empresarial como sistema.
Una vez situados genricamente en la naturaleza de la Sociologa de la
Empresa yen su gnesis,tenemos un amplio capitulo completo dedicado a la
sociedad industrial. Intentamos analizar los inicios del industrialismo desde el
punto de vista histrico. partiendo del modelo ingls de desarrollo. Con una re-
'1
.
Matenal pro gioo por derechos de autor
terencie explcita a tres perodos evolutivos que denominamos, Primera, Segunda y Tercera revolucin industrial, matizando que la nomenclatura utilizada
es simplemente con fines didcticos. Cada uno de estos perodos es considerado como una etapa con sus propios problemas, en que puede interesar
separar algunas consecuencias o caracterlsticas econmicas y sociales. En
este marco, se hace una referencia detenida a las causas del fracaso en Espaa
de fa revoluan industrial hasta pocas muy recientes. Tambin nos atrevemos
a lanzar algunas lneas previsibles de evolucin actual de la sociedad industrial.
En la tercera parte, llegamos al centro de nuestra disertacin, que es la
empresa misma, considerada como grupo organizado o como cristalizacin de
roles. La organizacin en la empresa supone unos planteamientos formales,
planeados por la direccin funcional y jerrquicamente. y plasmados en un
organigrama. Pero la realidad pretendida es forzada por la organizacin informal, que se manifiesta en primer lugar en la existencia en la empresa de unos
grupos en que los individuos estn unidos por lazos afectivos. Tambin la
estructura planeada es forzada por la sociedad en funcin de su sistema
estratiflcador. que valora las profesiones concedindoles un prestigio. Y, finalmente, est3n los mismos individuos, que al ocupar cada una de las posiciones
intentan manipular la organizacin, para sacar el mximo partido en orden a sus
propios intereses. El resultado es la empresa como organizacin concreta.
Igualmente abordamos en la tercera parte el estudio de la empresa como
in!:jiludn, es decir como cristalizadn de roles en torno a la (uncin productiva.
Hacemos una especial referencia a los dos roles considerados como bsicos: el
de director y el de obrero. Pero resaltamos tambin el papel especial del tcnico
en la sociedad industrial. cuya valoracin cuantitativa y cualitativa es creciente.
Termina el capItulo con un somero anlisis de otros roles tales como el de
mando intermedio y empleado; as como con las tcnicas modernas de formad6n que esta nueva visin de la empresa ha acarreado.
Fina/mente, en /a cuarta parte planteamos el estudio de la satisfaccin en el
trabajo. Como sealamos, la perspectiva psicolgica es muy importante en este
tema, en cuanto las teoras de las conducta laboral tienen su base en las teoras
de la motivacin, por eso le dedicamos un primer apartado. De todas maneras el
anlisis sociolgico es muy fructfero y por diferentes caminos de aproximacin
ha ido sacando algunas conclusiones empricas que es necesario tener en
cuenta y, lo que es ms importante, nos ha iao aportando mtodos y tcnicas de
investigacin. Es en este esquema donde pueden estudiarse, como hacemos,
problemas tan vitetes al mundo de la empresa ya la misma sociedad industrial.
tafes como: la relacin entre satisfaccin v rendimiento. la evolucin de los
sistemas de incentivos salaria/es, y fas ausencias al trabajo.
Por supuesto que todo nuestro an/i!!isest gUiadopor un intento de racionalizar
el mundo de la experiencia empresarial, pero evitando la lentadn de
dar recetas para resolver los problemas cotidianos, aunque sta sea la demanda
de los sindicatos y de los empresarios. Sin ninguna duda, nuestra aportacin al
conocimiento de la empresa y de /a sociedad industrial, ser ms fructfera en la
mecida en que evite enfrentarse a problemas coudienos de la empresa, donde
los elementos osicaoaicoe e incluso no raconalizables tienen la mxima importancia. Nuestra misin como socilogos, como cientficos. es sfo reaonsuzer
en el rea de estudio que nos hemos asignado.
,
12
'\i1atenalpro
Ido por d lechos d autor
El objevo propuesto es ofrecer una visin de los resultados que ouece dar
la aplicacin del mtodo cientfico a las relaciones sociales dentro de la empresa, o lo que es lo mismo: la apli cscioti de principios sociolgicos al anlisis de un
aspecto concreto de las relaciones sociales. La perspectiva de nuestro estudio
es la sociedad industrial cuyo planteamiento est ntimamente unido al actual
concepto de empresa como forma peculiar de organizacin del trabajo.
Para lograr eficazmente este objetivo es muy conveniente, en primer lugar,
saber en trminos amplios qu es la Sociologia -aplicacin del mtodo cientfico al estudio de la sociedad- y manejar sus conceptos bsicos, que constituyen la acumulacin de conocimientos conseguidos. En segundo lugar, deberemos conocer los mtodos que uliza para la investigacin. De esta forma,
seramos capaces de llegar ms lejos en el estudio social de la empresa y de su
entorno; y por eso, para hacer un curso de Sociologa de la Empresa, se
aconseja tener antes unos conocimientos de Sociologa General, que pueden
adquirirse en cualquier manual (r).
Nuestro punto de partida al centrarnos en la empresa sigue siendo la
existencia de unos hechos sociales con una relevancia colectiva en el grupo,
que es difcil reauor a las actuaciones individuales de cada persona, aunque en
ellas tenga su sentido.
Este libro es fruto de casi una dcada de trabaja en el campo de la Sociologa
de la Empresa. Son muchas las ayudas recibidas para su elaboracin y, por
tanto, los agradecimientos. En primer lugar, no hubiera sido posible esta tarea
sin la colaboracin de los alumnos de las Universidades de Santander y Oviedo,
que con su atencin y sus sugerencias han dado lugar al dilogo que supone
cualquier intento de sntesis cientfica. Tambin los compaeros del Departamento de Sociologa de la Facultad de Econmicas de Oviedo han tenido un
papel motivador, en especial odato Gutirrez, con sus comentarios y crticas
concretas. Para la concepcin global de la materia a tratar, me han sido muy
tiles las conversaciones e intercambios de programas y experiencias, mantenidos con profesores de la asignatura de casi todas las Universidades espaolas (en especial Jos Castillo, Manuel Navarro y Rafael Lpez Pintor). En un
plano ms genrico, pude coger algo de la gran experiencia acumulada. en
London School o, Economi es and Political Science; me han sido de gran utilidad
personal y cientfica las temporadas que pas all en 1978 y 1979, asistiendo a
algunas clases y seminarios, estudiando sus listas de lecturas, conversando
con los profesores de los Departamentos de Sociologa y Relaciones Industriales (en especial con K. Bradley), y, sobre todo, en su esplndida biblioteca
especializada en Cendas Socia/es. Finalmente, he utilizado para mi trabajo el
anteriormente reaUzado por muchos investigadores de Sociologa y ciencias
anes. Como es lgico, para todos mi agradedmiento y para mi la responsabilidad de.fa sntesis.
(.)
Especialmente elaborado para servir de elemento introductorio a un curso de Sociologa
de la Empresa es A. lucas.lntroduccin
a la Sociologa (Madrid. Eunsa, 1979). Entre otros manuales interesantes y fciles de conseguir estn: Smelser. ed .. Sociologia (Madrid Euramrrca, 1974);
Johnson; Sociologa (Buenos Aires. Paid6s. 1973): Gaplow. Socologla Fundamental (Barcelona. Vi
cens Vives. 1977). Y para los mtodos: KOning. SocoJogaEmprica (Madrid. Tecnos. 1973): Goode
y Hatt, Mtodos de investigacin social (Mxico. Trias. 1967), y Selltiz. Mtodos de investgacin
en las relaciones sociales (Madrid. Rialo. 1965).
13
'vIatenal pro
En esta tercera edicin se ha podido aadir una nueva parte -la

quintasobre te Participacin en e/ Trabajo, que es uno de los
problemas estudiados en /a actualidad con ms inters por buena
parte de los especialistas en Sociologia Industrial. Se ha procurado
enfocar desde una perspectiva histrica, terica y analtica, los diferentes estudios realizados yen marcha sobre la democracia industria/: experimentos, casos diferentes y estudios de campo. De esta
manera hemos podido apuntar algunas conclusiones con carcter
ciertamente pro visiona/ y hacer algunas sugerencias cara a futuras
investigaciones.
14
'V1atenal pro cqrdo por derechos d autor
PRIMERA PARTE
Sociologa de la Empresa: Naturaleza

y Desarrollo
1. NATURALEZA DE LA SOCIOLOGIA
EMPRESA
DE LA
A principios del siglo XVIII en las sociedades ms avanzadas aparece un

hecho realmente nuevo. que llama la atencin por su extensin e importancia:
la fbrica como unidad de produccin. En efecto. ,<el hecho meramente
tcnico-econmico. inicialmente. de que la produccin de bienes tenga lugar en
fbricas y con el empleo de medios auxiliares mecnicos de la clase ms diversa
repercute en estas sociedades. hasta en los dominios ms ntimos de la vida
social de los individuos (1). Porotra parte. este hecho est en estrecha relacin
con otros cambios: urbanizacin. nuevas formas familiares, extensin del consumo. etc., quehacen que podamos hablar de un tipo nuevo de sociedades que
llamaremos industriales.
La Sociologa, cuyo inters siem pre se manifiesta a su vez en el inters por
lasociedad en que vive. centr prontamente su atencin en este fenmeno que
como bien seala Aron -trnpreson a todos los observadores del siglo XIX y
sirvi de base a sus teones (2); naciendo muy pronto una especializacin de la
Sociologa. que podemos llamar Sociologia de la Empresa. cuyo objeto especfico, con base en la institucin fabri 1, es el estudio de las relaciones sociales en la
sociedad industrial.
Se hahablado de la Sociologa de la Empresa como una sociotoqla especial
de la sociedad industnal (3), indicando con ello el carcter especializado de
nuestra disciplina, enfocada solamente a un tipo de institucin, que se ha dado
muy recientemente, pues industria y empresas industriales slo las hay desde
(1)
R.
DahrenOOrl: Sociciogia de fa IncJustTiay de fa Empresa (Mxico. Ed. Uteha, 1965), p. 1. Nos
incita AncXew Ure en Th8 Phlosophy manufacbJres (Londres, 1981), que ej.factory sistem .. .naugura una
nueva poca: los primeros prindpos de la orgarizadn del trabajo Y de la supremada del capital industrial.
Cfr. V. Caslronoyo: La Revolucin Industrial (Barcelona, Novaterra, 1974), p. 143.
(2) R. Aron: Main Courents of Sociologcal 7ought (N. York, Doubleday, 1970), Vol. 1, p. 83. Cfr.
Max Weber: Historia Eronmica Gentnf (Mxiro, F. C. Econmica. 1964).
(3) Dahrendorf, op. cit., p. 3. Prefiere llamarla Sociologa ..especial- en lugar de aplicada para
evitar el peligro de considec'arta como una discplina cuyo objetivo no es el estudio sino el cambio de la
tealidad.
15
hace dos siglos a lo sumo. y an actualmente no en todas las panes oei

mundo (4). De esta manera podemos definir en una primera aproximacin
nuestro campo de estudio con Dahrendorf como: "La sociologa especial de
problemas an por determinar en el marco de la produccin mecanizada de
bienes, en las minas, en la industria siderrgica y en las fbricas, tal como se ha
desarrollado a finales del siglo XVIII a partir de la Revolucin Industrial (5); que
habna que ampliar, por supuesto, con lo referente a las emoresas de servicio.
Respecto a los mtodos de investigacin en Sociologa de la Empresa,
podemos afirmar Que son los mismos utilizados en todas las ciencias sociales, y
que como en ellas el cuidado de los mtodos y tcnicas empleados es lo que da
a nuestra disciplina el carcter cientffico. Por supuesto que muchas veces se ha
visto obligada a elaborar tcnicas propias para la obtendn de algunos datos, en
especial cuando los fenmenos del trabajo deben ser captados en su aspecto
ms inmediato. presente y directamente percibido; y cuando deben ser abarcados dentro de la mayor generalidad de que sean susceptibles (6). y en
cualquier caso, no nos importa la combi nacin de mtodos o la procedencia de
las tcnicas, con tal de que sean tiles para nuestros resultados.
Caractersticas sobresalientes
Sociedad Industria'
de la
Despus del Renacimiento aparece un tipo humano nuevo, el burgus

-habtante de la ciudad-- cuya caracterstica sobresaliente podramos identificarla en la bsqueda de la racionalidad, que ha dado lugar a la ciencia y la
tecnologa modernas. Con este nuevo tipo humano se corresponde una forma
de sociedad que ha sido denominada burguesa, que produjo g_randes descubrimientos geogrficos e inventos en cadena, que ha dado lugar al estado
moderno --(;on su concepto maquiavlico de la poltica
y que en sus planteamientos econmicos podemos denominar capitalista.
Con base a estas ideas tan simplstamente elaboradas, aparecen a finales
del siglo XVIII diversas sociedades que llamaremos industriales (producto de la
Revolucin Industrial), cuyas caractersticas sobresalientes son (7):
1. El crecimiento de la poblacin.-Pues mientras la situacin histrica
tradicional registraba altas tasas de natalidad y altas tasas de mortalidad, despus de la Revolucin Industrial se produce un descenso de la mortalidad
-sobre todo infantil- que es efecto de las mejoras sanitarias ambientales, del
avance de la medicina preventiva y de la elevacin del nivel de vida; y retrasada-
Ibidem, p. 3. Es de destacar que -nos indica Tourajn&- el estucio sooorocrco no se refiere

nunca slo a un objeto, sino a la relacin del socilogo y el objeto. Cfr. A. Touraine, Introduccin a la
(4)
Sockiofia (Ba-celona, Aal, 1978), p. 23.

(5) Ibldem, p. 5. Para nosotros, la empresa es algo ms que la unidad econmica de proouccin:
es un conju~ de relaciones sociales, iniciadas con base econmica pero con suficiente autonomia
como oara ser estudadas con independencia
(6) Fnedmann y Naville: Tr;;taoo ae Sodologa aeJ Trabao (Mxico, F.C.E.. 1963). p. 39.
(7)
Seguimos. con Mbenad de interpretacin, amplindolo, el esquema bsico planteado por

Salusti<Y10 del Campo en su libro La Sociologa dentfica moderna (Madrid. I.E.P., 1969). pp. 25 Y
siguientes.
16
'\i1atenalpro
mente disminuyen las tasas de natalidad con tendencia a nivelarse con las de
mortalidad (8). As, sabemos que mientras durante siglos, hasta 1650, la tasa de
aumento de poblacin no pudo haber excedido del 0,5 por ciento y por siglo,
desde el comienzo del cambio empieza a ser superior al 1,5 por ciento y por
ao (9); y se ha podido hablar de la explosin demogrfica del mundo moderno.
El caso espaol-aunque,
como veremos, se realiza con mucho retraso- es
claramente ilustrativo, pues de 1900 a 1971 las tasas de natalidad descienden
de 33,4 por mil y por ao a 19,5, Y la mortalidad de 28,3 a 7,45.
2. La Urbanizadn.-Consiste
en el crecimiento de las grandes ciudades a un ritmo muy superior al crecimiento de la poblacin. La industrializacin
se produceen las ciudades, y da como resultado un gran trasvase de poblacin
del campo y de los pueblos pequeos a grandes ncleos residenciales (10).
Es ilustrativo de esta tendencia, por ejemplo, que en Espaa en el perodo
1960-1970 el xodo rural se calcula que afect a 3,7 millones de personas.
3. La Industrializadn.-Supone
la aparicin del concepto moderno de
empresa, el uso intensivo del capital, el nacimiento de las clases sociales y

sobre todo una nueva distribucin de la fuerza del trabajo. Si nos acogemos al
esquema terico de Colin Clark de distinguir tres sectores productivos
fu ndamentales: primario (actividades agrcolas y extractivas) secundario (actividad industrial) y servicios (actividades de servicios y comerciales), podemos
decir que la industrializacin supone un trasvase de la fuerza del trabajo del
sector primarioal secundarioy terciario. En Espaa el cambio de 1900a 1975 ha
sido muy importante, pues mientras en la primera de estas fechas la distribucin
de la mano de obra en los tres sectores era de 70 por ciento, 15 por ciento y 15
por ciento, en 1975 habamos pasado a 25 por ciento. 40 por ciento y 35 por
ciento.
4. El auge de las comunicaciones.-Origina
una creciente facilidad de
la movidad fsica. acortando la distancia entre el campo y la ciudad, facilitando el
comercio, abriendo al progreso a numerosas reas geogrficas caracterizadas
por su aislamiento. Las mejoras en la navegacin. la utilizacin masiva del
automvil y el empleo creciente del avin han dado lugar a cambios que todava
no podemos sopesar con perspectiva (11).
5. El aumento de la movilidad socia/.-Consistente
en la prevalencia
del estatus adquirido frente al adscrito (12). En la sociedad tradicional era el
nacimiento prcticamente la fuente casi exclusiva de la definicin social del
individuo, determinando los roles que le incumbian. En la sociedad moderna. el
esfuerzo y la capacidad personal constituyen factores determinantes de los
roles a realizar porcada individuo, y de su correspondiente estatus. La apertura.
aparentemente en continuo crecimiento. es una caracterstica de la Sociedad
Industri al (de clases) frente a la estamental o a la gremial.
6. La expansin de la movilidad psquica.-Entendida
como la capacidad del hombre moderno de adaptacin a las continuas nuevas demandas de
I
(8) Ibidem. p. 25. La revolucin agricola, que precede a la industrial, posibilita el aumento de
poblacin.
(9) Ibdem. p. 17.
(10) IblOOm,pp. 26 Y 28.
(11) Ibdem, p. 30.
(12) Ibdem. pp. 35y36.
17
'vIatenal pro
la vida, o dicho de una forma ms concreta y exacta, el conocimiento prctico de
un gran repertorio de roles. La expansin de la movilidad psquica proviene

inicialmente de la experienca recibida por la oente a travs de los viajes y se ha
acrecentado notablemente con las expenencas mediadas conseguidas a
travs de los medios de comunicacin de masas, que multiplican la experiencia
y hacen al hombre capaz de imaginarse en situaciones, lugares y tiempos
extraos (13). As, por ejemplo. podemos afirmar que cualquier habitante del
pueblo ms pequeo podra ser capaz, merced a la experiencia adquirida por la
televisin. de saber cmo manejarse en una fiesta de high society- en New
York.
7. La Tecnologa.-La tcnica, que existe en todas las sociedades V Que
en un sentido muy estricto sirve para transformar o utilizar energa, ha permitido
en nuestro caso pasar de un sistema de energa de bajo grado a otro de alto
grado (14). El industrialismo se caracteriza por la utilizacin de la mquina de
vapor, por el carbn, por el petrleo, por la electricidad, por la energa atmica;
con creciente superacin y abandono de la energa mecnica animal o directamente humana ..
8. La burocratizacin.-Perfectamente
descrita y anticipada por Max
Weber al sealar sus caractersticas: funciones determinadas, jerarquia formal,
reglas abstractas aplicables a casos particulares. impersonalidad. cualificacin

del funcionario (15). La burocratizacin hay que entenderla en un proceso
creciente de rae onalidad de la vida social Que lleva a orqaruzar la administracin
y es. por tanto. aplicable tanto en la direccin de la mquina estatal como en las
grandes empresas industriales, que la utilizarn, a pesar de sus inconvenientes,
como el sistema ms eficaz.
8. La oroouccion en masa.-Que
significa la disposicin creciente de
bi enes y servicios en grandes cantidades, con capaci dad de sobrepasar la
demanda. De forma que el problema deja de ser la produccin y se traslada al
consumo. El papel predominante del consumo, necesario para el mantenimiento de la proouccn e incluso para evitar el colapso de la sociedad, tiene
como consecuencia la aoercn de una tica consumista en la que el prestigio
va ntimamente unido a unos niveles de consumo, que son, por otra parte, la
motivacin para el trabajo de una buena parte de la sociedad (16).
10. La masificacin de fa sociedad.-Referida
a la aparicin del hombre masa como producto genuino de las condiciones que hemos detallado
anteriormente, con la uniformacin y el anonadamiento de la cultura urbana, con
su sometimiento a la propaganda y a las persuasiones ocultas y controladas,
con su deshumanizacin por el trabajo hecho trizas y la repeticin mecnica
de un sistema o tarea rutinaria y sin creatividad. Sociedad de masas, masiva
hasta en la originalidad, y entre cuyos crticos estn los partidarios de conservaduris mo y elitismo orevateo entes en la cultura occidental (17).
D. Lerner: The passing 01 traddonal sodety (GJeocoe, The Free Preso 1958). Tambin
Lemer: Teoria de la modernizacin de las comunicaciones. en PYE ed. Evolucin poI/vca y comunicaoon de masas (Buenos Aires. Troquel. 1909), pp. 193 Y 194. Cfr. A. tucas: Hacia una teoae de la
comunicad:>n de masas (Madrid, MEC. 1976), pp. 78-84.
(14) S. del Campo: OP. cit.. pp. 31 y 32.
(15) Ibldem, p. 33.
(16) Ibdem, p~.33- 34.
(17) S, Giner: SQdeJd de masa. (Maaid. Ed. PeninsuB, 1979).
(13)
18
Matenalpro
gioo por derechos de autor
11. La aceleracin del cambio social (18) .-0

lo que es lo mismo, el
incremento creciente en el ritmo de cambio social, entendido como proceso por
el Que en un sistema social aparecen diferencias medibles en un periodo de
tiempo dado. La aceleracin proviene de la realimentacin mutua entre los
diferentes procesos de cambio social sealados en las caractersticas anteriores. La aceleracin, descontrolada en algunos casos, es lo que hace que con
tanta facilidad en muchos aspectos parciales pueda hablarse de revoluciones;
y dado lugar tambin a numerosos problemas generacionales, de coexistencia
de diferentes culturas, incluso en el seno de una misma familia, en que los
pequeos tienen que ser profesores de sus abuelos (ejemplos cotidianos
tenemos en la explicacin de telefilms).
Problemas terminolgicos
Una enumeracin de los temas tratados por la Sociologa de la Empresa
incluira fundamentalmente: las diferentes teoras sobre las relaciones sociales
en el trabajo, los problemas histricos relativos al industrialismo, con su perspectiva hacia el futuro, el estudio de la empresa como sistema social y de los
roles que la componen. todo lo relativo a motivacin y satisfaccin en el trabajo.
los problemas relacionados con el control social de la empresa y la participacin
y un bu en conjunto de tem as relativos al contexto exterior en que la actividad
empresarial se mueve: conflictos, sindicatos, ocio, cambio social de la comunidad, etc. Y la experiencia indica que este mismo temario es tratado con otros
titulos genricos como: Sociologia Industrial, Sociologa del Trabajo. Relaciones Industriales. Teora de las Organizaciones, e incluso Sociologa Econmica.
sin faltar quienes utilizan formas de compromiso como Sociologa Industrial y de
la Empresa, Sociologa del Trabajo y el Ocio, etc.
Sin preocuparnos excesivamente por la cuestin, pues las discusiones
terminolgicas suelen aadir poco en lo cientfico y son ms bien reflejo de
problemas personales de supremaca de escuelas y autores. vale la pena
. repasar las denominaciones ms importantes que nos pueden servir como
muestrario de los diferentes enfoques que han predominado en la disciplina:
a) Sociologa Industrial.-EI
trmino Industrial Sociology .. es posiblemente el ms utiliza-jo en todo el mundo y se corresponde con la preponderancia actual en investigacin y docencia de la Sociologa americana (19). En
sus estudios se han dedicado especialmente a los oroblemas humanos en el
interior de las fbricas. con una clara preocupacin por la productividad. Pero en
buena medida se han olvidado de un tema vital -que nosotros sabemos es
necesario tener en cuenta
como es la necesidad de tratar las consecuencias
sodales del industrialismo, sobre todo en sus vertientes ms crticas y menos
conformistas. Por otra parte -como es obvi~
las actividades agrcolas o de
servicios. privados o pblicos, donde se realiza una actividad productiva, tambin son objeto de nuestro estudio (20). aunque por el ttulo industrial pudieran parecer marginadas.
w"
(18)
S. del Campo, op. cit., p. 35.

(19) Son ejemplo de este tipo de tratamiento: Miller y Form: Sociologa industrial (Madrid, Rialp,
1969) y Schnelder: Sociologa indJstrial (Madrid, Guadarrama. 1976).
(20) Friedmann y Naville, op. cit . tomo 1, p. 29.
19
'\i1atenalpro
b) Relaciones I ndustriales.--Es
una derivacin de la Sociologa Industrial, que centra sus estudios especialmente en las relaciones entre obreros y
patronos, y ms concretamente en lo relativo a negociacin de los convenios de
trabajo (salarios, duracin de la jamada, participacin, etc.). Con este ttulo han
proliferado en Europa y Amrica departamentos de investigacin y docencia en
la Universidad (21) cuya actividad se enmarca claramente en nuestro campo de
estudio. aunque intentan reducir a un aspecto muy concreto su campo de
inters.
c) Sociolog'a de las Organlzaclones.-Es
una denominacin muy actual del estudio de las colectividades en funcin de su organizacin, que
considera como un sistema de actividades o fuerzas personales conscientemente coordinadas. La amplitud del objeto marcado como campo de estudio
hace que junto a empresas quepan corporaciones cuyo fin no es econmico,
por ejemplo, la Iglesia y el Ejrcito (22). En este sentido la Sociologia de las
Organizaciones desborda el campo de nuestra disciplina, aunque en sus problemas de inters (comunicacin, participacin, relaciones formales e informales. etc.) yen su misma metodologa, coincidamos plenamente.
d) Sociologa Econmica.-Que
estudia las diferentes instituciones
econmicas, entre las que sobresale la empresa. pero sin circunscribirse tam-
pOCOa la sociedad industrial tal y como la hemos descrito. Realmente una buena
parte del campo de inters de esta disciplina coincide con el nuestro, aunque
tenga otros apartados que a nosotros nos interesan slo marginal mente (por
ejemplo, los problemas del subdesarroo) o como elementos ambientales (por
ejemplo, el consumismo).
e) Soclologia del Trabajo..-Es
una denominacin tpicamente francesa. con races en la tradicin durkneruana, La Socioloqie du travail estudia
todas las colectividades humanas que se constituyen con motivo del trabajo ... :
una empresa industrial lo mismo que un trasanttntico o una lancha de pesca.
una gran explotacin de agricultura intensiva o la finca del pequeo agricultor
donde trabajan algunos empleados con la familia del agricultor, una gran tienda
de departamentos o un pequeo comercio que slo emplea a algunos vendedores, un taller de artesano y la oficina de una delegacin de polica. el equipo de
un avin que se constituye a intervalos regulares en una linea area o el
personal de una automotora de los ferrocarriles (23). Quizs hagan ms hincapi en el estudio de 105 orooernas ms directamente relativos al trabajo como
tarea humara genrica y en aspectos ms tfjeolgicos (alienadn, conflicto,
sindicatos), con una cierta influencia marxista y tendencias ms crticas.
f) Sociologia de la Empresa.-Es
la denominacin ms antigua, que se
ha conservado especialmente en la tradicin alemana como ciencia sociolgica de 105 problemas sociales planteados por la empresa (24). Algunos autores
(21)
Ibldem, p. 30. No deja de llamar la atencin el hecho de que dOSde las revistas ms
importantes en nuestra especialidad -una britnica y otra americana-- tengan por ttulo ..Industrial
Relations-.
(22) Ibk:1em.pp. 32 y 33. Cfr. O. SJ.ef1'TlW;l/'Ie Theory 01 organizations (Loodon. Helnemann. 1978).
(23) IblOOm, p. 28. Nos indican en el prlogo del tibro: .Sociologia del trabajo no es slo
sociologJa de 8 inc1Jstaen el sentido estricto del trmino, sino tambin estudio de las colectividades
de trabajo no industriales en el comercio, la administracin. la agricultura- (p. 7).
(2~) Oahrendorf, op. cn.. p. 10.
20
,
I
'\Aaterral pro
han hecho equilibrios para determinarla, distinguiendo el trmino industria

del de empresa, ms amplio y a la vez ms restringido, pero son intentos
vanos en que no vale la pena entrar.
Con todo lo dicho puede concunrse que la Sociologla de la Empresa, la
Industrial, la del Trabajo, la Econmica, la de las Organizaciones y las Relaciones Industriales tienen en esencia -junto con todos los vocablos hbridos que
tambin se han utilizado- un mismo contenido, pues objeto y mtodos coinciden y los enfoques son muy similares. Por nuestra parte utilizaremos el trmino
Sociologa de I~ Empresa que nos parece fcilmente inteligible, incluso para los
no especialistas en los campos de inters que nos ocupan, sin renunciar a usar
las dems termas.
La Soclolog a de la Empresa en la prctica

.
La Sociologia de la Empresa intenta, como cualquier ciencia, racionalizar el
mundo de nuestra experiencia, y se ocupa de problemas que afectan diariamente a muchos individuos. Por eso es lgico suponer el inters prctico de sus
conclusiones. Sin embargo, la Sooologla no intenta descubrir los mecanismos
ocultos -desconocidos
de la vida social para que puedan ser utilizados por
ingenieros sociales; su objetivo es difundir en la sociedad la comprensin del
modo en que las relaciones sociales estn establecidas. persisten o pueden
ser modificadas, pero no la accin sobre estas relaciones.
La actividad del socilogo en la industria no es dar normas de conducta,
recetas para resolver los problemas concretos, sino difundir racionalidad, dar
conocimientos, hacer ms comprensibles los procesos sociales del grupo
como un todo. con sus subgrupos y grupos de referencia. Podr as contribuir al
funcionamiento ptimo, pero no es su tarea decir en qu consiste este funcionamiento o cmo se consigue. Su inters por los problemas econmicos:
productividad, estabilidad, prdidas por conflictos, es muy indirecto. Aunque en
estos campos sus aportaciones, con base a investigaciones reaJizadas en
diferentes grupos, puedan ser muy prcticas para comprender realmente el
problema y plantear correctamente su solucin.
Por otra parte, su inters en la estructura humana concreta de una empresa
especfi ca es prcticamente nulo. Estudia los diferentes roles que lnteractan
con u na base normativa, pensando ms en el ..deber ser- que en el ser ... Es la
Psicologa la q ue puede dar consejos prcticos sobre los individuos; por eso en
cualquier empresa, sin importar su tamao, puede ser conveniente contar con la
colaboracin de un psiclogo que ayude en los procesos de seleccin, de
adaptacin a las tareas y de solucin a los pequeos conflictos cotidianos.
La Sodologa de la Empresa tiene importancia a nivel de grandes empresas,
donde los procesos de grupo adquieren una entidad difcilmente abarcable e
incluso inabarcable a simple vista, o por pura intuicin. El socilogo industrial se
podr ocupar de esta forma de las causas estructurales del conflicto, de las
funciones del sistema de comunicaciones, de los grupos informales, de los
prejuicios que impiden la cooperacin y cosas genricas por el estilo, pero cuya
repercusin en la vida cotidiana de la empresa es evidente. Tambin en la
pequea empresa estos problemas tienen su importancia, con frecuencia por
21
'vIatenal pro
los condicimamientos externos, de toda la sociedad. que es donde el socilogo

debe centrar tambin su estudio.
,
En cualquier caso, como indica muy acertadamente Oahrendorf, seria
deseable que todo aquel que ocupa en una empresa o en una agrupacin
econmi ca u n puesto de responsabilidad se ocupara alguna vez de la problemtica de la Sociologa de la Industria y de la Empresa (25), y es ste el sentido
que tienen los cursos intensivos organizados con frecuencia para directivos o
lderes sindicales. Pero no debemos olvidar que la Sociologa de la Empresa
en cuanto cienciano proporcionaa la prctica recetas sino conocimientos; y no
puede ciertamente perjudicar a las decisiones prcticas que se dejen enriquecer de tales conocimientos (26).
Desde que en el ao 1929 se iniciaron los experimentos de Hawthorne,
punto de partida in med ato de la Sociologia de la Empresa contempornea, el
inters por nuestra disciplina tuvo un auge creciente, truncado a finales de los
aos cincuenta. La crisis -como el esplendor- provino de las consecuencias
prcticas sacadas por Mayo en Hawthorne, Que dieron lugar a un movimiento de
"relaciones humanas, utilizado a manera de receta por los encargados en las
industrias de mantener el clima de trabajo. As pues, las primeras experiencias
de llevar a la prctica sistemticamente los resultados incipientes de la Sociolo-
ga de la Empresa. terminaron en un fracaso Que hizo temer por su misma

continuacin como disciplina cientfica.
(25) Ibldem, W' 18 y 19.

(26) M. BoDe:Sodologfa del Trabajo (Barcelona. Nova Terra, 19731. PO. 19 Y siguientes. Como
ciertamente seflala Bale, el momento ms bajo de inters por nuestra disci~lina fue, en 1962. en
Washington en el Cong reso Mundial de Sociologa, despus de que tres aos antes en el Congreso
de Stresa la Sodologia del Trabajo habla constituido numricamente la rama ms floreciente de la
Sociologa. En Washington la reunin ni siquiera se pudo celebrar por falta de participantes.
22
2.
EL INICIO DEL DESARROLLO DE LA

SOCIOLOGIA DE LA EMPRESA
Hemos visto cmo la Sodologa de la Empresa es una sociologa especial

-een el sentido de centrar su inters en una institucin: la fbrica
de la
sociedad industrial, que es un tipo de sociedad que se ha dado.recientemente.
independientemente de los regmenes polticos.
Las pri meras aportaciones a nuestra ciencia provienen de diversos campos
e inicialmente significan siempre una toma de posicin frente al industrialismo
todava incipiente. Vamos a verlas cronolgicamente en sus diferentes puntos
de vista: de los iniciadores de la ciencia econmica, de los primeros socilogos.
de los iniciadores del socialismo y del mismo Marx; sus ideas nos perfilan una
amplia gama de opiniones que cubre desde mediados del siglo XVIII a los
comi enzos del siglo XX.
Los primeros economistas
Adam Smith (1723- 1790) .-Considerado como el padre de la Economa, viv o de cerca los inicios del industrialismo en Inglaterra y se caracteriza por una
posicin optimista. de fe en las ventajas de una productividad en continuo
aumento debido a la existencia de las mquinas y las fbricas que en una
sociedad bien regida se extiende a todas las capas de la poblacin (1). Para l.
tanto los incrementos de productividad como el librecambismo son convenientes y ventajosos para la gran masa del pueblo (2).
David Ricardo (1772-1823).-Aunque partidario en un primer momento del
industrialismo. es el iniciador de una lnea crtica seguida despus por otros
(1) Dahrendorf: S ociologiB de la industria y de la empresa. op. cit., p. 20. Cita a A. Smith en su
obra Un estudo acerca de /a naturaleza y esencia de la prosperidad de las naciones. y se refiere
despus al ejemplo de la mecanizacn y organizaci6n del trabajo en la fabricaci6n de alfileres: si antes
10 artesanos tratajando separada e indeperentemente produaan 20 a1tileres danos cada uno (o

sea, 2(0). ahora conuntamente podrlan prodJcir 48.000 (p. 22).
(2) V. Castronovo: La Revolucin Industrial (Barcelona. Nova Terra. 1974), pp. 108-111. Reproduce uno oe los pasajes ms ramosos de la obra de Adam Smith. en Que ~ica las ventatas dellbre-
carrDismo.
23
economistas clsicos. Aadi a la segunda edicin de su obra Principies of

Poltical Econorny- la observacin de que <lasustitucin del trabajo humano por
la mquina resultaba a menudo muy perjudicial a los intereses de la clase de los
trabajadores (3). Su aportacin terica sobre el valor-trabajo seria posteriormente recocida por Marx como fundamento a su teora de la alienacin.
Los primeros sociC~os

Los organicistas. Englobamos en este titulo las aportaciones de Comte
(1798-1857) Y de Spencer (1820-1903). Para ambos no debe hablarse en la
sociedad de antagonismo de intereses, sino de comunidad, de forma que lo
realmente bueno para una parte terminar sindolo para el todo. La divisin del
trabajo supone mayor especializacin y. por tanto, mayor interdependencia. De
forma que la sociedad moderna se caracterizar por una mayor cohesin debido
a la comunidad de intereses respecto a la produccin (4).
Durkheim (1858-1917).-Sigue
preocupado por las consecuencias de la
divisin del trabal'o en la Hnea de los organicistas. En su estudio sobre la divisin
del trabajo socia indica que las formas de divisin del trabajo determinarn el
tipo de solidaridad de una sociedad dada. que se reflejar a su vez en el sistema

jurdico predomi nante en dicha sociedad. Las sociedades antiguas tenan en
su oprun-> una solidaridad mecnica. basada en la semejanza: mientras Que
las modernas, debido a la divisin del trabajo. tienen una solidaridad orgnica.
con base en las diferencias, lo que exige una mayor interdependencia social en
la medida que desaparece la conciencia colectiva. Por otra parte. para Durkheim,
en las socedaoes industriales hay ms anomia. ms vacio 'normativo, menos
cohesin soc al. Que deja a los individuos menos protegidos contra las crisis.
por eso, por ejemplo. es ms frecuente el suicidio anrnico (5).
Max Weoer (1tSb4-19~U).-Ve el mousmansmo, y por tanto el capitalismo
moderno, como un aspecto de un fenmeno ms amplio Que es la extensin de
la racionalidad en las diferentes esferas de la vida. El capitalismo significa
racionalidad econmica, como burocracia significa racionalidad en la organizacin, como el estado moderno podra significar racionalidad poltica. De forma
que el capitalismo moderno aparece y se desarrolla como un fenmeno de
racionalidad econmica (freno a la ambicin desmedida y calculabilidad en las
operaciones econmicas) que hace posible la extensin de la economa monetaria y se ve tavoreooo por la accin del poder poltico en el marco de un sistema
de autaidad legal racional, as como impulsado por una tica profesional y de los
negodos que tiene races religiosas en la mentalidad protestante') (6). Siguiendo esta linea de oensamiento. en ltimo trmino. lo que significa el
socialismo es una extensin de la burocracia del Estado al mbito econmico.
(3)
(4)
Cfr. CQhrendOff. oo. ct.. p. 21.

teoez Pintor: La Sociologlalndustrial y de la Empresa (Barcelona. Vicens Vives. 1976). pp.
4-6.
(5)
ladem. p. 7. Cfr. 8erger and Berg: Sodology (Peng ..an Books, 1979). pp. 35 y 38. Cfr ..
Ecoromia y SoOedad (Mxioo. F. C. Econ6mica. 1964). Cfr.. Berger. SodoIogy. co, cit. ~. 39-44.
Ibdem. p. 9. Para Weber. la idea bsica en la evolucin de las sociedades es la de afinidad
electiva. Que hace predominar siempre unos determinados planteamientos culturales.
(6)
24
'V1atenalpro cqrdo por derechos d autor
Los primeros aoca.llstas
Los luddistas. Se les puede sealar corno prembulo en este apartado,

aunque no tienen nada que ver con el movimiento socransta. De carcter
populista, este movimiento-ron
sus planes de romper las mquinas
reeja
el dima de frustracin y desesperanza que en los inicios del industrialismo se
produjo en una amplia capa de la poblacin inglesa. La instalacin de los primeros talleres di o lugar a un inmediato descenso considerable en los precios de los
productos manufacturados, dejando fuera de competencia a los trabajadores
artesanos. que se vean obligados a dar su trabajo al mercado segn la ley de la
oferta y la demanda. La fase culminante delludismo, que tuvo su centro en el
Nottinghamshire entre 1811 y 1842, acab con la promulgacin en el Partamento (febrero de 1812) de la ley que castigaba la destruccin de los telares con
la pena de muerte (7).
Sant Simon (1769-1825). Fue maestro de Comte. es considerado por
algunos como el padre del socialismo y populariz el trmino ..industrialismo.
Ve en la sociedad que se inicia en su tiempo un nuevo tipo de sociedad que se
opone a la militar y feudal que le precediera. Si antes mandaban los clrigos.
guerreros y seores feudales. ahora mandan cientficos e industriales. Es
consciente de las diferencias que existen en la sociedad industrial entre los
estratos dominantes y los trabajadores, y cree que para conseguir la igualdad es
necesario el ..amor al prjimo. como lazo fundamental de unin entre los grupos
de la sociedad (8).
Los socialistas utpicos. Utilizamos este ttulo para refenrnos a los iniciadores del socialismo anteriores o contemporneos a Marx y que son calificados
de esta forma por l, pues. en su opinin. no proponen una solucin centifica de
los problemas planteados. Adems de Saint-Simon. estn en este grupo Fourrier, Owen y Proudhon. la atmsfera en que se mueven es muy crtica con
respecto a las consecuencias sociales de la industrializacin. Todos ellos.
luchando como reformadores sociales. propugnan reformas aisladas. en las
(7)
Castronovo, ibdem, pp. 117 Y 118. Reproducimos a continuacin una cancin Que cita. de la
poca:
El culpable puede temer. pero l (el general Ludd) no se propone ninguna venganza I sobre la
vida o sobre Josbienes dol hombre honrado, t su cOlora _~ onturamonte limitada a los anchos
telares I y a aquel/os que rebajan los viejos precios. I Estos instlumentos de dao fueron
condenados a muerte I por el u~ nime voto del Oficio / y Ludd, que puede desafiar cualquier
oposicin, lueconstituidoefgranius~ciero.
f Puede censurarla falta de respeto del gran Ludd
por las Leyes I aqufi que no reflexione ni Siquiera por un momento I que una vil imposJcn fue
la nica causa / que produjo aqueUos deplOrables efectos. !Haced que los soberbios cesen de
oprimir a los humildes I y Ludd enfundar la espada victoriosa, I haced que sus agravios
encuentren inmediato remedo I y la paz ser prontamente restaurada. / Haced que los sabios y
los gr8lldes presten su ayudi y ronsejo I y no retiren nunca la palabra asistenc:a I hasta que un
lrab8jo de otxa de BIte y alprado convenido I sea establecido por la costumbre y por la Ley; I y
el Oficio cuenco la wdua contienda haya terminado I alzar la cabeza en todo su esplendor. I y
fi cdting, el cufting y el squBling no privarn ya ms de su pan a los honrados trabajadores.
(8)
L~z Pintor, op. ct.. pp. 243. Entre las ideas excntricas de Saint simon est el uniforme de
sus seguidores. cuya chaQueta, oon botones por detrs, slo podla ser abrOChadacon la ayuda de otro.
Ctr. Beroer. oo. cit .. D. 33.
25
que realmente comprometieron sus vidas (9). De modo genrico podemos

dedr que vean al maquinismo Imponiendo a los trabajadores la miseria en lo
econmico y la degradacin en lo moral.
Fourrier (1772-1837). De origen modesto, propugna una vuelta a la naturaleza y para ello impugna las bondades atribuidas al industrialismo. Tiene una
idea muy original de la organizacin social. que debe realizarse a travs de las
grandes comunidades cooperativas, similares a hoteles, que denomina talansterios, que estaran formados exactamente por 1.620 personas. Hizo una experiencia de falansterio en Guisa que fracas por falta de ayuda de los mismos
obreros
Owen (1771-18!XS). Reformador Ingls Que inici su trabajo como aprendiz
y gracias a su capacidad lleg a dirigir una fbrica de 500 operarios en Glasgow.
Cre instituciones sociales de ayuda, como economatos y cajas de ahorro, y
luch para imponer numerosas medidas de proteccin al trabajador: jornadas
de 10 horas. prohibicin del trabajo de menores. etc. En 1924 se traslad a
Estados Unidos donde intent una comunidad plenamente comunista en New.
Armony (Indiana). Vuelto a Inglaterra en 1829 sigui intentando experiencias y
areotaioo la acx::inobrera y el cooperativismo. Ataca al industrialismo y considera conveniente la vuelta a la tierra.
Prooonon (1809-1865). Ue oran influencia en'los mecos obreros franceses
de su tiempo. Despus de un periodo de amistad con Marx rompieron las

relaciones por discrepancias en la direccin Que deba tomar el movimiento
socialista (10). Su formacin artesana y campesina le lleva a una actitud negativa frente al industrialismo. No acepta la democracia parlamentaria y desconfa
del Estado. centralizador y burocrtico, sosteniendo algunas ideas anarquistas (11). llegando incluso a pensar que la propiedad individual era la condicin
indispensable de la independencia del individuo respecto al Estado.
Karl Marx (1818-1883) . Considera en una primera aproximacin las consecuencias negativas de la divisin del trabajo en la lnea clsica: prdida de
profesionalidad, pues igualaa todos, transformando a los capataces en peones.
Esta concepcin est ntimamente unida a su socialismo cientfico Que expone
en sus numerosas obras. pero de una forma coherente y sistemtica en El
Capital, que es su obra 'de madurez (12). Este socialismo, superador de los
op. ot., p. 20. Ola a los sociafistas utpicos como punto de partida de la
investigacin sociolgica industrial. Algunos de sus planteamientos entroncan con experiencias
r'IarQuistasposteriores, siendo de especial importancia las realizadas durante la ltima guerra civil
espaola en moches Ioca~dades de Catalua. Alto Aragn y Levante.
(10) la obra Mserias de /a 6/osoffa. de Marx, es una critica a las ideas de Proudhon, por sus
plante::rnientos ante el industrialismo. Que considera utpicos. expuestos en Alosoffa de [a miseria Cfr. F. Ferraroti, Hombtes y mquinas en la sociedad industn'al (Barcelona, Labor. 1976). pp. 67-75.
(11) R. Aron: Dieciocho fecdones sobre la sociedad industrial (Madrid. Seix Barral. 1964).
pp. 104-105.
(12) Para una lectura critica de esta obra fundamental de Marx vale la pena recurrir a R. Garca de
Haro: Karl Marx: El Capitw (Madrid. Emesa. 1977). Pues para entender esta obra de Marx se preosa
un cierto conccsniemo de la filosofia moderna. de la aue procede su concepcin del universo y buena
parte de su terminologia ..(p. 10) -Por otra parte, El Capita[ es un intento de hacer cienoa como saoer
ltimo. en este sentido es. en algn modo, una obra de filosotla. pues pretence ser un saber por las
causas ltimas. Sin embargo. no se trata de filosofla en el sentido perenne de la palabra. ya que no se
ocupa de las ltimas causas verdaderas de la realidad. sino df la produccin de bienes materiales
como si fuera la ltima causa .. (p. 16).
(9)
uanrenoort.
26
'\i1atenalpro
anteriores, que ca!ifiqa de utpicos, intenta

como afirma en el prlogo a la
primera edicin de .. El Capitaldescubrir la ley econmica que preside el
movimiento de la sociedad moderna ... , la ley natural con arreglo a la cual se
mueve. Marx ve la sodedad capitalista --desde su atalaya personal de verdadero intrprete de la historia
como cumpliendo perfectamente su papel
histrico, con la seguridad de que se habr de dejar paso al socialismo del Estado,
que a su vez producir la sociedad comunista, sin clases. Los aspectos criticas
de su obra provienen de su teora del valor trabajo -tomada de Ricardo-segn la cual el valor de una mercanca es el del valor del trabajo que encierra.
De aqu se deriva su teora de la explotacin, que expca cmo los capitalistas se
quedan con la plusvala que es la divergencia entre el valor de lo que el obrero
apo rta con su trabajo y el valor de lo que realmente recibe (el salario), o sea, que
el obrero con su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibe una contrapartida inferior a lo que ha producido y el resto va a los beneficios de los capitalistas (13). La alienacin del obrero proviene fundamentalmente de esta explotacin.
Intentando ver la aportacin global del socialismo inicial a la visin del trabajo
industrial, podemos decir que se insiste en tres fenmenos: 1. Que el trabajador se convierte en el apndice de la mquina; 2. Que el trabajador se convierte
en el esclavo de los productos de su trabajo; y 3. Que el trabajador soporta de
hecho la producdn industrial, pero permanece, con todo, en el estado de
desposedo (14). Vemos, pues, cmo se transmite una idea general de la
enajenacin del hombre por el trabajo Que todava subsiste en la problemtica
central de la Sociologa de la Empresa. Se ve la produccin industrial en un
marco de intereses contrapuesto, de conflicto, en lugar de cooperacin.
Problemas recurrentes de inves.ligacin

Desde los inicios de la industrializacin hasta finales del siglo XIX las
diferentes aportaciones a la comprensin del trabajo tncustrtat senen un carcter fundamentalmente terico, que como hemos visto proviene de campos muy
diversos. Sin embargo los problemas estudiados pueden resumirse en tres
grandes campos que nos delimitan en buena parte la posterior investigacin.
La divisin del trabajo. Con lo que significa sobre todo de incremento de la
productividad, que ha sido el hecho ms notorio del industrialismo, y que en su
propia dinmica dara lugar en buena parte a las dems consecuencias (15). Las
(13)
Aral, op. cit., pp. 97. Critica radicalmente este planteamiento y seala Que, atenindose al
nivel de ingresos. la cacad y la eficacia de la oromccon y de la organizacin, cuentan ms Que el

volumen de beneficios empresariales. Pues. en efecto, la distribucin de gastos totales de empresas
caouaastas ameflcanas lue en 1957: los salarios el 76.9 por 100 del total; 12,4 por 100 va al Estado en
concepto de impuestos; 5.2 por 100 fue reinvertido directamente en la empresa, y el 5.5 por 100
restante fue redistribuido entre los accionistas (esta ltima partida pudiera considerarse como plusvatia). "En el supuesto de Que se supri miera. la distribucln a los accionistas. el aumento de salarios
subsiguiente seria msoro en compaacn con el Que permte cada ao el acrecentamiento de la
produ~Cid .
( 14) Da hrendorl. oo. cit .. O. 24.
(15) Divisin del trabajo y 5bfecamOismo son considerados por muchos como los pilares del
progreso econmico conterrooraneo. manifestado en las sucesivas revoluciones industriales. El mismo
Marx se siente otjgadoa definirse respecto al ibrecambismo Que considera apresura la revolucin social.
mientas Queel protecdonismoes meddaconsevedora. Cfr.. Castronovo, op. cit.. p. 142. reproduce un
disclJ'so de Marx en 1848.
27
ventajas de la divisin del. trabajo son mltiples: facilidad de aprender un oficio,

ahorro de tiempo, ms eficacia en el manejo del utensilio con la destreza que
conlleva la repeticin y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales
de cada persona.
La deshumanizacin. Puede verse en ella la otra cara de la moneda de la
divisin del trabajo, que de forma inmediata iguala a todos los trabajadores y
hace del producto de sus manos algo a lo que realmente no aportan nada
especco. El nuevo trabajo-hecho
trizas- significa una prdida de profesionalidad y una prdida de dominio sobre el proceso total que en la fase final
--de produccin en cadena
llegar a desoonocer el operario. Ser as el
producto del trabajo algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a
oprimirle con las imposiciones tcnicas (16).
La aparicin de la sociedad de clases. Oue caracteriza al nuevo orden social,
donde los factores econmicos adquieren la mayor importancia. Y el conflicto
de intereses -la lucha de clases
ser visto por algunos como el autntico
motor de la historia, al ser la historia de la humanidad una historia de la lucha de
clases; de forma Que frente a la armona orgnica que sustentaba el orden
social del feudalismo, aparece la contraposicin de intereses (entre empresarios y trabajadores) como nueva dinmica de la sociedad (17).
Tienen de comn tambin todas las aportaciones vistas la ausencia de

investigacin emprica sistemtica. Sobre todo se teoriza. yen este sentido es
innegt>le qJe, como nos indica Jantke. la investigacin sodal del siglo XIX nos
ha dejado un legado poco satisfactorio por cuanto ha examinado sin duda la
cuestin social desde puntos de vista de la poltica y las reformas sociales
generales y hasta profundidades metafsicas, pero ha eludido, por otra parte, la
investigadn a fondo de las condidones sociales humanas de tensin en su
lugar concreto de origen (18).
Slo a finales del siglo XIX se inician estudios empricos en Francia (con Le
Play con sus encuestas sobre la familia, donde se refiere a las condiciones de
trabajo), en Inglaterra (en los estudios de Booth sobre la vida de trabajo en
Londres) y en Alemania (ron las Encuestas de la Unin para una poltica social,
iniciadas en 1872). Pero el nasls en las ideas reformistas ha hecho que no
podamos hablar todava de una verdadera ciencia.
(16)
Harerros una especial referencia a la oesnumarszacin del trabajo al ocuparnos del desorden introducido por ta Primera Revolucin Industrial. en el prximo captulo.
(17) Cfr., A. Lucas./ntlOdJcci6n a la Sociologa. op. ct., pp. 123 Y siguientes.
(18) Cfr.. Oahrerdort, op. cit., p. 26.
28
'\i1atenal pro
3.
TAYLOR y LA ORGANIZACION
CIENTIFICA DEL TRABAJO
Hemos visto cmo desde mediados del siglo XVIII'empieza a crearse un

ambiente intelectual con aportaciones que han hecho posible la existencia de la
Sociologa de la Empresa, cuya historia propiamente dicha se inicia con nuestro
siglo. Distingue Dahrendorl entre la prehistoria de la Sociologa de la Empresa
hasta aproximadamente el ao 1900, y la historia de su origen en las primeras
dcadas de nuestro siglo. La transicin de la prehistoria a la historia de la
Sociologa de la Empresa ... est determinada ante todo por el descubrimiento
de sta, alrededor de 1900, como un organismo a investigar por parte de los
economistas y socilogos (1).
Es posible un planteamiento sociolgico sistemtico porque hay tres factores que definitivamente enmarcan este campo de estudio con un carcter de
cientfico. Son estos tres factores: 1. La creciente preocupacin de la Sociologa
por la empresa como realidad autnoma, creadora de un mbito de influencia no
slo econmica; 2. La utilizacin de mtodos cada vez ms exactos, lo que
significa precisin en los conocimientos; 3. El descubrimiento paulatino del
"factor hu mano como elemento importante en la misma produccin de bienes
y servicios (2).
Podemos consi derar diferentes etapas en el desarrollo de la Sociologa de la
Empresa como disciplina autnoma, hasta llegar a nuestros das; cada una est
caracterizada por unas aportaciones tericas especficas aunque no definitivas.
Para nuestro anssrs vamos a distinguir fundamentalmente cuatro: Taylor y la
Organizacin a entfica del Trabajo, los llamados tericos de la organizacin
formal,la teora de las relaciones humanas en la empresa. y la actual consideracin de la organizacin como sistema. Procuraremos distinguir en cada una de
estas escuelas consideradas: sus ideas y mtodos, la crtica a que ha dado lugar
y su aportacin definitiva.
Empecemos por Taylor, que todava, propiamente, no debe ser considerado
como socilogo, aunque puso cimientos firmes sobre los que intentar la comprensin rae onal de las relaciones sociales surgidas en el mbito de la empresa.
(1) Dahrendorf, Sociologa ele la industria y ele la empresa. op. ct., p. 27.
(2) Ibidem, p. 28.
29
'vIatenal pro
Taylor, tipo humano y punto de partida

Antes de ninguna otra consideracin. vale la pena dejar bien en claro que el
mrito de Taylor (1856-1915) ha sido ms que su aportacin de conocimientos
su carcter sensibilizador acerca de los problemas humanos en la empresa
industrial. Sus ideas han dado lugar con ms frecuencia a juicios crticos
desfavorabJ.es y negativos que a elogios. Efectivamente puede decirse con
acierto que la 8odologa de la Empresa se ha desarrollado combatiendo los.
falsos supuestos de Tavlor- (3).
Como nos indican en la introduccin a la obra ms Importante de Taylor
-Management cientfico (4)- que resume lo genuino de su estudio, su
figura es la de un ingeniero preocupado por solucionar los problemas tcnicos
cotidianos del taller, sin grandes inquietudes por resolver problemas sociales o
plantear teoras a gran escala sobre la organizacin social. Estamos ante un
hombre de taller, aunque sus ideas hayan tenido una repercusin evidente tanto
en la Economa como en la Poltica. Y esto es as porque el taylorismo es
realmente la pnmeea tentativa aue. basndose en la ciencia. procura estudiar los
problemas humanos de la gran industria. Estamos, pues, ante un tcnico puro (5),
creador de un movi mi ento --la Organizacin Cientlfica del Trabajo- de cuyas
consecuencias estamos en buena parte viviendo en la sociedad occidental.
El punto de partida, que en gran medida posibilita la aportacin de Taylor.
est en su singular postura de poner en duda la experiencia del realizador del
trabajo, sustituyndola por el anlisis y la observacin, que deber realizar una
persona ajena al ejecutor de la tarea.
El desarrollo de este punto de partida es tambin posible por la aceptacin
de unos nuevos planteamientos psicolgicos. Para Taylor, los individuos se
mueven por el sencillo esquema: estmulo-respuesta; y el estmulo es fundamentalmente econrnioo P;:rte de la consideracin de que los trabajadores se
Itldem.p.J1.
(4) Tavtor, F. W.: Management Cientlfico (Barcelona. Oikos-Tau, 1970), p. 7.
(5) bjem, W 9 y 10. En el prlogo al Managemenl Cientifico nos presentan a Taylor como
prototipo del ..setf-made man-. del que tan crgullosos se Slenten los americanos. Recorri tOdOSlos
escalones de la erarqwa laboral desde pen en la Mdvale Steel Company en 1676. a persona
consultada en el Congreso en 1911. siendo ya ingeniero de fama internacional.
La imagen de Taylor como adolescente es antiptica. De dbil constitucin fsica. y con una visin
muy deficiente. no pooa participar en los juegos organizados por sus compaeros. juegos americanos
tpicos: el tenis y el beisbol. Obligado al degradante. para un muchacho. papel de espectador. dedic
su mente -ya que no su cuer PO. en forzosa inactividad-- a concebir cmo mejorar el ren dimiento del
esfuerzo lisico derrochado oor los ju:adores mediante un disei'lo ms adecuado de los instrumentos
por elfos utilizados. As. C<X1struyuna raqueta en forma de cuchara que, por lo visto. permita dar ms
fuerza a la pelota que las corrientemente en uso. Tan considerables deblan ser sus efectos. que la
Federacin u organismo sirntar se apresur a prohibir su empleo. En cuanto al beisbol. tambin dibuj
un :lIIO rras adaptado al fin perseguido: enviar lo ms teios posible la pelota. Segn parece, en esta
ocasin tuvo ms suerte. porque la propuesta prosper y fue aceptada por los organismos rectores de
este deporte. de manera que los palos Que hoy en dia se ven en los campos donde se practica,
responden al dsec'lo de Tayler. Es fcil suponer que este esfuerzo analtico y racionalizador despertara
muy pocas smoatasentre sus comoeeros. Unode ellos, refirindose a Taylor. escribi: -Era un poco
IaDSO. Nosotros no juzgbamos en absduto necesario QUenuestro terreno de juego fuera un rectngulo perfecto y que una hermosa maana de sd fuera derrochada para medirlo en pies y en pulgadas.
Era tarnnn de una sevenoac inexorable en la observacin de las reglas del juego. Incluso un juego de
aiQuet representaba para l una liente de estudio y de anllsis; medIa los ngulos de las distintas
tiradas. los efectos arriba y abajo. etc.".
(3)
30
'\i1atenalpro
mueven por una motivacin econmica, al igual que los empresarios. En este
sentido hay una coincidenda de intereses entre el manager y el obrero, por eso
el -manapement cenuco insiste en que la prosperidad del empresaro no
es posible a largo plazo a menos que vaya acompaada por la prosperidad del
empleado y viceversa; y que es posible dar al trabajador lo Que ms desea
-salario elevado- y al empresario lo que ms le interesa -un bajo coste de
produccin (6).
Causa s de la poca productividad

Era Taylor un buen conocedor del taller, pues despus de aprendiz estuvo
en la Midvale Steel Co. como pen. como escribiente, como mecnico. como
jefe de equi po de tornos y, finalmente, como inqenrero. Haba sufrido en su
propia carne la presin de los compaeros sobre las normas de produccin de la
que pudo zafarse en buena parte por su carcter, y fundamentalmente
como
l mismo nos indica por no ser hijo de trabajador y por no haber vivido donde
vivan sus compaeros de trabajo (7). Estaba convenddo de que el problema de
los pueblos es el bajo rendimiento en el trabajo. el cual afecta poderosamente
a los salari os, a la prosperidad y a la vida de casi todos los trabajadores y, en la
misma medida, a la prosperidad de todos los establecimientos industriales de la
nacin" (8).
Tres son las causas, en su opinin, que dan lugar a la baja productividad y el
frenado). en los talleres:
Primera. El prejuido. generalizado desde tiempo inmemorial entre los
trabajadores, de que un incremento importante en la produccin de cada
hombre o de cada mquina traera como consecuenda final el despido de gran
nmero de obreros (9). Frente a esta opinin, tenia la conviccin de que un
abaratamiento de los artculos de uso comn por incremento de la productividad
provocaba un aumento importante en la demanda (ejemplo histrico en la
produccin de zapatos), y Que la baja produccin slo producia bajos sueldos.
Segunda. Los anacrnicos sistemas de management que se aplican normalmente y que obligan a lOS trabajadores a producir con lentitud para proteger
sus legtimos intereses (10). Pues con los mtodos de pago a destajo, con
desconocimiento por parte del empresario del tiempo verdaderamente necesario para realizar un trabajo. los obreros se ven Obligados a restringir la produc-
Ibdem. p. 24, La naturaleza arrnnca de las reraoones de trabajo. constituye una caractenstca sobfesaliente del taylorismo, facilitando su utilizacin oor los empresarios,
(7) Ibkjem, pp. 64- 70. Cuenta Tayfor cmo ..algunos de sus amigos obreros le fO',<lrO(lQue no
volviese a casa siguiendo el camino solit .. io que bordeaba la va f~rrea durante tres o cuatro
kilmetros. Le dijeron Que SIlo continuaba haciendo ponia en peligro su vida Sin embargo. en estos
casos. dar muestras de miedo ms bIen aumenta los riesgos Que los <lsmlnuye. por lo tanto. el autor
les PfooQue "'erana los trabajadores Que estaba decidido a volver a su casa cada noche porel camino
Que bordeaba la va lrrea; Que en ninguna ocasin haba ttevado ni nunca llevara arma alguna y Que
podan matarle e irse al diablo- (pp. 67 y 68).
(8) Ibdem. p. 28.
(9) IbK1em. p. 29.
(10) lbidem. p. 29.
(6)
31
'vIatenal pro
cin; y la tendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acenta. mas

cuando tenemos un grupo de trabajadores. pues el mejor trabajador reduce su
ritmo hasta ponerse al nivel del menos eficiente. En efecto. la razn de este
estado de cosas estriba en que casi todos los empresarios tienen establecido
un salario mxi mo que consideran justo para cada categora de trabajadores. ya
trabajen a jornalo a destajo ... cada trabajador se da cuenta muy pronto de cul
es esta cantidad en su caso personal y. as mismo. comprende que si el
empresario llega al convencimiento de que un obrero puede hacer ms trabajo
del que vena haciendo, pronto o tarde encontrar una manera de obligarle a
hacerlo sin aumentar su salario o aumentndolo muy poco (11) ... Por tanto,
es en el sistema de trabajo a destajo donde el arte de ir haciendo sistemtico
est ms profundamente desarrollado. Cuando un obrero ha visto rebajado dos
o tres veces el precio por pieza de su labor por haber trabajado con energa y
aumentado la produccin, es muy probable que deje de tener en cuenta los
intereses de su patrono y tome la firme determinacin de evitar nuevos recortes. adoptando para ello la lentitud sistemtica" (12). De esta forma se inician
unas relaciones basadas en el engao y efectivamente se logra un ambiente de
recelo y de intereses contrapuestos donde la restriccin de la produccin de las
mqui nas es el arma de defensa del trabajador.
Tercera. Los mtodos de trabajo empiricos e ineficaces que son an de
uso general en todas las industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo (13). Pues los trabajadores han aprendido los
detalles de su trabajo mediante la observacin de los Que les rodean. sin llegar a
saber nunca qu mtodo y herramienta son los realmente ptimos en su caso,
pues esto slo es posible conseguirlo a travs de un estudio minucioso de
mtodos. herramientas y movimientos. Por ello es necesario la gradual sustitucin del empirismo por la ciencia en todos lOS campos de la industria, y son los
miembros del management-los
encargados de conocer el modo cientfico de
cada tarea
los que deben aconsejar y ayudar al trabajador y asumir mayor
responsabilidad en los resultados.
En definitiva. el camino del management cientfico para resolver los problemas que la produccin plantea est en la motivacin econmica para el aumento
de la productividad, yen la ntima relacin entre los obreros y los miembros del
management.
Viejo y nuevo sistema

El viejo sistema de direccin de una empresa consiste en que los trabajadores -que son los que por transmisin oral han recibido el mejor sistema de
realizar una tarea
dan lo mejor de su iniciativa a cambio de algn incentivo
econmico especial. Como Indica Taylor: Le llamaremos de iniciativa e incenti-
(11)
lbidem, p. 36.
(12) Ibdem, p. 29.

(13) Ibdem. pp. 37 Y 38.
32
'\i1atenalpro
vo, en contraposicin al management cientfico o por asignacin de tareas con el

Que lo compararemos (14). Su xito est en fundn de Que se obtenga la
iniciativa de los trabajadores lSU energa, su buena voiuntao y su ingenio), cosa
realmente dificil pues como hemos visto anteriormente seria contraproducente
para sus propios intereses.
En el nuevo sistema
el management cientlfico-- junto a la motivacin
econmica para obtener la iniciativa de los trabajadores hay un aumento de
responsabilidades por parte de los managers. que debern tener a su cargo la
tarea de reunir una buena parte de los cococmrentos y experiencias anteriormente en manos de los trabajadores. La iniciativa en el nuevo sistema de
produccin la llevar el manager que es el encargado de asignar las tareas y los
modos de hacerla.
.
Como nos indica Taytor. las nuevas responsabilidades de los directores
pueden agruparse en cuatro apartados:
..Primero. Baboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo. la cual sustituye al viejo mtodo emprico.
Segundo. Selecdonan cientficamente a los trabajadores. les adiestran, les
ensean y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su
propio trabajo y aprenda por s mismo como mejor poda.
Tercero. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de
que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha
elaborado.
Cuarto. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el
management y los obreros. mientras Que, en el pasado, casi todo et trabajo y la
mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (15).
El mismo Taylor comprob la eficacia de estos principios, consiguiendo en la
Bethlehem Steel Company que una brigada Que trabajaba a destajo en la
manipulacin de lingotes pasara de cargar un promedio de 12,5 toneladas por
hombre y da a 47.5, ganando un salario superior en un 60 por 100 al que
recibian anteriormente. y sin mayor cansancio o agotamiento motivado por el
incremento de la prooucon (16). En cierto sentido, el traoajar en el nuevo
sistema debera ser ms cmodo para el obrero pues en el management por
iniciativa o incentivo, prcticamente todos los problemas deben ser resueltos
por los obreros, mientras que en el sistema cientfico la mitad de los problemas
los resuelve el management.. (17).
La introduccin del nuevo sistema dar lugar con toda seguridad

en
opinin de Taylof-. a una mejora notable en la productividad. como ocurri con
la introduccin del maquinismo. La mayor parte de las ganancias que se derivan
del gran aumento de la produccin debern ir al consumidor en forma de precios
(14) Ibdem, p. SO.

(15) IblcJem,p. 52. La aceptacin de estas ideas tiene unas consecuencias muy prcticas en el
mundo empresarial, desde la separacin entre planeamiento y realizacin, buscando el camino mejor
(one bes! way), nasta el reoiazo de los Sindcatos.
(16) Ibdem. pp. 55-63. Describe todo el proceso seguido en esta primera expefiencia.
(17) Ibldem, p. 54. Esta es tambin la justificaCin para TaylOfde Que al cuadrup4icar la productividad ai obrero slo corresponda 00 60 por 100 de incremento en el salario.
33
ms baratos, aunque tambin mejorar la situacin de empresarios y trabaiadores (18). Pero el beneficio ms importante ser para el mundo en general.
Insste tambin en que el nuevo sistema no es un solo elemento Que se
introduce, sino que la combinacin de todos estos elementos constituye el
management cientfico, que puede resumirse como sigue: ciencia en lugar de
empirismo, armonia en lugar de discordia, cooperacin en lugar de individualismo, mxima produccin en lugar de produccin limitada, la formacin de cada
hombre para que alcance su grado ms alto de eficiencia y prosperidad .. (19).
Es indudable el carcter innovador de toda la aportacin de Taylor cuya
repercusin ha llegado hasta nuestros das. Posiblemente podamos resumir en
tres principios bsicos todas las normas dbl taylorismo:
1. La separacin absoluta entre la programacin del trabajo y su ejecucin,
de forma Que cada tarea antes de ser realizada debe ser analizada para descubrir
el modo de realizacin cientfica que tiene (en sus mtodos y herramientas). Las
consecuencias prcticas de este principio son numerosas: las oficinas de
mtodos y tiempos, los contramaestres funcionales (especializados en una
tarea y de los que dependern los obreros en el momento de realizarla), etc.
2. La medicin del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una
tarea..de tal forma Que se tenga una medida del rendimiento. Estamos ante el
cronometraje. la medida de la actvdad. etc.
3. La determinacin de un sistema de remuneraciones Que penalice al
obrero Que no consiga alcanzar el rendimiento -norrna- y premie al Que lo
haga. Estamos ante la doble tarifa por pieza, lavaloracin de puestos, etc. (20).
El estudio de toda la teorla de Taylor y de una forma particular de estos
prindpios, como hemos visto, nos lleva a las tcnicas empleadas por el tavtorismo, en cierto sentido su aportacin ms genuina, cuyo anlisis intenclonadamente incluiremos en el prximo capitulo junto a una crtica a la Organizacin
Oentifica del Trabajo.
Dtfu8ln del tayloriamo
Las ideas de Taylor tuvieron prontamente gran acogida en ambientes empresariales y fueron dando lugar al movimiento denominado Organizacin
Oentifica del Trabajo. En efecto. la eficacia conseguida con las experiencias de
Taylorse difundieron con la tenaz colaboradn del mismo autor, Que dedic los
(18) lbidem, pp. 154 y 155. Para razonar el reparto de los beneficios obtenidos por el nuevo
sistema y adelantndose a las dema.ndassndcales. indica Taylor que el obrero en su trabajo no deber
ser una persona extraordinaria. que no se le someter a un trabajo agotador, que la ciencia de la nueva
tarea no la ha inventado l y que debe cobrar aproximadamente igual a otros obreros de su misma
C . 8golta cuajdo traba. n a rendmiento ptimo. Su experiencia le nea que una subida del 60 por 100
deja satisfechos a 8mPfesario y obreros despus de implantar en una tarea la O. C. T.
(19) I:>klem, p. 156.
(20) Ibldem, pp. 9 Y 10. Se corresponde con la introduccin de Serra Ramoneda, que constituye
un interesante resumen de las ideas aportadas por la Organizacin Cientfica del Trabajo (O. C. T.).
34
'vIatenal pro

ltimos aos de su vida a divulgar los prindpios de su doctrina y a defenderlos
ante los ataques de que era objeto (21).
La expansin de las ideas de Taylor se inici primeramente en Norteamrica, entre ataques provocados fundamentalmente por los sindicatos para evitar
la aplicacin de las normas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. muchas
veces implantadas abusivamente. A partir de 1910 sus ideas empezaron a tener
resonanda. La virulencia de los ataques. que hizo incluso necesaria la intervencin del Congreso de los Estados Unidos, puede pensarse que aceler la
mi sma difusin. En cualquier caso, lo que es indudable es que con la introducen de las ideas de Taylor se consiguieron unos aumentos de productividad
impensables anteriormente (22).
La difusin en Europa fue rpida. Ya hay experiencias en Inglaterra en 1905,
en Espaa en 1909 (23), en Francia desde 1912. en Alemania desde 1913 ...
Inicindose una serie de campaas en diferentes paises para difundir las
contribuciones de Taylor, especiaJmente por Le Chatelier desde Francia. A
partir de la Primera Guerra Mundial se dio un fuerte impulso al estudio de los
probtemas del trabajo industrial. desarrollando las ideas de Taylor algunos de
sus colaboradores como Barth, Gilbreth. Gantt y Emerson. En numerosos
pases se crean institutos basados en estas ideas. como el Fatique Research
Bard en Inglaterra (1917) Y el Instituto Max Planck de Fisiologa del Trabajo en
Alemania. En Espaa tenemos el lnstitut d'Orientaci Profesional en Barcelona, otro similar en Santander, y el Instituto de Ortentacin Profesional de
Madrid, que dara paso al Comit Nacional de Organizacin cientfica del trabajo.
Igualmente. a partir de 1924 se celebraron numerosos Congresos internacionales sobre Organizacin Cientfica del Trabajo. llegando a crearse en Ginebra
el Instituto Internacional de Organizacin Cientfica del Trabajo (24).
Las causas de la difusin del taylorismo y de la orqanizacin cientfica del
trabajo hay que situarlas en el contexto hstrtco de la poca. pues despus de
la Primera Guerra Mundial la confrontacin entre los pases se llev al mbito de
la produccin industrial. Este es el sentido ms amplio en el que parece
conveniente inducir la afirmadn de Vegara. de que la expansin del taylorismo se explica por las necesidades internas del capitalismo en los pases
ms avanzados llegados a su fase monopolista. en unas condiciones en las que
la ampliacin de los mercados haqa posible las grandes series. de modo que
(21) J. M. Vegara: La organizadn Cientlfic8 del trabajo: CIencia o IdeologJ? (BarcelOna,
Fontanella. 1971). p. 14. A partir de 1890 Taylor abandon61a Midvale Steel Co. para dedicarse a
activid~es de investgacif'l y asesoramiento relacionadas con sus ideas. PubliC en 1903 una
memoria sobre la organizaci6n cientifica de los talleres, y en 1911 los Pn'ncipios de organizacin
cientlfica
(22) Taylor: Management Clentffico, op. en., p. , 1. Introduccin de Serra Ramoneda.

(23) J. R. Toms y J. Estivill: Apuntes para una historia de la organizacin del trabaio en Esp."' .
1900-1936, en la revista ..Sociologa del Trabajo., nmero 1, 1979. p. 27. La primera experiencia
espaOOla fue de lJ'l tomo dSMado por Tayior. Estuvo a cargo de Leonardo Leproyost, QUese afirma
c~mrador del biemedlor mas grande Que haya tenido nunca la industria .... el gran innovador
americano Frederick Winslow Taylor-. el conocimleflto le lIeg6 a travs de Lechatelier y sus colaboradores en la ..Revue MetalkJrgie ... Cfr. Leprevost: EConOrrW8industrial y organiz/lCin de talleres
(Barcelona. Labor, 1928). p. 7. La primera edcin en castellano de los PrincipiOS de administracin
cientf6ca fue en 1914.
(24) Ibidem. rP. 29-43. Tambin Vegara, La organizacin cientlfica del trabajo, ciencia o ideo/e>ga? op. c., pp. 21-33.
35
resultaba posible la introduccin de mquinas herramientas esoectanzaoas.

cuya difusin masiva provoc el desarrollo numrico de los obreros especializados, todo lo cual colocaba los problemas de preparacin y de organizacin del
trabajo en el centro de los problemas en el interior de las fbricas capitalistas (25). y ste es el sentido tambin del stajanovismo en Rusia.
El posterior freno a la organizacin cientifica del trabajo, para reducirla a una
situacin ms acorde con los resultados de la critica a que vamos a someter en
el prximo captulo a esta escuela, proviene de diferentes factores externos que
pueden resumirse en: a} influencia de la legislacin social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas tcnicas; b) el creciente podero de los sindicatoo; e) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la conducta del hombre; y d) la
conciencia de las incidencias negativas sobre la misma productividad del enfoque del taylorismo en su conjunto (26). Por otra parte la misma dinmica interna
del taylorismo le haba llevado a una serie de dificultades derivadas de: la
excesiva preocupacin por el incremento de la productividad del trabajador,
elegido como instrumento de produccin y unidad de anlisis; no abordar
abi ertamente las causas del conflicto, que le llev a la hostilidad con los
sindicatos y a una orientacin general conservadora; y unos planteamientos
simplistas que se concretan de una manera definitiva en su one best way" para
realizar cualquier trabajo, sin tener en cuenta la diversidad de las personas.
(25)
\legara,~.
cl., pp. 45 Y46. Sei'\ata una serie de fenmenos histricos coincidentes con el
~~orismo y su desarro.lo: la amp~aci6n de los mercados y la produccin en sere, la evolucin de los
Inst~lJ'Tlent08 de trabaJO, ta evolucin profesonal y del sindcalismo, todo ello en el marco del
capitalsmo rmnopolsla (pp. 24.42): Por otra pa(1e, en la segunda parte, al hablar de la Historia Social
de la IndustrB, v.emos que el taylOf'ismo y el lordsmo marcaron primitivamente el cambio en el proceso
de deswrafo que denofllirwemos Segunda Revolucin Industrial.
(26) ~. l<ile~g: El pensamiento organizativo: de Taylor a 18 tfJCa de la organizacin
(Buenos Aires, Pads, 1979), pp. 1520. Hace una detallada referencia a cada uno de los lactares
sel\alados.
36
'vIatenal pro
4.
ASPECTOS CRITICOS DEL TAYLORISMO

Hemos indicado anteriormente la idea de Que la aportacin de Taylor es
mucho ms la de un tcnico que la de un cientfico. Yen este sentido, es ms

importante estudiar las tcnicas que procur implantar en el gobierno de la
empresa. que.las teoras sobre las que se basaba, en muchos casos muy poco
elabo radas.
Las criticas a las tcnicas de direccin propuestas por Taylor han sido
numerosas y han supuesto una aportacin decisiva al desarrollo de la Sociologa de la Empresa. En trminos globales las ideas del taylorismo han sido
tachadas de tecnicistas (1) Y tienen de positivo su carcter Qe proposiciones
concretas aplicables, que las hacen especialmente vulnerables.
las tcnicas en la O.e.T.

En el anterior capitulo hemos Visto la gran importancia que daba Taylor a
ideas tales como: la necesidad de seleccionar para cada tarea el individuo ms
(1) CfL R. Bendx: Trabajo y autoridad en fa industIia (Buenos Aires, Eudeba. 1966). B. Kiskberg: El pensamiento orgarizativo: de Tayfor a la teorla de la organizacin (Buenos Aires. Paids.
197~. A. S. TannembalJ'Tl: Social Pschola}y 01 the work organiziWion (London. Tavstock. 1975). Y N. P.
Mouzelis: Organiz8C()n y Buroctada (Barcelona. Peninsula. 1975). Ms centrados en los aspectos
cnsccs: Cfr. J. M. Vegara: La organizadn cientfflca dellTabajo: ciencia o ideologa? (Barcelona. Ed.
Fonaneua, 1971). p. 20; Y Fredmam: Pro~&nas humaoos del maquirsmo Industrial (Buenos Aires.
Ed. Euroamrlca. 1956).p. 59. De e~ecial intors oon las criticas ,al tayloriemo de G: Friedmann. que
despus de una vaioraen mas optmlSIa. en su obra Examen clenlffco del taylonsmo nos seflala:
.. Esta confrontacin del ta~orismo con las ciencias del hombre. aunque rpda, permite juzgar el valor
real de las pretensiones cientficas en el sistema. Dejando a un lado sus aportaciones considerables
-que
dependen estrictamente de la mecnica aplicada y de la metalurgi&sera un' f1I!ror llamar
ciencia a loque no es ms que un sistema perfeccionado de los medos para aumentar el rerftjimiento
inmediato del utillaje y de la mano de obra. El cronometraje de los tiempos unitarios. la asimilacin del
traba" humano a un juego de mecanismos inanlrnados, el desoonocmiento del funcionamiento
corporal y mental del organismo y de sus exigencias propias. el procedimiento de estimulo y remuneracin del esfuerzo. la ausencia de orientacin profesional. la seleccin por el rendimieoto. en fin. el
empirisrro de las generajzaciones
promovidas a la digniclad de ..leyes -. todo prueba que nos
hallOOlos en presencia de un sistema enunciado por un hombre que. sin duda. era un gran tcnico.
pero que no rebas tos Imites de su universo de ingeniero. No concibe nada ms aJl. y sus disclpulos
tampoco. Nada les es ms extrao que' la colaboracin necesaria y constante del tcnico con el
nsiClogo y el psiclogo para un estudio verdaoerarnente SOldo y penetrante de los problemas de la
industria. Este replegarse sobre s mismo del tcnico caracteriza la actitud y soluciones que llamaremos tecnicistas ...
37
'vIatenal pro
idneo para realizarla, la conveniencia de especializacin de los contramaestres

de manera funcional. la separacin entre la reanzacrn de una tarea y pensar
cmo se debe hacer, la normalizacin y precisin en los tipos de trabajo y en los
instrumentos con los que se realiza, la importancia del tipo de incentivo econmico en la produccin, el pri ncpio de colaboracin del director con el dirigido, el
concepto de tarea como base del anlisis, etc. Pues bien, la puesta en prctica
de estas ideas son la parte ms importante de la experiencia de Taylor.
Aunque para nuestro objetivo --de exposicin crtica vamos a referirnos
a dos tcnicas fundamentales (la medida del trabajo y la valoracin de puestos),
no debemos dejar de lado sus dems procedimientos operativos, pues tambin
las dems tcnicas estn imbuidas de una valoracin muy peculiar del trabajo
humano.
As. por eiernoro, segn Taylor hay que seleccionar a las personas para
que lleven a cabo una tarea yeso puede realizarse de dos maneras: en el
momento de inicio del trabajo o como consecuencia de los resultados. Para la
seleccin inicial del personal no elabor unas tcnicas precisas, aunque puso
las bases -al insistir en la necesidad- de lo que con el tiempo seran los
laboratorios, existentes actualmente en muchas fbricas industriales, para medir
las aptitudes frente a determinados trabajos (habilidad, esfuerzo, resistencia,
capacidad de distincin y de interrelacin, etc.). La seleccin definitiva y fundamental es para Taylor el conseguir o no unos determinados standards de
produccin, que en buena parte est condicionado por la capacidad de esfuerzo
fsico. Pero no hay ninguna preocupacin por la orientacin vocacional, por la
formacin profesional o por la forma de mejorar las actitudes ante la tarea
concreta. La divisin es clara, la de los holgazanes o incapaces que no son
aptos para ese trabajo y la de los que lo realizan. Como se ve, se est funcionando cara a la seleccin con una idea de oferta ilimitada de mano de obra para
realizar un trabajo cualquiera.
Por otra parte, la experiencia aportada por Taylor y sus seguidores en el
campo de la organizacin fisiolgica para conseguir una economa de movimientos es importante, desde el punto de vista prctico; y podemos resumirla
en los siguientes 22 principios, cuya importancia tcnica es indudable, sacados
con base puramente emprica y con una visin mecnica del hombre (2):
1. Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo
tiempo.
2. Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo. excepto durante los perodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos se harn en direcciones opuestas y
simtricas y deben hacerse simultneamente.
4. Los mov mientos de las manos debern limitarse a la clasificacin ms
baja que permita realizar el trabajo satisfactoriamente.
5. El impulso debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea
posible y debera reducirse al mnimo si ha de superarse con esfuerzo muscular.
6. Los movimientos suaves y continuados de las manos son preferibles a
los movimientos en zigzag o movimientos en linea recta con cambios bruscos y
agudos de direccin.
{~ J. H. Marh y H. A. Simon: Ieon de la organizacin (Barcelona, Ed. Anal, 1977). pp. 22 Y 23.
38
7. Los movi mientas ballsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos

que los movimientos restringidos (fijadn) o controlados.
8. El ritmo es esencial a la realizacin suave y. automtica de una operacin, y el trabajo debe arreglarse para permitir un ritmo fcil y natural, siempre
que sea posible.
9. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
10. Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y
exactamente enfrente del operario.
11. Debern utilizarse bidones y recipientes conducidos por gravedad
para llevar el material cerca del lugar donde se tiene que utilizar.
12. Dispositivos de cada deben ser utilizados siempre que sea posible.
13. Los materiales y herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor secuencia de movimientos.
14. Deben tomarse medidas adecuadas para una buena visin. Una buena
iluminacin es la primera necesidad para una buena percepcin visual.
15. La altura del puesto de trabajo y de la silla deben ser tales que, a ser
posible, sea fcil estar, alternativamente, sentado y de pie.
16. Debe proveerse a cada obrero de 4Jnasilla del tipo y altura que permita
una buena postura.
17. Las manos deben dejar de hacer todo trabajo que pueda hacerse ms
ventajosamente con un utillaje, fijacin o un aparato movido por el pie.
18. Cuando sea posible, deben combinarse dos o ms herramientas.
19. Las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad
cuando sea posible.
20. Cuando cada dedo realiza un movimiento especfico, como cuando se
escribe a mqui na, la carga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades
correspondientes a cada dedo.
21. Las empuaduras como las usadas en manivelas o grandes destornilladores deben disearse de manera que permitan que la mayor superficie
postble de la palma de la mano est en contacto con la empuadura.
22. Las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse en
una posicin tal que el obrero pueda manejarlos con el menor cambio de
posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
Algunas de estas aportaciones tienen el carcter de definitivas, para la reaiizacin eficaz del trabajo. Pero indudablemente son la medida del trabajo y la
valoracin de puestos las tcnicas ms genuinas y de ms largo alcance de la

Organizacin Oentfica del Trabajo. A ellas nos vamos a referir descriptivamente, para centrarnos progresivamente en los aspectos ms criticables de esta
escuela.
la medida del trabajo
El objetivo final propuesto por Taylor, consiste en decir a cada operario el

trabajo a realizar, fijndOle las herramientas, movimientos necesarios y tiempo
de ejecucin. Lgicacnente cada mtodo llevar su propio tiempo, pero pres-
39
cindiremos del estudio de los mtodos, para centrarnos en la tcnica de medi-
con de nemeos.
Segn la Comisin Nacional de Productividad un estudio de tiempos
tiene como objetivo el determinar el tiempo que debe asignarse a una tarea
determinada (3). Los dos orocedirnientos fllnciamentales de medida son:
el cronometraje y los sistemas de tiempo determinado, siendo el bsico el
primero y adems el ms ampliamente utilizado.
Sistematiza Vegara las ideas fundamentales sobre el cronometraje e indica:
Las distintas etapas que caracterizan el estudio de tiempos con cronmetro
son las siguientes:
-
eleccin de la operacin y del trabajador a cronometrar;

fijacin o estabilizacin del mtodo de trabajo utilizado;
descomposicn de la operacin en elementos;
valoracin de la actividad;
medicin del tiempo fsico;
fijadn del nmero de observaciones a realizar;
clculo del tiempo normal;
adiciones por fatiga, necesidades y varios;
clculo del tiempo conceodo. (4).
Es de destacar que la medida del tiempo fisico siempre est relacionada

especialmente con las de la velocidad que se imprime a la tarea realizada.
LLegamos as al concepto de actividad, como procedimiento utilizado para
reduor la variabilidad de los datos debida a los factores no estabilizados y
calcular los uamaoos tiempos normales. Para saber la actividad con que se
realiza una tarea es necesario tener una referencia a lo que podramos considerar actividad normaJ, de forma que al valorar compararfamos la velocidad del
trabajo del operario con lo que podramos considerar como normal.
La definicin de la actividad normal es enteramente subjetiva aunque,
intentando poner un punto de referencia lo ms inamovible posible, se ha
dicho que es la actividad que tendra un individuo andando por un terreno
llano a una velocidad de 5 km a la hora. Pero en cualquier caso estamos
ante una medida subjetiva, practicada por un patrn de medida tambin subjetivo. si bien ponindose de acuerdo en algunos trminos diferentes valoradores. pueden llegar a obtener unos resultados muy similares (5).
Sigue indicndonos Vegara en una sintesis muy acertada, que una vez
seleccionada la operacin a cronometrar y determinado el operario concreto
que ser objeto de la observacin es preciso estabilizar el mtodo operatorio
utiizado, pues un tiempo es siempre relativo a un modo de efectuar el trabajo, un
utillaje, un material, etc. Cuando el mtodo se halla perfectamente definido, la
operacin se descompone en elementos u operaciones elementales que constituirn las unidades de anlisis; interesa que dichos elementos sean cortos,
pero no excesivamente, ya que de otro modo la medida del tiempo correspon(3)
Cfr. J. M. Vegara: La organizacin ciWltlfica del tlabsjo: ciencia o ideologla? op. ct., p. '49.
(4) Ibdem. p. 175.

(5) Ibldem. pp. 78-81. Nos indca dferentes definiciones de actividad normal.
40
'\i1atenalpro
diente se efectuaria con dificultad; por otra parte conviene que la separacin
entre elementos resulte clara, por idntica razn; tambin es fundamental
distinguir los elementos por sus caractersticas cualitativas: elementos manuales y elementos mquina, elementos que se presentan en cada ciclo. etc. Los
elementos definidos sern las unidades objeto del cronometraje; para ello el
cronometrador proceder. por una parte, a medir el tiempo fisico y. por otra, a
valorar la actividad o actuacin. La finalidad del cronometraje consiste en la
determinacin del tiempo que debe asignarse para la ejecucin de una tarea
determinada, siendo equitativo y justo tanto para el operario que realiza la tarea
como para la empresa que paga por ello en compensacin. Es con tal finalidad
que el cronometrador no se limita a medir el tiempo flsico que el operario objeto
de observacin utiliza para ejecutar cada elemento sino que valora la actividad o
velocidad til a la que realiza aqul.
la valoracin de la actividad se efecta comparando mentalmente el cronometrador la actuacin del operario que est observando con el concepto que
tiene formado de la actuacin que tendra el operario medio, que se define como
el trabajador de constitucin normal que tiene unas aptitudes normales para el
trabajo y que tiene una cierta experiencia en su eiecucin-. El entrenamiento de
los valoradores requiere una tarea continua de formacin. principalmente mediante pelculas que objetiven su meoca.
De acuerdo con la asimilacin de la actividad o actuacin, a la velocidad til
de trabajo, existir una relacin de proporcionalidad inversa entre los tiempos
cronometrados y la actividad correspondiente.
Sea: An la actividad considerada noma!.

A,k la actividad correspondiente a la valoracin i de la actividad del
elemento k.
Tnk el nemso necesario a la actividad normal para realizar el elemento k.
T.~ el tiempo observado en el i-simo cronometraje del elemento k.
En estas condiciones:
Tnk
A,k
r,
An
---==--- = -::----
la actividad se mide en trminos de una escala en la que la actividad normal

corresponde a 100; se considera la actividad mxima. Tambin otras cifras,
como 60, tienen la tradicin de ser consideradas como normales. depende del
mtodo.
Para reducir los errores que podrian derivarse de una nica toma de tiempos, el cronometrador repite un cierto nmero de veces la secuencia valoracin de la actividad medicin del tiempo fsico para los distintos elementos.
Para determinar el nmero de observaciones que es preciso efectuar existen
una serie de reglas prcticas as como unas frmulas y unos grficos ms
rigurosos y que tienen un fundamento estadstico matemtico.
De esta manera es posible calcular el tiempo normal, es decir, el que
necesita un operario medio trabajando con una actuacin normal, para efectuar
41
la operacin considerada, se acostumbra a calcular la media de los tiempos

correspondientes a cada elemento y la media de las actividades correspondientes. por separado; sean estos valores Tk y Ak respectivamente. De acuerdo con
la definicin de la actividad normal. el tiempo normal del elemento k ser igual a:
Exsten diversos procedimientos grficos que se emplean comnmente

para simplificar los clculos. En cualquier caso. una vez calculado el tiempo
normal correspondiente a los distintos elementos, se determinan los suplementos que se asignan para permitir la recuperacin y la absorcin de la fatiga as
como atender a las diversas necesidades personales. Dichos suplementos por
fatiga los extraen los cronometradores de tablas en las que se especifica er
porcentaje en el que es preciso aumentar el tiempo normal segn las condiciones en las que cada elemento es ejecutado (posicin. esfuerzo. condiciones
ambientales. etc.).
El tiempo concedido para realizar la operacin cronometrada ser. por
ltimo. igual a la suma de los tiempos normales de cada elemento multiplicados
por los respectivos coeficientes correspondientes a los diversos suplementos (6).
Esta es en esenda la tcnica del cronometraje tal y como se practica en las
empresas industriales. Los sistemas de tiempo predeterminados lo que hacen
es extremar el nivel de anlisis descomponienco las operaciones en microelementos. que utilizan como base para describir cualquier tarea manual.
La valoradn
de puestos de trabajo
El desarrollo del taytonsrno ha dado lugar a otra importante tcnica enfocada

a intentar medir las exigencias del puesto de trabajo, o lo que es lo mismo a
procurar colocar todos los puestos de trabajo -con
independencia de su
ocupacin por una persona dada en un momento concretoen una relacin
justa con respecto a los dems puestos de trabajo (7).
Realmente la valoracin de los diferentes puestos de trabajo es uno de los
problemas inmediatos internos cotidianos de la gran empresa. En la pequea
empresa se evala al individuo y en unos trminos comparativos personalmente abarcables. La gran empresa hace necesario que se hable de puestos de
trabajo. con unas tareas delimitadas, a ocupar por individuos cuya aportacin
(6) I:lidem. pp. 176-179. Sigue en buena parte laS indicaciones del Centro Nacional de Productividad Industri~ en Tcnicas del cronometraje (Madrid. 1962).
(7) Hilf: La ciencia de/trabajo (Madrid, Ed. Aialp. 1963\. p. 447: ctr. Vegara. oo. cit., po. 107109;
O.I.T.: La evaluacin
(Madrid. 1 959).
ae
las tareas (GMbra. 196~; C.N.P.I.: Guia para la valoracin del trabajo
42
'vIatenal pro
subjetiva es muy dificil -por no decir imposible

de evaluar. Por eso, se ha
acudido a la tcnica de evaluacin de tareas, que se define como el proceoimiento Que trata de precisar y de comparar lo Que el desempeo. en condiciones normales de determinadas funciones exige de los trabajadores, sin tomar
en consideracin la capacidad individual de los mismos ni su rendimiento ... la
evaluacin de las tareas ... valora la tarea y no al individuo. En efecto, la
valoracin del trabajo es un medio para estimar el valor relativo de los trabajos
de una empresa. Su objetivo principal es la determinacin y el establecimiento
de unas bases para una remuneracin justa del personal (8).
Cualquier sistema de valoracin lo que procura es jerarquizar los distintos
puestos de trabajo agrupados en ncleos similares, mediante la valoracin de
ciertos factores genricos considerados bsicos en su desempeo (formacin'
exigible, condiciones de realizacin, etc.). Una vez clasificados y jerarquizados
los puestos se distribuir entre ellos la masa salarial.
Siguiendo a Vegara, podemos sealar que cualquier mtodo de valoracin
sigue fundamentalmente las siguientes etapas. enfocadas para su puesta en
prctica (9): 1) Determinar una serie de factores comunes a todos los puestos
de trabajo y que son considerados como sus exigencias. 2) Subdividir dichos
factores en subfactores de modo que las definiciones de los mismos resulten
operativas. 3) Determinar una sen e de grados que midan la distinta intensidad
de los diversos subfactores. 4) Asignar una ponderacin a los distintos factores
y subfactores de modo que cada grado de cada subfactor reciba una puntuacin
determinada. 5) Determinar un nmero limitado de intervalos Que constituirn
las distintas clases que recibirn una remuneracin distinta.
La plasmacin de las distintas fases que acabamos de mncionar constituye, en esenda, el manual de valoracin por puntos. Mediante dicho manual e
instrucciones operativas ms concretas se procede a valorar cada puesto de
trabajo; para ello se siguen bsicamente las siguientes fases: 1) Anlisis del
contenido de cada puesto. 2) Determinacin del grado de cada subfactor
al que corresponde las exigencias del puesto. 3) Calcular la suma de puntos
que le corresponde. 4) Asiqnar la puntuacin total obtenida a la clase a la que
corresponda.
De esta manera llega la asignacin del nivel monetario correspondiente a
cada clase; se efecta generalmente asignando un valor en pesetas por punto y
determinando la puntuacin media de cada clase.
El siguiente ejemplo, del mismo Vegara, nos sita perfectamente en la
prctica:
Supongamos que los factores, subfactores, grados y puntos determinados
sean los que figuran en la tabla. Supongamos, por otra parte, Que se han
formado diez clases de remuneracin, a las cuales se les ha asignado la.
puntuacin corresoondiente al extremo superior del intervalo; si las pesetas por
punto son 60, el grfico que indica la relacin entre la puntuacin, las clases y
la remuneradn puede observarse en la figura 4.1.
(8)
Vagara,op. cit. p. 108.
(9) I~dem. pp. 183-186. Es un anexo muy sencillo y completo sobre valoracn de puestos de
trabajo, que reproduciremos practicamente Integro.
43
Tabla 4-1
Factores
Puntuacin de los grados

t. o 2.0 3.0 4. o 5.0 6.0
Subfadores
. .. . .. . . . , .. . .
-Formacin
-AdIestramiento
....... . . .
-Responsabilidad
por rnaterial o producto . . . . . . . . .
-Responsabilidad
por equipo.
-Responsabilidad
por seguridad . . . . . . . . .. . . . . . .
-Esfuerzo
fsico . . . . . . . . . . .
-Esfuerzo
mental y visual . .
Habilidad
Responsabilidad
45
25
4
10
14
12
18
16 20
22 26
12
6
4
12
28
12
20 24
24 30 36
16 20 24
6
8
12
14
18
24
Esfuerzo
Condidones de
trabajo
--Condciones
de trabajo . . .
.. ... ...... , ... ..
-Riesgos
,_
__
__
... _
M."
75
30
50
15
60
90
100 125 150
75
24
30
16
30 36
26 32 38
20
~'.~60
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16.12':
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1
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- ---_ ..
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""
..
_. , ,
\':IL
Fg. 4.1 :
Supongamos ahora que se trata de calificar un puesto de trabajo al -.Je el

anlisis efectuado le atribuye los siguientes grado~ de los dverss subfactores:
Grado
- Formacin
- Adestramiento
- RespCJ'lsabiidad por material
,...............
- Responsabilidad por equipo ..................
- Responsabidad por seguridad
- Esfuerzo ffsico
-Esfuerzo
mental y visual
- Condolones de trabajo
- Fliesg()S,
,
,
La puntuacin correspondente sera:
45 + 100 + 8 + 18 + 16 + 12 + '6 + 18 + 26
3
4
2
3
4
2
4
3
4
259.
44
'vIatenal pro
Dcha puntuacin pertenece a la dase V; as pues, la remuneracin correspondiente de ecuerdo con el manual de valoracin seria de 13.680 pesetas (10).
De esta forma, descrita por Vegara. funcionan en las grandes empresas las
secciones de valoracin, incluidas normalmente en los departamentos de personal. La base de su actuacin est en el ce manual de valoracin .. elaborado en
cada caso de acuerdo con las propias necesidades, resaltando en cada caso los
factores que interesan en funcin del tipo de empresa de que se trate y
concedindoles un determinado peso especlco, ambos cambiables con el
tiempo.
El manual nos da por tanto una normativa que se ha denominado objetiva
-aunque es elaborada subjetivamente y siempre es factible el acuerdo entre
las partes
que permite quitar la carga subjetiva que supondra valorar un
puesto de trabajo simultneamente al individuo que lo ocupa. Pero debemos
tener en cuenta que todo el procedimiento de valoracin de puestos de trabajo
es ms fcilmente apcable en la mecida en que nos referimos a puestos de poca
responsablidad, donde lo importante es que est ocupado por una persona sin
tener demasiado en cuenta las condiciones subjetivas o no medibles. y que
es prcticamente imposible valorar aspectos morales de un puesto, e incluso
algunas caractersticas intelectuales (creatividad. ilusin, empuje, achievement-, etc.).
Critica a la Organizacin Clentfflca del Trabajo
Hemos sintetizado en qu consiste la medida del trabajo y la valoracin de
puestos. Ahora, antes de pasar a una crtica global al taylorismo, vale la pena
detenerse en lOS aspectos dsfuncionales que introducen las dos tcnicas y sus
componentes analizados. Con base en esta primera critica ser ms fcil de
entender posteriormente el carcter no cientifico. incluso ideolgico, que se
puede atribuir a la O.C.T.
Respecto al cronometraje hay que tener en cuenta que lo que busca el
taylorismo al racionalizar el trabajo es rapidez, no satisfaccin o facilidad en el
trabajo. Se desea un incremento de la produccin. no disminucin de fatiga,
desdeando de sta las formas ocultas que podran aparecer a largo plazo como
consecuencia de un trabajo montono. La aceleracin de la actividad que
supone la supresin de los tiempos muertos puede tener unas consecuencias
desequilibradoras en el organismo humano imprevisibles. Adems los cronometradores pueden tambin caer en el error de prescindir del carcter acumulativo de fatiga y pensar Que un standard alcanzado en una hora por un buen
trabajador puede mantenerse en una jornada de ocho. En este sentido se ha
criticado la experiencia de acarreo de tingotes por el holands scnmiot. que era
un semigigante de fuerza descomunal seleccionado por Taylor, y que para realizar su trabajo normal habrla necesitado consumir 7.651 caronas por jomada.
Unido a todo ello. hay que insistir en el carcter subjetivo que tiene cualquier
cronometraje. sobre todo en la medida de la actividad.
(10) Ibdem.pp. 183186.
45
Respecto a la valoracin de puestos de trabajo destacamos tambin su

carcter subjetivo. en funcin de las conveniencias, en las que influye mucho el
mercado de trabajo. Se podra decir que 10.000 valoraciones subjetivas coincidentes no dan lugar a una valoracin objetiva, como podramos tambin haber
dicho con ef cronometraje. Por eso, es corriente que los manuales de valoracin
empleados en las fbricas tengan que modificarse de vez en cuando. para
mejorar la valoracin de algunos puestos a ocupar por profesionales, que estn
siendo ms valorados por la sociedad y por tanto por la competencia.
Con estos prembulos pasemos ahora a una crtica ms genrica del tayorismo. Desde un punto de vista global, podemos decir que hay tres componentes en la O.C.T., que nos delimitan su aportacin definitiva (11):
Existe, en primer lugar un enfoque analtico de los problemas del trabajo
industrial, que descompone en sus elementos constitutivos y observa sistemticamente. Esta es la vertiente progresiva del taylorismo y por este camino nos
vienen sus conclusiones ms definitivas y tiles. Pero no podemos confundir la
visin analitica con la cientfica. aunque el anlisis constituye siempre el primer
paso de la ciencia. Adems. al considerar al trabajador individual como unidad
principal de anlisis, se adopta una perspectiva tan estrecha que es prcticamente imposble abandonar el modelo mecaniCista (12).
En segundo lugar. existen unas aportaciones cientficas, de base rigurosamente experimental, relacionadas con la fisiologa del trabajo y la utilizacin de
herramientas. Su alcance es muy limitado y superable por la consideracin
mecanicista del hombre en que se bas, no siempre admisible. El planteamiento psicolgico del hombre que tiene el taylorismo es muy reducCionista.
prcticamente es el -horno economcus-, el operario mercanca, como indica
Crozier: .. Los racionalistas de la O.C.T. no consideran a los miembros de una
organizacin seres humanos. sino como simples engranajes de una mquina.
Para ellos el obrero era solamente una mquina .(13).
En tercer lugar. hay unas contribuciones pseudocintfficas. procurando
hacer pasar por cenoa tcnicas tiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el confficto (14). El intento de incidir sobre las actitudes y el comportamiento por parte de la O.C.T., es claro. Con frecuencia. con el adjetivo cientfico. se pretende sustraer del campo de lo discutible y discutido ciertos
aspectos de la organizacin del trabajo (15); Ysobre todo. reforzar un sistema
de autoridad patronal, legitimando las decisiones que sta toma en materia de
Ibfdem. pp. 165-166.

N. D. Mouzelis: Organizacin y burocracia. op. cit., p. 93. "Ana5zando sistemticamente el
componamienb laboral del miembro de la organizacin y construyendo modos standard s de procede!'. se concentraron en los aspectos instrumentales del comportamiento humano-.
(13) M. Crazier: El fenmeno burocttJco (Buenos Aires. Amorrortu. 1974). p. 19.
(1.c) Vegara. op. dt . pp. 167 Y 168. Indc::a que -la ciencia. la teorla, benen como funcin principal
oontribur a escareeer las relaciones existentes entre dvers06 fenmenos; la ideologia. por el contraro.
tiene como funcin primordal ncidr sobre las actitudes y el comportamiento de los indviduos y los
dversos grupos sociales ... As; pues. al decir que unas determinadas formulaciones. una dscip~na.
cumple una Lncin ideoI6gca 98 quiere indicar que su funcin primordial no es contribuir al conocimiento
de los fenmenos es1UcladOO.sino contribuir a modelar y determinar las actitudes y el comportamiento de
los hombres a los Que se dirigen dcnas formuladones-.
(15) Ibldem. p. 169
(11)
(12)
46
'vIatenal pro
organizacin del trabajo (16). Esta es la critica fundamental al taylorismo, pues,

al insistir en que los conflictos laborales pueden ser resueltos de modo cientfico, deja de situarse el problema laboral en su contexto adecuado y se falsea la
naturaleza del mtodo cientfico (17).
En cualquier caso, no puede negarse que la O.C,T. es el primer intento de
aportar racionalidad al estudio de las relaciones de trabajo. Aunque, sobre todo
debido a la intromisin ya indicada de componentes ideolgicos <noracionales),
las condusiones sacadas en muchos aspectos no sean vlidas. Pero no es
correcta la consideradn de algunos crticos de que la racionalizacin no es un
absoluto sino que hay varias racionalizaciones diferentes, pues en este caso
no tendra sentido el dilogo cientfico (18).
r 16)
Ibldem, p. 170.
Mouzes, op. ci.., p. 95. -En el caso de Taylor. no es muy dfiol identificar ~trs
(17)
de la
soIuciOn pseuooe entlfim del conflicto industrial sus actitudes predlctatonales y su orientacin conservadora general (aceptacin sin reservas del "statu QUo") e ,
(18) Vagara. op. cit., p. 171.
47
5.
LOS TEORICOS DE LA ORGANIZACION

FORMAL
Induimos en este apartado a un grupo de estudiosos que se mueven en el

rnsrno mbito intelectual que Taylor: de bsqueda de la ecacia en la empresa y
de planteamientos muy tcnicos. Destaca entre todos Fayol, que por otra parte,
tambin contribuy, a travs de su influencia en Francia y Alemania, a la
extensin del taylorismo. Los tericos de la Organizacin Cientfica del Trabajo
y los de la organizacin formal se mueven en aproximaciones similares a los
problemas organizadonales (1).
Si Taybr haba intentado raeonaszar la eiecuon de tareas, los tericos de la
organizacin formal procuran racionalizar la administracin de personas. De
esta manera acentan la preocupacin por los individuos y los grupos en la
empresa, pues consideran que la funcin de los directores es fundamentalmente con el personal. no con mquinas.
Pero la organizacin cientfica iba dirigida -por su misma lgica interna a todos los aspectos de la organizacin, aunque su centro de atencin
fue bsicamente la planta fabril. Yen este sentido a los tericos de la organizacin formal se les puede considerar como una escuela complementaria del
taylorismo. pues con ella la inquietud por la radonalidad pasa del puesto de
trabajo a la estructura total de la organizacin industrial (2).
Sint....
d. su aportacin
Entre los exponentes ms importantes de estas teoras sealamos, junto a

Fayol (1841-1930). a Urv.;ck (1943), que fue el principal difusor en Inglaterra. y
Mooney (193~ , que lo fue en Norteamrica. Se les ha llamado teorizantes de la
Mouzelis: Organizacin y burocracia. ~. cit.. p. 96. la influencia de Fayol en la comprensin

del tayiorismo y su ex ten si00 en Europa. ha dado lugar a Que se haya hablado conjuntamente de las
dos escuelas, incluyndolas en una ms amplia llamada ..Escuela clsica o unlversaJista de la
ordenacin cientffica .
(2) Ibidem, p. 95
(1)
49
direccin administrativa y tericos de la deoartarnentazacion(3), por su

preocupacin por la organizacin formal-la
organizacin propuesta, planeada
y realizada por la direccin-- que consideran es necesario maximizar para
conseguir la eficacia. La coinddenda con la escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo -que tambin podran ser llamados tericos de la organizacin fisolgica - est en que participan, especialmente en sus versiones
ms formales, de una preocupacin por las propiedades humanas neurosiorgicas ms sencillas. y las clases ms sencillas de trabajos que se manejan en las
organizaciones. Tal y como veremos, sin embargo, los teorizantes de la direccin administrativa tendieron a llevar su anlisis. al menos, a un nivel de
conocimiento y comprensin superior al fijado por los lmites de sus modelos
formales (4).
Por otra parte, los tericos de la organizacin formal al intentar racionalizar la
administracin se basan fundamentalmente en la sistematizacin de su experiencia como empresarios. llegando en muchos casos a resumir sus aportaciones en unos principios que suponen de extensin universal (5). Estamos, pues,
ante unas ideas a tener en cuenta fundamentalmente por los empresarios para
organizar con eficacia las empresas. El propsito claro es descubrir un cuerpo
de principios que puedan hacer al director capaz de construir y administrar su
organizacin de modo racional.

Nos indica (Lvy-Leboyer) que ..Fayol en Francia, Urwick en Inglaterra y
Mooney en Estados Unidos, han sistematizado sus experiencias personales
como dirigentes de grandes empresas (mineras, alimentarias y metalrgicas)
bajo la forma de teoremas fundamentales (6). Incluso hace una sintests de los
principios de los que dependia la eficacia, expuestos en diferentes obras, que
concreta en cuatro:
1. El principio de jerarqua estricta. segn el cual la autoridad y responsabilidad deben repartirse a lo largo de la organizacin, de forma que sea intensa l
influencia de las situadas en lo alto de la escala. que disminuya a cada grado y
que sea dbil o nula en los niveles ms bajos.
2. El principio de unidad de mando. que indica que slo se deben recibir
rdenes de un superior, distinguiendo las personas con mando directo (linea)
de las del estado mayor (staff).
3. El onnoao de excepcin, Que seala a cada individuo unos lmites a la
delegacin de poderes, slo para lo ordinario, debiendo preguntar lo extraordinario al jefe.
4. El principio de la superficie de control, segn el cual nadie tiene capacidad para mandar sobre un nmero ilimitado de subordinados. cifrndose el
mximo de subordinados directos en 5 6 personas (7).
Antes de pasar a una crtica a los tericos de la organizacin formal valdra la
pena estudiar ms a fondo a alguno de ellos. Hemos elegido a Fayol por ser la
(3)
Marco y Simon: Teof(a de /a organizacin, op. cit.. p. 24.
(4) Ibrdem. p. 24.

(5) De aqu le viene tambin a esta escuela el nombre de universalista. Cfr. Mouzelis. oc. cit..
po. 96-104.
(6) Lvy-Leboyer: PsicoJoga de las cyganizaciones (Barcelona. Planeta. 1975). p. 20.

(7)
Ibidem, p. 20.
50
"v1atenal proleglClO por derechos de autor
fig ura m s representativa y conocida del gru po. Su nnuenca ha SIOO granae, en
muchos casos de forma paralela a la de Taylor.
Lo. principios generale. de la

direccin d. Fayol
La importancia de Henri Fayol proviene de haberse metido en una corriente
de anlisis que aborda problemas no estudiados por el taylorismo. Fayol y sus
continuadores centran su estudio en los problemas administrativos y de direccin, complementando por ello a Taylor, ms preocupado por el taller.
. La formacin de Fayol fue eminentemente tcnica, de ingeniero, y se fue
ampliando con la experiencia en la direccin de empresas mineras y metalrgicas. Su principal obra Administracin Industrial y General (8) publicada en
1916, qued incompleta y la dedic a establecer la necesidad de una enseanza
de la administracin de empresas y a divulgar su experiencia, fruto de una larga
carrera industrial.
Parte de una concepdn formalista de la empresa, Que considera constituida principalmente por seis funciones ligadas entre s: tcnica, comercial,
financiera, de seguridad, contable y administrativa. Estas funcio.nes estn unidas fundamentalmente por dos operaciones: la autoridad y la comunicacin. Y
todo s u esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relacin Que aseguren la
mxima eficacia, o lo que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una
combinacin en trminos jerrquicos y de comunicacin entre las funciones
que componen la estructura formal.
Los principios que nos da Fayol pretenden indicarnos el camino para conseguir la optimizacin de la organizacin formal desde el punto de vista administrativo. Elige el nombre de principios para sus proposiciones en lugar de
leyes o reglas, con la sugerencia de evitar la rigidez en su aplicacin, pues
en la direccin de negocios no puede haber nada rgido, todo es cuestin de
proporciones. Deben; por tanto, entenderse estos principios comoalgo flexible
capaz de adaptarse a cualquier necesidad (9).
Propone Fayol una lista con catorce proposiciones que juzga aommoas,
demostradas y de carcter universal; que elige, fruto de su experiencia, por ser
las que ha aplicado con ms frecuencia (10). Vamos a repasar brevemente estos
princi pos ( 11):
1. Divisin del trabajo. Que es algo implcito en la naturaleza del hombre.
pues permite reducir el nmero de objetos sobre los que recae la atencin y por
I
(8)
H. Faya:Administradn
General e IndustraJ (Mxico. Ea. Herrero Hermanos, 1961).
(9) Tambin para b referente a los prindpios puede acudirse a: General PrincipIes 01Msnagemeot (London. Pltnan. 1949). pp. 19-42; en D. 5. Pugh. OO.. Organizaton Theoty (London, Penguin
Books, 1978), pp. 101-123. Es una traduccin inglesa de la parte que nos interesa de la obrada Fayot
(10) .En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de Commetry en 1860. Fayol
tom la costumbre de anota aariamente los hechos que llamaban la atencin. De estas notas, su
cotejo y sus consecuencias naci el renombrado ibro de Fayol Administraci6n General e Industria/.
base de su doctrina y de su escuela- (EnciClopedia Espasa-Calpe. voz Fayol).
(11) Fayol: Adrrnstracin Genera/e Industrial, op. cit., pp. 156-180. Hace una exposicin de los
principios que vamos a ir comentando de forma muy directa.
51
'vIatenal pro
tanto una especializacin, que da lugar a una mayor productividad. Realmente la

idea de la divisin del trabajo era un lugar comn desde los inicios de la ciencia
econmica y por ello no es una gran innovacin.
2. Autoridad-responsabilidad. Consistente la autoridad en el derecho a dar
rdenes, que debe estar siempre acompaado de la correspondiente responsabilidad, entendida como recompensa o castigo que acompaa al ejercicio del
poder.
3. Disciplina. Que es fundamentalmente obediencia a las normas acordadas entre los que mandan y obedecen. Depender de que los jefes tengan
capacidad, los acuerdos con los subordinados sean claros y equitativos y las
sanciones previstas juiciosamente aplicadas.
4. Unidad de mando. Pues la dualidad de mando es extremadamente
frecuente, se advierten sus estragos en todas las empresas grandes o pequeas, en la familia yen el Estado, indica textualmente. Y ve Fayol muy claro la
necesidad de que para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes
ms que de un solo jete.
5. Unidad de direccin. Que significa un solo Jete y un solo programa para
todas las operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de direccin se
refiere al conjunto del cuerpo social para que est bien constituido, la unldad de
mando depende de las personas.

6. Subordinacin del inters individual al general. De forma que los intereses de los individuos o grupos no deben prevalecer sobre los de la empresa, ni
los de sta sobre los de la sociedad. Aunque es claro, debe recordarse; pues la
ambidn, la pereza, los egosmos y todas las pasiones humanas hacen que se
pierda de vista con frecuenda.
7. Hemuneracin al personal. Es el precio a los servicios prestados, que
debe dar satisfaccin aa vez al personal ya la empresa, al patrono y al empleado.
Debe asegurarse una remuneracin equitativa, recompensar el esfuerzo til y
no sobrepasar los lmites de lo razonable. Despus de analizar los distintos
modos de incentivos, Fayol se indina por la medida del trabajo como haca el
mismo Tayior.
8. Centralizacin. Que considera un principio de orden natural en el que
cada empresa debe encontrar su equilibrio. La descentralizacin no es un
sistema de direccin bueno o malo en si mismo, sino que debe ser adoptado en
ms o menos por el director para conseguir un grado ptimo en cualquier
negocio concreto.
9. Jerarqua. Oebienao existir en toda empresa una cadena de mando de
arriba a abajo en todo el conjunto de la empresa. Debe seguirse siempre la lnea
jerrquica en el mando, a no ser que el contacto con un subordinado no directo
se haga imperioso.
10. Orden. Tanto material como social. Tan Importante es un fugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar, como que cada individuo tenga un puesto
claro asignado que le convenga.
11. Equidad. Resultado de cornomar la justicia con la benevotencra. Pues
la pu esta en prctica dA los acuerdos establecidos con frialdad y autoridad, debe
ser adecuada mediante una interpretacin que tenga en cuenta las circunstancias actuales.
52
12.
Estabilidad de empleo. Que resalta la importancia de la seguridad en el
puesto de trabajo. La inestabilidad para Fayol puede ser muy periudiclal para los
empleados a todos los niveles, si cabe, ms para los jefes. Aunque considera
que como los dems principios el de la estabilidad es tambin una cuestin de
medida.
13. Iniciativa. Por el que debe fomentarse la iniciativa de los empleados
dentro de los lmites de los principios de autoridad y disciplina. Hacer planes y
asegurar su xito es una de las mximas fuentes de satlstacon para un hombre
inteligente. Y cualquier director debe ser capaz de sacrificar algunas vanidades
personales para conceder iniciativas que satisfagan a sus empleados.
14. Esottitu de cuerpo. Que es la idea del slogan: la unin hace la fuerza.
La armona y la unin del personal es un gran bien para la empresa. Para ello es
necesario que se viva el principio de unidad de mando. Y adems se aconseja
que la direccin cuide de no dividir al personal con la idea equivocada de
manejarlos mejor, y que no abuse de las comunicaciones escritas.
Nos seala de esta manera Fayol catorce principios universales, dirigidos
fundamentalmente a la organizacin de la estructura formal. La visin que
supone de la empresa es esquemtica, un tanto rgfda y fra. La importancia de
su enfoque est tanto ro los temas que trata como en los que, al igual que Taytor,
ignora (oonflictos, sindicatos, grupos de trabajo, etc ...) ..
Aportacin fundamental y su critica
Hemos visto Cmo los tericos de la orqamz acin tormal han realizado un
trabajo complementario a los estudios de Taylor, intentando tambin llegar a
unas conclusiones muy concretas, sin tener que abandonar los principios de
generalidad y eficacia de sus propuestas. Las conclusiones a las que llegan son
fruto de su experienda empresarial y responden, como el taylorismo, a unas
demandas de racionanzacin de la produccin.
La pri mera aportacion de esta escuela, que la diferencia claramente del
taylorismo, es la importancia que conceden a la administracin en la empresa,
que consideran de forma impersonal sin referencias a individuos concretos.
Esclarecen de esta manera la linea seguida en la prctica por los tayloristas, al dif erenciar el pu esto de trabajo y la persona que lo ocupa ( 12). En este sentido puede entreverse un tratamiento ms sociolgico de los problemas. Frente a la pro-
ductividad humana mecnica-fisiolgica. subrayan la productividad humana como

consecuenda de una mejor orqanzacin de los recursos de acuerdo con los
.conceptos de generalidad y eficacia (13).
En segundo lugar, al intentar asegurar de forma reflexiva y lgica la eficacia
de la organizacin administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Resaltan el carcter pri maria de la organizacin formal, sobre 1;:,. que se
asientan, en su opinin, muchas relaciones sociales posteriores. Destacan, por
Mouzeli s, op. cn., p. 97. Consideran siempre en la empresa: la estructura organizativa. Que
combina el deMmpeflo de unos principios con unas lineas de autoridad. y el proceso o modo de
(12)
ooornar las aclvidades reales de la gente. Que da hlgar a los principios.

(13) lVylebO)'er. cp. cit . p. 20.
53
tanto, la importancia de las comunicaciones como medio de interrelacionar

funciones distintas y diferentes niveles de autoridad. Incluso sealan ya problemas tales como: participacin, satisfaccin, etc.; que ms adelante han sido
las claves a tener en cuenta en cualquier organizacin.
En tercer lUgar, han promocionado hasta extremos insospechados la experienda individual de los empresarios como material de anlisis. En cierto sentido,
mucha literatura posterior sobre la eficacia en la empresa ha ido en esta linea.
sin faltar los que han procurado compatibilizar conclusiones claras y definitivas
con una gran dosis de humor (14).
Desde el punto de vista cnnco global hay que resaltar -al igual que en el
taylorismo-- la deficiente teoria psicolgica en que se basan. Consideran al
hombre como un ente racional y pasivo. que responde a las demandas del
medio ambiente de una manera lgica. intentando maximizar sus exoectativas
(econmicas. de comodidad. mnimo esfuerzo. etc.). Es la teora psicolgica
estirrulo-respuesta, en boga hasta los aos 30, ridculizada posteriormente con
un dIbUJO,en que se ve u n burro movido a ir ms deprisa por su jinete, que le
muestra por encima de su cabeza una zanahoria COlgadaa un palo, a la que la
bestia intenta alcanzar (15). Estamos ante una consideracin sociolgica del
horno econorncus, viendo siempre Inolvrduos alstaoos manejados para un
sitio u otro por unos estmulos determinados. Hay, pues, una tendencia a
considerar al empleado como un instrumento inerte. que es ms una constante
que una variable del sistema (16).
Por otra parte, tambin en un sentido crtico, podemos afirmar que lOS
tericos de la organizacin formal -como ya hemos sealado-- tienen unos
planteamentos tecnocrucos, de aumentar la eficacia. Prescinden o, mejor
dicho, no se plantean otras aspiraciones mas profundamente humanas. que
quedan ahogadas en la bsqueda continua de una mayor oroductividad. Estamos, pues, ante unas suposiciones de motivaciones muy pobres (17).
Se les ha criticado, por un tercer aspecto, su estrechez de miras. Que proviene en buena parte de una supervaloracin de la experiencia empresarial.
Pero sabernos -ya el misrro Taylor lo adverta que la experiencia no es ciencia todava, y hay un proceso general que debe seguir cualquier experiencia
para dar a u na teora vli da ( 18).
Tambin se ha criticado a los tericos de la organizacin formal por una
visin demasiado formalista de la empresa. Significa esto, lgicamente, una
teora muy del lado del empresario que es quien planea la organizacin formal.
(14)
Sealamos en esta linea las leyes de Parkinson, una de las cuales explca que el tiempo
dedicado en un Consejo de AdministraCIn a los asuntos es inversamente proporcional a su Importancia. YeI mismo Principio de Peter, que nos indica cmo en una empresa o negocio todos siguen
suben<:l en la escala de responsabilidad y prestigio hasta llegar a alcanzar su nivel de incompetencia.
Son ibros, como los de los tericos ce la orgatllzadn formal. asaltos -con ms o menos humorpor empresarios para empresarios, y INt:> de muchos aos de experienda en la direccin yadministracin
de empresas.
(15) Los experimentos de Paulov y otros contemporneos. nos sealan el planteamiento: esta
idea comn del hombre que comparten. Es la teora llamada en psrootoqla esnmulo-respuesta o de la
aguja hipodrmica.
(16) March y Simon, op. cit. p. 32.
(17) Ibdem, o. 34.
(18) Cfr. W. l. Walace: La lgica de 18oencia en sociologfa (Madrid. Ed. Afianza, 1976).
54
'\i1atenal pro
Por eso se ha dicho que es una visin muy poco humana, pues todo se ve en
trminos de jerarqua y de divisin del trabajo. sin tener demasiado en cuenta,
como han hecho despus en la escuela de relaciones humanas, la existencia de
relaciones afectivas y de com paersmo en el Interior de la empresa; llegndose
incluso con los pri nopios universalistas. a prescindir de las influencias del
ambiente exterior.
En trminos ms concretos se ha desdeado de esta escuela sus planteamientos en todo lo referente a la autondad en la empresa, pues como posteriormente se ha visto, no tiene sentido tomar como punto de partida exclusivamente al empresario ( 19). Y todo ello se manifiesta tambin en una minusvaloracin -por enfoque muy limitado de los problemas
de temas tales como:
las comu nicaciones en la empresa, que reducen -como el taylorismo- a unos
planteamientos muy tcnicos; la participacin; la satisfaccin en el trabajo: y la
moral de los grupos (20).
Igualmente podemos terminar las crticas indicando que la utilizacin de
pri ncipios puede ser m etodol6gicamente conveniente, pero nos introduce unas
dificultades claras: de aceptacin unnime de los mismos. de redefinicin
continua y de mtodo a seguir para evitar una base emprica excesiva en su
elaboracin (21).
Hacia un nuevo enfoque
Algunos autores han insistido en sealar que hacia los aos 20 de nuestro
siglo se da un cambio de perspectiva entre los tericos de la organizacin
empresarial, que facilita la introduccin del punto de vista propiamente sociolgico. Psiclogos, antroplogos y socilogos empiezan a preocuparse por los
problemas de la empresa y el mundo industrial: a la vez que ejecutivos, empresarios, directores e incluso los sindicatos empiezan a plantear sus problemas
bsicamente en trminos de interacciones entre grupos y de relaciones sociales (22).
(19) Lvy-Leboyer. op. dI . p. 21. As, la autoridad tal como parecen concebirla seria una
especie de sustancia Que posee un 'ndividuo determinado y distribuye. ,ns o menos parsimoniosamente a las peraonas q.o dlrgOM
estan, en buena parte. resumidas por

Mardl y Simon. op. ct., p. 36. al referirse a cinco fimitaciones bsicas a la teorta ctsica de la
organ'Z3CIOn: .. 1. Las suooscones oe mollvacin en que se basan las teoas son incompletas y. por
tanto. inexactas. 2. Hay poca apreciacin del papel del conflicto de intereses internos en la organizadOn ;j definr la; ImileS del comportamiento en la misma. 3. Las restricciones del ser humano debidas
a sus Imitaciones como un sistema complejo de aprovechamiento de la informacin en la organizacin al defiflr los Kmites del comportamiento en la misma. 3. Las restricciones del ser humano debidas
identificacin del trabajo y su clasificacin. as como en la decisin. 5. El fen6meno de elaboracin del
programa se hace resaltar poco-.
(21) Es curioso que Taylor critique ..los mtodos emprrcos e ineficaces. y los tericos de la
organizacin se dediquen a darnos unos principios. hasta el punto de poder afirmarse Que: ..Desde la
poca de Taylor hasta nuestros dlas el campo de la gerencia cientifica se ha caracterizado por el
empirismo ... Cfr. W. E. Moore: Las relaciones sodales y el orden social (Mxico, F. C. Econmica.
1954), p. 195.
(22) B. Kliksberg: El pensamIento organlzativo: del tay/orismo a la teora de la organizacin
(Buenos Aires. Paids, 1979), T.II. p. 3.
(20)
Las crftcas a Fayol --y en cierto sentido a Taylor-
55
"vIatenalproeqioo po derechos o autor
El paso de lo que podramos denominar corriente tradicional de estudio

centmco de la empresa, a otra donde cabe ..la vision sociolgica, se nace
fundamentalmente
con base a una crtica de las teoras de la Organizacin
Oenttica del Trabajo y de la organizacin formal. Hasta ahora nos hemos
referido a ellas separadamente. ahora vamos a ver u na crtica conjunta, que nos
sirva de introduccin intelectual a la experiencia bsica que suponen los estudios de Hawthorne.
Sintticamente puede afirmarse que los valores de la nueva corriente (sociolgica) surgen, uno a uno, de la sustitucin de los valores de las dos escuelas
estudiadas (tradicionatismo).
En efecto, ste es el punto de inflexin:
a) En el punto de Vista traorcronat se abusa de la visin del hombre como
unidad programable. individualista,.cuya
iniciativa no interesa. Frente a esta
visin est la del individuo como una unidad broioqtca compleja.
b) Frente al nomo economcus- tradicional, analizable como una mquina motivada por el mximo benefido, tenemos al individuo con una motivaen compleja, en el que debe tenerse en cuenta la moral de trabalo.
e) Frente al individuo aislado. aparece el grupo Que da sentido pleno a la
perso na en el trabajo.
d) La autoridad formal, se ve complementada por otras fuentes de prestigio y autoridad (informales, de liderazgo natural. etc.).
e) E: confbcto aparece como dimensin permanente de la convivencia.
tambin en la organizacin productiva (33).
En resumen, va apareciendo una nueva concepcin de la vida humana en el
trabajo, sintetizada por Kilksberg -en el siguiente cuadro, con el que puede
terminarse de analizar lo que se ha llamado prehistoria de la Sociologa de la
Empresa (24).
CORRIENTE TRADICIONAl
CONCEPCION DEL HOMBRE
CONCEPCION
VACION
DE
Hombre unidad
Homo economicus
Motivacin compleja
Individuo
IndiviJo aislado
DE LA AUTORI-
~D
CONCPCION
DE LA RELACION INDIVIDUO-EMPRESA
(23)
(24)
Hombre rrquina
LA MOTI-
CONCEPCION DEL INDNIDUO

EN LA EMPRESA
CONCEPCION
CORRIENTE SOCIOlOGICA
graoo
Autoridad
sociatrnente
como
Au~~~~~~
sociolgico.
Inexistencia del conflicto
Importancia
def conllicto
nte-
fenmeno
determinante
Ibfdem, pp. 5-9.

lbIdem. p. 10.
56
Material pro :'qldo por d rechos de autor
6.
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Hemos visto que en los inicios del industrialismo y durante el siglo XIX
predomina entre los que pocnamos llamar cientficos sociales -sobre
todo
economistasun planteamiento optimista sobre las posibilidades de la industrializacin, aunque aparecen enseguida otros planteamientos criticos y reformistas. Durante las primeras dcadas del siglo XX nos hemos referido como
principales innovaciones tericas a las de Taylor y Fayol. que intentan racionalizar la ejecucin de las tareas y la misma administracin de personas, con base a
la propia experiencia personal en el trabajo industrial; aunque sus ideas vienen
acompaadas por una concepcin del hombre muy elemental, pues ven a los
trabajadores como individuos aislados. con una motivacin exclusivamente
econmica y que realmente son poco ms que mquinas humanas.
Desde finales del siglo XIX tanto en Alemania como en Francia e Inglaterra
haban empezado a realizarse algunos estudios empricos sobre la situacin de
los trabajadores. Pero. podemos decir, que no hay una voluntad decidida y
esperanzada de llegar hasta las ltimas consecuendas en el estudio del trabajo
industrial. hasta que en Norteamrca, en los aos veinte de nuestro siglo, se
inician los estudios de Hawthorne. Esta experiencia dirigida por Elton Mayo. y
otras srrnuares promovidas por Warner y la escueta de Chicago, as como las
aproxirnacicnes... lnt"r::lrinn<:t::lC
~""rY\~"(,"
.r:=. _ ......
...,,~'-o (\"'h"la
1'. 11
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. - que'
se ha llamado escuela de ias relaciones humanas, que ven el factor humano
_1 t
como lo ms importante
fundamentalmente,
corriente central.
t",", I
de la empresa
fU'
t..,)
(1). Vamos a ver, en primer lugar y
las ideas de Mayo y sus discioulos. que constituyen la
Los estudios de Hawthorne

En 1924, George A. Pennock, un ingeniero de la,Western Elec.tricCompany,
empez en los talieres que esta compaa tena en Hawthome (Crucaqo) una
experiencia sobre la influencia de la intensidad de la luz en los obreros y su
(1) N. f-I. Mouzetis Otganizacin y Burocracia, oo. 01., pp. 105 Y 106. Distingue en la escuela de
rdaoones humams tres subescuelas la ()'bjoxa de Mayo. la de Warn~ y StJ grupo, y la nteraooonlsta.
57
'V1alenal
procqrdo porderechos d autor
trabajo. Los resultados de la experiencia. que dur tres aos, fueron sorprendentes (2). Se vio que tanto el crecimiento de la intensidad de la luz como su
decredmiento hasta niveles que hacan el trabajo difcil podan aumentar la
productividad, que por otra parte tambin se increment en el grupo de control,
cuyas circunstancias no haban sido modificadas. En una u otra forma ese
complejo de factores mutuamente dependientes que es el organismo humano
modific su equilibrio y, as, mvolontaramente. frustr el propsito del experimento (3). En esta situacin de desconcierto. la compaia decidi acudir al
Departamento de Investigacin Industrial de la Universidad de Harvard, cuyo
director, Elton Mayo. se hizo cargo desde el primer momento de la investigacin
a realizar (4).
Se inicia as la serie de estudios de Hawthorne, que comprende dferentes
investigaciones sobre la importancia para la conducta y actitudes ante el trabajo
de diferentes variables fsicas, econrncas y sociales. Las principales investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que en 1932 fueron suspendidas debido a la depresin econmica.
Podemos diso nguir cuatro etapas en la realizacin de este trabajo (5);
etapa
Etapa
Etapa
Etapa
Estudio de la cmara de ensayos de montaje de rels.

11: Estudio de la cmara de ensayos de particin de mica.
111: S programa de entrevistas.
IV: Estudio de la cmara de observacin del banco de cableado.
1:
En la primera etapa se empez experimentando con un nuevo sistema de

incentivos, y una nueva forma de mando, para acabar con el nuevo sistema de
incentivos solamente. En la segunda etapa la experiencia era sobre la nueva
forma de mandar solamente, y, al igual que la segunda parte del primer experimento, tena como objetivo complementar y confirmar las conclusiones sacadas
al comienzo del primer experimento. Que indicaban Que el crecimiento en la
produccin observado era un resultado de un cambio en la situacin social y no
(2) Danrendort: Sociologia de /a Industria y de la Empresa. oo. ct.. pp. 42 Y 43. CIL A. Lucas:
Introd.Jccn a la sodologa, op. cn., pp. 167.1 rr, sobre el mtodo experimental.
(3) Elton Mayo: Problemas humanos de una civilizacin industrial (Buenos Aires, Ed. Nueva
~sin. 1972). p. 66. El conocimiento de las ideas de este autor han stco siempre a travs de los
escritos de dsclpulos y colaboradores (quizs por su primera consideracin de "secretos miltares,,).
Otras des pequeas obras de eton Mayo. fruto de su experiencia en Hawthorne. son: Problemas
SOCIaleS de una civik'zadn industrial y Problemas polticos de una dvi{izacin adaptativa. publicados
por la misma editorial.
(4) M. Siguan: Problemas humanos del trabajO industrial (Madrid. Ed, Rialp, 1963). po. 8487,
Nos indica brevemente la obra de 8ton Mayo y comenta su primera investigacin importante en 1923
en una fbrica text~. con una rotacin en un departamento de 250 por 1DO, frente al 5 6 por 100 del
resto de la ftilrica. Su introduccin de pausas de descanso cambi radicalmente la moral del departamento y su nivel de productividad. pues intentaba evitar la fatiga fisiOlgica y la monotona, Posteriormente. el rnsmo Mayo' se do cuenta Que el ,)to de la experiencia haba sido: hacer pasar al
departamento de un grupo inconexo y desmora6zado a un grupo estructurado y con objetivos
comunes.
(5) Alex Carey: 7e Hawthome Srudies: A radical cnticism (American Sociological Review. 1960,
nm. 3), p. 404. Hace un planteamiento expostvo muy sistemtico. Que seguiremos.
58
'vIatenal pro
de una forma directa de los incentivos salariales. de la reduccin de fatiga o de

factores similares (6). Los dos ltimos estudios (etapas 111y IV) se basaron en
los anteriores y fueron interpretados con base en la influencia de las necesdades sociales (7).
La cmara de ensayos de montaje de rels

Es claro. por tanto. el papel fundamental desempeado por el primer estudio
de Elton Mayo, que vamos a descri bir brevemente en sus perodos fundamentales. Para realizarlo. aislaron a un grupo de trabajadoras en un taller dedicado a
montar rels (test-room). de forma que pudieran controlarse las variables fsicas
(luz. temperatura, humedad. etc.). sometiendo al grupo de trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de
descanso. duracin de [ornada. etc.).
Las seis operarias seleccionadas
cinco para trabajar en el banco de
montaje y una para distribuir piezas entre las dems
se instalaron en una
habitacin continua al taller, con condiciones muy similares al resto. dependiendo de los mismos mandos que antes, aunque ahora su produccin estaba
mu cho mejor controlada y formaban un grupo independiente a efectos de recibir
semanalmente la prima -igual para todas complementaria al sueldo. proporcional a la.produccin del grupo. Era un grupo de obreras seleccionadas por su
experiencia (8).
El experimento de la test room" dur algo ms de cinco aos (desde abril
de 1927 hasta mediados de 1932) y podemos considerarlo dividido -nos
indica el mismo Mayo- en 15 perodos, que resumimos esquemticamente (9):
1. er perodo. Duracin: dos semanas. Las chicas elegidas trabajan todava
en el taller general, pero se registra su produccin diaria. Se obtuvo una amplia
informacin mediante un examen mdico a fondo.
2. o perodo. Duracin: cinco semanas. Paso al test-room, sin introducir
ninguna otra variacin. La produccin desciende (correspondiendo con el recelo inconsciente de las cruces).
3. er perodo. Duracin: ocho semanas. Se establece un clima de confianza
9racias a los buenos oficios del observador. Se introduce la prima para el grupo.
t<
La produccin sube.
4. perodo. Duracin: cinco semanas. Se introducen dos pausas de cinco

minutos, una por la maana a las diez, y otra por la tarde. a las dos. Las chicas
temen que con esto disminuir la oroduccin y la prima. lo que no ocurre.
(6)
Ibdem, p. 404. Ctr. M, S. Viteles: Motivation and MOfs/e in Industry (London, Staples, 1954),
p. 185.
(7) Cfr. Mouze~s. oc. cil, p. 106. La mportanoa del estvClo es canto por el camino sealado,
como porqse las fases de esta investigacin resumen de manera clara las etapas sucesivas atravesadas por el estudio emprico del hombre en su puesto de trabajo.
(8)
Elton Mayo,op. ct., pp. 66 '1 67.
(9) Ibdem, pp. 68-73. Sistematizado por M. Siguan: Problemas humanos del trabajo indusria/.
op. ot., pp. 17y 18.
59
5. perodo. Duradn: cuatro semanas. Con dos pausas de diez minutos a

las mismas horas que en el perodo anterior. Las chicas ya no manifiestan miedo
de que su producd6n disminuya. De hecho. aumenta.
6. perodo. Duracin: cuatro semanas. Seis pausas de cinco minutos. tres
pcr la maana y tres por la tarde. Las chicas son claramente hostiles a ellas
(dnco minutos no bastan para descansar. tantas interrupciones rompen el
ritmo, con tanto tiempo perdido disminuir la produccin, etc.). La produccin
permanece estacionaria.
7. periodo. Duracin: once semanas. Dos pausas, una de quince minutos
por la maana y otra por la tarde de diez minutos. La empresa ofrece un
desayuno en la pausa de la maana. Las chicas estn muy satisfechas y, a pesar
de la reduccin de veintidnco minutos en la jornada normal, la produccin sigue
aumentando. En este perodo hay que sustituir a dos de las chicas. que entran
en conflictos frecuentes con las otras y constituyen una amenaza a la disciplina.
8. perodo. Duracin: siete semanas. Las mismas pausas que en el.
perodo anterior; terminando, adems, la jornada media hora antes. Las chicas
acogen muy bien la novedad, excepto una. A pesar de la reduccin de la
jornada, la produ cdn sigue igual.
9. o perodo. Duracin: cuatro semanas. Las mismas pausas, pero terminando una hora antes (a las cuatro). Las chicas. que por esas fechas estn ya
personalmente interesadas por los resultados del experimento, confan en
poder mantener la produccin, aunqu e no lo consiguen. Aumenta la produccin
por hora, pero no por da. (En este perodo estn trabajando ochenta y cinco
minutos menos al da que el resto de la fbrica y produciendo bastante ms que
en el taller general).
10. oettooo. Duracin: doce semanas. Se vuelve a las condiciones del 7.
perodo. Quejas de cansancio al final de la jornada. La integracin del grupo va
aumentando (las chicas han hecho amistad. van juntas al cine, etc.) .
. 11. perodo,
Duracin: nueve semanas. Jornada igual a los periodos 7. y
10 Y sbados por la maana libres.
12. perodo. Duracin: doce semanas. Se vuelve a la jornada normal en la
fbrica y sin pausas. Aunque desde el principio se haba advertido a las chicas
que se volvera a las condiciones normales, reciben el cambio con una decepcin. Se quejan de cansancio. hambre, etc, Se les informa que este perodo
durar tres meses. La produccin por hora disminuye. pero la produccin por
semana aumenta,
13. perodo.
Duracin: treinta y una semanas. Como en el perodo 7.:
pausas de quince y diez minutos, pero sin que la empresa ofrezca el desayuno.
Durante todo el periodo, la moral y la produccin aumentan ininterrumpidamente
y se alcanzan los rendimientos ms altos de todo el experimento.
14. perodo.
Duracin: nueve semanas. Fue repeticin del undcime
perodo.
15. perodo.
Duracn: hasta el final. Reimplant las condiciones del 13
perodo, y desde entonces. podemos considerar las condiciones del 7. o perodo
como el modelo establecido por el grupo.
La Western Electric Ca. public numerosos informes sobre el experimento
en los que resalta el incremento de la productividad. pues <<laproduccin
acrecentada por la prueba ha llevado a las operadoras. de un rendimiento
60
'vIatenal pro
semanal medio de unos 2.400 rels (cada una) al comenzar, al rendimiento

medio actual de unos 3.000 rels (10), en el perodo 13. Por otra parte,
sealan que hay en el grupo analizado: ms satisfaccin, menos ausencias al
trabajo, ms sahJd. etc. (11).
Otros estudios complementarlos

Nos seala el mismo Mayo el carcter primordial de la primera etapa aqu
sintetizada, pues la cmara de mica -segunda
etapa
comenzada en agosto
de 1928 estuvo simplemente destinada a repetir los rasgos esenciales de la
encuesta del montaje de rels, con el objeto de ver si se obtenan los mismos
resultados (12). Yel programa de entrevistas -21.000. que abarcaron a todo
el personal de la fbrica, desde septiembre de 1928 a 1930, de una duracin
aproximada de 30 minutospuede decirse que slo fue una tentativa para
extender la investi gad n u tilzando un mtodo distinto (13), de forma que su
plan consisti en verificar las conclusiones de las dos anteriores etapas (14).
lbidem. p. 73.
(11) IblOOm, pp. 74 y 75. -Como ejemplo del "xito" del experimento, el informe menciona el
programa de entrevistas y tambin el hecho de que el sistema de pausas de descanso se haba
extendido a unas 3.000 empleadas en distintas secciones, De las condusiones, elijo los siguientes
parratos: b) Ha habido lJ"la continua tendencia ascendente en el rendmiento. indepenclentemente de
los cambios que conciemen a los pertodos de descanso. Esta tendenciaascendente ha durado
demasiado tiempo para ser atribuida a un estimulo inicial, causado por la novedad de empezar un
estudio especial. e) La raduccn de Icansancio muscular no ha sido el factor primordial para acrecentar
el rendimiento. No se ha observado !aliga acumulativa. f) Las muchachas Que trabajaban en la cmara
de ensayo se han sentido m ucno ms satisfechas. g) Desde Que las obreras empezaron a trabajar en la
cmara de ensayo. las ausencias dismnuyeron aproximadamente en un 80 por 100. Las operadoras
de la cmara de ensayo han tenido. durante los ltimos seis meses, aproximadamente la tercera parte
de ausencias por enfermedad de fas registradas entre las operadoras de la seccin principal. v) El
rendmer10 es en reac:in ms drecta con el too de jornada de trabajo QUecon el nmero de cIas
laborales de la semana. y) L8s observaciones realizadas indican que la salud de las operadoras de la
cmara de ensayo se ha mantenido o que ha mejorado y que aqullas han estado trabajando casi al
mximo. n) Las nuevas condiciones de ,rabajo han Inspirado a las obreras un verdadero afn de venir a
trabajar cada maana. s) La mayor "bertad. una vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un
ritmo fijo sin lener que or las observaciones de un capataz, han sido factores importantes para crear
una mejor act4u d mental y un mayor gooe en el trabajo. Las obreras no tienen una idea clara de la razn
(lO)
por la oval pl.lOden producir ms en lB. cmara de ensayo: pero. como lo demuestran sus respuestas a
lOScuestionarios ... exsle la impresin de Que el mayor rendimiento est relacionado. en cierto modo.
con las conc:tciones de trabajo evidentemente ms agradables. mas fibres y ms lelices.
El informe hace notar Que inc1Jstrialmente. puede gall3rse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de empleo ms baios-.
(12) lbidem, pp. 84-86.
(13) Ibldem. p. 87. y aade: ..Una exposicin de los propstos del programa: 1. Aprender de los
empleados lo q ue les ag rada y desag rada de sus cond dones de trabajo. 2. Proporcionar una base ms
definida y fidedigna para la formacin de supervisores y para una mayor fiscalizacin de adeettadas
co ndicones de trabajo. colocacin y eficacia. 3. Completar y verificar las conclusiones extraldas de los
estudios experimentales que se estn reafizando con pequeos grupos de operarios ...
(14) Ibldem, pp. 8799. la tCtljca utitizada es prcticamente la de entrevista abietta en
profundidad. Clr. A. ureas: Introduccin 8 .a sociologa, p. 196. Se les enser'\6 a los entrevistadores ..a
no drecer nunca consejo ni ayuda, basndose en Que cualquiera de estos procedimientos falsearia y
cambiarla inmediatamente la relaoin entre el entrevistador y la persona entr.vlstada ... Deblan obtener
de la persona ent:evistada ..: lo Que quiere decir, lo que no quiere deor, lo Que no puede decir sin
ayuda .. (p. 94).
61
Por otra parte, la cuarta etapa sealada -la habitacin de caoreaoc-, de

Noviembre de 1931 a Mayo de 1932- se limit, apoyndose en las conclusiones anteriores, a estudiar un grupo de trabajo para ver su estructura y sus leyes.
Las tcnicas eran similares a las de las etapas anteriores, pero aqu tuvieron
gran importancia un observador y un entrevistador, trabajando sobre el mismo
grupo (15).
Como continuacin, al menos intelectual, de los trabajos de investigacin
realizados por Bbn Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard en Hawthome, deberan sealarse los reabzados de 1941 a 1945 sobre absentismo en
los talleres metalrgicos de la costa Este de Norteamrica (16) y los que se
refieren a la rotacin de puestos de trabajo en la industria aeronutica del Sur de
California (17). En ambos centraron su inters en el papel de los directores y la
importancia de las relaciones sociales no planeadas en la empresa.
Conclusiones
de los estudios de Elton Mayo
Se ha dcho que. en trminos genricos. la importancia definitiva de sus

estudios es dejar la rabble hiptesis, segn la cual los grupos de trabajo
estartan formados por u n conjunto
de personas motivadas individualmente.
con
un incentivo fundamentalmente econmico, intentando remover su pasividad ( 18). El hom o econom icus, individualista, racional y pasivo, estaba en la
base del taylorismo, y su abandono dara lugar a la escuela iniciada por Mayo de
las relaciones humanas en la empresa.
Por otra parte, seala Mayo las necesidades sociales como una poderosa
fuente de motivadones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los
trabajadores. Y esto, por dos motivos: porque el trabajo en una organizacin es
una actividad social, de forma que obreros, empleados y directores no son una
colecdn de individuos aislados, que acuden a realizar una tarea independiente
a cambio de una recompensa, sino que participan conjuntamente en una tarea
colectiva; y en segundo lugar, porque existen en el trabajo los grupos informales, cuya existencia y actividad es independiente de la organizacin econmica
planeada. Estas dos conclusiones genricas pueden entenderse como la sustitucin del homo econornlcus- por el -horno sooat- (19).
y ms claro todava, como conclusin definitiva de Hawthorne, es una orientacin nueva de los problemas que ha sido mantenida incluso por sus ms
enconados crfticos posteriores. La preocupacin por los pequeos grupos, por
los qrupos informales, por la comunicacin, etc., se ha mantenido intacta hasta
nuestros das. Pues Mayo, al relacionar la estructura social con la personalidad
(15) Miller y
detalladamente el
(16) Ibldem,
(17) Ibldem,
Form: Sociologa industrial (Madrid, Ed. Ralp, 1969), pp. 721-729. Nos explica
experimento y sus conclusiones.
pp. 729- 73 7.
pp. 732-735.
(18) E. Mayo: Problemas soda/es de una civilizacin industrial (Buenos Aires. Nueva Visin,
1977), pp. 53-64. Para Mayo, el algen de la ..hiptesis de la cnusma-, sobre el que se basaba la teorla
econmica de su poca, habla que buscato en David Ricardo que fundamenta sus estudos y su lgica
en tres conceptos; t. La sociedad natural consiste en una horda de individuos desorganizados; 2.

Todo indviduo acta en forma calcullK1a
para asegurar su autoconservacJn y su propio inters: 3.
Todo individuo piensa lgicamente, lo meior Que puede, al servicio de este propsito.
(19) Cfr. Lvy-Leb~er: PskxJloga de las organizaciones, op. cit., pp. 22-23.
62
'vIatenal pro
situ firmemente el estudio de las relaciones de trabajo en un contexto sociolgico (2O).

De una manera ms concreta nos sealan Miller y Form que Elton Mayo y su
escuela nos dan una orientacin "Que se caracteriza por las siguientes generalizaciones Que han sido verificadas por los descubrimientos experimentales:
1. El trabajo es una actividad de grupo.
2. El mundo social del adulto se halla fundamentalmente moldeado por la
actividad laboral.
3. La necesidad de aceptacin, seguridad y sentimiento de pertenencia es
ms importante para la determinacin de la moral y productividad del trabajador
que las condiciones fsicas bajo las que trabaja.
4. Una queja no consiste necesariamente en una relacin de hechos
objetivos; normalmente es un sntoma Que manifiesta la preocupacin de un
individuo por la situacin de su status.
5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas por las exigendas sociales, tanto internas CC'l10 externas a la fbrica.
6. Los grupos formales en la fbrica ejercen controles sociales intensos
sobre los hbitos y actitudes laborales de los trabajadores individuales.
7. El mando de primera lnea es el factor individualmente ms importante
en la determinacin de la moral y productividad de un grupo de trabaio.
8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad adaptable tiende
a alterar continuamente la organizacin social de una fbrica y de la industria en
general.
9. La colaboracin en los grupos no sucede accidentalmente; debe planificarse y desarrollarse. Si se consigue la colaboracin del grupo, las relaciones
laborales en una fbrica pueden llegar a tener una cohesin Que resista los
efectos dsruptores de la sociedad adaptable .. (21).
Todos estos prindpios forman el ncleo de la herencia de Mayo. Sobre ellos
los cientficos sociales han amasado una abundante provisin de conocimientos
tiles respecto a los procesos y la vida del grupo de trabajo. Aunque los datos de
las investiga dones que se han detallado en este captulo constituyen un monumento perdurable a los logros de Mayo, estas investigaciones no dejan de tener
limitaciones, cuya superacin intentaron, tanto Warner como los interaccionistas. Warner intenta abrir la fbrica a los determinantes externos, pero de
manera tmida. Los nteraccionis1as procuran identificar la estructura de relaciones del sstema como consecuencia de la tecnologa (22).
Al examinar estas conclusiones es fcil deducir que con los estudios de

Hawthorne la Sodologa de la Empresa adquiere una entidad definitiva, pues se
ve la importancia de los grupos en las organizaciones de trabaja; y, a la vez,
todos lo que trabajan pueden ser estudiados limitndose a ocupar unos roles
sealados en trminos normativos (derechos y deberes).
(20) Mlller y Form: Sociologa industrial (Madrid. Rialp. 1969). p. 741. Sealan que el esquema de
Mayo. de variables i rterrel acionadas e influyentes en el sistema social (la persona, el grupo, la
organizacin. la comunidad. la sociedad. el rea culturaij que forman una matriz. no est agotado. ni
mucho menos, pues prcticamente Mayo slo se dedic a estudiar las relaciones entre persona y
grupo. lo dems est por hacer.
(21) Op. ct, pp. 739 y 740.

(22) Mouzelis, op. cit., pp. 112-'16.
63
'vIatenal pro
7.
LA CRITICA A LA TEORIA DE LAS

RELACIONES HUMANAS.
Es importante resear la labor crtica realizada con el experimento de Hawthorne. Que ha dado lugar a una literatura ms abundante Que la explicativa de la
experiencia realizada (1). y se puede decir Que, al igual Que ocurri con Taylor.
su influencia ha provenido de sus crticas Que han adoptado una buena parte de
sus supuestos y conclusiones (2). No nos parece raro, pues es cast ya una
tradicin en Sociologa. olenamente confirmada en la Sociologa de la Empresa.
Que seavance tericamente ms en las crticas a los estudios realizados que en
los propios estudios.
ue manera intencionada vamos a reducir las crticas a la teora de las relaciones humanas a las realizadas a las teoras de Mayo. pues las otras aportaciones.
aunque suavizan algunos problemas, no dan soluciones definitivas.
Crticas a Mayo y al experimento de Hawthorne
Podemos resumir en los siguientes apartados las crticas efectuadas a la
tarea de Mayo en los estudios de Hawthorne:
1. La falta de cuidado en los aspectos metodolgicos debido a Que se han
enfocado de antemano unas conclusiones Que interesa alcanzar. De forma Que
se valoran muchsimo las influencias sociales Que incrementan un poco la
produccin y apenas se tiene en cuenta otras Influencias. ASI, por ejemplo,
apenas se da importancia al reemplazo de dos chicas por otras especialmente
motivadas. durante la experiencia en la cmara de ensayo de montaje de rels,
Que dio lugar inmediatamente a un considerable aumento en la produccin;
mientras tanto, se afina en la medida de pequeos cambios producidos por las
(1) Mller y Form: SociOloga tnduslnal, op. ot.. pp. 740 Y 741. Cfr. H. A. Landsberger: Hawt/lorne
Revsited (Comell, 1958). Las c.cas se han hedlo ms a los libros pubHcados -<x>mo manlfestaCln
ideolgica de la escuela- Que a los estudos empricos. Entre estos ibros destacan: los de Mayo:
Problemas humanos de una civilizacin ndusvial. Problemas sociales de una cvilizacin industrial y
Problemas politicos de una civizacn adaptativa: el de Witehead: Uderazgo en una sociedad libre. y
el de Rolhlisberger: La direccin y la moral.
(2) Da.hrendorr: Sociologia de la industr:a y de la empre-sa. op. et., p. 47.
65
pausas de descanso. Y. en el mismo sentido. de rechazo al mtodo, se puede

afirmar con Carey que en las dos primeras etapas no se intenta conseguir
muestras representativas con las Que experimentar y por eso las generalizaciones no son legitimas (3).
2. la elementariedad de los resultados no justifica una Investigacin tan
costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prcticamente lo Que hicieron
Elton Mayo y sus colaboradores fue ms bien hacer de unos nuevos planteamientos lugares comunes (4).
3. Se ha acusado a Mayo de no tener claro el papel ae la teorta en la
investigacin, de forma que muchas veces no es fcil saber si en sus estudios
estamos ante un enfoque clinico o ante un prejuicio clinico. Y, con Irecuencia,
nos encontramos con juicios de valor, en lugar de teoras, que subrayan lOS
factores integradores del sistema (5) .:
4. Con base en un modelo organicista, en buena parte superado, los
tericos de las relaciones humanas hacen ms bien una sociotoqra de la
direccin. que procura aumentar la productividad y controlar los posibles conflictos. De esta forma sobrevaloran el papel del ernpresano que: reduce el
conflicto y emplea para conseguir los objetivos propuestos las habilidades
sociales.
5. Restringen el mbito de la observacin a la fbrica misma, como si sta
existiera sola; pues aunque, como hemos visto, Mayo sabe que existen la
comunidad. la soaedad e incluso el rea cultural, a la hora de la verdad el
anlisis que realiza se queda slo con factores internos a la organizacin.
6. Minusvaloran el conflicto en la empresa. quizs por los matices organicistas del modelo utilizado. y en ningn momento de su investigacin hacen
referencia a los aspectos ms inestables de la empresa: a los sindicatos, las
huelgas, las negociaciones colectivas, la distribucin del poder. etc. (6). De esta
manera todos los problemas quedan reducidos a problemas de comunicacin
intema (7).
7. Reducen las relaciones industriales a relaciones entre personas individuales, entre trabajadores o entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una
fuerte carga psicolgica en los estudios, aunque CIten con trecuencra la existencia de los grupos.
8. En definitiva. todo el enfoque del exoertmento de Hawthorne es conseguir aumentar la productividad. ms Que mejorar la satisfaccin del trabajo o
(3)
Carey: Ine Hawtl'lOrne $ludies: a radIcal
amasm. op 01. p. 416 Incluso no se explica =-ros
llega a decir-la
importancia QUese dan a estos estudios. especrauneme por parte de los profesores
umvarsharos, cuando la dferencia entre sus conclusiones y la evoenoa es tan carente.
(4) Oahrendort. oo. el!'. p. 47. Esta cruca podra ms bien Interpretarse como un elogio, pues
ndca la fuerza de las nuevas tesis delendidas
(5) Ibdem. p. 48 Nos encontramos con frecuencia que se han reurudo montones de observacrones en masa y aparentemente SIOsistema.
(6) Moozelis: Organizacin y butocrece, op. CIt . p f 13. indica en una nota (p. 216) . Las
organizaciones laborales no encaran en el sistema del pensamiento de Mayo El desarrollo del
sindca&smo refleja simplemente el alto grado de oesorqanizacrn SOCialen el moderno mundo
industrializado: es una revuelta no contra las malas condrcrones. SIno contra ~Iarstamrento SOCIal
Entonces el papel del sindicato resulta superfluo SI. mediante la apacacrn de las tcnicas de la!;
relaciones humanas. la dIreccin establece la armonra y la buena moral en la planta ..
(7) S. del Campo: Cambios sociales y faunas de Vida (Barcelona. Ed Anel, 1973). pIlO
66
ll,Aatenalpro
disminuir su fatiga. Yen este sentido. est en la misma linea de la O.C.T., pues
aunque quizs las relaciones humanas son ms naturales -como
veremos,
por basarse en una teora psicolgica ms acertada
. el fin que persiguen es el
mismo: eficacia en la produccin (8).
Maslow y el desarrollo de las relaciones humanas

La unidad de la ciencia exiga que la innovacin que supuso el planteamiento
sociolgico de Mayo. tuviera como soporte alqunanueva teoria psicolgica. No
era s uficiente con el abandono de la rabble hypothesis, sino que era necesario una nueva concepcin del individuo y sus necesidades. Por ello, el estmulo
definitivo al movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptacin de las
teoras del psiclogo norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarquia
fundona de las necesidades humanas.
La importancia de las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de partida para las teoras de la motivacin (9). De estas
necesidades se puede hablar de forma independiente porque se dan con un
derto grado de aislamiento, aunque, como veremos ms adelante,
en el
captulo final al estudiar la satisfaccin en el trabajo-Ia delimitacin exacta y el
carcter de su accin son difciles de precisar.
Indica Maslow que las necesidades bsicas del hombre estn jerarquizadas,
en el sentido de su prepotencia. En este significado. por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son las que se dan en primer lugar y son por ello la mayor fuente
de motivacin. Una persona a la Que falta alimento, seguridad, amor y estimacin. muy probablemente le apetecer ms alimento que cualquier otra cosa (10). y ocurre lo mismo con todas las necesidades bsicas. que tienen una
jerarq uia.
Las necesidades bsicas jerarquizadas son para Maslow las siguientes:
1. Necesidades fisiolgicas: que no son algo distinto de la nomeostasis o
equilibrio. Comprende los deseos de alimento, alojamiento. esparcimiento.
descanso. comodidad fsica. etc. (11).
2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con los directores,
tranquilidad. visin de futuro, etc. Se manifiestan claramente en la eleccin de lo
familiar sobre lo desconocido (12).
3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones
cordiales que el hombre experi menta con los que haya su alrededor; se intenta
buscar calidad en los colaboradores, interaccin afectiva con los que le rodean.
conodmiento de los objetivos de la empresa. etc. (13).
(8) IDidem, p. 111. Nos cita la Irase de un empresario: Ellfamado enfoque de agE'ilte comercial
de la oonca laboral puede resumirse asf: El Irabajador es un diente al que hay que vender un producto
(el contrato de trabajo). el sncrcato es un competidor.
(9) A. H. MaslON: A Theory ot Human MOlfvalion (PSiChOloglcalReview. vol. SO. 1943). p. 370.
Tambin Vroom and Ded, ed.: Management and motivation (london. Penguin Books, 1977). p. 27.
(10) tJidem. p. 28.
(11) Ibdem. pp. 27-29.
(12) Ibdem. W. 29-31.
( 13) Ibdem. p. 31.
67
4. Necesidades personales de estima: de respeto, de propia estima, de

reputacin, de estimacin ajena. reconocimiento de los mentes. responsabilidad. etc. (14).
5. Necesidades de auto-actualizacin o de autorrealizacin: comprende
los deseos de maximacin del potencial personal. libertad creadora. nuevos
retos a la propia capacidad, etc. (15).
Estas necesidades estn funcionalmente jerarquizadas. con ello Queremos
significar Que una necesidad ocupar el campo de la motivacin cuando la
anterior est satisfecha. Es decir. el hombre vive slo de pan cuando no hay
ni suficiente pan; pero cuando el pan es algo que habitualmente nos sacia.
aparecen otras necesidades superiores que actan como motivadoras de nuestra actuacin (16).
Los siguientes grficos expresan claramente el sentido de las teorias de
Maslow, aplicadas a una empresa industrial:
(14)
Ibidem. pp. 31 Y 32.
(15) tbidem, pp. 32 y 33.

(16) tbidem.p.28.
68
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Jerarqua de las necesidades humanas y de la motivacin.
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Fig. 7.3.
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Fig, 7.4.
SOCllllfS
Factores sociales.
Fig. 7.6.
Factores de autorreafizaan
Flg. 7.5,
Factores personales.
y auto-actualizacin.
70
dopo
to
Vemos, por tanto, que la motivacin puede realizarse a travs del salario,
pero que una vez que ste alcanza un nivel adecuado y permanente dejar de
ser motivador; pues no ayuda directamente a satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono de las tesis de la Organizad6n
entfi ca del Trabajo, y lleva a la necesidad de nuevas experiencias de motivacin. En este sentido el movimiento de relaciones humanas ha desarrollado y
popularizado intervenciones destinadas precisamente a permitir que se satisfao eran las necesidades superiores (17).
En el marco de las teoras de Maslow hay que entender las numerosas
experiencias iniciadas sobre enriquecimiento y ampliacin de tareas, los nuevos tipos de mando, y otras similares que tienen como objetivo la bsqueda
genrica de un trabajo ms satisfactorio.
Aportacin de Maslow y su crtica
Si el paso de las teoras de Taylor a las de Mayo supone el cambio del horno
econ omi rus al -norno social, la aportacin de Maslow nos centra en el
hombre que se realiza. Estamos, pues, ante un nuevo modelo bsico del
hombre, que fundamentalmente buscar realizarse en el trabajo. Hemos abandonado la Idea del hombre aptico! pasivo, indolente ante las necesidades de la
organizacin, para entrar en una va en que el hombre busca la satisfaccin, que
de una manera definitiva no conseguir ms que con la autorrealizacin, con la
participacin (18).
La critica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado empirico,
pues se ha visto que rnurnas conclusiones, deducibles directamente de su
tesis. no resisten el anlisis experimental. Se ha puesto en duda tanto el
carcter jerrquico, ordenado. de las necesidades. como el funcional.
Realmente es muy aventurado hablar de una jerarqua de cinco necesidades.
como hace Maslow, para aplicar a todas las personas en todas las etapas de la
vida profesional (19); y diversos estudios han demostrado que el esquema
utilizado es demasiaoo simple para enfrentarse con la realidad y a la vez
demasiado complejo para abarcar su totalidad. Podra quizs hablarse de dos
niveles de necesidades: las fisiol~cas y de seguridad. que formaran el primer
escaln. y las otras tres que formaran el escaln superior. Tampoco es mantenible una misma jerarqua para todos sin parar en las circunstancias de personalidad y culturales. Las diferencias observadas en experiencias similares de
parcipacin entre un grupo de chicas dedicadas a fabricar pijamas en Norteamenea. y un grupo de obreros fabricantes de bolas de acero en Noruega es
definitiva; en un caso pudo haber incremento de productividad y en otro no;
(17) levy-leboyer:
Psicciogia de las organlzacones. oo. cit., p. 28.
(18) Las tesis (le McGregor: Teora X y Teoria Y, nos muestran el tratamientotradcional pasivo de
los problemas y el modemo o activo. En Sociologa de fa empresa este tema puede estudiarse al
relerirse a la partici,.>aci6n.Cfr. D. McGregor: El aspecto humano de fas empresas (Mxico. Diana.
1975)
(19) levy-leboyer.
oo. cu .. p. 26. En la nota nos indican varios estudios crttcos en esta lnea.
71
quizs porque eran diferentes los lmites deseados en la participacin, que

podran hacernos pensar que hablamos incluso de cosas diferentes (20).
Igualmente, no ha resistido los estudios empricos la tesis de la funcionalidad de las necesidades, segn la cual stas s610 ocupan el campo de las
motivaciones si las necesidades inferiores estn satisfechas. En efecto, los
resultados obtenidos no permiten afirmar que la satisfaccin de una necesidad reduzca su importancia. Es ms, en estudios sobre la ambicin profesional. se ha visto que en el caso concreto de bsqueda de estimacin y xito, el
logro no destruye la necesidad que le ha motivado (21), sino que la reanima.
Por encima de las dos crticas anteriores a Maslow, difciles de rebatir, puede
arrnarse que sus teoras tienen el mrito de sealar el origen de algunas
motivaciones hasta ahora desconocidas: especialmente el deseo de realizacin
personal. Por otra parte, ha propuesto un modelo sencillo y universal de las
necesidades, aunque demasiado simple y rgido, que nos seala un camino a
ampliar con otras tcnicas de investigacin.
La crtica al modelo propuesto por Maslow y, en definitiva, por todos los
tericos del mov mento de relaciones humanas, nos enfrentan con un hombre
complejo" --dificil de reducir a uniformidad- cuyo estudio habr que abordar
desde el lado de la teora de sistemas.
(20)
(21)
tlldem, pp. 28-30.

Ibrdem, p. 27.
72
8.
LA ORGANIZACION
COMO SISTEMA
Hemos ido viendo las distintas etapas por las que ha pasado la Soctotcqla de
la Empresa. Agrandes rasgos. puede decirse que, despus de las aportaciones
intelectuales realizadas en el siglo XIX sobre el industrialismo (de algunos
iniciadores de la Sociologa. de los padres de la Economa y de los primeros
socialistas), se empieza nuestra disciplina con los estudios de Taylor -iniciador de la Organizadn Cientfica del TrabajO- y ms exactamente con las
crticas a que sus teoras han dado lugar. Una segunda etapa estara sintetizada
en las aportaciones de Elton Mayo y todos los estudios de Hawthorne, cuya
influencia y divulgacin hasta dar lugar a la teora de las relaciones humanas se
debe en gran parte a Maslow. El tercer paso, que estamos todava en parte
viviendo en la actualidad. y para cuya descripcin evidentemente nos falta
perspectiva, podriamos caracterizarlo por la visin de la organizacin como
sistema (1). Conviene dejar explcito que en la base de todas las teoras hay
implcita una conceocin del hombre, una antropologa.
(1) Lvy-leooyer:
PSIcologa de las organIzacIones (Barcelona, 1975). pp. 15 Y 16.
Nos seala cuatro etapas en Psicofogia de las organizaciones que a grandes rasgos comcden con
nuestros pasos:
..Pueden distinguirse esquemticamente cuatro etapas en la histona de las teoras en Psicologa de
las organizaCiones. la primera es la de los pioneros Est sealada por la toma de conciencia de la
existencia de problemas humanos en la gran mdustna y por la bsqueda ce meoros loglCOS. cuya
aplicacin puede ser reanzaca de manera sisternatica para adaptar al hombre a su trabajo y ellrabajo a
las posibilidades del hombre. La segunda etapa est representada por la teora clsica de la organiz.acn: los cuadros superiores han condensado bajo terma de teoremas rigurosos su expenencra de
gestin empresarial. Puede 'echarse la tercera etapa con precisin. puesto que se inici en Hawthorneocon las investigaciones de Elton Mayo y sus colaboradores a parur de 1924. en la Harvard BUSiness
Scnool, Ellos soo los primeros que han afirmado claramente la necesidad de tomar en consideracin el
clima social del trabajo. asi como las necesidades especificas de cada individuo. El cesar-ene de la
psicologia social aplicada al traoaio ha partido de esas primeras Investigaciones. pero ha constituido
una gran facihdad para la evolucin contempornea de la psicologla lundamental, tanto en el plano
terico Olmo en el experimental. Cierto Que el estudio de las organizaCiones no habra alcanzado su
nIVel actual s no hubiera aprovechado la aportacin terica de t.ewm, el estudio de los grupos
redudoos al laboratorio, as! como los anfsis de decisin y los estudios dinmicos de la personalidad.
Esas aportaciones. por diversas Que sean, han contribuido a hacer comprender que el comportamiento
de los miembros de las organizaciones est determinado de manera compleja por numerosos lacto res
y que el trabajo realizado no resulta solamente de un intercambio mecnico. de un servido o
competencia a cambio de una remuneracin. Actualmente. yen una cuarta fase. la psicologa de las
organIZaciones est en vas de abandonar sus primeros modelos. inspirados en la bioloqa. para
adoptar modelos nuevos. influidos por los economistas ,
73
La perspectiva
del hombre complejo

1
La unidad de la ciencia hace que cualquier teora nueva en un campo de

estudio vaya seguida por aportaciones tericas coherentes en otras disciplinas.
En nuestro caso esto se ha visto muy claro con respecto a la Psicologa. Incluso
hemos visto que muchas crticas a las teorias anteriores procedan de lo que nos
pareca una concepcin equivocada del individuo. Es lgico que al teorizar
sobre los grupos lo estemos haciendo tambin, en cierta medida, sobre los
individuos. Por eso concretbamos que al taylorismo corresponca la teora
psicolqica del horno economicus: a Mayo, el hombre social; a Maslow,
el hombre que se realiza; y que. actualmente, estamos en situacin de
considerar al hombre complejo.
Decimos que estamos ante un hombre complejo, porque son muchas las
variables que tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del
hombre. En efecto, en el estudio del comportamiento humano el cuadro del
trabajo que representan no es un decorado indiferente; pueden analizarse una
serie de condidones precisas -unas doscientas
Que determinan el comportamiento de la organizacin (2). De tal forma que es prcticamente imposible
estudiar la influencia de s610 una variable aislndola de las dems. Y, es ms,
debe tenerse en cuenta a la propia organizacin a la hora de ver el comportamiento del hombre en la organizacin.
Por otra parte, la visin que tiene el individuo sobre las variables y su modo
de influencia determinan en gran parte su comportamiento (3). De forma que a
la hora deacometer el estudio es dificil saber por dnde empezar: estamos ante
la pescadilla Que se muerde la cola, ante el dilema del huevo y la gallina.
Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la consideracin de la
organizacin industrial o empresarial como un sistema. Porque, como de una
manera precisa nos indican Scott y MTIchell: En realidad es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones
informales fuera del sistema social en el cual interactan. Una organizacin
humana es un sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas
no se comportan como elementos aislados. Cada parte influye sobre todas las
restantes. Cada accin tiene repercusiones en toda la organizacin, porque
todas las unidades, humanas y no humanas estn conectadas (4).
El concepto de sistema
El diagrama de Henderson (Iig. 8-1) nos expresa de forma muy grfica la
situacin de interdependencia en que las partes se encuentran en un sistema.
Con es ta figura es muy fciI hacerse a la idea de lo que es un sistema. Los cuatro
cuerpos rgidos A, B, C y D estn unidos a un marco a, b, c. d por las bandas
elsticas
, 1, 2,3, 4 Y 5. A, B, C Y D. estn unidos entre s por las bandas elsticas
(2)
Ibdem, p. 31.
(3) Esta idea est expresada de una manera muy concreta y clara en as aportaciones de Mr.Gregor
Teoria X y Teoria Y, que se deben estuo rdetenidamente en sociologia al tratar de la oarncioaon.
(4)
Scott y Mitche.: Sociologa de la organizacin (Buenos Aires, Ed. Ateneo. 1978). p. 30.
74
'vIatenal pro
6, 7,8, 9 Y 10. Aqu las condiciones de equilibrio esttico pueden determinarse

matemticamente, o empricamente mediante la introduccin de balanzas de
resortes en los anexos 1. 2, ...... 10 Y leyendo las balanzas .
Fig. 8.'.
Diagrama de Henderson.
Ahora imaginemos que el punto de unin de 5 con la estructura se desplaza

hacia b, y que todos los restantes puntos de unin permanecen invariables.
Qu ocurrir? Consideremos A. Habr accin en A por el camino 5, 9, por el
camino 5, 8, 10 y por el camino 5, 8, 7, 6. Pero en cada caso estos actos no
cesan en A, lo mismo que previamente no cesaron en D. El primero, por
ejemplo, contina sobre el camino 10, 8, Y as retorna a 5. S intentamos
concebir todo esto como causa y efecto. inevitablemente nos confundimos"
(5) .
En el sistema humano. al intervenir personas con capacidad de tomar
decisiones impredecibles. la realidad es todava mucho ms compleja y el
enorme nmero de variables cambiantes en Si y en sus relaciones hace dificil la
solucin incluso mediante complejsimas representaciones. Por ello, Scott y
Mitchell hacen una adaptacin de la figura anterior para otrecer un modelo
general de lo que est implicado en un anlisis de sistemas (fig. 8-2) (6), para
acometer el estudio de la rganizacin econmica.
El sistema
Las metas
del sistema
Estabilidad
t
t
Crecimiento
I
I
Interaccin
Flg. 8.2. El marco del anlisis de sistemas.

Clave: 1. Los crculos representan partes del sistema. 2. Las lneas de puntos
representan interacciones internas de las partes. es decir, individuos con otros individuos. 3. Las lineas llenas representan interaccin de las partes. 4. Tanto las lneas llenas
como las de puntos son los procesos que vinculan a las partes del sistema.
(5)
lb)
Ib'dem. p. 37.
Ibdem. p. 31.
75
'vIatertal pro
En este nuevo esquema:

La caja grande representa el sistema total. o si se quiere. la organizacin.
Los rculos representan las partes del sistema orientadas del siguiente modo:
A) individuos; 6) la organizacin formal; C) las organizaciones informales; O) la
estructura de status y los sistemas de expectativas de errores; E) el ambiente
fsico de la situacin de trabajo.
Las lneas de guiones y continuas indican procesos de conexin. Los
procesos de conexin son: 1. La comunicacin; 2. El equilibrio; 3. Las decisiones. Las lneas de puntos significan simplemente nexos internos de las partes,
esto es, nexos de individuos Con individuos, de cargos con cargos en la
organizacin formal, y asi por el estilo. Las lneas llenas representan nexos entre
las partes, o sea, de los individuos con la organizacin informal, de la organizacin informal con los sistemas de ..status y roles, etc.
En este modelo mas complejo vemos cmo en conjunto el sistema se
estuerzapor alcanzar ciertas metas, que son: 1) la estabilidad; 2) el crecimiento;
3) la interacdn. Con la idea dara de que el sistema puede buscar cualquiera
de estas metas o una combinacin dada de ellas.
Dentro de este marco, realizamos a continuacin un escueto anlisis de las
partes sealadas del sistema. que nos ayudarn a planificar lo que es propia-
mente el objeto de estudio de la Sociologa. Vamos a repasarlas:

A) La primera parte bsica del sistema es el individuo y la estructura de la
personalidad que l aporta a la organizacin. Con respecto a la personalidad del
individuo son aspectos elementales sus motivos y aptitudes, que condicionan
las diversas expectativas personales que l espera satisfacer mediante su
participacin en el sistema.
.
6) Otra parte del sistema es la disposicin formal de las funciones, generalmente denominada organizacin formal. La organizacin formal
planeada.y buscada por la direccin-- es una pauta interrelacionada de tareas que
suministra la estructura de los estuerzos econmicos y de eficiencia de la
organizacin.
C) Tambin se induye en el sistema a la organizacin Informal. En un
captulo ulterior se explicar detenidamente la naturaleza de esta organizacin,
aunque su carcter de no formal ya es suficientemente definitorio.
O) Otra parte del sistema est representada por las disposiciones de
status y rol., existentes en la organizacin. Es evidente que en cualquier
organizacin formal los status y los roles estn vinculados internamente
por el ordenamiento jerrquico. Al mismo tiempo, tambin hay ordenamientos
informales
. de status y roles por lo que respecta a los grupos de prestigio y las
ocupaciones.
Finalmente, tambin se Incluye en el sistema el medio fsico en que se ejecuta
la tarea, aaoendo adems las consideraciones tcnicas. de ingeniera y eficiencia. que vinculan entre si a las distintas tareas (7).
Desde el punto de vista de la Sociologa de la empresa nuestro inters se
centrar exclusivamente en las partes B, C y O, permitiendo aplicar a la empresa
los dos entoques tradicionales de la Sociologa al estudiar las instituciones:
como grupos (6 y C) y como cnstaazacn de roles (O) (8).
(7)
(8\
Ibdem, p. 3940.
Cfr. A. Lucas: Introduccin a la Sociol09ia, op. ot.. p. 71
76
la empresa: un sistema abierto

Por estos senderos Intelectuales discurre la moderna teora de sistemas.
aplicable. en gran oarte, a la empresa. Indudablemente estamos ante un nuevo
planteamiento terico, todava algo general, cuyas consecuencias en la visin
de la empresa pueden ser muy importantes. y quizs ya lo estn siendo. Ms
que una teora coherente y unificada que se base en el concepto de sistema,
podriamos decir que estamos ante un modelo-que al igual que los economistas denominaremos sistema abierto- crecientemente utilizado en la actuali.dad por los socilogos industriales.
Hablamos oe sistema abierto porque consideramos la organizacin econmica --la empresa- como un conjunto de partes interdependientes que toma
de fuera una serie de inputs y expide outpots. Y decimos, en efecto, que hay
sistema: primero. porque la organizacin est compuesta de partes interdependientes, asociadas segn una estructura propia y, segundo, porque posee
lmites que permiten definirla y la aislan del medio exterior. Y sistema abierto
porque la organizacin se adapta conscientemente, segn las decisiones tomadas por sus dirigentes y las actividades de sus miembros, a las variaciones
del medio exterior (9).
Estamos. pues. ante la posibilidad de consioerar fundamentalmente tres
tipos de variables para el estudio de la empresa:
En primer lugar unas variables internas interrelacionadas que forman el
esquema bsico del sistema, variables que pueden ser psicolgicas, fsicas y
sociales; son los aspectos ms fcilmente apreciables. como pueden ser el
tamao de la empresa, el grado de satisfaccin, el tipo de trabajo, la existenda de grupos informales, los sistemas de incentivos. la forma de organizacin, etc.
Ensegundo lugartenemosJos inputs, las influencias que. continua e imperceptiblemente en muchos casos, llegan del exterior. Entre los inouts. estn: la
materia prima,la tecnologa. el entorno econmico, poutico y legal, los recursos
humanos, con sus caractersticas psicolgicas propias (actitudes. intereses,
motivaciones. etc.), y sobre todo, unos valores que se plasman en normas de
conducta y relacionadas con un sistema de premios y castigos.
Por ltimo, el sistema da unos resultados al exterior, los propios outputs,
que no son slo objetos fabricados y unos bienes econmicos, sino, sobre todo,
unos planteamientos jerrquicos y una serie de datos psicolqicos (las satisfac-
ciones, motivaciones y frustradones de sus miembros) (10).

El mrito de este modelo est en que integra en un mismo plano terico
variables fsicas, psicolgicas V sooales. promoviendo estudios que analizan
las reracrones entre vanaoies oe distinto tipo. Se estucrar, por ejemplo, la
relacin entre la forma de la estructura formal de la empresa
piramidal o
llana y la satisfaccin de sus miembros. Por otra parte. permite estudiar la
oraanizacin como una estructura de funciones. lo que posibilita aplicar una
(~
Lvy-Leboyer, op. or. p. 31. El entronque por estos senoeros con ta comente oasrca ce '4
Sociologa que se ha denominado antss estructu ral funcional es evidente. Las crticas a este modelo
nos sealan iguamente las hmitaciones en que nos movernos. Cfr. A. Lucas. IntrodUCCin a la
Soddogia. op. cit .. 69-70.

(10)
Ibdem, p. 31.
77
'\i1atenalpro
buena parte de la experiencia acumulada en lo que se ha venido llamando

anlisis estructural funcional. Y otra tercera ventaja del modelo es que potencia
la relacin con e! mundo exterior tan importante en una sociedad como la
nuestra que est siempre en continuo cambio inducido (~ 1).
El mayor problema con que se enfrenta el modelo de la empresa como
sistema abierto es el de la imprecisin de las fronteras. No es fcil saber si
algunas variables son internas o externas, incluso si estamos ante un Input o uro
outout. sobre todo cuando nos referimos a variables psicolgicas. Y junto a
esta vaguedad en su propia definicin, la crtica -ya tradicional al anlisis
estructural funconal- de falta de potencia explicativa, pues muchos estudios
en esta lnea pueden quedarse en mero anlisis y comprensin del fenmeno
sin traspasar la elaboracin costosa de lo ya evidente (12).
Un ejemplo concreto: el modelo de Ounlop

Hemos visto con anterioridad los planteamientos de la Organizacin Cientrfica del Trabajo y de la Teora de las Relaciones Humanas, que aportan fundamentalmente la necesidad del anlisis cientfico de la organizacin industrial y la
consideracin del trabajo como actividad del grupo. Como muy bien senara
Estivill, ambas escuelas compartan los siguientes supuestos: 1. Su investigacin trata de encontrar qu factores influyen en la produccin y concretamente cmo se puede aumentar; 2. Conciben a la empresa como una unidad
cerrada totalmente vlida para su estudio y de la que se excluyen los elementos
exteriores; 3. La organizacin es vista como una suma de individuos que
pueden tener intereses individuales diversos, pero nunca antagnicos, y que
colaboran lgicamente" por un engrandecimiento de la misma" (13).
Pues bien, Dunlop, siguiendo en trminos generales la idea de lOS
supuestos ideolgicos de Taylor y Mayo. los aborda en su consideracin
de las relaciones sociales en la industria corno un sistema. F.n su opinin, el
proceso de industrializacin iniciado en Inglaterra a finales del siglo XVIII, se ha
extendido progresivamente por todas partes dando lugar a una forma de sociedad diferente. De esta manera puede afirmarse que toda comunidad que se
industrializa, independientementede su forma politica, crea obreros y empresarios, en estrecha relacin, cuyas actividades son vigiladas por el Estado; o lo
que es lo mismo, <dassociedades industriales crean necesariamente relacrones
industriales. definidas como el complejo de interrelaciones entre empresarios.
obreros y organismos del Gobierno,) (14).
.'
Reconoce en primer lugar Dunlop la conveniencia del concepto de SIStema -en aras de la universalidad que debe tener toda teora- para el anlisis
sooat de las relaciones industriales, que son tan diferentes entre empresas.
industrias y pases; y que estn definidas por un conjunto muy amplio de
variables. En efecto -indica
un sistema tiene una cierta unidad; los carn-
(11)
(12)
lbidem. W. 32 y 33.
Ibidem. pp. 33 Y 35.
. (13) Pr6bgo de Jora Estivill a la edon castellana del libro de J T.Dunioc Sistemas de retecones
Industria/es (Barcelona. Ed. Pennsula. 1978), p. 9.
(14)
C\Jnlop, op. cit, p. 19.
78
'\i1atenalpro
bias en una parte del sistema afectan a otras partes de ese sistema ms
rpidamente que a otros sistemas (15), Y por otra parte <dagama compleja de
las complejas interacciones entre grupos y personas en una sociedad industrial
moderna no admite descripciones o explicaciones sencillas (16). De esta
forma, el conjunto de partes interrelacionadas que forman el sistema puede ser
objeto de estudio por parte de la Sociologa.
Por este motivo, la aplicacin del concepto de sistema a las relaciones de
trabajo es clara para Dunlop. Al igual que los economistas consideran un
subsistema econmico, que han extrado del sistema social total que es la
sociedad, existe un subsistema de relaciones industriales que:
1. Es un subsistema analtico de una sociedad industrial, en la misma
esfera lgica que el sistema econmico.
2. ndependiente del subsistema econmico por necesitar otros instrumentos de anlisis.
3. Diferenciado del sistema social total, de cuyos anlisis se enriquece y al
que aporta tambin suposiciones.
4. Que se ocupa solamente de una parte del comportamiento humano.
5. Estudiado por diferentes disciplinas como la Historia, la Economa, la
Sociolog a, el Derecho o la Psicologa.
6. Centrado en tres problemas analticos fundamentales: a) las relaciones
industriales con el conjunto de la sociedad; b) las relaciones con el subsistema
econmico: y e) la estructura interna y las caracteristicas del propio subsistema
de relaciones industriales (17).
De esta manera, las relaciones industriales, al igual que el conjunto de
relaciones econmicas. forman un sistema que en cualquier momento de su
desarrollo est formado de ci ertos actores. ciertos contextos. una ideologa que
mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas creado para gobernar a
los actores en el lugar de trabajo y en la comunidad laboral (18). Esta es la
sntesis del sistema de relaciones industriales de Dunlop, cuyo estudio corresponde de manera ms especifica a la Sociologa.
Los actores los hemos sealado de pasada anteriormente y se reducen
directamente a tres: a) una jerarquia de empresarios y sus representantes; b)
una jerarqua de obreros (no empresariales) y algn portavoz; y c) organismos
gubernamentales especializados (y organismos privados especializadcs. creados por los dos primeros actores) que se ocupan de los obreros, las empresas y
sus relaciones (19). A ellos intentar Dunlop reducir los factores que interVienen en cualquier srnracrn industrial, sea de equilibrio o de conflicto.
El contexto o entorno del sistema de relaciones industriales viene dado por
el conjunto de la sociedad y los dems subsistemas, y est definido fundamentalmente: a) por las caractersticas tecnolgicas y el lugar de traoaio de la
comunidad laboral; b) los imperativos del mercado y del presupuesto que
afectan a los actores. y c) la situacin y distribucin de poder en el conjunto de la
(lS)
(16)
(17)
(1al
(19)
Ibdem. p 25
Ibdem. p. 27.
Ibdem. PD 2730
Ibdem. p. 30
Ibdem. p. 30.
79
sociedad (20). Estos tres rasgos analticos del contexto del sistema actan
como inputs que mediatizan de forma decisiva la actuacin autnoma del
propio sistema, tanto a escala nacional como a nivel de fbrica. Y dan lugar a
situaciones tan diferentes; en u n mismo pas debido a la tecnologa empleada,
por ejemplo; o a escala internacicnal como consecuencia de la distribucin de
poder en la sociedad, caso concreto de Norteamrica y Rusia.
Las reglas estableadas por los actores aparecen como el elemento fundamental para Dunlop. Los actores, con la influencia de su contexto, establecen
unas reglas de interrelacin, que incluyen tambin los procedimientos de hacer
dichas reglas. Estas normas constituirn el ncleo de las relaciones industriales
de la misma manera que la satisfaccin de deseos a travs de la produccin e
intercambio de bienes y servicios constituyen elemento fundamental del subsistema econmico. Las reglas establecidas podrn manifestar la preponderanda de alguno de los actores, o por el tema tratado estarn ms influidas por un
aspecto u otro del contexto. Es lgico
como muy bien seala Dunlopque
las reglas de seguridad maritima estn ms influidas por la tecnologa mientras
que los derechos relativos a los oficiales y a la tripulacin estn marcados
fundamentalmente por la distribucin de poder en la sociedad. Estas reglas no
son algo esttico, tienden a cambiar. y con frecuencia la sociedad crea dentro de
cada una de las jerarquas de actores unos expertos o profesionales, que por
tener una comunidad de intereses actun como amortiguadores en caso de
conflicto (21).
Finalmente. el sistema de relaciones industriales est definido por una
ideologa, que es '<el grupo de ideas y creencias compartidas por los actores
que contribuyen a mantener unido o a integrar el sistema en forma de enndad (22). La ideologa ser un input, relacionado con la ideologa de la
soc eoad general. aunque puede esperarse una Cierta srrmlttud al refenrnos a
sociedades industriales desarrolladas cuyas estructuras estn imbuidas de un
alto grado de racionalizacin.
Las ventajas del modelo de Dunlop vienen, en primer lugar, de su intento de
abarcar todo el sistema industrial, logrando u na explicacin sencilla, que incluye
todos los elementos fundamentales, sin olvidar las variables de influencia desde
el exterior. t-'or otra parte. se puede adaptar tanto a nivel concreto de la fbrica,
como en un mbito ms general como el de las naciones, y hace ms fcil la
aplicacin del enfoque interdsciplinar en su consideracin de variables tan
diferentes. La sencillez de su esquema y la lgica aplastante que le sirve de gua
hacen muy fdl su utilizacin pedaggica y su aplicacin en estudios comparativos.
Los limites del modelo vendrn, como en el caso del anlisis estructural
funcional, del lado del ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas
de conducta como ncleo del sistema le da gran validez en el rea anglosajona,
pero dificulta su aplicacin en otras reas -como
la latina
en que la misma
sociedad est menos estructurada y donde las huelqas salvajes, o la desobediencia a los mandos o a las reglas establecidas, constituyen una autntica
(20)
(21)
(22)
Ib'dem., p. 31.
Ibdem, pp. 34-37.
Ibdem. p. 38.
80
norma de conducta. Cmo diferenciar en los sistemas totalitarios los tres

actores sealados por Dunlop?
Tampoco queda caro todo lo referente a los outouts- que, enviados por el
sistema a la sociedad, pueden volver a ella en un proceso de feed-back ... Por
ello, las aportaciones que se le han hecho al modelo de Dunlop en el sentido de
darle efectividad. han procurado introducir elementos dinamizadores en el
propio sistema (23).
Los supuestos ideolgicos de Dunlop son de mbito conservador. como
puede desprenderse de las cuestiones que va marginando en su trabajo:
absentismo. insatisfaccin en el trabajo. frenado de la produccin, el conflicto
de clases, autogobierno. la creciente influencia poltica en las fbricas, etc. Pero
no puede dejar de reconocrsele una labor positiva de racionalizacin del
mundo del trabajo (24).
Tendencias actuales
Hemos ido viendo a lo largo del capitulo las diferentes perspectivas seguidas histricamente al estudiar las relaciones de trabajo en la sociedad industrial.
Nos hemos quedado en la consideracin de la organizacin econmica como
un sistema, que se correspondera claramente con las teoras de la organizacin" imperantes hasta la pasada dcada (25). Esta es nuestra atalaya para
enfocar el presente. Si repasamos en lneas generales lo aportado por las
distintas escuelas a la consideracin del trabajo humano en las empresas como
objeto de estudio, podemos distinguir tres grandes dimensiones de evolucin:
En primer lugar. puede decirse que los estudios han ido desplazndose de
las tareas a las funciones. De la consideracin de la tarea, como elemento
importante a del imitar en busca de la eficacia productiva (caso tpico la extensin
de las tcnicas de valoracin de puestos de trabajo), se ha ido evolucionando a
las funciones --concebidas como elementos ms genricos cuyo contenido es
ms bien normativo y poco preciso-- a desempear en determinadas situaciones.
En segu ndo lugar, se ha pasado de la valoracin de los individuos al clima de
la organizadn. Pues si la aportacin del taylorismo es con base a individuos
aislados, a partir del experimento de Hawthorne se ve con claridad Que el trabajo
es una actividad del grupo. y que hay un conjunto de variables no slo psicolgicas stno tambin sociales. que Influyen en la misma productividad individual.
Yen tercer lugar, se ha ido abandonando la bsqueda de los principios para
acudir a los modelos. Como consecuencia de la toma de conciencia de la
complejidad de los problemas. que ha hecho ver que los principios derivados
del estudio de una organizacin son difcilmente aplcables a otra, e incluso a
esa misma organizacin con el transcurso del tiempo. De forma que se han ido
perfilando modelos donde cada organizacin puede explicarse por sus ingreCfr. A W. J. Craig: A Grarewak lor rhe Analysis 01 industrial relations syst8fTls. Tercer
Corg reso Mundal de laAsociadn Intemacional de Aeladones del Trabajo (Londres, septiembre, 1973).
(24) Prlogo de Jordi Estivill a DUNLOP. op. cit., p. 16.
(23)
(25)
Mouzelis: Organizacin y burocracia. op. ct.. p. 131.

.
81
'vIatenal pro
dientes especficos. Se h a buscado una visin ms genrica. haciendo hincapr

a la vez en la rigurosidad de los mtodos de investigacin en cada caso, para
llegar a unas soluciones correctas (26).
En cualquier caso, parece como si hubiramos asistido a una ampliacin del
objetivo de nuestra disciplina. por el carcter sinttico y generalista de cada una
de las escuelas estudiadas. la prdida de potencia exoncat.va que esto supone
es evidente. aunque se disminuyan las posibilidades de error.
En un plano ms concreto, podemos decir con Dahrendorf que los dos
temas que en los ltimos tiempos han acaparado el inters de la Sociologa de la
Empresa son: la situacin del trabajador en la empresa y en la sociedad, y la
relacin del individuo y la tcnica (27). Quizs han sido los americanos lOS que
de forma ms especfica se han preocupado de la situacin del trabajador en la
fbrica, intentando sacar consecuencias muy prcticas; mientras las corrientes
europeas -ms crticas- han tenido una derivacin ms humanstica.
(26) LvyLeboyer. op. c., pp. 38 Y 39.

(27) Dahrendori. op. crt.. p. 56. Esta divergencia se corresponde con la necesidad de dar unidad a
las teoras del conllcto y de la integracin en la Sociologa. Como claramente nos Indica Mouzens, oo.
cit .. p. 17: -Es tambin evidente que una teoria general capaz de dar razn. tsnto de los aspectos
Integradores como de los conflictos. de los sistemas sociales. es una de las mayores exigenCias
planteadas por el estudo de las organizaciones y por la sociologa en general ..
82
!
'\i1atenalpro
SEGUNDA PARTE
Historia social de la Industria
9.
LOS INICIOS DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL
Intenta la Sociologa de la Empresa estudiar las relaciones sociales que se

constituyen alrededor de la empresa, considerada como institucin caracterstica de la Sociedad Industrial. No es fcil concretar lo que entendemos por
empresa o por fbrica, pero sabemos que uno de sus elementos constituyentes
deci sivos es la apropiacin del taller, de los instru mentas. fuentes de energa y
materias primas en una misma mano, la del empresario (1), de manera que el
proceso seguido de trabajo o los instrumentos empleados tienen una importancia secundaria.
La existencia de la empresa o fbrica moderna supone desde el punto de
vista econmico la posibilidad de ventas en gran escala y con carcter permanente, con una organizacin productiva abocada fundamentalmente al mercado
e independiente del autoconsumo; y esto slo es posible en un9 sociedad de
economa monetaria y donde las tcnicas permitan una produccin relativamente barata (2), Desde el punto de vista del orden social, la empresa slo es
posible con una mano de obra libre, barata y abundante-aunque
para algunos
la exoerence carece demostrar lo contraflo--, situacin slo alcanzable mediante la dsotuo n del orden gremial que enmarcaba las relaciones productivas
de la Edad Media (3) ,
Capitalismo
e industrialismo
Se considera normalmente que es la Revolucin Industrial la que est en el
origen de la Sociedad Industrial y del concepto moderno de empresa. Ms

adelante abordaremos con ms precisin las causas y efectos de dicha revolucin, ahora slo resaltaremos que sus comienzos coinciden con los inicios del
cao.tansrno y que, como nos precisa Max Weber, existe el capitalismo dondequiera que se realiza la satisfaccin de necesdades de un grupo humano, con
carcter lucrativo y por medio de empresas. cualquiera que sea la necesidad de
que se trate (4), De manera que hablar de los inicios del capitalismo, de la
Revolucin Industrial y del concepto moderno de empresa es lo mismo.
(1)
(2)
Max Weber: rostons Econmica General (MxiCO,F. C. Econmica, 1964), p. 257.

Ibdem, pp. 147161. Capitulo sobre e taaer, la fabrica y sus antecedentes.
(3)
Ibdem, pp. 140147. Nos explica la desintegracin de los gremios.
(4)
lbidcm, p. 236.
83
"v1atenalproleglClOpor derechos de autor
Al intentar aclarar el anclaje decisivo del capitalismo algunos autores centran

su atencin en la existencia del mercado; as, por ejemplo, Simmel considera
que el ~italismo
es tuncamentamente una economa monetaria, pues lo importante es la difusin del medio de intercambio, el dinero, y sus actitudes mentales
concomitantes: el clculo racional y la exteriorizacin de las propiedades y
posesiones personales; y en la misma linea, para Sombart, el capitalismo es el
clculo racional de las oanancias,
es la contabilidad .
Sin embargo, Karl Marx y Max Weber comeden en que lo importante es la

procucon: para Marx, sobre todo es importante la oferta de trabajo y la necesidad de explotar el ejrcito de desocupados; para Weber, el trabajo montono y
uesaoo se inicia en un ascetismo motivado por la religin, pues no es suficiente
el afn de lucro que exista anteriormente (por ejemplo, en los comerciantes
chi nos) (5).
Indica Weot::r que el capitalismo se ha presentado de diferentes maneras en
los diversos perodos de la historia, pero la satisfaccin de las necesidades
cotidianas basada en tcnicas capitalistas slo es peculiar de Occidente, yaun
en los pases del mismo resulta cosa natural desde la segunda mitad del siglo
XIX. La premisa ms general para la existencia del capitalismo moderno es la
contabilidad
racional del capital como norma para todas las grandes empresas
lucrativas que se ocupan de la satisfaccin de las necesidades cotidianas- (6).

y las premisas para que existan esas empresas son: 1. Apropiacin por las
empresas de los bienes de produccin como propiedad de libre disposicin; 2.
Libertad de mercado; 3. Tcnica racional contabilizable; 4. Derecho racional,
calculable, con actuacin previsible de los tribunales; 5. Trabajo libre, es decir,
personas jurdica y econmicamente obligadas a vender libremente su actividad
en un mercado {7}; 6. Comercalzacin de la economa, con uso general de
t tulos de valor transferibles para los derechos de participacin en las empresas.
En este marco terico que vamos perfilando inicia su andadura la empresa
industrial moderna. Pero antes de estudiar el caso concreto de Inglaterra
-prototi po y primer eje mplo histrico de proceso de industrializacinvamos
a ver genricamente las etapas por las que se considera debe pasar este
proceso. y parece en este sentido muy adecuado el anlisis secuencial de
Rostow sobre el desarrollo econmico.
Teora de Rostow sobre el crecimiento
econmico
Corresponde la aportacin de Rostow a un intento de relacionar las diferentes fu erzas: econmicas, polticas y sociales, Que inciden en el funcionamiento
H. Gerth y Wrght Mili: Instituciones econmicas y tipos de capitalismo. en el reader Sociotogia de la produccin y del consumo (Buenos Aires, Paids. 1977), pp. 128130.
(6) Max Weber, oc. cit .. p. 237.
(7) Ibldem, p. 238. Nos ountuafza: ..Unicamenle sobre el sector del trabajo libre resulta posible
un clculo racional del capital. es decir, cuando existiendo obreros Que se ofrecen con ~bertad en el
aspecto formal. pero realmente acuciados por el ltigo del hambre. los costos de los productos pueden
(5)
calcularse inequivocameole, de antemano ... En efecto, en organizaciones productivas familiares,

donde buena parle de la produccin se hace con la ayuda de amigos y vecinos, no es posible saber el
costo de los articulos.
84
'VIaterral
prOlegido po derechos de autor
de una sociedad integral. Las bases para una teora oei crecrrmento econmico
las busca en la Hi stona Econmica.
El punto de partida de Rostow. expresado en su libro Las etapas del
crecimiento econmico, es que es posible identificar las sociedades, en sus
dmensiones econmicas. dentro de una de estas cinco categoras: la sociedad
tradicional. las condiciones previas para el impulso inicial, el impulso inicial. la
marcha hacia la madurez y la era del gran consumo en masa (8). Estos son los
pasos que de una forma ms o menos rpida han seguido todos los paises que.
actualmente llamamos desarrollados y el itinerario sealado para los que estn
en un proceso de desarrollo. Vamos a repasar escuetamente el sentido que
para Rostow tienen esas cinco etapas.
1.
La sociedad tradicional
Defi nible por existir un tope al nivel de produccin obtenible -per cpta-.
debido a que las posibilidades cientficas y tcnicas modernas no se pueden
aplicar de forma regular y sistemtica. En trminos generales, las limitaciones a
la productividad que caracterizan esta etapa hacen que la sociedad tenga que
dedicar una gran parte de sus recursos a la agricultura. Tienen gran importancia
los nexos familiares y el sistema de valores contiene una alta dosis de fatalismo
a largo plazo (9).
2.
Condiciones
previas para el impulso inicial
Esta segunda etapa se corresponde con el perodo en que se desarrollan las

concicimes previas para el impulso inicial, pues requiere tiempo defenderse
de los rendimientos decrecientes y gozar de los beneficios y opciones debidos
al progreso a ritmo de inters compuesto (10). Se dieron estas condiciones en
la Eu ropa occidental de fines del siglo XVII y principios del XVIII, y especialmente en Inglaterra, favorecida por unos recursos naturales y una estructura
poltica y social flexibilizada.
En otras sociedades, este paso se ha iniciado ms por influencia externa que
por factores endgenos. Para Rostow significa en concreto esta etapa: el
afianzamiento de la idea de que es posible el progreso. la extensin de la
educacin. aparicin de instituciones para el manejo del capital, inversiones en
transportes y comunicaciones. Y sobre todo una serie de cambios en el terreno
poltico que podemos esquematizar en: la construccin de un Estado nacional
centralizado y efectivo" (11). Con todo ello, la economia sigue todava con los
mtodos tradicionales de baja productividad. con unos valores inalterables.
(8)
p.26.
W W. Aostow: Las
etapas del crecimiento ecoroovco (Mxico. F. C. Econmica, 1973).
(9) Iblclem. pp. 27 y28. Agrupa en esta etapa a todo el mundo prenewtoriano: las dinastlas chinas,
la civilizacin def Mesoriente y Mediterrneo y el mundo de la Europa medieval.
(10) Ibdem. p. 28. A esta situacin preoaratona del paso decisivo. la ha bautizado Rostow,
siguiendo el argot de la aviacin como ..warming up.. (calentamiento de motores antes del despegue)
(11)
Ibidem,p.29.
85
'vIatenal pro
3.
El impulso inicial
Es el paso definitivo en opinin de Rostow. En esta fase se superan todos

los obstculos y resistencias contrarios a un crecimiento permanente (12). tas
fuerzas tendentes al progreso se expanden, de forma que el crecimiento llega a
ser condicin normal. El estmulo inmediato es esencialmente tecnolgico ya
sea en la agricultura o en la industria; y supone tanto la formacin de un capital
sodal fijo. como la aparicin en el poder pblico de un grupo preparado para
aceptar la modernizacin econmica como asunto trascendental y de gran
categora poltica.
La aparicin de nuevas industrias produce una acumulacin de utilidades. Y
el incremento de ingresos produce un aumento de ahorro (del 5 al1 Opor ciento
del noreso nacional) que al invertirse da lugar a un proceso de crecimiento
realimentado. Con le que la estructura econmica y peltica se transforman de
tal manera que en lo sucesivo puede sostenerse con regularidad un ritmo fijo de
crecimiento (13).
4.
La marcha haoa la madurez
Consistente en un progreso sostenido durante un largo intervalo de manera

que la tecnologa moderna empieza a abarcar todo el frente de la actividad
econmica de la sociedad. De esta manera, indica Rostow, al reinvertirse del 10
al 20 por ciento del ingreso nacional los incrementos de la produccin sobrepasan los aumentos de poblacin. Histricamente este proceso parece necesitar
unos 60aos de mejoras permanentes, de forma que: sea posible que crezca el
monto del capital, y se realice la absorcin de la tecnologa moderna por la
sociedad, al menos por tres generaciones acostumbradas al crecimiento como
estado normal (14); aunque lgicamente es factible pensar en un acortamiento
progresivo de la etapa con base a la experiencia de otras sociedades ya
industrializadas.
La ira del alto consumo en masa
5.
Esta ltima etapa est caracterizada porque los principales sectores productivos se orientan hacia los bienes y servicios duraderos de consumo. En estas
sociedades el alto nivel de ingresos per cpna- permite satisfacer no slo las
necesidades bsicas en grado elevado. sino la bsqueda de la seguridad
(servicios sociales) y el bienestar (productos estandar de consumo distribuidos
en gran escala, muy representativo de ellos es el coche).
La existencia de estas etapas le parece a Rostow importante para establecer
trminos comparativos entre los distintos pueblos y para colocar las diferentes
soaeuades en su momento evolutivo concreto. Las crticas que se le nan
(1 ;)
Ibidem, p. 30. SigUiendo con el argot de aeropuerto. Rostow llama a esta etapa ..take-ofl ... el
despegue propiamente dicho.

(13) Ibklem. p 31.
(14) Ibdem, p 32
86
realizado ha!') sido en buena parte asumidas por Rostow, pues no han sido tan
radicales como para descartar metodolgicamente una progresin de este tipo
en el crecimiento econmico ( 15).

Finalmente, merece la pena situarnos en el siguiente grfico de Rostow, que
nos puede servir como sntesrs de sus ideas acerca de la evolucin temporal de
las distintas sociedades contemporneas con base en la experiencia histrica (16). Desde esta perspectiva vamos a abordar ms profundamente el sentido
que tiene la llamada Primera Revolucin Industrial en Inglaterra .
-l
,,
FiQ. 10.1. Etapas de creorniento econmico de Rostow.
la Revolucin Industrial Inglesa

Es un lugar comn a todos los historiadores econmicos cue el camino
hacia una sociedad moderna pasa a travs de la industrializacin. Se necesita
un proceso continuo de crecimiento econmico que permita a cada generacin
superar la produccin y el consumo de las precedentes, y esto slo es posible
mediante la inclustrializacin.
Hablar de Industrializacin es hablar de revolucin industrial, pues la experiencia, realizada en los diferentes pases de formas muy diversas, consiste en
pasar en unas pocas dcadas de unos niveles de vida estabilizados a otros muy
(1 S)
En las ediciones coster res de Las etapas del crecimiento econmico se ha hecho eco de
las cnncas. Tambin siguen la misma pauta los dos libros posteriores de Rostow: La economa del
despegue (Madrid, Alianza, 1967) y El proceso del crecimiento econmico (Madrid, Alianza, 1967)
87
"vIatenal proteqmo por derechos de autor
superiores y progresivos en su crecimiento. La transformacin fundamental en

la organizacin econmica que supone la revolucin industrial viene definida,
en opinin de la profesora Deane, por una serie de cambios-interrelacionados
entre si- entre los que cabe incluir los siguientes: 1. Aplicacin amplia y
sistemtica de la ciencia moderna y del conocimiento emprico al proceso de
produccin para el mercado; 2. Especializacin de la actividad econmica en la
produccin para los mercados nacionales e internacionales, ms que para el
uso familiar o local: 3. \1ovimiento de poblacin de las comunidades rurales
hacia las urbanas; 4. Ampliacin y despersonalizacin de la unidad tpica de
produccin: para fundarse ms en la empresa pblica y privada y menos en la
familia o tribu; 5. Movimiento de la mano de obra a las actividades relacionadas
con la produccin de bienes manufacturados y servicios; 6. Uso intensivo y
extensivo de los recursos de capital como sustitutivo y complementario del
esfuerzo humano: 7. Aparicin de nuevas clases sociales y profesionales
determinadas por la propiedad de medios de produccin que no sean la tierra,
es decir, el capital (17). Todos estos cambios, en efecto. al producirse conjuntamente. y acompaados por un incremento de la poblacin y un aumento de la
produccin de bienes y servicios. constituyen una revolucin industrial.
Histrcarnente ha sido Inglaterra el primer pas donde se produce la revolucin industrial; surgi adems espontneamente, sin ayuda del Estado. Por este
motivo el estudio de su punto de partida y de sus fases ha revestido gran
importancia, pues su evolucin ha sido tomada como modelo, llegando incluso
a afirmarse que slo Inglaterra ha recorrido la revolucin industrial en todas sus
fases (18).
Suele admitirse 1769 como fecha clave de esta Primera Revolucin Industrial, por ser el ao del invento por Arkwright de la primera hiladora mecnica que
permita una produccin 200 veces superior que la hiladora manual anterior; su
puesta en prctica coincidi adems con el invento por parte de Watt de la
mquina de vapor (19). Para Arnold Toynbee -que acu definitivamente en
1880 el trmino revolucin industrial-- el punto de partida de esta revolucin
especifica es 1760 (20). Sin embargo, Hoftman, economista alemn. en funcin
de las seri es manejadas de los ndices de crecimiento industrial, seala que el
rnomento importante es 1780, fecha en que el porcentaje anual de crecimiento
fue por primera vez (:1 doble del que se tenia en el siglo antenor. y Rostow,
Siguiendo las estaosucas del comercio internacional ingls, sugiere que es en
el perodo 1783-1802 cuando se da de una manera precisa el "despegue hacia
el desarrollo sostenido de la economa britnica (21).
Sin embargo, el historiador americano Nef sita el comienzo de la industrializacin en el siglo XVI. queriendo poner de relieve la lentitud del proceso y la
(16) Rosto .....
; Las etapas del creamiento ecooonnco. op. cu., p. 24
(17) Ph. Oeane: La Primera Revolucin Industrial (Barcelona, Pen,nsula, 1975), p. 7 Y 8.
(18) Oahrendort; SodoJogia de la tooustn y de la Empresa. op. en.. D 64.
(19) Ibdem. p. 64. En 1785 se aplica la mquma de vapor a la produccin de hilados de algodn
Esta aplicaCIn con otras numerosas y gran cantidad de Inventos en el terreno de la UUlmlca y el
transporte. hacen sugerir a Oah rendo rl que en 1 790 la revc'uc.on industrial habla terminado.
(20) v. Castronovo: La Revolucin Industrial (Barcelona. Nova Terra, 1975). p. 10. Tanto John
Sluaft MIli como Marx y Erlgets UlUlaron este trmino. Cfr. Deane, oc. cr., p. 8.
(21) Cfr. Oeane, op. c't., pp. 8- 11. Y Castronovo. op. cit.. pp. 9-17 En este periodo preCISO se da
el -take-of .
88
'vIatenal pro
conn nuidad profunda de la historia. Pero no parece que hacer centrar la atencin
sobre las discontinuidades -insistir
en el carcter revolucionario de los cambios
ocurridas en perodos relativamente breves, con alteraciones claras en
las series estadsticas, vaya contra la unidad histrica. En efecto, para comprender el proceso de cambio econmico deben tenerse en cuenta ambos
enfoques y reconocer las discontinuidades importantes en el manto inconsutit
de la historia" (22).
En cualquier caso, para finales del sIglo XVIII se ha generado ya un gran
cambio en Gran Bretaa que transform tanto la apariencia fsica del pas como
el modo de vida y trabajo de sus habitantes. Se ha producido un proceso
espontneo, creador de riqueza, que se mantiene y permite salir de las pautas
tradicionales de consumo de bienes y servicios en la economa preindustrial.
Vamos a ver cules son las caractersticas de la economa preindustrial y hasta
qu punto existian en la Inglaterra de mediados del siglo XVIII.
Caractersticas
econmicas
de la sociedad preindustrial
Si nos fijamos en las sociedades menos desarrolladas de nuestro siglo

podemos concretar las caractersticas de su economa en las siguientes: miseria extrema, lentitud del ritmo de desarrollo econmico, fuerza de trabajo no
especializada y disparidades regionales. El anlisis separado de cada una de
estas caractersticas nos servir para situar el punto en que se encontraba el
pueblo ingls a mediados del siglo XVIII y sealar las pautas de actuacin que
caracterizan el proceso de industrializacin o de desarrollo econmico. Seguiremos mu y de cerca, intentando sintetizar, el trabajo realizado por la profesora
Phylfis Deane.
1.
La pobreza
Es difdl saber el grado de pobreza de un pueblo como el ingls en el siglo

XVIII. En primer lugar, por el carcter relauvo del trmino pobreza, que hace
necesaria la eleccin de una entre las distintas medidas posibles, yen segundo
lugar, porque las series de datos disponibles no siempre son muy fiables. Para
medir el grado de riqueza podemos uuuzar la renta per cpita (23), que se
acepta normalmente como indice ms comn.
En opinin de Oeane la renta per cpita de Inglaterra a finales del siglo XVII
podra ser entre 8 y 9 libras anuales, en 1750 el promedio se situara entre las 12
y las 13 libras anuales per cpita y a finales del siglo XVIII haba pasado a 22
libras. Las 12 libras anuales de 1750 pueden equivaler a unas 70 de 1950, cifra
superior a las rentas per cpita anuales de muchos paises subdesarrollados, y
(22)
(23)
Deane. oo cu., p. 10.

La POSibilidadde hacer los clculos de la renta de un pas por diferentes procedimientos
(renta de los habitantes, vaoracio de bienes y servicios producidos y suma de gastos) nos permite
una mejor aproximacin. De todas maneras. la continua depreciacin monetaria hace dificil la comparao n entre momentos histricos di terentes
89
similar a la que pueden tener a mediados del siglo actual muchos pases de
Amrica Central y del Sur (24) .
. Posiblemente Inglaterra estara en el siglo XVIII entre los tres pases ms
ricos del mu ndo -con Francia y Holanda
y sus habitantes tenan un nivel de
vida superior en comida, vestido y alojamiento que el resto de sus contemporneos. Pero todava el nivel de vida era muy vulnerable a los desastres climticos
y epidemias; con unos excedentes en bienes alimenticios en circunstancias
normales, pero siempre al borde de la catstrofe.
2. La estagnaci6n
Es sta una de las caracteristicas fundamentales de la sociedad premcustrial, que su nivel de vida est relativamente estancado. Los cambios econmicos se realizan de manera lenta y pueden ser de crecimiento o de decrecimiento. Como certeramente indica Deane, refirindose a los ingleses de principios
del XVIII: Consideraban que la poblacin, los precios y la productividad podan
fluctuar tanto hacia arriba como hacia abajo, y que no haba razn alguna para
esperar irtan en una dtreccrn y no en otra (25). De manera que la economia lo
mismo decaa que se desarrollaba. y el crecimiento
cuando exista- era tan
lento que el hombre medio no tena sensacin de vivirlo, pues la mejora
conseguida durante un periodo (nunca superior al 1 por ciento anual) poda ser
destruida por una cosecha, por una epidemia o por una guerra. Hay incluso
indicios para pensar que el nivel de renta del ingls del siglo XVIII era inferior al
de tnales del siglo XV (26), jugando u n papel importantsimo las variaciones en
el aumento de la poblacin.
.
3.
La dependencia de la agricultura
En las sociedades tradicionales el modo de vida es de subsistencia, de

forma que cada familia debe conseguir sus propios medios de alimentacin. y lo
habitual es que ms del 80 por ciento de la poblacin tenga en la agricultura su
oeocacn fundamental.
La situadn inglesa a finales del siglo XVII entraba en este cuadro; puede
calcularse que un 68 por ciento de las familias tenan en la agricultura su
dedicacin primaria. y Que para 1750, aunque haba empezado una cierta
expansin industrial y de comercio con ultramar, probablemente ms del 66 por
ciento de la poblacin trabajaban en el sector agrcola. aunque pudieran algunos
dedicar parte de su tiempo a la industria de la lana o el algodn. En cualquier
caso, la mayora de los habitantes de Inglaterra en el siglo XVIII vivan en zonas
rurales, y slo una de cada cinco personas habitaba en una gran ciudad (27).
(24)
Clr. Oeane. op. cit. pp. 14 Y 15. Haoa 1960 pueden estimarse en las siguientes cuantas las
rentas ..pei" cpta .. en ibras de algunos paises: 30 para Nigeria. 25 en la India. 95 en Srasil y 105 en
Mxico.
(25) Ibidem, p. 17.

(26) Ibdem. pp. 20-21.
(27) Ibdem. pp 20-21.
90
'vIatenal pro
4.
La falta de especializacin
profesional.
La economia moderna se caracteriza por la especializacin en la produccin. de manera que sta se realiza en un proceso en el que intervienen
diferentes individuos especializaaos en la reauzacrn de una parte (una sola
operacin normalmente). Por el contrario el trabajador tradicional es un hombre
para todo.
La situacin de Inglaterra en el siglo XVIII no era de una gran especializacin.
aunque existan numerosas fbricas en que la divisin del trabajo se haba
realizado hasta el extremo (28). Puede calcularse que a principios del siglo XVII
la renta nacional correspondiente a salarios y sueldos era ms o menos de un
tercio del total; y que hacia mediados de siglo la proporcin de los salarios y
sueldos pasara a ser superior a la mitad (29). En cambio en zonas altamente
subdesarrolladas (como Nigeria) la proporcin no alcanza el 10 por ciento. Pero
sobre todo en Ing!aterra se haban ido desarrollando en el siglo XVII una serie de
instituciones econmicas (comerciales, de seguros y monetarias) que formaban un sistema ms conexo que el que puede darse actualmente en casi todos
los pases subdesarrollados.
5.
El escaso grado de integracin geogrfica
La falta de integracin de las diferentes regiones, debida a un sistema

deficiente de comunicaciones caracteriza tambin a la economa preindustrial.
De manera que difcilmente se puede hablar de economa nacional sino de una
amalgama de economas regionales (3D).
En la economa inglesa del siglo XVIII todava se puede hablar de diferentes
mercados donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen
diferentes tendencias. Por eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y ritmo del cambio econmico. los
resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las posibilidades
tecnolgicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los pases ahora
en desarrollo.
Resumiendo todo lo dicho. puede afirmarse que en la economa britnica de
mediados del siglo XVIII se observan rasgos todava tpicos de una sociedad
prerndustrlat, pero los cambios estructurales eran ya patentes. La poblacrn
haba iniciado en 1740 un proceso de crecimiento continuo, y antes incluso de
que el sector textil y el siderrgico hicieran su cambio definitivo. la expansin de
los ingresos reales empez a ser lo bastante importante como para que los
contemporneos tuvieran conciencia de ella (31).
(28) Ibdem. p. 22. Las exprcacones de .A.Smith sobre la fabricacin de agujas son eiemoto claro
de este tipo de empresas.
129)
roroem, p. 23.
(30) Ibldem, p. 24.

(31) Ibdem. p. 27.
91
10.
LA PRIMERA REVOLUCION
INDUSTRIAL
La revolucin industrial, inidada en el Reino Unido y contagiada paulatinamente a los dems paises, estaba inaugurando una nueva etapa, radicalmente
distinta de las precedentes en la historia del hombre. Nos indica sintticamente
Jordi f\Gdal que el cambio: "Consisti en sustituir la base agraria de las sociedades tradicionales por otra nueva, de cuo industrial. En trminos ochocentistas
y europeos, ese trnsito se ha asentado, a su vez, sobre la hegemona de dos
sectores bsicos -el sector algodonero y el sector siderrgico-- y ha encontrado su impulso en la energia del carbn de piedra, ya sea utilizada directamente, ya sea convertida en las bombas de vapor (1).
Como hemos ido viendo, la revolucin industrial supone una acumulacin de
cambio que en el caso ingls puede especificarse analticamente en cuatro
revoluciones diferentes: demogrfica, agrcola. comercial y de transportes (2).
Su anssis pormenorizado sobrepasa nuestro intento. Pero es necesario sealar que IrYJlaterrapasa de tener 5.800.000 habitantes en 1741 a 14.000.000 en
1831. lo que ha provocado alguna teora sobre la expansin de la demanda
como causa definitiva del crecimiento econmico ingls. Igualmente, desde
pri ncipios del siglo XVIII se extienden en Inglaterra nuevas tcnicas productivas
en la agricultura. junto al sistema de cercamientos- y a cambios en las
actitudes empresariales campesinas que llevan a unas posibilidades de excedentes en el sector notables; incrementndose la productividad agrcola en el
siglo XVIII en ms de un 90 por ciento (3). Por otra parte, la Revolucin Comercial hace que empiece a producirse para el mercado
interior y exterior-,
llegando las reexportaciones inglesas casi a triplicarse de 1750 a 1800 (4). Y,
finalmente, la Revolucin en los Transportes, con mejoras en las carreteras y la

navegacin fluvial, y sobre todo con el ferrocarril, da lugar a una ampliacin
inusitada de los mercados a precios asequibles.
(1) Jord Nadal: El fracaso de la Revoludn Industrial en Espaa. 1814-1913 (Barcelona. Ariel.
1974), p. 10.
(2) Deane: La Primera Revolucin Industrial, op. cit., p. 27. Utihza esta nomenclatura y dedica
diferentes captulos de su obra a la Revolucin Demogrfica. la Revolucin Agrcola. la Revolucin
Comeroal y la Revolucin en los Transportes. TambIn Castronovo, La RevOlucin InfJuS1lial. op. cit.,
pp. 37 61, se mantiene en estas Hneas.
(3) Castronovo, op. cit., p. 49. Esto supone descenso en los precios agricolas, poder mantener
una gan poblacin de asalariados Industriales y capacidad de compra de productos manufac1urados.
(4) Ibdem, p. 59. Consiguen ms Que quintuphcarse en el bloqueo de los puertos holandeses y
franceses durante las guerras napolenicas.
93
Su carcter industrial
y revolucionario
Algunos autores han sostenido que en los planteamientos de tondo Ia

revolucin industrial no fue ni revolucin ni industrial (S) y que esta paradoja no
era un simple juego de palabras. Vamos a ver detenidamente el sentido de esta
frase para Intentar profundizar en el carcter de est Primera Revolucin Industrial.
En efecto. decimos que la revolucin industrial no fue industrial, por cuanto
ni las causas ni sus consecuencias se mantuvieron ni siquiera predominantemente en el mercado de la produccin industrial (6). El gran cambio que
posibilita el desarrollo tcnico y econmico se da princip ...lmente en el campo
ideolgico, rompiendo el sistema de valores tradicionalistas para sustituirlo
por otro racionalista.
El cambio ideolgico, que da lugar al orden capitalista, requiere ele unos
nuevos supuestos jurdicos, sociales, religiosos e incluso psicolgicos. Vamos
a repasarlos separadamente, pues en ellos est la posibilidad del nuevo orden.
Si nos fijamos en el punto de vista jurdico, lo ms destacable es el afianzamiento de la propiedad privada sobre todo en lo referente a los medios de
pr ocuccn. con la generalizacin en la agricultura de los cercarnientos. la
constitucin para el comercio y la industria de sociedades, y con la clara
distincin entre trabajo y capital (7). Socialmente, debe sealarse en primer
lugar la liberacin de la mano de obra que supone lo que hemos denominado
Revolucin Agraria, y que junto a la disolucin del rgimen gremial da lugar a un
autntico mercado de trabajo. donde ste puede considerarse realmente como
una mercanca (8). Desde el punto de vista religioso, se ha querido ver en el
protestantismo, y muy especialmente en el calvinismo, el cambio tico o de
valoracin que permite el cesarroo capitalista (9). En el aspecto psicolgico
debe sealarse que el nuevo orden hace necesario un alto grado de disciplina,
slo posible en una economa monetaria donde la contabilidad alcance un alto
grado de desarrollo y la mano de obra est sometida a unas pautas claras de
actuacin (10).
Tambin hay numerosas razones para afirmar que la revolucin industrial no
fue ineouvocamente revolucin. como lo fue claramente la Revolucin France(5)
Dahrenoor. SocicJoga de la lndusrna y ae la Empresa, op. cit.. p. bS.
(6)
Ibidem, p. 65,
Por esta linea seha pretenddo crear una ..Economa marxista", con marcados matices ideolgi-
(7)
COO.
(8)
Se suelen dstinguir dC6 fenmenos paralelos: la transformacin de la fuerza de trabajo en
mercanca. pa una parte. y la translormacin de los medos de croouccon en capital, por otra.
(9) Ha sido sobre todo Max Weber el que ha estudiado la influencia religiosa en el proceso de
racionalizacin que supone el capita6smo. Expone sus ideas en el libro: La tica protestante y el
espritu del capitalismo (Barcelona, Peninsula, 1977), en el que explica por su teora de las afinidades
eiecsvas cmo la Revoludn Industrial pudo reaszarse inicialmente en Inglaterra y pases centroeuropeos de influencia calvinista, donde la posesin de riqueza aqui en la tierra era visto como signo de
predestinacin, cara a la vida eterna. al contrario del tratamiento tradicional cristiano de la pobreza
romo virtud. Esta reflexin ha dado lugar a una abundante polmica en la Que destaca la contestacin
del profesor ifaltano Fanlani, que ve el retraso de los paises taunos rnednerrneos ms como
conseruencia del traslado del centro de gravedad econmico del Mediterrneo al Atlntico, debido al
descubrimiento de Amnca y de la ruta africana hacia el Oriente. Cfr. A. Fanfani: ceiouctsmo y
proteslanfjsmo en la gnesis del capitalismo (Madrid, Rialp).
(10) Dahrendorf. op. cit., p. 66, Seala que no es una casuaWdadque en las primeras tbncas
inglesas se empleara a los presos y a los asilados en casas de asistencia y orfanatos.
94
'vIatenal pro
sao Efectivamente, desde mucho antes habia ramas de la industria con centenares de personas trabajando unjas, en factoras. como en el caso de la minera; si
bien la mano de obra utlizada no era libre y el alcance de las expenencas era
limitado. Con el auge del comercio, el desarrollo de algunas ramas como la textil
desde el siglo XII, la acumulacin de capital en manos particulares. el desarrollo
de la contabilidad, etc., se iba sealando un camino; de modo Que la revolucin
industrial puede acaso presentarse como trmino natural de una evolucin
secular (11).
Quizs el corte no fue rpido, pero s radical, por su profundidad, por su
extensin y por sus consecuencias. En efecto. la importancia medular de la
produccin industrial nos pasa a menudo inadvertida, debido a su juventud
relativa ya que fenmenos obvi os de transicin se interpretan precipitadamente
como resultados definitivos. Sin embargo. si escudriamos los cambios enormes en presencia de los que nos hallamos an hoy, a consecuencia de las
posibilidades abiertas por la industrializacin. no parece aventurado decir que la
revolucin industrial representa un corte Que no tiene paralelo alguno en la
Historia (12).
Extensin de la industrializacin
Inglaterra fue el pas pionero en el proceso de industrializacin, es donde se

da por pri mera vez el cambio de una economa de base eminentemente agraria
a otra basada en la tecnologa de las mquinas. De todas maneras no es
aceptable estudiar el fenmeno ingls aislado de su contexto internacional.
Como nos indica Kemp, cuanto ms se adentra uno en el estudio de la
Revolucin Industrial inglesa, ms evidente resulta su ininteligibilidad con independencia de los acontecimientos que tenan lugar fuera de las islas o sin un
estudio ms amplio de los procesos que paralelamente se desarrollaban por
doquier (13). La necesidad para Inglaterra del comercio internacional y la
procedencia de una buena parte de los conocimientos empleados hacen que no
tenga sentido hablar de unproceso autctono aunque lo hayamos denominado
anteriormente espontneo.
Ms interesante y lgico es percatarse del carcter expansivo de la industrializacin. desde sus inicios. Pasa de una rama de la produccin a otra y se
contagia de unos pases a otros. Puede decirse que Francia inicia su take off
despus de las guerras napolenicas (14), Alemania despus de 1871 (15).
(11)
(12)
(13)
Ibdem. p. 66.
Ibdem. p. 67.
T. Kemp: La Revolucin Industrial en la Europa del siglo XIX (Barcelona. Fontanella. 1976).
p.8.
loidem. pp. 79-11b.

(15) Ibidem. p p. 117.166. Seala Kemp el estimulo proporcmnado en Alemania por la construccin dellerrocarril. la existencia de un mercado amp~ado y sobre todo .el nfasis que este eiempto
tpico de incorporacin tarda puso en la educacin. en el conocimiento cennco y en la organizacin.
oo sus trutos en el cesar rollo de nuevas ramas de la produccin entre las que sobresalieron la industria
Q-lmica y B electricidad, y Que oontbuyeron a proporcionar a su estructura industrial un aspecto
altamente moderno ...
(14J
95
Norteamrica despus de la guerra de Secesin (16) Y Rusia despus de la

Primera Guerra Mundial (17).
Pero la industrializacin europea y americana tiene algunas caracteristicas
Que la diferencia del fenmeno ingls. Comparado con Inglaterra, en ninguna
otra parte asumi el proceso de industrializacin el mismo carcter autnomo y
orgnico; en ninguna otra parte fue tan completa-como
fenmeno nacionalni tuvo tanto xito a la hora de cambiar toda la estructura social (18). Se debe
ello, en buena parte, a Que las nuevas industrias continentales y americanas
surgidas en el proceso tenan un modelo al Que seguir, y un poderoso rival
econmico y poHtico con quien competir; de aqu la importancia que tienen en
todos los pases en desarrollo las disputas entre proteccionistas y librecambistas.
En las industrializaciones que se dan en el siglo XIX tiene un marcado papel
el ferrocarril como medio de transporte. P<;>(otra parte el Estado juega un papel
activo, de promotor del proceso. La ayuda internacional, a travs de las inversiones, de los empresarios y del mismo comercio. son siempre un factor a tener
en cuenta. Con todo ello la industrializacin -sobre todo en Europa
tendi a
tener un carcter regional y la transformacin completa de las economas
globales no alcanz el nivel ingls. de manera que hasta una etapa muy reciente
anernaban sectores y regiones en punta en cuanto a industrializacin, con otros

-como
la agricultura en general-- con un rgimen muy tradicional (19).
Caracteristicas
econmicas
La caracterstica econmica sobresaliente de la Primera Revolucin es un

aumento extensivo de la produccin industrial. La aparicin de fbricas por
doquier constituye la sorpresa principal de la industrializacin. pues siembra el
pais de grandes chimeneas y factoras que se extienden progresivamente a
todas las ramas de la produccin. Lo importante es. pues. el nuevo modo de
produccin que empez a denominarse ya a principios del XIX con el trmino
..factory sistem-: que "designa la obra combinada de muchas categoras de
trabajadores. acultos y nios. que atienden con asiduidad y pericia a una serie
de mquinas puestas en movimiento por una fuerza central. Esta definicin
induye muchas organizaciones de empresas: desde los talleres para la produc06n de algodn o de fino. de la seda y de la lana. a otras oncas en las que estn
presentes determinadas mquinas: pero no aqullas en las Que el trabajo
mecanizado no da lugar a una serie de operaciones relacionadas entre si y no
depende de una fuerza motriz (20). Vemos Que esta primera industrializacin
viene a significar: aumentar el nmero de empresas. aumentar el numero de
(16)
Dahrendorf, oo. cn., p. 67
(17)
Kemp, op ct., pp. 167218.

Ibidem, p. 51.
Ibdem. pp. 51-53.
(18)
(19)
(20)
Andrew Ure: The Phlasophy of Manufactures (Londres. 1861) Recopilado por Castronovo.
op. cit., pp. 143-148. llamamos Primera Revoluon Industnala este Inicio sostenido de la indosmaazacoo. al ..take-ott- de Rostow. El proceso tendr dos cambios importantes Que ms adelante denomi-
naremos Segunda y Tercera Revolucin Industrial.
96
'vIaterral pro
fbricas, incrementar las mquinas existentes, y ello en todas las ramas de la

produccin.
La industrializacin se traduce siempre en un uso ms productivo de los
tacto-es de produccin. De manera que, buscando el individuo el propio inters.
ante la poslliidad de atender mercados ms amplios, se expande la produccin mediante aplicacin de nuevas tcnicas y mtodos de organizacin. Hay
un incremento claro de la productividad del trabajo humano, que permite y exige
una acumulacin de bienes productivos, con lo que la expansin se realimen-
ta (21).
En trminos econmicos podemos afirmar que la industrializacin significa

siempre un crecimiento importante del sector secundario, con prdida de
posiciones del primario. Y por otra parte que se caracteriza por un aumento de la
inversin de capital.
Casi todos los autores estn de acuerdo en que el sector algodonero y el
siderrgico ac1anen las primeras experiencias histricas como punta de lanza
de la industrializacin, arrastrando tras de s a los dems sectores. Y que es
precisamente la utilizacin masiva del carbn como fuente de energa lo que
posibilita realmente y pone sus lmites a la expansin econmica.
Caractersticas
sociales
El aumento extensivo de la produccin viene siempre acompaado de una

gran desorganizacin social. Como indica Dahrendorf: ce La industrializacin se
caracteriza por una desorganizacin de todas las formas transmitidas que
abarca todos los dominios de la vida (22). Los problemas para la aceptacin
individual y social del maquinismo provienen de este nuevo orden social que
conlleva, que amenaza con desterrar radicalmente las situaciones anteriores.
Es quizs por ello que el siglo XVII en Inglaterra es de convulsiones y reformas,
como lo es en el Continente el XIX.
Desde el punto de vista social, la desorganizacin aparejada a la Primera
Revoludn InciJstriaJ se manifiesta fundamentalmente en las siguientes caractersticas:
'
1. La transformacin de la sociedad estamental o de castas en una sociedad de clases. Esto significa pasar de un sistema de estratificacin rgido,
cerrado o casi cerrado, a un sistema abierto o al menos semiabierto. Si en la
sociedad estamental el status de los individuos es pnncpalmente adscrito y

se recibe en funcin del nacimiento, la sociedad de clases da preferencia al
staus- adquirido, en que lo que vale es el esfuerzo personal (23). Para
muchos estudiosos del tema esto no pasa de ser una mera ficcin jurdica (24),
pues la realidad, tuera de algunos casos contados, no es de grandes cambios,
(21) Kemp, op: cit., pp, 18 Y 19,
(22) Dahrendorf, op. ct., p. 68.
(23) Ibldem, p. 69.
(~) las grandes reformas del siglo XVII en Inglatena ---como la ley de Habeas Corpus del
Parlamento -wnig- de 1679- proteglan contra el arresto arbitrario a cualquier persona Que tulliera, el
marOimiento y la c:onla1la social pll'a hacer uso del mandamiento. Con lo que pocas de estas ventaJaS
estaban al alcance del 50 por 100 inferior de la poblacin.
97
En cualquier caso, despus del proceso de industrializacin. puede hablarse de

una sociedad con ms movilidad social.
2. Ruptura de las jerarqL!as tradicionales. Que en el campo poltiCOlleva al
ascenso de la burguesa como clase dirigente, y en el mundo del trabajo
adquiere una especial importancia, pues el maquinismo iguala a maestros,
ofidales y aprendices en una masa social indierenciada. En efecto. los inidos de
la industria6zacn llevan a un menosprecio de la habilidad personal, pues el
elemento productivo central es la mquina, que permite en muchos casos la
sustitucin de personal calificado por trabajadores ordinarios, e incluso de los
hombres por mujeres y nios. "Se origina as una masa socialmente indiferendada de trabajadores asalariados poco preparados cuyo nmero crece tan
rpidamente. que ya por ello slo toda reestructuracin se hace de momento
imposible (25).
3. Creadn de situaciones de inadaptacin y alienacin para los trabajadores. En primer lugar porque los traslados masivos de poblacin buscando
trabajo y residencia a la gran urbe producen una situacin inicial de falta de
amparo familiar, tan unido al tipo de familia extensa tradicional. Por otra parte se
transforma la venta del trabajo personal en el cordn umbilical de relacin con la
produccin de la sociedad. Tambin hay una prdida de seguridad, tanto social
(por la preponderancia de status adquirido) como econmica (situacin de

desposedos) (26). y finalmente se ve a la mquina-producida
por las propias
manos- como un enemigo que entra en competencia con el hombre en la
produccin y le aliena.
4. Se provocan situeciones crecientes de miseria social entre los trabajadores industriales. Pues predominan los salarios bajos a nivel de subsistencia
(ley de bronce de los salarios). Las aglomeraciones de viviendas de mala
calidad son lo usual (27). Se carece de seguridad social en el trabajo (invalidez.
paro forz oso, enfermedad, vejez, etc.). Se generaliza el trabajo de mujeres y
nios. Las jornadas laborales tienen como lmite la capacidad fsica de los
trabajadores. Todas estas situaciones de miseria fueron abundantemente retratadas por escritores de la poca y reformadores sociales.
5. Valoracin del obrero como relleno de la meceaizecton. La mayor rentabilidad de la mquina y el hecho de acarrear menos problemas hace que se vaya
reservando la mano de obra para el relleno de la mecanizacin. La iniciativa en la
produccin la lleva el empresario apoyndose fundamentalmente en la mquina, aunque necesariamente debe comprar fuerza de trabajo para completar los
procesos que la mquina todava no puede realizar. De esta manera el trabajo
mantiene por primera vez en la historia una funcin auxiliar del capital invertido.
Se da as el primer paso de un proceso, continuo hasta nuestros das, de
valoracin del obrero como relleno de un proceso; aunque la expertencia
demuestra que no ha sido lo mismo en las grandes fbricas de produccin que
en las pequeas y medianas (la mayora).
6. El aumento de la importanda del trabajo en la vida del hombre. Por la
imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la
(25)
(26)
(27)
DahrendOrf. op. ct., p. 70.

Ibldem, p. 71
Cfr. Castonovo. op. cit., pp. 130-138.
98
'vIatenal pro
extensin de una especie de mstica de trabajo. Se ve el propio trabajo como la

pri ncipal forma de aportacin del esfuerzo personal a la construccin del nuevo
orden social (28). Ya hemos mendonado la importancia Que daba Max Weber al
calvinismo en los orgenes del capitalismo. aunque sta no sea necesariamente
la explicacin definitiva. Ypuede afirmarse que frente al planteamiento negativo
de la Edad Media ante el trabajo (al verlo quiz como castigo). en que todos los
que podan (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la industrializacin produce un incremento de motivacin para participar en
este proceso.
.
7. La ocoeoca credente de las clases soda/es. Pues casi todas las manifestaciones anteriores conducen a antagonismos entre los poseedores de los
medios de produccin (capitalistas), y los trabajadores asalariados que viven
exclusivamente de la fuerza de su trabajo. La extensin de la industrializacin
hace que vayan generalizndose formas de vida diferentes basadas en este
antagonismo de intereses y que se inicien instituciones asociativas de organizacin en la lucha (29). Sobre esta base aparecen diversas interpretaciones
histricas y teoras sociales, que recibieron en buena parte unidad a travs del
trabajo de Marx, cuya interpretacin de los fenmenos no se queda en un mero
anlisis. sino que toma parte, procurando se haga realidad la teora mediante la
lucha poltica (30).
El desorden descrito es la caracterstica genrica ms marcada del inicio del
proceso de industrializacin. Por eso nos parece muy clara la denominacin
de Primera Revolucin Industrial. La evolucin histrica seguida, de bsqueda
de u n cierto orden, de institucionalizacin de los procesos, es lo que hemos
llamado Segunda Revolucin industrial, cuyo estudio ser objeto de otro captulo. Antes puede interesarnos ver la realidad especfica de la Primera Revolucin
Industrial en Espaa; a su anlisis vamos a dedicar el siguiente apartado.
(28) Cfr. Castro novo. op. cn.. pp. 105106. Es claramente representativo de esta idea el siguiente
boceto de la vida de trabajo 9"1 una pequea comu"'dad inglesa. que corresponde al Poem Descriptiva 01
the Mamers 01 the Oottiers escrito hacia el ao 1730:
El maestro dce: -Muchachos. trabajad duro. os lo ruego. I El pao debe ser controlado para el
prximo dla de mercado. I Y Tom debe Ir mal'lana junIo a los niladores. y Will ir en busca de pesos para
la urdmbre; J y Jack. maana. ha de alzarse temprano. I e ir al ~restador a buscar engrudo para el
tienzo. f y hacerse preparar Den el hilado. Ia punto pa-a ser puesto en el tafar. I Joe, ve a dar a rri caballo
un poco de pienso. J porque maana quiero ir a Wolds: !acurdate. pues. de lmpiarme los zapatos y
las botas. j porque maana temprano tengo que estar en pie! I Mary--aqui est lalana. cgela y tiela.
y aqulla de al de la sabana remendada ... / Seora ... As. pues. eres t quien me hizo el trabajo. I creo
que es ms necesao que le remiendes la camisa, I y. te lo ruego. quin debe sentarse junto a la
rueda de la bobina? J iY ni siquiera un pastel preparado sobre el aparador! I y debemos cocer y
agitamos para mezclar. I y ordenar y mandar los nios a la escuela, I y hacer al::>ndigas para los
muchachos. I y buscar la levadura y .. cosas de ese estilo ... Y lavar maana. tarde y noche. / y al
anochecer llevar de nuevo los nios a casa! ...
(29) Dahrendorf. op. cit . p. 71. Por otra parte. debemos sealar que: socialismo. sindicalismo y
cooperativismo se corresponden con dferentes aspectos de asociacin para organizar los intereses
de los trabajadores.
(30) La u,..dad entre teora y praxis constituye un elemento fundamental del antisis marxista. y le
ha dado en buena parte una extstencta viva hasta nuestros das.
99
11.
EL FRACASO EN ESPAA DE LA
REVOLUCION INDUSTRIAL
Hacia 1910 en casi toda Europa ha terminado ya la revolucin industrial.

Incluso en la mayora de los pases se inicia con el siglo un importante cambio
cualitativo en el proceso de la industrializacin que vamos a denominar Segunda Revolucin Industrial ...
la situacin espaola a principios del siglo XX. sin embargo, es muy diferente; los sntomas de industrializacin son escasos en amplsimas zonas del pas.
En una visin genrica y global puede verse que estamos en una sociedad de
corte tradicional, donde el 80 por 100 de la poblacin activa est todava en el
sector primario. con una economia. por tanto, eminentemente agraria.
La evolucin de los acontecimientos que desemboca en el fracaso en
Espaa de la revolucin industrial merece la pena ser estudiada ms detenidamente, pues no es factible pensar que la industrializacin nos fuera totalmente
ajena. Como nos indica recientemente el profesor Nadal: Realmente en la
Espaa decimonnica se intent. sin regateo de esfuerzos por parte de algunos. ajustar la marcha del pas a la de aquellos otros que, con el Reino Unido al
frente, estaban inaugurando una nueva etapa, radicalmente distinta a las precedentes en la historia del hombre. El salto, como es bien sabido, consisti en
sustituir la base ag raria de las sociedades tradicionales por otra nueva, de cuo
industrial (1). Y ya hemos visto que el cambio, n excesivamente industrial, ni
radicalmente revolucionario. se asent sobre la hegemona de los sectores
bsicos -el sector algodonero y el sector siderrgiccr- buscando su impulso
en la energa del carbn. ya sea utilizada directamente o mediante su manipulacin en las bombas de vapor. Pero el intento fue baldo.
Hay suficientes datos para pensar que la verdadera industrializacin en
Espaa es un fenmeno contemporneo. cuyo inicio se sita en la ltima
dcada. de 1961 a 1970 (2). Y con esta perspectiva debern juzgarse las
(1)
Joro Nadal; E/fracaso de
fa Revolucin Industrial en Espaa. 1814-1913 (Barcelona. Ariel.
1977), p. 10. En todo lo referente a la industrializacin espaola seguir muy de cerca las ideas
expresadas POI'el profesor Nadal en este libro. Tambin le debo buena parte de las ideas generales
sobre Historia Econ6mica. que recib en sus clases de la Universidad de Barcelona.
(2)
Ibdem. p. 23. Se rooa-e a su inido eficaz. pues sntomas los hay desde mediados del siglo XIX.
como veremos.
'01
relaciones de nuestro pas con nuestros vecinos europeos en las dos ltimas
centurias. Pues aunque la Revolucin Industrial ech muy pronto races en el
solar hispnico, por falta de condiciones adecuadas los resultados fueron
francamente raquticos y dieron lugar a que la vieja potencia colonial quedase
relegada a un lugar secundario (3). La falta del dinamismo econmico adecuado
fue apartando a nuestro pas de los centros hegemnicos mundiales, con esta
fuerza de los hechos que a largo plazo impone la Economa.
Sntomas del inicio de la industrializacin
El desarrollo industrial europeo y predominantemente
el ingls se ha carac
terizado por una serie de cambios simultneos en campos tan diferentes como
el econmico, el poltico, el tcnico, el ideolgico, el comercial, el agrario, etc.:
todos ellos de alguna manera tienen como resultado la implantacin del capitalismo como sistema. El desarrollo espaol presenta en cambio desde sus
inicios unos caracteres ambiguos: economa tradicional y moderna a la vez, de
subsistencia y capitalista al mismo tiempo. Hace un siglo la economia espaola
era ya propiamente una economa dual (4) y en ella nos hemos mantenido hasta
bien avanzado el siglo XX.

A meoraoos del siglo XIX la concencra de los nornores de estado espaoles
sobre la necesidad de la industrializacin es clara. La creacin en Madrid en
1814 del Instituto Industrial de Espaa para estudiar e impulsar la produccin
industrial es un sntoma definitivo; es ms, en el informe de una comisin de su
seno se especifica ya que la nacin espaola debe fomentar la industria, si ha
de ser algo, si ha de ser rica, si ha de ser independiente (5). Por otra parte, la
idea de que tos sectores textil y siderrgico eran los primordiales es tambin
generalmente aceptada (6).
En un plano ms concreto, es el aumento de poblacin experimentado en
Espaa en el siglo XIX, desde sus inicios, el que nos indica un cambio de
tendencia histrica importante. Adems hablamos sealado anteriormente que
para el caso ingls algunos autores consideran que la revolucin demogrfica
es fundamental en su industrializacin tanto por provocar un tirn en la demanda
interria como por crear una fuerza de trabajo abundante (tan importante en los
inicios del Capitalismo); aunque Scnumpeter ha indicado que la interrelacin
entre incremento demogrfico y desarrollo puede tomar formas alternativas,
dependiendo del tiempo y lugar del anlisis, que van desde el estancamiento a
la innovacin (7).
Para saber si el despegue demogrfico espaol est relacionado o no con la
industrializacin habr que ver en primer lugar las caractersticas que tiene. En
cualquier caso debemos resaltar su importancia cuantitativa pues a lo largo de
(3) Ibldem.p.24.
(4) Sncnez AIbomoz: Espaila hace un siglo: una economfa dual (Barcelona, Penlnsula, 1968).
(5) Cfr. Nada, op. cit.. pp. 10-11. Cita trozos del Proyecto de propagacIn y oetteccin de la
inwstria manufacturera.. que deba dar vida al Instituto Industrial de Espaa.
(6) I~dem, p. 12.

(7) Deane: La Primera Revolucin Industrial, op. cit., pp. 27-43; Castronovo: La Revolucin
Industrial. op. cit.. pp. 37-42.
102
"vIatenal proeqioo po derechos o autor
los siglos XVIII y XIX la poblacin espaoia se duplica

oeouomos de la Tabla 11.1 (8).
y casi triplica segn
Tabla 11.1
Crecimiento de la poblacin espaola, 1717-1910
Aos
1717
1768
1787
1797
1860
1887
1900
1910
Poblacin Tasa media intercensal

(en miles)
de crecimiento (%)
7.500,0
9.308.9
10.409,9
10.541,2
15.649,1
17.560.1
18.608,1
19.944,6
0.42
0,59
0,13
0,63
0,43
0,45
0,70
De todas maneras, no podemos conformarnos con un anlisis demogrfico

inmediato, pues una adecuada comprensin de la evolucin demogrfica espaola debe remontarse a los inicios de nuestra era, y asl podremos ver el retraso
considerable que. en cuanto a aumento de poblacin, llevamos respecto de
nuestros vecinos europeos hasta 1700.
Con base a la siguiente tabla de evolucin demogrfica de algunos pases
europeos (Tabla 11.2) (9), tenemos que desde comienzos de la era cristiana
puede calcularse que nuestra poblacin se multiplic por 1,34, mientras la de
Francia lo hizo por cuatro. Italia por dos el nglaterra tambin por cuatro (9). Con
lo que los 7,500 millones de espaoles de 1717 representan un asentamiento
de la poblacin muy inferior a las posibilidades del territorio, incluso en rgimen
de economa tradicional.
Tabla 11.2
Evolucin demogrfica de cuatro pases europeos, desde el ano 14 d. C. hasta 1910
(en millones de habitantes)
Fechas
Paises
14d.C.
Espaa
Franc::ia
'
Ita~a
Inglaterra y Gales
.
.
.
5,3
4,9( 1)
7.0
0,3/1,5
1500
7,0
16.0
10,0
4,0
1600
1700
1800
1910
8,5
18.0
12.0
4.5
7,5
19,3
13.0
5,8
10,5
263
19,0
9,1
19,9
39.5
37,0
35.8
(8) Nadal, op. cs., p. 17.

(9)
Ibidem, p. 20.
103
Con los datos aportados es fcil pensar que el Incremento de la pobtacin espaola producido entre 1717 Y la mitad del siglo XIX se deba sobre
todo a la eliminacin de las causas exgenas que durante siglos haban mantenido los recursos humanos espaoles por debajo de sus posibtlidades. Entre
estas causas merece destacar el abandono de la idea imperial en Europa a partir
del tratado de Utrecht (en 1713), que repercute en un incremento de la poblacin, y un mayor cuidado por el cultivo.de la tierra. La introduccin del maz y de
la patata en nuestra dieta de consumo pudo facilitar tambin este proceso (10).
Para Nadal los 15,948 millones de espaoles de 1860 constituyen el tope
que el pas habra alcanzado haca 1700 de no mediar aquella trayectoria poltica
que he cal;ficado de excesivamente ambiciosa (11). Por este motivo de 1860 a
1911 la tendencia creciente de la poblacn espaola se desacelera. y todavia
en 1900 la natalidad bruta espaola (33,8 por 1.000) y su mortalidad (28,8) y una
esperanza de vida al nacer inferior a 35 aos. nos sitan en cotas rebasadas en
Europa 150 aos antes (12). Por todo lo dicho, es claro que el indicador cernog rco constituye en el caso espaol una falsa pista. pues los incrementos
de pobtacin iniciados en el siglo XVIII no van acompaados de cambios
econmicos fundamentales. En realidad puede hablarse de ruoo de la industrializacin slo a partir de 1830, con la desamortizacin del suelo. los comienzos
de la industria algodonera. los procedimientos siderrgicos modernos y la
introduccin del vapor para la industria (13).
Causas del fracaso

Intentar delimitar los factores que produjeron el retraso econmico espaol
no es tol. tanto por la multiplicidad de causas como por su interr elacin. Sin
embargo, desde el punto de vista analitico es necesario, para aclarar el proceso,
empezar por algn orden, aunque tengamos la idea clara del carcter parcial y
metodolgico de esta clasificacin, que intentaremos siempre no desconhgure
excesivamente la realidad. Vamos a ver siguiendo el esquema de Deane -que
distingue en la Revolucin Industrial Inglesa los aspectos demogrfico, comeroal. de transporte. y la j nfluencia de la industria algodonera y de la sroer rglcaun anlisis de las causas del fracaso de la industrializacin espaola (14).
a)
Fallos en la Revolucin
Agrcola
Hemos visto anteriormente cmo el cambio en el sector agncola suele

citarse con frecuencia en la base del desarrollo industrial. llegando incluso
Rostowa sostener que los cambios revolucionarios en la productivrdad agrEl rultivo del maz y la patata -plantas tradas de Amflca- permut en loda Europa unas
densidades de poblacin Inalcanzables con los sistemas de arnentacrn tradiCIonal. EspeCialmente
importantes son los incrementos de poblacin en Irlanda y la Influencia Que en ellO tuvo la patata
(11) Nadal. oo ct .. p 22.
(12) Ibdem. pp. 21 y 22.
(13) Ibdem. p. 24.
(14)
Deane. op. CIt.. oracucamente es el esquema de su horo
( 10)
104
'vIatenal pro
cola son una condicin esencial para el despegue con xito (15), o lo que es lo
mismo que la revolucin agraria debe anteceder en el tiempo a la industrial. y
siguiendo esta lnea Deane seala cuatro rasgos de la agricultura britnica que
supusieron un profundo cambio desde principios del siglo XVIII: las unidades
consolidadas de cultivo que sustituyeron a los campos abiertos (enclosures).la
agricultura intensiva con simbiosis de labranza y ganadera, la produccin para
el mercado, y el aumento grande de la productividad en la agricultura que dej
libre una buena parte de la mano de obra (16).
La reforma agraria. que en Inglaterra se haba realizado con naturalidad a lo
largo del siglo XVIII, se inici en Espaa en el XIX pero. como nos indica Nadal.
en lugar de seguir el camino de la va normal precipit por la va revolucionaria. y
consisti en la desamortizacin: nacionalzacin. seguida de venta. de las
propiedades de las manos muertas (la Iglesia. la nobleza y las instituciones). Es
ms. esta reforma que en el pensamiento ilustrado de la segunda mitad del
setecientos habia sido imaginada como un correctivo de intencin econmica y
social respondi en la prctica a motivaciones fiscales y polticas (17). La
incapacidad del Estado para cubrir sus necesidades financieras, acuciantes con
la emandpacin de las colonias, es lo que actu realmente como detonante de
la desamortizacin (18). En realidad la desamortizacin eclesistica se llev a
cabo con el doble fin de sanear la Hacienda Pblica y de asegurar en el trono a
Isabel 11, o en el poder a los liberales. Para alcanzar lo uno admitironse los
titulos de la deuda consolidada como medios de pago; para alcanzar lo otro
aceptronse dichos ttulos por su valor nominal a pesar de hallarse enormemente depreciados. Con ellos los especuladores pujaron como quisieron,
derrotando en la subasta a lOS campesinos, que hubieran querido pagar en
largos ;;Iazos. pero en erecnvo- (19).
De esta manera la desarnortizacin acab beneficiando a una parte de las
fuerzas tradicionales, a la alta burguesa que se hizo con los bienes de la Iglesia
a precios irrisorios. Pero los perjudicados fueron los campesinos que pasaron
de la condicin de siervos con tierra-a la de hombres libres privados de ellas.
Adems los nuevos propietarios. en muchos casos la antigua aristocracia que
tenia unos derechos simplemente de iurlsorcconates. subieron las rentas en
detrimento de los campesinos (20). Esto explica en buena parte el apoyo
campesino a las ideas polticas tradicionalistas.
La reforma agraria as planteada dio paso, en primer fugar. a unos trasvases
de capitales de la Ciudad al campo. ante la oferta de tierra en condiciones
ventajosas; este proceso es contrano al de Industrializacin. El mismo incremento de los ingresos agrarios que caracteriza a casi todo el siglo XVIII -por
aumento de la roturacin de tierra y de demanda
no produjo la acumulacin
(15)
Rostow: Las etapas del ctecimieoto econormco, op. CII., p. 6.

(16) Oeane, oc. Ci! , pp. 45 Y 46.
(17) Nadal, op. cit., p. 54.
(18) Ibdem., pp. 25 y 26. Debe tenerse en cuenta Que a finales del siglO XVIII y pnoptos del XIX
las remesas de Indas suponan una parte itnportantlsima de lOS ingresos totales del Estado (un 13,7
por 100 en el cuatrienio 1803 1806). Y aparte la renta percibida como agente intermediario forzoso del
comercio con las naciones extranjeras (18 por 100 de todos los ingresos ordinarios en 1803-1807.
llegando a ser en 17881792 el 30 por 100)
(19)
(20)
Ibdem. p. 60.
Ibdem. pp. 62 Y 81.
105
de capitales conveniente. por tarta de espritu de empresa de los receptores.

Solamente en algunas zonas corno en Catalua la renta de la tierra parece
haberse trasladado a la man ufactura y el comercio. En cualquier caso, tampoco
se introducen grandes cambios en la productividad.
Lo que si logra la reforma agraria es la proletariz acion del campo, que
liber una cantidad consroeraore de brazos tanto para la industna como para la
emigracin. Se calcula la emigracin transocenica espaola de 1882 a 1913 en
ms de 2.807.239 de salidas, de las cuales cerca de un milln fueron prdidas
netas (21). Una pequea parte de los brazos liberados del campo anim la inicia!
industrializacin vasca y catalana, y el resto permaneci subempleada en el
sector agrario de origen.
En cualquier caso, la revolucin. agraria espaola del XIX no presenta las
caractersticas de mecanizacin e incremento de la productividad que sobresalieron en el caso ingls. Por ello, no encontramos revueltas campesinas con
quema de mquinas tan caractersticas de otras latitudes (22).
b)
Fracaso de la Revolucin Comercial
Al terminar la guerra de la Independencia, en 1814, se inici con una fuerza

irresistible la emancipacin de las colonias espaolas. Las prdidas para la
Hacienda seran irreparables y daran lugar a la situacin endmica de deudas y
bancarrotas que caractertzan al Tesoro espaol a lo largo del siglo XIX. Se
pierden con las colonias americanas sus envos directos de numerario y las
tasas obligatorias sobre el comercio exterior. Tambin, lgicamente, hay una
reduccin de nuestras transacciones exteriores. "los valores del comercio
exterior (exportaciones ms importaciones) que haban sido.de 2.500 millones
de reales en 1792, se veran reducidos a slo 600 millones en 1827)0 (23). y
paralelamente disminuye la renta de aduanas que pasa en 1831-1840 al 34,6
por 100 de lo que haba sido en 1791 -1800.
Vemos que mientras en Inglaterra el incremento del comercio exterior
colabor activamente en el proceso de industrializacin desde finales del siglo
XVIII, en Espaa la prdida de las colonias significa una disminucin del comercio '! un importantsimo problema de recursos para Hacienda.
Los apuros de la Hacienda le Uevaron a una apetencia monetaria galopante.
y el alto precio del dinero favorecia ms las operaciones especulativas que la
industria y el comercio incipientes. Incluso la creacin de las instituciones
financieras -el Banco de San Fernando en 1829 al que sucedi el Banco de
Espaa en 1874- vino condicionada ms por la necesidad agobiante de
recursos por parte de la Hacienda, que por la idea de realizar una polttlca
monetaria. De manera que hasta principios del Siglo XX, en que se conceden
(21)
Ibdem. pp. 85 y 86.
NUmefoSOS escrnos nos exotcan las revueltas carnpesmas en el sur ce lnglaterra con
trabajadores mard1ando de un pueblo a otro en oencion de mayores salarios. destrozando las
rnaquinas triladoras y Quemando qraneros .
(23) Nadal. op. cit.. p. 26.
(2Z)
106
crditos preferentes para las empresas, no hay una voluntad de colaboracin

efectiva en el desarrollo econmico de la nacin (24).
Desde 1820 la Hacienda Pblica, Que se haba contentado para resolver sus
dificultades con dinero casi exclusivamente interior, se ve obligada a operaciones de crdito exterior. Y empieza as una larga serie de desventuras y endeudamientos progresivos que pusieron muchas decisiones irnportantes para el
desarrollo econmico espaol en manos extranjeras (25), llegando a conseguir
que algunos sectores econmicos, como la minera, fueran en la prctica
simples enclaves exteriores (26), e impidindose con ello emplear sus riquezas
para la produccin nacional o al menos para iniciar la primitiva acumulacin de
capital.
c)
Revolucin
en el transporte
inadecuada
Se reconoce generalmente Que las grandes diferencias entre los pases

industriales y preindustriales estn en la acumulacin de capital social que
caracteriza a los primeros, que hace las inversiones tanto individuales como
colectivas en general ms rentables. Y dentro de ese capital social estn los
sistemas de transporte -puertos, carreteras. canales y ferrocarrilesque son
recursos colectivos relacionados con la seguridad militar y con la misma capacidad productiva (27).
La Revolucin inglesa en el transporte tuvo lugar preponderantemente en el
perodo 1760-1830, en que se hizo una gran inversin de capital, que permiti
una utilizacin ms econmica de los dems recursos existentes. Por la especial situacin inglesa los canales tuvieron gran importancia, aunque tambin la
navegacin exterior, las carreteras y finalmente el ferrocarril. Para estudiar el
caso espaol nos centraremos especialmente en el ferrocarril por su carcter de
boom.
Es de suponer, aunque no tenemos datos, una mejora del transporte por
carretera, tan importante en un pas de planteamiento polltico centralizado como
el nuestro y donde las vas fluviales interiores carecen de importancia. Tambin
podemos dar por definitivo un incremento de las dificultades en el transporte
exterior en el siglo XIX, con prdida de importancia de nuestra flota (diezmada al
terminar la Guerra de la Independencia), como consecuencia de la prdida de
las colonias y de la paralela disminucin del comercio exterior. Los avatares de
la poltica naviera espaola han formado siempre parte importante de su historia
por la amplitud de nuestras costas.
La organizacin en 1856 del sistema financiero en verdaderos bancos de
negocios con vistas a la prornocin industrial mostr una preterencia marcadsima por.el negocio ferroviario. Por espacio de un decenio, hasta 1856, la ilusin
del ferrocarril galvaniz los flujos dinerarios ms importantes. Baste decir que, a
C(
(24)
Ibdem, pp. 28-30.

(25) Ibdem. oo. 5().. 53.
(26) Ibdem. pp 8712t. Decica Nadal un capitulo de su ~lxo a la oesamonzacrn del subsuelo.
prOlongacin de la del suelo, en que se ponen todava ms de manlhesto los apuros de la Hacenda.
(27)
Deane. op. cit., p. 81
107
finales de 1864, las compaas concesionarias haban conseguido drenar un

total de 6.212 millones de reales, frente a slo 941 millones invertidos en la
constitucin de soedades manufactureras propiamente dichas. O sea, una
inversin en medios de transporte siete veces superior a la inversin en
industria. El contraste era enorme con la situacin inglesa, en la que los
recursos de los caminos de hierro no pasaban del 70 por 1()() de los recursos del
sector industrial (28). De esta. manera los recursos disponibles se decantaron
ostensiblemente por la inversin en capital social fijo, sacrificando otras posibilidades de inversin en actividades directamente productivas. Por esta va se ha
sealado uno de los factores de nuestro retraso.
En cualquier caso. en 1855 se publica la Ley General de Ferrocarriles
intentando reordenar todo el sector y poner coto a las situaciones de abuso
anteriores. En 1869 existan ya veintitrs compaas con capital desembolsado.
principalmente extranjero. Los resultados son que en 1864 hay 4.062 Km.
abiertos al trfico que pasarn a ser 10.234 Km. en 1891.
Pero este nuevo medio de transporte. introducido con recursos forneos y
en la mayora de las veces con importacin de material extranjero. se mostr
enseguida inadecuado para las necesidades nacionales. Porque la red se
planific ten endo en cuenta el gran negocio Que era la construccin de las lineas, gracias a las generosas subvenciones estatales. con independencia de la
posterior explotacin. Tambin porque la rentabilidad era escasa por lo poco
que haba para transportar (29). Todo ello dio lugar a la quiebra de los ferrocarriles en 1866. que siguieron arrastrando una vida lnguida hasta casi la actualidad. Puede afirmarse que la colaboracin del ferrocarril al desarrollo econmico
espaol fue mnima.
d)
Poca fuerza de los sectores siderrgico y textil
Realmente la revolucin industrial supone un racimo de innovaciones en el

sentido shumpeteriano del trmino o como sugiere Deane: una galaxia de
revoluciones en el sistema tradicional de la actividad econmica, cada una de
ellas surgida en parte de una serie de causas independientes. cada una en
interaccin con las dems para producir efectos acumulativos. con causas
siempre difciles de descubrir. Hemos ido viendo las dificultades parciales para
el cambio econmico radical en algunos aspectos de la sociedad. Pero debemos abordar el centro mismo de la Primera Revolucin Industrial, que es indudablemente el desarrollo de la moderna industria manufacturera. Es indudable
que los primeros cambios revolucionarios en la tecnologa y en la organizacin
econmica que convirtieron a Gran Bretaa en el taller del mundo se registraron sobre todo en dos ramas industriales: la del algodn y la del hierro. Vamos a
ver la aportacin de ambos sectores al desarrollo espaol y en Qu medida
(28) Nadal, op. cit., p. 38.
(29) Ibidem. p. 47. Fall la frmula: ee OJe el pas haga carmnos de hierro. que los caminos de
hierro harn el pas... Incluso puede aventurarse que ..desde el oogen. el grueso del tendido ferroviario
estuvo pensado como instrumento de colonizacin y de explotacin, mucho mas que como instrumento de autntico desarrollo- (p. 50).
110)
Deane. O p. cit.. p. 97.
108
cu mplen el papel de sectores pilotos o de arrastre (Ieading sector) atribuido por

algunos historiadores econmicos (31).
Respecto a la industria algodonera. considerada por Rostow como sectorpiloto original en el primer despegue ingls, podemos afirmar que tuvo una
gran importancia en el inicio de la industrializacin en nuestro pas. De todas
formas, algunas de las caractersticas Que adopt en Espaa hicieron que su
influenda revulsiva de la economa fuera muy pequea. Tenemos, en primer
lugar, su alta concentracin en una zona geogrfica, que hace pueda hablarse
ron gran propiedad de la industria algodonera catalana pues Catalua controlaba el 90 por 100 de la produccin de hilados en todo el territorio espaol (32).
En segundo lugar, se le ha achacado su carcter simplemente sustitutivo de
importaciones; pues, en efecto, con el desarrollo de la industria textil catalana se
consigui pronto una situacin de autoabastecimiento nacional del orden del 97
por 100, pasando el valor de las importaciones textiles del 36 al 15 por 100 del
total de 1850 a 1913. Y, en tercer IUQar,la adopdn de la alternativa proteccionista. por el peso de los intereses textiles; se conform Catalua con COlocar Su
excedente -sin mucho esfuerzo-- en el resto de Espaa; de esta manera
puede hablarse de ausencia de exportacin textil en nuestro pas mientras Que
en Gran Bretaa en 1815 esto supona el40 por 100 del valor de las exportaciones de productos elaborados y en 1930 ms de la mitad de las exportacrones
(33). Estamos, pues, ante una industria relativamente fuerte. aunque no lo
suficientemente extensa como para servir de fulminante en el despegue.
La industria siderrgica tuvo en Inglaterra un papel retardado en la industrializadn, aunque ms importante que la textil, pues su capacidad de arrastre
en el modelo econmico se manifiesta ms directamente sobre los dems
campos de la economa (en espedal la agricultura, el transporte y la industria textil) (34). El reflejo espaol de sta situacin puede verse hacia la mitad
del siglo XIX, pero en una situacin en Que la oferta siderrgica nacional
estaba siempre por debajo de la demanda y era necesario recurrir a importaciones. As. en 1879 Espaa produjo menos de 70.000 toneladas de hierro
colado, mientras su consumo se estima en unas 285.000. Y, todo ello,
porqu e la reconstruccin naval del siglo XIX se realiz con navos construidos fuera casi en su totalidad. y las lneas de ferrocarril se hicieron con importaciones masivas de hierros extranjeros, como consecuencia de la presin de los
capitales extranjeros para conseguir franquicia arancelaria. Con estas y otras
vi cistudes se perdi la gran oportunidad de iniciar una industria frrica competitiva. Entre los problemas para el despegue de la industria siderrgica est la
escasez de materias primas, sobre todo de combustible, la falta de una dinmica
empresarial adecuada y la ausencia de una ayuda decidida del Gobierno. El
(31) Rostow: Las etapas del crecimiento econmico. op. ct., En esta misma linea est la
aportacin de Schumpeter.
(32) Nadal, op. cit.. pp. 189-225. Dedca todo un capitulo a la industria algodonera catalana.
indicando el carcter de sector piloto QUeefectivamente tiene en Barcelona y su entorno. Es en esta
zona limitada donde tlgicamente puede pensarse en una influencia directa sobre el sector agrario. El
89,19 por 100 de la importlciOn de algodn se haca directamente por Barcelona en la segunda mitad
del XIX (p. 223).
(33) Deane. op. cn., p. 102.
(34) Ibdem, op. cn., p. 1t8.
109
resultado es que de un valor insignificante en la importacin de maquinaria en

1850, pasamos en 1910 a suponer el 22 por 100 del total; y todo ello con unos
costes de produccin superiores al resto de Europa, por la diversificacin de
productos que repercuta en las dimensiones de la oferta y por la escasez de
combustible (35). Estamos. pues, ante un sector siderrgico muy dbil.
Los clculos efectuados redentemente nos dicen que en 1913 el producto neto
de la industria algodonera supone un valor de 276 millones de pesetas, frente a
49 millones de la siderrgica. Tenemos en la comparacin un ndice muy
elocuente de la realizacin de fuerza entre los dos sectores. La industria
algodonera espaola vala. como mnimo, cerca de seis veces ms que la
industria del hierro) (36), pudiendo interpretarse esta situacin como un xito
parcial en la industria algodonera acompaado de un relativo fracaso de la
siderrgica, o como un fracaso de amoas.
Inicio y estacionamiento
Se ha dicho que el caso espaol es menos el de un late [oiner que el de un
Intento, abortado en gran parte. de figurar entre los first commers . Porque.
como hemos visto anteriormente, a principios del siglo XX hay todava una
preeminencia de la industria productora de bienes de consumo sobre la industria productora de bienes de 'capital; estamos, pues, ante una sttuacrn de
industrializacin inicial. El afianzamiento de la industria pesada es una necesidad de madurez, de demanda de maquinaria moderna para afrontar la competencia, pues en rgimen de economa de mercado se comprueba la existencia
de un modelo general de industrializacin caracterizado por un progresivo
mejoramiento relativo de la industria de inversin.
De esta manera Hoffman, utilizando como ndice la relacin entre el valor
aadido de la industria de bienes de consumo y de la de bienes de capital, ha
distinguido tres etapas en el proceso de la industrializacin: el Estadio', en que
el ndice sera de 5 ( 1); e' Estadio u, con un ndice de 2,5 (::!: 1); y el Estadio 1//,
en que el ndice seria de 1 ( 0,5). Esto significa que en el primer Estadio la
industria de bienes de consumo tiene un papel hegemnico, con un producto
neto cinco veces superior al de las industnas de capital, y que esta relacin de
fuerzas se va invirtiendo hasta llegar al Estadio 1/1 en que las dos industrias
tienen un peso similar (37).
La tesis de Hoftman sostiene que en todos lOS pases la revolucin Industrial ha de pasar por estas tres etapas. La hegemona de la industria de bienes de
consumo es tpica de las dos primeras etapas. para pasar a la hegemona de la
industria de bienes de capital en la tercera. Y todos los pases pueden clasificarse en unos grupos en funcin del momento histrico en que pasan de un
estadio de desarrollo a otro. La clasificacin podramos reducirla al siguiente
(35)
Nadal,~: cit. pp. 156-187. Se corresponde con todo un capitulo titUlado -Las dificultades
ce la siderurgla-.
(36)
(37)
Ibdem, p. 235.
Ibidem. p. 236.
110
esquema. en que se explica el eSl:lulu en que se encuentran lOS prncipales

pases industrializados en cuatro perodos (38). que abarcan desde la segunda
mitad del siglo XVIII hasta la Primera Guerra Mundial:
Cuadro 11.1. Esquema de Hoffman sobre la evolucin industrial
1770-1820
Grupo 1
Inglaterra
Suiza
Estados Unidos
E-I
E-I
.
.
.
.
.
.
.
Grupo 3
Italia
,
Paises Bajos
Dinamarca ..........
Grecia
,
Canad
Japn . .
Grupo 4
Hungria . . . . . . . . . . .
Ind a
Africa del Su r
Brasil
1861-1890
1891-1920
E-II
E-III
.
.
.
Grupo 2
Francia
Blg ca
Holanda
Austria
Suecia
Rusia
Espaa
1821-1860
E-U
E-III
(E-I)
(E-I)
(E-I)
(E-I)
E-I
E-l
.
.
.
.
.
.. .
E-r
.
.
.
Mxi ca
.
Chile
.
Argentina
.
Australia
.
Nueva Zelanda
.
China . . ~. . . . . . . . . . . . .
(38) IbK:1em.p. 236. Por otra parte. podemos pensar Que el Estadio I se corresponde con lo que
nosotros hemos llamado Primera Revolucin Industrial o ctake--off., el Estadio 11seria'eI afanzamiento
de esta situacin (de la marcha hacia la madurez de Rostow). y el Estadio 111se corresponde
plenamente con lo que denominaremos Segunca Revoluc6n Industrial (que da lugar a la era del alto
consumo en masa).
111
Vemos, por el esquema. cmo los pases incluidos en el Grupo /, recorren

en primer lugar todo el proceso de industrializacin. Seguidos muy de cerca por
un Grupo 11en el que se encuentra Espaa. De manera que el caso espaol
--aasemejndose en la trayectoria al ruso- es el de un pas que inici la
industrializacin tempranamente, en la segunda oleada de naciones que lo
hicieron, pero que se rezaq de sus acompaantes para seguir las pautas de
otras naciones industrialmente ms jvenes (Grupo 111).Las causas de esta
situacin -de fracaso de la revolucin industrial en Espaa hemos intentado
desenmaraarlas en todas las consideraciones anteriores. Como resumen
valen las palabras de Nadal, al indicarnos que: El problema bsico consisti en
la inadaptacin del sistema ponco y social a las nuevas realidades econmicas
planteadas despus de la prdida de las posesiones de Amrica (39).
Ibiaem, p. 227. -come teln de londo. se ha resaltado la incidencIa de los apuros de la

Hacienda, perpetuadOs por es vidos del Sistema politice y culpables de bastardearlas leyes desamortizadoras, de restrinoir el mercado de capitales para la industria, de imponer una infraestructura (red
felTOw'iaria) inadec18da ...
(39)
112
12.
LA SEGUNDA REVOLUCION INDUSTRIAL
Dentro del proceso de industrializacin se suele distinguir una segunda

etapa. de aceleracin del proceso. que llamamos Segunda Revolucin Industrial, caracterizada fundamentalmente por un aumento intensivo de la produccin industrial--frente
al carcter extensivo que atribuamos a la primera
con
base en un incremento de la racionalizacin productiva. Se dio de una manera
clara en Norteamrica y en algunos paises europeos a finales del siglo pasado y
a comienzos del presente el). En efecto, hacia 1900-nos
indica Friedmannla segunda revolucin industrial se encontraba ya en pleno desarrollo. La
primera revoludn industrial, la que podriamos llamar revolucin de la mquina
de vapor, que tiene lugar en Occidente a fin del siglo XVIII, haba asegurado el
paso de la manufactura a la fbrica y el triunfo de la gran burguesa sobre la
aristocracia terrateniente y sobre la pequea burguesa de los oficios. Los
mercados no dejaron de crecer, ni tampoco las necesidades dejaron de acrecentarse. La manufactura result insuficiente y el vapory el maquinismo revolucionaron la produccin industrial. La manufactura cede lugar a la gran industria
moderna; la pequea burguesa industrial cede lugar a los millonarios de la
industria. y los jefes de verdaderos ejrcitos industriales a los burgueses
rnodernos- (2).
El trmino Segunda Revolucin Industrial lo utilizamos con un claro sentido
analftico y pedaggico, siguiendo una tradicin cientfica crecientemente difundida. donde se incluyen socilogos tan dispares en ideologa y procedencia
como el mismo George Friedmann, Ralph Danrendort y Daniel Bel!. Pues. si el
capitalismo dio su origen a la sociedad industrial. "el capitalismo de las corporaciones y los mnagers se distingue ampliamente del capitalismo familiar de los
siglos XVIII Y XIX, tambin la sociedad industrial del siglo XX, con su dependencia de la tecnologa y la ciencia, se diferencia de la sociedad manufacturera de
los dos ltimos siglos (3). Por supuesto que este criterio tiene una fuerza
relativa y no tendria sentido centrarse en problemas nominalistas para ver si es
mejorconsderartres momentos de discontinuidad en la Historia de la sociedad
(1) Oahrendorf:Sociologa de la Industria y de la Empresa, op. cit., p. 72.
(2) Friedmann: La cliSiS del progreso (Barcelona. Ed. Laia. , 977), p. 25.
(3)
O. 8ell: El advenimiento de la sociedad post- industrial (Madrid. Alianza. 1976). p.12.
113
industrial -tres
revoluciones industriales,. como estamos considerandocinco (4) o cualquier otra cifra.
Madurez Industrial y clarificacin
Si la Primera Revolucin signific el inicio de la industrializacin, mediante la

aplicacin de la ciencia a la produccin, con la segunda viene a confirmarse esta
tendencia. Es de resaltar que la segunda revolucin industrial, que poco a poco
vamos a ir caracterizando. se site en la confluencia de las dos etapas que
Rostow ha llamado -como hemos visto-- "marcha hacia la madurez y era
del alto consumo en masa", pues significa fundamentalmente madurez del
industrialismo, despus de varias generaciones de personas acostumbradas al
crecimiento industrial como estado normal.
Con la Segunda Revolucin Industrial se consigue plenamente alcanzar la
situacin de sociedad industrial, que Aron caracteriza porque: 1. La empresa se
halla radicalmente separada de la familia; 2. Existe una divisin del trabajo en el
seno de la empresa; 3. Supone una acumulacin de capital que se renueva; 4.
Hay necesidad de un clculo racional como consecuencia de la acumulacin de
capital en Vasde expansin; 5. Da lugar a una concentracin obrera en el sitie de
trabajo, con independencia de la cuestin que de la propiedad de los rnedios de
produccin que plantea (5). Aunque de alguna manera estamos enumerando
un conjunto de situaciones implcitas despus del -take-ott-. es ahora cuando
se alcanzan de forma definitiva.
La estab lidad de las nuevas formas, que son patentes despus del at.,;t::I~1
on
al cambio impuesto por la segunda revolucin industrial, da lugar a unas posibilidades de clarificacin intelectual impensables en la etapa anterior. Nos encontramos plenamente inmersos en una sociedad organizada en torno al eje de la
produccin y la maquinaria para la fabricacin de bienes, frente a la sociedad
(4) J. Akerman: teoas del industrialismo (Madrid. Tecnos, 1968), pp. 26-32. Le parece mas
adecuado considerar CIncO revoluciones industriales en la civilizacin occidental. sobre todo centrndose en el avance tcnico. L 1S etapas que considera son las siguientes: t. Primera Revolucin, Que.
tu'vo lugar hacia el siglo XII o m la imenciOn del relo mecnico y posteriormente de la imprenta; con
una tcnica sin base mecnica, basada en la madera: y romo combustible el carbn vegetal para los
procesos metallrgicos. 2. La Seg unda RevoluciOn comenz en la segunda mitad del siglo XVIII con la
adopcin de la maquinaria y la transicin de la madera al hierro como materia prima; como combustible,
el carbn vegetal y el cok para los procesos metalrgicos; y con la mquina de vapor como prototipo de
tcnica industrial. 3. ta Tercera Revolucin comienza haoia 1870, Que inicia la oroduccn en masa;
uti~za en ergla elctrica y motores de combe ston. 4. La Cuarta Revolucin puede situarse alrededor de
1920: con la e)(tensin de la direccin cientlfica de las empresas (taylorismo y lordismo) y la
produccin en masa; se expande la utilizacin de la electricidad y la utilizacin de motores para el
transporte (rocha y aVin); y gran avance de la industria quimca. 5, Rnalmente, la Ouinta Revolucin
Industrial, presagiada por la bomba atmica. a cuyas puertas nos encontramos. Estas pocas tcnicas
que hemos sealado muestran una transferencia de iniciativa desde el continente europeo a Inglaterra
y despus a Amrica; y tienden a sealarnos el avance tcnico como Impulsor del Industrialismo,
motivado por el instinto de curiosidad ocios&l(Veblen).
Como vemos. es fcilmente reduCIble este esquema evolutivo al nuestro; prcticamente Slo es
necesario redu or lo que Ake man llama tercera y cuarta revolucin a lo que consideramos nosotros
romo segunda.
(5) R. Aron: Dieciocho "ledonas sobra la sociedad industrial (Barcelona. Seix Barral, 1971). pp.
8183.
114
'vIatenal pro
pre-industrial, dependiente de la fuente de trabajos naturales y de la extraccin

de los recorsos primarios de la naturaleza. (cEn su ritmo de vida y en su
organizacin del trabajo, la sociedad industrial es el factor que define la estructurasocial-es
decir la economla, el sistema de empleo y el de estratificacinde la sociedad moderna (6). y somos capaces de distinguir analticamente la
estructura sooat de las otras dos dimensiones de la sociedad: la polftica y la
cultural. En este contexto tiene su pleno sentido la puntualizacin de Aron: El
hecho mayor de nuestra poca no es ni el socialismo, ni el capitalismo, ni la
intervencin del estado, ni la libertad de empresa, sino el desarrollo gigantesco
de la tcnica y de la industria, desarrollo que las concentraciones obreras de
Detroit. de Billancourt, MosaJ o Coventry simbolizan. La sociedad industrial es
el gnero; las sociedades occidental y sovitica, las especies (7). Y tambin la
afirmacin de Ferrarotti: el proceso de industrializacin, como hecho o como
proyecto, es el rasgo que define a los Estados modernos, desde Gran Bretaa
hasta China y la Unin Sovitica (8).
En efecto, la madurez indJstrial hace patente la distincin entre capitalismo e
industria1isj11otan entrelazados histricamente en los inicios de la industrializacin y, muy en concreto, en el proceso de industrializacin ingls. El industrialismo se caracteriza por el proceso maquinista y por la produccin en masa. El
capitalismo representa un incremento del capital debido al ahorro privado. El
capitalismo constituy la base institucional del industrialismo desde los primeros momentos y desde la revolucin industrial hasta 1914, pero los desarrollos
subsiquientes revelan que la industrializacin acelerada es posible sin capitalismo, de acuerdo con la definicin que acabamos de dar (9).
Siguiendo con estos planteamientos clarificadores sobre la sociedad industrial, debemos hacer referencia a que, contrariamente a lo que nos indica el
anlisis marxista, la obtencin de la plusvala es consecuencia de la sociedad
industrial, no del sistema capitalista, ya que una de las caractersticas fundamentales de la sociedad industrial es la necesidad de una acumulacin de capital. De
aqu proviene la progresividad de su economa, la necesidad de una racionalidad en las decisiones y en buena parte la aglomeracin de mano de obra en
torno a los medios de produccin. En efecto, vejamos que para Rostow el
-take-ot- supone una capacidad de inversin del 10 por ciento de la renta
percibida por una sociedad y que para llegar a una situacin de madurez
Industrial todava este porcentaje de acumulacin de capital debe elevarse al20
por dento. De esta manera. el carcter progresivo de las sociedades industriales depende de que la sociedad no consume todo lo que produce. Esto es as
tanto para sociedades capitalistas como socialistas. La acumulacin del capital
es un requisito del desarrollo. Por tanto, como nos recuerda Aron, la conocida
frase de Marx acumulad. acumulad, esta es la ley y los profetas, que intenta
sintetizar la ley de gobierno de la sociedad capitalista, podra ser aplicada por
(6) BeU, op. ct., p. 12.
(7) Cfr. Rodrguez Ziga: Raymond Aron y la Sociedad Industrial (Madrid, L O. P., 1973), p. 8.
(8) F. Ferrorati:Hombres y mquinas en te sociedad Industrial, p. 89. Consder8 que el proceso
de industrializacin: 1. Constituye un hecho de ruptura de la rutina soctoeconrolca y de su fuente de
legitimidad. la tradcirl; 2 Se autogenera. y 3. Niega al mundo moderno. lo rechaza. pero el remedio Slo
po<i' ser desde su intenor.
(9)
J. Akerman. op
Cit.
p. 53.
115
Lenin a su propia soc edad; es, pues. una ley de las sociedades industriales (10).
La teona marxista de la explotacin se basa en el concepto de plusvata. que
a su vez se elabora con base a una teora del valor heredada por Marx de
Ricardo. Segn Ricardo. las mercancias valen el valor trabajo que tienen incorporado. Sin embargo, aadir Marx, los obreros producen con su esfuerzo una
cantidad de valor, pero reciben con su salario menos de lo producido. La
diferencia entre lo recibido y lo producido es la plusvala que queda en manos
del capitalista.
En efecto. tanto el obrero parncurar con su salario, como la masa obrera
considerada globalmente. reciben un valor de consumo inferior al producido.
-Pero no puede ocurrir de otro modo en una economia de tipo moderno ... En
una economa totalmente planificada habra igualmente una plusvala, es decir.
una fraccin del valor producido por los obreros que no les sera restituida bajo
forma de salario sino que revertiria a la comunidad. La colectividad utilizaria ese
valor suplemen tario en funcin de su plan y distribuiria dicho valor suplementario
entre los diferentes sectores para invertirlo (11). Estamos, pues, ante dos
formas distintas de aprovechar la plusvala. En un sistema socialista. la reinversin del excedente fa decide y distribuye el departamento del plan, mientras que
en un sistema de economa de mercado dicho excedente deber ser reinvertido
con interposicin de los ingresos industriales (12). Pero en los dos modelos
econmicos industriales se necesita la plusvalia.
En la economa capitalista se corre el riesgo de que los que reciben la
plusvala fa dilapiden en dispendios suntuarios o la dediquen a inversiones poco
eficaces. En los pases socialistas el problema puede estar tambin en la
necaca de los planificadores y en que stos se aprovechen de su situacin
privilegiada. En am bos casos. un remedio fcil para evitar los privilegios puede
venir por el control popular. la democracia. En cuanto a la eficacia. pensar que es
mejor la planificacin o la mano invisible del mercado. nos lleva a un campo
efectivo posiblemente muy alejado de la decisin cientfica.
Bases del aumento intensivo de la produccin

La Segunda Revolucin Industrial se hace claramente visible por un crecimiento econmico sin precedentes, como consecuencia de la extensin de los
mercados (producida en buena parte por la gran evolucin en los transportes) y
el desarrollo tcnico y organizativo. Y decamos que se da en primer lugar en los
Estados Unidos. que de tener una pobtacin de 50 millones en 1890 pasa a 85
millones en 1905; triplicando el valor de los productos manufacturados en ese
mismo periodo. con un impulso industrial y comercial creciente hasta la Pnmera
Guerra Mundial. A partir de este momento el liderazgo econmico mundial
(10)
Aran, op. ot.. p. 82.
(11) Ibidem. p. 95.

(12) Ibidem. p. 97. Recuerda que el excedente de valor que pasa por los Ingresos IndlvlduaJes
s~uso EI'l NO(teamrica en 1953 el 5 por 100 ele lOSgaSlos totales de las empresas. frente al 76.9 por 100
de los satanes.
116
empieza a corresponder a los Estados Unidos (13). Incluso se ha hablado de

amercanizacin de la economa al referirse al contagio del fenmeno con los
dems pases.
Tambin en Francia, por las mismas fechas. el desarrollo econmico es notable, sin alcanzar los niveles norteamericanos. pues en la primera quincena del siglo hay una fuerte expansin en la extraccin de combustibles minerales. en la
produccin de fundicin. en el comercio exterior y en la produccin de manufacturados (que prcticamente se duplica) (14). Y lo mismo ocurre en Alemania,
incluso con resultados superiores a los franceses (15). Sin embargo, Inglaterra
tiene un crecimiento menos espectacular. y. aunque no hay una situacin de
crisis antes de 1914, si puede hablarse de un estancamiento en el xito (16).
Desde ei p unto de vista tcnico es la energa elctrica la que da el sello
caracterstico a la Segunda Revolucin Industrial, como la mquina de vapor lo
dio a la primera. Junto a ella, estn los motores de explosin y los de aceite
pesado, acompaados por nuevos combusti.bles lquidos y gaseosos que se
unieron al carbn, que haba sido el primer pan de la industria', (17). Estamos
ante fuentes energticas ms ricas. Y todo ello acompaado de un complejo de
nuevas tcnicas entre las que destacan sobresalientemente: las mquinasherramientas automticas; revolucin en los transportes terrestres, martimos y
areos; revolucin del instrumental agrcola; penetracin masiva de la qumica
en la industria y la agricultura. y en particular en los procedimientos de la
metalurgia y en la produccin de abonos; y el intenso desarrollo industrial de
tcnicas de comunicacin y de tiempo libre. como telefona, telegrafa. radiofona y dnematografa (18). Adems, puede decirse. este perodo est marcado
por una fiebre de invendn en todos los dominios de la ciencia; se demuestra
en el incremento apreciable del nmero de patentes registradas (19). El papel
de las Exposiciones universales ... ndice del desarrollo de las tcnicas y al
mismo tiempo de la difusin de la idea del progreso a travs de las masas, es
enorme, como nos indican los 50 millones de personas en los pabellones de la
Exposicin de 1900 en Pars (20).
En el aspecto organizativo, la Segunda Revolucin Industrial se basa en la
Organizacin Cientfica del Trabajo yen la experiencia organizativa acumulada en
el fordismo ya que no cabe duda que con el taylorismo la divisin parcelar del
trabajo asume carcter riguroso y cobran fuerza las experiencias organizativas
que en las factoras de Henry Ford deban desembocar, en torno a 1913, en el
..trabajo en cadena.. (21); pues la tarea de Tavlor se transforma en el punto
(13) FriedmWln, op. ot., p. 35 ... En 1914. los Estados Unidos llegan ya casi a un tercio de la
produccin mondal de hierro; en 1915. casi la mad, p. 84.
(14) bdem, p. 36.
(15) IbldEm,p.37.
(16) Ibdem. p. 39.
(17) Ibdem, pp. 28-30
(18) Ibdem, p. 27.
(19) Ibdem, pp. 2931. Seala tamon Merman, op. cit.. p. 21. que las invenciones no surgen
de las mentes de los genios tcnicos espontnea y totalmente equipadas; dependen de variaciones
previas de varias clases, de las cuales las ms generales son las motivaciones humanas, el orden
institucional establecido y los logros cienlilioos previos.
(20) Ibdem. p. 23.
(21) Ferraroti. oo. cn., p. 100.
117
nodal de toda la estructura vital de produccin (22); yen cuanto tal se mantiene
estrictamente impersonal, intercambiable, fungible, justamente lo que se necesita para garantizar la continuidad y la regularidad del flujo en cadena (23). La
racionalizacin de la fase de produccin -a ello podemos reducir laaportacin
de Taylor y de Ford-- surgida en Norteamrica inund rpidamente el mundo
industrializado dando lugar a un desarrollo de la produccin sin precedentes. En
este intento colabor tambin la compaia Bedaux al conseguir una frmula de
determinocin de la cantidad de trabajo normal" que debe efectuar cada
obrero en las condiciones ptimas de aprovechamiento fsico personal y del
utillaje (24).
Las Ideas de Taylor son llevadas a su culminacin prctica por Foro. El
fordismo no se trata de una doctrina que se pretenda formal. que reivindica
en su base largas investigaciones experimentales, que pone en juego la
actividad de todo un grupo de tcnicos, y que se discute en las revistas
cientficas de ambos mundos; sino ms bien de un conjunto de prcticas
exnadas de la ms asombrosa experiencia industrial del gran capitalismo
moderno y cuyo hroe, una vez llegado al apogeo. nos comenta la historia del
xito (25). Para Ford la llave maestra del sistema es la prosperidad global que
debe asegurar una produccin masiva y altos salarios; su idea general es
prestar un servicio produciendo. la produccin al crear riqueza producir la

demanda.
El mismo sentido, de ideologa del progreso. podramos aplicar al stajanovismo. En trminos generales. su papel es similar al sealado anteriormente por
Friedmann a propsito del fordismo. El hroe -Alexis Stajanov- no es en este
caso un empresario norteamericano. sino un obrero ruso que, acompaado por
unos camaradas. inicia en 1935 una expenencia de racionalizacin de la produccin que bate los records productivos conocidos. El hecho sirve de acicate a
un movimiento de racionalizacin en toda la U.R.S.S. Nos sealaba Friedmann
lleno de entusiasmo en 1936 que lo que los stajanovistas ponen de manifiesto
es ese don entusiasta de su experienCia y de sus conocimientos. Muestran
tambin, en contra de lo que afirmaba Taylor, que para el buen obrero la
experiencia inmediata de una tarea. cuando l tiene verdadero inters en
esclarecerla, pensarla y entregarla. es un excelente punto de partida, sin duda el
mejor. para la organizacin racional de las operaciones. Pero para que el obrero
quiera todo eso es necesario que una Revolucin le haya hecho dueo de sus
herramientas y de su maquinaria (26). Parece claro. que estas afirmaciones
sobre el stajanovismo entran en lo que el mismo Friedmann en 1977 -en el
prlogo a la edicin espaola de su libro citado- tacha de exceso de ingenuidad (27).
(22)
Para una visin general del sentido de la O. C. T. puede acud rse al capitulO correspondiente. En ros aspedos ms crl.cos puede interesar Friedmann, op. ot.. pp. 86-125.
(23) lbIdem, pp. 125-180. Nos proporciona una visin crca de la aportacin de Ford.
(24) Ibdem. pp. 167-168. En el antisis que hemos hecho de la O. C. T. ya sus lcoicu (1&
medida de tiempos y la valoracin de tareas) hay una exposicin explicativa de eatos temas.
(25) Ibldem. p. 125.
(26) I~dem, p. 315.
(27) l!:dem, p. 7. Nos ndca como leccin de los acomecmeotos acaecidos a partir de 1935:
..No era cierto que el Occidente estuviera condenado, de ant en ms. a rechazar el valor de las ciencias
118
"v1atenalproleglClOpor derechos de autor
En cualquier caso, no parece muy aventurado afirmar que con la racionalizaen del trabajo, Introduada en sus diferentes formas, por la Segunda Bevoluoon
Industrial, hay una planificacin de las tareas en la que los modos de realizacin
y sus tiempos escapan irremediablemente del ejecutor inmediato. Se cierra as
la poca del trabaja artesanal a la medida del hombre, de sus ritmos naturales
nicos y se abre la poca del trabajo racionalizado. Significa la conciencia
adquirida de una lesin permanente entre tradicin y razn, entre clculo y
sentimiento, destinada a permanecer como caracterstica fundamental de la
sociedad industrial: el precio del bienestar (28).
Cara cteri stieas eeon micas
Hemos Visto cmo en esta tase de la Industrializacin lo ms caracterstico

en trminos genricos es el incremento de la produccin industrial por aprovechamiento intensivo de los recursos, que llega a alcanzar cotas insospechadas.
Nos precisa Dahrendorf que si en la Primera Revolucin Industrial la caracterstica econmica sobresaliente es el aumento extensivo de la produccin industrial, en la Seg unda se sustituye el aumento extensivo por otro intensivo (29). Se
concreta esto en una serie de formas que aparecen con el cambio claro de
intensidad en la industrializacin y en cierto sentido lo posibilitan, tales como (30):
1. Aprovechamiento ms intenso de los lugares de produccin, ms que
creacin de otros nuevos. No es tan importante la aparicin de nuevas factoras
como la modernizacin y uso intensivo de las existentes.
2. Concentracin industrial, en lugar de dispersin. La industria trae industria, y la concentracin fsica produce numerosos beneficios en servicios,
abaratamiento del transporte y ayuda mutua.
3. Reorganizacin de la propia mano de obra para aprovechar intensivamente el capital humano. Lo que exige personas con una cierta conciencia
industrial, familiarizadas con las mquinas, con capacidad de especializacin.
4, Racionalizacin y economa de los medios. ms que ampliacin de
estos para obten er nuevas utilidades. La especiazacin. para atender un
mercado ms amplio a unos precios ms competitivos, es el plan propuesto.
5. Importancia creciente de la gran empresa, que se hace la forma dominante de produccin en algunas ramas de la produccin. La forma tpica es una
gran empresa de carcter supranacional. rodeada de industrias auxiliares de

tamao medio o pequeo. que funcionan con un cierto grado de autonoma.
6. Aparicin de la sociedad annima, que separa la propiedad y el control
de los medios de produccin. Su predominio viene exigido por las crecientes
necesidades de capital en su forma ms pura. Supone una acap.acn del
sistema para buscar eficacia y profesionalidad en la direcco.
y de rus aplicaciones para el progreso de las institudones sociales. Tampoco era correcto considerara
la Unin Sovitica como modelo de confianza en el progreso tcnico y de xito en la construccin del
sociabsmo ...
(28) Ferrarot, op. cit., p. 101.
(29) Oahrendorf, op. ct., p. 72.
(30) Ibidem, pp. 7274.
119
'vIatenal pro
Estas caractersticas, sealadas como acumpaantes inseparables nstncamente del incremento intensivo de la produccin. han merecido el calificativo
de econmicas por estar ligadas a aspectos muy tcnicos de la administracin
de los recursos escasos. Se dan unidas a unas consecuencias ms generalizadas. aunque con una influencia directa sobre la sociedad. que llamaremos
sociales.
Caractersticas
sociales
Desde el punto de vista de las consecuencias o caractersticas sociales de la

Segunda Revoludn Industrial debemos hacer hincapi en su sentido integrador
o institucionalizador. Si el inicio de la industrializacin supuso una etapa de
desorden. al irtu mpir en los modos de vida anteriores nuevas formas, la rnacurez de la industrializacin viene a afianzar un nuevo orden. Se observa una
estabilizacin paulatina de las relaciones del individuo con la tcnica. con sus
formas de trabajo y con el nuevo medio social (la fbrica. la ciudad. etc.). La
situacin anterior de desorden e inadaptacin viene reflejada por el mito antimaquinista ... larga tradicin cultural Que contrapone humanismo y tcnica.
mquina y hombre, civilizacin humanstica y civilizacin mecnica; Que intenta ser superado mediante la consideracin de que tal contraposicin aunQue no sea gratuita del todo. tampoco hay que tomarla al pie de la letra. En
particular conviene no dejarse llevar por la ceguera retrica. El humanismo no
es una poltrona (31).
De esta manera la madurez de la industrializacin se manifiesta en nuevas
formas sociales de cierta estabilidad. que conllevan una aceptacin del maquinismo. aunque sea crticamente. La polmica entre Marx y Proudhon sobre la
tcnica, manifestada en sus respectivas obras La tosotte de la miseria y La
miseria de la filosofa, es fiel refleja del ambiente de transicin (32).
Vamos a pasar a una enumeracin pormenorizada de las consecuencias
sociales de la industrializacin en su madurez, que, sin nimo de ser exhaustivos podemos resumir en las siquentes (33):
(31) F8frarolt. op. cit .. p. 61. Seala tambin que ..el antmaquuusmo no puede reducirse a una
doctrire en sentido propio: es ms un estado de nimo. una reaccin psicolgica relativamente
mediatizada por el intelecto, Que u,npensamiento expresado y definido en trminos intelectuales. En el
inteledual humanista. el antimaquinismo revela una reaccin esttica que se siente amenazada por la
maqLina y se dspone, en el pano te6nco, a su detersa. (p. 62). Igualmente. nos 100ca en un apMado
dadeado al ..antlmaquinlSO"Ooomo protesta .. que en el trlTllno antimaqurnsmo pueden dstinguirse
tres situadones humanas aferentes: en primer lugar el antimaquinsmo de los grupos pret<:nloos.
que se oponen a la trlno.'ao6n Vlcrvca para defender su Integridad fisica y sus costumbres psiCOlgICaS
(por ejemplo. los trabajadores del campo sufren por los ruidos, condiciones trmicas y ritmos
impuestos en las fbflcas): el antimaquinlsmo mecanoclasta. plasmado en elluddismo. que justifica la
violencia polque la mquina condena al obrero al paro y a la miseria. colocando un diafragma
Impersonal en las relaciones humanas de trabajo, y el antimaquinismo como mito burgus. cargado de
una proluoeB nostalgia por la idealizada civi\zacin rural, pretcnica. por sus campos verdes. impolutos y sus cielos azules.
(32) IbdEm. pp. 67-75. La aditJd ms Que crtica de Proucf1on ante la tcnica. llevara a Marx a
darle el tlulo de sociatista utpco...
(33) Dahrendorf, op. en, p. 74-76. De las diez consecuencias que enumeramos se detiene
esoecamente en las cinco primeras.
120
'\Aatertal pro
1. Institucionalizacin de la movilidad social, sobre todo a travs del sistema de instruccin. De manera que el ascenso y descenso social se formaliza
en buena parte a travs de la enseanza, que concede conocimientos y status
social (escuelas superiores, escuelas tcnicas, escuelas profesionales).
2. Surgen nuevas lneas de estratificacin de los trabajadores por las
necesidades de la produccin. Si la primera industrializacin igualaba al transformar a todos los trabajadores en no calificados, ahora se necesitan tcnicos,
personas capaci tadas con conocimientos especiales para la planificacin. el
control y mantenimiento de mquinas muy complicadas; es ms, se exige
produccin en masa y para ello la standarizacin de la formacin y la calidad de
conocimientos. Tambin las consiquientes gratificaciones sociales hacen necesario un personal cualificado. Las clases medias pueden considerarse en
esta linea.
3. Se ponen de manifiesto formas de vida ya especficamente industriales.
La produccin en masa da lugar a un alargamiento del ciclo que hace tomar
importancia creciente a formas de trabajo embrionarias en la etapa anterior,
tales son por ejemplo: los bancos, la burocracia administrativa estatal, las
entidades de comercio intermedio, etc.
4. Institucionalizacin de la seguridad social, del derecho social a la proteccn. En lo poltico esto se acompaa con la nueva concepcin del Estado
del bienestar soo al; intervencionista en lo econmico; con una misin protectora contra la pobreza, la enfermedad, la vejez, el paro. y con un continuo
sentido redistributivo.
5. Institucionalizacin de la oposicin de clases. Surgen los sindicatos
fuertes '1 organizados. que rompen la superioridad de los empresarios en los
conflictos salariales y de modos de trabajo. En la nueva distribucin de poder los
representantes sindicales aparecen como socios, con unas formas muy precisas de conducir los conflictos. con mediadores sociales y la salvaguarda final del
Estado. Sintticamente. podra afirmarse que el movimiento obrero se organiza:
en sindicatos para hacer frente a la negociacin colectiva en el interior de la
empresa, en partidos socialistas para intentar el acceso al poder poltico yen
cooperativas para intentar alcanzar la propiedad de los medios de produccin.
6. Tambin se institucionaliza la separacin entre las tareas de pensamiento y ejecucin del trabajo. Las oficinas tcnicas, las oficinas de mtodos y
tiempos en el interior de la fbrica, acaparan todas las tareas de pensamiento, de
forma que al obrero se le deja en todo lo posible solamente la eiecucin de la
tarea, con toda la carga de rnonotonra e Insatisfaccin, de auenacton. que puede
conllevar. Como podran indicarnos Taylor o Ford: a muchas personas en las
fbricas se les paga por no pensar, slo deben realizar su tarea.
7. Valoracin del obrero como relleno de la mecanizacin. como consecuencia de lo anterior. Seguimos con una situacin perfilada ya en los inicios de
la industrializacin que toma forma definitiva. Parece como si lo importante en la
producon fueran las mqurnas, en especial en las grandes empresas.
8. Aparicin de los grupos en el trabajo. Aunque su descubrimiento, en
buena parte con el Experimento de Hawthorne, fue posterior, la madurez
industrial y la consiguiente mejora en los procedimientos de trabajo y nivel de
vida, hace que puedan emerger con fuerza propia las relaciones sociales tanto
en base a la estructura formal como a situaciones informales, no previstas en la
empresa.
121
9. Se perfila lo Que podramos llamar el sistema de roles de la empresa,

con diferenciacin en el plano normativo de los diferentes papeles a realizar. Es
fcil definir las expectativas claves. al menos de situaciones como las de
empresario. tcnico. obrero. empleado y mando intermedio. Esto es lo mismo
Que concluir la existencia de una creciente institucionalizacin de la empresa.
10. La aparicin de la sociedad de consumo. La produccin masiva sita la
demanda como necesidad social a conseguir. El sistema de distribucin de
bienes y servicios adquiere una gran dinamicidad (34). Con lo Que la economa
y la sociedad aparecen con una conexin e interdependencia total.
Todas estas formas econmicas y sociales nos perfilan una sociedad industrial madu ra en el sentido clsico. El ejemplo tpico seria la sociedad norteamericana y en menor grado la de algunos paises de Europa Occidental. De todas
formas. como veremos a continuacin al referirnos al futuro de la sociedad
industrial. caben otros modelos. como la experiencia histrica est en la actualidad mostrndonos.
(34) Akerman. op. CII . p. 31. Indica que en la revorocin de la poca de prooucon en masa (es
de destacar que lo que l deoomna tercera revotooon industnal. en nuestro esquema. como hemos
ex jicado. seria segunda). la distribucin de la energa etcrnca, la IUl y el calor a las Industrias ya las
economas domsticas aument con ta de los cables teleqrficos y telelrucos y el pnncoro de
carazaon se aphc tambin a las caerras del agua '1 del gas. a los oleoductos ya los onturones de
cooouccron InduslnaJ..
K
122
13.
PERSPECTIVAS ACTUALES DE
EVOLUCION DE LA SOCIEDAD
INDUSTRIAL
Ya hemos comentado que la revolucin industrial supone la transformacin

de una sociedad tradicional en otra moderna de base industrial. Yen un sentido
pedaggico y analtico hemos distinguido: la "amada Primera Revolucin Industrial, que seala el inicio de la Incusmafizacon (el primer take-o): de la Segunda
Revolucin, que supone un incremento de la velocidad del proceso. Ahora nos
sentimos tentados a hablar de una Tercera Reyolucin Industrial, pues como nos
indican nu merosos estudiosos del tema, estamos asistiendo a la emergencia de
un nuevo tipo de sociedad, denominada -como
despus veremos
de
formas muy diversas, pero que va a representar un cambio en la estructura
social y sus consecuencias variarn segn las diferentes configuraciones polticas y culturales de la sociedad. Sin embargo, tal forma social ser un factor
sobresaliente del siglo XXI en la estructura social de los Estados Unidos, Japn,
la Unin Sovitica y Europa Occidental (1).
Sealar esta tercera discontinuidad en el proceso actual de industrializacin,
nos servir adems para intentar ver con una perspectiva conexa las tendencias
actuales de las sociedades industriales y su evolucin futura (2). Pero antes nos
interesa aclarar que es necesario abandonar el modelo ingls que hemos
seguido de alguna manera al estudiar tanto el inicio del proceso como su
madurez (a pesar de haber insistido que el pas en punta en la Segunda
Revolucin Industrial fue Nortearnrlca). Y tambin ver el sentido de las teonas
sobre la convergencia de las sociedades industriales.

Convergencia y diversidad de modelos
Las teonas convergentes se inician con la industrializacin y persisten hasta
nuestros das. Sabemos que es un elemento bsico en las tesis de Marx que el
desarrollo de las fuerzas econmicas subyacentes en las primitivas sociedades
Bell: B advenimiento de t, sodedad post-industral, op. ct.. p. 13.
(2) Georges Fredmann da al ltimo capitulo del libro editado en colaboracin con Naville.
$ocologa del trabajo (Mxico. F.C. Econmica, 1971). el titulo: Tendencias de hoy. perspectivas del
(1)
maana.
123
capitalistas culminara en la instauracin del comunismo. Y ms recientemente

se nos ha recordado, tanto por historiadores como por economistas y socilogos
(Kerr, Galbraith y Schumpeter entraran en esta larga lista) (3), que el proceso
de industrializacin conene una cierta lgica de los fenmenos sociales. La
industrializa:;in crea unas concretas estructuras econmicas y sociales; como
resultado, teda sociedad avanzada posee una similar estructura ocupacional, de
Ingresos diferenciales. tasas de movilidad, y problemas de planteamiento,
direccin econmica V organizacin. Pero los tericos de la convergencia
carnan. ms que por una igualdaa de lOS <iterentes tipos de soOedades industriales modernas, por una tendencia creciente a la igualdad contarme el tiempo
pasa (4).
.
De todas maneras, diferentes estudios comparativos analizados (los han
venido a sealar que en la lgi~ de ia industrializacn es conveniente
distinguir entre las estructuras formales, que aparecen unificadas en su propia dinmica. y las conductas, que toman diversa forma segn sea la cultura (5). Estamos ante un atisbo claramente expresado por Bel! al distinguir
analticamente en la sociedad la estructura social -que
se impone en las
socecaces industnaes=- de la estructura posnca y de la cultural (6). O sea, Que
la Industrializacin conduce a homogeneizar las SOCiedades, pero permitiendo
grandes diferencias en lo poltico y en lo cultural.
Respecto a la diversidad de modelos, nos indica Touraine que mientras no
conocimos nada ms Que un tipo de sociedad industrial, el britnico o su imagen
manchesteriana, no hicimos diferencias entre sistema y gnesis (7). Pero al
obs ervar una pluralidad de tipos de soc edades industriales -la revolucin sovitica constituy probablemente la principal ruptura
se hace necesario establecer diferencias entre el funcionamiento de la sociedad industrial y el modo de
industrializacin. Y distingue tres formas de pasar de un modo de produccin a
otro, dependiendo del grupo dirigente del proceso:
Modelo 1: ceotansta. en que el motor del desarrollo es la burguesa nacional,
como ha ocurrido en Inglaterra, en Francia y en Norteamrica, donde el Gobierno apenas ha contribuido con sus esfuerzos.
Modelo 11: estatalista, en que el estado es el prinopa protaqon-ra. que
puede cenar con la ayuda de una burguesa dbil
como en el caso de Alemartla, Italia o el Japn-, en cuyo caso habria una proclividad al fasdsmo, o
simplemerte nacer la ruptura sin ayuda de la burguesa
como ejemplos Rusia
y China ,dando lugar al sodalismo.
(3) J. K. Gal>raith: El nuevo Estado industrial (Barcelona, Ariel, 1974), p. 467. Nos recuerda que
las sociedades industriales oonvergen en cuanto a semejanza de organizacin y pl~nificadn: "La
convergencia empieza con la moderna producciOn en gran escala. que supone grandE:s necesidades
de capital. tecnologia complicada y, como coosecuenca de ello, una organizacin muy elaborada ...
Esto significa cara l: control de los precios y sustituir mercado por planificacin.
(4) Parker: Tne Sociology 01 inC*Jstry(London, Allen and Unwin, 1977), p. 173.
(S) IblOOm, p. 175. Los es tudi OS comparativos con Japn han estado de moda en la dcada de los
70.
(6)
~I, oo. cit .. p. 12.

To utai n e: Un deseo de historia (Madrid, Zero. 1978). p. 109. Nos seala tambin que es -ta
(7)
revancha del historicismo contra el evolucionismo ...
124
Modelo ///: populista. en que la ayuda a la industrializacin viene de fuera.

como en. el caso de Argentina o Egipto (8).
Por las dos precisiones necnas respecto a la convergencia (que se apuntan:
slo en lo referente a la estructura social yen la pluralidad de caminos a seguir
para llegar a la meta del industrialismo) y con los ejemplos convincentes de
Touraine. es fcil conduir que. de la misma manera que en el siglo XIX se habl
en trminos de etapas de desarrollo. ahora podra ser conveniente hablar en
trminos de las diferentes vas posibles para el cambio histrico. En cualquier
caso, seria absolutamente necesario diferenciar la evolucin presente de los
modelos pasados: por la necesidad de tener muy en cuenta el efecto contagio,
tan importante en el desarrollo. tanto entre sectores como entre pases; y
por el papel creciente del estado.
La Tercera Revolucin Industrial

La situacin que se vislumbra para un futuro muy prximo
quizs estamos
plenamente metidos en ella y no somos capaces de darnos cuenta del todoes definible como un aumento muy intensivo de la produccin mediante la
automacin yen lti mo caso del control numrico (9). La base energtica
del cambio estar en la utitizaci6n de la energa atmica, aunque no se desecha
el aprovechamiento extensivo y continuo de otras formas ms pobres de
energa, pero de fdl acceso, como la solar.
Las caractersticas del tipo de sociedad que se avecina es fcil vislumbrarlas
si sacamos consecuencias de fondo acerca de la larga industrializacin que
durante casi dos siglos ha sido norma en algunos pases. El carcter interdisciplinar de las investigaciones en marcha pueden dar una mayor seguridad a las
conclusiones (10). MJchas de las consecuencias estn implcitas en los
diferentes nombres que se les da a estas sociedades de un tipo nuevo que se
estn formando ante nuestros ojos (11).
A estas nuevas sociedades se las denominar post-industriales. si se pretende sealar la distancia que las separa de las sociedades de industrializacin
que las han precedido, con independencia de la forma capitalista o socialista del
Ibfdem. pp. 110 Y 112 ... En consecuencia, capitafismo y socausmo son modos de desarrollo.
no modos de prodUCCIn. El caonajsrno es la industnalizacin por la burguesa. El socialismo es la
industrializacin
por un estado-partido revolucionario.
Nos InSISte Touraine en que estamos ante procesos muy similares. en un caso realizado. por el
mercado. la competencia. los empresarios. y en otro. por la voluntad pOltica y la planificaciOn. Con
oonlictos similares. entre industriales y financieros. entre mnager y el partido. Pero Touralne sigue
que no debemos dejar que se nos irnpooga en el anlisis del mundo contemporneo la oposicin
capitalismo-socialismo.
como si fueran los dos nicos modelos posibles de desarro'to.
(9) El trmino -automecin .. utilizado. al parecer. por primera vez en 194 7 por Harder, presidente
de la Ford MOIors Comparw, ha sido aceptado con preferencia a otros como -automatizaciOn .. o
-automatismo ... Por ..control numrico .. se entiende la produccin controlada por ordenador, Que ya
actualmentepermile desde el control de caBdad hasta hacer un traje a meooa, con un futuro tan grande
como clflc~ de predecir,
(10) Cfr. varios: La sociedad industrial contempornea (Madrid. Siglo XXI, 1977). Aunque las
aporlaciones con bases ms ideolgicas que cientificas pueden traer contusin ms Que claridad a la
visin del ~turo .
(11) Touraine: La sociedad post-industrial (Barcelona, Anel. 1973), p. 5.
(8)
125
proceso. Se las llamar tecnocrticas si nos fijamos en el tipo de poder que las
domina. Se las denominar programadas si se intenta definirlas ante todo por
su modo de produccin y organizacin econmica. Corporativas. si hacemos
referencia a la hegemona que en su seno tiene la gran corporacin como forma
de organizacin productiva. Activa, para indicar que es duea de s misma, en
continua ,fialctica con sus resultados. Tecnotrnica. por ser una sociedad
conformada cultural, psicolgica, social y econmicamente por el impacto de la
tecnologa y la electrnica, en especial en el rea de los computadores y las
comunicaciones, Tecnolgica, por ser su caracterstica fundamental la automatizacin progresiva del aparato material e intelectual que regula la produccin, la
distribucin yel consumo. Tcnico-cientfica. por ser la ciencia el factor decisivo
en el crecimiento de las fuerzas productivas de la sociedad. Post-econmica,
porque los cada vez ms costes carecern de importancia en las decisiones de
produccin. Tambin cabran otros eptetos como post-capitalista, postburguesa, post-bienestar y post-Ideolgica (12).
.
Quizs la ms afortunada de estas calificaciones sea la que inicia Bell al
llamar a esta soc edad que se vislumbra. sociedad post-industrial, que caracteriza de una manera muy precisa, pues considera que el concepto de sociedad
post-industrial es una generalizacin amplia. Se comprender ms fcilmente
su significado si se especifican las cnco dimensiones, o componentes, del
trmino, que son en opinin de Bell:
1. Sector econmico: el cambio de una economia productora de mercancas a otra productora de servicios.
2. Distribucin ocupacional: la preeminencia de las clases profesionales y
tcnicas.
3. Principio axial: la centralidad del conocimiento terico como fuente de
innovacin y formulacin poltica de la sociedad.
4. Orientacin futura: el control de la tecnologa y de las contribuciones
tecnolgicas.
5. Tomas de decisin: la creacin de una nueva tecnologa intelectual (13).
Touraine utiliza tambin el nombre de sociedad post-moustnat. pero cree
ms conveniente todava la denominacin de sociedad programada por indicar
ms directamente la naturaleza del trabajo y la accin econmica. En las
sociedades programadas. aunque parezca paradjico, las decisiones y los
combates econmicos no poseen ya la autonoma y el carcter fundamental que
tenan en un tipo de soci edad anterior (14). Esta menor autonomia en las
decisiones econmicas va acompaada por una mayor dependencia del conocimiento. de la capaodac de la sociedad para crear creatividad; por otra parte. las
decisiones poln GaS influyen crecientemente. hasta el punto de que las.grandes
inversiones no se toman habitualmente por su rentabilidad (15). En esta situaCfr. Bell: El aavellimiento de la sociedad pos/-industrial, 09. cit.; Touraioe: La sociedad
tecnolgica. en la recopilacin La sociedad industrial contempornea, 09. cu.: Zbigneiw Brzezinski:
Between Two Ages: America's Role in me Tecrmotronic Era (N. York, 1970); R. Rlchta: Civilizaron al
tne Crossrads (N. York, While Ptaos. 1969); Etzioni: La sociedad activa (Madrid. Aguilar, 1978); Giner y
Prez Yruela; La sodedadcorporatJva (Madrid. C. 1. S. 1979).
(12)
(13) BeJ. oo. cr .. p. 30.

(14) Touraine: La sociedad post-inausuiet.
(15) Ibidem. p. 8.
oc. cit.. p. 6.
126
'vIatenal pro
dn no tiene tanto sentido hablar de explotacin econmica como de dominacin social. manifestada en tres formas: 1. Mediante la integracin. con una
induccin del aparato de produccin a aceptar los objetivos. tanto en el sistema
de trabajo como en el consumo y en la formacin; 2. La manipulacin cultural,
actuando sobre las necesidades y actitudes ante el trabajo y ante la vida, los
rneoos de que se dispone conforman una gran Industria de la conciencia; 3. El
influjo creciente de las grandes organizaciones econmicas, que orientan cada
vez ms su actividad al control del poder poltico (16). De esta manera la
dominacin social se manifiesta para Touraine en alienacin. o reduccin del
conflicto social por medio de una participacin dependiente (17).
Con los dos ejemplos sealados. de Bell y Touraine. es fcil concluir que
cada-ene de los nombres adoptados para sealar el tipo de sociedad a que dar
lugar la Tercera Revolucin Industrial. incluye una fuerte carga terica e incluso
ideolgica. Ouizs la denominacin de sociedad post-industrial para sealar el
futuro presente, sea la ms generalizada y la que implique un tratamiento ms
tcnico y neutro.
<
Caractersticas
econmicas
Al referirnos a la Tercera Revolucin Industrial, a la evolucin previsible de la

sociedad, ponamos el acento en la aparicin de la automocin, del control
automtico o "uso de las mquinas para controlar otras mquinas (18). Aunque pequeos ingenios automticos existan desde antiguo. su aplicacin real
extendida es fruto de la electrnica. La aplicacin de la electrnica a la automatizacin, a la produccin industrial, y, sobre todo, a la industria del automvil,
sobre la que tiene puestos los ojos el gran pblico, explica la actualidad de la
automacin, al igual que su aplicacin espectacular en las administraciones y
oficinas con la introd uccin de las calculadoras electrnicas (19). Y tambin
insistamos en la posibilidad abierta de utilizar fuentes de energa mucho ms
ricas, como la atmica.
Vamos a reparar en una serie de consecuencias econmicas que se prev
caractericen la sociedad futura y que se manifiestan ya actualmente en unas
lineas de tendencia, Que procuraremos exponer. Son stas las siguientes:
(16)
lbidem. p. 9
(17) lbidem, p. 11. Sigue <Jciendo Touraine: "Ofrecer a los trabajadores participar cuando noson
dueos de sus decisiones econmicas conduce a su alienacin, si no consideran esta participacin
como un giro esratqco en su conflicto con los drigentes de la empresa. '" ..Nuestra sociedad es una
sociedad de alienacin; no porque reduzca la gente a la misera o Imponga coerciones polticas, sino
porque redJce. manipula e integra ..... -La oposicin se da menos entre el capital yel trabajo Que entre
los ~aratos de decisin econmica y politica y quienes estn sometidos a una participacin dependiente ...
(18) H. W. Davey: Contemporary CoI/ective Bargaining (N. York. Prentice Halllnc., 1959), p. 291.
Distingue tres tipos de automacin: 1. La automacin de Detroit o produccin automtica continua; 2.
La "Feedback automaton , medante el uso de servomecanismos, Que es el desarrollo fundamental
de la industria: 3 La "00 mpVlCrautomahon .., aplicable ms bien a oficinas, pero que se encuentra en
expansin en otro, camoos.
(19) Mauflce Hustant: La automacin (Barcelona, Fontanella, 1964), p. 14
127
1. Incremento de la productividad, basado sobre todo en las transformaciones tecnolgicas, que han permitido un incremento de los salarios reales
durante el ultimo siglo. Nos seala BeHQue el aumento de renta per cpita en
los Estados Unidos ha dado un promedio de un 2 por 100 al ao desde
1870" (20). El cambio tecnolgico, aceleraoo despus de la Segunda Guerra
Mundial
la energa atmica, las computadoras electrnicas y los yets son las
innovaciones ms espectaculares-e- hace prever un aumento ms espectacular de la productividad (21).
.
2.
Necesidad de grandes inversiones de capital. La produccin para
grandes mercados y el carcter tecnolgico de las inversiones hace necesario
sumas cuantiosas. que en los sectores en punta son difcilmente realizables sin la colaboracin de muchas personas y la ayuda estatal.
3. Proceso productivo cada vez ms largo. complejo y cientficamente
elaborado. que hace afirmar a algunos que la promesa metodolgica de la
segunda mitad del siglo XX es la direccin de la complejidad organizada (22) ..
Los procesos productivos son ms largos. en el sentido de ms elaborados.
necesitndose la unin de la ciencia. tecnologa y tcnicas econmicas. o lo que
es lo mismo de investigacin y desarrollo. Ha surgido una tecnologa intelectual, la sustitucin de intuiciones por algoritmos (23).
4. El afianzamiento de la economla de servicios, manifestado en un rpido
crec miento del sector serv dos, con in fluencia tanto en la nueva estructura de la
poblacin activa como en su mayor aportacin de riqueza (24). De los datos
disponibles se deduce la existencia de una prdida de fuerza del sector primario
que se transforma en incremento del secundario y terciario (25). La revolucin
industrial supone un aumento de importancia en el sector secundario y tambin
en el terciario, en cuanto aumentan las necesidades correspondientes a las
ayudas auxiliares para la produccin, por ejemplo, el transporte y la distribucin.
Los siguientes cuadros nos indican la distribucin de la fuerza de trabajo en los
tres sectores considerados por Colin Clark. En el Cuadro 13.1 tenemos la
distribucin mundial de la poblacin activa, en el Cuadro 13.2 la aportacin al
P.N.B. en algunos paises desarrollados yen el Cuadro 13.31asituacin espaola. Y es fdl dedudr que en una sociedad post-industrial se pone el acento
sobre un tipo diferente de servicios, tales como sanidad, eoiicacrn. investigacin y qoblerno (26).
4. Planteamientos econmicos cada vez a ms largo plazo, lo que incluye
inquietud ecolgica, administracin de los recursos naturales considerados
como escasos. critica al consumismo, y preocupacin por la calidad de vida.
5. Interaccin creciente entre las decisiones econmicas y sociales. Lo
que significa una prdida de autonoma de la economia, como ya hemos
(20) Seu, op. cit .. p 224. Nos dice Ben que los economistas tradicionales suponan Que el
..ou !pul .. se elevaba en un 1 por 1JO por cada Incremento del capital de un 3 por 100. Sin embargo. de
1909 a 1949. con un incremento del capital del 31.5 por 100 se consiqul un output .. por hora y
hombre del 104.6 por 100. La nica expacacin es el cambio tecnolgico
(21) Ibidem. p. 225
(22) Iblclem, p 43
(23) Ibdem. po. 4452.
(24) Ibdem. p. 31
(25) Ibdem.p. 32
(26) Ibdem, D. 33
128
'vIatenal pro
comentado antenormente. compatible con una gran movilizacin por el crecimiento econmico (mas que en cualquier npo de sociedad anterior) (27).
Cuadro 13.1
La fuerza de trabajo en el mundo por 9randes sectores econmicos
y por continentes y regiones. 1960
Distribucin porcentual
Total de
por sectores
la fuerza
de trabaJo
(millones) Agricultura Industria
Servicios
Regin
Mundo
1.296
58
19
23
Africa
112
77
80
83
86
71
37
29
14
13
10
8
19
34
Amrica del Norte
77
39
53
Amnca Latina
71
15
8
48
56
20
53
18
18
32
26
29
37
52
17
31
12
25
33
42
728
319
44
71
75
33
12
17
10
28
15
39
15
62
12
26
239
90
20
71
14
15
75
69
8
14
17
17
191
38
Europa Occidental
28
34
60
14
45
41
Europa Sept eotrlonal
34
49
47
10
45
41
45
45
24
27
6
5
1
23
12
85
34
43
49
10
111
45
28
27
Africa
Africa
Afnca
Africa
Africa
Occicental
Onental
Central
Septentrional
Mendional
Amrica Central (continental)

Islas der Caribe
Amrica del Sur
(zona trepica)
Amrica del Sur
(zona templada)
Asia
Asia Oriental (continental)
Japn
aras regiones del Asia
Oriental
Zona central de Asia
Merid,onal
Sureste de Asia
Suroeste de Asia
Eutoo
Europa Oriental
Europa Meridional
40
30
14
22
Oceana
Ausraj a y Nueva Zelanda
Mela1esia
URSS
(27)
8
7
6
10
31
32
40
tourame: La socieaed post-Industrtal, op. CIt.. p 7
129
Cuadro 13.2
Fuerza de trabajo y Producto Nacional Bruto en Europa Occidental y Estados Unidos por
Sectores, 1969
Agricultura
Industria
%
de
de
de
Pais
PNB
trabajo
PNB
trabajo
PNB
trabaJo
Alemania Occidental
Francia
Inglate rra
Suecia
4,1
7,4
3.3
5.9
7,2
12.4
3,0
10,6
49,7
47,3
45.7
45.2
41,2
40,5
36,6
48.0
40.6
47.2
41.1
41,9
41,1
33,7
46.2
41,4
42.8
49.7
48.8
49.8
45,1
61,1
Holanda
halia
Estados Unidos
, 6,6
3.1
10,1
8.3
24,1
5,2
45,3
51,0
48.9
51,6
51,7
60.4
Cuadro 13.3.
La fuerza de t(abajo pOI' sectores en io
Agricultura
Espaa 1900
Espaa 1975
Estados Unidos 1980 (essmadones)
Caractersticas
70
25
5
Industria
Servicios
15
40
20
15
35
75
sociales
Al igual que las formas econmicas sealadas podemos prever que enmarcarn la sociedad del futuro, cabe hablar de unas tendencias en las formas
sooales. Estamos as, con la Tercera Revolucin Industrial, siguiendo un mtodo expositivo similar al utilizado en las otras dos revoluciones.
Desde el punto de vista social, es de destacar en un sentido genrico la
creciente aparicin de una cultura propia de las sociedades industriales, manifestada en comportamientos habituales muy extendidos, con carcter normativo, tales como: obediencia a consignas, puntualidad, ejecuciones cuidadosas,
disciplina, etc., que forman el arnbiente ms caracteristico de las sociedades
avanzadas. Estas normas delimitan externamente la VIsin externa de las sociedades post- indus males.
Siguiendo el esquema de Friedmann sobre la evolucin previsible de la
sociedad industrial, sintetizado en su estudio Tendencias de hoy, perspectivas
130
de maana (28), vamos a intentar hacer algunas afirmaciones muy concretas y

precisas acerca del trabajo y del mundo obrero en el futuro prximo. Por
supuesto que no estamos ms que ante extrapolaciones. de hiptesis o
previsiones (29). o como dira Belt, de manera muy precisa. de ..prognosis ..
(30) .
Son estas caractensncas:
1. Transformacin del trabajo en una actividad fundamentalmente simblica y documental. Las tareas manuales dejan paso a otras no manuales de
ejecucin. relacionadas con la comunicacin e informacin. Incluso la misma
nocin de calificacin ha de entenderse tomando como criterio del nivel protesional: la calidad, la dificultad, la raoidez en la codificacin y desciframiento de
los mensajes que el obrero debe recibir y luego emitir en forma de acciones
sobre la mquina o de comunicaciones (31).
2. Valoracin del obrero como relleno de la automacin. Pero se exigen
unos coreo memos tcn ieos orecsos, aunque limitados, ms emparentados con la
diraccin (obreros de cuello blanco), con posibilidades de permitir una valoracin personal de la tarea y orgu Uopor realizarla (32). Estamos ante el orgullo del
granjero que debe saber manejarse con unas mquinas y un ordenador, o del
ama de casa, capaz de programar su lavadora para conseguir la colada de una
forma precisa y concreta.
3. Nuevas formas de separacin entre pensamiento y ejecucin de las
tareas. Distinguiendo entre especialistas programadores. ejecutantes y mantenedores. Con un proceso de produccin muy reglamentado donde es igualmente importante la aportacin de las diferentes partes. Los trabajos de mantenimiento son los que ms se corresponderan posiblemente con los artesanales anteriores a la industrializacin, exigiendo una visin integradora y minuciosa del proceso.
4. Prdida definitiva de peso del trabajo manual. Tanto en su importancia
numrica (ya vimos las nuevas estructuras de poblacin activa), como en
importancia econmica (inversiones que suponen de capital). y quizs menos
acusadamente en la valoracin social. El principal recurso de la sociedad post
industrial es su personal cientfico (33), esta -hte centtca- es la que escala
puestos.
5. Prdida de importancia del grupo obrero ... No slo por la misma
disminucin porcentual. sino sobre todo porque desaparece la homogeneidad
con la creciente especializacin y la aparicin de nuevas tareas cada vez ms
(28) Sirve como reflexin final de dos volmenes realizados con la colaboracin de los socilogos franceses ms conocidos y especializados en nuestra materia. Cfr. Friedmann y Naville, eds ..
SoClcJoga del trabap (Mxico. F. C. Econmica. 1975).
(29) Ibdem. p. 368.
(30) Bell.~. cit., p. 18... La prognosis es posible donde se dan regularidades y rocurrencias ~e
los te n6menos. o donde se dan tendenoas cuya di recciOn si no la trayectoria exacta. se pueden dibuar
en series temporales estadsticas o formularse como tendencias histricas persistentes ... La prognoss Slo es posible donde se puede presumir un alto grado de racionalidad ..,
(31) Fried mann, oo. cit.. p. 368. Sobre el concepto moderno de comunicacin ~omo ida Y,vuelta
de contenido informativa, algo ms que mera Informacin. puede verse A. Lucas: HaCIa una leona de /a
comunicacin de masas. op. cit. pp. 66-67.
(32) Friedmann. op. ct., p. 370.
(33) Bell. op. cit .. p. 261 y siguientes.
131
difciles de encuadrar, Por otra parte, va desapareciendo la mstica del obrero

manual explotado (34). Aparecen, adems, otras fuentes de diferenciacin
-<luizs tambin en retrocesoms claras: el sexo, la nacionalidad, la raza,
etc.
6. Se desdibuja la lucha de clases. Esto es as, en primer lugar, a nivel de
toda la sociedad, lo que lleva a la desaparicin de lo que se ha llamado partidos
de clase obrera. que se transforman en partidos del pueblo en general (35),
Tambin en la misrra empresa el conflicto se establece, no en la propiedad. sino
en el poder de decisn. lo Que hace que se valoren ms los medios de formacin
del grupo obrero como forma de asegurar la continuidad en la lucha por el
poder, Puede afirmarse que ms que formas de conducta de clase, las hay
quizs de status socioe conrnico, quedando la vivienda todava como vestigio principal.
.
7. Intentos -no resueltos
de superacin de la enajenacin a Que se ha
sometido al obrero y su medio. Parece claro Que la superacin de la -tristeza
obrera, vendr por la va del acercamiento del medio obrero y el medio de
decisin, pero en ningn pas industrial se ha conseguido una plena democracia
industrial. Los intentos de superacin de la enajenacin han venido por parte de
algunas,individualdades obreras por diferentes caminos; anestesia de la cultura
de masas. donde estn expuestos a lo peor por no estar preparados para lo

mejor; la evasin a otros sectores, al pequeo comercio. al pequeo oficio
artesanal o al empleo terciario; y la activa participacin poltica o sindical. que
permite a un pequeo grupo de dirigentes evadirse de su situacin. Por
parte de la empresa, han sido positivas las experiencias de ampliacin y enriquecimiento de tareas. pero sus resultados son parciales, poco extensos y
calificables en la lnea antes denominada por Touraine como participacin
dependiente; en cualquier caso. hay una serie de dficultades derivadas de los
problemas crecientes de promocin interna (por las necesidades de la formacin tcnica imprescindible). las consecuencias desfavorables de la desaparicin del esfuerzo fsico y la diferenciacin cultural entre las diversas
secciones en las grandes empresas (36). Por otra parte. el incremento del
tamao de la organizacin dificulta los intentos de aumentar la participacin,
8. Disolucin progresiva del rgimen de salarios. La satisfacciu generalizada de las necesidades fisiolgicas y de seguridad. en unos niveles aceptables, ha dado lugar a la prdida de importancia del incentivo econmico en la
produccin. La madurez de los individuos lleva a la bsqueda de tareas ms
independientes y creativas. Se ve como un componente bsico del salario. su
capacidad de primar la insatisfaccin que produce la realizacin de una tarea
concreta. Por otra parte. el corporativismo creciente hace que aparezcan los
grandes grupos de intereses y el estado como planificador de las fuerzas del
mercado. tambin del mercado de trabajo, sealando el abanico cada vez ms
estrecho en que es posible la negociacin del salario.
(34)
(35)
Friedmann, op. en. p. 374.
Ibidem. p. 376, La evolucin constatabJe en algunos pases como Inglaterra. Aiemarna. Suiza
y Holanda es ciara La supreslOn del apelativo ..de erase- en los partidos socialistas es rnanitestaon
de .esta lenden cia social.
(36) Ibdem. pp, 384-386,
132
9. Importancia creciente del no trabajo. Estamos asistiendo al inicio de una

civilizacin del ocio generalizado, del consumo masivo. La imposicin de la
tica consumista fuerza en buena parte las ventajas conseguidas en jubilaciones y jornadas reduddas. Los fines de semana de descanso (dos o tres das)
aparecen como un paso Irreversible.
10. La red de trabajo sustituye cada vez ms al grupo de trabajo. Los
progresos de la automacin permiten eliminar casi todas las tareas repetitivas y
montonas (37). La divisin del trabajo se va haciendo progresivamente menos
tajante. ms flexible. permitiendo e incluso exigiendo la colaboracin en la
realizacin de tareas complejas.
Terminamos con estas consideraciones el amplio captulo denominado
Historia Social de la Industria. donde hemos procurado ver con perspectiva
histrica el significado que tene la sociedad industrial. Ahora intentaremos. en
la parte prxima, centrarnos en la consideracin de la empresa como institucin
caracterstica de la sociedad industrial.
(37) Ibdem, p 369.
133
TERCERA PARTE
La empresa como sistema social
14. LA ORGANIZACION SOCIAL DE LA

EMPRESA
Al referimos a la naturaleza de la Sociologa de la Empresa vimos que
estbamos ante una sociologa especial de un tipo de sociedad que denominbamos industrial. Hemos analizado detenidamente el sentido que tiene la
sociedad industrial y ahora podemos abordar en profundidad el carcter de
sociologa especial de nuestra disciplina.
Decimos que estamos ante una sociologa especial porque nuestro inters
.se centra de una manera muy precisa y exclusiva en una institucin: la empresa,
definible como una cristalizacin de diferentes roles en torno a ia funcin
productiva. Desde luego que la empresa -el -tactory sistern, como dijimoss-es la institucin caracterstica, dominante y realmente novedosa de las sociedades industrializadas; hasta tal punto que otras instituciones. desde la Universidad al Ejrcifo, es fcil que adopten para conseguir la eficacia una estructura
empresarial.
A lo largo del presente captulo vamos a estudiar la empresa como un
sistema social. Para esto empezaremos a referirnos a ella, en primer trmino,
como una organizacin, que puede verse principalmente tanto en su aspecto
formal (organizacin planeada) como en el informal (organizacin espontnes):
en segundo trmino, podemos estudiarla como un sistema de roles. algunos
muy importantes y claramente establecidos (roles mayores) y otros con una
importancia marginal (roles menores).
la empresa como unidad de anlisJ.

. Son numerosos los planteamientos que se adoptan en el estudio de la
empresa. De manera que son varias las disciplinas cientficas que se ocupan
legtimamente del establecimiento industrial y de las empresas industriales,
y por tanto los puntos de vista desde los que se enfocan las relaciones existentes;
as, la Economa se referir a las relaciones econmicas entre los sujetos
consumidores y productivos, el Derecho centrar su atencin en las relaciones
legales, la Psicologa en las relaciones nterndividuales y la Organizacin Cient-
135
'vIatenalpro
Ido por derechos d autor
ca en las relaciones tcnicas subyacentes. La Sociologa de la Empresa tiene

como objeto -por su parte
el estudio de las relaciones sociales de la
empresa (1) que pueden entenderse como repeticin de actos sociales que
han dado lugar a pautas de conducta establecidas o normadas (2). Pero no
todas las relaciones sociales caen dentro del campo de la Sociologa. sino slo
aqu ellas abarcables en su enfoque caracterizado por una nomenclatu ra ya
estudiada y unas tcnicas muy precisas (3).
Indudablemente todos los aspectos a estudiar de la empresa son complementarios y ninguno de ellos debiera acentuarse tanto que excluyera en su
anlisis a los dems. Por eso, nos dice Dahrendorf que la empresa industrial es
una forma de organizacin social (segn muchas definiciones, una institucin)
en la que se funden en u na unidad elementos econmicos, tcnicos, jurdicos y
sociales que ningn anlisis parcial debe perder de vista (4). Pues, en efecto,
cualquier anlisis parcial carece de valor si pierde la visin genrica de la
empresa, e intenta sacar conclusiones con base a una esquematizacin ms
sencilla pero inexacta.
Por supuesto, en la medida en que nuestro Inters se centra en el anlisis sociolgico, los aspectos jurdicos, econmicos, psicolgicos, o tcnicos los
tomaremos slo como datos, pero no como objeto de nuestro estudio. Nuestro
tema est en buscar las leyes de la activiaao SOCialae la empresa, a saoer: en
los fundamentos sociales de la voluntad de cooperacin. en el funcionamiento
de la comunicacin en el interior de la empresa, en la formacin de grupos en
ella, en las causas de conflictos, en la relacin entre el trabajo y la empresa (5); e
igualmente en los problemas colectivos de la satisfaccin en el trabajo. en la
motivacin en la tarea y las normas de conducta laboral, en los problemas de la
participacin y la cooperacin, y en la adaptacin de la empresa al cambio social;
y tambin en numerosos planteamientos que hacen referencia a la interaccin
entre la empresa y la sociedad clobat.
El punto de vista ae la socoroota es siempre el grupo como unidad de
anlisis: o tambin a un nivel de abstraccin ms interesante para el cientifico
social-- el sistema de roles de la empresa (6), dicho de otra manera, las
estructuras soo=es-, Que son: Formas consolidadas de relaciones Que se
presentan al individuo con la fuerza obligatoria de expectativas sancionadas (7). En cualquiera de las progresiones conceotuales, individuos-grupos o
I
.
(1) Parkef y otros: The Sociofogy o, Industry (Boston, Allen and Unwin, 1977), pp. 78 Y 79. Nos
seala que cada una de las disc"linas tiene su propio modelo, de manera que podemos hablar de
modelo economice (bsqueda racional del mximo beneficio) o de modelo tecnolgico (considerando
la te<;nologia como variable principal). etc. Incluso distingue diferentes modelos sociolgicos: individualista, grupal, estructural y de la direccin.
(2) A. lucas: Introduccin de la Sociologfa, op. cit., pp. 41-44. Segn la denion que vimos de
acto social. siguiendo las pautas de Weber, estamos ante actos humanos con una significacin
subjetiva aientW,jos hacia otros. Los actos sociales repetidos dan lugar a relaciones sociales, stas a
instituciones, que intefrelacionadas nos darlan la sociedad. las cuatro categoras nos sealan el objeto
de la Sociologla.
(3) Ibdem. p. 71. Para conceptos bsicos, ver pp. 71-100. las tcnicas. ver en pp. 149-200.
(4)
(5)
(6)
(7)
Dahrendort: SociOlogla de la InduS(oa y de
la Empresa. oo. cit.. p. 79.
Ibdem. p. 11~.
A. tucas: Introduccin a la Sociologia. op. cit., pp. 71 Y 72.
Dahrendorf. oo. cit., p. 81.
136
roles-estructuras sociales, el individuo entra tambin en cierto sentido como

dato ms que como onieto de anlisis. De todas formas, la frontera en la
investigacin entre lo psicolgico y lo sociolgico en la empresa no es fcil de
asegurar, a pesar de los trazos sealados.
Conviene insistir en que tan sociolgica es la visin de la empresa como
sistema que busca continuamente el equilibrio y la adaptacin de la sociedad,
como la que enfoca la realidad empresarial repleta de conflictos, con tensiones
internas y duraderas. El conflicto y el orden, puede afirmarse, como acertadamente lo hace Dahrendorf, son dos caras de una misma moneda (8). Integracin, equilibrio, sistema socia!. .., slo tienen sentido si se tiene en cuenta el
conflicto, la coaccin y la lucha en la misma realidad de la empresa. De manera
que el socilogo debe estudiar tanto el modelo ideal de organizacin que
funciona sin roces, como las tensiones internas existentes.
Hablar de organizacin es hablar de poder. As lo advierte Parsons: Los
problemas 'de poder constituyen el tema central de toda teoria de la organizacin (9). De manera que la organizacin siempre se hace con vistas a canalizar
el poder y a darle la consistencia al grupo que permita alcanzar unas metas
determinadas. Aunque la experiencia nos ensea Que una vez establecida con
firmeza, toda organizacin tiende a asumir identidad propia, que la hace independiente de quienes la fundaron y de quienes son sus miembros (10). En
efecto, el ejrcito de un pas cambia de miembros pero contina siendo el
mismo ejrcito, e igual ocurre con casi todas las organizaciones. Desde el
enfoque sociolgico, la organizacin aparece all donde las personas se relacionan con una base continuada yen busca de objetivos comunes, y consiste en
las expectativas de comportamiento que las personas poseen respecto a cada
una de las dems, como miembros del grupo (11).
Desde el punto de vista analtico, podemos ver a la empresa en cuanto
organizacin como una realidad producto de la sntesis de tres formas que se
superponen. Existe en primer lugar en cualquier empresa una organizacin
planeadao formal. Tambin existe una organizacin espontnea, consecuencia
de las relaciones personales afectivas entre los miembros de la organizacin. Y,
f nalmente, hay una organizacin de posiciones en cuanto valoradas socialmente (12). Vamos a estudiar sobre todo la organizacin formal y la informal, pues el
sistema de posiciones de la empresa industrial tiene una entidad menos clara,
reducible en Quena parte a un tipo de relaciones informales de valoracin -ms
que afectivas
(8)
(9)
. conectado con la teora de estratificacin social.
Ibidem, p. 83.
T. Parsons. Sttuctures snd Process in Modarn Sociales (Glencoe. The Free Press, 1960), pp.
41-43.
(10) P. M. Bau: Estuclo de la organizacin formal, en T. Parsons La Sociolog(a norteameric8Ila
conll8l'TJ)onlnea (Buenos Aires, Paids, 1969).

(11) Millar y Form: Sooologla indu~trj81(Madri.d.Rialp. 1969). p. 133.
_
_
(12) Estos tes tipos de organizacin que podrlan deducrse de las ideas de Oahrendorf, pueden
ampiarse. Cfr. Argyris: Th6lmpact 01de Formal Organzation upon Indvidual, en Pugh: Orgllf!izatit?n
Theory (london, Pe~uin Books, 1976), pp. 276 Y277. Nos seala que. considerando la organizacin
como un sistema, hay cualro subsistemas que corresponden a los siguientes tipos de conducta: 1)
organizacin formal; 2) organizacin informal; 3) intentos individuales de satisfacer las propias necesidades; 4) resultldo del modelonico para cada organizacin de los tres niveles anteriores.
137
La organIZacin formal
Si nos fijamos en las diferentes posiciones existentes en la empresa nos

plantearemos en primer lugar la necesidad de conseguir su combinacin adeorada que permi ta la eficacia en la produccin. Esta combinacin planeada es lo
que se denomina organizacin formal y tiene siempre el carcter de voluntaria e
intencional. Su existencia precede normalmente a la de la empresa y est
fuertemente influida. si no impuesta. tanto por el fundamento tcnico del trabajo.
como por los valores del propietario o iniciador de la empresa (13). El criterio
definitorio de la organizacin formal es la existencia de procedimientos segn
los cuales se movilizan y coordnar. esfuerzos que diversos subequipos, por lo
general especializados. realizan para alcanzar objetivos conjuntos (14). En
efecto, el plan ~ndica Argyris
de las organizaciones son grandes estrategias individuales creadas para conseguir objetivos que requieren el esfuerzo de
mucnos- (15). Pero en la definicin de la organizacin formal se excluye el
medio fsico, las situaciones particulares y los miembros especficos de la
organizacin; al contrario, las relaciones sealadas son impersonales, de tipo
ideal e incluidas en sistemas cooperativos ms amplios (16).
.
La organizacin formal se manifiesta del modo ms aparente en la existencia
de una maq unaria administrativa especializada, cuya responsabilidad consiste
en mantener activa la orqanizacrr y en coordinar las actividades de sus
miembros (17). Esta misma estructura administrativa fortalece el carcter planificado de las organizaciones y le da unidad en su dinamismo. Nos sugiere
Etzioni que las organizaciones son unidades sociales (o grupos humanos)
deliberadamente construidas y reconstruidas para buscar fines especificos.
Corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones estn incluidas; tribus, clases, grupos tnicos y familias estn excluidos. Las organizaciones se caracterizaron por la divisin del trabajo. del poder y de la comunicacin
de responsabilidades, divisiones que no son probabilsticas o tradicionalmente
formadas, sino deliberadamente planeadas (18).
De lo dicho, se sugiere que dos son los aspectos fundamentales a tener en
cuenta en la organizacin formal: a) el que se deriva de la divisin del trabajo,
que da lugar a una diferenciacin de funciones denominada organizacin tundonal; b) las diferentes esferas de autoridad y poder. repartidas de arriba abajo
en toda la empresa, que hacen necesana una orqamzacin jerrquica, llamada
tambin de subordnadn. La confluencia, interseccin o superposicin de
ambas organizaciones parcialeS no dar en realidad la verdadera organizacin
formal de la empresa, manifestada de la manera ms plena en el organigrama.
(13) Dahrendorf. co. en.. p. b...
(14) P. M. Blau: Estudio de la organizacin formal. op. cn., p. 72.
(15) Argyris, op. cit. p. 276. Nos recuerda Que la estrategia tradicional conduce a una estructura
piramidal de la organizacin presidda por los principios: cadena de mando. unidad de direccin.
superfiCie limlada de control y especializacin de tareas. Por otra parte, hay una interaccin entre
organizacin e individuo. la adaptacin mutua hene lugar donde la organizacin modftca la personalidad jnd~cJJaI y el indvldJo. a o-avs de la actividad informal, modifica la organizaciOn formal, Integrando estas modficaciones en la organizacin.
(16) MiUery Form. oc. cit. p. 144.
(17) P. M. Blau, op. cit., p. 73.
18) Parker: 7he Sociology of Industry (London, Allen and Unwin, 1977). p. 76.
138
,.
'vIatenal pro
La aparentemente sutil distincin entre ambos aspectos de la organizacin es

muy importante, pues puede ayudarnos a separar los elementos de carcter
tcnico de los propiamente sociales (19).
a) Organizacinfuncional
La organizacin formal funcional se basa. pues, en la divisin del trabajo, en
la necesidad existente en cualquier empresa moderna de Que se realicen
separadamente diferentes tareas para conseguir un funcionamiento ptimo. Es,
pues, consecuencia de unas necesidades tcnicas. Tenemos asi, por ejemplo,
que en cualquier industria actualmente deben realizarse, al menos, las siguientes seis funciones que necesitan de unos departamentos: direccin general,
comercial. finanzas, personal, produccin y mantenimiento. A la vez cada
departamento, dependiendo del tamao de la empresa, incluir algunos subdepartamentos. Asi, el departamento comercial incluir: compras. ventas y planteamiento: el de finanzas puede subdividirse, al menos, en: pagos, tesorera y
contabi lidad; el de produ ccin tendra posiblemente una oficina tcnica, distintas secciones para cada una de las producciones especficas. plarucacin, etc.,
y en el de personal es tradicional distinguir: formacin, valoracin de puestos,
nminas, admisin y seleccin, servicios sociales y administracin de personal
(altas, bajas. sanciones. premios y promocin).
Siguiendo estas pautas de divisin -plasmadas
en el grfico 14.1llegaremos en ltimo trmino a la unidad funcional de realizacin de la tarea que
es el puesto de trabajo. Que puede ser de realizacin directa o de coordinacin.
La orqaruzacn funcional nos lleva. de la consideracin de la empresa como
una unidad, a progresivas divisiones que terminan en la definicin de los
puestos de trabajo a ocupar por individuos cor.cretos.
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Grfioo 141. La organizacin funconal de la empresa
Las rormas posibles de orqarszar lOS puestos especificos de cada empresa

son diferentes en cada una de ellas. pero la libertad de planteamiento por los
directores est muy mermada por exigencias tcnicas y de productividad. En
cualquier caso, con la organizacin funcional se destaca la exigencia de cooperacin entre las distintas partes. considerando que todas las funciones son
importantes, y por tanto la valoracin Que en un momento dado pueda hacerse
de alguna de ellas depender fundamentalmente de las circunstancias internas
y externas de la empresa (el mercado, conflictos de personal, problemas
financieros, etc.). A la organizacin funcional se la~denomina tambin horizontal (20).
(19)
uanrenoorr. op. en.. p. 84.
(20) Ibdem. p. 88.
139
b)
La organizacin
jerarqurca
La organizacin Jerrquica, escalar o de subordinacin, se refiere a que las

diferentes posiciones tienen previsto un orden de prioridad formal en las tareas
de responsabilidad. mando y cornurucacrn. Veamos que en la esencia de la
organizacin siempre est la ordenacin del poder: sealar a unos que mandan
y a otros que obedecen (21); y esto es asi con Independencia de las Ideas
polticas, econmicas y empresanales de los planeadores, pues habr siempre
que armonizar el desarrollo de las funciones particulares y procurar el cumplimiento de las generales.
La jerarqua de autoridad es continua en la empresa de arriba a abajo, desde
el director general al ltimo pen ejecutante de la tarea ms sencilla. De todas
maneras suelen distinguirse algunos escalones o grupos con identidad social
propia: 1. La direccin; 2. La plana mayor; 3. La burocracia industnat: 4. Los
mandos; 5. L os representa ntes sindicales y 6. Los trabajadores (22). La Identidad social de cada uno de estos grupos sociales es difCil de precisar. Estn ms
claros los grupos extremos. En los grupos intermedios las Situaciones son ms
complicadas, debido al carcter de continuo que hemos Indicado tiene la
autoridad, y al cambio sin cesar de expectativas de lOS diferentes papeles.
inducidas por el cambio tecnolgico. En cualquier caso, ms adelante, al relenrnos al sistema de roles de la empresa. segulren10s un esquema muy aproximado al apuntado( empresario. tcnico, mando Intermedio, empleado y obrero).
La organizacin jerrquica, adems de perfilarnos algunos grupos sociales
dentro de la empresa, nos facilita la comunicacin tcnica a travs de las lineas
de autoridad; se ha sealado. con base a la experiencia. que sobre todo. en
sentido descendente (23), pues la comurucacrn de abajo arriba encuentra
siern pre dificultades psicolgi cas que hacen necesaria una Institucionalizacin
del -teec baoc- (O comunicacin de retorno). de forma similar a la experiencia
acumulada en la co mumcacin de masas (24). Otra tercera Iuncrn de la organizacin escalar es que deja ver las vas de ascenso personal, tacutanoo a los
individuos interesados informacin suc ente sobre el proceso a seguir y lOS
escalones previsibles.
A las relaciones normales entre superior y subordinado directo se les llama
relaciones en linea. La organizacin formal jerrquica nos permite tericamenteestableceruna
"lnea directa entre la posicin que est en la cspide de
la organizacin y cada uno de los realizadores de tareas concretas. pasando por
una sene de poslciones intermedias con autondao delegada. Pero la autoridad
puede no slo delegarse sino dividirse en reas de especializacin, para facilitar
la competencia tcnica. Los asesores tcnicos y las personas que proporcio-
(21) Ibdem. p. 99
(22) ibdem. pp. 9094. En el organIgrama no es con trecuencra tacnbe plasmar los seis
escalones. dslingulendo. por ejemplo. empleados de mandos o lideres SIndIcales de trabaiaoores
(23) Ibdem. p 95
(24) A Lucas:Hacla una leoria de la comunicacin de masas (Madnd. M.E.e.. 1976). pp 6770.
Puede verse que el rnodero es dlferenle al de comumcacn personal Para recibrr la comurucacrn de
retorno se hace necesano: encuestas y emrevrstas preparadas por personal especaleaoo. El modelo
de cornumcecn en cascada, lplCO de la empresa mdustnat, Incluye caractensucas comunes al de
corncmcaon personal y al de ccmurucacion de masas
140
nan servicios especializados se considera que forman parte de la organizacin

en staff. Hablando estrictamente. aunque los miembros de staft no tengan
autoridad sobre la organizacin lineal, deben hallarse integrados en esta organizacin (25).
Nos encontramos as -por la aparicin de las situaciones en staff
con
una complicacin de la organizacin escalar, pues las distinciones entre la lnea
y el staft no se ven con frecuencia demasiado claras. y la forma de integracin
del staff en la linea es motivo de numerosos conflictos. La situacin en staff no
es de autoridad propia. sino delegada del propio jefe. por eso es importante
delimitar el punto de incardinadn en la lnea (26). Los miembros de un staft no
pueden dar formalmente rdenes a nadie, slo deben asesorar e informar al
titular de su departamento. Sin embargo, con frecuencia por la tarea que se les
pide, deben recabar informacn en la linea. en cuyo caso ponen en prctica la
autoridad delegada de su jef.
DlRECCION
Pf.ANA "'AYOR
BUROCRACIA
INDUSTRIAL
MANDOS
REPRESENTANTES
SINDICALES
T'R ABAJADORES
Grfico 14.2.
La orgarizacin jerrquica de fa empresa
Los principales problemas derivados de la organizacin formal vienen de la

comu rucacin y segmentacin. Con el crecimiento de tamao de la empresa se
aumentan los escalones en la lnea, y por tanto la distorsin de lo comunicado, y
a la vez se rompen los grupos de trabajo ya sea de forma temporal (turnos) o
(25) Mlller y Forrn, 01'. cit., p. 155. El trmino staff se ha generalizado en castellano. su sentido es
-aoovo .. o ..consejo ... La situacin en slaft es de apoyo a la Ifnea.
(26) Ibdem. p. 158.
141
espacial. En cualquier caso los principales obstculos a la lbre comunicacir

fiendm a ocurrir entre las diferentes partes de la estructura. Entre stos se
hallan las divisiones lnea y staff, oficina y fbrica, diferentes niveles de supervisin y divisiones funcionales. Las separaciones entre los grupos se acentan
por las diferencias culturales y sociales que existen entre los grupos de trabajo
en una fbrica. Las contradicciones en la ideologa de la direccin destacan
asr-srno las separaciones naturales que surgen (27). Vemos, pues, que la
organizacin planeada supone un planteamiento de racionalidad y bsqueda de
eficacia. nero no la desaoaricin de los oroblemas.
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Grfico 14.3.
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Organizacin lorrnd: de la empresa
La organizacin formal es la consecuencia exacta del cruce de la organizacin funcional con la jerrquica y su plasmacin grfica es el organigrama, que
tendr en consecuencia las dos dimensiones: vertical y horizontal. El organigrama nos proporciona una visin fra y racional de la empresa, sealndonos
una red de relaciones sociales que posee tres caractersticas: son estables,
equilibradas y delicadas (28). Su importancia es inmensa hasta el punto de
poder afirmarse qu e constituye la columna vertebral de la estructura social de la
empresa. A partir de la organizacin formal es posible analizar una parte importante y decisiva de las formas de comportamiento de la empresa y de las
relad ones sociales de sus diversos grupos; estn profundamente arraigados
en ella tanto los motivos y la moral del trabaio como la jerarquia del prestigio
social en la empresa, las dificultades de la relacin entre la fbrica y la oficina, o
las posibilidades de la autoadministracin de la empresa, o la codeterminacin
del oersonal (29).
(21)
Ibldem, p. 179.
(28) Ibdem, p. 186.
(29) Dahrendorf. op. clt., p. 125.
142
La burocracia
industrial
Se nos ha sealado con frecuencia que la burocracia es una tendencia

histrica que supone incluso en el plano de la organizacin la encarnacin
misma de la racionalidad" (30). Para Weber, al igual Que la racionalizacin de la
economa supone el capitalismo, la de la administracin nos lleva a la ourocrada. En este sentido nos da Merton su definicin de burocracia como estructura
social racionalmente montada con patrones de conducta claramente definidos y
tunconairnente reaoonados con los propsitos de la misma (31). La burocracia
es, pues, siguiendo la lnea weberiana, la forma ms eficaz -con todas sus
limitaciones
de las organizaciones complejas para conseguir una gestin
ptima; y podemos caracterizarla oor las siguientes cualidades ya clsicas: 1)
Distribucin prefijada de actividades, con alto grado de especializacin; 2)
Puestos de trabajo funcionalmente jerarquizados; 3} Reglas abstractas que
aseguran la realizacin de las actividades y su coordinacin; 4) Impersonalidad
formal en el trato, en las relaciones internas y con el exterior, aplicando las
reglas sin acepcin de personas; 5} Personal administrativo, con un servicio
permanente a la organizacin, y 6) Empleados de carrera elegidos por su
calificacin tcnica (32). En su manifestacin ms personal la burocracia es esa
sensacin de "ser procesado, tratado como un nmero, de la Que nos habla
Berger (33).
.
Pero el fenmeno burocrtico no se circunscribe slo a la administracin
o hlir.;:. sino Que se na dado tarntnan extensamente en la industria cerque
satisrace determinadas necesidades inherentes a la proouccion en gran escala- (34). que pode mos sintetizar en las siguientes: 1) Aumento progresivo de
tamao, que ha supuesto un incremento de las exigencias administrativas; 2)
Especi alizacin creciente, con unos roles definidos por normas precisas; 3)
Conodmientos tcnicos tambin especazados: 4) Tecnologa mecanizada; 5)
Planes a largo plaz o en base a conjetu ras racionales ya una estructura estable,
y 6) Disaplina continua y rgida de todo el personal. La superioridad de la
burocracia como forma de organizacin es lo que ha dado lugar a su implantacin progresiva en la industria por encima de las dificultades provenientes, en
general. de elementos no racionales y de situaciones tradicionales, pues por su
implantacin se consigue: precisin, velocidad, univocidad, archivo de datos.
continuidad, discrecin, unidad, subordinacin, reduccin de conflictos y de
costes de material y de personal (35).
El tipo de organizacin burocrtica que ha nacido en la industria tiene

caractersticas propias. como consecuencia de las necesidades y condiciones
(30)
S. del Campo. Cambios sociales y formas de vida (Barcelona, Ariel. 1973).
Conviene recordar que Merton es. junto con Parsons. uno de los Inlciador'.:s del anlisis
estructural funcional.
(32) p. M. Blau: EstJ.Jciode la organizacin formal, op. cit., p. 75. S. del Campo: Cambios sociales
y formas de vida, op. ct.. p. 57; y M. Weber: Economa y sociedad (Mxico. F. Cultural. 1944), vol. 11,p.
(31)
103.
(33)
P. Berger and B. Berger: Socio/ogy: A bographyc;f Approach (London, Penguln Books.
1979). oo. 211-235. Es un capitulo muv c:ugerente dedicado a la burocracia.

(34) Scnneider: Sociologa tnduscflal (Madrid, Guadarrama. 1966), p. 227.
(35) Ibldem. pp. 127-131
143
de su iniciacin. Nos seala en este sentido Schneider la diferenciacin en las

organizaciones industriales de situadones en lnea y en staff, con pugnas en que
cada u~ de las partes, sobre todo elslaff, intenta demostrar su rentabilidad. Por
otra parte, es muy clara la divisin entre la jerarqua y lo dems. incluyndose en
la jerarqua tanto a los directores como a los tcnicos, mandos y empleados;
esta diferenciacin supone incluso diferentes expectativas en la remuneracin,
y forma de trabajo (concepto de horas extras, por ejemplO). Tambin es muy
prop io del sistema industrial el reforza miento de la autoridad basada en el cargo
(frente a la autoridad carismtica, que no deja nunca de existir). esperndose
siempre la comunicacin por unos conductos preestablecidos. Igualmente se
caracteriza la industria por tener un sistema de status basado fundamentalmente en lajerarqua de autoridad. Finalmente. la burocracia industrial mantiene
sistemas muy diferentes de motivacin para los miembros de la jerarquia
(objetivos no instrumentales) y los trabajadores (econmicos) (36).
La organizacin burocrtica industrial da lugar a una serie de consecuencias
iunaonafes para el sistema; algunas de ellas han sido sintetizadas por Goudner
aunqueson vlidas en lneas generales para la burocracia en general, son stas:
dejar explcitas unas reglas de conducta, homogeneizar conductas, controlar a
distancia, legtimar sanciones. sealar excepciones y asegurar un funcionamiento regular (37). Todas ellas no exigen necesariamente la productividad.
pues, a pesar de todo, la ehcacia proviene en uuena parte de las reraoones
informales Que la empresa conlleva.
t-'or otra parte, pooernos hablar Igualmente de una sene de disfunaones de la
burocracia. fundamentalmente porque: 1) en su obsesin por las reglas puede
tomarlas como fin, dando lugar a la rutina y oponindose al cambio; 2) alienta a
no tomar iniciativas. siguiendo siempre el camino tradicional; 3) espritu interno
de cuerpo, que puede llevarle a desdear al cliente. y 4) falta de aliciente en la
ludia, moral baja (38). La importancia de estos elementos disfuncionales en la
empresa industrial est en que se oponen abiertamente al espritu de empresa,
tan caracterstico del capitalismo primitivo. Lgicamente, la tarea de la burocracia industrial para maximizar su eficacia estar en potenciar las funciones
mencionadas, minimizando las disfunciones.
Ibldem, pp. 132-145.

(37) A. W. Goudner: Partems 01 Industrial txuoaec (Glencoe The Free Press, 1954), pp.
(36)
'62180
(38)
Cfr. S. del Campo. Cambios Sociales y formas de vida. op. cit.. p. 62,
S del Campo, oo. cn.. pp. 66-69.
144
15.
LA ORGANIZACION
EN LA EMPRESA
INFORMAL
Al estudiar la empresa como organizacin social hemos destacado primerame nte su estructu ra formal o ideal, planteada para buscar la eficacia productiva. Las relaciones sociales que surgen de la estructura formal deben comprenderse en una lgica racional donde lo que importa es el costo y la eficacia; por
este motivo podemos afirmar que objetivamente son necesarias y subjetivamente deseables. La representacin clara y esquemtica de las relaciones
resultantes, hemos visto, nos viene dada en el organigrama.
Pero sabemos que esta primitiva organizacin planeada por la direccin es
continuamente forzada, de manera que rara vez las situaciones ideales coinciden con las reales. Inciden sobre las relaciones formales otras informales, fruto
de la lgica del sentimiento, basadas en interacciones de preferencia afectiva.
Tambin la empresa debe tolerar unas relaciones de status o categoras
impuestas desde el exterior que tratan de reformar o acomodar la situacin
anterior. Y, finalmente, hay una serie de necesidades personales que dan lugar
a que los individuos orienten sus relaciones de la manera en que esperan
conseguir una mxima stisfacdn personal (1). Fruto de todas estas influencias son las relacion es sodales reales de la empresa.
Hemos estudiado detenidamente las relaciones formales y vamos a intentar
en este captulo acercarnos analticamente a las informales. El punto de partida
es la delimitacin que nos hacen Miller y Forrn, aceptada plenamente por
Dahrendorf: La organizacin informal constituye la red de relaciones personales y sociales que no se hallan definidas o presentas por la organizacin formal
(2). De manera que esta definicin negativa de las relaciones informales nos
incluye, tanto lo que se ha considerado propiamente organizacin informal (o
afectiva), como la valoracin impuesta por la sociedad y manifestada en lo que
En definitiva. las retacones personales -lnsntuctooauzaoas- provienen: de que estn previstas pOI"la empresa. de vinculos afectivos, de hbitos sociales igualitarios O de motivaciones personales. Sob re el concepto de ..institucionali zacin .., ver Luck mann y Berger: La construcci6n social de la
read<K1 (Buenos Aires, Amorrortu, 1978), p. 60.
(2) Miller y Form: Socologia industrial (Madrid. Rialp, 1969), p. 57. Dahrendorf: Sociologa
Industrial y de la empresa (Mxico, Uteha. 1974), p. 103.
(1)
145
Cidhrendor1llama sistema de posiciones sociales de la empresa industrial (3).

Con lo que .todas las relaciones no formalizadas las consideraremos en trminos genricos como informales.
Los grupos informales
La tradicin sociolgica en el estudio de los grupos pequeos pasa necesariamente por Charles Cooley, que distingue los grupos primarios caracterizados
por relaciones inti mas y afectivas cara a cara, de los secundarios. donde las
relaciones son ms annimas e impersonales (4). Tambin Kurt Lewin y sus
colaboradores analizaron los grupos redncidos, desde el punto de vista de su
dinmica V la eficacia de la participacin en la toma de decisiones (5). Pero es
tlton M:iyo en las concl usiones del Experimento de Hawthorne y en investigaci ones posteriores quien nos pone el acento sobre la importancia de los grupos
primarios en la industria; sus conclusiones las hemos analizado anteriormente.
Mayo y sus colaboradores de la Universidad de Harvard no slo descubren los
grupos informales en la empresa industrial. sino que dan lugar, a travs del
movimiento
de relaciones humanas-
en la empresa. a una revolucin
de la
sensibitidad, permitiendO una visin plena de las relaciones sociales de trabajo

que anteriormente venan considerndose solamente en su dimensin econmica (6). De esta manera. el estudio del aspecto informal invisible de la
organizacin es una contribucin fundamental d~ la sociologa al campo de la
organizacin y administracin (7).
.
Intentando una definicin positiva de los grupos informales en la industria
podemos decir que son agrupamientos de un nmero pequeo de personas,
fundados en relaciones espontneas de simpata. que dan lugar a una interrelacin prolongada, de la que el mismo grupo no es muy consciente. Estamos.
pues, en primer lugar, ante unos grupos primarios, con un nmero reducido de
miembros. relaciones personales cara a cara y de naturaleza afectiva duradera;
es una pandilla de trabajo o en el trabajo. Por otra parte. su creacin es
espontnea; surgdos de unas relaciones psicolgicas y sociales no previstas.
sin objetivos muy definidos, con una estructura elemental en que se aprecian
normas -de conducta y situaciones de poder de las que no hay una plena
conciencia individual. Estos grupos dan lugar a la organizacin informal de la
empresa. que debe entenderse siempre de manera analgica. pues en la
esencia de los grupos informales est no dejarse organizar (8).
Dahrendorf. op. dt., p. 95.
(4) Ch. CooIey: Socialorganization (Glencoe. The Free Press. 1956). p. 23. Cfr. S. del Campo:
Cambiossod8i8S y formas de vida. op, cit . p. 78 Y 79; y A. tucas: Introduccin a la socologfa, op. cit..
pp. 72 Y 73.
.
(5) K, Lewin:Field Theory in Social Sciences (N. YoJ1<.Harpers. 1951). Cfr. A. tucas: Hacia una
teoda d9 la comuniclilCin. de mas.ss. op. cit . pp. 40 Y 41.
(6) E. Mayo: Problemas humanos de /8 civizacin industrial (Buenos Aires. Galatea, 1972). Al
eslUdar lB evauan de lB 5odologla de la empresa hemos dedicado amplia informacin a las
consecuencias del experimentode Hawtholne.
(7) Miler y Form. op. ot., p. 146. Hawttlome.
(8) .Schneder: Sociologfa InciJstriaJ (Madrid. Guadarrama. 1966). p. 263. Tambn Dahrendorl.
oe cit. pp. 102 Y 103.
(3)
146
'vIatenal pro
Las relaciones sociales informales que dan lugar a los grupos informales
surgen en la empresa industrial de mltiples causas. En primer lugar. tienden a
crearse alrededor de las relaciones formales. pues. es lgico que las relaciones
de trabajo vayan amplindose y perdiendo el carcter impersonal. introduciendo
elementos no estrictamente radonales. Igualmente la limitacin de relaciones
formales o su excesiva delimitacin da lugar a que los individuos busquen
situaciones muy variadas de expansin afectiva, juegos, bromas, con un cierto
paralelismo con las de trabajo.
En el siguiente grfico nos muestra Dahrendorf -siguiendo
las ideas de
Mller y Form, con la tcnica de los sociogramas de Moreno-- un ejemplo de
cmo se pueden distribuir los grupos informales a lo largo de la empresa, Son
particularmente frecuentes los agrupamientos: 1) Por razn de la permanencia
constante en un lugar de trabajo comn, por ejemplo, entre los trabajadores de
una linea de ensamblado (figura 15. 1-1); 2) Por razn de la igualdad de posicin.
a pesar de la separacin espacial en el local de trabajo, por ejemplo. entre
contramaestres (figura 15. 1-11); 3) Por razn de posiciones de igual prestigio,
pese a la separadon espacial en el lugar de trabajo, por ejemplo, entre somaoores y torneros. etc. (figura 15. 1-111),Y 4) Por razn de conocimiento o de
intereses comu nes fuera de la empresa, por ejemplo, entre vecinos o a travs
dp sociedades deportivas. partidos. etc. (figura 15, 1-1V)>> (9).
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Grupos informales en la empresa industrial.
(9) Dahrendo. op. en.. pp. 104 Y 105. LaS personas en el grfico de las que salen flechas
ssnboj zan a los contramaestres.
147
'\iIatenal pro C'gldo por derechos de autor
Funciones de la organizacin informal

La existencia real de grupos informales en la empresa ha llevado a muchos
estudiosos a preguntarse por lo que hemos llamado sus consecuencias objetivas observables, sus funciones. De stas, algunas son positivas y sirven de
apoyo a la organizacin formal, ayudndole a conseguir la eficacia. Pero otras
son disfuncionales, pues dan lugar a problemas de adaptacin al sistema.
En trrnnos generales, la existencia de los grupos informales se considera
positiva, pues la organizacin formal se manifiesta en unos planes de actuacin
demasiado esquemticos, sin tener del todo en cuenta a las personas, y sus
fallos y lagunas deben ser rellenados de alguna manera por la propia organizacin. B cumplimiento escueto y escrupuloso de las normas establecidas por la
direccin es fcil que en muchas situaciones d lugar a incompetencia y
desorden, ms que a eficacia. Este es el sentido que tienen las modernas
huelgas de celo en las grandes organizaciones, con base en la obediencia a
secas. y esto es as porque el hombre es razn y sentimiento, y toda disociacin
sistematizada es muy difcil que logre fluidez operativa.
Podemos mencionar como aportacin positiva de los grupos informales a la
organizacin total las siguientes aoreciaciones:
1. Son un factor ae integracin, evitando las tensiones y la competencia

extrema en los grupos de trabajo.
2. Disminuyen la monotorua, el aburrimiento y la fatiga mediante juegos,
ayuda mutua, bromas y, en general, un planteamiento de apoyo y comprensin
en todas las situaciones (10).
3. Facilitan las comunicaciones, creando otras vas diferentes a las formales establecidas y aumentando algunos aspectos deseados de la informacin;
se da: el texto y el contexto (11). Sin la existencia de los grupos informales las
comunicaciones seran muy pobres y se acrecentaran los problemas ya vistos
de la comunicacin de retorno (.,feed-back), tpicos de las comunicaciones en
cascada propias de la linea, tanto ms cuanto ms largas sean las lneas.
4. Ofrecen posibilidades de ganar prestigio en aspectos complementarios
o ajenos a la profesionalidad. Aunque tambin aparece el miedo de oerderto. En
cualquier caso, estamos ante la posibilidad de alterar la definicin formal de
status en propio beneficio (12), lo que facilita una disminucin de tensin.
5. Hace menos ajeno el trabajo al dar un factor emotivo de integracin en la
empresa, proporcionar seguridad, mitigar la impersonalidad e incluso posibilitar
un cierto grado de independencia amparado por el grupo (13).
Entre las aportaciones disfuncionales que provienen de la existencia de los
grupos informales en la industria podemos referirnos a las que facilitan el
descontrol de la comunicacin o del mando por parte de la jerarqua: los
rumores y el problema del frenado de la produccin. Es indudable que la
existencia de grupos informales facilita canales numerosos e incontrolados de
comunicacin por los Que es fcil hacer llegar informaciones inexactas. incon(10)
Schneide(, oo. ot., pp, 269-272.
(11) Miller y Form, oc. dI .. pp. 312-316.

(12)
('3)
Ibidem, p. 273.
Ibdem, p. 274.
148
venientes o imprecisas, tema importante por las consecuencias que puede

tener para la moral de la empresa y para la misma eficacia de la produccin.
Ms mportanda tiene el problema del frenado o restriccin de la produccin
que hacen los trabajadores como consecuencia del controlo de la presin de
los grupos informales sobre el individuo. Esta situacin es tan annqua como el
industrialismo y ha dado lugar a diferentes sistemas
destajo, pnmas. etc.que tienen com o objetivo aumentar la productividad (14). Al estudiar la aportacin de Taylor veamos u n diagnstico de sus causas y la propuesta mediante la
O.C.T. de u n nuevo sistema de management, que atajara las consecuencias
que consideraba nefastas (15) .Ios resultados conseguidos no han sido definitivos. Ms adecuada parece la aportacin de Mayo y su escuela, que parten de
considerar las explicaciones de los trabajadores sobre la limitacin de la produccin como simples racionalizaciones de un sentimiento profundamente
arraigado. En este sentido. para Schneider, la relacin existente entre los
motivos y la conducta de los operarios, segn estos autores, adoptaba la forma
de la figura que representamos a continuacin: A representa los sentimientos
del grupo;
la limitacin de la produccin, y e, las razones dadas por los
obreros respecto al restrccionismo. Segn estos ltimos,
era causa de
esto es, la limitacin de la produccin se deba a las razones mencionadas ms
arriba. En realidc..J, tanto el -esmccontsrno como las explicaciones de los
obreros tenan su origen en A, es decir, en los sentimientos del grupo. e
explicaba B slo aparentemente (16). De todo lo dicho, puede deouc'rse que
sabemos muy poco sobre los motivos del frenado de la produccin, aunque es
evidente el papel que desempean en su realizacin los grupos informales.
a,
a,
Fg. 15-2.
Inuuencias en las hmitaciones de la produccin.
8ases sociales y forma de los grupos

Los grupos estables tienden a crear, para facilitar la vida social, unos
esquemas du raderos de conducta, que son parte de la cultura que les es propia.
Tambin en el trabajo existe un comportamiento comn adquirico que se
aprende y transmite: es la SUDCUlTuraque se asienta de una manera muy
(14\ Ibidem, p. 277.
(1!:t F. W. Taylor; Managemttll
ceano: (8a<celona,Oikos-Tau, 197~. A lo largo de todo ~ libro
nos da razones y expicaciones. incluso autobiogrficas. de las causas dellrenado entre los obreros.
(16)
Schoeider. op. cil, pp. 278-279
149
'vIatenal pro
especfica en los grupos informales. Por eso nos indican Milier y Form que al
recin llegado a un grupo de trabajo se le hace saber, con frecuencia dolorosamente, el hecho de que aprender un trabajo es slo una parte de lo que debe
saber para llevarse bien con el grupo (17). Puede decirse que cada grupo
informal de trabajo tiene su propia cultura, integrada en el sistema de valores de
la organizacin industral a la que pertenece.
La subcultura del grupo informal se manifiesta primeramente en el desarrollo de una jerga, un lenguaje tcnico y un argot propios; se ponen nombres a las
personas, a las operaciones y a las cosas, de tal manera que los ajenos a la
pandilla de trabajo pueden ignorar las comunicaciones fundamentales realizadas abiertamente (18). IgualmeF}te podemos hablar de unas ceremonias o ritos
de iniciacin, de paso e induso de intenacacn: as, se da la admisin a nuevos
miembros (invitaciones previstas, novatadas, etc.). se sealan etapas (palmadas, felicitaciones, etc.) y se muestra la unidad esencial del grupo (comidas,
saludos o suos de reu nin) (19), Yno faltan tampoco u nas formas de conducta y
temas de oonversacin propios de cada grupo informal: trato de temas sexuales, permiSividad en tacos e induso en blasfemias, formas de cortesa (por
favor, cederse el paso. etc.) (20). Todas estas situaciones definen los limites y la
fuerza de los grupos nformales.
En 19431a comisin norteamericana de Mano de Obra para la Guerra calcul

que cada mes se trasladaban al sur de California unas veinticinco mil personas y
que salan unas trece mil. La rotacin de personal en la industria aeronutica
estaba entre el70 y el80 por 100. Al estudiar este problema, Elton Mayo con su
equipo lleg a la conclusin de que se haba prestado muy poca atencin a la
organizacin humana de las empresas. Basndose en sus investigaciones
anteriores de Hawthorne dirigi su atencin a los grupos de trabajo reducidos
oon contacto diario e intimo entre s y vio las grandes diferencias en asistencia y
eficiencia. Lleg de esta manera Mayo a pensar que ..la estructuracin y
ampliacin de la solidaridad del grupo puede observarse en tres unidades
identificables: el grupo natural, el grupo familiar y el grupo organizado, todos los
cuales fueron identificados como teniendo una elevada asistencia" (21).
Rg.15.3.
(17)
(18)
Miller y Form, oo. cit., p. 198.

Ibdem, p. 299.
(20)
Ibdem. p. 305.
Ibdem, p. 734.
Ungrupo ..natural...
(19) Ibdem, pp. 302-304.

(2J
150
El grupo na tural est formado por un conjunto pequeo de individuos. de 2 a

7 personas donde sedan relaciones de intimidad surgidas con naturalidad. Suelen formarse solos. aunque hay numerosas interferencias que pueden distorsionar los procesos sociales e impedir que se desarrollen. Su forma tipica es
la vista en la figura 15. 3. (22).
El grupo familiar es simplemente un ncleo natural con individuos asociados. El ncleo central determina en buena parte las normas del grupo. Su
tamao oscila entre 10 y 30 miembros. La formacin del equipo puede durar
entre seis meses y un ao de interaccin continuada. aunque situaciones. de
tensin pueden acelerar el proceso; su organizacin y evolucin puede ser
tavoreoca por la direccin, aunque tambin pueden no darse en una fbrica.
El siguiente dibujo (Fig. 15.4) nos manifiesta la idea (23):
Fig. 15.4. Un grupo ..familiar,..
E/ grupo orqsrnzeoo, se considera a un conjunto de grupos naturales interrelacionados que cubren toda la fbrica. Para su formacin es necesario una
direccin que se lo proponga y planifique las relaciones sociales. Su expresin
grfica nos viene dada en el siguiente esquema (Fig. 15. 4) (24):
Ag. 15.5. Un grupo -orcanizaoo-.

(22) Ibdem. p. 795.
(23) Ibdem, p. 736.

(24) Ibdem. p. 738.
151
El resultado de la organizacin
Hemos visto que en la empresa industrial, las posiciones estn no soro
coordinadas y organizadas formalmente (de manera funcional y escalar), sino
que hay tambin una influencia de los grupos informales. Pues bien, tambin
hay una valoracin social de las diferentes posiciones con unos resultados
tangi bies en la organizacin intema propia (25). Como resultado de todo ello, la
organizacin de la en;~esa es siempre menos planeada de lo que inicialmente
podramos suponer.
El sistema de posiciones es el resultado de la valoracin social a las diferentes profesiones. En trminos generales, puede pensarse que coincidir en
buena parte con los escalones de jerarqua formal de una industria, pero en las
situaciones concretas puede diferir bastante. La valoracin formal en la bsqueda de la eficacia prescinde con frecuencia de los ttulos profesionales y
puede articularse con ms facilidad para adaptarse a personas concretas de
eficacia comprobada. Sin embargo, la valoracin de las profesiones tiene un
alcance ms genrico, es impuesto a la empresa por la sociedad en funcin de
una escala de prestigio tradicionalmente reconocida a las profesiones, su
carcter es ms inflexible. aunque tambin menos coercitivo.
Son ya tradicionales los estudios en cada pas sobre el prestigio de las
profesiones (26). Seala Dahrendorf que en los paises industrializados se llega
siempre a unas capas macrosociales que se pueden caracterizar con las
siguientes profesiones: 1)AO\ldmicos, funcionarios superiores. etc. 11)Empresarios, altos funcionarios, empleados directivos, etc. 111)Empleados medianos,
capataces, etc. IV) Empleados interiores, obreros especializados, etc. V) Los
trabajos de oficina ms simples y obreros con aprendizaje. VI) Obreros auxiliares (27). Estas situaciones tienen mucho que ver con los escalones de jerarqua formal, pero no coinciden plenamente. Puede, por ejemplo, un cientfico
estar en situaciones de dependencia formal de directores con menos prestigio
profesional(ttulos y grados acadmicos) (28).
La empresa industrial moderna presenta estos diferentes universos que
hemos ido viendo desde una situacin abstracta, considerando las posiciones
sociales. Todava se ampla y complica el esquema de influencias. si se considera en cada empresa concreta las necesidades personales de los individuos
qu e ocupan las posiciones. Pues bien, la masilla de toda la organizacin est
formada por los agrupamientos informales, que familiariza con las tareas, supera las rigideces de los sistemas de posiciones y da soluciones de compromiso, donde la jerarqua informal seala situaciones ptimas inalcanzables. Por
este motivo, recientemente se ha sealado que los grupos informales son el
factor de integracin ms importante de la empresa en general, de aqu la
preocupacin de los depar1amentos de relaciones industriales de las grandes
(25) Dahrendorf: Socologla de la industria y de fa empresa, op. ct., p. 95.

(26) Caplow: Sociologla del trabajo (Madrid ... Revista de Occidente-. 1960). Tambin Friedmann
y Navlle: Sociologl8 del trabajo, op_ cit
(27) Olh rendorf, q:>. cit., p. 97.
(28) Ibldem, R'. 96 y 99. Hace una comparaciOn de la jerarqula de posiciones sociales y la formal.
set\alando estan engranadas pero QUeno coinciden.
152
I
empresas para promoverlos. Pero no debe olvidarse nunca al estudiarloscon
sus fu nciones y disfundones, el carcter ambiguo -conflicto y cooperacin-que corresponde a toda organizacin humana, y que su actuacin depende
de algo tan indeterminado como el espritu Que las anima.. (29).
(29) Ibdem, p. 106.
153
16.
LOS ROLES BASICOS DE LA EMPRESA:

DIRECTOR y OBRERO
Hemos visto, en primer lugar, la empresa

como organizacin y vamos ahora a
,
referirnos a ella como institucin, manifestada en un conjunto de pautas de
conducta que se esperan de los diferentes tipos de individuos que en la
empresa trabajan. Para estudiar la conducta laboral no puede bastarnos con una
descripcin del trabajo a realizar, que slo dar lugar a una parte de la actividad
de Jos individuos. En un enfoque sociolgico de la empresa deber tenerse en
cuenta que las personas son miembros de grupos, con unos modelos de
comportamiento, lo que supone influencias tanto de dentro de la organizacin
empresarial como desde fuera (1).
El estuoro de la empresa como sistema de roles no es antagnico de su
consideracin como organizacin. La explicacin de la conducta mediante la
estructura formal, la informal y el sistema de posrciones siempre tiene grietas.
que son llenadas en buena parte por las necesidades individuales. Pero estas
necesidades estn principalmente detrminadas por los modelos de interaccin esperados. De aqu el inters del anlisis de los diferentes tipos de
conducta o roles que pueden esperarse en una empresa industrial que por
supuesto, depender de las normas generadas y mantenidas por las diferentes
organizaciones a que hemos hecho referencia.
L mp' como al.t.ma d. ,oJ
Si intentsemos reducir el objeto de la socotoora a 10 mnimo rmprescmorbe, posiblementenosQuedramoscon la definicin de Inkeles: La Sociologia es la
oenca de los sistemas de accin y de las roterrelacones de stos (2).
Siguiendo a Max Weber, en efecto, la ltima -partcuta- a estudiar por un
socilogo seria el ..acto social .., que realiza el hombre teniendo en cuenta el
comportamiento de los otros. Con esta visin analtica los grupos humanos
pueden verse como conjuntos de posiciones o situaciones en que la interven(1) Miller y Form: Sociologfa industrial, op. cn., p. 199.
(2) Inkeles: Qu es la socJologis (Mxico, Uteha, 1968), p. 33.
155
ci6n de individuos se repite de forma regular en un perodo de tiempo. de forma

que se han podido crear pautas de conducta, expectativas, derechos y obligaciones. El contenido de una posicin social es enteramente normativo y hace
referencia al "debera ser", que puede ir cambiando con el tiempo segn los
valores que tenga la sociedad. De esta manera cualquier posicin social tiene
dos aspectos que son como el haz y el envs de su realidad: el status y el rol.
Entendemos por rol el conjunto de obligaciones adscritas a una posicin social,
o lo que es lo mismo, el comportamiento social esperado, o las expectativas de
deberes mantenidas por otros miembros acerca del comportamiento del que
tiene la posicin. Status sern los derechos.
La creciente importancia del concepto del rol en Sociologa ha dado lugar a
que diversos autores hayan procurado definirlo con precisin. As Dahrendorf,
despus de dejar bien sentado que los.roles son conceptuados como independientes del individuo y Que es posible formular los atributos y comportamientos
esperados del padre, del catedrtico, del funcionario del partido y del jugador
de cartas, sin pensar en ningn padre, catedrtico o jugador concreto (3),
intenta delimitar sus caractersticas. La categora de rol como elemento de
anlisis sociolgico se limita por tres consideraciones: 1. Los roles sociales, al
igual que las posiciones, son complejos de comportamiento cuasi-objetivos y,
en principio, independientes del individuo; 2. Su contenido especfico no es
determinado y transformado por cualquier individuo, sino por la sociedad; 3. Las
expectativas de comportamiento vinculadas a los roles suponen una cierta
obtiqaon para el individuo, Que no puede eximirse de ellas sin sufrir dao (4).
De una forma ms precisa podriamos decir que el rol es el conjunto
coherente de actividades normativas efectuadas por un sujeto. El rol de
mdico, por ejemplo, es el conjunto' de actividades que agrupamos bajo la
expresin "ejercicio de la profesin, El rol de padre es sencillamente nacer
de padre (5). En definitiva, los ocupantes de la posicn debern desempear
un papel al que nos referimos con el trmino rol. aunque la analoga escnica en
Que esl basado el concepto de rol no ha de tomarse demasiado literalmente.
pues el incumbente de un rol en la sociedao no est ocultando su verdadera
identidad sino realizndola (6).
Con estos prembulos podemos plantearnos el estudio del sistema social
de la empresa que, como institucin social Que es, estar representada por una
cristalizacin de roles complementarios en torno a las tareas productivas. Cinco
de estos roles parecen tener el mayor relieve y prcticamente cubren todas las
posiciones sociales de alguna importancia; son: director, obrero, tcnico, empleado y mando intermedio.
Los dos primeros roles -director y obrero-- han sido llamados por algunos
autores roles mayores (7), por su carcter preponderante y por ser puntos de
(3) Dahrendorf: H(JIIIO SoclologlcuS (Madnd, 1. E. p. 1973). p. 70.
(4) Ibidem, p. 72. Cfr. A. Lucas: Introduccin a la sociologia. op. cit., pp. 91-99; Y Srnelser, ec.,
Sociologa. op. cit .. ~. 32-34.
(5) Giner: Socio/agia (Barcelona. Pennsula. 1978), p. 55.
(6) Caplow: Sociologa (Barcelona. Vicens Vives, 1974). p. 27. Tambin nos indican Millar y Form
que -cuando los trat8jadores se hallan realmente ocupados en cubrir las expectativas de sus
posciones laborales estn desempeando sus roles laborales. El rol laboral es el aspecto dinmico de
la posicin laboral. Es dificil realizar generalizaciones concretas acerca de los roles debido a que son
tan dnmicos- (Sociologa industJial. p. 200).
(7) Schneider: Sociologa industrial (Madrid, Guadarrama. 1966). p. 183.
156
'vIatenal pro
referenda de los dems; slo a ellos nos vamos a referir en este capitulo. El rol
de tcnico est cobrando una importancia creciente por la influencia acumulativa de la ciencia en la empresa y merecen un tratamiento exclusivo. El rol de
empleado siempre es y cada vez ms -con el advenimiento de los trabajadores de cuello blanco- asimilable al de obrero aunque conserve sus peculiaridades. y el de mando intermedio es un hbrido entre el de director y el de obrero.
ms cerca del segundo.
El rol de director: importancia y extensin

Antes de intentar ver la eslructura del rot de director vamos a esclarecer su
origen. importancia y algunas pautas de evolucin. que nos situarn en el tema.
Para algunos, en la base del concepto moderno de empresa que manejamos
est histricamente la existenda de unos individuos con capacidad econmica. tcnica y adrnniaratva para creas-empresas. Nos seala Castillo que: La figura central de esta clase de economa es el capitn de industria, el emoresaro individual
que acomete la tarea. que acabamos de mencionar, de montar un negocio. Con
el avance del desarrollo econmico del pas. esta clase de empresario, si bien
no desaparece. s pierde importancia y actualidad. Frente a l surge un nuevo
tipo de hombre de negocios. el llamado director o gerente profesional. que da
nuevo sentido a las etapas ltimas del desarrollo econmico. Su aparicin es
pareja a la formacin de la gran empresa y concretamente a la de aqullas que
adoptan la forma jurdica de sociedad por acciones (8).
Al referir nos al rol de director estamos intentando generalizar una multiplicidad de situaciones qOe van desde el capitn de industria o empresario, a los
gerentes. administradores, managers y directores. Se ha indicado con frecuencia el sentido equivoco de palabras de uso tan extendido y moderno como
manager en los diferentes pases y situaciones. Podemos de todas maneras
precisar muy genricamente que la situacin de director viene caracterizada por
tener responsabi lidad en el trabajo de otros (9). De .nanera que las distinciones
analticas entre empresario (creador de empresas nuevas), socio capitalista
(que asume riesgos econmicos) y gerente (que administra empresas ya creadas) no nos parecen relevantes para nuestro estudio. a la vez que consideramos es muy difcil concretarlas en la prctica (lO).
En cualquier caso la industrializacin ha ido perfilando un tipo de organizacin productiva donde se hace necesario una actividad directiva no directamente realizadora. Como nos indican Linz y de Miguel: La sociedad industrial moderna. basada en una coordinacin de recursos humanos
obreJ. Castillo Qlstillo: ~OClologlade la empresa (Madnd. U.N.E.O.. 1976), p. 67.
P. F. Orucker: Ul gerencia (Buenos Aires. Ed. Ateneo. 1975), p. 226. Para una comprensin
genrica y amllental, sin demasiadas pretensiones cientfficas. del mundo empresarial moderno
pa-ece interesante la lectura de este Nbro. donde se tratan informativa y anecdticamente los temas
ms corrientes de la vida de los negocios y la empresa.
(10) J. Linz y A. de Miguel: Fundadores, hetederos y cjr9Ctores en las empresas espaolas
(Re'llista Internacional de Sociologla - C.S.I.C . nmeros 81 y 82). Nos recuerdan la idea de Schumpeter de considerar Que el empresaro es sobre todo un innovador. ms Que el coordinador o responsable
de unas actividades. Su consideracin como unidad bsica de produccin est en conseguir la ms
adeQJada combinacin de trabal<>y capital .
(8)
(9)
157
ros, empleados y tcnicos

con el capital necesario, no se concibe normalmente sin unas personas que controlen, dirijan, coordinen los diferentes elementos de un proceso de produccin o distribucin: es decir, sin empresarios (11), Las dimensiones y complejidad organizativa (mecanizada, multinacional. en competenda con el Estado) de la empresa moderna ha ido exigiendo
credentemente la existencia de unos puestos directivos, En efecto, con el
avance de la industrializacin aumenta la cantidad de personas que ocupan
cargos directivos. tanto absoluta como relativamente. en la economa. La organizacin de las empresas se hace cada vez ms complicada y hace ms
necesaria una efectividad de la direccin para reducir fricciones y dar lugar a
compromisos (12),
Su importancia en las sociedades avanzadas es decisiva. Al grupo de
directores de grandes empresas se refiere Wright Milis crticamente, sealando
que forman una parte importante del pequeo grupo que ostenta el poder de
toda la sociedad: Esos drectivos que han llegado a la cumbre. se han convertido
en depositanos responsables, rbitros imparciales y expertos corredores de
multitud de intereses econmicos; incluidos los de todos los millones de
pequeos capitalistas que tienen acciones de las grandes empresas norteamericanas. as como los obreros asalariados y los consumidores que se benefician
del enorme tluio de mercancas y servicios ... Los altos directivos y los muy neos
no son dos grupos distintos y claramente separados. andan muy mezclados en el mundo de la propiedad y de los privilegios comparativos (13),
Dando lugar a una lite del poder que gobierna cada vez ms los destinos de
la humanidad, desde los niveles de consumo hasta la intervencin en una
gu erra, La ampliacin del poder se hace mediante el dominio de las grandes
corporaciones econmicas tan ntimamente ligadas en el caso norteamericano
con la poltica.
Refirindose explcitamente al caso norteamericano. intenta tambin Milis
encuadrar a grandes rasgos su tipologa, enmarcada por una ventaja de origen:
"Los altos directivos de las grandes compaas no son. ni lo han sido nunca,
una coleccin miscelnea de nortearnericanos: son un tipo ideal absolutamente
(11) Ibdem, p. 5.
(12) C. Kerr, J, T. Dunlop y otros: Ellndus/JiaJismo y el hombre Industflal (Buenos Aires. Euoeba.
t 963), p. 168, Pero considera Que la clase de gerentes orotestona.es. que se Impone, no desea
convertirse en lite. ms bien Sirve Que domina, Esta idea ha Sido contestada desde diferentes
comoonameotos.
El managemenl ha crecido duran le este SiglO.para llegar a tener una situacin de gran siqrucancra
en las sociedades moustnarzaoas. En el censo ontnrco de 1971 se estim que 1.8 millones de
personas ocupaban empleo en el managemenl, 10 que suponia un 6,2 por 100 del total de empleados.
No slo aumenta el nmero de personas en posrciones de manager, Sino Quese han ido diferenCiando
o eoenternente tanto de los propietarios de negocios como de ouos empleados: escuelas de empresanos, tecooestructoras Cfr. J, ehlld. Managemenl. en The $ociology of Industry (London. Allen and
Unwin. 1977). p. 113,
(13) e. Wright: La lite del poder(MxlcO. F. e. Ec" 1963), pp, 117 Y 118. "Dentro del mundo
corporativo predomina la tendencia hacia unidades financieras ms grandes enlazadas por redes
directivas intrncadas y much o ms centralizadas que en la actualidad. la productividad ha aumentado
y aumentar an fabu losamente. en especial cuando haya medios automticos Que permitan conectar
varias mquinas de la! suerte que se elimine la necesidad de gran parte del control humano en el
volumen de plOduccir'l que nuestro tiempo exige. Eso signfica que los drectlvos de las compalas no
necesitarn dirigir grandes oroanzacrones humanas, sino que. segn la Business Week ..rnaneiarn
grandes orgaruzaciones mecances que emplearn cada vez menos hombres (o. 122).
N
158
uniforme que ha gozado excepcionalmente de ventajas de origen y educacin,

y no se ajustan a muchas de las imgenes estereotipadas que corren de ellos ...
Los directivos tpicos en la actualidad como en el pasado. nacieron con una gran
ventaja: tuvieron padres situados en el nivel de ocupacin e ingreso correspondiente por lo menos a la alta clase media. son protestantes. blancos y estadounidenses de nacimiento. Esos factores de origen conducen directamente a la
segunda de sus grandes ventajas: estn bien educados en el sentido formal de
su instruccin u ruversitaria y postunlverstana (14). Situacin que en la prctica se concreta en unas cifras llamativas, como que slo el 35 por 100 de los
directivos son de zonas rurales cuando de sus contemporneos lo son el 60 por
100. Son protestantes (probablemente episcopalianos o presbiterianos) en una
proporcin muy superior a lo previsible aleatoriamente. Sus padres fueron
principalmente hombres de empresa: el 57 por 100 son hijos de hombres de
negocios. el 14 por 100 de individuos que ejercan profesiones liberales, yel15
por 100 de agricultores. y slo el- 12 por 100 son hijos de asalariados y
empleados modestos. De la misma manera. slo el 8 por 100 de los abuelos
patemos de los directivos de 1950 fueron obreros o empleados. mientras que lo
era el 57 por 100 de la pobladn masculina; y el 54 por 100 de los abuelos,
fueron hombres de negocios o de profesiones liberales. cuando lo era slo el 9
por 100 de la poblacin masculina (15).
El carcter familiar. casi heredable, de la condicin de directivo, examinada
por Milis para su pas y para las grandes empresas. puede generalizarse a otros
pases ya empresas pequeas, pues Bendix ha llegado a unas conclusiones semejantes en el caso irgls desde sus orgenes (16) y parece claro que las pautas de conducta que se crean dan lugar a que la direccin constituya un grupo intensamente autoconsciente y separado profundamente de la masa de la gente ....
consciente de su propia importancia (17).
Otra caracterstica a sealar en el rol directivo es su tendencia a la protesionalizacin; de la direccin patrimonial de los negocios se ha ido evolucionando
paulatinamente a la gerencia profesional. Si en un primer momento de la
industrializacin los intereses familiares y empresariales coincidan, siendo los
directores miembros de una familia, progresivamente los puestos directivos
empiezan a ser ocupados por personas con capacidad personal y conocimien-
(14)
Ibdem. p. 124 y 127.
Ibdem, pp. 125-126.

Bendix: Trabajo y autoridad en la industria (Buenos Aires, Eudeba. 1966). p. 27 ... Frente a la
idea extendida de Que la mayoria de los primeros industriales procedlan de la clase obrera o de la clase
medi abaja ... se ha comprobado hstricamente QUelos primeros manufactureros provenlan de la clase
comerciante y en general de gente ya acomodada.
(17) Millar y Form: Sociologa industrial. op. cit., p. 217. ft.,mp~alas ideas de Milis afirmando que
..en conjunto dos de cada tres lderes de las empresas norteamercanas proceden de familias cuyas
posiciones econmicas y sociales son superiores a la media de la nacin.
(15) Ibldem,~.
125126.
(16) Bendix: 'rrabajo y autoridad en la industria (Buenos Aires, Eudeba, 1966). p. 27 ... Frente a la
idea extendida de que la mayorla de los primeros industriales procedlan de la clase obrera o de la clase
meda t:8ja- se nacorrorobaco histricamente que ios primeros manufactureros provenlan de la clase
comerciante y en general de gente ya acomodada.
(17) Miller y Form; Sociologla industrial, op. cit., p. 217. Amplia las ideas de Milis afirmando que
..en conjunto dos de cada tres ideres de las empresas norteamericanas proceden de familias cuyas
postcones econmicas y SOCiales son superiores a la meda de la nacon-.
(15)
(16)
159
'vIatenal pro
tos tcnicos. El proceso de industrializacin tiende universalmente a transormar la gerencia patrimonial y poltica en profesional sustituyendo a los individuos por otros con ms capacidad para cumplir a la perfeccin el rol de director
en funcin de la formacin adquirida.
La profesionalizacin de los directivos ha dado lugar a la consideracin de la
direcdn de empresas como una carrera (al igual que la de mdico o de
abogado). organizndose el sistema educativo para conceder los titulos acornpandolos de los correspondientes conocimientos. Podra situarse esta tendencia dentro de lo que ha venido a llamarse burocratizacin de la direccin (18). La extensin de la burocracia alcanza el mbito de la empresa y
dentro de ella tambin -incluso preferentemente
los estamentos directivos.
laotitando as el dilogo y la integracin de la empresa en la sociedad.
Finalmente, nopodemos dejar de referirnos. aunque no nos metamos a tondo en el tema, a una posible ampliacin terica del concepto de empresa que
puede dar lugar a una expansin del rol de director. En efecto, nos seala
Touraine. cabe hablar de que el concepto de empresa ha ido evolucionando
en tres eteoas: pasa de incluir slo el poder econmico y el trabajo productivo.
con prevalencia del primero; a una nueva situacin con la organizacin como
elemento fundamental.para terminar -en la actualidad-- englobando tambin un cierto carcter institucional (la empresa es cada vez ms una instinion). De manera que el esquema final de actividades es (19):
Poder econmico
Institucin
Organizacin
Comportamientos en el trabajo
En esta situacin podremos definir la empresa: como algo que no es

nicamente una organizacin, es tambin un sistema de decisin que a su vez,
despus del predominio de la ejecucin y la organizacin. se racionaliza al
mismo tiempo que se politiza .. (20).
(18)
Bendx: Trabajo y auroridad en la industria. op. cit. pp. 236-255. Clr J. Castillo. op. cit.,
pp. 68-70.
A. Touraine: La socteaea postindustrial
(Barcelona. Niel. 1973). pp. 150-155. El dingente

de la empresa en la prmera etapa es el capitalista tpico: en la segunda es tambin manager; en fa
tercera . el poder econmico se aleja ms an de la relacin arecta de oominacon sobre el trabajo
proOOctrvo. En esta tercera etapa el crecamiento proviene no Slo de fa acumulacin de capital y la
capacidad del manager. sino de nuevas formas de produccin y de la eftciencla del sistema econrmco. El drigente es aflora tecncrata y la nocin de empresa pasa a ser sustituida por la de sistema
econmico .
. (20) Ibdem. p. 171.
(19)
160
Estructura del rol de director

En el aiartaco anterior hemos ido perfilando los rasgos esenciales de la
situacin de director y su evolucin. Del director se espera una capacidad de
predecir, planificar, organizar, coordinar y controlar, como muy bien podra
indicarnos FayoL Se esperan de l todo tipo de funciones necesarias para la
continuida.d de la organizacin, enmarcadas en tres situaciones que dan una
forma a las expectativas y que, en cierto sentido, definen el mbito del rol: 1) el
objetivo primordial de la empresa es obtener un beneficio econmico, 2) la
misma estructura burocrtica de la industria moderna, y 3) la situacin eminentemente dinmica del mundo econmico (21). Estos aspectos enmarcan la
evoludn vista del rol de director; por supuesto que el paso de la direccin
patrimonial a la profesional, por ejemplo, afectarn a la importancia de la bsqueda de benefido (situndose el acento ms bien en la alta productividad),
pero siempre se mantendr un cierto afn de lucro.
Vamos a repasar muy escuetamente una serie de expectativas funcionales
concretas resaltadas en el rol de director, distinguiendo las funcionales de las
disfuncionales y finalmente las motivaciones bsicas de los individuos para
desempear el rol.
Las expectativas funcionales son:
1. Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol de director. Se
espera de los que ocupan esta posion una habilidad social para el trato con
personas: comprensin, reflejos, empata, arrastre. etc. En todo buen director
hay una capacidad de liderazgo esperada por todos (22). Su misin es ms de
conocimiento de hombres, de reladones sociales, que tcnica.
2. Formuladn de la polltica general de la empresa (23). Esto incluye, en
primer lugar, fijar los objetivos y fines propuestos para, mediante la produccin y
venta de bienes y servicios. lograr unos beneficios. Tambin, indicar los modos
concretos de realizacin, coordinando actividades y miembros. Finalmente, hay
u na relacin con el exterior (otras empresas y organismos). En cualquier caso
del director se espera que seale las directrices generales sobre las que se
deben organizar los diversos factores que intervienen en el proceso productivo;
con la idea clara de que la direccin es el soporte bsico de cualquier sistema
que deseemos aplicar a la empresa. El espritu de una empresa se crea desde
arriba (24). En trminos tcnicos muy precisos puede afirmarse que: el direc- .
tor es quien conduce el proceso de direccin general (formula la estrategia.
disea la estructura, conduce a la estructura a conseguir la estrategia).
(21)
Schneider. oc. clt., 152-155. Para un planteamiento psiColgico del rol de director en sus
aspectos ms eiecutivos puede interesar el trabajo de W. E Henry: Tlle business executiv: tn
psicooynamic 01a social role (American Joumal 01 Sociology. nm. 54. 1948-49). p~. 286-29'. Nos
caracteriZa la eficacia ejecutiva por: deseos consumados de triunfos. gran movilidad de esnmutos,
aprecio a la aubridad, imaginacin. capacidad de decisin, luerte adividad y agresivad. tuerte
orientacin a la prctica y gusto para las realizaciones personales.
(22) Las dmensiones del 'derazgo ~
han sido tericamente oonsidefadas en PsicoIogia
en tes ~rlados; ~ectvas. de eficaciay de participacin. Al lider se le Quierey se consigue con su
direccin los objetivos pc-opuestos.
(Z3) Sd1ned. op. et, p. 156. Cfr. J. Castillo. co. cit., p. 87.
(24)
O. Gelinier:
O/reccin participativa por objetIVOs (Madrid. A.P.D.), p. 19.
161
3. Vigilancia de los programas de accin. Sus funciones son dobles: de

coordinacin y de supervisin. Se espera de los directores una comprensin
general del proceso, que sean capaces de definir en cada situacin, mejor
forma de conjuntar las actividades, llegar a compromisos y resolver los problemas cara a una cooperacin de las diferentes partes integradas. La supervisin del director significa la seguridad de que cada una de las partes de la
empresa est cumpliendo los obenvos previstos con vistas a los fines comunes.
4. Determinacin del esquema ideal de relaciones personales y sociales.
Se manifiesta esto de una manera muy oreosa en el orqaniqrama, fijado por el
director, con base a unos conocimientos de las exigencias tcnicas y personales de su precia organizacin. De esta rranera el director planifica las lneas
formales de comu nicacin y autoridad, con independencia de que la vida misma
vaya modificando la situacin prevista (25).
5. Conocimiento tcnico. Manifestado sobre todo en un dominio de lo que
se ha llamado tcnicas del management (26). Otros conocimientos tcnicos
especficos, del tipo de tareas propias de la empresa, tambin es esperado pero
en un grado mnimo: comprensin genrica, nomenclatura bsica, orientaciones futuras, etc. Esta situacin har posible saber los asesoramientos y encargos que debe dar a especialistas y tcnicos en cada uno de los campos de
inters.
Todas estas facetas sealadas del rol de director favorecen la adaptacin
del sistema, pero igualmente existen unas caractersticas que la aminoran Que
son disfuncionales. Las disfunciones que se han sealado a este rol pueden
resumirse en las siguientes:
1. Gran responsabilidad y ambiguedad del cargo .. "De una parte sus
decisiones tienen repercusin en el mbito total de la empresa; de otra, ha de
tomarlas, la mayora de las veces, en circunstancias de gran incertidumbre. Sea
cual sea su decisin (comercial, financiera, tcnica, de personal), rara vez
posee los datos necesarios. De aqu que a menudo se resienta de tan pesada
carga, tanto ms cuanto que ha de resolver los asuntos en escaso margen de
tiempo (27). La gran responsabilidad viene siendo actualmente aminorada al
ser compartida crecientemente a travs del trabajo en equipo, la existencia de
una tecnoestructura que veremos mediatizar las decisiones dndoles un carcter menos personal. La ambigedad proviene del carcter supervisor del director sobre toda la organizadn, de manera que lo que no es responsabilidad de
nadie lo es de la direccin.
c. 1. Bernard;
The Execuuv Function, en D. S. Pugh, ed., Organ1zation Theory (Loncon,

Pengun Books. 1978), po. 166-181. Resumen las funciones del eiecuttvo: 1. Mantenimiento de la
(25)
comunicacin organizada; 2. Promover la seguridad de los servicios personales que constituyen el

material de la organizacin. y 3. Formular y definir los supuestos objetivos y fines de la organizacin.
(26) K. Wtehead: Industrial reteucn (tonoon. Ed. Offce. 1977). pp. 93-99. Sintetiza las tcnicas
mooe-na5 de rren~ernent en las siguientes: a) estuo del trabajo, para encontrar el mejOl'camino de
necer la tarea; b) tcnicas de motivacin. para que la gente trabae ms, que no es slo ofrecer ms
dinero; c) evaluacin de tareas. para establecer las ganancias diferenciales entre los diferentes
empleados: y d) operaciones de investigacin. ouenenen el efecto de reemplazar el juicio basado en la
experiencia por precisas tcnicas cuaitativas que dan correctas soiucones a problemas directivos.
hacindOlos menos dsoruores.
(27) J. Casfllo, oo. ct.. p. 84. Cfr. J. l. Pinillos en ProductiVIdad, nm. 11, 1959.
162
2. la necesidad de rnmtener una postura de independencia y. neutralidad

emocional, sobre la que pu edan descansar los dems miembros de la empresa.
El trabajo en equipo evita en buena parte este componente disfuncional del rol.
pero siempre es necesario en este puesto servir de apoyo en los fracasos e
iniciativas de los dems y pocas veces apoyarse. Es ms. la espectativa funcional de dar el espritu de la empresa se transforma en una pesada carga de la
direccin.
3. la inseguridad del cargo. Lo que se exige a la direccin son continuas
realizaciones a las que no siempre es fcil responder. Esta situacin es por
supuesto ms especfica de la direccin profesional, caracterizada por una
continua situacin de tensin y ansiedad para consegur unos resultados en
lnea con las exigencias y el momento (28).
Hasta ahora hemos ido hablando del rol de director de una manera impersonal, de los deberes o expectativas adscritas a la posicin social directiva. Pero
estas poslcones son ocupadas por individuos concretos, en funcin de unas
motivaciones, que son parte de la personalidad. De todas formas la estructura
de la personalidad se conforma para estar en roles sociales especficos. en este
sentido se puede hablar de las motivaciones del rol de director tanto en su
vertiente psicolgica como sociolgica (29).
Debemos resaltar en trminos genricos que las motivaciones de los directore s no son i nstru mentales, al menos comparadas con los otros roles que
vamos a distirlJuir en la empresa. Tienen un cierto grado de glob~lidad que
hace que en buena parte sus deseos personales puedan parecer como ms
concordantes con los de la empresa como organizacin. De todas maneras, no
podemos olvidar Q.Jelos directores no soro tienen una variedad de orientaciones, sino que se caracterizan--como
nos indica Child- por un conflicto entre
ellas (30).
Vamos a enumerar los motivos que nos parecen ms importantes para que
loo individuos se sientan atraidos por el rol de director y procuren su permanencia en esta situacin, a pesar oe las disfunciones que supone:
1. Deseo de realizaciones, de obtener resultados. En muchos casos este
es el principal y definitivo motivo, quizs no slo de la conducta empresarial,
como estuciarernos ms detenidamente en un prximo captulo (31).
2. El deseo de transmisin patrimonial. De una manera ms clara en el
director patrimonial y de otra forma tenue en el profesional, pues supone
siempre la apreciacin de algunas ventajas Que referimos a continuacin (32).
Ibdem. pp. 82 Y 83.
(29) En los procesos de seleccin para el trabajo se realizan tests de personalidad, sobre todo en
la vertiente psicolgica. para identificar y seleccionar a las personas cuya estructura de la personalidad
es ms adaptable al rol examinado. Un proceso inicial de seleccin supone una reduccin del tiempo
necesario para desempear bien un rol.
(30) Chlld: Management, en Parker and all: Tlle Sociology 01 (ndustry, oo. ct., pp. 116-24.
(31) O. Be!!: The Encbf ldoology (GIeocoe, The Free Press, 1~,
pp. 41 Y 42. Cfr. Unz y de
Miguel, op. cit., p. 9. -Los resultaOOs(-performance ..) como fines en si mismo se han convertido en
el motivo impulsor del rge,..e industrial americano ...
(32) Ibldem, p. 37... El capitalismo no es s610, como Marx vela. un sistema econmico oon
relaciones entre patrono ytrabaiadory entre cases formadas sobre la base de dvislooes estrictamente
econmicas. sino un sistema social donde el poder se ha transmitido a travs de la familia, donde las
satisfacciones derivadas de la propiedad descansaban, en parte, en el nombre familiar por el que se
conoda fa empresa ...
(28)
163
3. Remuneracin superior. Oue suele manifestarse en sueldos fijos muy

superiores a los recibidos por los que ocupan los dems roles, con ventajas
econmicas suplementaras (participacin en beneficios, gastos de representacin, casa, coches, servicios, etc.).
4. Prestigio social. Manifestado en una estimacin por la sociedad. La
remuneradn es smbolo de prestigio, al permitir adoptar unos estilos de vida
especficos. Siempre supone una situacin de protagonismo en la empresaque
tiene sus consecuencias en una superior estimacin social. En este sentido las
situaciones directivas son motivacoras para conseguir un ascenso social.
5. Poder. Es decir. capacidad de controlar la conducta de otras personas,
que por su situacin en la empresa deben de obedecer. Esto significa mayor
disposicin de informacin y capacidad de maniobra en los cauces de comunicacin y de autoridad (33).
6. Libertad de actuacin. Ouizs en retroceso por la importancia de las
decisiones pollticas y el crecimiento del trabajo en equipo (tecnoestructura). De
todas maneras, hay una mayor disposicin de la organizacin personal en el
modo de realizar la labor y en aspectos marginales del trabajo (horarios. descansos. etc.).
Todo lo dicho anteriormente nos da una idea clara del rot de director en la
empresa industrial. Vale la pena resaltar que ha sido el rol ms estudiado. en
buena parte porque hay una larga tradicin de empresarios y directores que
terminan sus dias escribiendo sus memorias o su experiencia personal en
modos eficaces de dirigir una empresa.
El rol de obrero: su evolucin

De la misma manera que la produccin industrial contorma el rol de empresario o de director de empresa. da lugar a que aoarezca una situacin de trabajo
que ha sido denominada de muy diferentes formas: obrero. operario. empleado. proletario. trabajador. productor. etc. Esta posicin Que da lugar al rol de
obrero tiene por caractersfica especfica ms generalmente admitida: la sola
posesin de la fuerza de trabajo. en la que se resume su aportacin al proceso
productivo. Su importanda numrica es grande, con la pretensin terica de
suponer un tipo ideal al que pueden reducirse otros roles (34). y adems. este
rol ha sido punto de apoyo de algunos de los movimientos sociales y polticos
ms significativos de nuestro tiempo. dando lugar a numerosos planteamientos
reformistas y revolucionarios (35).
Las dificultades de precisar los 'elementos constituyentes del rol obrero
provienen de la multiplicidad existente de enfoques reformistas y sentimentales. Undo a esto se ha planteado su estudio como rol complementario y con(33) J. Castillo, op. cn., P 83.
(34) La dvisin marxista de la sociedad en dos Clases, propietarios o burgueses y obreros o
~olelarios, en conflicto, ha dado ll)9ar a continuos intentos reduccionislas. En trminos simplistas se
pertenecer a una dase u ora segun se tengan o no en propiedaCllos medios de orocuccon Para un
tratamiento slsterntico de la teoria marxista de las clases sociales puede acudirse a A. tucas
Introduccin a la SOCiooga, op. cit. pp, 125-132.
'(35) Schneder. Soci%ga industrral, op cu .. p. 21
164
trapuesto al del empresario, al considerar que: "la clase obrera no existe ms que
por su 'poder sobre las fuerzas productoras y por su situacin en las relaciones
de prOOuccin. Padece, como tal, el rebote de los cambios que se producen en

la primera y Ia infl uencia de las modificaciones que se producen en el interior del
grupo antagnico (36). Aunque en nuestra concepcin, frente a esta bipolaridad, -exigida
por el mtodo dralcco-> la vida nos ofrece un continuo con
situaciones intermedias: tcnicos, erroeados Y mandos.
Antes de la revolucin industrial la fuerza de trabajo estaba configurada
econmica y socialmente a travs de los gremios. que daban lugar a un tipo muy
especifico de relaciones sociales: el aprendiz se vinculaba al maestro en unas
relaciones de tipo personal y afectivo similares a las existentes en la actualidad
entre miembros de una familia. En el actual sistema de trabajo industrial el
obrero ~orta a la produccin su fuerza detrabajo exclusivamente y sus relaciones con la direccin han ido reducindose a las llamadas relaciones sociales del
mercado; esto es, el obrero entrega a la direccin una cierta cantidad y calidad
de trabajo, y recibe, en contraposicin, una determinada cantidad de dinero que
le permi te satisfacer sus necesidades. Por tanto, las relaciones sociales de la
direccin con los trabajadores se caracteriza por ser eminentemente de carcter econmico, mientras en el sistema gremial el aspecto econmico representaba slo una pequea parte (37).
Les primrtivos obreros industriales podrian caracterizarse como trabajadores
que aportaban fundamentalmente una capacidad manual, un esfuerzo fsico y
una ausencia de conocimientos tcnicos; reciban en contrapartida unos salarios semanales o quincenales. muy inferiores a los dems grupos y por tanto
daban lugar a unos estilos de vida muy diferentes. Pero el incesante cambio
tecnolgico a que estamos sometidos, en especial despus de la segunda
revolucin industrial, ha dado lugar a una rpida evolucin del mismo rol,
apuntndose cambios fundamentales que ya estudiamos al referirnos a las
caractersticas sooales y econmicas de la Tercera Revolucin Industrial (prdida de importancia jel grupo obrero. se desdibujaba la lucha de clases, etc.).
Estamos ante un aburguesamiento de la dase obrera o simplemente ante una
nueva clase obrera (38).
Efectivamente, en los paises industrializados la vida cotidiana de la clase
obrera ha dejado. o est a punto de dejar. de constituir un comportamiento
sociotqico especial. Todos los autores estn de acuerdo en sealar que,
progresivamente, la clase obrera est perdiendo la mayora de las caractersti-
(36)
Serge Mallet La nueva
conacon
obrera (Madrid. Tecnos. 1969), p. 20.
Ibidem, p. 244. Sobre la estratificacin gremial o estamental puede consultarse tambin A.

tucas: Sociologa. oo. dt .. p. 123.
(38) Las pobsceciones en este sentido son numerosas y el tema ha sido obje'v de una gran
pol mica. Que acer tadarnente ha puntualizado Maravafl en su Ubro Sociologfa de lo posible (Madrid,
Siglo XX, 1972), pp. 229-243. Concluye Maravall como notas destacables del posible aburguesameoio de la cese otre a: 1. OJe la integraon de la clase obfer8 en los paises capi1a1istas
avanzados se manifiesta en una ruptura entre conflictos laborales y actividad poKlica; 2. Que hay un
cambio importante y positivo en la condicin obrera; 3. Que la poblacin obrera ha disminuido
por centualmente: 4. <AJelos tcnicos y empleados podrian converger a posiciones obreras: 5. Que
pers-ste la desigualdad de oportunidades; 6. Debe reformularse la leona de la alienaci6n; 7. Cabe
hablar de un confficto latente, del Que puede tomarse una conciencia superior. y 8. La polmica es
Inacabable y toda la argumentacin provisional.
37)
165
cas externas que haba adquirido en su proceso de formacin histrica (39).

Tambin en la actualidad las diferencias del rol fundadas en critenos tecnolgicos, en incentivos, en modos de organizacin y en forma de sueldo, son
arbitraras. Por todo ello, nos indica Mallet, una vez eliminados los criterios
sociolgicos. tcnicos y administrativos que pudieran definir a la clase obrera,
slo queda una posicin comn a numerosas categoras de asalariados: la de
ejercer un papel productivo y estar excluidos de la propiedad o de la gestin de
los instrumentos de produccin a los que sirve. Criterio nico y me parece que
suficiente (40).
Estructura del rol de obrero
En las ideas expresadas, sobre la evolucin del rol de obrero, hasta llegar a
una definicin aceptable en la actualidad, insistamos en su carcter impreciso,
que ha dado lugar a que muchas de las expectativas que vamos a sealar sean
slo plenamente aceptables pensando en el obrero industrial de las sociedades
avanzadas.
Podramos
concretar
algunas
expectativas
funcionales
del rol de obrero
en
las sigu ientes:

1. En plan genrico debe destacarse la importancia que para los obreros tiene
el entorno fsico, al igual que al estudiar el rol de director nos referamos a su
aspecto humano y a su orientacin personal. Elrol de obrero viene determinado en
su estructura y tensiones por el tratamiento pretendido de la materia inerte a la
que intenta transformar. Esto es lo que hace su situacin muy variable al cambio
tecnolgico.
2. Realizacin de tareas manuales. Se espera de los obreros una manipulacin de la materia, cada vez ms unida a unas aptitudes para el manejo de
mquinas y unos conocimientos tcnicos. El centro de gravedad va desplazndose paulatJnamente hacia realizaciones basadas en el conocimiento (41),
(39) Malfet La nueva condIcin obrera, oo. cu., p. 10 . La Vida cotidiana de la clase obrera ~la
dejado, o est a punto de dear, de constituir un comportamiento SOCiolgiCO especar. Todos los
autores estn de acuerdo en s Eil alar Que, progresivamente, la clase obrera est perdiendo la mayora
de ras caractersticas externas que haba adquirido en su proceso de formacin histrica. Los barrios
obreros desaparecen poco a poco del Cinturn rojo, dando paso a los Inmuebles de copropietarios,
en donde el ajustador se codea y alterna con el representante de comercio. el IngenIero y el mando
nterior de la aornnetracn. En los lugares de vacacin de la Costa Azul. de Stcnia y de Grecia. los
pvenes metalrgicos comparten los -bunqalows .. tahiuanos de las hi,as de los directores. Compran
los mismos discos y bailan los mismos ritmos. La remocin de las capas sociales en los nuevos
conjuntos urbanos donde conviven obreros calificados, tcrncos. asalanados del sector teroano y
profesiones liberales. contribuyen en glan parte a la homogeneizacin
La clase obrera ha cesado
rearmente de vivir aislada. Su nivel de vida y Su deseo de "confort .. la han hecho salir del ghetto", a
conos fue donfinada al comienzo de la Industrializacin. El obrero deja de sentirse tal cuando sale de la
fbrica ...
(40) Ibdem. p 14. Estamos ante una defincin de la clase obrera muy amplia. que cubre tambin
las poslbbdades futuras de arnpjacin del rot obrero con el inconveniente. por supuesto, de una
rnenor preosn ! los trminos Clr. P, Belleville: Una nueva clase obrera (Madrid, Tecnos. 1967),
po. 17-19. Exp~ca Que la denion marxista de la clase obrera se amplia a los asatanados productores. entendidos como lodos los asalariados Que por su mtervencn, de cuatqcrer lipo Que sea,
colaboran en la produccin industrial; aqut si que caben prcticamente lodos los roles
(41) P. Drucker. La Gerencia. op. cit. p. 117.
166
'vIatenalpro
pues -como vimos- el trabajo se hace en todos los campos una tarea cada
vez ms simblica y documental. Todava se exige al obrero un gasto importante de fuerza fsica yen el mismo taller mecanizado su tar a es de ser hombre
al servicio de la mquina. En cualquier caso, puede afirmarse que tes batas
blancas, es decir, los tcnicos, peritos, dibujantes y empleados de las innumerables oficinas de estudio no tienen con el trabajo obrero clsico ms que
relaciones muy lejanas (42).
3. Su situacin central en el proceso productivo, aunque siendo desplazados Himamente por los tcnicos. El orgullo de sacar el trabajo y de poder
entregar una tarea plasmada en una obra tangible. La fuerza en las negociaciones colectivas le viene no slo de su nmero sino tambin de la calidad de su
aportacin a la tarea comn.
4. Realizacin de tareas concretas y limitadas. Es una consecuencia de la
aplicacin de la divisin del trabajo para buscar la mxima productividad. Aunque el sistema industrial llega en este sentido a situaciones lmite, en que un
puesto exige slo un movimiento sencillsimo a realizar un determinado nmero
de veces por minuto. Los incrementos de productividad logrados son tangibles,
pero la excesiva parcelacin puede tener consecuendas disfundonales, no slo
para el mdvrouo (monotona y Iatrqa) sino para el prop.o sistema, ya que el
individuo pierde totalmente la visin del fin de su tarea (43). Para muchos.
crticos la fijacin del obrero es una tarea parcal que est ntimamente unida
tam bi n a los deseos de jerarquizacin de unas personas sobre otras.
5. Situacin cambiante determinada por la tecnologia. Las conorcones de
trabajo nuevas, que provienen de cambios tecnolgicos, en la actualidad no han
conseguido evitar: el aislamiento, la monotona de las tareas. las fatigas y la
prdida de destreza del obrero industrial, que diferencian su situacin de las del
artesano. La tecnologa industrial define tanto lo que el obrero debe de hacer
como las condiciones en que debe realizar su trabajo. El rol especfico del
obrero depender mucho de la clase de mquinas con que opere.
6. Relaciones sociales escasas y limitadas. Para tener en cuenta las
relaciones sociales que derivan de las condiciones planeadas con vistas a la
realizacin del trabajo, debe partirse de la consideracin del obrero en nuestro
sistema industrial como elemento del sistema produccin que proporciona su
fuerza de trabajo. En consecuencia se relaciona con la direccin de un modo
especial. mediante las llamadas relaciones sociales del mercado. Pero el rol del
obrero no est slo definido en trminos genricos por sus relaciones con las
mquinas Que le rodean, sino Que hay una interrelacin con otras oostclones
sociales definidas, unas veces formalmente de forma planeada, y otras informalmente, pues el obrero particoa en ambos sistemas de relaciones sociales.
"Un sistema productivo como ste obliga al obrero a relacionarse de. forma
peculiar con sus superiores y compaeros siendo las relaciones de carcter
limitado, ya que han de reducirse a lo estrictamente necesario para la produccin. Los contactos sociales de los obreros han de quedarse. pues, en los
(42) Mallet. oo. cit., p . 1.

(43) Schneider. op. cit. p. 214. ~En l slstema gremial. el carretero: el curndor. el herrero o el
ebanista reatizaban taess OJ'y3 finalidad las conoda cualquier persona aunque la tcnica de produccin
fuera un secreto perfectamente guardado ..,
167
'vIatenal pro
exigidos por el flujo del trabajo, la necesidad de transmitir informacin o el

abastecimiento de materias primas (44). Se puede afirmar. por tanto. Que las
relaciones sociales del trabajo del obrero son escasas en nmero y de alcance
iimtsco, muy impersonales y objetivadas.
Tambin vamos a sealar algunas caractersticas consideradas habitualmente
dsfuncionales del rol obrero; es ms, al seatar las funciones hemos mencionado algunas consecrenoas que difcilmente pueden ser tomadas como adaptativas,
colaboradoras en el buen funcionamiento de la empresa. Las disfunciones provienen en buena parte de considerar a este rol en una situacin genrica de tensin e
insatisfaccin. Para la teora marxista la disfuncin es esencial, con base a las
teoras de la explotacin-alienacin e inmiseracin creciente de los trabajadores
en el sistema capitajsta, que exigen una continua interpretacin para adaptarlas
a situaciones actuales de aparente bienestar y riqueza (45). Para otros tericos
puede haber tambin unas disfunciones aparentes debido a lo que se denomina
-taaca de la dimensin dominante, al considerar un factor solamente para
explicar una situacin muy compleja; el factor puede ser econmico (caso de
fvtarx) o las relaciones sociales (caso de Elton Mayo), o cualquier otro; estamos
ante una critica dificilmente superable.
Se han considerado como disfunciones del rOl obrero las siguientes (46);
1. Las circunstancias fsicas de una buena parte de los trabajos exigidos
por la industria moderna. Ya hemos ido citando anteriormente alguna censecencia derivada de la excesiva divisin del trabajo (monotona. fatiga. rutina,
aislamiento, etc.), habra que aadir cambios de temperatura, peligrosidad
'fsica, enfermedades, ruidos y en ltimo lugar fatiga mental.
2. La frustracin del deseo de prestigio. En muchas de las tareas es difcil
conseq ui r situaciones qu e hagan posible la autorrealizacin. Los intentos de dar
cauce a la necesidad de logro mediante la ampliacin de tareas. el enriquecimiento, la alternancia. etc., son parciales y muy limitados.
3. La incapacidad de conseguir una respuesta emocional satisfactoria de
los dems, debido al aislamiento y a la situacin de enajenacin. El trabajo no
acaba de ser actividad total de grupo, por ms que lo intenten las tcnicas
participativas y si miares.
.
4. Frustracin del deseo de independencia. La sociedad industrial exige
para la eficiencia productiva el sometimiento inflexible a unas normas. de
manera que la nica posibilidad de independencia es fuera de la produccin.
Los lugares de expansin en la fbrica y las experiencias de flexibilidad en el
horario han logrado muy poco para evitar esta ansiedad.
5. Inseguridad. Materializada fsicamente en las posibilidades de desempleo, tan normales. en algunos momentos del ciclo -nne algunos obreros. Y
(44)
(45)
Ibfdem. p. 245.
l. Femndez de Castro: La fuerza del trab8JOen Espsiia (Madrid. Edicusa.1973),p. 13.Todo
el libro nos dice, se dirige a explicar dos situaciones: 1. Que el capitalismo cuando llega a un cierto
estado de su de9noliJ produce una clase obrera cada vez ms rica, con un nivel de vida y de
insIruCcin cac:8vez ms elevado y cadadia rms dstanoado de otros grupos sociales miserables que
coexisten ron ella, bien en B misma rea nacional. bien en espacios nacionales dferentes pero
relaaonados, y 2J la aedOn revOlucionaraparece abandonada por sus clases obreras. manifestndose nicamerte en los medios estudantiles.
(46) Schneider. oo. ct., pp. 254-259.
168
junto a esto la inseguridad social. que proviene de la parcialidad de las relaciones en la empresa. aunque puedan estar reforzadas por relaciones informales. La inseguridad ambiental. en la sociedad adaptativa en que vivimos.
apoya este sesgo disfuncional.
6. Desconocimiento de la tecnologa manejada. Incluso en la propia tarea.
por hacer un trabajo "hechos aicos (reducido y montono). cuya sntesis con
otros no es comprensible. A nivel societario porque no se sabe ciertamente las
consecuencias de los movi mie ntos iniciados (energa atmica o ley de divorcio.
lo mismo da).
Las rnotivacones usuales para desempear el rol de obrero estn manifestadas en un conjunto de aspiraciones o fines generalizados. La fbrica es para el
obrero su medio de vda ya ella incorpora todas las necesidades culturales y
biolgicas. si n m uchas posibilidades de eludir esta situacin. Los motivos de su
conducta pueden resumirse en: utilidad personal, para la fbrica, la familia. la
comunidad; seguridad econmica, manifestada en su salario lo ms elevado
posible y peridico; buenas condiciones de trabajo. tanto fsicas como psicolgicas y sociales; libertad personal. buscando ser Ubredel propio tiempo y de los
movimientos; y comprensin de las fuerzas que le controlan, para dar una
explicacin a su conducta y poder prever el futuro (47).
(47)
Ibidem, pp. 248-254.
169
17.
EL TECN/Ca EN LA SOCIEDAD
INDUSTRIAL
Al estudiar el sistema social de la empresa nos hemos referido a dos roles,

director y obrero, que implcitamente han sido calificados de mayores (1),
porque en buena parte nos definen la realidad empresarial. Pero existen otros
roles complementarios de los anteriores, que al cristalizar junto a ellos dan lugar
al complejo de relaciones sociales que constituye la empresa. Entre ellos
destaca de una manera clara en las empresas modernas el rol de tcnico, de
importancia creciente por la corrnfejidac de las organizaciones a que ha dado
lugar la revolucin cientfico - tcnica. En efecto, nos seala Castillo, con la
creciente complejidad de las grandes organizaciones, cobra importancia un
nuevo personaje: el tcnico o especialista. ingenieros. economistas, oulmcos,
abogados, socilogos, psiclogos y otros muchos profesionales al servicio de la
empresa encajan en esta categora (2).
Importancia
cuantitativa
V cualitativa
Podramos decir que si los roles de obrero y empresario caracterizan la

empresa en sus inicios. despus de la primera revolucin industrial. es el rol de
tcnico el que sobresale en las sodedades pos-industriales. con su dominio de
la apcacn de una tecnolona cada vez ms intrincada y refinada a la produccin.
Es la nueva tecnologa lo que ha permtido los grandes cambios en la vida
econmica durante este siglo, llegando a una situacin en Que: las mquinas
han sustituido la nuda fuerza del trabajo humano, y sustituyen cada vez ms las
formas nudas de la inteligencia humana. a medida que van siendo capaces de
dictar instrucciones a otras mqutnas- (3).
Contrariamente a lo que podra parecer al inicio del proceso de industrializacin, la divisin del trabajo ha ido requeriendo unos conocimientos muy espe(1) scnoeioer: Sodologia industrial, p. 183. op. cu.. llama roles menores a los de tcmco, mando
intermedio y empleado.
(2) J. Castillo: soctooo de la emptess (Madnd, Universidad a Distanoa. 19,76).p. 119.
(3) J. K. Galbrath: El nuevo estadio industrial (Barcelona. Ariel. 1974). p. 23.
171
cializados. precisos y profundos. difciles de adquirir. Casi todas las consecuencias de su tecnologa y lo decisivo de la estructura de la industria moderna.
se deriva de una necesidad de dividir y subdividir tareas. as como de la
necesidad de aplicar influyentemente el conocimiento a esas fracciones y de la
necesidad final de combi nar los elementos terminados de la tarea en el producto
terminado considerado en su totalidad .. (4). Esto supone en la prctica al menos
las seis consecuencias siguientes: 1) Aumenta el tiempo que transcurre entre el
comienzo y realizacin completa de la tarea. 2) Au mento del capital comprometido en la produccin. ju nto al exigido por la mayor produccin (grandes series).
3) El incremento de la tecnologa, tiempo y dinero hacen ms inflexible la
realizadn de la tarea una vez determinada. 4) La tecnologa requiere una fuerza
de trabajo especializada. 5) La contrapartida inevitable de la especializacin es
la organizacin, tambin a realizar en ltimo trmino por especialistas. 6) Por
todo lo dicho. es necesario planificar, tarea a realizar por otros especialistas que
debern organizar a los organizadores (5). Vemos cmo, en todo el proceso
orcducnvo moderno, nos encontramos continuamente con unos especialistas
que requieren conocimientos especficos a los que llamamos tcnicos.
Esta preeminencia del rol de tcnico en la sociedad moderna es lo que hace
surgir la tecnoestructura, caracterizada en opinin del mismo Galbraith por un
predominio de la accin del grupo sobre el individuo. pues el poder real de
decisin est situado a bastante profundidad. planificador o de otra especialidad (6). La tecnoestruc1Ura est formada por todos lo que aportan conocmi ento especializado. talento o experiencia a la elaboracin de decisiones por el
grupo. Este conjunto es la inteligencia que gua la empresa. su cerebro; sin
embargo no lo es ni siquiera el que sustituye a la antigua direccin (7).
En definitiva, existe una valoracin creciente de los tcnicos que, como nos
seala Sc hneid er, provien e de diversos factores: Los conti nuos avances tecnolgicos que han ocasionado una mayor complejidad del proceso productivo.
con la consiguiente necesidad de ingenieros de todas clases: el creciente
carcter cientfico de la produccin que necesita un mayor nmero de investigadores; el creciente tamao y complejidad de la burocracia industrial QU e exige
expertos en organizacin social y administracin de personal; y la complejidad
de reladones entre la industria y otros sectores de la sociedad. que ha dado
origen a la necesidad de expertos en relaciones exteriores. como abogados,
especialistas en publicidad o tcnicos de relaciones pblicas (8). y esta valoracin creciente de especialistas en el proceso productivo se ha contagiado a
(4) Ibdem. p. 36. La especializacin es de tal magnitud en las sociedaoes avanzadas que el
Ministet'io de Trabajo norteamericano considera actualmente 35.550 especialidades. Ctr. v. Baldridge:
SociolOf1a (Mxico, umusa, 1979). p. 336.

(5) Ibldem. pp. 37 -40.
(6) Ibk:lem, p. 101. Tan caracterlstico es esto de todas las sociedades industriales que llevara
---<>pIna GaJbrailh y muchos economistas y socilogos contemporneosa su converqenoa, que
empieza con la moderna produccin en gran escala. lo cual supone grandes necesidaoes de capital,
lecnologla complicada y, como primera consecuenda de lodo ello, una organizacin muy elaborada
(p. 461).
(7) Ibdem. p. 104. Cuenta Galbfaith que el presidente Kennedy gustaba de responder a cualquie r propuesta de ace on p btca. ad m nen do sus lim nactones en manos de la tecnoestructcra: fI< A m
me parece bien. pero no s si el Gobierno estar de acuerdo .
(8) Scnneider, op, cit. p. 183.
172
'\i1atenal pro cqrdo por derechos d autor
toda la sociedad: organismos pblicos, empresas de servcros y personas

particulares; todos requieren continuamente mano de obra especialmente cualificada, tcnicos.
La creciente importancia de los tcnicos se manifiesta en su mayor peso
especifico en la distribucin de ocupaciones de la poblacin activa de las
sociedades modernas. Nos seala Sell que, en general, desde 1920 el grupo
cuellos blancos ha sido el grupo ocupacional de crecimiento ms rpido en la
sociedad y lo seguir siendo. En 1956, por primera vez, ese grupo SObrepas
las cifras de empleo de los trabaiadoes de cuello azul. Para 1980, la relacin
ser aproximadamente de 5 a 3 a favor de los trabajadores de cuello blanco (9).
Cuadro 17-1.--Distribudn
ocaoscioretee,
Principales grupos
ocupacionales
porcentual segn los principales grupos

1900-7960. en Estados Unidos.
1900
1910
Total
. 100,0 100,0
Tmbajadores de cuello blanco. .. 17,6 21,3
4,7
Profesionales y tcnicos
.
4,3
Gerentes, administrativos y propieta ros ' .. __.. , . _. _.. , , . _..
5,8
6,6
Ofcini stas y afi nes . _. . . . . . . . . _.
5,3
3.0
Vendedores
_. _
,
.
4,5
4.7
Trabajadores manuales .. _. __.. _ 35,8 38.2
Artesanos y capataces
. 10,5
1~.6
Operarios ,
_ 12,8
14,6
Peones, excepto en la agriculturay
las rnnas
,
. 12,5 12.0
Trabajadores de servicios
.
9,0
9,6
5,4
Trabajadores domsticos .. " _..
5,0
Servicios, excepto trabajadores do3,6
msticos
.
4,6
Trabajadores agrcolas
_
_.. 37,5
30,9
Propietarios y gerentes agrcolas
19,9
16.5
Trabajadores y capataces agricofas
17,7
1920 1930
1940
100,0
24,9
100,0
29,4
100,0 100,0 100,0
5.4
6,6
8,0
4,9
40,2
13,0
15,6
11,6
7,8
3,3
1950
1960
31,1
36,6
42.0
10.8
6.8
7,5
8,6
7,4
8,9
7,3
9,6
8,7
12,3
14,5
6,3
39,6
12,8
6,7
7,0
6,5
39,8
12.0
41,1
14,1
37,S
12,9
15,8
18,4
20.4
18,6
11,0
9.8
4,1
9,4
6.6
6.0
11,7
4,7
10,5
2,6
12,6
3,3
10,2
4,5
27,0
15.3
5,7
21.2
7,1
7,9
9,3
17,4
11,8
12,4
10,4
7.4
7,9
4,0
11,7
8,8
7,0
4,4
3.9
14.4
Fuente: Segn ..Historical Slallstics 01 Ihe United States.._
y dentro de esta tendencia se sita el grupo considerado de profesionales y

t01ICOS: podemos ver, a modo de ejemplo, en los cuadros siguientes (17 -1 Y
17-2) referidos a Estados Unidos, que pasa a ser del 4,3 por 100 en 1900 a un
13,6 por 100 en 1968, calculndose que en 1980 se alcanzara el 16,3 por
100(10).
(9) 8ell; El advenimiento de la sociedad postindustrial. op. cit.. p. 16'.
( 10)
Ibdem, pp. 160-161.
173
Cuadro
172. Distribucin
de fas ocupaciones por cantidades y porcentajes,

1968 (real)- 1980 (proyectado)
Grupo ocupacional
Total ..
Trabaadores de cuello blanco
Pro! es ionares y tcnicos . .
Gerentes y administrativos
Oficinistas
.
.
.
.
.
Vended ores
Trabajadores de cuello azul

Artesanos y capataces
Operarios
.
Peones ~.
Trabajadores de servicios
#
o,
Trabaiadoras agrcofas
.
.
.
, ,
.
.
1968
1980
Nmeros
(en millares) ~
Nmeros
(en miflar.es) %
76.000
35.600
10.300
7.800
12.800
4.600
27.500
100
46,7
13.6
10
16,9
6
36.3
3.500
13,1
184
,
4,7
9.400
3.500
12.4
46
,
10.000
14.000
95.000
48.300
15.500
100
50,8
16,3
9.500
10
18,2
17.300
6.000
31.100
12.200
6
32,7
12,8
3.500
, 6,2
3,7
13.100
13.8
2.600
2.7
15.400
Fuente: Cifras calculadas por el U.S. Department 01 Labor Bulletn 1673.

Nota: Por haberse redondeado las cifras. loo porcentajes pueden no sumar 100
La valoracin creciente de los tcnicos tiene. por tanto. un carcter cuantitativo. pero tambin cualitativo. En el aspecto cualitativo el carcter central del rol
de tcnico lo expresa claramente Bel! al indicarnos que el "meollo de la
sociedad industrial lo constituye una clase que primordialmente es una clase
profesional (11). Pero la visin de esta situacin es en el contexto de una
sociedad postindustrial en que se estn dando unos cambios profundos en el
capitalismo: la subordinacin de la fundn econmica al orden poltico y la
separacin de la funcin social de la propiedad. Con esta perspectiva tiene
sentido la idea de que el grupo principal de la nueva clase emergente es
primordialmente una clase profesional basada en el conocimiento y no en la
propiedad.
La aportacin de BeH en este campo es muy precisa y como planteamiento de futuro es muy interesante tenerla en cuenta. En su opinin. la clase
profesional -los
tcnicosse compone de cuatro niveles: el cientfico. el
tecnolgico, el administrativo y el cultural. Con un comportamiento comn, sin
otro vinculo que la defensa de la idea de aprendizaje. El nivel cientfico se ocupa
(11)
IbiOOm. p.
426. Siguiendo
las ideas de Tawney en su tibro La sociedad adquisitiva. nos precisa
que - una profesin es una actividad aprendda (es decir. escalarmente). lo que implica. por tanto, una
preparacin formal. pero dentro de un ampfio contexto intelectual. integrarse dentro de una profesin
significa estar reconocido. formal e Informalmente. por los colegas o por algn organismo reconocido
dentro de fa profesin. Las expectativas sobre el profesional y su conducta proceden de una tica de
serVIcio .que. como norma. est por delante de una tica del inters oropro. Estas facetas ser
necesano lenerlas en cuenta al precisar ms el rOl de tcnico ...
rcoco-.
174
'vIatenal pro
del conocimiento bsico. El tcnico basa su trabajo en un cuerpo codificado de

conocimientos que intenta aplicar en la medida de lo posible. El nivel administrativo se interesa de la administracin de la organizacin para que cumpla sus
finalidades. El nivel cultural est comprometido con el simbolismo expresivo
(prctico o ideacional). Junto a esta clase est la de tcnicos semiprofesionales,
la de empleados y vendedores, la de artesanos y obreros semiespecializados:
la organizacin horizontal; la vertical ser por situs-: empresas econmicas,
Gobierno. Universidad e investigacin. complejos sociales y ejrcito. El troceamiento hace dificil la conc encia de estamentos. Y todo ello controlado por el
orden poi itico ( 12).
Hacia una definicin

El rol de tcnico, en la medida en que est en expansin -cualitativa
y
cuantitativa
y tiene poca tradicin, es dificil de definir. Como una primera
aproximacin podramos decir que el papel de tcnico consiste en: aplicar
conocimientos y aptitudes escasos. y adquiridos de forma ordenada y sistemtica, al proceso de produccin (13). De manera que el tcnico sirve a unos fines
sociales mediante el uso de la ciencia cuando sta se encuentra disponible, y
con tcnica y empirismo cuando taita la ciencia (14). Dichos conocimientos y
actitudes se refieren al domi nio a fondo de una materia (tcnico-especialista) o
bien a la capacidad para generalizar sobre cuestiones particulares (tcnico generalista); en cualquier caso, su actividad consiste en intentar aplicar los
principios de la ciencia a los dominios de las organizaciones complejas (15).
Con esta primera definicin queremos delimitar un papel que se da con toda
precisin en la realidad social de la empresa, diferente del director y del obrero,
tambin del especialista a secas. Con frecuencia se han utilizado diversos
vocablos para referirse a la misma realidad, tales como tcnico-cientfico,
teen logo, cuadros profesionales, obreros ntelectuates, tecncratas. etc.
Quiz la forma ms precisa para nuestro concepto sea la de tcnico - centfico,
aunque una vez explicado el trmino nos es ms sehcillo hablar simplemente de
tcnicos. La utilizacin de los dems vocablos normalmente entraa planteamientos ideolgicos.
El pu nto de partida histrico es la revolucin cientfico - tcnica, que anteriormente hemos denominado Segunda Revolucin Industrial, indicando que se
caracteriza por apucaoon de la ciencia a la produccin para lograr su crecimiefo
intensivo, frente al carcter extensivo que caracteriz a la primera industrializacin (Ila.madatambin Primer Revolucin o revolucin tcnica). En la industrializacin inicial la ciencia va a remolque de la tecnologa, de modo que. por
ejemplO, los hallazgos de Watt no son producto de la investigacin cientfica,
surge primero la mquina de vapor y posteriormente las leyes de la terrnoonmica. Despus de la revolcon cientfico-tcnica es la ciencia la que lleva la
(12)
(13)
(14)
Ibdem. pp. 427 -430.

Cfr. Castillo, op. cit., P 119, Y Schneider, op. cit.. p.183.
O. Oavres, T. Banfield y R. Sheahn: El tcnico en la sociedad moderna (Barcelona. Gustavo
Gn. 1979).
(15)
J. Casbllo. op. cit. p. 119.
175
iniciativa sobre la tcnica, son las teoras en el campo de la fsica del estado
slido las que dan lugar a los transistores; y lo mismo podramos decir de
muchos aspectos de la qumica moderna o de la investigacin biolgica o
nuclear.
En esta nueva situacin no cuenta la experiencia para llegar a resultados
satisfactoos, si no que se hace necesario el estudio; es ms, la ciencia se
transforma en una fuerza productiva directa, en factor de produccin. Aqu est
la prepotencia del que domina la ciencia, del tcnico, pues la ciencia penetra
todo el proceso productivo y se confunde con l; modifica con su aplicacin
todas las fuerzas productivas; se convierte en la fuerza productiva social ms
revoludonaria y ms general y, posteriormente, en fuerza productiva universal.
Estos son precisamente los hechos que constituyen la base de la nueva
posicin de la ciencia en los procesos de civilizacin (16).
Antes de adentrarnos en la misma estructura del rol de tcnico y de analizar
sus expectativas funcionales y disfuncionales, puede interesar repasar someramente las numerosas tareas que habitualmente realiza. Nos encontramos con
tcnicos en el desempeo de trabajos muy diversos, hasta el punto de que
cualquier intento de clasificar en categoras de actividad corre el riesgo de
quedar estrecho y no dar cabida a toda la realidad.
Tenemos tcnicos cumpliendo las siquientes funciones:
1. Como ingenieros, metidos en el proceso de produccin y en su planeamiento y realizacin.
2. Como encargados de la administracin y organizacin de las empresas.
3. En las tareas de personal, tan diversas como las directivas, asistenciales, de formacin, valoracin de puestos, etc.
4, Ocupndose de los diferentes aspectos econmicos de la empresa:
financieros, comerciales, de contabilidad, etc,
5. En actividades de investigacin pura o aplicada. Sobre todo en las
grandes empresas y en empresas pblicas.
6. Como encargados de las diferentes relaciones exteriores de la empresa, en actividades Jurdicas, de publicidad, investigacin de mercado, relaciones
o blicas, etc.
7, Y, en general, en cometidos de documentacin informativa a todos los
niveles. con el difuso objetivo de dar consejos apropiados. quedanoo al
margen de la actividad, manifestando privada o pblicamente -como especialista
las propias opiniones e induso interviniendo como mediador en las
negociaciones (17).
Al hacer esta enumeracin hemos enfocado de una manera ms especfica
la vertiente propia de la empresa industrial, sin pretender ser exhaustivos. Por
similitud podramos referirnos a situaciones relativamente semejantes en la
administracin pblica y en las actividades de trabajo individual. En cualquier
caso, la descripcin somera hecha y el catlogo de posibilidades en que se
manifiesta. nos sitan en un primer paso. para alcanzar la comprensin del rol de
tcnico. pero vamos a intentar adentrarnos ms directamente en su estructura.
(16)
(17)
R. Rchta La civilladn en la encruopda, (Madrid. Ayuso, 1974) Cfr. J. Cas/ro.oo. ot .. {J. 120.
Schneider: Soddoga indJSfTlal, oo. CI!.. pp. 184185.
176
Contenido del rol de tcnico
La estructura del rol de tcnico estar formada por el conjunto de expectativas que los dems esperan de los que ocupan esa posicin social. De una torma muy precisa nos estamos refiriendo a sus deberes. manifestados en complejos de compotamento objetivos, determinados por la sociedad y que obligan al
individuo que desempea el rol. El sistema de valores est ntimamente relacionado con el sistema de roles. Con estos prembulos, vamos a repasar los
deberes de los tcnicos.
La primera expectativa ante los tcnicos es de un dominio del conocimiento
cientlfico. No importa tanto la cantidad de conocimientos posedos. su nivelo
especializacin, como su naturaleza, su calidad de conocimiento cientfico. En
realidad, la ciencia es el fundamento de su pericia y habilidad en la resolucin
de problemas concretos (18), la familiaridad con la ciencia es lo que se espera.
y sabemos que lo ms caractensnco de la ciencia son sus mtodos; el
conocimiento es cientfico si lo son sus mtodos (19). El proceso de aprendizaje suele ser largo y requiere un planteamiento ordenado y sistemtico, que
una vez adquirido puede aplicarse a tacetas muy diferentes de las inicialmente
planeadas (20). Pero los conocimientos esperadas del tcnico no se requiere
sean directamente aplicables. interesa de ellos ms la formacin que la experiencia. Los tcnicos de las grandes organizaciones son, entonces. intelectuales que asumen el papel de introductores del modo de ser cientfico en el
proceso productivo y, por derivacin, en los ms diversos mbitos de la vida
social (21).
En seg undo lugar, hay en el tcnico una cierta identificacin con la direccin
y sus objetivos (22). Debido en buena parte a compartir con sta un sistema
similar de motivaciones y casi todos los elementos culturales. Es fcil, como
hemos visto al hablar del rol de director, que los directores vengan por formacin y extraccin de las filas de los tcnicos. De todas maneras, la situacin
tpica del tcnico es fuera de la lnea de mando. en stett, con misin de
asesoramiento y consejo.
En tercer lugar. el rol de tcnico se caracteriza por tener un ncleo de
valores y ac_titudespropios, que dan lugar a una serie de intereses al margen de
la empresa. Las actitudes y valores provienen del mbito cultural en que se ha
formado -normalmente
la Unversid~d- en que se aceptan una sere de
principios como el "del valor del conocimiento .. que impregnarn sus relacio.
1
(18)
J. Castilo, op. cit., p. 120.
(1~
A.lucas:
Introduccin a (a sociologa. op. CII., p. 164. Nos recuerda que el mtodo es la
cualidad esencial de la ciencia.
(20) los estudios universitarios se corresponden casi plenamente con esta situacin. Es casi un
tpico en la Universidad decir Que: a lo largo de una carrera no se aprende casi nada cOnC('"IO, pero se
ponen las bases para poder aprendec- al salir. En la Universidad se da un mtodo.
(21) Ibdem, p. 120. Cita a aro y Burnier, indicando Que: ..El extracto de intelectuales tcnicos, ya
trabaje en el circuito productivo, los servicios, la gestin o en el estudio del comportamiento humano,
refleja un mismo movimiento (la irrupcin de la ciencia de la mentalidad cientfica en el conjunto de la
SOCiedad), una misma funcin (la elaboracin y aplicacin de descubrimientos
generados por el
IJ1'\Ov,miento cientco), una misma cultura tcnico-cientifica, son portadores de los mismos valores. de
ma nueva concepcin de la racionalidad.
(22)
Schneider. co.
en. p.
187.
177
nes con el resto de los componentes de la organizacin. Por otra parte. los
in ter eses p ersonales-prestigo,
poder ,libertad, retribucin econm lea, etc.le llevan a mostrar de una manera adecuada la importancia de sus servicios
(restricciones de informacin, evitar el intrusismo. jerga profesional quizs
innecesaria) (23). Se manifiesta todo ello en unas maneras de hacer en el
trabajo y en el trato personal, que en trminos genricos podramos definir como
propias de las clases medias. Esta situacin no siempre es negativa, pues
puede dar lugar a una lgica de adaptacin ms amplia y d e utilidad a largo plazo.
Se espera. en cuarto lugar, u na gran capacidad de compromiso, tanto con la
direccin para conseguir mantener su autonoma, como con los obreros, empleados o mandos intermedios, que, aunque sea indirectamente. necesita
dinglf o, al rnenos, utilizar sus servioos. Su SItuacin externa a la linea de
mando, sus conocimientos reconocidos y su cierta independencia de objetivos.
le hacen especialmente apto como consejero o como mediador social en los
confl ictos (24).
Espera. en quinto lugar .la sociedad del tcnico que le d unos modelos para
facilitar la comprensin de los problemas y oportunidades que la realidad
presenta. Su formacin le permite atender a las demandas de nuestra sociedad
cambiante de representadones sencillas de la realidad. en que se resaltan las
variables en que el comportamiento pronosticable o pronosticado se muestra
ms sensible. La caracterstica fundamental de los modelos proporcionados por
el tcnico ser su utilidad, para ayudar en el control y administracin, para
ensear y para facilitar el dilogo (25). Este es el sentido preciso de la consideracin de los tcnicos como conciencia de la sociedad industrial.
Hay tambin, en sexto lugar, unas expectativas de Que el tcnico d nuevas
soluciones a los problemas, que provengan de la aplicacin de la metodologa
cientfica a nuevos campos, dando lugar a una ampliacin de la ciencia, sin dejar
de lado componentes imaginativos y percepciones artsticas ms profundas (26).
Finalmente. no debemos olvidar Que el tcnico trabaja para un patrono. Su
situacin profesional de dependencia proviene del enorme encarecimiento de
la ciencia, como consecuencia de su creciente complejidad. que ha hecho
prcticamente desaparecer las profesiones liberales o al menos las ha transformado en un subapartado de los tcnicos (27).
Todo lo dicho, sobre las expectativas sociales respecto a esta posicin. hace
que sea difcil actualmente su consideracin como obreros, trabajadores no
manuales o intelectuales. Aunque hay una corriente de pensamiento muy ideolo91zadaque aproxima las dos situaciones (28), incluso plantendose la considera(23) Ibdem. p. 188.
(24) Ibidem. pp. 186 Y 187.
(25) Oavies, Baofi eld y sneann. El tcnico en la sociedad. oo. cit., pp. 5860 ..Sealan tambin los
posibles nesgos de los modelos lacl~ladOs por los tcnicos: errores, incompletos. mal orientados.
falsamente crecsos y poco precisos. ctr. A.lucas: tntroauccon a la sociologa. op. cit .pp. 5770. con
referencia a los modelos sociales.
(26) Ibdem, p. 14.
(27) W. E. Moare; tostituciones econmicas y protestonsles en sociologia. Smeiser. op. CIt., p.
400. Tambin el apartado sobre antiguas profeSiones y nuevas especialidades en W. Milis: WhiteCOllar. Las clases medias en Nol1eamenca (Madrid, Aguilar, 1973). op. '52190.
(28) D. la Calle: El cootucto profesional en profesionales y tcnicos (Madrid, Ayuso. 1975). p.
16 Nos dice' ..Con!>Idero como cienlffico y tcruco at trabaiaoor (asalariado o independiente) no
178
"v1atenal prolegldO por derechos de autor
en de la divisin tcnica del trabajo como ideolgica y social. para de ese modo
prolongar y consolidar la divisin social del trabajo (29).
Tensiones del rol de tcnico

Podramos decir que las expectativas mencionadas anteriormente son funcionales en el sentido de que genricamente tienden a favorecer la adaptacin o
ajuste de un sistema dado. Sin embargo. sabemos que hay tambin tensiones
entre la organizacin y los tcnicos. disfunciones. en una nomenclatura ya
c1sica.que aminoran la adaptacin del sistema (30). Algunas de estas tensiones
estaban implcitas en las caractersticas vistas del rol de tcnico. y todas ellas
puede afirmarse que forman parte del rol, pues una vez conocidas entran a
formar parte de las expectativas de la sociedad.
La fuente principal de tensiones entre los tcnicos y la organizacin obedece ala singularidad de objetivos de la ciencia que no halla acomodo en el seno
de las estructuras burocrticas. En efecto. la ciencia recurre a los siguientes
atributos: a) Es conocimiento pblico que ha de compartirse con otros cientficos y transmitirse a la sociedad: b) es conocimiento abierto a la crtica cientfica;
c) es conoo miento no sometido a prejuicios de sexo. edad. nacionalidad o cualquier otro, y d) es conocimi ento desi nteresado que slo busca la recompensa
del progreso cientfico. En estas normas y valores se trata de educar a los
tcnicos durante su estancia en los centros de enseanza. Atributos cientficos
que, por otra parte, son prcticamente contradichos por los principios que
mueven a las organizaciones. en especial por las de carcter mercantil. De esta
manera. las dificultades a la comunicacin cientfica y la bsqueda primaria del
lucro dan lugar a conflictos (31) permanentes. entre tcnicos y organizacin,
incfuso cuando sta abandona la bsqueda del beneficio siempre queda la
secuela de la oportunidad poltica que pocas veces conviene con el inters
cientfico.
Tambin la bsqueda del beneficio o el aprovecnarnlento de recursos escasos, como objetivos permanentes de la direccin, da lugar a conflictos de los
tcnicos con la direccin. El tcnico, con visin especializada y objetivos
propios, difcilmente llega a comprender profundamente y en su conjunto los
problemas de la empresa y es la direccin la que. con frecuencia al margen de
los consejos recibidos, toma las decisiones sobre los temas importantes que le
afectan (32). Por otra parte, su snuacon en staff., Siempre es conflictiva, da lugar
a que sea objeto de crticas por parte de la lnea, a la que a la vez intenta controlar
manual, cuya fuerza de trabajo son sus conocimientos adquiridos de forma ordenada y sistemtica (no
necesariamente acadm lea) y que no requieren un periodo de aprendizaje para ser aplicados ... Cfr. D.
La Calle: Tcnicos, cientficos y clases socia/es (Madrid. Guadarrama, 1976~, y Martin Serrano: Los
profesionales en la sociedad capitalista (Madrid, ..Cuadernos de Comunicacin -, 1977).
(29) Andr Gorz: tcnc tcnicos y lucha de cuses. en Panzieri y otros: La divisin capitalista
del trabao (Crdoba ... Cuadernos Pasado y Presente -. 1972), pp. 151-204. Indica que es dificil
considerar sin ms a los tcnicos como parte integrante de la dase obrera. Distingue entre tcnicos
supervisores y tcnicos productores.
(30) A. tucas- Introduccin a la sociologia, op. cit. pp. 66 y 67.
(31) J. Castillo: Sociologa de la empresa, op. cit.. p. 121.
(32, Schneider. op. ct., p. 190.
179
para poder llevar a la prctica sus ideas; los ocultamientos de informacin y. en

general. los problemas de corncncacon y poder, son frecuentes.
Las tensiones con los obreros. empleados o mandos nterrneoos, pueden
venir tambin de la situacin en staft", que hace Que sus indicaciones no puedan
llevarse a la prctica sin la Intervencin de la linea de mando. influida siempre
por la lgica de la eficiencia en la produccin. Si a esto unimos las diferencias de
mentalidad por formacin. es fcil pensar que los conflictos son tambin en este
aspecto inevitables (33).
En general. el problema fundamental del rol de tcnico es la falta de una
identidad precisa. Por una parte. sus obligaciones con la ciencia y en general
con la racionalidad: que actan como elementos motivadores distintivos del rol.
Por otra parte, un sistema cultural y de motivaciones bsicas que es prcticamente el mismo q ue sealamos para los directores, con la tentacin continua de
Que en la linea de mando, en la direccin. estn sus posibilidades de ascenso
personal. La superacin del confficto interno deber venir en cada uno de los
que desempean el rol por una tica de servicio, impulsada casi exclusivamente
por la misin de la bsqueda de la verdad a travs de la ciencia.
(33)
Ibdem. 1) 191
180
18.
LOS ROLES MENORES
Hemos visto a lo largo de las pginas anteriores los dos roles considerados
bsicos (obrero y director) y el rol de tcnico en cuanto exponente de una
situacin Que nos afecta de una manera particular. Vamos ahora a estudiar otros
dos roles menores: el de mando intermedio y el de empleado. A"1bos tienen de
comn Que corresponden a situaciones socialmente claras pero muy mviles,
Que de alguna manera parecen estar reflejadas en el rol de obrero, aunque no
les faltan atributos de la direccin.
Los mandos intermedios y los empleados realizan, de una forma ms
defi nitva Que los tcnicos, un trabajo ajeno, al igual Que el obrero vende su
fuerza de trabajo. Sin embargo. hay una cierta resistencia psicolgica y social a
considerar su situacin asi milada a la d e los obreros. Los empleados. con
relaciones de trabajo habitu ales con la direccin y los tcnicos. y tambin con un
tipo de trabajo ms bien simblico, diferencian su situacin de la del obrero. La
partcipactn en la lnea jerrquica marca la diferencia en el caso de los mandos
intermedios.
Tambin vamos a ver. al final del captulo, algunas tcnicas de formacin
empleadas actualmenteen las empresas industriales para conseguir una mayor
eficacia en el desempeo del propio rol. El cambio tecnolgico y social da lugar a
cambios en los rafes. Que producen en los individuos que actan una necesidad
de adaptacin. Pero no es suficiente con un conocimiento terico de las nuevas
expectativas. La actitudes individuales. reflejo del sistema social pasado. son
con frecuencia hostiles al cambio, y la necesidad de conseguirlo ha dado lugar a

unas tcnicas sofisticadas de modificacin de la conducta, Que conviene conocer.
El rol de mando intermedio
Al hablar de este rol, nos referimos a un conjunto de situaciones o expectativas que se dan en la empresa industrial desde sus inicios, caracterizadas por su
ambigedad: mandar y ser mandado; estar en la lnea de autoridad, pero con
funcin principalmente consultiva y de supervisin; con deberes de lealtad a la
direccin. pero tambin a los empleados.
181
la difrultad de la cenrucon del rol de mando intermedio se acrecienta porque es arriesgado detallar sus funciones. ya que no existe acuerdo general (1).
Adems, no parece fcil unificar lo heterogneo. Tericamente. tan mando
intermedio es un jefe de taller, con responsabilidad sobre media docena de
hombres. como el jefe de una seccin con cientos de personas y otros mandos
intermedios a su cargo. Dnde poner el lmite entre los directores o mandos
propiamente dichos? Con frecuencia la diferencia entre el mando y la direccin
hay que hacerla con base a las exigencias culturales, y no tanto de formacin
tcnica. esperada de los puestos. Y, aumentando el problema, apreciamos las
diferencias entre fbricas o entre sectores productivos en las exigencias de este
rol.
En cualquier caso, la tarea de los mandos intermedios, de los encargados,
de los suoervsores, de los contramaestres. de los maestros de taller. de los jefes
de grupo. en trminos generales, de los mandos. es una tarea de supervisin. de
seguir la pista al trabajo de los dems para procurar la eficacia productiva. En
este sentido forma parte de la direccin, aunque por sus planteamientos culturales y estilos de vida se asemejan a los obreros (2).
El punto inicial para ver su evolucin en la sociedad industrial es muy
probablemente el maestro de taller gremial. la revolucin industrial. al homogeneizar el trabajo y prescindir en buena parte de la proresronancao. hace que sus
funciones se refugien en las del artesano. Pero las grandes fbricas necesitan
tambin personas con una cierta autoridad, capacidad de mando y conocimientos profesionales ms elevados, muy emparentados con la propia realizacin de
la tarea. De esta manera, aparece en un primer momento daramente situado el
rol de mando intermedio. en el que la aptitud para vigilante o impulsor de la
productividad tena como fundamento la calificacin profesional. Hoy domina
esta idea en las grandes fbricas. en donde el trabajo manual en cadena
conna siendo elemento esencial; aunque la concepcin de capataz tiende a
desaparecer donde la vigilancia est confiada a medios electrnicos. y la
regularidad y terminado de la produccin importa ms que la aceleracin desordenada del ritmo (3).
En efecto. la evolucin tecnolgica ha afectado bsicamente al rol de mando. la profesionalidad basada en la experiencia que le caracterizaba ha perdido
importancia. pues ahora muchos obreros especializados vienen al trabajo de
escuelas profesiooales con conocimientos tericos importantes (4), que el
mando difcilmente puede controlar y aunar a otros. Adems. aparecen los
tcnicos como asesores en situacin de staff. la evolucin en los sistemas de
incentivos. al pasar de sistemas de produccin a destajo a salarios fijos. con
independencia de la produccin. ha hecho tambin que prcticamente desaparezca la funcin alentadora e impulsora; quedando el mando para asegurarse de
la llegada del material, reclamaciones y problemas administrativos.
Tambin la presin sindical ha hecho que se dificulte el manejo de hombres.
de manera que muchas de las funciones que antes desarrollaba el mando
Miller y Form: Sociologa industrial, oo. cit.. p. 239. Cfr. P. F. Drucker: The conceot ot the
corporation (John Day. 1946), p. 163.
(1)
(2)
.(3)
Schneider: SociOloga ndustrial. op. cit., pp. 200-209 .

Malle!: La nueva coracon obrera, op. cit .. p.12.
(4) Es frecuente ver en empresas industriales modernas en puestos de mando intermedios a
tcnicos medos (peritos y formacin profesional elevada).
182
'vIatenal pro
I
r,
intermedio son realizadas at-ora por departamentos en staff: personal, asesoramiento e incluso asistencia social.
Tro~co d.~
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Fig. 18-1.
FunciollH d.. _do intefmNlo
Las funciones del mando Intermedio: hace una

generacin y actualmente.
En definitiva. estamos ante un rol complejo, muy afectado por los carnbios
tecnolgicos y por la evolucin de los estilos de mando. y podra pensarse Que
es un rol en retroceso. por la continua prdida de funciones a Que ha sido
sometido (tal y como vemos en la figura precedente) (5).
Sus expectativas funcionales podemos reducirlas esquemticamente a las
siguientes:
1. Transmisin y puesta en prctica de las rdenes emanadas por la
direccin, actuando como extensin de la direccin en un campo concreto y
limitado del proceso productivo.
2. Conocimientos tcnicos algo ms amplios que el obrero, basados sobre
todo en la experiencia. aunque cada vez ms en los estudios previos realizados
o posteriormente adquiridos (cursillos).
3. Conocimientos administrativos que permitan, a un nivel meramente de
relaciones burocrticas y personales. resolver los problemas de su seccin o
grupo de trabajo.
4. Manejo de personas, Que supone unas condiciones personales. una
experiencia, una mayor atencin por parte de la direccin para integrarlo en los
objetivos de la empresa (peridicos especiales, cursillosy contactos frecuentes
con los directores) y un repertorio adecuado de conductas comoanble con el
estilo de mando Que se desee dar a la empresa (6).
Mlllet y Form, oo. ct . p. 244.
(6) Ibidem, p. 246. Seala como nuevas funciones del mando: 1. Elevar el nivel de motivacin
humana. 2. Aumentar la disposicin del empleado aaceptar el cambio. 3. Meiorar la calidad de todas las
decisiones 4. Desarrollar el espritu de equipo y la moral. 5. Ampliar el desarrollo individual de los
empleados. Toda la escuela de relaciones humanas en la industria concede una gran importancia a la
labor integradora del mando. por eso hace hincapi en la necesidad de darle una formacin adecuada.
(5)
183
5. Una cierta comprensin del proceso productivo, al menos a un nivel

superior al del obrero.
Las dlstunciones det rol provienen de algunos de los problemas sealados,
en especial de lo afectado que est por la evolucin tecnolgica, con las
consecuencias nefastas que en su caso le incumben: prdida de autoridad,
conocimientos insuficientes. prdida de funciones que empiezan a realizar
departamentos en staff ... De una manera especca los capataces pueden
quedarse en empujar la produccin, en tanto que los tcnicos pueden estar
ms atentos a la planificacin del rendimiento que a las presiones desorganizadas (7). Aqui hay una fuente de conflictos de roles. Tambin la doble lealtad que
se espera de este rol, hacia el obrero y hacia la direccin. ocasiona no pocos
conlt ictos interiores. En general. los mandos inferiores de las fbricas mecanizadas adquieren mentalidad de cabo de vara y su dureza est en funcin casi
directa del grado de explotacin: en las empresas que emplean principalmente
mujeres supera con frecuencia los lmites de lo odioso (8).
Las motivaciones del rol de mando intermedio pueden reducirse en buena
parte a las de los obreros, con quienes comparten el sistema cu ltural. Pero cabe
destacar un cierto deseo de logro o de realizacin personal. incluso intentos de
satisfacer la necesdad de poder; en deninva, tocios lOS motivos importantes
que vimos al analizar la conducta del empresario estn ahora implcitos.
El rol de empleado
Estamos ante un rol que se asemeja mucho ms al rol de obrero que a
ningn otro (9). Pero hay una serie de factores objetivos y subjetivos que hacen
necesaria la diferenciacin. Subjetivamente, los empleados se consideran ms
jerarqua que los obreros, por el trato habitual y personal con los directores, por
la forma de vida ms semejante a ellos, y por realizar con frecuencia tareas en
las que actan en su representacin. Tambin los tcnicos. los mandos, los
directores y los obreros se consideran diferentes del empleado.
El trabajo del empleado industrial est enmarcado en las reglas que, ya
vimos. definen las realizaciones burocrticas. Su desarrollo histrico hay que
examinarlo tambin desde la perspectiva sealada por Weber de expansin de
la burocracia y ms estrictamente. como hemos indicado al referirnos al rol de
director, en el fenmeno de -burocranzacn de la direccin (10).
Desde principios de siglo el incremento de personal que ocupa la situacin
de empleado administrativo en la empresa ha ido creciendo continuamente, a
una veloddad mucho mayor
prcticamente el triple
que el aumento experimentado en los obreros. Nos seala Bendix que en Norteamrica la proporcin de administrativos sobre obreros pasa de 1900 a 1950 de ser del orden del
Mallet. op. cit. p. 11. "Superado por las modificaciones de la tcnica. trata de mantener su
situacin con un exceso de celo poficial y. al mismo tiempo. con un malhumor permanente respecto a
los cuadros tcnicos propiamente ochos .. (p. 13).
(8) Ibdem, p. 12.
(7)
(9) Sdlneider, op. ot.. p. 192.

(10) R. Bendix: Trabajo y VtOfldad en la industria,
oo. cn., pp. 236-254,
184
'\i1atenal pro cqrdo por derechos d autor
7:7 por 100 al21,6 por 100. en Gran Bretaa en un perodo similar del8,6 por
100 al 20 por 100, en Suecia del 6,6 por 100 al 21 por 100, Y una tendencia
similar se aprecia en Francia y Alemania (11). En los datos obtenidos para
Espaa de 1950 a 1969 se ve que pasamos del 11,26 por 100 al 21,03 por 100,
con un fuerte crecimiento en la porcin de empleados en la fuerza productiva a
partir de 1960 (12). En definitiva, la revolucin cientfico-tcnica (Segunda
Revolucin Industrial) da lugar a la burocratizacin industrial.
El contenido del rol de empleado ha ido tambin modificndose paralelamente a la ampliacin. centralizacin y mecanizacin de las oficinas. El proceso
ha sido de racionalizacin del trabajo para conseguir una mayor productividad.
como en el caso de los obreros. La estructura del rol de empleados es en los
elementos bsicos similar a la del obrero evolucionarlo.
Las diferencias fundam eruates las podemos concretar en las siguientes:
1. Trabajo con smbolos abstractos. mientras que el obrero se relaciona
fundamentalmente con materiales. El paso del taller a la oficina --deseado con
frecuenciasupone el abandono del trabajo manual por otro con un componente intelectual ms claro.
2. Relaciones sociales importantes. aunque al ms bajo nivel. Pero es fcil
que la permanencia en la oficina con los tcnicos y directores d lugar a unas
relaciones informales abundantes al margen de la tarea productiva.
3. Prestigio superior al obrero. Se ha observado a menudo que los empleados consideran que su papel es muy superior al de los obreros. Estiman
Que su trabajo requiere gran inteligencia. aptitudes, y formacin o, al menos,
aprendizaje. En general. cuidan mucho los smbolos de status (vestimenta,
tamao de mesa, turnos comida. etc.) (13).
Las tensi enes del rol de empleado provienen. en primer lugar, de sus
equparacion es con los obreros, en las qu e con frecuencia salen perjudicados.
U n caso tpico es la remuneracin econmica, que debido a la poca fuerza
reivindlcativa. por los deseos de asimilacin con roles ms acomodados, ha ido
quedando en estos aos en los ltimos lugares de las tablas salariales. El
mantenimiento de estilos de vida de clase media con ingresos bajos es una
fuente continua de conflictos famihares y SOCIales.Por otra parte, el mejora-
(11) Ibi:1em, p. 244 Es evidente que el desptaaam.ento de la oootacrn obrera haca la produccin terciar ia es la causa orinopat de la rpida burocratizacton de las empresas econmicas en los
paises altamente Indusllalizados (p. 235).
(12i Fernndez de Castra: La fuerza del trabajO en Espaa. op. CIt.. p. 119.
EVOlucin del empleo en Espaa
Ooreros no cahncados
otreros camcaoos
Tna' Obreros (Ol
Empleados (E) . .
...
. . ... . . .
.. . .
. ..
(13)
3.853.700
1.903.100
5.756.800
648.400
1 1.260/0
E/O
1961)
1950
3.772700
2.314.800
6.087.500
781.600
12.83 %
1969
2.960.500
3.151.600
6.112.100
1.285.600
21.03 %
Scnn e1der. oo. CII., p. 196
185
miento de las condcones de los obreros y el mantenimiento en situaciones de

rutina y desagrado del propio rol, da lugar a preocupaciones por la prdidas de
prestigio. Adems, al decrecer el poder de la drreccrn. una rdentcacrn con
ella proporciona cada vez menos prestigio (14).
Las motivaciones especificas de los empleados van, en primer lugar. por el
lado de la necesidad de prestigio social. Tambin es importante la bsqueda de
unas condiciones fsicas ms favorables, evitando los esfuerzos. los ruidos y dems elementos desagradables del trabajo en el taller, y sustituyndolos por el
relativo confort y comodidad de la oficina. Finalmente, se busca la parucpacin
en el poder, aunque algunas veces haya que contentarse solamente con la
posesin de algu no de sus smbolos.
Formacin en la empresa: la modificacin de la conducta

Vamos a explicar dos tcnicas empleadas con eficacia en las empresas
mcustnaies para Intentar rnodrcar la conducta del personal, mediante programas de formacin. Estas dos tcnicas son: la representacin de papeles (roleplaying) y el modelado (modeling). La primera ha sido ms eficazmente utilizada
en cursos de formacin de directores y sobre todo de mandos intermedios. La
segunda parece ms adecuada para la formacin de obreros, aunque puede
aplicarse para otros roles. Las bases tericas coinciden, por eso estudiaremos
primero el "role playinq para terminar con una referencia simple al rnodelinq (15).
Los principios sobre los que se basan las tcnicas para la modificacin de la
conducta estn ya bien establecidos. Desde hace algn tiempo. los psiclogos
han dirigido la investigacin a demostrar la eficacia de la imitacin, del reforzamiento positivo y de la prctica en el aprendizaje de situaciones. Los osicoterapeutas, de hecho. han tenido recientemente considerables xitos en cambiar la
conducta usando tcnicas qu e caen bajo el trmino descriptivo de modificacin de la conduela". De la misma forma que muchos de los problemas tratados
por los osicoteraoeutas llevan consigo dificultades en las relaciones personales
o sociales. ocurre con los problemas de mando o direccin y en la aoaotaoon
de cruoos minoritarios en las empresas industriales ..
Ibidem, p. 199
( 15) La redaccin de este apartado se ha basado en experiencias personales en el mbito de la
e rroresa, realizando ..modehng", y -rote play ing ~ con diferentes IIpos de personas. en especial
mandos Intermedios. Los conocimientos y el bagaJe tencos provienen fundamentalmente de diferentes es tu dos rearzacos por Melvin Sorcner en GeneraJ Electric. en Norteamrica. Entre las puocaclones Que he manejadO es tan: M, Sorcher: A Behaviof Modiricallon Approach ro Supervis!on Training
(ProfesIOnal Psychology, Fall, 1971): otro articulo con el mismo titulo, ms extenso. publicado en
colaboracin con H. Meyer en "Personal Researcn Bulletin .. oe G. E (nm 8. noviernore 1970):
tambin Sorcher y Meyer: Intento de modelar el cambio de conducta en un programa de conciencia
social (Boletn nm. 9. noviembre, 1970); Y finalmente. Sorcher y A.P. Golstein: Inlento de moaeer la
conducta en el oertooo de toonecon (Informe de administracin de personal. traduccin para G. E E.).
(14)
186
Por esta razn, la modificacin de la conducta parece otrecer un puente

entre las tcnicas de terapia clnica y la prctica de psicologa industrial. Un
individuo puede apreciar la necesidad de cambiar y puede desear cambiar, pero
puede no saber cmo comportarse diferentemente. Necesita adquirr un amplio
repertorio de conductas, ms que adquirir conocimientos tericos sobre el
tema.
Los intentos de la modificacin de la conducta difieren del punto de vista
ms tradicional del aprendizaje, pues la caracterstica distintiva de este segundo
enfoque no es intentar cambiar directamente las actitudes de los participantes.
sino conseguir la nueva conducta a travs de lecturas sobre los caminos rectos o
equivocados de realizar la tarea de mando. En su lugar. el objetivo de los programas
de modificacin de la conducta es: implantar respuestas ms adaptables a la
variedad de prcolernas Que los obreros y el mando encuentran en su trabajo de
cada dfa; se intenta obtener directamente cambios en la conducta sin pretender
primero cambiar actitudes. Como la teora de la disonancia cognoscitiva sugiere (16). el cambio de actitudes deberia seguir al cambio de conducta. Especficamente, si uno tiene una conducta con xito, conducindose por un camino
Que es diferente a su respuesta caracterstica y habitual ante una situacin
problemtica. sus actitudes tendern a cambiar para hacerse consistente consu
nueva conducta.
Una relacin tan concreta como la Que existe entre un director y sus
subordinados. aunque confinada a un planteamiento de empresa, es sobre todo
una relacin social, que es lo critico para un grupo de trabajo afectivo. Un
director cualquiera, y por extensin el mando intermedio, frecuentemente experimenta dificultades para desempear su rol, de forma adecuada, en problemas
humanos Que implican motivadn. comunicacin o reconocimiento. De hecho,
muchos jefes con frecuencia actan de forma poco adecuada con respecto a
tales problemas. lo que da lugar a dificultades crecientes en sus relaciones con
los subordinados. Un buen ejemplo de conducta mal llevada es la del director
que. en un intento de motivar a un empleado para aumentar su escaso rendimiento, lo amenaza, por lo Que el ernpleado se hace incluso menos efectivo y
ms hostil hacia el jefe.
De la misma manera que los principios de modificacin de la conducta estn
siendo aplicados con xito en situaciones clnicas para cambiar conductas
desviadas, parece razonable esperar que la efectividad de un jefe o de un
empleado podra ser mejorada. Ms que para tratar de cambiar su estilo de
direccin o de obediencia -una tarea muy difcil-, un programa de modificacin de la conducta se disea para aumentar el repertorio de conductas con el
conocimiento y prctica de alternativas que sean ms adaptadas a la variedad de
situaciones importantes de un trabajo. Puesto que la conducta desviada es
frecuentemente el resultado de que uno ha emulado o imitado modelos pobres,
la observacin de buenos o adaptables modelos de mando puede dar lugar a
unas slidas bases para modificar su conducta. Es aqu donde el enfoque de
modificacin de la conducta entra en funcionamiento, Vamos a pasar al estudio
de las dos tcnicas concretas: representacin de papeles y modelado.
(16)
Ch. A. Lucas: Hacia una teon de fa comumcecn de masas. oo.
CIt.,
pp. 176177
187
a)
Representacin de papeles
Una de las maneras para explorar, revisar y evaluar las conductas alternativas y ms adaptables de los mandos como respuesta a las situaciones o
e rcunstancias particulares se realiza mediante representacin de papeles
(role-ptaying). Esta tcnica. se centra en aspectos muy especficos de la conducta, tajes como dar recorocrruento, asesorar a los empleados en un camo.o, de
manera que venzan su resistencia a l, ensear y persuadir a un empleado
deficiente a realizar mejor su tarea, orientacin a un nuevo empleado. etc. Las
actitudes se espera que caigan en lnea con las nuevas conductas que los
ietes desean pracf car cuando procuran ser agradables en el trato con tos
subordinados, en un camino que ellos pueden haber aprendido verbalmente en
el pasado, pero que nunca han sabido en realidad cmo llevar a la prctica (17).
La realizacin prctica se hace en una sesin similar a una representacin
de teatro. El monitor. que intenta en unas dases la modificacin de la conducta,
elige entre los alumnos (directores. tcnicos o mandos intermedios, habitualmente en esta tcnica) a dos a los que entrega un guin para que estudien y
aprendan aisladamente el papel que deben representar. Los dems participantes conocern ambos papeles. Uno de los papeles definidos es de un empleado u obrero en una situacin de trabajo normal, con problemas de comprensin con su jefe. El papel del otro es de jefe y, como ocurre en la realidad,
est explicado con u nos datos escasos sobre la situacin del subordinado, al
que no acabade entender. Se trata de que, basndose en los datos proporcionados por el guin que ha dado el morutor. los actores realicen, a ta vista de los
dems, una representacin teatral, intentando resolver el conflicto entre los
papeles (18). Durante cada una de las representaciones el monitor y los asisten-
Segun Sorche'. 105 objetivos del role playtng en la tonnaon de supervisores son: mostrar a
los supervsores que hay respuestas asumas y ms adaptadas a las diferentes situaciones que las
realizadas naturalmente: mostrar la conoucta apropiada de liderazgo de los mandos para que sea
consistente con los elementos determinados; reforzar la conducta de adaptacin del liderazgo; Oar
prctica en conductas de adaptacin y as hacer reduor la ansiedad por parte del mando. Que tiene
lugar cuando la gente est ectoanoo por vas que no son inicialmente naturales para ellos; Inculcar la
reievanoa de nuevas conductas. a travs de envolVimiento personal en situaciones reales y crurcas
con otras personas iguates: demostrar Que es posible generalizar conductas especcas de liderazgo a
otros tipos de sinJaciones. y hacer crecer la flexibi_dad de un supervisor para ayudarle a expandir su
repertorio de conductas.
(18) Como ejemplo. puede servir la sIguiente cescnpcrn de dos papeles; Lugar de la.entreviSI3,
despacho de' orecta, Papel 1: Juan Villa, director. Como director de la Divisin de Archivos Centrales
. de una empresa de servicio pblico es usted responsable de los regIstros de los residentes en la
locaidad a los Que ha de hacerse la facturacin de tos servroos orestaoos por la empresa. Entre los
jvenes admini stranvos del aren vo Que usted dirige se halla Roberto Dlaz, uno de los empleados ms
modernos. Cada vez Que le mira est tonteando: discutiendo con uno de sus compaeros. de charla
con su mecangrafa. yendo a los serVicios. Slo cuando re pide usted Que le Indique cmo va su
trabajo empieza precjp~adamente a tirar de lOSarchivos o a voivenos a colocar. Se pregunta cmo
puede hacerlo bien. scsoecn a Que Daz puede estar ..cediendo- una parte de su trabajo a los dems
cuando no le ven. Es muy sociable y popular entre sus compaeros de trabajo. a muchos de los cuales
parece que no les importa Que se distraiga mientras ellos estn continuamente trabarando de firme.
Corro el presidente de la empresa y sus invitados vendrn maana para una VISitade inspeccin, se da
ustec cuenta de la necesrcao de actuar rpidamente. De manera que le ha dicho a su mecangrafa que
llame a Oaz para Que vaya a su despacho. Espera usted llegar al centro del problema.
(17)
188
'vIatenal pro
tes actan como espectadores y como jueces, debiendo calificar la actuacin

del mando de acuerdo con unos criterios previamente delimitados (19).
Durante el role-playing las respuestas ms eficaces son reforzadas por los
otros participantes y por el instructor, y los hbitos con respuestas menos
adaptables se encuentran con que no son muy premiados o aplaudidos. Un
participante aprende, por ejemplo, que es esencial para mantener la propia
estima de un empleado, no arrinconarlo, dejar en claro que l est interesado en
el xito de los empleados y que la mayora de los problemas no se pueden
resolver en un solo encuentro o entrevista. El instrumento bsico para el aprendizaje de nuevas condudas es la aprobacin de los colegas o compaeros
cuando las conductas son modeladas o imitadas con xito.
Es este examen de la conducta desde varias perspectivas
como observador, haciendo el papel de mando y representando el papel de suboronaoo=.
lo que mejora el proceso de imitacin y aumenta la experiencia personal en lo
necesario para hacer las situaciones de role-playing relevantes para los participantes. Los participantes estn observando una variedad de modos de representar el rol (alternativas usadas por sus colegas) y ellos estn aprendiendo a
travs de imitacin y prctica. La prctica continua. mientras la conducta est
siendo mostrada durante el role-playing, intenta tambin reducir la ansiedad
que es tpica cuando los individuos se conducen o actan en un camino que es
diferente a su respuesta habitual.
En resumen, estamos ante una nueva metodologa, para conseguir pasar del
modelo tradidonal al de modificacin de la conducta. Para ello debemos de tener
en cuenta que el objetivo ltimo de cualquier curso para directivos est. no slo en
dar una informacin sobre unos problemas, sino principalmente en conseguir
unos cambios en su conducta que den lugar a unos resultados ms positivos en
el trato diario con los subordinados. De esta manera, siguiendo los fundamentos
del aprendizaje social (basado en la imitacin y repeticin) y numerosas experiencias de psiclogos y socilogos, se ha visto que, efectivamente. en muchos
casos es ms eficiente intentar dar la experiencia de la nueva conducta que'
transmitir una informacin que posibilite el cambio de actitudes y ulteriormente
de conductas.
El proceso que tradicionalmente se intentaba en los programas de formacin de mandos, se iniciaba siempre con una informacin de unos principios
tericos, para nevar al convendmiento lgico de que era necesario conducirse
tusa. administrativo de ArchNO. EntrO usted en esta empresa
hace seis semanas.

Como vive en casa de sus padres y su famiia no le pide nada, est usted satisfecho con el sueldo.
Siempre ha sido usted rpido y este puesto ya le result montono desde la segunda semana. Pero
con parses de enana ha logrado usted que la rutina sea bastante tolerable. De vez en cuando le dan
pena loo compaeros ms lentos. pero no quiere usted reventarse Innecesariamente haciendo el
trabajo de otro. adems del suyo. Puede correr con el suyo. porque lo organiza bien antes de empezar
cada tarea Le gusta a usted su jefe. el seor ViHa, pero se siente desconcertado porque siempre
parece que le coge a usted desocupado, Est desocupado porque trabaja de prisa y no hay sufici8(lte
trabajo para usted, Tal vez tenga un poco de envidia por la popularidad que usted tiene con su
mecangrafa y los dems compaeros, Pronto sabr lo que piensa, porque Susana, su secretara, le ha
pedido que vaya al despadlo del seor Villa.
Papel2: Roberto
(19)
Tendra que calflcarse, por ejemplo. si el mando descubri las necesidades de la otra
persona, si escucn eficazmente. si encontr soluciones. si recab nueva informacin, si dio una idea
clara de la poUtica de personal de la empresa, si satisfizo las necesidades de la otra persona, etc.
189
por unos nuevos cauces en las relaciones interpersonales. Se esperaba que las
enseanzas recibidas dieran lugar a ver los problemas de otra manera y de esta
forma los mandos cambiaran sus conductas aproximndose hacia el modelo
ideal presentado. La nueva conducta a la que se pretendia llegar era, por
supuesto, mucho m~~ eficaz Que la inicial
MODELO TRADICIONAL
DES4RROLlO
OELACOIIPReNSION
CAMBIAR DE
-?
ACTITUDES
TEORlCA
Y VALORES
Flg. 18-2.
CAMBIOS DE
CONDUCTA EN
EL TRABAJO
RESULTADOS
SUPERIORES
Modelo tradiCional
Desgraciadamente, es muy frecuente que la cadena se rompa antes de que

tengan fugar los cambios significativos. Suele, adems. ocurrir que el mando
aprecia.
ve con .claridad, la necesidad de cambiar, pero no sabe con precisin el
.
camino a seguir.
Para intentar lograr una mayor eficacia en los resultados, se ha ido desarrollando el nuevo enfoque. El planteamiento est en la lnea de dar a los mandos
respuestas alternativas a la variedad de problemas' que se les plantean habitualmente en las relaciones interpetsonales de trabajo. Se intenta conseguir
cambios en la conducta sin un cambio previo de actitudes. Es ms, los cambios
en las actitudes debern seguir a los cambios en la conducta. Ast, cuando el
mando experimente, aunque sea de forma mediada. la mayor eficacia de una
nueva conducta. ser fcil que tenga lugar un cambio de actitudes hacia posidones mas consistentes con esta nueva conducta.
El diagrama del proceso de instruccin del nuevo planteamiento seria:
MODElO DE MODIFICACION DE LA CONDUCTA
NUEVAS CONDUCTAS
APRENOfOASPOR
REPRESENTAOONDE
---7
RESULTADOS
SUPERIOR S
PAPELES
CAMBlOSDE
ACTITUDES
y VALORES
COMPRENSION
OELATeORIA
OOE EXPUCA lA
EfECTMOAO DE
LANUVA
CONDUCTA
Flg 18-3
Modelo de rnodrucacrn de la conducta.
En l vemos que se espera una ms fcil y ms eficaz comprensin de fa

teona, partiendo de la experiencia vivida.
Las dificultades de este segundo modelo son fundamentalmente de orden
prctico. pues conseguir con eficacia una representacin de papeles requiere
una especial formacin y experiencia de los monitores. a la vez que una.
190
preparadn ms compleja de cada una de las unidades didcticas. El empleo de

medios audiovisuales es una ayuda eficaz para que el modelo propuesto, al que
hay que imitar realizando su papel. sea captado con toda intensidad (es. por
eemplo, interesante la grabacin en video-tape, para reexaminar la propia
representacin). Pero el planteamiento terico no ofrece dificultades.
b)
La tcnica de modelado
En el modelado (modeling) se intenta la modificacin de la conducta en la

lnea hasta ahora expuesta. La diferencia est en el empleo de medios audiovisuales que hagan ms definidas las expectativas del rol que se pretende imitar.
Por este motivo la tcn ica es ms radical. pues no es necesario poseer antes un
modelo claro y todo se da muy elaborado (20). y la eficacia en el cambio de
actitudes es mayor (21).
El modelado ahora incorpora representaciones de interacciones por medio
de pelculas o de video tapes. Aparecen un director y un subordinado, en
situaciones que se intenta presentar como efectivas. Cada secuencia grabada
es introducida por una figura ejemplar (por ejemplo, el mando rnodelo de la
fbrica, o un lder obrero), que define, en trminos concretos y apropiados. el
sentido en que las conductas sern modeladas durante la secuencia que sigue.
El personaje modelo hace tambin unas conclusiones de la situacin despus
de la secuencia de conducta como un reforzamiento adicional para el modelo de
conducta. El uso de una introduccin y conclusin de la grabacin por un
individuo de reconocido status para todos es un aspecto crucial del procedimiento de modificacin de conducta de los participantes. El modelo de conducta
deberia ser percibido como deseable y apropiado en la situacin descrita y es
ms que probable que se perciba como tal si el director modelo se observa que
da un beneplcito a la conducta.
Una sesin de modelado debe incorporar un cierto nmero de factores que
distinguen este procedimiento de los tradicionales films didcticos. Por ejemplo, las conductas apropiadas a adoptar deben ser muy evidentes. Tambin el
reforzamiento del modelo es un aspecto fundamental de este procedimiento, y
debe ser obvio.
(20) Exp.ca serene- Que muchos individuos pertenecientes a grupos rninontanos no saben
realmente lo Que se espera de ellos en el ambiente industrial y no conlfan en sus supervisores. Estas
creencias se corresponden con otras de los mandos, de que hay individuos (gitanos. negros. mujeres.
eic) en los Que no se poece confiar. Eslas creencias mutuas vienen motivadas por las propias
evaluaciones subjetivas, de su vida anterior y de su comportamiento laboral. Puesto que las personas
tienden a comportsrse segn se las trate, actitudes de este lipo. Que resultan en conductas pronosticadas y nada deseables, dan lugar a una definian objetiva de situaciones cast rmposible de hacer
desaparecer. Slo mea ante la experiencia. aunque sea medi ada, de conductas adaptables, es pOSIble
conseguir superar el mayor obstculo para el cambio de actitudes. la existenoa de unos mecanismos
de defensa en lOS oropos objetivos y creencias. Se consigue. mediante las expenencias medidas.
transformar la agresividad, como respuesta natural. en comprensin.
(21) Las actiudes son predisposiciones de la conducta. y su cambio es muy difcil. Clr. Krech y
otros: Psicolog/a social (Madrid. Bib~oteca Nueva. 1965). pp. 227 -282 ... La definicin social de una
situacin es real en sus coosecuenoas .. (Teorema de Merton); Cfr. A. Lucas: Hacia una teora de la
comunicacin de maS8S, op. cil:pp. 177 y 178.
191
'vIatenal pro
El guin usado para hacer la grabacin para el enfoque de modelado

describe tpicamente escenas de trabajo realizado que llevan una cierta carga
de ansiedad para el modelo (y para los participantes en la vida real tambin).
Podran referirse a situaciones tales como: de qu manera un mando podra
enfrentarse con un empleado insubordinado. o cmo conduce una realizacin
de entrevista de valoracin.
Las situaciones descritas en video tapes son generall'Tlente desarrolladas a
travs de discusiones. De esta manera. los aspectos modelados son tan
reales como es posible, as que los participantes no desestimarn las situaciones como inaprooiaoas para su propia conducta. De hecho, un rasgo importante
del enfoque de la modificacin de conducta es, en general. que las respuestas
alternativas a situaciones problemticas no son simplemente presentadas porel
instructor. En su lugar, los participantes en el programa que ocupan el mismo rol
son empujados a coger diferentes roles por el instructor. En estas situaciones
es normal que los procesos de modelado incluyan tambin representacin de
papeles. La crtica por iguales frecuentemente tiene ms influencia que la crtica
por un instructor a causa del fenmeno de la presin social. El principal papel del
instructor durante este programa es actuar como gua durante cada sesin, y
asegurar Que la discusin no se desva de los asuntos relevantes.
192
CUARTA PARTE
La satisfaccin
19.
MOTIVAC/ON
TRABAJO
en el trabajo
y SA TISFACC/ON EN EL
Tres problemas prcticos estn siendo especialmente ocupacin de la

Sociologa de la Empresa en la actualidad: la satisfaccin en el trabajo, todo lo
relativo a la partio pacin en la empresa y finalmente el contexto social de la
empresa industrial (sindicatos, sociedad de consumo, cambio social, etc.). En
los captulos an teri ores hemos ido viendo el enfoque adecuado de nuestra
disciplina. y ahora estamos en condiciones tericas de abordar una exposicin
srsternanca de estas cuestiones. Vamos a refenrnos exclusivamente a la satisfaccin en el trabajo.
Para comprender adecuadamente Qu es la satisfaccin en el trabajo, hemos considerado necesario empezar con las teoras y moceros existentes en la
actualidad sobre la motivacin; posteriormente abordaremos el estudio mismo
de la saustaccrn en su vertiente ps.cotqrca y sobre todo sociolgica; final. mente haremos relerencia a dos ternas rnuy relacionados con la satisfaccin:
los Incentivos econmicos a la produccin y el absentismo.
Al estudiar la motivacin. se ha sealado que el trabajo es una dimensin
undarnenrai de la Vida del nombre El sentido comn lo afirma y tambin la
evrdeocia empri ca, pues, como recordaremos. una de las conclusiones del
experimento de Hawtnorne, fruto de las 29.000 entrevistas abiertas efectuadas
en la Western Electrrc Co . nos sealaba "Que el rnundo social del adulto se
caractenz a fundamentalmente por su trabajo .. (1)
La importancia del trabajo como definidor del status individual hace que a
la hora de calcular ndices obieuvos cuanuucabtes. ordinariamente la escala de
ororesones es la ms ponderada. y es normal que las empresas dedicadas a la
investigacin social o al estudio de mercados valoren, por ejemplo, dos o tres
veces ms la situacin profesional como elemento estratificador, que determinados ndices de oresnoo o de consumo (2). Por otra parte, la experiencia
---,--(1) E. Mayo: Proble:na5 humanos de una CiVilizaCin Industrial, op. Cit. pp. 83-99. Cfr. Miliar y
Form: SoCiologa rndustnal, oo. al. p 139. Ver el apartado corresponorante en nuestra Primera
Pa-te sobre el Expenmento de Hawlhome y su crtnca
(2) A. tucas: tottcaocoon a la soclologia. op CIt.. pp 141.146. Tarntnn A. Lucas: Las clases
SOCiales en la ciudad de Sentendet (Santander. tnesca. 198')
193
cotidiana nos afianza en que la profesin es el elemento aparente ms importante para clasificar a las personas por clases sociales, pues de ella deriva
fundamentalmente el nivel de ingresos.
Tan importante y necesario es el trabajo en la vida del hombre que las
diferentes corrientes de pensamiento se definen de ordinario dualmente en su
valoracin. Es fcil encontrar que se le califica de bueno y de malo; de premio y
de castigo. Tenemos, por ejemplo, la concepcin marxista del hombre que ve
en el trabajo, con los modos de produccin vigentes, la principal fuente de
alienacin del hombre y, a la vez, considera que es el trabajo humano la nica
forma a nuestro alcance de colaborar en la construccin del paraso socialista
(3). Tambin en el planteamiento de algunos cristianos se ha podido insinuar
una aparente dualidad de la vida: por una parte se ha visto muchas veces el
trabajo corno castigo (4), Y por otra, como medio bsico a travs del cual
conseuuir la olentud de la vida cristiana (5).
Antes de pasar a las teoras actualmente en boga sobre la motivacin laboral
vamos a ver qu entendemos por humanizacin del trabajo, para que, desde
unos planteamientos filosficos ms esclarecedores. nos acerquemos a los
factores motivacionaJes bsicos admitidos por todos, que estn en la base de
cualquier teora.
Humanizar el trabajo
Desde hace unos aos se ha venido hablando de la conveniencia de
humanizar el trabajo, indicando con esta expresin ambigua la necesidad de
que las personas logren en su trabao una satisfaccin de fondo, no slo
aparente. Pero es necesario dejar bien claro que el trabajo es, por lo pronto,
intrlnseca e inevitablemente humano. El trabajo es algo propio y exclusivo del
hombre. Slo el hombre trabaja. El animal, en rigor no lo hace; se limita a
satisfacer, Si puede, sus necesidades naturales mediante el juego espontneo
entre sus capacidades orgnicas y las demandas de su medio biolgico (6).
Tres son las caractersticas sobresalientes, para Yela, del trabajo como
actividad intrnsecamente humana:
1. Es un esfuerzo cutturst. Pues cualquier actividad del hombre sobrepasa
el esfuerzo meramente biolgico. animal. Es esfuerzo cultural que va desarrollndose en formas inventadas de saber hacer. Eso es la tcnica, y el esfuerzo
por atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponer de ella. con
Ibdem, pp. 125-132.
Hasta hace muy poco la forma imperante de ver el trabajo era la de azote contra el hombre.
maldicin de DIOS a nuestros primeros padres por su desobediencia: ..Comers el pan con el sudor de
tu trente-. Pero no hay realmente dualidad.
(5) Essobresaiente el afianzamiento actual de la valoracin positiva del trabajo. que se considera
como capacidad concedida al hombre para participar en la creacin del mundo y, por tanto. medio
ordi nano de santificacin personal. Cfr. J. M. Escriva de Balaguer, homila Trabajo de Dios en Amigos
de Dios (Madrid. Rialp, 1977). pp. 97-121. ES1aconcepcin renovada del trabajo --plenamente
confirmada por el Concifio Vaticano 11en 1964
entronca con la de los primeros cristianos y ya viene
impcita en el Gnesis cuando senos indica que el hombre fue creado ..para trabajar .. {utoperaretur}.
(6) M. Yela y caros: La humaniza:in de! trabap en Europa (Mactid, Ibrico Europea de Ediaones.
1979). p. 241. El tibro retine las aportaciones al VIII Congreso de la Asociacin Europea de Direccin
(3)
(4)
194
arreglo a normas tcnicas es precisamente el trabajo. El hamo sapiens por ser

anima! cultura/e, es, inevitablemente animal laborans (6). En definitiva, el
trabajo y sus hbitos son cultura: comportamiento comn adquirido que se
transmite. El carcter social del trabajo le viene de ser algo intrnsecamente
humano.
2. Es ms o menos humano. Como el hombre, que puede serlo en ms o
en menos, lo es ms en la medida en que se encuentre ms plenamente con la
realidad de las cosas y de s mismo, en la medida en que asume y se apropia
ms plenamente esa realidad y hace su personalidad ms plena y ms plenamente apropiada y poseda (7). En este sentido, el trabajo es ms humano en
la medida en que se realiza ms libremente, y cualquier cosa que signifique
prdida de libertad (sometimiento a las cosas. a las mquinas, al dinero o a los
otros) es deshumanizante.
3. Es apropiadn del mundo para todos. Pues el trabajo es siempre una
actividad eficazmente productiva de alguien con otros. Con eficacia productiva,
porque supone siempre una apropiacin progresiva y acumulativa del mundo.
Personalmente eficaz porque es posible hacer del trabajo una va de apropiacin del m undo para el hombre que trabaja. Y socialmente eficaz en el sentido
de favorecer la cooperacin y la solidaridad: hacer del mundo una va de
apropiacin del mundo para todos. As podemos afirmar con Yela que slo se
humaniza el trabajo hacindolo productivo, personal y socialmente eficaz" (8).
Es indudable que en trmi nos genricos, cualquier intento de humanizar el
trabajo deber venir por una atencin de todos al sentido del trabajo. Para el
hombre y para la empresa no puede ser suficiente objetivo conseguir un trabajo
productivo. Ha de hacerse cuestin del sentido de trabajo, y tiene, quiralo o
no, que tratar de conseguir la insoslayable eficacia econmica mediante una
organizacin del trabajo que aclare. facilite y promueva su valor humano para el
hombre y la soci edad (9) .
Seala tambin Yeta, que la sociedad y la misma empresa han intentado
recientemente diferentes vas para intentar armonizar persona y trabajo. Se han
hecho numerosas experiencias, con base en los avances de la Psicologia, la
Sociologa y otras ciencias del comportamiento. Que han ido por el lado de lo que
se denomina -orqanizacn de la tarea)
el job redesign con las tcnicas de
human engeenering y de relaciones humanas
, procurando hacerla de la forma ms productiva y socialmente eficaz (10). Y, en cierto modo, lo han conseguido mediante la prolongadn del ciclo de realizacin del trabajo, para que los
operaras pudieran producir algo completo (11); mediante la asignacin de
de Personal, ceetraoo en Madrid en 1977. El epilogo, que citamos, del Prof. Yela. es posiblemente la
apatacin ms sobresaaeote.
(7) Ibdem. p. 242 ... Es oeor. el hombre se humaniza, se distancia del animal. se hace ms
hombre, en la medida en que es capaz de construir un mundo ms humano -ms suv.,__ y una
persona~da<1ms humana. ms plena. ms suya, ms libre...
(8) Ibi:1em. p. 244.
(9) Ibdem. p. 245.
(10) Cf.r.R. Coop~:. Job ~OlivatiOfl and Job Deslgn (London, L<?P. Management. 1977). pp.
72-95. Conttene una blbliografia bsrca sobre formas de disear trabaJos.
(11) Aecordaremosque toms alienante en el rol del obrero era la aosenoa del sentido de la tarea
00 ncreta realizada dentro del ciclo productivo. Y vimos tambin que la comprensin del sentido de la
tecnologa era tambin motivo de satisfaccin del rol de tcnico. y del de empresario.
195
tareas a grupos de trabajo y no a individuos aislados: y a travs de !a divisin de

la empresa en subempresas autnomas y coordinadas (12). O. al menos, han
planteado unas lneas posibles de armonizacin.
Pero es importante senaiar que la via decisiva para conseguir la armonia y la
satisfaccin en el trabajo es la organizacin del poder. las realizaciones que
tengan lugar en este terreno podrlan llegar tan leJOScomo para deji::ll ~II UIOplCOS
los intentos de reorganizar la tarea. En efecto, cada vez esta mas claro que en
el fondo lo ms importante para humanizar el trabajo no es, con ser capital e
imprescindible, hacer bien y a gusto la tarea. Lo deosvo es que el trabajo del
hombre sea verdaderamente suyo. Que el hombre que lo realiza tenga poder
sobre l. Esa es la cuestin. El problema consiste en cmo organizar este
poder (13).
De las diversas formas de poder dos son para Yela las fundamentales en la
empresa: la fuerza y la autoridad. La fuerza es la que obliga externamente, de
manera coactiva, imponindose. La autoridad. es la que potencia desde dentro.
la que ms que vencer, convence. Pues bien, lo que debe hacerse es despersonalizar la fuerza y limitarla al poder coactivo de las normas. que obligan por
igual a todos. y personalizar la autoridad. "Que todos puedan al mximo de sus
posibilidades ser autores y contribuir a potenciar a los otros para la reatizacin
de un trabajo humanamente eficaz (14). Debe procurarse, por tanto. que

existan unas normas firmes y eficaces por fundarse en: la parcpacn de
todos en la autoridad, la informacin, el conocimiento y la toma responsable
de las decisiones.
De esta manera la va para la reforma de la empresa, para conseguir un
trabajo ms humano va por el lado de la participacin en la toma de decisiones.
Es un camino a seguir erizado de dificultades por la necesidad de mantener la
eficaoa, por la disparidad de intereses inmediatos, e incluso por los desniveles
de cultura, competencia y desarrollo econmico entre los Individuos. los sectores sociales y los pases (15).
Un modelo de la motivacin
Con frecuencia. al ver algunas conductas en el trabajo. al rqual que ocurre en
otros campos de la vida social, nos preguntamos por qu .. se ha actuado de
una forma y no de otra. Los porqus de la actuacin del nombre son los
(12) Yela. oo, cit., p. 247.
(13) Ibdem. p. 248. Recuerda la frase de Bertrand Ausself. .. El concepto de poder en las ciencias
sociales juega el rrusrno papel fundamental que el de la energa en las crenoas srcas..
(14) Ibdem. p. 248.
(15) Termina Yeia su articulo msistienoo en la necesidac de constcerar siempre el trabajo como
algo dual. que viene simbolizada en esta poesa de Macnado:
En el corazn teae tte espina de uo paSin, i Logr arrancrmela un da I 'yano SIento el coreron
Aguda espina dorada I Quin te pudiera sentir I en el corazon clavada
"No se trata de arrancar al hombre la espina del rraoaio. Se tria con ella el hombre mismo. Se trata
de asumirla cada vez ms humanamente: de hacer de ella cauce y camino para la progresiva
numanzacin del hombre; de construir con ella un mundo de todos, donde valga cada vez. mas la pena
trabajar para oonquistarlo, descansar para recuperar fuerzas. yganarse el OCiO para disfrutar personal y
comumtmamente de la reatidad."
196
motivos, son la explicacin humana ltima de la actuacin del hombre, de forma

que puede afirmarse que todo comportamiento humano est siempre motivado,
aunque no sepamos a ciencia cierta cul es el motivo.
En una explicacin simplista del actuar humano podemos acudir a unas
ideas generales como: el miedo. la esperanza, el orgullo. Se ha indicado. por
ejemplo. que si miramos a la mente del operario existen en ella estas tres
palabras de gran importancia. La primera es el miedo: se tiene miedo al desprestigio, cuando se ha de realizar una tarea y se quiere llevar a cabo de manera
eficaz; es el medo a reatzarta mal el Que motiva. La segunda palabra clave es la
esperanza, se espera y desea la promocin, es un incentivo constatar que si se
mantiene una buena marcha en la realizacin de los trabajos hay ms posibilidades de promocin. Finalmente, es el orgullo lo que importa. la satisfaccin
interior que produce el respeto de s mismo, como percepcin de la estimacin
y reconocimiento de la profesionalidad (16). Los planteamientos genricos en ,
que nos movemos, hacen que talte potencia explicativa a las posibles conclusiones que sobre esta base podamos conseguir para estudiar la conducta en el
trabajo.
Hablar de motivos es referirnos a algo ms concreto. Puede definirse el
motivo como: la causa o razn de ser que mueve a realizar una cosa, o tambin,
toda causa de orden intelectual que produce o tiende a producir una accin
voluntaria En cualquier caso, el motivo es el componente teleolgico del
comportamiento, la finalidad perseguida (17). Y motivacin es la accin de
motivar: dar una finalidad o razn de ser al comportamiento.
El esquema del proceso motivacional podra simplificarse de la siguiente
manera:
1"
NECESID~D
It--...~I
1....
COMPOATA~I:ENTO .....
1 MOTIVO I
La situacin inicial (NECESIDAD) corresponde con un estado interno de

desequilibrio, Que el sujeto procura reducir (COMPORTAMIENTO) mediante la
consecucin de una meta (MOTIVO), que modificar el desequibrio interno y
conducir a una situacin ms estable.
Este proceso sintticamente sealado por el esquema anterior puede estudiarse desde dos aspectos. pues una situacin de motivacin tiene un aspecto
subjetivo y otro objetivo. El subjetivo es una condicin Que se llama necesidad, irnpulso o "~eseo . El objetivo es un objeto tuera del individuo que se
puede llamar incentivo o fin (18), y tambin motivo.
(16) R. Marzana: La mOOvadn en las personas (Bilbao, Curso de salario tijo para mandos en
G.E.E" mimegralado. 1974),
(17) E, Geoesca: Motivadn y et1riquedmiento del trabajo (Barcelona, Hispano Europea. 1977),
p 1,
(18) Maier: Psioologla Industn'al (Madrid, Hlalp, 1963). p. 351.
197
El enfoque subjetivo es propio de un planteamiento negativo del problema.

pues seala la caren da y man ifiesta una situacin interna difcilmente apreciable
desde fuera. Por el contrario, el objetivo es siempre un enfoque positivo pues se
refiere a lo que mueve al comportamiento, apreciable incluso con una refereno a externa ( 19); los dos enfoques no estn en contradiccin, sino que se
corresponden con diferentes maneras de abordar el problema, siendo fcilmente reducible uno al otro.
Las dificultades de estudiar el modelo de la motivacin sealado podran
reducirse a cuatro:
1. Los motivos son dif les de identificar (al igual, en cierto sentido, que las
necesidades), Vaque no pueden observarse directamente, sino que se infieren
del comportamiento.
2. Raramente se dan solos, aislados, pues normalmente la accin se
explica por un conjunto de motivos.
3. La gente difiere en la naturaleza de los motivos que impulsan a la accin.
4. Algunos motivos dejan de actuar al conseguir llegar al objetivo, otros se
acrecientan (20).
Tambin en una aproximacin genrica al tema de la motivacin, podemos
ver que hay unos motivos innatos y otros adquiridos. Los primeros mueven la
cond ucta para satisfacer necesidades naturales o innatas. que no han aparecida
como consecuencia de experiencias pasadas. sino que entran en la misma
naturaleza del hombre. Entre estas necesidades consideradas innatas bsicas
tenemos las siguientes: el hambre. la sed, el instinto maternal, los impulsos
sexuales y. quizs. la curiosidad (21). Los motivos adquiridos se basan en
necesidades atribuidas como consecuencia de la experiencia personal o social (22).
Motivos bsicos
Podemos simplificar, siguiendo a Genesca, en seis los motivos que mueven
al hombre a la accin. enfocndola sta ms especficamente desde el punto de
vista del trabaja productivo. Estos motivos son: fisiolgicos, afiliacin. poder,
autorrealizacin, logro y competencia. Y se correspondern con una serie
paralela de necesidades a satisfacer. por lo que nos referiremos indistintamente
a motivos o a necesidades.
1. Motivos de carcter fisiolgico. Son los que de una manera ms inmediata ocuparon la atencin de los psiclogos (hambre, sed, descanso, sexo,
etc.). Podra hacerse una lista interminable, formada fundamentalmente
por
(19)
Genescaop.xu.i p 6.
(20) Iblde m, pp. 7 Y 8.

(21) Maler, op. Cit. P 354. "Excepto la curiosidad. puede mostrarse que estas necesidades estn
asociadas con alguna forma de estimulo inte-no-.
(22) Ibdem, p 354 ... Las necesidades aoouinoas no pueden locatizarse en partes especicas del
cuerpo. Esto no es sorprendente, debido a que se adquieren a travs de la experiencia y son
atllbu1bles, probabternente a cambios en el sistema nervioso. Tales cambios estn causados prndpalmente por modificaoones de la funcin elel cerebro. Es significativo que los animales de cerebros
ms desarrollados muestren el mayor nmero de necesidades adquiridas ..
198
'vIatenal pro
motivos innatos. aunque no falten los adquiridos. Las teorias ms modernas se

basan en el concepto de horneostasis o equilibrio, y nos indican el esfuerzo
de los seres humanos y de los animales por rnantener un ambiente interno
constante u homeostasis, como un impulso universal y poderoso. De forma que
los motivos fisiolgicos slo actan cuando el cuerpo est en situacin de
desequilibrio, por una carencia (sea de agua, de vitaminas. de cualquier ingrediente que afecta a su actividad fisica) (23).
2. La necesidad de afiliacin. Es el deseo de establecer y mantener
reladones de amistad con otras personas. con las que pueda existir un intercambio afectivo. Este impulso tiene una gran importancia en las relaciones de
trabajo (24). Se desarrolla de una forma muy directa mediante el proceso de
comunicacin. entendido como una ida y vuelta de contenidos informativos
entre dos o ms personas.
3. Necesidad de poder. Que puede definirse como el deseo de las personas de dominara influir en el comportamiento de los dems. intentando para ello
tener los medios convenientes. La necesidad de dominio se manifiesta unas
veces en un deseo directo de engrandecimiento personal y otras veces en
hacer ms poderosas las instituciones en las que se participa. Aparece con
frecuenda en los ambientes de trabajo y da lugar a muchos comportamientos
cuyo objetivo es claramente buscar situaciones altas en la lnea de mando (25).
4. Necesioea oe sutorreetzeaon. Fue detectada de una manera muy
precisa por Maslow, que la define como el deseo de llegar a ser cada vez ms lo
que uno es. Aparece mezclada con el proceso de madurez humana que se
sigue paralelo al crecimiento fisiolgico. que va aumentando la capacidad
potencial de realizar actividades. Pero los factores que intervienen fundamentalmente en la autorrealizacin son de carcter social (26).
5. Necesidad de logro. Que puede definirse como un deseo de hacer las
cosas bien, de forma que el logro es un fin en s mismo. De esta manera, una
persona con elevada necesidad de logro encuentra la recompensa en el xito
alcanzado, en la realizar.in de lo que hace. Esta necesidad fue detectada de
unaforma muy precisa por McClelland, que ha dedicado una buena parte de sus
investigaciones a medirsu fuerza en los individuos y en los grupos. Se ha visto
que es susceptible de aprendizaje, y por lo tanto puede ser activada (27).
Para la medida individual de la necesidad de logro McClelland utiliz la
hiptesis, empricamente comprobada, de que los pensamientos espontneos
de una persona y su fantasa reflejan la intensidad de sus mviles; en la
(23) Genescapn.Bo t .
(24) Ibdem. pp. 12-15.
(25) Ibdem pp 1517.
(26) Ibdem, pp. 17-25. DibUja Maslow las caracterlsncas de las personas autorreazadas con las
siguientes aprecactones pcsmvas: hablhdad para percibir la realidad. comodidad en F.I mundo real de
la naturaleza, gusto por lo desconocioo. percepcin personal y de los dems como son. comportamiento espontneo. preocupacin por los dems, saben disfrutar de la soledad, con independencia en
sus opiniones. saben disfrutar de la vida, con relaciones interpersonales profundas. comprensivos y
creativos. Y como puntos dbiles: ceoaedad de una crueldad extraordinaria. posibilidad de concentraon en tareas que les hagan ser descorteses, aoaneoca fria y egolsta ante los dems (PP. 22-24).
Puede Interesar ver el apartaoo dedicado a Maslow y el desarrollo de las relaciones humanas en la
Primera Perte..
(27) Ibidem. pp. 26-39.
199
'vIatenal pro
realizacin prctica, enseaba unos dibujos suficientemente indefinidos como

para que el individuo proyectara su personalidad y peda a continuacin una
historia sobre estos temas. Para los grupos grandes, la forma de medir la
necesidad de logro conssu en un anlisis de contenido de las obras literarias
populares, intentando localizar las necesidades de lograr xito, que se vio eran
muy diferentes en unos pases que en otros, dependiendo del grado de industrializacin (28).
6. Necesidad de competencia. Que consiste en el deseo del ser humano
de conocer el entorno fsico y social que le rodea para conseguir de l lo que se
precisa y tener xito. Esta necesidad est muy unida a las dos anteriores y,
como eHas, su existencia est ligada al proceso de socializacin recibido. Parece que este instinto es del tipo de los que se activan satisfacindolos, y se
inhibe mediante las frustraciones y fracasos (29). La competencia, como incentivo. indica siempre unos trminos comparativos en el logro de los objetivos.
Teoras de la conducta laboral
Las explicaciones de la conducta laboral han sido muy variadas a lo largo de
la historia de la humanidad. Se pueden sealar algunas que son en buena parte

como mezcla de los motivos bsicos sealados; y otras muy diversas como la
lealtad a la patria. reco mpensa s eco n6 micas. creencias religiosas, etc. (30). En
bu ena parte. estas respuestas han estado condicionadas por el tipo de sociedad
imperante, cada una con unaculturadefinida. Por ello necesitamos. con base en
los avances actuales en la ciencia de la conducta, elaborar un modelo terico
que pueda damos respuesta a las decisiones tomadas en el entorno del trabajo.
Una vez perfilado este modelo. ser fcil predecir las condiciones en que el
trabajo ser ms satisfactorio y la misma evolucin que se prev en la sociedad
cambiante en que vivimos. Aunque en la situacin actual de la ciencia lOS
modelos tericos disponibles son muy diversos y apenas se vislumbra una
tendencia unifi cadora.
Las tres lneas tericas ms fructferas en la actualidad para el estudio de
las necesidades podemos resumirlas en: 1. La teora de Maslow sobre la
jerarqua funcional de las necesidades; 2. Las teoras del equilibrio; y 3. La teora
del incentivo. A Ma sfow y su teora de la jerarqua funcional de las necesidades
ya hicimos anteriormente una amplia referencia, pues sus aportaciones sirvieron en buena parte de fundamento a los tericos de las relaciones humanas en
la empresa. Veamos ahora las teoras del equilibrio (en especial la de la disonancia cognosdtiva y de la autorrealizacin). para pasar finalmente a la del
incentivo.
(28) Ibidem. p. 38. Cfr. Korman: Psicologa de la industria y de las organizaciones (Madrid, Ed.
Marova. 1978). p. 64; yA. Lucas: Hada una teora de la Comunicacin de masas, op. ct.. pp. 76-86.
Vale la pena destacar Que. por ejemplo. las mediciones efectuadas en 1925 en diferentes pases sobre
necesidad de logro cieron. entre otros, los siguientes resultados: Espafla. 0,81; Suecia. 2,19; Estados
undos, 1,90: Francia. 0,81: Grecia, 0.38; Rusia. 0.95. Sin embargo. en nuestro pais. el indice de
necesidad de logro pas a ser en 1950 de 2,33.
(29)
(30)
Ibdem, p. 39-43.
Korrnan: Psicologa de la industrfa
)1 de
las organizadones (Madrid. Marova, 1978), p. 49.
200
'vIatenal pro
,
j
I
a) Teoras del equilibrio
Estas teoras parten de que los individuos buscan continuamente con su
conducta, tambin en el trabajo. un equilibrio personal en los diferentes aspectos de la vida. Vamos a ver slo dos: la teora de la disonancia cognoscitiva y la
de la autorreazacin.
La teora de la disonancia cognoscitiva, apareci histricamente en primer
lugar; se debe fundamentalmente a los estudios de Festinger y sigue la lnea
-muy propia de la psicologa americana
de investigar los deseos de coherenda en la conducta humana. Puede resumirse, segn Korman, en los siguientes puntos, que nos aclaran perfectamente su sentido:
1. Se parte del supuesto de que los conocimientos (ideas, actividades,
opiniones, etc.) y la conducta de un sujeto pueden tener entre si tres tipos de
relaciones: a) Consonantes: cuando la conducta A sigue del conocimiento B;
por ejemplo: una persona que trabaja en la empresa A dice que la empresa A es
un bu en lugar de trabajo; en este caso, el conocimiento de aprobacin es
consonante con el conocimiento de experiencia. b) Disonantes: cuando la
conducta A no se sigue del conocimiento B; por ejemplo: la misma persona
dice que no le gusta la empresa A. c) Irrelevantes: cuando A no tiene relacin
con B; por ejemplo: esa misma persona, que lleva veinticinco aos en la
empresa, decide tomar sus vacaciones en julio y no en agosto.
2. Partiendo de este supuesto. se considera que un conjunto de conocimientos disonantes constituye un estado motivacional negativo que el individuo
tiende a reducir. Para eliminar este estado motivacional negativo, el sujeto tiende
a cambiar sus conoci mientos y el modo de alcanzar esos conocimientos. a fin de
que sean-consonantes con su conducta.
3. Finalmente. se afirma que la importancia de la disonancia como estado
motivacional negativo, y, por tanto, como determinante de la conducta, aumenta
al aumentar el nmero de conocimientos disonantes y al aumentar la importancia de estos conocimientos {31}.
Sobre esta base terica se han montado numerosas investigaciones que
indican la tendencia a trabajar hasta el nivel en que se obtienen unos resultados justos, equitativos y ..equilibrados, aunque para llegar a esa situacin de coherencia sea necesario renunciar a algunas recompensas exteriores. Como ejemplo de estos trabajos tenemos los de Adams y Rosenbaum en
1962. en Que demostraban Que cuando una persona es contratada a destajo
su rendimiento es mayor si considera que su sueldo es justo que si considera
que no lo merece" {32}. Tambn Andrews conclua en la misma lnea que ..las
personas que consideran que reciben un salario superior a lo que merecen
disminuyen su rendimiento. en tanto que las que consideran que reciben un
salario inferior al que merecen aumentan su rendimiento. Otros resultados
xistivos comprueban la teora de la disonancia cognoscitiva (33).
(e
_-
(31) Ibdem. p. 51. Clr. L Festinger {/na teone de la disonancia cognoscitiva (Madrid.
stituto de Estudos Po~licos. 1974).Clr. A.lucas: Hacia una teora de la comunicacin de masas. op
t., p. 176
(32)
(33)
Ibdem. p. 53.
Ibdem, p. 54.
201
El problema ms importante, todava no superado, de esta teora, proviene

de la dificultad de medir directamente la disonancia cognoscitiva de un sujeto:
suponemos que existe como resultado de unas manipulaciones experimentales, pero cuando se reduce no se sabe con certeza a qu se debe.
La Teoria de la autorrealizacin, se mantiene, al igual que la de Festinger, en
la linea de estudiar los deseos de coherencia humana. Ha sido expuesta por
Korman y otros autores. Nos indica que las personas estn motivadas para
rendir en una tarea o en un puesto de trabajo de manera coherente con la
autoimagen con que enfocan esa tarea o ese puesto de trabajo. Esto es, las
personas se sentirn motivadas a rendir eficazmente en la medida en que su
autoconcepto relativo a la situacin laboral o profesional les exija ese rendrnianto eficaz. para ser coherente con sus conocimientos (34).
Seala, por ejemplo, Baron en 1966 que las personas con un nivel alto de
refuerzo social (es decir, muy recompensadas anteriormente) tienden ms a
rendir buscando recompensas que aquellas personas con un nivel bajo de
refuerzo social. Y el mismo Korman nos indica Que los individuos que afirman
ser incompetentes para rendir en una tarea de la que no tienen experiencia
previa. rinden peor Que Quienes se consideran competentes. Y en el mismo
sentido, Zander Forward y Albert vienen a afirmar Que en los grupos que han
fracasado anteriormente se establecen unos objetivos que aumentan sus posibilidades de volver a fracasar (35). Vemos, que son numerosas las investigaciones cuyas conclusiones son favorables a considerar que el rendimiento de las
personas es coherente con su autoconcepto.
b)
Teora def Incentivo
Es la explicacin tradicional sobre el rendimiento laboral. que consiste en

considerar el rendmiento en funcin de la recompensa Que uno espera alcanzar
por su trabajo. Por tanto, a mayor recompensa mayor rendimiento. "En su
formulacin ms simple, esta teora del incentivo afirma que si: 1} una persona
considera que es deseable la obtencin de determinado beneficio y 2) considera Que este beneficio puede lograrse rindiendo a un determinado nivel.
entonces, 3) se sentir motivado para rendir a ese determi nado nivel (36).
Estos conceptos formulados son similares a los de la utilidad manejados por
la ciencia econmica desde hace dos siglos, y si vamos ms lejos puede llegar
a afirmarse Que: se trata de u na teora grabada muy hondamente en nuestra.
cultura y su exposicin nos arrastra como si realmente fuera algo de sentido
comn (37). De aqu la idea de que se corresponden con el planteamiento
normal de la existencia humana.
Parece que los dos tipos de teoras -las del equilibrio y la del incentivo-pueden sintetizarse de forma que se tenga en cuenta que la motivacin depende de los deseos de conseguir unos ingresos, que a su vez deben ser
(34)
(35)
(36)
(3])
Ibdem.
Ibldem.
Ibdem.
Ibdem,
p. 56.
p. 55.
p. 58.
p. 59.
202
'vIatenal pro
coherentes con las aptitudes que percibimos en nosotros mismos. Por otra
parte, las autopercepciones estarn delimitadas en funcin de unas necesidades bsicas. como las sealadas anteriormente, y del ambiente social en que
uno se mueve, pues tambin las relaciones interpersonales -definidas por la
cultura del grupo- influyen en la valoracin de determinadas situaciones, en
los obje1vos propuestos y, por tanto, en el rendimiento laboral.
Como resumen y ampliacin de todo lo visto sobre motivacin y conducta
humana, McClellan y Atkinson han ido perlando un modelo, complementario
del antes visto, que podramos definir con las siguientes ideas:
1. Los adultos tienen una reserva de energa.
2. Tienen tambin un nmero bsico de motivos. o necesidades que
pueden ser canales por donde fluya la energa.
3. Cada persona es una cultura, tiene sus propios motivos, debido en
parte al uso.
4. Los motivos se actualizan.
5. Las situaciones hacen aparecer unos motivos.
6. Cada motivo conduce a diferentes tipos de conducta.
7. Cambiando la situacin caracterstica o estimulo, surgen o se actualizan
diferentes motivos y, por tanto, diferentes modelos de conducta (38).
Sobre estas bases deber anotarse cualquier teora acerca de satisfaccin
en el trabajo, sobre todo en sus planteamientos ms psicolgicos, aunque la
influencia de la Psicologa Social y de la Sociologa puede llevar el estudio por
otros derroteros.
(38) G. Litwln y R. Stringer: Mot;varon and organizatonal climare (Boston. Harvard University,
1968), pp. 7-27. La aparicin de un motivo que conduce a un tipo de satisfaccin o fin, depende de: la
fuer za del motivo bsico. la esperanza de alcanzar el fin y el valor percibido del incentivo. Y. segun ellos.
existen tres necesidades que llevan a tres motivaciones: -achievement .., poder y afiliacin; y estas
necesidades se perf an: 1. Con una narraleza bsica que necesita un tipo de sanstaccon: 2. Con una
cualidOO de surgimiento (pensamientos y senumentos). y 3. Con unos modelos de conducta.
203
20.
EL ESTUDIO PSICOLOGICO
DE LA SA TISFACCION
Hemos visto en la leccin anterior los factores bsicos de la motivacin, o lo

que es igual, un conjunto de necesidades que consideramos que son en ltima
instancia los mviles de la accin individual. y sobre ellas algunas elaboraciones
tericas, culminadas con el modelo de McClellan y Atkinson.
Para conseguir estudiar la satisfaccin nos basaremos en las diferentes
teoras que integran de una forma o de otra los factores bsicos mencionados.
Pues la satisfaccin consistir en el logro de los objetivos propuestos, de la
misma forma que la insatisfaccin o frustracin vendr por la prolongacin del
estado de necesidad, sobre todo en la medida en que el individuo ha puesto los
medios oportunos para satisfacerla.
Nuestro inters es el estudio sociolgico de la satisfaccin, o sea, analizar
cuando, cmo y porqu los grupos estn o no satisfechos ..De todas formas, las
necesidades se sienten siempre individualmente de inmediato, y los planteamientos colectivos suponen una extrapolacin peligrosa, aunque necesaria.
Pero no debemos olvidar que todo lo referente a la satisfaccin est siempre a
caballo entre la Psicologa y la Sociologia, porque tambin la indagacin individual es incompleta, ya que, como vimos al repasar los factores bsicos de la
motivacin, una buena parte de ellos son sociales.
En la realidad nos encontramos con tres formas de estudiar el problema de la
satisfaccin en el trabajo En primer lugar, desde el lado de la Psicologa,
intentando aproximarnos a las caracteristicas individuales que influyen en la
conducta individual, o sea, se trata de averiguar cmo las diferentes formas del
carcter dan lugar a distintos tipos de conducta laboral. En segundo lugar,
podemos referirnos al estudio de las caractersticas del ambiente social y fisico
que influyen en la conducta; estamos en el campo de la Psicologa Social, o
como indica Korma n, de la Psicologa de las Organizaciones, que es el rea ms
moderna de la Psicologa Industrial y trata del influjo de la organizacin y
dems factores ambiental es sobre la conducta y satisfaccin laboral y del modo
como pueden modificarse estos factores para aumentar el' rendimiento y la
satisfaccin (1). Y, en tercer lugar. tenemos el enfoque sociolgico que centra
(1)
Korman. oc ct.. p. 23
205
su atencin en los grupos y en los diferentes factores que influyen en la

conducta de los grupos de trabajo.
Pero diferenciar las aportaciones dela Psicologa Social yde la Sociologa en
la comprensin de la satisfaccin no es tarea fcil; al contrario, es muy dificil, por
no decir imposible, distinguir -incluso desde un punto de vista terico-- la
influencia que el ambiente social (grupos o cultura) tiene tanto en los individuos
como en los gru pos. Por ello, vamos a referirnos, en un primer apartado, al
sentido psicolgico de la insatisfaccin o rustracn. concretndonos en sus
formas yen los diferentes tipos de reaccin ante ella. Posteriormente, veremos
conjuntamente las teoras sobre la satisfaccin laboral que se enmarcan en el
campo de la Psicologa Social y la Sociologa.
Bases para un planteamiento

de la satisfaccin
psicolgico
Partimas del trabaja como una faceta fundamental de la vida humana. Su

realizacin est implicada con un encuadre motivacional muy complejo en que
no nos es fcil llegar a u nas conclusiones claras y definitivas. Esto ha llevado
a algunos autores como Neff a plantear la actividad psicolgica humana como

algo esendalrnente transaciona/. es decir, que siempre nos encontramos con
una interrelacin muy compleja entre ciertas caracteristicas del organismo y
ciertas caracteri sticas de su medio o ambiente (2), siendo, adems, muy difcil
penetrar en la naturaleza exacta de esta interrelacin.
Para estudiar las teorias psicolgicas sobre el trabajo podramos acudir
tambin a los psicoanalistas. que consideran los instintos como fuente de
motivacin, o lugar prtrnano de la energa pstquica (3); Y suponen, en general, que la conducta laboral del adulto puede interpretarse por la manera en Que
las tempranas crisis de la interaccin entre el nio y sus padres moderan los
procesos afectivos (4). Pero tanto Freud como sus seguidores no han dedicado
coherentemente sus esfuerzos a abordar la cornplejdac del problema del trabajo, sino que ms bi en han planteado interesantes interrogantes sobre la influeneia de los insti ntos, las experiencias tempranas y la misma cultura en la realizacin ms o menos satisfactoria de las tareas (5).
La preocupacin de los psiclogos por la conducta laboral se ha centrado en
problemas mucho ms prcticos. En primer lugar, han estudiado la conducta
vocacional como un rea relativamente autnoma de la actividad vital (6), aunque sin menospreciar las exigencias del medio ambiente. Igualmente ha tenido
para ellos grqn importancia la conceptualizacin de las relaciones entre trabajo y
. personalidad en general, que guardan vinculacin con otras relaciones en el
trabajo. No han abandonado tampoco la experiencia infantil como modeladora
. (~) w.
S. Nen. El trabajo. el hombre y la sociedad (Buenos Aires. Paids. 1972), pp. 96 y
sgufen tes.
(3)
(4)
(5)
(6)
Ibdem, pe, 126-129.

Ibldem. pp. 129-131.
lbidem. p. 132.
Ibdem. oo. 133-154.
206
de la conducta laboral, aunque no le han dado el valor preponderante de los

psi coanali stas. Y, finalmente, se han preocupado por la influencia del medio
ambiente, aunque, lgicamente, han sido los primeros problemas mencionados
-ms
personalizados
los que han atrado fundamentalmente su inters.
En esta perspecva hay que colocar el estudio de la satisfaccin en el
trabajo. Pues la realizacin de cualquier tarea depara xitos y fracasos, alegras
y tristezas, satisfacciones y frustraciones. Igual ocurre con los diversos campos
de la vida ordinaria, en la familia, en el descanso. en las relaciones sociales. Pero
no se trata slo de que somos receptores positivos de la satisfaccin o el
disgusto; la vida laboral, con su cornoiejoao, nos hace sujetos activos y pasivos
de nuestra satisfaccin y de la de los dems. En cualquier caso, es indudable
que buena parte de la conducta que desarrollamos en el quehacer cotidiano de
la empresa, est producida e impulsada por nuestras reacciones frente a
obstculos. barreras e inconveruentes de toda ndole; y que esto mismo sucede
tambin a quienes nos rodean. nos mandan o nos obedecen.
Vamos a centrar nuestra atencin en las causas principales de satisfaccin o
insatisfaccin personal en el trabajo y en una tipologa de caracteres que nos
indique las posibilidades de satisfaccin y eficacia. Seguiremos muy de cerca
dos apartados de un artculo publicado por el profesor Fernndez de Luco
titulados Principales tipos de frustracin y Reacciones ante la frustracin (7).
Principales tipos de frustracin y de

reacciones ante ella
Pu ede decirse que tenemos una vivencia o estado anmico de fracaso o
frustracin cuando alguno de nuestros deseos. necesidades. impulsos o proyectos no alcanza su meta porque hay un obstculo o barrera que se interpone
entre nuestro de seo (es decir. nuestro yo) y la meta u objetivo a lograr. Es
evidente, por lo tanto. que en una frustracin intervienen tres tipos de elementos: un YO que desea, necesita, busca. etc.; una BARRERA u obstculo que
impide los propsitos del yo (8); un objetivo o META que se desea y. busca.
Vamos a njamos. en primer lugar, en la barrera, que constituye en cierto
sentido el e lemento ms externo y objetivable de la frustracin. Para analizarla e
intentar construir una tipologa. podemos considerarla: a) activa (si es capaz de
tomar por s misma la iniciativa) oossive (si tan slo se limita a estar y a impedir
con su presencia nuestra accin), y b) interior o exterior, segn el obstculo
est en nosotros mismos o fuera. Combinando ambos criterios tenemos la
sigui ente clasi tj caci n, que nos indica diferentes tipos de frustracin (9).
(7) Fernndez de Luco: Ex/to y fracaso: anlisis de las reacciones ante la frustracin (Santander .
..Boletn de Sociologa de la Empresa....numo 3. 1979. pp. 2-4). La cita es. en buena parte. textual,
dejando para un apartado final el comentario.
(8) Ibdem. p. 2. A veces simplemente ..demora .. el suceso que se espera y desea. Es la
frustracin por demora. como cuando esperamos impacientes al camarero en un restaurante sin que
acaben de atendernos.
(9) Ibdem. pp. 2 y 3.
207
Barrera
Exterior
Pasiva
Tipo 1.-Una
por ejemplo.
Activa
Tipo 3.-Alguien
cosas.
Interior
avera mecnica.
Tipo 2.-lmposibiHdad
mia funcional: no alcanzo ...
me impide las Tipo 4.-Situacin

conflictiva: la
oposicin esta en mis propios deseos.
. afectos, etc.: quiero y no
quiero.
Cuadro 20 1.
Tipos de frustracin.
Hay que decir de inmediato Que, desde un punto de vista osicoiqrco, la

intensidad con que se vive la frustracin se presenta. en orden creciente, del
tipo 1 al tipo 4. De tal manera Que genera ms tensin y malestar (9) el fracaso
personal (tipo 2) que la avena inesperada (tipo 1), la lucha y confusin interior
(tipo 4: no s lo que quiero; no hay manera de ser feliz y estar contento) que la
prohibicin exterior (tipo 3) y sta, que los dos supuestos anteriores 1 y 2.
En cuanto a las consecuencias o coste psicolgico de la frustracin puede
decirse que: a) Cualitativamente (es decir, en cuanto a su ndole y naturaleza)
los efectos psicolgicos ms visibles suelen ser: la tensin interior, es decir, la
ansiedad Que se manifiesta en un estar nervioso, inquieto y necesitado de
descarga y relax: y las conductas imprevistas. sin finalidad aparente quiz, no
siempre explicables y a menudo desproporcionadas, poco adaptadas e incluso
negativas para el sujeto (reacciones de autodestruccin); y b) Cuantitativamente
dependen en su intensidad (los efectos de la frustracin): tanto de la importancia objetiva que el sujeto atribuye al suceso; como de la misma ndole del
individuo, es decir, de su entrenamiento personal y su umbral de tolerancia a la
frustracin; con la particularidad de que una persona normal y de buena salud
mental tiene un nivel alto de tolerancia de manera que los fracasos no le
autodestruyen a travs de las reacciones que provocan (10).
Con la anterior clasificacin de Fernndez de Luco y sus posteriores comentarios, hemos llegado a una tipologa clara y definitiva de la frustracin, con unas
dimensiones tan inmediatas como activa-pasiva y exterior-interior. Pero el
inters de la Psicologa se centra ms bien en el conocimiento de las reacciones
individuales ante los obstculos.
Segn Rosenzweig .las reacciones que se desencadenan ante la frustracin
vienen impuestas: por el predominio que tiene en nosotros el tipo de agresividad dominante, y por la preponderancia que ejerce en este momento la presencia dominante del OBSTACULO, del YO o de la META que se quiere alcanzar
(11) .
(10) Ibdem. p. 3.
(11) Cfr. Rosenzweig: Test de frustracin (Buenos Aires. Editorial Palds, 1968).
208
En efecto .Ias respuestas que damos ante la contrariedad y el fracaso tienen

estos dos tipos de componentes:
a) Por un lado, un componente de agresividad. Es obvio que la reaccin
mas visible en nosotros y en los dems cuando algo no sale es la aqresin. Pero
sta -la agresin-- puede tener dos direcciones: hacia fuera (extrapunitiva),
culpamos a los dems, les pedimos cuentas, etc.; hacia dentro (intrapunitiva),
nos vemos responsables de lo ocurrido, nos culpabilizamos, etc. Sin que falten
tampoco ocasiones en las que la agresividad que desarrollamos es mnima.
(impunicin).
b) Por otro lado. hay en las conductas que comentamos un segundo
componente que puede venir motivado
Por el OBSTACULO. cuando ste domina el cuadro, atrae hacia s nuestras
reacciones, concentra nuestra atencin, etc .. impidindonos quiz la bsqueda de otras alternativas; tal sera, por ejemplo, el caso de quien encontrando
una barrera en su camino se centra en su ataque o en su contemplacin'
expectante, sin que ni en uno u otro caso el sujeto tenga flexibilidad para
encontrar otras soluciones al caso, otras alternativas, otros caminos quizs que
le Heven a su meta.
Por el prop o YO, en cuanto que, producida la frustracin. la tensin que
ste vive le implica en el suceso, siendo de tal modo su protagonista que
lo de menos ahora es el inconveniente surgido y el objetivo que se pierde ... ,
lo importante ahora es la bummecio del yo, la contrariedad surgida, la
marginacin experimentada. etc. Tal sera, por ejemplo, el caso de quien habiendo mandado algo, al ver que no se le obedece, vive con fuerza y ante todo el
hecho de no haber sido obedecido, pasando a un segundo plano de importancia
el contenido en s de la orden. Lo de menos ahora es lo que se ha dejado de
hacer ... , lo importante es que no se le ha tomado en serio a l. La necesidad de
cedefender el propio ve es lo que ahora domina la escena.
Por la META que se persigue, en cuanto que sta no se abandona y el
individuo se desinteresa quizs del obstculo y no implca su yo en la situacin,
sino Que a la vista del problema surgido. lo plantea, lo estudia y busca el
rnorneoto dP. resolverlo de manera Que alcance sus objetivos (12).
Combinando ambas series de componentes. tenemos la siguiente tipologa
cuadro 20-2 de reacciones ante la frustracin, adaptada de Rosenzweig y
Escala (13).
Los propios comentarios de Fernndez de Luco se ajustan a la descripcin
de cada una de las nueve formas de reaccin ante la frustracin. El enfoque de
cada uno de los tipos es en cuanto a su consideracin de empresario. Pero el
planteamiento terico de la tipologa es aplicable a los diferentes roles de la
empresa. no slo a los directivos.
Veamos estos tipos:
El gritn (1) es. por ejemplo, ese tipo de c'jefe buena persona en el fondo
que tiene unos prontos violentos, a quien la gente esquiva en esos momentos ... y a quien no se le hace demasiado caso. entre otras cosas y sobre todo
porque las cosas se le pasan pronto. En realidad, muchas veces da palos de
( 1~
Fernrdez de tuco. oc. C~., p. 3.
(13)
Salvador Escala: PS/cologia para directivos (Bilbao. Ediciones Deusto, 1973).
209
ciego y no resuelve las cosas. Psicolgicamente suele ser una persona primaria, es oeor, que slo le afectan los estmulos, mientras stos estn delante.
Cuando por el contrario estn distantes u ocultos, nuestro hombre se olvida de
ellos y abandona la consecucin de sus metas. Como jefe es poco resolutivo y
eficaz.
El exigente-mandn
(11) es un tipo de persona peligrosa, en cuanto se da
fcilmente por aludido y los fracasos los multiplica por dos: la no consecucin de
la meta y su propi o quedar en evidencia. En este sentido es temible y con
facilidad hace vctimas. En la empresa es un hombre poco querido. Aun cuando.
eso si. se hace obedecer.
DOMINIO
DEL OBSTACULO
l.-GRITAR
AGRESIVIDAD
EXPRAPUNITIVA
Irritabilidad.
Des(heteroagresin) . carga colrica Sin finalidad dirigida.
AGRESIVIDAD
INlRAPUNITIVA
(inuaaqresn) .
IMPUNIDAD
(fuera de respuesta agresiva).
'EGOOEFENSA
PERSISTENCIA
DE LA NECESIDAD
II.-MANDAR-EXIGIR
III.-IMPULSAR
Aqresivo. Muy sensibilizado a las pegas

y obstculos
Realizador. Perseverante. Se propone

objetivos a largo plazo Objetivos que no
abandona. Dominio
o superacin de los
obstcu los.
VI.-OBSESION
IV.~REOCUPACION
V-MALHUMOR
Ans iedad y so rpre-
Yo herido pero intro- Obsesionado por altenso. sin disparar- canzarel objetivo. no
se. Irritat vo y sus- tiene coraje para
afrontarlo con deciceptible.
sin.
sao Inhbicin de la
conducta.
Coartaen del impulso.
VII.-EXPECTACION
VIIi. AUTO PRESTIGIO
No
importa la fina- Acta persiguiendo

lidad. sino la opinin sus objetivos. Es dique se t EJ) ga de l. p~omtico y ondulanAcude a defender su te. Sin aristas pero
prestigio ante todo.
seguro. Consigue la
colaboracin de los
dems.
toma partido.
Elude ccrnprome-
terse. Se adapta. esperando a que el

tiempo resuelva las
cosas.
Cuadro 20-2.
IX.-HABILIDAD
SOCIAL
No le
Tipologia de las reacciones ante la frustracin
210
'vIatenal pro
Ido por ocrecnos d autor
El -mpursor- (111)es un jefe nato. Tiene sentido de la realidad. De hecho no

ve amenazas. sino problemas que es necesario plantear y resolver. Yalgo
muy importante: internamente se distancia de las cosas, en cuanto que no se ve
envuelto en ellas de un modo paranode (que es lo que ocurre en los tipos
11y V). Psicolgicamente es secundario. es decir, los estmulos le afectan aun
cuando no estn presentes, lo que se traduce en una capacidad de esfuerzo
perseverante en el tiempo.
El hb I social .. (IX) es un tipo de jefe interesante sobre todo en coyunturas
y situaciones difidles que exigen la presencia del negodador paciente.
El resto de los tipos (del IV al VIII) son poco eficaces como sujetos con
responsabilidad de direccin dentro de la empresa. De hecho el VII y el VIII
tienen un estilo de dirigir que consiste en no (,dirigir ... y en dejar que las
cosas se solucionen por s mismas. El VI es un poco ms eficaz y los IV y V
aadirn probablemente a su poca efectividad toda una serie de cuadros
psioo-somticos (desde la lcera de estmago al asma) (14).
Con la tipologia descrita estamos plenamente inmersos en el campo de la
Psicoioga. Antes de meternos de lleno en un planteamiento ms sociolgico de
la satisfaccin, nos interesa referirnos a la experiencia subjetiva del trabajo y ver
algunas ideas sobre la superacin individual de la frustracin segn McClellan,
ambos temas lmites entre la Psicologia y la Sociologa.
La experiencia subjetiva del trabajo

Para algunos autores, como Turner, el socilogo industrial debe intentar
descubrir los caminos en que la gente define sus posiciones en la vida de
trabajo y aprende a manejar los smbolos (15). Sabemos que hay una experiencia genrica subjetiva del trabajo. que se manifiesta en una evaluacin del
mismo como actividad social o institucin, y otra ms concreta relativa a nuestra
experiencia personal en el desempeo de unos roles de trabajo particular (16).
8 anlisis del primer tipo de experiencia esta relacionado con dos conceptos bsi cos: la ideologa y los valores. Todos tenemos una ideologa sobre el
trabajo. que explica fundamentalmente en todo nuestro grupo social. las actitudes, creencias y opiniones sobre el trabajo y en buena parte justifica la distribucin del poder social. Igualmente tenemos unos valores que hemos hecho
nuestros durante el proceso de sodalizacin general y de entrenamiento concreto para la vida del trabajo en la empresa (17).
Por otra parte. tenemos el anlisis de la experienda subjetiva de los roles de
trabajo, que incluye la referencia a temas tales como: actitudes. motivacin y
satisfaccin (ordenndolos de ms a menos general). Las actitudes ante el
trabajo hacen referencia al enfoque general que la persona tiene ante su :rabajo.
como resultado de los valores que comparte con el grupo. La motivacin se
(16)
Fernandez de Luce. op. ot., p. 4. Seguimos textualmente sus comentarios.

Cfr. Tumar: Exp/oring (he Industrial sutxiutur (London. Mac Mllan. 1971).
Parker y ores: The Sociology o, tnaosuv. op ot., p. 155.
(17)
Ibidem. pp. 156-158.
(14)
(15)
211
refiere a los factores que hacen tender hacia ciertos fines a travs del trabajo.
Finalmente, la satisfaccin, que es normalmente lo ms especfico, es funcin
de la discrepancia entre lo que una persona espera o piensa obtener de la tarea
que realiza, y lo que actualmente experimenta en su situacin de trabajo (18).
Una teora coherente sobre las actitudes y motivos que hacen superar el
fracaso o la frustracin en las actividades econmicas es la de McGregor sobre
los deseos de realizacin. Aunque sus ideas se han dirigido especialmente al
ccmportaniento de empresarios y lderes sociales mantienen el suficiente
grado de generalidad como para ser aplicados a todas las personas. La idea
fundamental-como
vimos anteriormente
es que todos los individuos sienten un deseo de hacer las cosas bien, de alcanzar el xito. Pues bien, numerosas experiencias recientes han confirmado que, en contra de lo que inicialmente
se consideraba. es posible llevar a cabo.una tarea de formacin y desarrollo de
dicha motivacin (19). Las consecuencias inmediatas de esta tesis en el campo
individual son claras, pues se puede conseguir prcticamente que se duplique
la tasa de actividad para superar los obstculos, con las correspondientes
consecuencias sociales (planes de desarrollo, nuevas actividades empresariales, etc.) (20).
Con esta referencia somera a la experiencia subjetiva, terminamos este
apartado sobre el estudio psicolgico de la satisfaccin en el trabajo. Los
estudios ms recientes, como seala Parker, han intentado identificar el grado
de satisfaccin en funcin del tipo de ocupacin, de la aparicin de algunos
factores ambientales (autonoma. trato personal, etc.) y de diferentes atributos
personales o sociales (21). Pero dejaremos para los prximos apartados un
estudio detallado del tema, con enfoque ms cercano a la Sociologa que a la
Psicologa.
(18)
Ibdem, pp. 159161.

D. Mc 1e1la1:El motivo de realizacin puede
(19)
aesetroueae. en MOlJvaclon (Bllbl\_O.. Ed
Deusto, 1980), p. 49. Explica las tcnicas fundamentales empleadas en algunos programas de apr-
cacon de esta tesis.

(20) bdem, p. 55.
(21). Parker. op. ct.. pp. 161162.
212
'vIatenal pro
21.
TEORIAS SOBRE LA SA TISFACCION
8 esuoo de la satisfaccin en el trabajo ha tenido desde hace aos un gran

inters para los cientficos sociales; muchos de ellos han ido buscando la
relacin entre satisfaccin y productividad. Parece de sentido comn que una
persona ms satisfecha en su trabajo realice mejor su tarea y viceversa; sin
embargo, la complejidad del fenmeno de la satisfaccin hace que esta hiptesis sea ya, en una primera aproximacin, inadmisible (1). Podemos adelantar, desde
el comienzo que las investigaciones ms recientes nos permiten afirmar que:
no existe relacin directa e ntre cantidad y calidad del trabajo y satisfaccin (2), y
que s hay correlacin de la satisfaccin con la estabilidad de la organizacin
(absentismo y rotacin del oersonat o turnover) (3).
Tanto la satisfaccin como la productividad son tenmenos cuyas causas
son complejas y numerosas, y su interrelacin no es, por tanto, fcil de definir,
pues incluso algunas variables localizadas que pudieran influir sobre los dos
fenmencs tienen una accin compleja, actuando slo en ciertas situaciones; de
tal manera que incluso la negacin de la relacin entre la productividad y
satisfaccin no debe hacerse de una manera tajante.
N uestro objetivo en este apartado se dirige a conseguir una comprensin
amplia y profunda de lo que es la satisfaccin, y para ello debemos ir vindola
analiticcmente. Es importante esclarecer si existe un tipo nico de satisfaccin o
varios, e igualmente debemos delimitar si el trabajo produce unas satisfacciones j nternas o inmediatas (el trabajo en s, que podra ser interesante distinguir de otras ms vinculadas a las recompensas obtenidas con el fruto del
trabajo.
(1) Korrnan, PsicofoQa de la industria v de las oroanZ8Ciones. oo.. cit.. O.301. Sei\ala Que las dos
variables depenentes ms rrnportantes en Psicologla Industrial son el renoimrento y la scustaccn
laboral, y Que los psiclogos se proponen conocer y controlar los factores que influYf:n en estas
variables.
(2) lev-Leboyer: Psioologa de las organizaciones (Barcelona, Planeta, 1975), p. 73. Despus
de repasar numerosas experiencias de Kahn, Brayfiel, Crocken. Vroom, Katzell. Indik y Triandis.
Pepinsky, Morse, Aeimer, Argyle y Likert. concluye: .. 1.; El grado de satisfaccin de los trabajadores
no es un indce Que permita predecir su productividad, y 2.: Aumentar la satisfaccin no constituye un
medo sencillo de aumentar el rendimiento ...

(3)
Ibidem, pp. 77 y 78.
213
En cualquier caso, vale la pena insistir en que no debe partirse de una

valoracin negativa del trabajo. Existe mucha gente satisfecha con la tarea que
realiza. Nos indica Levi- Leboyer, casi en tono anecdtico. que en una encuesta
realizada hace aos en Francia sobre lo que hara un grupo de profesionales en
el caso de que estuvieran en libertad de tomar el retiro conservando su salario,
sesenta y siete cuadros superiores de cada setenta respondieron que preferiran seguir desempeando la misma actividad profesional (4); y esto es as.
porque el trabajo da u nas ventajas psicolgicas profundas, que superan la mera
percepcin econmica. Tenemos tambin en este sentido la experiencia. nica
en su gnero, de la empresa japonesa, que cumple unas funciones afectivas
para nosotros difciles de imaginar.
Mtodos de Investigacin de la satisfaccin

Para estudiar los componentes de la satisfaccin y la estructura en que se
organizan las distintas partes. puede acudirse a tres mtodos que cubren
lgicamente las posibilidades de acercarse al problema: el mtodo directo o de
anlisis de las actitudes expresadas, de las alegras y de las quejas; el mtodo
indirecto. fundado en el anlisis de los buenos y malos recuerdos, y el mtodo
comparativo. que profundiza mediante la comparacin a diferentes niveles: individual, sodal y de tipo de organizacin. Vamos a repasarlos separadamente con
base en las experiencias concretas en que se han llevado a la prctica. La critica
postenor nos sealar los limites de su aportacin.
a)
El mtodo directo
Las investigaciones por este procedimiento, han dado lugar a la llamada

teora de la satisfaccin generar Se corresponde con los primeros estudios
sobre la satisfaccin en el trabajO realizadas por el Survey Research Center, de
Michigan, con resultados confirniados posteriormente, entre otros. por Michel
Crozier en Francia. Parten de cuatro dimensiones de la satisfaccin definidas a
pn ori: la satisfaccin en la tarea realizada, la implantacin en la empresa, la
satisfaccin debida al salario y al estatuto profesional, y la Que proviene de la
pertenencia al grupo (5).
Para su realizacin prctica se procura que mediante un test de preguntas
directas cerradas . los trabajadores entrevistados se definan personalmente con
respecto a cada una de las dimensiones consideradas. expresando claramente
sus actitudes. de forma que. posteriormente pueda hacerse con grupos homogneos de entrev stados un anlisis factorial de las correlaciones.
Los resultados hasta ahora obtenidos vienen a confirmar que existen relaciones substanciales entre los diferentes aspectos considerados de la satisfaccin en el trabajo. llegndose incluso a sugerir la existencia de un factor general
(4)
(5)
Ibidem. p. 79.
Ibidem.p. 81.
214
'vIatenal pro
de satisfaccin: anlogo al factor general de inteligencia de Spearman (6). La

insistencia en la presencia de un factor general de la satisfaccin. porendma de
las satisfaccion es especificas. no es irrelevante, pues puede -por ejemplocondicionar la forma de la poltica de personal de una empresa.
Algunos han criticado este mtodo de investigacin. indicando que los
resultados obtenidos con su concurso no podan ser de otra entidad. En efecto.
la tcnica de la encuesta directa empleada para investigacin de sentimientos
da lugar a que se produzca lo que los socilogos han llamado desde hace aos
el efecto halo. que conduce a dar a todas las respuestas la misma tonalidad. en
funcin de la situacin anmica del entrevistado en ese momento. Igualmente,
puede darse en el cuestionario el efecto aquiescencia. que lleva a responder a
las preguntas en trminos generales de aprobacin. segn se entiende desea el
encuestador (7). Ambos problemas suponen una dura critica al mtodo directo
de investigacin de la satisfaccin laboral y nos sealan sus limitaciones.
b)
El mtodo indirecto
Se ha llamado tambin mtodo de los incidentes crticos o teora bitectotist

de /a satisfaccin. Las principales investigaciones en esta linea han sido llevadas por Herzberg, que toma como punto de partida la experiencia de que son
distJntas las respuestas seg n se pregunten las razones de la satisfaccin o de
la insatisfaccin; considera, adems. que deben evitarse los defectos vistos en
las preguntas directas.
En este mtodo, siguiendo la tcnica de los incidentes crticos utilizada por
Franagan para el anlisis del trabajo. se pide a los entrevistados que cuenten
acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos de su trabajo.
Las investigaciones de Herzberg le hicieron concluir que son distintos e
independientes I~ factores que contribuyen a la satisfaccin y los que provocan insatisfaccin (8). Se deduce, por tanto, que estos sentimientos no son
opuestos entre s, ya que segn estudiemos la satisfaccin o la insatisfaccin en
el trabajo los factores a considerar son completamente diferentes (9). Cuando
se trata de comprender el comportamiento de las personas en el trabajo no
podemos quedarnos en el simple juego de palabras, sino que estamos ante dos
conjuntos de necesidades humanas que deben analizarse por separado.
(6) Korman. op. cit. p. 311. NOS plantea. desde otro punto de vista, que -las personas que
puntan alto en una dimensin de la satisfaccin laboral. tienden a puntuar alto en las dems, lo que
conduce a la conclusin de que es vldo afirmar que una persona est "generalmente satisfecha con
su trabajo" ".
(7) Levy-leboyer. op. eit., p. 84. Ambos efectos reflejan la influencia de los valores del entrevistado en sus respuestas.
(8) F. Heaberg: Work and tne nature of man (London. Crosby Lockwood, Staples. 1974). Es la
exposicin ms clara de sus astucioso
(9) F. Herzberg: Una vez ms: Cmo motivar a los trabaadores?, en Motivaci6n (Bilbao.
Ed. Deuso, 1980), p. 11. Empieza el articulo mostrando Que la forma tradicional de motivacin (los
K rrA, dar una patada en el rasero), no es adecuada, sino que debe instalarse un -generador .. en el
trabajooor.
215
Nos encontramos, en primer lugar, con unos factores de satisfaccin o

motivadores que son intrnsecos al trabajo y pueden concretarse en: el deseo
de realizacin o logro, la estima ajena, el gusto por el trabajo, la responsabilidad
y la promod6n. Todos estos factores fueron citados con ms frecuencia al
preguntar los acontecimientos agradables.
Por el contrario, los determinantes citados de la insatisfaccin llamados
tambin factores higinicos, fueron: la poltica de la compaa. la vigilancia
excesiva, los satanes y las condiciones de trabajo. Vemos que todos ellos son
extrnsecoo al trabajo, estn en el entorno del puesto de trabajo.
El siguiente cuadro nos resume los porcentajes obtenidos por Herzberg en
numerosas investigaciones y puede servirnos como sntesis de su aportacin (10),
Motivos de Satis/accin e ln-salis/tlccin (Herzberg)

- ...-A~titud,es ,"Ir.s
Acliludes bajds
OV
10 %
.JO 0-0 20""0
10 C1(,
~
1
Logros
'
Reconocunienro de Mriros
Gusto por el Trabajo

Responsabilidad
Promocin
)'olluca
de la "..
..~;
..
~
:Vil a,,~~;,
~""'~
~"
...
~~
Condiciones
de Trabajo
216
'\i1atenalproeqioo por derechos d autor
Las conclusiones obtenidas de esta teora pueden concretarse genricamente en dos: 1. Que para aumentar los motivos de la satisfaccin no es
suficiente quitar los de insatisfaccin, y 2. Para conseguir una realizacin
motivadora del trabajo debe ponerse nfasis en el contenido del trabajo, enriqueciendo las tareas realizadas (job enrichment) (11).
La crtica a la teora de Herzberg es, en primer lugar, una crtica al mtodo
utilizado; pues, como es fcil de comprender, al referirnos a los buenos recuerdos es lgico que destaquemos nuestra participacin, mientras que en los
malos recuerdos solemos poner en primer lugar las circunstancias externas y la
participacin de los dems. Por otra parte, los resultados empricos obtenidos,
incluso por el mismo Herzberg, no son tan claros (12). Y, finalmente, puede
acusarse a la teora bifactorial de ser excesivamente simplista para estudiar una
realidad demasiado compleja; es difcil reducir a dos categoras tan diferenciadas la satisfaccin y la insatisfaccin; y por otro lado, podramos concluir con
unos factores motivadores y otros higinicos muy distintos (13).
La aportacin fundamental de Herzberg ha sido estimular la investigacin
sobre el contenido del trabajo, al resaltar la importancia para los miembros de la
organizacin de los factores internos. Sus ideas pueden incluirse, en ese
sentido, junto a la aportacin optimista de Maslow con su teora sobre la Jerarqua funcional de las necesidades.
e}
El mtodo comparativo
Se ha con cretado en la teorla de las diferencias y funciones individua/es y ha

surgido como oonsecuencia de las criticas a las investigaciones realizadas por
los dos mtodos anteriores. Parte, por tanto, de que para hacer progresar
nuestros conocimientos sobre la satisfaccin en el trabajo, es preciso abandonar la investigacin de un modelo terico universal y, partiendo de un punto de
vista totalmente dferente, examinar las condiciones en las que se desarrolla la
satisfaccin o insatisfaccin y sus correlaciones a nivel de absentismo e inestabilidad .. (14).
(10)
Dslingue tambin Herzberg entre factores con influencia de corta duraciQ.ny de larga
duracin. De forma Que el cuadro puede completarse haciendo unas franjas ms anchas que otras. en.
Herzberg, Wor#cand tne nature of man, op. cit., p. 73.
(11) Herzberg: Una vez ms: Cmo motlllar a Jos trabajadores?, op. ct., pp. 1317. Indica
Hef'zberg que no es ampliar las tareas en cantidad, horizontalmente, sino sobre todo en respoosaoiudad, verticalmente; y seala la necesidad de que los directivos den una serie de pasos para conseguir
aVMZ~ hacia el ...ob ervcnrnent .., que debe ser una funcin permanente de la direccin.
(12) levy-leboyer.
ce. ot., p. 88. Hace ver ..que los estudios que analiza. presentan
por lo menos seis ex capciones a la regla enunoada. Cinco factores del contexto suelen mencionarse
contribuyendo a la satisfaccin y un factor de contenido se menciona ms trecuenternerre contribuyendo a la insatisfaccin ...
(13) Herzberg: WOfdand the natura ofman, op. cit., pp. 92129. En la verjficacin de su teoria nos
porta los resultados de difefentes estudios realizados con diversas muestras de profesiones
distintas y en dferentes fugares, que sintetiza en cuadros como el expuesto anteriormente. La
variacin en importanca de los laQores que seneta ya es llamativa y lO serra ms con cambios
rulturales ms bruscos.
(14) Levy- Leboyer, op. cn., oo. 91 y 92.
217
En la prctica se ha acudido a comparaciones en trminos de tres grandes

categoras de variables: las profesiones (liberales, empresarios, cuadros, obreros especializados, oficinistas. etc.), los sectores de organizacin (impresin,
textil, qumica. hostelera, automvil, etc.) y las diferencias individuales (edad,
nivel de educacin, sexo, etc.).
En el apartado siguiente expondremos algunas conclusiones a las que se ha
llegado, utilizando sobre todo el mtodo comparativo, Pero estamos ante afirmaciones cuya relevancia es muy difcil determinar ante la falta de una teoria
integradora (15).
Algunas conduslones
empiricas sobre la satisfaccin
Conviene que repasemos un conjunto de conclusiones muy concretas y

parciales, que se han ido sacando, fruto de numerosas investigaciones y tambin resultado de una acumulacin de experiencias y datos. Antes vamos a dar
u nas ideas generales de las teoras ms en boga que nos pueden orientar en las
posibles explicaciones de las conclusiones enumeradas,
De acuerdo con Korman puede considerarse que -junto
a la teora de
Herzberg-- son dos las explicaciones importantes sobre la satisfaccin en el
trabajo, que pueden integrarse en un esquema relativamente coherente. Estas
dos explicaciones pueden condensarse de la siguiente manera:
1, Teora de las necesidades seosces: La satisfaccin es una funcin del
grado en que las necesidades personales del individuo estn cubiertas en la
situacin laboral (16),
2, Teora del grupo de referencia social: La satisfaccin laboral es funcin
del grado en que las caractersticas del puesto de trabajo se ajustan a las normas
y deseos de los grupos que el individuo considera como gua para su evaluacin
del mundo y para su definicin de la realidad social (17).
La integracin de las dos teoras puede hacerse en base a considerar como
concepto fu ndamental el de coherencia, que integraba la teora de la motivacin.
Seg n la teora de la coherencia . das personas parece que se encuentran
satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos
que tiene de s misma y de los dems, Por tanto, en el grado en que una
situacin est de acuerdo con el concepto que una persona tiene de s misma
en relacin con su capacidad para ser competente y satisfacer sus necesidades.
en ese grado esa persona se considera satisfecha. De modo semejante, en el
Cfr. A, Lucas: SOCiologa. op. cit.. po. 159 161

(16) Korman, op, clt , p. 160, Esta teora es coherente con las teoras del incentivo. y defiende
-como nos dice el mismo Korman (p. 148)- que una persona est satisfecha cuando consigue lo
Que ella quiere, y Que cuanto ms importante es para ella lo que quiere. mas satisfecha estar al
conseguirlo y ms insatisfecha si no lo obtiene.
(17) Ibdem, p. 151, De esta forma "si un puesto de trabajo satisface el inters. los deseos y
eXigencias del grupo de referencia de una persona, sta aceptar ese empleo y se considerar
sanstecna(15)
218
'vIatenal pro
grado en que una situacin est de acuerdo con el concepto que el grupo de
referencia tiene de una persona en relacin con lo que le es propio y adecuado a
esa, en ese grado esa persona estar tambin satisfecha (18). En definitiva, el
grado de autoestimacin y las normas del grupo son los que delimitan en buena
parte el grado de satisfaccin.
Podemos ahora repasar con el mismo Korman (19) algunas conclusiones
empricas a las que se ha llegado con frecuencia sin base terica. Pueden
resumirse en las siguientes. que enumeramos sin comentarios. esquematizadas en tomo a cinco variables. que podran denominarse ambientales y tres que
llamaremos personales.
Respecto a las vanabtes ambientaJes, las conclusiones son:
1. Nivel profesional. Puede afirmarse que cuanto ms elevado sea el nivel
profesional, mayor es su satisfaccin.
2. Contenido del puesto. En la medida en que exista ms variacin en la
actividad (menos repettividad) habr ms satisfaccin.
3. Tipo de liderazgo. Diversos estudios han concluido que el liderazgo
ms participativo produce una mayor satisfaccin laboral.
4. Salario y promocin. Ambas variables se correlacionan positivamente
con la satisfaccin laboral.
5. Grupo de trabajo. Parece claro que la aceptacin por el grupo produce
satisfaccin. Menos claro es Que la consecucin de los objetivos propuestos
hace las interacciones ms satisfactorias; y todava menos, Que sean favorables
las interacciones con actitudes semejantes.
En las variables personales. las conclusiones a tener en cuenta son:
1. Edad. Existe una relacin positiva entre edad y satisfaccin, hasta pocos
aos antes de la jubilacin.
2. Nivel de educacin. Dentro del mismo nivel profesional hay una relacin
negativa entre grado de satisfaccin y nivel educativo.
3. Sexo. No existen pruebas que evidencien una relacin clara entre
ambas variables. en el mismo trabajo y nivel profesional.
De forma ms o menos aceptable, la teora expresada de la coherencia
como integracin de lasotras dos (necesidades saciadas y grupos de referencia
social) ha servido para intentar comprender estas conclusiones. apoyadas
-insistimosfundamentalmente en bases emplricas.
Satisfaccin
laboral y rend miento
En Pscologa Industrial suelen utilizarse como variables dependientes fundamentales el rendimiento y la satisfaccin laboral (20). Por eso interesa mucho
( 18) Ibdem. p. 162.

(19) Ibdem, pp. 165172. Cfr. Parker: The SocioJogy of Industry, oo c.. pp. 61 Y62. La acurnuacin de datos proviene de diferentes estudios,la mayora podran encuadrarse en lo que hemos ltama-
do antenormenle mtodo comparativo.

(20) lbdem, p. 301.
219
.
conocer el cami no a seguir para alcanzar una idea de las influencias sobre
ambas variables y de su posible interdependencia.
Anuncibamos anteriormente que, en contra de lo que podra creerse a
primera vista. no es demostrable una clara relacin entre la satisfaccin en el
trabajo y el rendimiento. Y esto es as porque estamos ante dos conceptos
sumamente complejos. Concretamente el rendimiento tiene tal naturaleza que
es m uy di fcl darle u na cali ficacin objetiva e incluso su evaluacin acta como
determinante del mismo rendimiento (21). Tambin la satisfaccin laboral es
algo multidimensional, pero hay un cierto acuerdo de que las dimensiones ms
importantes de la satisfaccin en el trabajo son: 1) los superiores, 2) el salario, 3)
los compaeros, 4) el tuncioemiento de la empresa y 5) las caractersticas del
puesto de trabajo, con posibles medidas de la satisfaccin de general aceptadn. Por tanto, la correlacin es prcticamente imposible de calcular.
En 1955 Brayfield y Crockett publicaron un artculo referente a las investigaciones sobre la relacin entre satisfaccin y rendimiento (22), concluyendo que
haba poca o ninguna relacin entre las dos variables. Desde ese momento la
conclusin pasa a formar parte del patrimonio de la Psicologa Industrial y los
argumentos empricos a su favor han sido numerosos. Sella ido as abandonando la intuicin instintiva que esperaba una gran relacin.
En funcin de las ideas expresadas sobre la motivacin y la satisfaccin,
concretadas en el concepto de coherencia, podemos intentar ofrecer una explicacin de esta situacin. Debemos de tener en cuenta, en primer lugar, la
competencia autopercibida por cada individuo; si es alta, el rendimiento laboral
se considerar como fuente de equilibrio y satisfaccin; es decir, en el caso de
personas Que se autooonsideran competentes para un trabajo, su respuesta
ante la frustracin puede ser aumentar su rendimiento (23) y al contrario, si la
persona tiene una baja autopercepcin del rendimiento. Y, en segundo lugar, si
el descenso de rendimiento se considera legitimo o no como respuesta a la
insatisfaccin segn las normas del grupo laboral del sujeto.
Por todo ello, podemos concluir con Korman que el tema general de la
satisfaccin en el trabajo y de su influjo en el rendimiento laboral, al margen de.
sus efectos sobre el absentismo y la rotacin, constituye un problema an sin
resolver que necesita nuevas investigaciones (24).
Un ndice de satisfaccin en et trabajo

Intentamos indicar a continuacin de forma clara y concreta el modo de
hacer un ndice para medir la satisfaccin en la tarea y. dar algunos ejemplos
que
.
(21)
(22)
Ibdem. p. 309.
Ibidem, p. 176. Cfr. Wroom. Work and Motivaton (N. York. Willey, 1964) pp. 229-236.
(23) Ibidem, p. 178.
(24) Ibdem, p. 179.
220
'vIatenal pro
puedan servir de orientacin: sobre cmo hacerlo y romo valorar adecuadamente

en qu niveles se mueve una empresa concreta.
Lasciencias sociales, en su proceso de buscar los procedimientos cada vez

ms exactos, intentan por todos los medios cuantificar sus resultados, de
manera que puedan establecer comparaciones en la intensidad y generalidad
de los procesos que estudia. Aunque estas comparaciones han tenido normalmente tan slo carcter estadistico yal referirse a intensidades de los fenmenos han permitido slo comparaciones relativas. diciendo si esto es mayor o
menor. pero sin que pueda afirmarse que un fenmeno sea un determinado
numero de veces mayor que otro.
En esta linea han nacido los ndices sociales, que son un paso adelante en la
metodologa de la investigacin sociolgica. Cada ndice es una variable unidimensional que nos da una medida de determinada caracterstica de lo observa00; para ello establece una relacin matemtica entre diversas variables vinculadas casualmente con el fenmeno observado. V, as, nos permite cuantificar
toda la informacin til sobre un determinado aspecto del fenmeno que estudiamos, resumindola en un nmero. El problema fundamental de la utilizacin
de ndices consiste en llegar a obtener una medida de una sola dimensin de un
conjunto de diversas variables relacionadas. de forma que con su aplicacin
cuantificada podamos abordar una interpretacin coherente de la realidad que
vi vi mos y con un cierto grado de generalidad. La validez de un indice nos vendr
dada por la exactitud con que representa a la realidad, teniendo siempre
presente que no nos dar una medida cardinal del fenmeno, sino tan slo
ordinal, esto es as porque no podemos conocer el nivel cero ni tampoco la
unidad de medida. Su utilizacin nos permite: economizar y simplificar las
investigaciones, dar una mayor claridad a los estudios, establecer comparaciones (de evolucin temporal. con otros grupos o sobre situaciones similares).
Un elernpto claro de lo tiles que pueden ser los ndices, nos lo ofrece el
estudio de la satisfaccin en el trabajo. Sabemos que la satisfaccin es un
fenmeno complejo que no tiene una relacin causal con la cantidad o calidad
del trabajo. pero que influye en la estabilidad de la organizacin (absentismo,
abandonos, etc.). y con frecuencia interesa saber el nivel de satisfaccin. aunque no se sepa la causa.
Para estudiar la evolucin de la satisfaccin en el trabajo y para poder
comparar la situacin de las distintas secciones de una fbrica. e incluso saber la
situacin relativa respecto de otras fbricas semejantes. puede ser conveniente
utilizar indices similares al planteado por el Informe FOESSA en su estudio
sobre la realidad social espaola en 1970 (25). Con un ndice de satisfaccin de
este tipo se podr medir el grado de satisfaccin subjetiva con el trabajo en
general (ocupacin actual) y algunos aspectos de ella: con el salario, con el tipo
de trabajo. con los subordinados. con los jefes y con la organizacin.
Para esto es necesario conocer la concrecin personal de la satisfaccin de
cada individuo. que se obtendr pasndole un cuestionario del tipo de:
(25) Foessa: Informe sociolgico sobre la siruacin social de Espaa, 1970 (Madrid. Euramrica.
1970). pp. 1601 Y siguientes.
221
Est usted muy setisiecbo, bastante, poco o nada con ... ?
Sestecno
Con S u salario
.
Con el tipo de trabajo que
hace usted
,
.
Con los empleados que
dependen de usted ..
Con los jetes o supe-
nores ,
,.
Con los compaeros.

Con la orpanizacrn del
trabajo que actualmen-
t e tiene ",.""",
..
Contando txiss las cosas:
Qu sati sfacciones tiene
usted en su empresa.
Muy
Bastante
Poco
Nada
3
3
Con estos 'datos, se calculan los porcentajes correspondientes al grupo

analizado en cada una de las casillas de clasificacin, se multiplican por el
nmero de ponderacin asignado y el total de la suma en cada fila se divide por
300. La frmula del indice es, por tanto:
1=
M ,3+B
.2+P
,1
300
donde llamaremos M al porcentaje de personas que en el grupo analizado

contest estar Muy Satisfecho, B al que contest Bastante, P al que respondi
Poco, Con lo que los ndices obtenidos oscilan entre un mximo de ponderacin
de (+ 1) Y un mnimo de cero, sin tener el punto medio (0,5), significacin
es tadi stica.
Los ndices logrados por este medio son: 1. Indice general de satisfaccin
en el trabajo. 2. Indice de satisfaccin con la retribucin del trabajo. 3. Indice de
satisfaccin con el tipo de trabajo, 4. Indice de satisfaccin con los subordinados
en el trabajo. 5. Indice de satisfaccin con los directores o superiores en el
trabajo. 6. Indice de satisfaccin con los compaeros de trabajo. 7. Indice de
satisfaccin con la organizacin del trabajo.
Con un valor solamente indicativo, proponemos la Tola 21-1, que nos
muestra los resutaoos que hemos obtenido al aplicar el ndice de satisfaccin
sealado a grupos de trabajadores de distintas empresas y zonas geogrficas (26),
(26) Estos resultados nos muestran el resumen de numerosas encuestas realizadas en empresas de ,Vizcaya y Santander de 1973 a 1980.
222
'vIatenal pro
Tabla 21-1. Indices de satisfaccin

Oficina
Obreros
Caldera.
Obreros
Mandos
Mandos
Mandos
PersonW
Galindo
Trpaga
Trpaga
Trpaga
Gsunao
Gabndo
Dic. 73
En. 74
Nov. 73
Abr. 74
Abr. 74
En. 74
62
20
26
63
41
24
, .. ,
.
.
.
0.23
0.63
0,26
0,27
0,42
0,42
0,63
0,62
0,76
0,33
0,33
0,40
0,51
0,74
0,69
0,61
0.60
0,30
0,51
0,70
, ..
0,73
0,65
0,54
0,44
0,76
0,71
0,67
0.77
Numero de encuestas
Con su salario
,
Con tipo de trabajo ,..
Con los subordinadas
Con los jefes
Con los compaeros
Co n la organizacin
Satisfaccin general
.
.
.
0,68
0,78
0,45
0,45
0,46
0,48
Ingenieda
Sistema,s
Ingenieros
(jalindo
Jun. 74
Bilbao
Febt. 74
15
0,33
0.67
Nmero de encuestas
0,80
0,59
0,80
0,46
0,51
Delineante
Proveais.
Bilbao
Febre. 74
Obreros
L/odio
Pebre. 74
Obreros
Santander
1980
12
22
20
753
0,61
0.39
0,69
0,70
0,44
0,67
0,49
0,57
0,81
0,64
0,89
0,39
0.72
0,70
0,83
0,88
0,62
0,58
0,78
0,67
0,58
-------_----- ---- ---- ---- ~---
Co n s u sa lario ...........,...
Con tipo de trabajo
Con los subordinados
Con los jefes
,
Con los compaeros
Con la organizacin
Satisfaccin gener al
,. ..
.
.
, ..
,.
0,72
0,49
0,38
0,42
0,71
0,60
0,53
0,74
0,46
0,54
Grfico 21-1. /ndices de satisfaccin con el salario

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1004
224
'\i1atenal pro
Tambin resumimos en los oorrespondientes grficos las investigaciones que,

medante la utifizacin del ndce de satisfaccin sealado, hemos reafizado en la
orovinoa de Santander (27). y transcribimos a continuacin las conclusiones
sacadas, pues, aunque slo nos sealan las tendencias de satisfaccin en una zona
concreta de Espaa. pueden servirnos como repaso y puesta a punto de algunas
conclusiones tericas sacadas anteriormente.
Estas tendencias son las siguientes:
1. Parece apuntarse una mayor satisfaccin general en el trabaj en el
sector terciario, en especial por lo que respecta al salario, organizacin, tipo de
trabajo y trato con los jefes y superiores.
2. Las mujeres que trabajan fuera de casa estn ms satisfechas que los
hombres en su tarea, con una actitud menos crtica respecto a la organizacin
del trabajo ya las relaciones de subordinacin.
3. La zona geogrfica tiene una gran influencia en el grado de satisfaccin
genrico. Se aprecia que estn en general ms satisfechos los habitantes de las
zonas ms urbanas (Santander y Torrelavega) y costeras. Con marcada insatisfaccin en el trabajo en la zona interior, en especial con el salario que perciben.
4. En cuanto a la edad, y tambin la antigedad en el puesto de trabajo, se
ap unta una relacin positiva con la satisfaccin. En los aspectos ms personales
de la forma de trabajo, esta relacin se hace negativa en el perodo anterior a la
jubilacin.
5. Los obreros tienen el grado mnimo de satisfaccin en la tarea. La
satisfaccin crece a medida que aumenta la profesionalidad, aunque en nuestra
prov neia se observa una situacin poco satisfactoria de los tcnicos, que hace
que sean los mandos interm edios los ms satisfechos (no tenemos datos sobre
los empresarios).
6. Las empresas de tamao medio (sobre todo entre 500 y 1.000 empleados) proporcionan el grado mximo de satisfaccin, tanto genricamente como
en casi todas las dimensiones consideradas. Las grandes empresas dan en
todos los ndices un grado de satisfaccin menor que el global, muy acusadamente en lo que respecta a la organizacin y atodo lo que supone relaciones
personales.
7. Se ha destacado claramente como aspecto ms satisfactorio del trabajo
la relacin con los compaeros (sin influir los cambios en las variables). Yen
menor grado las tenidas con los subordinados y empleados.
8. La organizacin nos seala el aspecto ms bajo de satisfaccin en el
trabajo, seguido muy de cerca por el salario recibido.
(27)
A.
tucas: Una (f:)foximscitl socicigCS al estudio de la satisfaccin en el trabajo en la
provincia de Santander (-Revista EspaOla de Investigaciones Sociolgicas ... nm. 13. enero-marzo.
1981, pp. 65-100). En sectores. nos referimos a: 1) Primario; 2) Secundario, y 3) Terciario. En sexo: 1)
Varn. y 2) Mueres. En antigedad. vamos de 1 a 5 aos. a mas de 41. En zona. consideramos: 1)
Sanla nder ; 2) Cinlr6n de Santander: 3) Torrelavega: 4) Interior. y 5) Costa. En edad. vamos desde
menos de 20 a ms de 60. En profesiones: 1) TOlicos; 2) Mandos; 3) Empleados; 4) Obreros; 5)
Agricultores. y 6} Desconocidos. En tamar'lo de la empresa. de 1 a 10. hasta ms de mil.
225
I1
I
I
I
I
I
22.
LA MOTIVACION POR EL SALARIO
De modo habitual, la realidad del trabajo est unida a la retribucin por la

tarea realizada. Quizs por esto, en una visin simplista. se ha visto la motivacin econmica como la ms importante en el trabajo y, por consiguiente, los
incentivos salariales romo el principal motivo. Nos seala Schneider que
para aquellos que sostienen la teora de que la motivacin econmica es la
principal para todos los trabajadores. los incentivos de retribucin -y especialmente el destajo--- parecen ser la solucin perfecta para muchos de los
problemas que atormentan a la gerencia. Si se acepta la idea de que para cada
trabajador nada es tan importante como la oportunidad de ganar ms dinero,
entonces todo sistema que le permita ganar ms, debe ser recibido con entusiasmo (1). Pero, realmente, la motivacin en el trabajo es, como hemos ido
viendo, un hecho mucho ms complejo.
Al referirnos al trmino salario -igualmente
si hablamos de retribucin o
sueldo--- debemos tener en cuenta que encierra, al menos. un triple significado: econmico, psicolgico y social. Prima siempre el sentido econmico, que
nos refiere a la aportacin monetaria realizada habitualmente por la empresa en
contraprestacin a unos servicios. En trminos econmicos ms precisos. el
salario seria la retribucin al factor trabajo por su colaboracin en el proceso
productivo, y como tal estara sometido a las leyes econmicas y, en especial, a
la de la oferta y demanda para determinar el precio. Sin embargo, sabemos por
expe riencia. las grandes dificultades que tiene en la prctica la valoracin de lo
aportado directamente por el hombre al proceso productivo. hasta el punto de
haberse hecho necesario unos sistemas complejsimos donde se acepta que la
base ideolgica para el acuerdo est presente (2).
Desde el punto de vista psicolgico, el salario tiene el significado de premio
por la tarea realizada. o lo que es lo mismo, incentivo para que se realice un
trabajo. El carcter monetario que suele tener facilita el intercambio por cualSchneider: Sociologa Industrial. op. cit. p. 234. Interesa todo el capitulo titulado: Incentivos
de retribudn y restriccin del rendimiento (pp. 234-247).
(1)
Valdra la pena recordar todo lo tratado en el capitulo referente a la Critica a la .0. C. T

Espedal tnters tiene lo stntetuaco por J. M. Vegara: La O.C. ciencia o ideologa. op, clt., pp.
(2)
165-171.
r.:
227
quier bien o servicio que interese al receptor y lo hace especialmente preciado .

.Por ara parte, al ser fruto de una contraprestad6n se ve como un bien exigible
Justamente.
En t rminos sociales -ms ,. .1plios- el sistema de salarios es la forma
ms usual empleada por la comunidad para repartir los bienes y servicios a
consumir por la misma. En el saldo neto monetario recibido por una persona por
aplicar su esfuerzo a una tarea, existen siempre unas incidencias relativas a los
valores sociales que guan a la comunidad y que se explicitan en un conjunto de
normas y premios (3).
En cualquier caso, es necesario dejar constancia de la complejidad del tema
salarial, cuyo significado le viene de distinta procedencia, y cuya determinacin
provoca numerosos conflictos; llegndose a unos sofisticados procedimientos
de reparto de la masa salarial-en
una empresa o en una comunidad-, con
frecuencia difcil de entender para los no especialistas (4), y siempre de justificacin puramente econmica muy dudosa.
El salario como incentivo y sus funciones

Podemos considerar dos formas fundamentales de ver el salario: segn Que
se le emplee de una manera clara como incentivo, en cuyo caso estarn
ntimamente unidos trabajo y produccin, es el salario-produccin; o el salariojornada, que se recibe indistintamente de la produccin realizada.
La forma ms clara del salario por produccin sera el trabajo a destajo en el
que el salario se lo marca el mismo trabajador -dentro
de los mrgenes
im puestos por la tcnica
en funcin del esfuerzo aplicado. Y en el extremo
contrario est el salario fijo. Entre estos dos extremos de un continuo se
mueven las distintas formas de salarios que conocemos.
Ciertamente los incentivos por produccin existen, se dan de una forma
repetida en prcticamente todas las formas de produccin propias de la sociedad industrial. Su persistenda nos indica que debe cumplir unas funciones que
vale la pena estudiar. Por ello, el anlisis estructural funcional, con su visin
ciertamente organicista de la sociedad, en su inters, tan prctico, por verla
como un todo conexo formado por instituciones irrelacionadas, nos ha dado
tambin alguna ideasobrejos sistemas de incentivos por produccin que vale la
pena tener en cuenta (5).
(3) Argyris: El individuo dentro de la organizacin (Barcelona, Herder, 1970). Tiene un captulo
titulado: "Controles. premios, castigos y sistemas de incentivos establecidos por la direccin ...
(4) Es frecuente en numerosas encuestas sobre el tema de los salarios. que ms de la mitad de
los encuestados respondan que realmente no entienden la nmina. Cosa lgica, pues en una gran
empresa las percepciones pueden provenir de un gran numero de conceptos (hasta ms de 200, tales
como: salario de calificacin, incentivos, horas extras, nocturnidad, antigedad. participacin en
benellcios, dstanClas, ayuda tami.ar. etc.: tambin las retenciones son numerosas: impuestos,
seguridad social, prstamos, seguros. grupos recreativos, economatos. recibido a cuenta, ventas
mtemas y externas. etc).
(5) Cfr. Inkeles: Qu es la soooJogia (Mxico. Uteha. 1972), pp. 72 y ss. Parsons: El Sistema
SOCial (Pvtldrid, ..Revista oc Ocodefie .., 1974), Menan: Teoria y estTllCrurassedees (MXICO,F.e.t.,
1968). S. del campo: La sociologa cient/6ca moderna (Madrid, I.E.P.. 1975). Green y Johns: totrooucoon a la sociologa (Barcelona, labor. 1969), pp. 107.113.
228
'vIatenal pro
El punto de partida de los fundonalistas para su anlisis est en el concepto

de tundn, entendida como consecuencia objetiva observable que favorece la acaptacn del sistema. Igualmente tenemos en todo sistema las disfundones, que son las consecuencias que aminoran la adaptacin de! sistema. Y
distingue Parsons entre funciones manifiestas, que son las reconocidas
planeadas y cOnscientemente buscadas por los individuos, y funciones latentes,
que no son explcitamente reconocidas (6).
Vamos a ver muy esquemticamente, y fundamentalmente con base en
nuestra experiencia y en los pocos estudios disponibles, cules son las disfundones que cumplen los sistemas de incentivos por produccin. para intentar
indicar sus lneas de evolucin (7).
Podemos resumir en seis las funciones que se le atribuyen a un sistema de
incentivos por produccin:
1. E stimular el inters por el trabajo.-Es la funcin ms importante de un
sistema de incernvos. Es tan evidente y tan comnmente reconocida que podr
ser suficiente el mero hecho de citarla. Es uno de los motivos ms fuertes por
los que se introdujeron los sistemas de incentivo en su da. En este sentido. se
puede considerar como un remedio a la monotona del trabajo hecho aicos
por la excesiva especializacin. Los modernos sistemas de produccin han
quitado el atractivo que pudiera tener el trabajo de los artesanos. Este.se hace
montono y aburrido. Pues bien, las primas consiguen cierto inters tanto
material como psicolgico por el trabajo. Finalmente se pueden considerar dos
planos complementarios de accin en esta funcin: a) Estmulo del esfuerzo:
lgico es pensar que los operarios procuren hacer el mximo trabajo para sacar
la rnajor prima posible, es decir, se preocuparn por acelerar el ritmo de trabajo y
de ah aumentarn su rendimiento; b) Estmulo de la responsabilidad: esta
funcin es como complementaria de la anterior, lo que consigue la prima de
produccin es -aunque e n menor grado y dudosamente
responsabilizarles
en otros aspectos, como buen trato de maquinaria, materiales, etc.
2. euiouoon de fa aportacin personaf.-EI salario por produccin da a
los obreros el sentimiento de ver su valor, su mrito, sus esfuerzos recompensados, al menos econmicamente. Se puede decir por esto que las primas son
un estmulo psicolgico importante, sobre todo para lOSobreros de marcada
conciencia profesional y de carcter individualista.
3.. Aumento y comrot de ingresos.-Es
otra de las grandes ventajas.
Permite un aumento de las propias ganancias y es al mismo tiempo un instrumento de control de los ingresos; en buena parte, la paga que el operara lleva a
casa depende de su voluntad, de su accin personal.
4. Control y reduccin de costes.-La prima de produccin no slo se
convierte en el elemento de evaluacin y control de los costes de produccin,
sino que comporta tambin una disminucin del coste de fabricacin, ya que el,
obrero con pri ma resulta ms rentable a la empresa.
(6) Para lXIa sintesis y crtica sencilla del modelo del anlisis estructural funcional puede tambin
acudirse a A. tucas: Intloduccin a la sociologia. oo. cit., pp. 61.70.
(7) SoUe del Val. Sociologa del trabajo (Barcelona. Nova Terra, 1973). Interesa de manera
especial lodo el capitulo litulado Las mltiples funciones del salario por produccin (PP. 115 165).
229
5. Reduccin de la supervisin.-Es
una consecuencia lgica de todo lo
anterior. Al menos ser necesario menor vigilancia para que el obrero realice su
trabajo, ya que ste debe sacar la mayor prima y, por tanto, debe ser ms
responsable en su trabajo.
6. Recompensa a la insatisfaccin .-Es esta una de las funciones ms
tardamente resaltadas de lOSincentivos econmicos. Pero, de manera creciente. se impone la recompensa como forma inmediata de transferir la insausracon actual a satisfacciones futuras; de compensar las molestias que suponen la
dedicacin, el esfuerzo, las incomodidades actuales, y, cara al futuro, se ve por
este lado un componente fundamental del salario (8).
Pero no todo favorece la buena marcha del sistema en los incentivos
econmicos a la produccin. Existen tambin elementos disfuncionales que
podernos concretar en los sg uientes:
1. No es fcil adaptar al sistema algunos trabajos.-Muchas tareas que
han sido convertidas a incentivo no se adaptan a este tipo de plan de pago y
consecuentemente no pueden ser controladas. Estas ocupaciones estn pagadas con demandas continuas de vales de trabajo-extra para cubrir condiciones
de trabajo anormales.
2. Dificulta la mejora de mtodos.-Los
tiempos por pieza han sido en
algunos casos convenidos sin referencia a medidas o mtodos. Es ms, donde
no existen especificaciones de mtodos, no son observados bien, pues los
operarios no siguen los mtodos especificados por la fbrica sino aqullos que
le permiten sacar la mayor cantidad de dinero. Por todo ello se hace un tema
arduo plantear la mejora de mtodos, ya que el sistema de primas -que
introduce el tema econmico como factor fundamentales un complejo marco
motivacional extremadamente sensible al ambiente y sus cambios. Es decir,
resulta muy difdl cambiar algo, sea en mtodos o en tiempos, por la fuerza tan
desorbitada que toma el factor econmico.
3. Butocretizecion del mando.-La atencin de los mandos se concreta
ms de lo debido en ocupaciones de incentivo. Las reas de trabajo de noincentivo recibirn pocas atenciones, ya que el mando tiene que pasar la mayor
parte del tiempo en tareas burocrticas y administrativas.
4. Desequilibrios salaria/es.-Se producen desequilibrios en la jerarqua
salarial interdepa rtamental , que se convierten en fuente de reivindicaciones y
conflictos dentro de la empresa. Por ejemplo, hay secciones donde resulta ms
fcil sacar una prima superior. Tambin las desigualdades entre los salarios
individuales suscitan envidias entre los trabajadores.
5. Descuido de la calidad.-Es inferior la calidad de trabajo realizado, pues
el acento se pone en la cantidad, que es lo que produce la mejora salarial.
Adems, se deteriora el material auxiliar antes de tiempo, porque su mantenimiento se descuida buscando exclusivamente la productividad en la tarea
personal. Igualmente se descuidan con facilidad algunas normas de seguridad
que frenan incrementos en la produccin; esto supone disminuir la calidad de
vida en el trabajo.
----(8) G. Friedmann: Tendencias de hoy. perspectivas de maana. en Friedmann y Navte: Tratado

de sociologa del trabajo (Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1963). p. 381.
230
I
1
6. Dificultad del mando.-EI mando tiene ms problemas a la hora de

repartir ciertos trabajos especiales, que se consideran mal valorados, aunque
pueden ser importantes en el proceso productivo.
7. Hostilidad con la direccin.-Se crea un sentimiento de hostilidad con
la direccin, yen concreto con el mando directo, pues la determinadn del salario
est en continua elaboracin, con la gran sensibilidad que tienen las discusiones en este punto, pues los motivos psicolgicos -de valoracin persona~
estn a flor de piel.
Para precisar ms la comprensin de las funciones sealadas deberamos
preguntarnos crticamente el sentido de la funcionalidad. Funcional, para
quin?, para el sindicato, para el obrero, para la empresa, para el grupo de
trabajo o para la sociedad? Este es el inters del siguiente cuadro de Bolle, en el
que nos muestra una sntesis de las funciones de los sistemas de incentivo
indicndonos su naturaleza y las unidades de referencia. Nos puede servir
como resumen de todo lo dicho (9).
FUNCIONES DEL SAlARIO POR PRooucaON
UnIdades de referencia
Naturaleza
Primarias
Secundarias
Trabajador
Econ6mca
Disminucin
PSicolgica
costes
Estlroolo
Econrruca
Control de costes
Funciones
Manifiestas
Empresario
Sindicato
de Aumento de ingre-
sos
Retribucn del esfuerzo personal
Control de ingre-
sos
Compenevrdad en
el mercaoo de
trata]o
Autonomia de la ElevaCin de inempresa
9 resos en caso
de bloqueo salarial
Organizativa
PSloolgica
Primarias Socio-econmica
Mejorada mtodos
Inters
Inters
Compromiso
Reparto
del
del fruto Compromiso

progreso
tcnico
Funciones
Latentes
yeco
nmico
Regulacon
Secundar ias PSIcolgica

SoclolOgca
Lucha contra la influencia sindical
de la autoridad patronal
(Control jerrquIco
y arbitrariedad)
liberacin
Control y contesta. cin del poder
patronal
(9)
Bolle. op. cn., pp. 135 Y 140. Para ver un Inventan o funcional de las oomunicaciones de masas
s mIar a ste, aunque quizs con ms contenido terico. puede acudirse a A. Lucas. Hacia una leona
de la comunicacin de masas. op. ca., pp. 32 y 33.
231
DISfUNCIONES
DEL SALARIO POR PRODUCCIDN
'Jriaades de referencia
Naturaleza
Di sfundon es
manifiestas
Empres aro
. Trabajador
Sindicato
Costo de instala- Inseguridad y va

riabilidad de la
cin y funcionarenta
miento
Deterioro del tra- Prdda en las coEconmca
yunturas desfabajo
vorables
Deterioro del mate- Aceleracin de (~Econmica
rial
mos
Devaluacin de la Neg5gencia de las
Psicolgica
reglas de segufuerza de trabajo
ridad
PsiColgie-,;
Trabajo a rilmo 1ensiones por telento por desmor de no respeconfianza
tar las normas
Freno de una poliPSICO- sociolgica Distorsiones erar- Deterioro de la sojtice salarial igua
Econmica
quicas
darild obrera
Psico-socooqka Desequilibrio en la
Atomizacin de las
alzas sal ariaJes
Jerarqua sataria
interdepartamental
Psico-sociol6gica
Sociolsjca
Tersrores
Indi vi dual z ac on
de relaciones de
trabajo
Dificultades
de
control
debidas
a desigualdad de
salarios
Socio~gica
Ostuncrones
latentes
Econrnca
titaria
Tcnicoeconmica
en la
Electo arumulativo Baja del salario real Tensiones
o r q ani z a ci n
de las alzas de
sindical
salario base
Freno a la moderDebtlitamiento de
nizacin de mela conciencia
PsiCO-soclolOgica
sndcal
Deterioro de moti- Desaerao en la Ato m iz ac in
todos de trabajo
SOCIOlgica
vaciones obreras
Desconli anza sindical
formacin
son al
per-
las
de
negociacio
nes.
Manipulaciones
patronales
Debilitacin de la
fuerza de negociacin
Evolucin actual de Jos sistemas de incentivos

Hemos visto que los dos sistemas extremos de retribucin en una empresa
poorlan ser: el salario-jornada, en que lo que se retribuye es el tiempo dedicado a la tarea. sin fijarse en la cantidad producida (es normal con los empleados
y personas de confianza) y salario-cantidad (destajo) en que se pagara exclusi-
232

vamente en funcin de lo producido. Y tambin que lo normal son situaciones
intermedias. aunque de todo lo didlo es fcil deducir que la situacin actual es
hacia la intensificacin del trabajo-jornada o sueldo fijo.
De acuerdo con nuestra propia experiencia y con la de los diversos autores
que han estudiado ampliamente estos problemas (10), definimos as la situacin de
las fbricas con un sistema de incentivos en marcha: cada da existe menor
variacin en las primas, los tiempos muertos se someten a un reglamento cada
vez ms favorable, el clculo del rendimiento y del salarie queda sometido a
retoques de ltima hora; es decir, el salario tiende a transformarse en una cifra
fija, con independencia tanto del esfuerzo prestado como del producto econmico de su trabajo. Las primas de produccin han tenido por tanto como
consecuencia: trabajo a ritmo lento, normas de produccin intocables, insatisfaccin general con el sistema de funcionamiento de la fbrica, conflictos entre
departamentos por las diferentes primas y ausencia casi total de estmulos e
inters. Y, ante la dificultad de resolver estos problemas. puede afirmarse que
estn en crisis los incentivos por produccin.
Histricamente ---41emos visto al estudiar el paso de la O.e.T. a la teora de
las relaciones humanas- este sistema ha sido muy aceptado por el obrero,
porque serva para saciar unas necesidades vitales a una amplia capa de la poblacin. Saciadas stas, segn Maslow, el sistema de primas de produccin
estar cada da menos adaptado para el hombre que se autoestima y es de
prever una evolucin hacia nuevas formas o modalidades de conseguir la
satisfaccin en la tarea.
Podemos considerar. por tanto, tres tipos de factores que influyen en esta
situacin de crisis del incentivo por produccin.
a) Factores tcnico-organizativos: La evolucin tcnica se traduce en una
serie de factores en la misma direccin, Que van haciendo que los obreros
individuales influyan cada vez menos sobre el nivel y el ritmo de la actividad
econmica. Estos factores son: la produccin es cada da algo ms colectivo; la
iniciativa (influencia del obrero que puede acrecentar la produccin por su sola
accin) est retrocediendo; la organizacin del trabajo y la conservacin de los
instrumentos de produccin adquieren una importancia cada vez mayor; los
aspectos cualitativos de la produccin ceden el puesto en importancia a los
aspectos cuantitativos; el rendimiento es suplantado por la productividad: debe
aumentar la influencia-preventiva, es decir, llevar a cabo las tareas (a menudo
de vigilancia) que le son asignadas de forma que sean respetadas las normas
establecidas, no haya paros, ni accidentes, ni bajas de produccin imputables a
una distraccin suya (11).
b) Factores econmico-humanos: Tambin ha habido una evolucin humana en el aspecto econmico y de autoestma. En el aspecto econmico, el
progreso ha hecho que los salarios se eleven. La necesidad individual apremiante de dinero es menor, o al menos la gente prefiere amoldarse a lo que
tiene antes que soportar las ingratitudes del sistema. Por otra parte, el.progreso
y la cultura van facilitando la emergencia de las necesidades de autoestima. Y la
(10)
Cfr. M. Bolle. op. cit., y B. Moltez: Sistema de salarios y poltica patronal (Barcelona, Nova
Terra, 1971).
(11) Bolle,op. cn.. p. 145.
233
satisfaccin de estas necesidades encuentra obstculos en un sistema en el

que el operario se ve excesivamente controlado, al mismo tiempo que instrumento y factor de produccin. Es necesario que se vaya responsabilizando cada
vez ms (12).
c) Factores sociales: Despus del experimento de Hawthorne se ha visto
que el trabajo es una actividad del grupo. Quiz sea lo importante en todos
los factores que hemos visto. Es decir, la gente procura no destacar en la
produccin. Todo el mundo hace ms o menos lo mismo, el grupo influye sobre
el comportamiento del individuo (13). En el mismo terreno. la evolucin social
se ha caracterizado por la evolucin de las necesidades de los individuos y est
estrechamente ligada al desarrollo de la venta a plazos (hoy se ha conquistado
un cierto nivel de renta y es la estabilidad de la misma lo que pasa a ocupar el
primer puesto en las aspiraciones dominantes de los obreros).
Como confirmacin de todo lo dcha, tenemos el dato de que desde 1960 las
grandes empresas de los pases ms desarrollados estn suprimiendo los
incentivos por produccin e imponiendo a los operarios un salario fijo por trabajo
realizado -day work le llaman--. As. por ejemplo. en el grupo de General
Electric, las cuarenta y dos nuevas plantas que han comenzado desde 1952,
incorporan todas un sistema de salario fijo; de forma que en ese ao un 48 por
100 del personal de G. E. estaba en un sistema de incentivo, mientras en 1970
slo quedaba un 23 por 1DO,Y puede decirse que, en la poltica ce la compaia.
los sistemas directos de incentivos econmicos a la produccin estn en
retroceso.
En definitiva. podra matizarse esta evolucin prevista de los incentivos.
indicando que la remuneracin por rendimiento en su sentido ms estricto
tiende a desaparecer. porque est superada por la evolucin tcnica. econmica y social. Aunque cierto tipo de la remuneracin por rendimiento en sentido
amplio (salario por produccin, primas de productividad) subsisten, sea por
tradicin, sea porque llena fu nciones nuevas o renovadas (14). En cualquier
caso, la recesin actual es clara, pues interesa ms la productividad que el
rendimiento personal. con lo que significa de inters por la empresa, compromiso colectivo, responsabilidad y mejora de mtodos.
Ventajas e inconvenientes
del salario fijo
La evolucin hacia la supresin de los incentivos a la produccin es clara.

Nos seala Argyris que "durante los ltimos treinta aos ha aparecido una
tendencia. muy acelerada a partir de la Segunda Guerra Mundial, a rechazar la
idea de que los sistemas de incentivos pueden proporcionar por s solos la
motivacin para conseg uir de los trabajadores un nivel ptimo de productivi-
(12)
(13)
(14)
Ibidem, p. 146.
lbidem, pp. 146 Y 147.
Ibdem. p. 165.
234
dad (15). Y seala dos razones para justificar esta tendencia: supone una
atencin exagerada a la divisin del trabajo en ciclos cortos. sin prestar atencin
a la organizacin; yen segundo lugar se prima el esfuerzo voluntario, cada vez
menos importante (16).
Parece pues, apuntarse una tendencia al salario fijo a todos los ruvetes (17),
evitando el incentivo directo a la produccin en base a algunas ventajas, que en
cierto sentido resumen lo visto sobre motivacin por el salarie. con una visin
positiva de sus aspectos ms crin cables (18).
Las ventajas del salario fijo son las siguientes:
1. Es un panteamiento ms humano del contrato de trabajo. Se basa en
suponer la responsabidad del contratado, Que dar en todo momento toda su
fu erza produ diva.
2. EVIta Que los operarios, teruendo lOS tiempos muy nolgados, se apliquen a sacar una pri ma concreta y pierdan el tiempo Que les sobra, porque si
aprovecharan todo el tiempo sacaran una prima tan alta Que inmediatamente se
les revisaran los tiempos. O sea, Que se Quita el lmite superior de trabajo, Que
intenta ponerse cada persona para asegurarse una prima alta. Se hace as
innecesario el autocontrol de la produccin.
3. Concede una amplia libertad para el cambio de mtodos de trabajo, al
operario le es ind terente un mtodo u otro de trabajo, pues no va a afectar a su
sueldo, su obligacin se reduce a mantener una actividad mnima.
4. Evita las tensiones interpersonales para homogeneizar la cantidad de
produccin de cada una de las personas Que forman el grupo de trabajo.
5. Supone una delegacin de responsabilidades en cada uno de los operarios y en los mandos. Es siempre un incremento de la participacin.
Pero esta modalidad de salario no es una panacea universal para resolver los
problemas de la empresa, tampoco faltan los inconvenientes que resumimos
en:
1. Quita el incentivo para trabajar ms. Que supone cobrar ms si se trabaja
ms. No se recompensa con el salario un incremento inmediato en la produccin.
2. Puede produci rse un bajn en la produccin como consecuencia de
que la gente va a ganar lo mismo trabaje ms o menos. Por tanto. irresponsablemente pueden tender a una menor produccin.
3. La responsabilidad del trabajo de los operarios descansa ahora ms en
la propia respuesta personal yen la de su mando inmediato. que tendr que
saber si SUStrabajadores estn dando el mximo de sus posibilidades y llamarles la atencin si tienen tiempos muertos en el trabajo.
4. No hay un control claro y directo de productividad a largo plazo de cada
individuo como antes se consegua en funcin de la prima, Que es un dato claro
tanto para cada operario como para la direccin.
I
(15)
( 16)
Argyns. oc. cil.. p. 327.

Ibdem. co. 327 -330.
(t7)
Debe tenerse en cuenta que el salario fijo ha sido siempre empleado en las tareas en Que era
difcil medrr el rendimiento. empleados. tcnicos. tareas de gobierno. etc.

(18) Estas conclusiones se corresponden con un estudio realizado con A. PeirO. en Salarlo lijo
(Departamento de Formacin de G.E.E., de Bilbao. Mlmegrafiado. 1974).
235
\ilatenal prOlegido po derechos de autor
5. El salario fijo supone una confianza en la gente. que se espera produzca

responsablemente todo lo que su capacidad le permita. Pero la direccin da
garantlas de que se les pagar todo lo que la capacidad de la empresa le
permite? Es difcil quitar a los obreros el miedo a que el aumento de produccin.
que puede suponer el hedlo de que desaparezcan descansos no necesarios.
no dar lugar a una disminucin de plantilla (19).
Vemos. con todo, cmo la gran cantidad de elementos disfuncionales que
estaban impldtos en el sistema de incentivos a la produccin ha hecho que
haya ido perdiendo importancia e imponindose progresivamente la modalidad
de salario fijo. con todas sus contradicciones.
(19) En cierto sentido. la fuerza progresiva de los sistemas de saiano fijo. parece paraea al
aoanoono de las tcnicas de la O.e.T. Su realidad parece ms acorde con la teorla de las relaciones
humanas en la empresa.
236
23.
EL ABSENTISMO LABORAL
Se entiende por absentismo la tendencia a estar ausente. Se empez a

utilizar al trmino con referencia a los propietarios rurales que abandonaban el
campo para instalarse en las ciudades. Actualmente este vocablo se utiliza en la
industria para referirse a las ausencias al trabajo. sin entrar en las causas que lo
han motivado.
La referencia al absentismo supone siempre un planteamiento negativo. En
este sentido llama la atendn a O'Muircheartaigh. que tambin en la literatura
cientifica las referencias son siempre a las ausencias, no a las asistencias,
incluso existe el ndice de los Blue Mondays para indicar que es ms normal
que las ausencias se inicien en lunes que en viernes, pero no tenemos un ndice
de Bright Friday para indicar que menos ausencias comienzan en viernes que en lu nes- (1). De esta manera. se ha impuesto hablar de absentismo y no de asistencismo; a pesar de que la mayora va a trabajar la mayora
de los das. Algunos trabajadores apenas pierden un da de trabajo. Otros,
pierden un da o una semana de tiempo en tiempo. Otros, pueden tener un largo
perodo de ausenda en medio de una vida de asistencia. Y todava otros,
asistirn ocasionalmente. entre ausencias (2).
Como los ndices de asistencia al trabajo son mucho ms elevados que los
de ausencia, las diferencias que sealan los ndices de absentismo son ms
llamativas. Por ejemplo, la diferencia de asistencia entre un 97 por 100 Y un 94
por 100 no parece muy marcada, sin embargo, si nos referimos a los correspondientes ndices de absentismo que son del 3 por 100 Y del 6 por 100, estamos
ante una diferencia ms dramtica, aunque de las dos formas estamos describiendo la misma situacin (3).
(1)
(2)
(3)
O' Muircheartaigh: Absenteeism in It/and (Oubln. Irish Producnvity Center, 1978).

Ibdem, p. l.
Ibdem, pp. 1 Y 2.
237
Tipos de absentismo
y su medida
Desde un punto de vista prctico oocemos considerar que hay diferentes

clases de ausencia al trabajo. que necesitan un tratamiento distinto de estudio.
Se pueden resumir en tres:
1. El ebsenusmo vo/untario.-Incluye todas las ausencias al trabajo realizadas por las personas en funcin de unas decisiones personales claras: por no
querer asistir, gestiones particulares. atender a enfermos. problemas familiares,
motivos religiosos, descanso extra, reuniones polticas o sociales, etc. Desde el
punto de vista administrativo, suelen considerarse en esta clase de absentismo
diferentes apartados cuyo tratamiento-sobre
todo desde el punto de vista de
la remuneracines muy distinto, concretamente suele dlsnquirse: permiso
retribuido, permiso no retribuido, conflictos, sanciones y retrasos {4}.
2. El absentismo por enfermedad.-Se refiere a todas las ausencias en las
que se invocan como motivo las enfermedades normales, o sea. no profesionales. El tratamiento de esta clase de absentismo ha ido cobrando creciente
importancia en los paises occidentales, pues al actuar los mecanismos de
seguridad social-de
muy dificil control-- para cubrir el costo de la asistencia.
se ha transformado en el sistema ms habitual de encubrimiento del absentismo
voluntario no justificable, sin sufrir la penalizacin econmica que conlleva.
3. Absentismo por patologa profesonal.-Considera a todas las ausencias debidas a enfermedades propias de la profesin y a los accidentes de
trabajo. Suele ser una constante conocida para cada profesin.
Sea cualquiera el tipo de absentismo al que nos refiramos, el primer problema que se plantea es su medicin. Se emplean diferentes ndices cada uno
de los cuales nos da una informacin que puede interesar desde el punto de
vista de una politica de personal, tanto por parte de la empresa como por los
organismos oficiales.
El ndice normal que se suele considerar es el porcentaje de ausencias
sobre el trabajo esperado.
Horas reales de. ausencias
. 100
Horas tericas de trabajo
Midiendo las ausendas y las expectativas tericas en la misma unidad,

normalmente las horas. este indice tiene una tacit referencia a diferentes
sectores productivos, distintas fbricas, cotectivos particulares. e incluso individuos. Y permite con facilidad comparaciones, a la vez que da una idea clara de la
magnitud del proceso medido, facilitando su valoracin, en costes econmicos
y sociales.
Se emplean tambin otros ndices, que nos dan una inforrnacin complementaria. As tenemos:
1'" la exoenenca actual, con base a los datos acumulados en multitud de empresas. indica que.
fuera de sinraciones muy excepcionales. el porcentaje de ausencias por estos conceptos (sobre horas
tericas de Icabalo) es pequeo, SIIl sobrepasar nunca el 0.5 %.
238
Nmero de casos
El ndice de Irecuencra
Ir =
n.? de empleados
Nmero de das
El ndice de gravedad
Duracin media
I9 -
--
n.o
de empleados
N mero de das
n." de casos
E incluso, puede tambin interesar otro tipo de datos como: ausencias al

inicio de semana (el llamado Blue Monday Index), extensin de un determinado
tipo de enfermedad en un momento dado, etc. (5).
Situacin actual y sus consecuencias

Puede decirse que el absentismo es uno de los problemas importantes con
los que de una manera creciente deben enfrentarse las sociedades industrializadas.
Se ha llegado a afirmar que en el terreno social el absentismo causa unos
estragos similares a los de la innacin en el econmico y que tambin sus
soluciones sobrepasan las posibilidades inmediatas de nuestra sociedad (6).
Inicialmente, se pens que con la medicina preventiva disminuira ostensiblemente el nmero de bajas. Los resultados en todos los pases han sido
contrarios. con crecimiento general y continuo del ndice normal de absentismo.
En algunos casos se ha conseguido acortar las bajas, pero no disminuirlas.
Las cifras que se manejan del absentismo en diferentes pases y regiones.
dentro de su propia fibildad. nos reflejan una tendencia al crecimiento continuo
desde la Segunda Guerra Mundial. As, en Italia, se calculaba un absentismo
medio del 5 por 100 en 1966. que ha pasado al 15 por 100 en 1973. Alemania,
un 4 por 100 en 1974, y un 7 por 100 en el 73. Holanda. un 5 por 100 en 1961 y
un 9 por 100 en el 73. En Espaa, el ndice calculado en el 73 era de 3 por 100,
aunque algunas industrias alcanzaban unas cotas ms altas (Hunosa lleg en
1972 al 33 por 100. mientras la industria textil catalana pas de un 4 por 100 en
1960 a un ~2 por 100 en 1972). De todas formas. insistimos en que las cifras
manejadas deben tratarse con un amplio margen de error; aunque no es
aventurado afirmar que en la dcada de los 70 se ha ido progresivamente
imponiendo el absentismo galopante, de dos dgitos (7).
Por supuesto que las ausencias al trabajo tienen unas repercusiones. que se
pueden en muchos casos cifrar en unos costes para la empresa o para el pas.
Normalmente, se suelen citar al menos las siguientes consecuencias:
(5)
(6)
(7)
O'Mulrcheartaigh, oo. cit., p. 8.

Informe de -Busness Europe -. marzo de 1974, p. 70.
Ibldem. p. 71. El carcter repentino y progresivo de las cifras de absentismo por enfermedad
ha motivado que se hable de un tipo nuevo de absentismo -mallngenng
(de los maulas)- cotpa-
ble de la nueva situacin.
239
'vIatenal pro
1. Prdidas econmicas directas para la empresa y para el pas. Podra

pensarse que el coste se plasmara en trminos generales en el tanto por 100 del
absentismo sobre el total de facturacin -como
mnimopues supone
B ausenda a la tarea comn de un factor clave en la produccin.
2. Desorden en la organizacin. Porque implica la necesidad de adaptarse
a unes ausencias de personal no programadas. Es ms, una vez que alcanza un
cierto nivel estable y corocido, obliga a la empresa a mantener una tuerza laboral de
reserva, para cp.Jeno se colapsen los sectores claves de produccin.
3. Desmoralizacin. Por la evidencia de insolidaridad en la tarea comn.
Adems se hace patente la necesidad de soportar entre todos la carga de
personas no productivas.
4. Prdida de prestigio. Con incurnptrruento de plazos de entrega, y
posible prdida de calidad.
.
S. Trabajo administrativo complementario. Para paliar el desorden introduooo en la administracin, controlar las faltas, adaptar los sistemas de remuneracin. Desviando las energas hacia la solucin de problemas no directamente
productivos.
Cau
del .bsentlsmo
Noes fcil delimitar con precisin las causas del absentismo. Nos conformaremos por ello con sealar un conjunto de factores que debern tenerse en
cue nta en cualquier estudio y sobre los cuales es interesante almacenar conocimientos, pero con la idea clara que son muchas las informaciones relevantes
que nos ayudarn a entender las ausencias al trabajo. Podemos resumir los
campos de informacin que nos parecen interesantes. con vistas a buscar
relaciones con el absentismo en las siguientes (8):
1. Mdica. La enfermedad es, sin duda, la causa ms importante de
ausencia al trabajo. aunque existe un buen montn de factores sociales que la
conoroonan y hacen que no coincidan habitualmente en una misma zona y
poca los ndices de morbilidad y absentismo. Interesa conocer los tipos de
enfermedad ms comn en los diferentes tipos de zona, empresa y categora
individual. Como causa particularmente interesante de ausencias al trabajo se
ha sealado el alcoholismo. Sobre este tema interesa acumular la mxima
informacin.
2. Economa y finanzas. La presin econmica individual tiene una considerable influencia sobre este tipo de conducta. La mayor o menor penalizacin
de las ausencias indudablemente influir sobre su frecuencia, que a su vez
estar relacionada con el nivel de ingresos y el sistema de reparto utilizado.
Habr que considerar tambin las ayudas que en caso de enfermedad se
reciben de la Seguridad Social (9).
(8) O'Muircheartaigh, op. ce.. pp. 9-11. Seala O'Mulrcheartaigh ocno determinantes de las
ausencias, Aadimos los dos ltimos segn nuestra propia experiencia. Seguimos la enumeracn de
O'Murdlecvtaigh, aunque con comentarios mas adaptados a nuestras circunstancias.
(9) Es normal en muchos palSs que la Seguridad Social se haga cargo del 75 por 100 de la base
normal percibi<B, y tambin es frecuente que con la ayuda de la empresa acordada en Convenio
Colectivo, o poi" Cajas de Ayuda, se consiga alcanzar el tOO poi' 100, e incluso sobrepasar esta. cifra.
240
'\i1atenalpro
3. Organizacin. Diferentes aspectos de la organizacin tienen una gran

inftuencia, pues indican el grado de participacin o la forma de tomar decisiones,
los procesos de comunicacin y la participacin de los sindicatos. Tambin aqu
se incluye el tipo de mando.
4. Sociolgica. Que lleva consigo varios aspectos a tener en cuenta:
arraigo de la poblacin y grado de neolocalidad, que posibilita el control social;
valoracin y sanciones sociales del absentismo; e ideologa anticapitalista imperante.
5. Poltica. Sobre todo en lo referente al tema laboral. privilegios conseguidos, posibilidades de castigo por parte de la empresa. ingerencias de los
sindicatos permitidas y modelo de management propuesto.
6. Actitudes individuales. Importa mucho el aprecio o no del trabajo. que
tiene mucho que ver con el sistema de valores y otras actitudes morales
profundas del individuo. Todo ello estar mediado por la cultura del grupo.
l. Objetivos individuales. Concretados sobre todo en: edad, sexo. estado,
nmero de hijos y horas de trabajo. Todas estas caracteristicas de las personas
y de los colectivos influyen en el grado y el tipo de ausencias.
8. Tipo de trabajo. Que hace distintas las posibilidades de ausencia. Pues.
por ejemplo. no es lo mismo ir a una oficina con un dolor fsico en una pierna que
a un taller.
9. Experiencia histrica. Junto a estos campos sobre los que se acumulan
informaciones. que nos pueden ir ayudando a delimitar las causas del absentismo. debemos sealar la experiencia histrica. Se ha comprobado que el
abse ntismo engendra absentismo (10).
10. . Ambiente general. Hay unos factores de contaminacin facilitados por
el incremento de las comunicaciones informales a todos los niveles. Puede
haber zonas con costumbres arraigadas en un sentido o en otro, en cuanto
orientacin de su influencia o en cuanto a los indices de absentismo previstos t t t).
Una aproximacin terica

Dada la gran pobreza terica que existe en todo lo referente al estudio del
absentismo laboral, vamos a destacar la aportacin de Girare, realizada con
base en unos estudios sobre varios cientos de telefonistas que trabajaban en el
Norte de Italia (12). Sus condusiones se concretan en un modelo muy sencillo.
que adaptamos prcti camente sin crticas, dado el carcter expositivo de la tarea
(10) En el estudio de perfiles de la evolucin del absentismo en una empresa indusirial en 1974.
veamos que las conductas absentistas provocadas por situaciones de confticto en la empresa. tendan
a prolongW'seuna vez resuelto el conlicto. En este sentido, concluimos que una elevacin del grado
de absentismo es ficilmente recuperable si. al prolongarse la situacin. da lugar a unas normas de
conducta absentista.
(1 1> Mer~e la pena destace-se. por ejemplo. la diferencia existente en la zona industrial de la na
de Bitlao enve margen izquierda y derecha, que se manifiesta en diferentes ndices de conf~ctividad.
absentismo. et. En el ao 1974. los ncices de absentismo de las empresas de la margen izquierda
duplicaban a los obtenidos en oras similares de la derecha.
(12) G. Girard: trece, motvecione: y valores sodales (Madrid. Ed. R. del TRabajo. 1975)
241
'vIatenal pro
que nos proponemos; aunque la importancia del tema har que volvamos soore
l en otro momento.
Segn Gnard hay fundamentalmente dos tipos de elementos que Influyen de
una forma terminante en las ausencias al trabajo: los costos personales. Que lO
hacen negativamente: y las exigencias del rol, que actan de manera positiva.
Los costos personales inducen con frecuencia al trabajador a no presentarse en
el puesto de trabajo, pues tiene en muchos casos una situacin laboral punitiva,
que le obliga a tener que situarse en momentos de frustracin (13). Por otra
oarte. estn las exigencias del rol. en cuanto expectativas de los dems ante el
que ocupa una oos.on social. que dan lugar a unos deberes sociales (14). La
tensin resultante vendr por la diferencia entre las exiqencias del rol y los
costos personales ( 15).
Con estos planteamientos tericos ya podran hacerse algunas predicciones, pero estaramos movindonos en un modelo mecnico, simplista. de las
motivaciones. Para intentar superarlo es necesario tener en cuenta otras variables que podramos denominar recursos complementarios de las exigencias del
rol que. en cuanto al absentismo. estaran compuestos por las opiniones
acerca de las valoraciones del jefe y por otras gratificaciones (16). Porque.
en efecto. a cada comportamiento realizado para alcanzar los fines de la organizacin. corresponde una recompensa en funcin del inters puesto; pero Quien
valora el inters y los resultados es el jele, luego los juicios del jete deben
orientar el propio comportamiento (17).
1 ooavia. -segu n I..:llraro-- se poana completar este modelo con un nuevo
elemento para darle mayor precisin en la oreoiccrn: nos refenmos a lOS
valores normativos, Que se concretaran en el sentido del deber y en el miedo ( 18). En efecto, existen unas personas con valores normativos elevados que
a nte situaciones de poca motivacin recurrirn a vivir ese valor para responder a
las exigencias de la empresa. Por el contrario, otras personas con valores
normativos ms bajos/no recurrirn.
Hemos Ido formaAdO un modelo explicativo del absentismo en (uncin de
u nos conceptos que pueden rescrmrse en tos siguientes:
1. El costo persone! (C.P.), del sujeto por realizar un trabajo como renuncia
a otras actividades. Es u n elemento Individual a tener en cuenta. en el sentido de
que cada individuo tiene sus propios costos.
2. Las exigencias del rol (E. R.). denvadas de las expectativas de los
dems en cuanto a su comportamiento en et trabao. Estn definidas socramente.
-----(13) lh.dern. pp 78 Y 79 Cene era Glr(l(d que la rensron en Su estuoro se Ind,vldual,zaOa para las
telelonlslas en lOS51guieotes necnos "Estar casada. sentirse con mala salud. lamentarse de los
boratos de los oommqos y la mentar se de lOS noranos que cotocroen con ras horas de las comidas ..
(14) Clr A Lucas tnuotiucoo ,) la soaotocie. op CII. pp 9198 El sistema de premios y
castiq os coraoor a. como 1/1mos. en la reaJlz acion del 101
(15) GlfiHd. co 01. P 80
(16) Ibdem. p 86
(17)
IlJIdem. pp 90-91
IOlrJern. p 94 Deoe tenerse en cuenta Que ..ros vatores normativos son utilizados como
recursos (le emergencia slo cuanoo 10f recursos cornoternenranos son msuc.entes- (p 108).
(18)
242
(E. C.). manifestadas en unas gratificaciones individuales y sociales que el individuo recibe con su comportamiento.
en especial por parte de su jefe. Pueden ser positivas (E. -C. +) o negativas (E.
C. -).
4. Los valores notmeuvos (V. N.), que actan cuando las exigencias complementarias son insuficientes. Su carcter es siempre individual. Igualmente
puede su influencia ser positiva o neqanva.
De esta manera, negamos a <In mocero general sobre el absentismo que se
explica en funcin de la tensin individual, que nos viene de la diferencia entr
las exigencias del rol y los costes personales. SIendo moderada esta tensin
por los recursos complementarios y los valores normativos (19).
Desconectados en buena medida de los planteamientos tericos. han ido
surgiendo numerosos hallazgos empricos, que enumeramos sin entrar aqu en
su valoracin ni en su posible interpretacin terica. De todas maneras. con
el modelo terico que hemos explicado pueden interpretarse prcticamente todas las si tu aciones .
Las condusiones empricas sobre el absentismo son las siguientes:
1. Existe un mayor absentismo entre las mujeres. Explicable tanto por
razones fisiolgicas como por el carcter auxiliar que con frecuencia el trabajo
femenino tiene en nuestra cultura.
2. El absentismo es mayor en las labores ms rutinarias.
3. Es menor a ms responsabilidad. Casi nulo en los mandos, aumenta en
los empleados y es mayor todava en los obreros.
4. Depende de la zona. Se sealan como variables relevantes: conciencia
obrera y actividad sindical.
b. [J1~llIlIluye con la presin econmica.
6. Los perodos de ausencia se amplan con la edad.
7. Existen das preferentemente sealados como de gran absentismo
(Blue Monday).
8. Y, en nimo lugar. como conclusin genrica ampliamente fundamentada, debemos recordar la idea de Que sobre todo el absentismo y la rotacin
de puestos de trabajo estn consistente e inversamente relacionados con la
satisfaccin (20). Aunque no hay datos suficientes como para aceptar el punto
de vista tan extendido de considerar en el absentismo la respuesta para reducir
la in satisfaccin en las tareas (21).
3.
Las exigencias corrplementarias
Medidas para contrarrestar
el absentismo
r'ara ierrn.nar el terna del aosenusrno vamos a hacer una recopilacin de las
meo.cas actuarrnente \Jtlliladas sin parar en sus aspectos cuneos. El plan es
--
(19) Ibldeln. p 105 .,t:>e poouce tensin cuando e! acto que deriva de presentarse a trabajar
supere los recursos del rol. La tens-n empuja a la ausencia. El modelo grfiCOserta: grado de
absentismo - E.R P ( ~E C.l l ~V.N I
(20) Poner y sreer OrgaoIL8.,onaJ. WorK and Personal Facrors IIn empJoyee toutnovet and
sosemeeism (Psycnolog1cal Bunenn. 1973, vol. BO. numo 2, p 151)
(?1) Nicholson y otros Al)sence trom VI/CYkand Job Satisfatiorl (Journal
01Applled Psvchotoqv.
VOl 61. num 6. p. 737)
243
'vIatenal pro
-en su versin empresarial, de bsqueda del beneficio y la eficacia

no slo
luchar contra el rnau la, sino luchar en todos Jos frentes, con base terica y sin
ella. Aunque es de esperar que en unos aos las investigaciones cientficas
actualmente en marcha, y consideradas en algunos sitios como secretos
oficiales (22). den su fruto.
.
[as medidas de uso generalizado ms empleadas son:
1. Aumento directo de la satisfaccin, que se ha intentado con experiencias por tres sistemas: 1) ampliar tareas; 2) ampliar responsabilidad; 3) rotacin
de los puestos de trabajo.
2. Au mento de la satisfaccin ambiental. Procurando una mejora de los
servicios sociales adjJ ntos, mediante: 1) el fomento de relaciones informales. y
2) creando un clima agradable, fsica y socialmente.
3. Conseguir una opinin pblica claramente antiabsentista y para ello se
hace necesario generalizar datos sobre: 1) conocimiento de costes sociales
que supone y 2) fomento de los valores de rechazo.
4. Control de la Seguridad Social para que cumpla sus objetivos. Logrando: 1) mdicos propios. responsabilizados; 2) potenciar las responsabilidades
del mdico de la empresa, para darle funcionalidad. y 3) inspectores mdicos
eficaces.
5. Extender sistemas de premios a los no absentistas: 1) prioridad en los
cursos de formacin; 2) mejorar vacaciones; 3) eleccin de permisos; 4)
fadlidades de promoon. etc.
6. Poner cotas mximas de absentismo para recibir ayudas complementanas.
7. Formacin de los mandos responsabilizndoles y dndoles un amplio
repertorio de relaciones sociales o acomodaticias.
8. Conseguir, tanto a nivel nacional. como por sectores y empresas. un
conocimiento real del problema. con base a la influencia de las siguientes
variables: 1) Evolucin temporal y variaciones estacionales; 2) sexos; 3) edades; 4) antigedad; 5) responsabilidades; 6) secciones; 7) tipo de trabajo; 8)
tipo de industria; 9) tamao de la fbrica; 10) zona; 11) estado matrimonial; 12)
nmero de hijos; 13) esfuerzo requerido. 14) distancia de la fbrica, etc.
El tratamiento cientfico de todo lo referente al absentismo est en buena
parte por hacer, mediante la conjuncin de los datos que ya se van teniendo y la
teora.
(22) Buena parte del material utilizado para este esbozo del absentismo proviene de estas
fuentes. que consideran el tema como de ",Man Power ... Pude manejar todo el material acumulado en
la blbhoteca de la London Sdlool 01 Econormes and Poltical Science.
244
QUINTA PARTE
La participacin
24.
en el trabajo
PERSPECTIVA SOC/OLOG/CA
DE LA DEMOCRACIA
INDUSTRIAL
El estudio sociolgico de todo lo referente a la participacin en el

trabajo llama especialmente nuestra atencin por tres motivos: la
actualidad del tema, que st acaparando ltimamente un ingente
esfuerzo investigador; su inters para los estudiosos de las ciencias
sociales, que se encuentran cada vez ms con esta problemtica, y
su permanencia en el foco de atencin de la tradicin sociolgica.
Es la Sociologia Industrial la disciplina acadmica que est intentando clarificar el problema estudindolo en profundidad. La definicin de lo que es la Socioloqla Industrial ha sido hecha de forma definitiva por Ralf Dahrendorf, refirindose a ella como una "Sociolog(a especial -al estar centrada en una institucin, la empresa- de
un tipo especial de sociedad -la sociedad industrial-"
(' ). De esta
misma def.inicin se deduce su inters tanto por el proceso de industrializacin como por la empresa en cuanto instltucln. Los otros
dos grandes temas objeto de atencin por parte de la Sociologfa Industrial son: la evolucin de las teorlas sobre la organizacin y los
problemas sociales en relacin al trabajo. Respecto a los problemas
sociales, podemos dividirlos en tres apartados: los referentes a la
rnotivacln y satisfaccin en las tareas, con un componente importante de aspectos pslcolqicos: los que se refieren al ambiente social de la empresa, que puede incluir desde el estudio de los sindicatos al conflicto industrial, y, finalmente, aunque no en ltimo lugar,
el estudio de la participacin en el trabajo.
El estudio, por tanto, de la pertcipacln en el trabajo debemos
entenderlo en un ambiente intelectual como el sealado, es decir,
A. Oahrendorf. Sociologla de la Industria y de la Empresa (Mxico, UTEHA,
19651, p. 3.
(1 )
245
como uno de los problemas sociales propios de las modernas empresas en las sociedades industriales.
Vamos a seguir para explicar este tema un esquema histrico
anaHtico. Es decir. en primer lugar intentaremos acercarnos a la
perspectiva sociolgica en el estudio de la participacin sealando
en algunas pinceladas la reflexin sobre el tema de la tradicin sociolgica. Despus, pasaremos a centrarnos en los aspectos tericos de la visin actual del problema. en contraposicin al planteamiento clsico de la participacin propio de ambientes empresariales. Con esta nueva perspectiva daremos un repaso a los diferentes
estudios empricos sobre la participacin en el trabajo, realizados
con los tres mtodos propios de nuestra disciplina: los experimentos, el estudio de casos y los modernos estudios de campo. Finalmente, procuraremos hacer una valoracin global de las dificultades
con que se encuentra en la actualidad la clara y pujante tendencia,
ya vista panormicamente, hacia la democracia industrial.
La participacin
en. los primeros socilogos
Empecemos, pues, con las reflexiones sobre la participacin en

la tradicin sociolgica. Para coger perspectiva sociolgica en el estudio de la participacin, conviene tener presente que las primeras
aportaciones a la Sociologa Industrial provienen de diversos campos del pensamiento e inicialmente significan siempre una toma de
posicin frente al industrialismo todava incipiente. Estas aportaciones han sido estudiadas cronolgicamente en sus diferentes puntos
de vista: de los fundadores' de la ciencia econmica, de os primeros
socilogos y de los iniciadores del socialismo; sus ideas nos perfilan
una amplia gama de opiniones que cubre desde mediados del siglo
XVIII a los comienzos del siglo XX. Es suficiente para nuestro tema
recordar la conclusin de que conjuntamente nos delimitan tres
grandes campos de investigacin sobre los que ha versado bsicamente desde entonces la investigacin sociolgica, son estas reas:
la divisin del trabajo, la deshumanizacin de las tareas realizadas y
la aparicin de la sociedad de clases (2).
Si la divisin del trabajo, con su sentido de incremento de la productividad, aparece como el elemento ms destacable en la idea generalizada del progreso que domina todo el siglo XIX, la alienacin o
deshumanizacin se nos muestra como contrapunto a esta idea. En
efecto, la alienacin, considerada como fenmeno sociolgico, es la
(2)
Ver pp. 23-29.
246
anttesis de la idea de progreso y de individualismo racionalista. Pero no s610 antttesis. tambin inversin, pues las conclusiones a las
que llegaron los primeros sociloqos con respecto al hombre y a la
sociedad descansan sobre una inversin de las mismas premisas
que apoyaban aquella idea (3).
De esta manera, al insistir en la creciente deshumanizacin de
las tareas que conlleva el industrialismo y la correspondiente divisin del trabajo, se est negando al progreso su realidad en una consideracin amplia de la alienacin, que va ms all de la mera desafeccin hacia el mbito social circundante.
Sin embargo, en esta consideracin genrica de negacin del
progreso, todava se engloban dos enfoques iniciales bsicos de la
Sociologfa sobre la ausencia de participacin que conviene diferenciar: el primero se apoya en una concepcin alienada del individuo,
el segundo en una concepcin alienada de la sociedad. Es decir, se
ve, por una parte, al individuo ntimamente alejado de la sociedad,
fragmentado en la realizacin de unos roles mecnicos que est
obligado a desempet"lar, ninguno de los cuales interesa a su naturaleza ms Intima, sino que, en conjunto, lo apartan de su propio yo,
dejndolo, por asl decir, existencialmente extraviado en la accin. Y
por otra se contempla un orden democrtico industrial, cuyo advenimiento aparece en su totalidad con sus manantiales de cultura
amenazados; pues la autoridad polftica, lejos de expresarse a travs
de la anhelada voluntad general, se manifiesta en un espectro de
formas confusas, en uno de cuyos extremos est el plebiscitarismo
y en el otro la burocracia centralizada (4).
Pero decfamos de la alienacin, que puede ser considerada tanto
de inversin del progreso como de anttesis e inversin del individualismo, que para los clsicos de la Sociologla era la verdadera enfermedad peligrosa de la sociedad, cuya solucin slo podrla abordarse mediante la ciencia social.
Los primeros socilogos estn entre los que creyeron en el siglo
XIX que por uno u otro medio -el renacimiento religioso, el utoptsmo, la reforma, la democracia, la ciencia y la educacin o el espritu
de la hermandad secular- serfa posible conjurar las tendencias hacia la desorganizacin moral, la alienacin social y la exaltaci6n del
poder poHtico producidas por las dos revoluciones. La solucin para
Comte era la Fsica Social, la ciencia positiva de la sociedad, aunque
acab en desvaros muy alejados de la ciencia; segn Marx, bastaba
con abolir la propiedad privada. Pero cuando nos volvemos a Toe(31
R. Nisbert, La formacin del pensamiento sociolgico (Buenos Aires, Amo-
rrortu. 1977). vol. 11,p. 121.

(4) Ibdem, pp. 119 y 120.
247
queville, Weber y Durkheim, encontramos una alienacin demasiado profunda para ser curada mediante la creencia en esas devociones seculares (5).
Vale la pena repasar la visin Que los clsicos de la Socioloqta
tuvieron del problema de la alienacin, o dicho de modo ms positivo, del de la participacin. Vamos a centrarnos solamente en las
singulares aportaciones tericas de Tocqueville, Marx, Weber y
Durkheim; en una breve exposicin de sus ideas al respecto. Como
ya veremos, la reflexin de todos ellos es ms bien sobre la participacin en la sociedad, en general, ms que especfficamente sobre la
participacin en el trabajo, aunque todos ellos eran conscientes de
que la forma del trabajo realizado era la principal causa de la alienacin.
Tocqueville y el advenimiento de la democracia

El primer tratamiento sistemtico del igualitarismo, de la partici-
pacin y de la democracia en las sociedades modernas, corresponde indudablemente a Alexis de Tocqueville. Este autor tiene como
cateqorla principal de su pensamiento todo lo referente a la participacin, especialmente en el orden poltico, vislumbrando la extensin creciente e inevitable de la democracia; pero no puede dejar
tambin de manifestar su temor a la prdida de significado del individuo como consecuencia de la secularizacin, del peso creciente de
la opinin pblica, de la misma divisin del trabajo, de la ruptura de
lazos con la comunidad y, en definitiva, de la prdida de raz histrica y social con su secuela de desgaste de valores morales.
En efecto, Tocqueville ve en la democracia un proceso social
inevitable, al comps de la industrializacin, que empuja la vida de
los pueblos. Los deseos de participacin no se reducen a un orden
poltico: se dan en todos los rdenes de la vida y en las situaciones
concretas en que sta se plasma; y es as porque se est extendiendo un cierto sentido de trascendencia de los propios actos y un sentimiento o deseo de ejercer un control sobre el propio destino. Esta
evolucin de los acontecimientos, ya vista hace ms de un siglo por
Tocqueville, le lleva a afirmar que: "EI desarrollo gradual de la igualdad de condiciones constituye un hecho providencial, con sus principales caracterfsticas: es universal, es duradero, escapa siempre a
la potestad humana, y todos los acontecimientos, asf como todos
los hombres, sirven a su desarrollo" (6).
151 Ibtdem, p. 130.
(6) A. de Tocqueville, La democracia en Amrica (Madrid. Alianza. 19801. p.
12. "Providencial" en el sentido especifico usado por Tocquevlle.
248
Sin embargo, tambin es consciente de los efectos demoledores

de la divisin del trabajo, que al obligar al individuo a especializarse
en una tarea mnima - pone el ejemplo de las cabezas de alfileresaumenta su destreza y le enajena: "cada da es ms diestro y menos
industrioso - dice -, en la medida que progresa el obrero se degrada el hombre" (7).
El optimismo
de Marx
Planteamiento antittico de Tocqueville es posiblemente el de

Marx, que introdujo en el pensamiento contemporneo la palabra
alienacin, la negacin de la participacin, aunque no mantiene en
sus teoras la postura extrema ante el fenmeno que podemos encontrar en los otros socilogos clsicos que estamos considerando.
y esto es as porque en el pensamiento marxiano, heredero' directo
del iluminismo, la idea de progreso se mantiene siempre indeleble en
su punto final. La alienacin, como todos los problemas que acornpaan a la sociedad burguesa e incluso encuentran en ella su momento lgido, es siempre algo temporal, pasajero, con un destino
perecedero. En su opinin, "los estigmas de la sociedad de masas
son transitorios, elementos constitutivos de la sociedad burguesa;
pero no lo son de la democracia, del secularismo, de la igualdad, ni
de industrialismo" (8). La misma progresin econmica que llev al
hombre de la esclavitud al feudalismo y luego hacia el capitalismo,
lo llevar al comunismo; y para dar ese paso, el capitalismo y la democracia burguesa han allanado el camino. En definitiva, la actitud
de Marx es optimista en la medida en que el capitalismo y su dominio es un mal tan necesario como superable.
El pensamiento marxiano sobre la alienacin - que est en la base de su teora de la lucha de clases- es adems evolutivo, con algunas diferencias de sus escritos de juventud a su obra madura. En
un primer momento impera en la teora de la alienacin de Marx la
influencia hegeliana, al considerar que el trabajo enla sociedad capitalista separa radicalmente el sujeto y el objeto, dando lugar a una
disociacin en el yo humano de tipo ontolgico. En la segunda etapa, con claro influjo de Feuerbach, se ve la alienacin en su aspecto
histrico institucional, paradigmticamente producida por la religin
(7) Ibdem, citado por Nisbet, op. cit., p. 137.
(S) Cfr. Nisbet, op. cit . p. 146.
249
al considerar con entidad objetiva y propia lo que, eo su opinin, tiene un origen slo humano. La tercera etapa es superacin de las anteriores, al reducir la alienacin a la consecuencia de la propiedad
privada de los medios de produccin, capaz tanto de separar algo
esencial del hombre -su trabajodel hombre mismo como de
ocultar esta separacin. Pero esta ltima y definitiva alienacin le
parece que tiene solucin con la desaparicin del capitalismo, como
nos recuerda el mismo Marx, pues. ' 'La religin, la familia, el estado, la ley, la moralidad, la ciencia y el arte, son meras formas particulares de produccin y obedecen a su ley natural. En su opinin, la
abolicin efectiva de la propiedad privada es de este modo la abolicin efectiva de toda alienacin, y, en consecuencia, el retorno del
hombre desde la religin, la familia y el estado, a su vida humana, es
decir, social" (9).
Las denuncias de Max Weber y Durkheim

En Max Weber es posible encontrar un sistema de pensamiento
ms cercano a Tocqueville, con un actitud ms bien pesimista ante
el fenmeno de la industrializacin, que ante sus ojos se impona
fundamentalmente a modo de creciente racionalizacin de la vida
social, donde la burocratizacin apareca como punta de lanza. En
efecto, la racionalizacin, sirve a Weber exactamente como el igualitarismo sirvi a Tocqueville, como impulso universal que afectaba
inevitablemente a la cultura, los valores, la autoridad y el carcter
humano. Y en este mismo sentido la alienacin es para Weber una
inversin del racionalismo, al transformarse en su evolucin en una
tirana ms extensa y penetrante que las anteriores conocidas por el
espritu humano. Por eso su dedicacin es a estudiar histricamente
en las diferentes culturas el concepto de racionalismo (10).
Vemos, pues, .que en Max Weber la participacin no es una unidad directa de anlisis, aunque dedica en sus estudios muchas pginas a-la democracia y al proceso de democratizacin. Entiende, incluso, la alienacin o ausencia de participacin indirectamente, como rebelin contra los excesos de la racionalizacin. En todo caso,
nos recuerda en Economa y Sociedad que la democracia en cuanto
tal, a pesar de fomentar, inevitablemente y sin quererlo, el proceso
de burocratizacin, es enemiga del dominio de la burocracia, a la
{91 T. Bottomore (ed.), Selected Writings (Middelesex, Penguin Books, 1965),
pp. 244; tambin ver pp, 176-185. Cfr. Nisbet. op. cit., p. 53, y J. Castillo, Sociologla de la Empresa (Madrid. UNED. 1976), p. 46.
( 1O) M. Weber, La Erice Protestante y el Esplritu del Cspitetismo (Barcelona, Pennsula, 1977), p. 80. Cfr. Nisbet, op. cit., p. 156.
250
que pone sensibles obstculos e inconvenientes (11 ). Pero lo que le

preocupa es la racionalizacin creciente y el consiguiente"
desencantamiento del mundo" que le parecen una pesada carga dificil de
soportar, "una jaula de hierro", que hace comprensible incluso una
vuelta personal a situaciones tradicionales (1 2).
En Durkheim, finalmente, la ausencia de participacin, definida
como anomia, es una cateqora bsica de anlisis social. Toda su
teora debe entenderse en la obsesin contra el individualismo que
caracteriza a la tradicin sociolgica francesa desde Saint-Simon y
Augusto Comte. En su opinin, si la sociedad humana es la conformadora del individuo, los procesos que dan lugar a la ruptura de los
vnculos sociales tendrn una repercusin en el individuo. El incremento de suicidios o la lucha de clases que acompaa el paso de
una sociedad tradicional o mecnica a otra ms moderna u orgnica
es una manifestacin de esta anoma.
La elaboracin del concepto de "conciencia colectiva", formada por el conjunto de maneras de obrar, de pensar y de sentir que integran la herencia comn de una sociedad, y la confusin buscada
entre lo moral y lo social, son la consecuencia de la bsqueda de elementos integradores para evitar el desgajamiento del individuo del
cuerpo social. El instrumento de Durkheim para luchar contra la alienacin fue la educacin, que renueva en la sociedad las condiciones
de la propia existencia, inculcando por adelantado en la mente del
nio las similitudes esenciales que supone la vida colectiva, y crea el
ser social en cada uno de nosotros, evitando la anoma (13).
Estas cuatro lneas de pensamiento que hemos elegido nos
muestran diferentes posturas de los clsicos frente al problema de
la participacin, que van del pesimismo finalista de Tocqueville, ampliado en Weber, al optimismo con tintes radicales de Marx, sin faltar posturas intermedias reformistas como la de Durkheim. En definitiva, la visin de Tocqueville del creciente igualitarismo, la teora
de la alienacin marxiana, el desencantamiento
del mundo de Weber y la anorna progresiva denunciada por Durkheim, son la toma de
conciencia en diferentes posturas sobre el tema de la participacin
en la sociedad. En todas ellas subyace una consideracin negativa
de las consecuencias de la divisin del trabajo.
De todo lo dicho, cabe deducir, que aunque la especulacin concreta sobre la participacin en el trabajo puede inferirse de las nica(11) M. Weber, Economa y Sociedad (Mxico, F. C. Econmica, 1969). p.
738.
(12) M. Weber, "El cientfico como vocacin", en El Poltico y el Cientfico (Madrid, Alianza, 1980). p. 230 ..
(13) E. Durkheim. Educacin y Sociologa (Barcelona. Pennsula, 1975), p.
106.
251
les posiciones de los clsicos, la tarea que ellos se propusieron era

ms genrica, pues para una reflexin seria sobre la participacin en
el trabajo industrial, era necesaria la institucionalizacin
definitiva
de la divisi6n del trabajo y de la consiguiente deshumanizaci6n, que
s610 se conseguirfa con la Segunda Revolucin Industrial, en la olasmacin de las ideas de Taylor, que culminan en Ford y en la cadena
de montaje.
252
25.
DEL PLANTEAMIENTO INDUSTRIAL

CLASICO AL MODERNO
Los planteamientos ms modernos sobre participacin en el trabajo suponen la ruptura de unos esquemas tradicionales directivos,
definitivamente puestos de manifiesto a principios de siglo en Tavlor y la Organizacin Cientffica del Trabajo. En efecto, las ideas modernas sobre la participacin en el trabajo, que deben verse como
ulterior contrapunto a la tendencia histrica a la alienacin, ya senalada en Tocqueville y en los socilogos clsicos, slo alcanzan su
madurez como crtica a los excesos de la divisin del trabajo, que
pretenden tener viabilidad poltica en esquemas de direccin empresarial. Los intentos de combatir la alienacin y enajenacin de los individuos en las fbricas industriales, realizados a lo largo del siglo
XIX de una manera utpica y lejana, van cogiendo fuerza durante el
siglo XX. Es, pues, la llamada Segunda Revolucin Industrial, entendida como institucionalizacin
del nuevo orden, la que supone a
principios de siglo una cristalizacin de posturas de cuya crtica tendr que salir el nuevo sistema de relaciones industriales (14).
Dos ideas parecen claras enel planteamiento de la participacin
en sus primeras aplicaciones dentro de la ptica industrial: la idea de
"continuo"
y su consideracin como delegacin de poder. La primera ha permanecido en el campo de inters de diferentes maneras,
la segunda ha sido superada y ha dado lugar a la critica ms radical.
Ampliar la participacin
El concepto de tendencia histrica, aplicado a la participacin,
nos muestra de forma clara la idea de "continuo",
al confirmar que
no estamos ante algo que es o no es, sino ante algo que es ms o es
(14)
pp. 115-124.
253
menos. los extremos antagnicos son: participacin-alienacin.

El
primer trmino indica la integracin personal en una tarea con responsabilidad. la alienacin es la enajenacin o desentendimiento
personal de la tarea realizada, que se considera como algo distinto
(ajeno) del propio yo, aunque exista la relacin material. Estamos as
ante un planteamiento bipolar, pues en la prctica no se da ni la plena participacin ni la absoluta enajenacin, nos encontramos con situaciones intermedias que podrn inclinarse ms hacia un extremo
o hacia otro; y esto es vlido tanto con las personas individualmente
como con los grupos.
El planteamiento de "continuo"
es lo que ha dado lugar en buena parte a la ambigedad del trmino participacin; por ello se ha dicho que la participacin es una de las ideas peor comprendidas entre las que han emergido del dominio de las relaciones humanas, al
ser apreciada por unos, condenada por otros e incluso utilizada con
xito por algunos. De forma que unos ven la participacin como una
frmula mgica que resolvera todos los conflictos y casi todos los
problemas de direccin; con la impresin de ser un camin para todo terreno que pueden utilizar todos los directores sin ninguna preparacin previa, y que por su propia dinmica llevar sobre la marcha a una transformacin de las relaciones industriales. Otros critican la participacin porque la consideran como una irresponsabilidad peligrosa, que no es nada ms que una abdicacin por parte de
la direccin de las prerrogativas que le corresponden. Un tercer grupo ven en la participacin un "truco"
para manipular a la gente, para que crean que intervienen en la toma de decisiones; y, en definitiva, utilizan la participacin para conseguir que la gente "se sienta"
importante, aunque no lo "sea" (' 5).
La segunda idea, ya tradicional en la ptica empresarial, sobre la
participacin es su consideracin como delegacin de poderes. Su
correspondencia descriptiva con la distribucin de poder propia del
sistema capitalista parece evidente. En esta ptica, los que tienen el
poder de hecho, los empresarios, lo delegan en los que colaboran
con ellos en unas realizaciones concretas. De manera que slo es
posible una participacin eficaz si se dan los requisitos necesarios
para la delegacin efectiva: por parte de los delegantes, una visin
de confianza en los dems; por parte de los delegados, una capacidad de responder a la confianza depositada. Estas dos condiciones
podramos resumirlas en dos expresiones: confianza y formacin.
Sin abandonar el planteamiento industrial clsico de la participacin como delegacin de poderes, McGregor ha tipificado los dos
(15)
p.127.
Cfr. McGregor, El aspecto humano de la empresa (Madrid. Diana, 19751.
254
extremos del continuo en cuanto a confianza, que dan lugar a lo que

llama Teorla X (o punto de vista tradicional sobre la direccin y el
control) y Teora Y (o planteamiento ms evolucionado que intenta
la integracin de los inte'reses individuales con los objetivos de la organizacin). Estos dos extremos hacen referencia a dos momentos
de evolucin de las ideas sobre la organizacin del trabajo. La Teora
X se correspondera con los planteamientos subyacientes al taylorismo y la Teora Y est en conexin con las aportaciones de Maslow al movimiento de Relaciones Humanas en la empresa (16).
Las ideas implcitas en la visin tradicional sobre la conducta humana en el trabajo pueden sintetizarse, para McGregor, en: 1. El ser
humano ordinario siente una repugnancia Intrnseca hacia el trabajo
y lo evitar siempre que pueda; 2. Debido a esta tendencia humana
a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin; 3. El ser humano comn
prefiere que le dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad (17).
Este conjunto de ideas prejuiciales, que constituyen la Teora X, ha
ido siendo progresivamente abandonado gracias a los avances de
las ciencias sociales en el ltimo cuarto de siglo, dando lugar a la
Teora Y, cuya formulacin, aun con carcter provisional, da una base ms aceptable para predecir el comportamiento humano en la industria. Se deja as de lado una visin de los recursos humanos de la
empresa como respondiendo a las caracterfsticas y capacidades del
nio, ms bien que del adulto.
La Teora Y est formada por una serie de principios o generalizaciones que procuran integrar los objetivos de los individuos con
los de la organizacin, y pueden sintetizarse en los siguientes:
1. El desarrollo del esfuerzo ffsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso; es decir, al ser humano comn
no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la or(16) Para una visin ms completa de la evolucin terica que supone el paso
del taylorismo (OCT) al movimiento de Relaciones Humanas pueden verse los captulos correspondientes de: cit. pp. 29-71, B. Kliksberg, El pensamiento organizativo
(Buenos Aires, Paids, 1979) y N. Mouzelis, Organizacin y Burocracia (Barcelona,
Peninsula, 1975). Para una critica actual al taylorismo: B. Coriat, El Taller y el Cron-'
metro (Madrid, Siglo XIX, 1982), y B. Prida, La organizacin del trabajo: Anlisis crtico de la evolucin histrica, la situacin actual y las tendencias para el futuro (Madrid. Tesis ETSIL 1982).
(17) McGregor, El aspecto humano de las empresas, op. cit., pp. 43 y 44.
255
ganizacin; es ms, al hombre le gusta dirigirse y controlarse a st

mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se dedica.
3. El individuo se compromete a la realizacin de los objetivos
de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. Las
ms importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de las que hemos llamado necesidades de la personalidad y
realizacin de sl mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo
desarrollado por lograr los objetivos de la organizacin.
4. El ser humano ordinario se habita no slo a aceptar, sino a
buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades,
asl como la falta de ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no caractertsticas
esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es
caracteristica de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas s610 en
parte (18).
La delegacin del poder

Por lo dicho, es evidente que la Teorla Y - en su ptica
individualista - ve todava la solucin a los problemas de la empresa
como responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta; apoyando la eficacia de la autoridad, sostiene que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancias. Con todo ello, la "Teora y es una invitacin a la innovacin" (19); es un paso adelante sobre los esquemas claramente
no aceptables de la Teorla X.
Pero en la ptica empresarial tradicional la confianza del jefe en
el subordinado debe ir unida a la formacin de ste. Es decir, en la
perspectiva de la participacin como delegacin de poderes, es fcil
deducir que los que detentan el poder buscan la eficacia empresarial
- mximo beneficioy lgicamente estarn dispuestos a delegar
responsabilidades en la medida en que encuentren personas que por
estudios, experiencia y disposiciones manifiestas puedan responder
a la tarea encomendada; en caso contrario, se delegan las realizaciones y se mantiene la responsabilidad, lo que exige, sin embargo,
una supervisin ltima de lo realizado.
(1 SI
(19)
tbldem, pp. 55-65.
tbkiem, p. 63.
256
En este sentido, es interesante destacar el diferente tratamiento

que se hace en las empresas tradicionales al personal de formacin
superior y al resto. Los primeros tienen un tipo de responsabilidad,
de poder, Que no se deposita en los segundos; aunque en la prctica
todos son asalariados y a todos corresponde genricamente las mismas condiciones de trabajo, las mismas fiestas, una situacin similar ante la empresa. Y no deja de ser una experiencia que las personas en las que se delega ms responsabilidad, ms poder, se sientan
movidas hacia una respuesta ms plena, comprometida y vital a los
problemas que se les encomiendan; reacciones y abandonos que
si parecen bien en empleados con poca responsabilidad pareceran
improcedentes en personal de nivel de formacin superior.
En cualquier caso, y en trminos generales, puede afirmarse que
la formacin termina llevando a la participacin, sobre todo en un
mundo crecientemente complicado en el plano tcnico. en el que la
especializacin hace cada dfa ms diflcil la supervisin. En este sentido, cualquier actividad que promueva la formacin entre los operarios est conduciendo hacia la participacin, y quizs sea la tarea en
que ms vale la pena insistir, no slo en el plano tcnico, sino tambin en el humano y social en general.
Una ptica moderna de la participacin

De la crtica a los planteamientos tradicionales vistos sobre la
participacin en el trabajo se ha ido decantando un conjunto de
ideas que forman la base de cualquier propuesta moderna. Vamos a
intentar reducir estas ideas a tres aspectos: la necesidad de disipar
algunos mitos; su consideracin como un compromiso, y su carcter humanizante. Pero antes de cualquier otra consideracin es necesario recordar que estamos ante un bien arduo, diffcil de conseguir: slo se consigue la participacin asumiendo sus riesgos y posibles errores.
El aspecto inicial a considerar en un enfoque crtico y moderno
de la participacin es: su aceptacin como algo demasiado serio como para dejarla en manos de los idelogos y los potlticos: de forma
que si queremos avanzar en su comprensin ser necesario utilizar
las ciencias sociales para disipar los mitos que la envuelven. Tres
son en esta Irnea, y siguiendo las opiniones de Crozier, las ideas que
deben ser superadas para centrarnos en el sentido de una autntica
participacin (20):
(20)
Cfr. M. Crozier,La Sociedad bloqueada (BuenosAires, Amorrortu, 1970).
257
En primer lugar, el mito de la edad de oro preindustrial, que tiende a ver la participacin como un sueo romntico que se viva en
las comunidades primitivas, donde la fraternidad tribal de los miembros de las comunidades aldeanas integrados plenamente en la toma de decisiones aparecera como un prototipo a conseguir. Se olvida que es "una participacin instintiva, si no inconsciente, que implica la ausencia de diferenciacin en el interior del grupo y est
acompaada por una presin muy grande sobre el individuo" (21).
En la comunidad tribal primitiva, la participacin ahoga al individuo
hasta el extremo de imposibilitarle una existencia individual, es un
refugio ante la angustia de enfrentarse con la libertad y el riesgo.
Por ello debe abandonarse esta idea como solucin actual del problema.
En segundo lugar, deber ser superado el mito de /a participacin
afectiva, las experiencias participativas que van dirigidas a los sentimientos, a impresionar la afectividad humana. Desde luego que, en
el mundo fro. burocrtico y racionalista en que vivimos, no es bueno olvidarse del componente afectivo, pero tampoco podemos olvidar que sta es la parte ms manipulable e inestable del individuo.
Este es el sentido de la afirmacin de Crozier de que "todo desarrollo de la participacin afectiva constituye un retroceso, una ilusin,
por tanto en el mundo- moderno la participacin aceptable debe basarse en un modelo consciente y racional. Consciente, porque slo
en esa medida puede tener la participacin un sentido verdaderamente humano; racional, porque nicamente en el mundo de la racionalidad podemos escapar de la manipulacin" (22).
y en tercer lugar hay que disipar el mito de la participacinregalo, basado en una idea general de aceptacin de la desigualdad,
segn la que la participacin en las decisiones es un regalo de los dirigentes a los subordinados o bien algo que debe ser arrancado por
la fuerza a quienes se aduearon de ese derecho. Contrariamente, la
participacin slo aparece en su justo trmino cuando se ve como:
una carga, a veces muy pesada. Participar es perder la libertad, la situacin favorable del critico que se halla cmodamente protegido;
es tambin correr el riesgo de comprometerse emocionalmente, y,
por ltimo, prestarse a la coercin del prjimo, del grupo o de la unidad, en cuanto a las decisiones en que se toma parte (23). De hecho, la participacin deber ser pagada en dinero, en poder, en
oportunidades futuras, porque suponen un coste afectivo y racional.
(21)
(22)
(23)
Ibdem, 66.
lbldem, p. 67.
Ibdem, p. 68.
258
'vIatenal pro
La participacin
como compromiso
La disipacin de estos tres mitos indicados por Crozier sobre la

participacin es un presupuesto indispensable para conocer lo que
es esencialmente: un compromiso. Este es el segundo aspecto importante en una consideracin moderna de la participacin. En efecto, la participacin consciente y racional supone en la actualidad:
por una parte, terminar con el razonamiento tayloriano de pensar
que existe una forma mejor de realizar cualquier tarea (/'one best
way"), aceptar la conveniencia de un modelo de organizacin flexible y tolerante, fundado en la competencia y la negociacin, frente
al rfgido modelo tradicional, burocrtico y coactivo; por otra, asumir
los riesgos de la libertad, con la idea clara de que el error humano es
posible y debe afrontarse (24). Sobre estas bases podr plantearse
la participacin como algo ms que informacin o que dilogo, estaremos ante una negociacin que supone compromisos y cesiones.
En este sentido, puede afirmarse que el primer paso para la participacin es siempre la comunicacin, entendida como ida y vuelta de
contenido informativo, y el inicio de todo plan de participacin en un
plan de comunicacin entre las distintas partes; aunque slo con esto no es suficiente.
El tercer aspecto a considerar de la participacin es su carcter
humanizante, lo que supone una supremaca de objetivos no econmicos. En efecto, la extensin de la participacin indica primariamente algo ms que la bsqueda de la eficacia productiva y que una
mayor produccin; estamos ante un intento de lograr la humanizacin del trabajo. Los supuestos para conseguir la participacin son
fundamentalmente polticos, en su sentido amplio, de concepcin
del hombre, por este motivo es un ideal a conseguir no una premisa
de eficacia. La situacin del hombre en cada momento, su formacin, su capacidad, y las tcnicas de.produccin disponible, podrn
insinuar la mejor forma de participacin.
El carcter humanizante de la participacin va tambin unido a
su consideracin como actividad ejemplar y como hbito contagioso. En efecto, el moderno concepto de participacin consiste en una
actividad ejemplar ms que coercitiva. En este sentido, la participacin supone siempre un esfuerzo desigual, son los ms dotados, los
ms capaces, los que tienen que "empujar", ms que "tirar" de los
dems, situndose respecto a los segundos en un plano inferior al
Que por su capacidad les corresponderla (en situacin de servicio).
En el mismo sentido, la experiencia de iniciativas de autogobierno
---(24)
Ibldem, pp. 71 y 72.
259
(muy especialmente cooperativas y empresas autogestionarias) es

que se necesita, al menos inicialmente, un liderazgo sacrificado.
Y, por otra parte, se consk' rra que la participacin es un hbito
contagioso, lo que explica la expansin de la democracia en el mbito poltico inicial al industrial y productivo. Por ello la introduccin
de ideas participatves en cualquier mbito de trabajo tendr como
consecuencia demandas en otros; importa mucho empezar, aunque
sea con experiencias incompletas.
260
26.
ESTUDIO EMPIRICO DE LA
PARTICIPACION
Vamos a intentar ahora hacer unas reflexiones sobre los datos

empricos disponibles acerca de la participacin en el trabajo. La experiencia nos demuestra que los deseos de participacin se han ido
concretando de maneras muy diferentes segn los contextos sociales y circunstancias histricas en que se han originado; manifestndose en formas que van del cooperativismo (experiencia pluriforme
y plurilocall, a la cogesti6n (tfpicamente germana), la autogestin
(iniciada en pases del Este), la participacin tradicional americana
(lo que se denomina Worker' participacin in meneqementl o el control de los trabajadores (Workers' control, tal como se est intentando institucionalmente en algunos pases nrdicos). Estas formas parece que se corresponden con una idea creciente de participacin
activa en las propias tareas productivas a todos los niveles, y podrtan incluirse en una denominacin que aunque inicialmente es
europea, se ha ido extendiendo paulatinamente: la democracia industrial, que indica los intentos de que el poder est sustancialmente en manos de los trabajadores (25).
Nos vamos a reducir en este apartado, referente al estudio ernprico de la participacin, a tres objetivos, que estn lgicamente conectados. En primer lugar, clarificar el sentido que tiene la admitida
afirmacin del incremento de la participacin en el trabajo. Esto nos

llevar, en segundo lugar, a la necesidad de plantear en un esquema
homogneo las variables necesarias analfticamente para cualquier
intento de estudio cientffico de la participacin. Lo que dar paso al
tercer objetivo, consistente en repasar los diferentes estudios realizados directamente en sociologfa sobre democracia industrial, empezando por los experimentos, para pasar despus al estudio de casos y a las investigaciones de campo.
(25)
Cfr. G. Strauss, "Workers' participation: Symposium Introduction", en Industrial Relstion, vol. 18. nm. 3 (fall, 1979), p. 250.
261
Tcnica y participacin
Respecto al incremento de la participacin en el trabajo, ya vaticinado, como vimos, por Tocqueville en trminos generales, o vislumbrado entre nosotros por Ortega al insinuar el advenimiento de
las masas al pleno podero social, debe afirmarse: que aunque puede aceptarse la propuesta como hiptesis de trabajo, carecemos de
evidencia emprica. La confirmacin del proceso histrico de democratizacin industrial sera definitiva si pudiramos asegurar que la
participacin creciente viene exigida por la evolucin tecnolgica.
Pero no ha sido as,
al menos de forma categrica .
Por una parte, en el debate sobre la utilizacin y significado del

progreso tcnico hay dos propuestas tericas: la primera indica la
neutralidad de la tcnica, de manera que considera ms importante
el significado que se le da mediante su uso, la segunda niega a la
tcnica una existencia autnoma, al ser trabajo acumulado y, por
tanto, la simple materializacin de una realidad social. Pero la expe-
riencia histrica ha ido confirmando la inutilidad del dilogo entre las

dos posibilidades propuestas, llegando a la conclusin de que en el
desarrollo reciente de nuestra sociedad se ha visto que las relaciones entre transformaciones sociales o innovaciones tcnicas son
ahora inexcrutables (26). En este sentido, en el campo de la democracia industrial pareca que deba abandonarse la utopa de la automaticidad del progreso por la industrializacin, que confundfa el progreso de la racionalidad de los medios (tecnologa) con el de la realizacin de los fines (democracia). Es decir, no puede pensarse que
estamos en un proceso histrico autonmico e irreversible, al menos no tenemos datos definitivos para hacer tal afirmacin.
Por otra parte, se ha llegado a la 'conclusin de que la investigacin debe hacerse a niveles contrastables que exigen un primer esfuerzo de anlisis de los componentes de la realidad estudiada. Este
es el camino seguido recientemente en Olivetti por Federico Butera
'en una investigacin, todava en marcha, sobre las variables estructurales que afectan el diseno de tareas, que vamos a comentar (27).
Para Butera, los cambios que afectan al contenido de los trabajos industriales dando mayor responsabilidad y autorregulacin a
los operarios, pueden verse como consecuencia necesaria o directa
de las variaciones registradas en el mercado por la tecnologa y la
(261
(27)
Cfr. Varios. Los costes del progreso (Madrid, Blume, 1978), pp. 14 y 15.
F. Butera, Contribucin a/anlisis de las variables estructurales que afectan 8/ diseo de torees: el CBSO Olivetti (Ponencia presentada a la Conferencia lnter- .
nacional sobre Calidad de Vida, 1973),
262
'\t1atenal protegidO por derechos de autor
fuerza del trabajo. Es decir, los cambios ocurren por factores tcnicos, tecnolgicos y sociales combinados conjuntamente (28).
En efecto, la tendencia hacia el enriquecimiento de tareas, entendida como una forma especfica de bsqueda de la participacin
en el trabaio. viene determinada de una manera muy concreta por:
1 . o Cambios en el diseo del trabajo. Con tendencia a evitar lneas largas y a concretarse en subconjuntos mecnicos
comprobables. De esta manera la prueba final de funcionamiento mecnico puede llegar a ser la principal fuente de
realimentacin de cada operario.
2. o Las condiciones nuevas del mercado. Pues la demanda ha
dejado de ser en muchos casos como lo era antes: de pocos productos, en grandes cantidades, con una larga vida
y con calidad y precios razonables. Ahora ha aumentado la
variedad de productos a fabricar han disminuido los volmenes de produccin, ha aumentado la complejidad de los
elementos auxiliares asociados a cada modelo, ha disminuido el ciclo de vida de los productos y ha aumentado la
frecuencia de modificaciones tcnicas en las necesidades.
Para adaptarse a la flexibilidad de la demanda, la organizacin de la produccin ha necesitado readaptarse en una organizacin "celular" (en islas) de gran autonoma. Estamos ante todo abocados a un cambio organizacional orientado a absorber variedad.
3. o Costes en los factores de produccin. Considerndose que
la tecnologa del producto y las caractersticas del mercado
no son las nicas variables que influyen en el abandono del
taylorismo, sino que tambin debemos tener en cuenta los
costes de los factores de produccin. Pues, en primer lugar, el incremento de salarios de los operarios directos
afecta mucho menos a la rentabilidad de la empresa que
hace aos, ante el gran incremento de trabajos indirectos,
que por medios que permitan la autorregulacin podran
suprimirse. Por otra parte, los trabajos enriquecidos permiten al operario manejar un producto concreto y de esta forma conseguir una mejor calidad.
4. o Otra serie de factores, como: la mayor atencin de los sindicatos hacia el cambio organizacional, el mayor grado de
formacin de la fuerza de trabajo, que no se satisface con
motivaciones higinicas, y los costes altos de la conducta
I
(28)
o,
tbldern, p. 36. Cfr. L. E. Davis, "The Coming crisis for production Manage-
ment, Technology and Organization".

sesrch, vol. 9. nm. 1, 1971.
The Internationa/ Journal
Production Re-
263
disfuncional
(absentismo, accidentes, etc.). Todos ellos
explican tambin la tendencia del cambio (29).
Por todo lo dicho, podemos concluir con Butera que, sin ser demasiado optimistas ni demasiado deterministas, quizs no sea desconsolador pensar que el proceso de mejorar la calidad del trabajo
est siendo tambin empujado adelante por fenmenos estructurales y objetivos, vno solamente por la buena voluntad de unos cuantos directores entrenados en las ciencias' sociales y sensibilizados
por un punto de vista tico (30). Quizs el principio weberiano de
afinidad electiva pueda ayudar a una adecuada explicacn de este
cambio.
Hemos visto, pues, las dificultades de aceptar empricamente el
incremento de la democracia industrial como tendencia histrica.
aunque algunas investigaciones especfficas, como la de Federico
Butera, han mostrado que podra ser aceptable al menos en aspectos parciales. Vamos a intentar, en consecuencia, hacer un esquema analftico del tenrneno de la participacin en el trabajo, para sealar el camino por el que llegar a posibilidades especfficas contrastables, empezando por distinguir la participacin real o de hecho
y la formal o planeada.
Las variables de anlisis

La participacin real, la que se da de hecho, aunque sea de manera informal, es diferente de la que est prevista tericemente en
las normas, que tambin puede llamarse prescrita, de jure o formal.
Esta distincin es importante en el discurso ciantlfico en la medida
en que nos movamos del plano de los deseos sentidos a las realidades que se intentan conocer. En efecto, no es lo mismo tener una legislacin laboral muy participativa que una realidad de democracia
industrial en el trabajo. Adems, en la perticipacin real, buscando
las posibilidades de referencia ernpfrica, cabe distinguir un aspecto
objetivo y otro subjetivo; es decir, la capacidad de influir en las decisiones y la implicacin que supone para el sujeto. En el primer sentido, lo que se considera es la participacin objetiva, como resultado,
como capacidad de influencia en una serie de campos que van desde las vacaciones a los salarios; es decir, una persona participa en la
medida en que es consultada y se tiene en cuenta su opinin. En el
segundo sentido, la participacin es un proceso subjetivo en el que
la persona se siente ms o menos implicada o integrada; la persona
(29)
(30)
Ibldem, pp. 37-43.

Ibldem, p. 59.
264
I
I
al tomar una decisin con otros se siente responsable. Los dos puntos de vista de la participacin real, como influencia y como proceso, son complementarios, pues ninguno de ellos agota todo el concepto, con lo que sus escalas de medida pueden ser diferentes (31).
Otra Hnea de anlisis hace referencia a dimensiones a las que
puede aplicarse una escala o al menos establecer criterios clasificatorios. Se han considerado fundamentalmente las siguientes dimen
siones:
Nveles de organizacin. Que nos seala los diferentes grados
de generalidad en que la participacin puede concretarse: individual
(por ejemplo,
job enrchement),
pequeo
grupo
(grupos
autnomos), departamento (plan Scanlon), planta (comits de trabajo), compaa (codeterminacin) y rama industrial (acuerdos colectivos europeos).
.
Temas a tratar. Que pueden ser clasificados de muchas maneras, aunque en una moderna fbrica industrial suelen reducirse a pocos ms que: sueldos y asuntos econmicos, condiciones de empleo, actividades de bienestar y produccin, y reduccin de costos.
Profundidad. Esta dimensin hace referencia al poder o influencia del subordinado sobre la decisin a tomar. Pueden distinguirse al
menos tres grados: a) consulta, b) toma de decisiones conjuntas, y
e} control de los trabajadores.
Propiedad. Que hace referencia al estatus jurfdico de los medios
de produccin. Cabe ser propietario y no serlo. Aunque cabrfa plantearse que, tericamente, la propiedad implica la participacin, la
experiencia demuestra (caso de algunas cooperativas) que la propiedad puede ir acompaada por un grado bajo de participacin. En
esta dimensin es importante la diferenciacin entre participacin
formal e informal.
Prctica concreta. Esta dimensin estar lgicamente muy relacionada con el tamao de la organizacin y con los niveles. Puede
hablarse de participacin directa (con relaciones cara a cara) e indirecta (a travs de representantes). Normalmente en organizaciones
complejas y en niveles elevados la participacin ser indirecta, con
gran influencia de ideoloqla poltica. Aqu! es muy interesante la diferencia ya apuntada entre integracin e influencia (32).
Este esquema anaUtico, que permite distinguir en la participacin su carcter real y terico, y nos proporciona criterios clasificatorios en sus dimensiones fundamentales, hace posible tambin
abordar sin confusiones las diferentes experiencias histricas sobre
participacin en el trabajo.
(31) Cfr. G. Strauss. "Workers' Participation...", op. cit., p. 256.
(32) Ibdem, po. 252-254.
265
Experimentos
sobre participacin
Para hablar de los experimentos en el campo de la participacin

es inevitable empezar por los estudios de Kurt Lewin y su escuela,
que se iniciaron muy tempranamente en Norteamrica, dando lugar
a unas conclusiones claras, ya por los aos 40 (33). La importancia
de Lewin es enorme por conseguir la sensibilizacin sobre el tema
de la participacin. Inici las experiencias con grupos de chicos. Se
procuraba crear tres variaciones de clima social, que podemos denominar: democrtico, autoritario y permisivo. El creador del ambiente era un Hder encargado de dirigir el grupo que actuaba de estas tres maneras: procurando la participacin activa de los dems,
imponiendo su autoridad o dejando que cada uno hiciera lo que quisiera. Lgicamente, sus conclusiones confirmaron la mayor eficacia
de los grupos participativos, incluso en ausencia dellrder. Otras experiencias, con un grupo de mujeres, sobre utilizacin de alimentos
de poca estimacin, llegaron tambin a la conclusin de que los
cambios de actitudes eran ms firmes en la medida en que se produjeran acompaados de una discusin con participacin de los interesados.
La crttica a la investigacin de Lewin es evidente: experimentos
con temas muy marginales, con tipos de individuos muy especfficos
y con un ambiente general de valoracin de la participacin ya establecido. Ouizs lo ms importante de su aportacin es la sensibilizacin que produce en todo el campo de las ciencias sociales sobre el
tema de la participacin.
En posteriores experimentos realizados en Europa y en Amrica
pero en organizaciones econmicas, como el de Coch y French en
1945 en una fbrica industrial, el de Morse y Reimer en una compala de seguros, o recapitulados por Levy-Leboyer, se confirmaron
las tesis de Lewin (34). La satisfaccin en el trabajo y la aceptacin
de los cambios pareca mayor en la medida en que se procuraba el
dilogo y el intercambio de ideas con los subordinados.
Sin embargo, otros estudios, como el realizado en Noruega en
los aos 50 por el mismo French - ya citado anteriormente - Israel
y Aaas, en una fbrica industrial, siguiendo escrupulosamente la
metodoloqla experimental, dieron unos resultados ms matizados,
pues, en efecto, no todos los participantes ven igualmente positiva
(33) Algunos estudios de Kurt Lewin y sus seguidores estn recogidos en el
Simposium: Group Dinamics (New York, Aow Peterson. 1960). Para una referencia
sinttica. cfr. J. Castillo. Sociologa de te Empresa, op. cit . pp. 40 y 41.
(34) Levi-Leboyer, Psicologa de las organizaciones (Barcelona. Planeta. 197 5),
pp. 137-169.
266
la aparente participacin que se les ofrece. Lgicamente, no es lo

mismo pedir un poco ms de colaboracin a un grupo de obreros
europeos de la industria pesada, con una larga tradicin conflictiva,
que a unas mujeres jvenes americanas en una fbrica de pijamas.
Quizs por lo mismo, estos planteamientos ms crtticos de los participantes han sido observados tambin recientemente en algunas
experiencias reseadas por Gullenhammar .en estudios sobre la Volvo y otras empresas suecas (35).
En cualquier caso, siguen siendo vlidas las conclusiones provisionales deducidas por J. Castillo, despus de repasar algunos de
estos experimentos, al indicarnos que: 1. La participacin produce
mayor satisfaccin en la medida que se considera leqltirna: 2. la
participacin produce incrementos de produccin si se da una coincidencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros, cosa
que no ocurre con facilidad; 3. Las decisiones tomadas en grupos
suelen ser menos conservadoras y ms innovadoras; 4. Las decisiones colectivas suelen ser de superior calidad; 5. Las circunstancias
son importantes en las consecuencias de la participacin y merece
la pena identificarlas con precisin (36). Indudablemente estas afirmaciones tienen todava un cierto aire general, pero han sido tiles
al ayudar a concebir un modelo sobre el que enfocar otras investiga
clones.
(35) Cfr. Swedisch Employer's Confederation, The Saab Scamia Report (1973)
y New Factories (1980).
(36) J. Castillo, op. cit.. p. 34.
267
27.
ESTUDIO DE CASOS: EXPERIENCIAS

PARTICIPACION
DE
Segn hemos sealado ya anteriormente, en cinco tipos podran

resumirse las experiencias de participacin en el trabajo o de democracia industrial realizadas hasta el momento: el movimiento cooperativo, las empresas autogestionarias, la cogestin, la participacin
en la direccin y el control obrero. Cada una de estas experiencias
se ha desarrollado en unos mbitos socio-culturales e incluso geogrficos muy diferentes. Vamos a repasarlas, con la esperanza de
poder generalizar de estas diferentes experiencias singulares.
El movimiento cooperativo
Respecto al movimiento cooperativo, que surge en el siglo XIX
como respuesta a la crisis del antiguo rgimen ante la industrializacin, es interesante la consideracin de Aranzadi - en su completsimo libro CooperativismoIndustrial- al verle como una de las tres
importantes ramas en Que se desarroll el movimiento obrero (37).
En efecto, el sindicalismo, el socialismo y el cooperativismo aparecen como respuesta obrera a la crisis. El sindicalismo como asocia-
cin de intereses para tener fuerza en el mercado de trabajo. El socialismo como asociacin poltica para conseguir el poder. y el cooperativismo intentando la emancipacin por acceso a la propiedad,
tanto en los bienes de produccin (cooperativas de produccin) como en la distribucin (cooperativas de consumo), o en la obtencin
de prstamos (cooperativas de crdito).
Desde el inicio. del cooperativismo moderno en Rochdale en
1844, con la influencia inicial de figuras como Owen, Fourier, King,
(37) Cfr. D. Aranzadi. Cooperativismo industrial como sistema, empresa y experiencia (Bilbao,Deusto, 1976), p. 42.
269
'vIatenal pro
Derrion, Buchez y Blanc, y posteriormente de Raiffeisen, Guide y

Fauquet, se han respetado cuatro caractersticas de las cooperativas, son stas: 1. 8 Intentar satisfacer necesidades individuales de
tipo econmico; 2. a Basarse en la mutua ayuda; 3.8 Tener en cuenta los intereses generales de la comunidad, y 4. a El carcter igualitario de los asociados. La ltima de estas reglas -el control
democrtico -, que centra nuestro inters, se ha mantenido en todo
momento a pesar de las dificultades (38).
De las experiencias histricas sobresalientes que nos interesan
desde el punto de vista de la participacin habra que destacar la experiencia cooperativa israel por su amplitud - alcanzando en 1980
sus aportaciones el 25 por 100 del Producto Nacional Bruto, y 2/3
de la produccin agrfcola total (39)pero sobre todo el intento
cuajado de cooperativismo industrial que suponen las Cooperativas
de Mondragn.
En efecto, tenemos en marcha en nuestro pas, desde 1941, la
experiencia ms importante realizada en el mundo hasta el presente
de cooperativismo industrial. En 1980 eran 123 las cooperativas
asociadas a la Caja Laboral Popular - 69 de ellas industrialesy
17.000 socios cooperativistas (sin contar otros 70.000 de cooperativas de consumo) (40). El xito del movimiento cooperativo de
Mondragn ha provenido en gran parte del fuerte impulso motivador de los fundadores con un planteamiento inicialmente confesional, que ha perdurado en una tica de la productividad basada en un
humanismo-social-cooperativo-vasco
(subrayando lo de vasco); y
del xito en la Fundacin de la Caja Laboral Popular, como soporte
financiero del grupo, en un momento de expansionismo desarrollista de gran envergadura.
El estudio detenido de estas dos experiencias cooperativas concretas - Mondragn e Israel-, cercanos ya a la utopa de la democracia industrial, nos muestra que a pesar de todos los asociados no
han conseguido plenamente la perseguida apropiacin del trabajo.
En ambas experiencias se encuentran motivos de alienacin manifestados en insatisfaccin, huelgas o elevado absentismo en algunos sectores, lo Que nos muestra Que hay todava un tarco tramo
(38) _Cfr. J. Mateo y A. Palacio, Cooperativismo (Zaragoza. C. N. E. Cooperativa, 197'2); Lamber, La doctrina cooperetive (Buenos Aires, Intercoop., 1961); G. Laserr. L 'Experience cooperetive de Democratic Economique (Parls, F. N. C. de Consom,1957).
(39) 1. Aaron, "Israel", en Ch. Levinson (ed.). L8 Democracia Industrial (Madrid, APO, 1977.
(40) Cfr. Nuestra experiencia cooperativa (Bilbao, Caja laboral, 1979), p. 14, y
Anexo 1980, yO. Aranzadi, op. cit., pp. 423436, Y H. Thomas y Ch. Logan, Mondragn: an Economic Anslvsis (London, Allen and Unwin, 1982).
270
.por recorrer. Con todo, en los dos casos se han conseguido metas
importantes, como: 1. Mantener el nivel de inversin que exige el
crecimiento de la industria moderna. 2. Una lucha continua para
buscar la participacin e igualdad en factorfas complejas y con numerosos trabajadores. 3. Un soporte cultural que incluye un alto deseo de "achivement"
social. 4. Unos sistemas de representacin
que intentan evitar la ley de bronce de la oligarqua.
Experiencias autogestlonarias
Las experiencias de autogestin son otra forma de intentar evitar la alienacin, en este caso mediante la propiedad de los medios
de produccin. Han sido realizados bsicamente en los pases de
econornta con planificacin centralizada, intentando una regulacin
social del proceso de produccin, es decir, una sociedad administrada por productores libres en la que los procesos econmicos queden
sometidos a las fuerzas sociales. Como ha sealado acertadamente
Tomasetta, el experimento ms significativo por su duracin y por
ofrecer posibilidades de examinar en detalle todas sus consecuencias se est desarrollando todava en Yugoslavia (41 ).
Los intentos de dutogestin yugoslavos, nacidos en 1944 y generalizados a partir de 1952, supusieron una importante reforma e
intensificacin a partir de 1965. El inters de la experiencia y sus dificultades est en que se procura asociar la funcin poHtica y la economa en todas las instancias de la organizacin de poder. De manera que cada empresa est controlada, por una parte, externamente,
por unos rganos superiores a nivel de estructura: la comunidad
- que es la creadora de la empresa -, los consejos de productores,
las cmaras econmicas, la asociacin de empresas del ramo, o las
comisiones de arbitraje. Pero, sobre todo, haya nivel interno diferentes rganos de gestin: la colectividad obrera (formada por el
conjunto del personal); el consejo obrero (formado por un grupo de
15 a 185 representantes, segn el tamao. elegidos por un ano y
reelegibles una sola vez); el comit de gestin (cuya composicin
varla de 3 a 10 personas, la mayorfa del consejo de la misma empresa, no reelegibles despus de dos aos). y, finalmente, el director
(elegido mediante concurso por representantes de la comunidad y
del consejo obrero). Cada uno de los rganos sealados tiene unas
(41) l. Tomasetta,
1975). p. '97.
Participacin y sutoqestion (Buenos Aires, Amorrortu,
271
funciones especficas determinadas, al igual que el sindicato unificado a todos los niveles (42).
De la crftica realizada al sistema autogestionario yugoslavo, por
autores como Tomasetta, Kolaja, Rukavina, Massari y Aftalion puede deducirse la dificultad de conseguir la abolicin de forma efectiva
y en todos los rdenes de la separacin de los dirigentes y los dirigidos. Los problemas a resolver son: 1, La contradiccin que significa
autogestin impuesta; 2. Los posibles efectos negativos sobre la
productividad,
por la falta de incentivo personal, excesivos repartos, inversin insuficiente, etc.; 3. El efecto contagio con las economas externas que puede llevar a la burocratizacin del equipo de
gestin para adoptar forma de ejecutivo, o a la dependencia de otras
empresas no autogestionarias externas por necesidades de prstamos, crditos a la exportacin, etc. En cualquier caso, estamos ante
una experiencia en marcha.
la cogestln
Las experiencias de cogestin - tercer tipo de los propuestoshan sido especialmente llevadas a cabo en Europa, en el rea de influencia germana. Consisten en intensificar el derecho de los trabajadores a estar debidamente representados en los organismos mximos de gobierno. La forma adoptada en Alemania, en Austria y en
algunos patses nrdicos es la de los comits paritarios. La legislacin de la Repblica Federal Alemana promulgada en 1952 proporcion el catalizador que impuls estos intentos de participacin en
el trabajo.
El modelo de cogestin, segn el cual el trabajo y la propiedad
(el capital) nombran en comn la direccin de la empresa y le confieren el poder, puede ser implantado a diferentes niveles: puesto de
trabajo, nivel de consejo de administracin o nivel nacional. La tendencia es al desarrollo completo del modelo.
De la crtica efectuada por Durand, Maravall, Mallet, Tomasetta,
Brener y Aspengre puede deducirse las dificultades de la experiencia (43). En primer lugar, por lo Que supone de intento de desdibujar
(42)
Cfr. R. Alberdi, La empresa yugoslava de autogestin (lrn, Ethos, 1967);

Tornasetta. op, cit., pp. 195-233; R. Massari, Teoras de te autogestin (Bilbao, Z y
X, 19771. M. Kuravina, en Levinson (ed.l. La democracia industrial, op. cit., pp.
, 31- 163: F. Aftalion, Socialismo y Economa (Madrid, Rialp, 19801.
(43) Cfr. S. Mallet, La nueva ctese obrera (Madrid, Tecnos, 1935); O. Brener y
K. Hauenschild, en Levinson (ed.), op. ctt., pAgs. 105130. J. Maravall, Trabajo y
conflicto Social (Madrid, Edicusa, 1967), pgs. 70- 130; O. Nellbreuning, La Constitucin de 18 empresa (sobre /a cogestin) (Barcelona, Hispano Europea, 1974).
272
la lucha obrera, al no intentarse claramente alterar las relaciones sociales de trabajo. En segundo lugar, porque se monta con unos intereses ajenos e incluso contrarios a 105 trabajadores, suponiendo un
compromiso para los sindicatos -que
pierden su carcter
reivindicativo =, por lo que slo parece aceptable como hito en el
camino hacia un fortalecimiento de las organizaciones de trabajadores a los fines de la direccin, al series exigido una profesionalizacin en tcnicas directivas, otras formas culturales y un cierto aislamiento de los otros trabajadores.
Ms all de las relaciones humanas

El cuarto tipo de experiencias estudiadas va por el lado de participacin en la direccin dejando intacta la propiedad. Se incluyen en
un mbito terico de la Escuela de Relaciones Humanas, que, como
hemos visto en otro momento, surge a modo de critica a la evolucin del taylorismo, que en sus excesos de divisin de trabajo da lugar a un trabajo robotizado, de poca motivacin y productividad decreciente. Lo que se procura es conseguir la colaboracin de los trabajadores: promoviendo satisfacciones fuera de la empresa; motivndoles mediante una tarea de comprensin de sus dificultades
personales para alentarles en el trabajo; desarrollando grupos informales acordes con los objetivos de la empresa, y haciendo de los directores verdaderos lideres.
los intentos de participacin en el " management" son experiencias tpicamente americanas, aunque no faltan casos en Europa.
Sin embargo, las mismas tcnicas empleadas en un sitio y en otro
vienen a tener significado diferente, lo que en el Nuevo Continente
son tcnicas de motivacin en el Viejo se dirige a cambiar la estructura del trabajo. Es decir, que el estudio de la participacin en la direccin tiene diferentes siqniticados segn las coordenadas culturales de que se trate, a 105 americanos les preocupa la eficacia del taller y a los europeos el poder.
Las tres propuestas ms comunes provenientes del mbito americano son: la ampliacin de tareas, el enriquecimiento de tareas y
105 incentivos autnomos. Esta ltima con un claro engarce en 105
planteamientos de grupo, ms europeos, y que culminan en los grupos semiautnomos.
La ampliacin de tareas parte de la consideracin hecha por la
organizacin centtca del trabajo de la tarea dividida en micromovimientos, que deben agruparse "cientificamente" en un "ptimo" a
realizar por cada operario individualmente, intentando evitar sus
efectos disfuncionales. La bsqueda de mayor productividad y sa-
273
'\i1atenalpro
tisfaccin del operario hace aconsejable dos tcnicas concretas: la

rotacin de tareas y el alargamiento de las mismas. De esta manera
se consigna evitar monotona y dar al trabajador una visin algo ms
completa del proceso productivo.
En una Ifnea similar, de bsqueda de satisfaccin personal, est
el enriquecimiento de tareas, que parte directamente de las teorias
de Herzberg, procurando aumentar los factores motivadores, de
realizacin personal. De esta manera se espera aprovechar mejor los
recursos disponibles, adecuando los trabajos a un nuevo tipo de mano de obra (44).
La tercera propuesta va dirigida a conseguir la participacin dando autonoma individual y participacin en los beneficios conseguidos. Estos intentos se han plasmado en tcnicas negociadoras, como la direccin por objetivos o el plan Scanlon con su sistema de
primas a las sugerencias (45).
Como vemos, las experiencias de participacin en el management contienen una filosofa directiva. procurando dejar intacta en
esencia las relaciones de poder. En su enfoque fenomenolgico y no
estructural deja de lado cualquier posibilidad de reforma radical de
las relaciones de trabajo. De aqu su preocupacin por temas formales o externos, como la comunicacin en la empresa. Da la impresin de no haber abandonado totalmente el esquema taylorista de la
delegacin de poder.
Los intentos ms recientes de buscar la participacin en el trabajo expresados en trminos como Ouelitv of Working Life (OWL),
Emplaye Invalvement (El) o simplemente Workplace Participatian,
siguen en la misma lnea "blanda" de participacin. Y podra pensarse estn impulsados por los xitos en la productividad conseguida por las industrias japonesas a travs de los Crculos de calidad
(OC's).
Las experiencias nrdicas

Finalmente, como ltimo de los casos a que nos referimos, el
control de los trabajadores, que constituye una experiencia actualmente en desarrollo, en especial en los paises nrdicos. Se ha manifestado especialmente en el desarrollo de dos ideas que podramos
(44) Cfr. La obra colectiva de recopilacin, Motivacin (Bilbao, Deusto, 1980);
M. Wer (ed.), Job Satisfaction (London, Fontana, 1976) y Vroom y Deci (eds.). Menagement end Motivation (London, Penguin, 1977).
(45)
D. McGregor, La Participacin en /a/ndustria (Barcelona. Hispano Europea,
1969), pp. 135161.
274
denominar: enfoque sociotcnico y grupos autnomos. Pero no se

ha abandonado la bsqueda de la participacin a nivel sindical y politico.
La primera de estas ideas, iniciada por Trust y otros autores en
el Tavistock Institute, ha sido desarrollada recientemente por investigadores tambin ligados al Tavistock, como Emery y Thorsrud, en
el plan de Democracia Industrial Noruega, iniciado por acuerdo del
Gobierno noruego, los sindicatos y la organizacin patronal. Igualmente, incluso ms radical, ha sido la experiencia realizada en Suecia los ltimos aos.
Se parte de considerar la organizacin empresarial como un sistema sociotcnico. De manera que la alternativa sociotcnica, radicalmente diferente de la tradicional, tiene en cuenta expHcitamente
la existencia de dos subsistemas - social y tcnico-,
en cuya optimizacin conjunta se atiende no slo a los resultados obtenidos por
el sistema productivo, sino a los efectos que provoca sobre sus propios trabajadores y entorno (46).
El enfoque sociotcnico propicia la democracia ligada al trabajo,

se procura la participacin directa de los afectados - todos los afectados, el grupo - en la definicin de su tarea, de forma que tiene su
concreccin en el diseno de los puestos de trabajo. Con estos presupuestos no slo no se descarta, sino que se espera conseguir alternativas democrticas a otros niveles. El empleo del enfoque sociotcnico est as fntimamente ligado al concepto de grupo de trabajo autnomo, formado por un conjunto de personas que realizan
una tarea completa con responsabilidad conjunta ante el resto de la
organizacin. En cualquier caso, el control de los trabajadores supone un abandono del"one best way" del taylorismo y un inicio desde sus mismas bases - desde la tarea - de una experiencia para
conseguir la democracia industrial, que puede ir arnplindcse en
funcin de las demandas sociales, sin un esquema prefijado.
De todas maneras es necesario insistir en que las experiencias
nrdicas han combinado la bsqueda de participacin en el lugar de
trabajo con medidas en el mbito sindical para aumentar la fuerza en la direccin de las empresas, y en el mbito poltico para alcanzar una legislacin ms acorde con los intereses participativos
de los trabajadores. Incluso podra afirmarse un crecimiento o insistencia en este tipo de medidas ms generales .
(46)
Cfr. F. Emery y E. Thorsrud, From and Content in Industrial Democrecv

(London, Tavistock. 1969) y Democrecv et Work (Martinus Niihoff. 1976). Tiene
gran inters el capitulo 5. o de la tesis de B. Prida citada: "Una nueva concepcin de
la organizacin en el trabajo: el enfoque sociotcnico".
275
'vIatenal pro
Como resumen de los datos manejados en algunos casos de estos diferentes tipos de experiencias, podemos tambin llegar a algunas conclusiones, que igualmente - como indicbamos al referirnos
a los experimentosconsideramos provisionales. Son stas: 1. La
necesidad de distinguir entre participacin formal y real observada;
2. La percepcin de la participacin con esquemas culturales y polticos ms que econmicos; 3. La eficacia de la participacin en actividades sociales (comedores, actividades recreativas, etctera), sobre todo en su funcin formativa de la lite obrera; 4. Los xitos mediocres en temas econmicos, que han quedado frecuentemente a
nivel informativo; 5. La respuesta ms positiva conseguida por la
participacin a nivel de puesto de trabajo, tambin porque a este nivel inferior la direccin est ms dispuesta a hacer concesiones; 6.
Considerar que "Ias experiencias de democracia industrial" constituyen un buen instrumento educativo de cara a la extensin de la
participacin; .7. La conveniencia de valorar el ambiente social de la
experiencia, muy especialmente en su perspectiva histrica; 8. La
desigualdad percibida en las necesidades de participacin, en funcin de otros valores culturales; 9. La influencia que puede ejercer
la tecnologa como elemento interactivo en el mbito social; 10. El
carcter de valor, impulsor y gura de muchas experiencias, que tiene la misma idea de "democracia industrial" (47).
(47) Cfr. J. Castillo. op. ctt., pp. 3638. Nuestras conclusiones coinciden en
buena parte con las suyas. Sntesis de la de P. Blumberg. A. Phllip, A. Sthurmal y A.
Bablau.
276
28.
LOS ESTUDIOS DE CAMPO REALIZADOS
Una vez resumidos los resultados provisionales obtenidos por

los mtodos experimental y casuistico, toca abordar los estudios
iniciados por el mtodo de campo, que, como sabemos, procura sacar conclusiones con referencia a la totalidad del campo donde ocurren los fenmenos. Lgicamente, en esta lnea tendrn que proliferar las investigaciones definitivas, aunque por el momento nos encontramos ms bien con proyectos en realizacin, quizs por la amplitud del universo a estudiar. La direccin concreta elegida se dirige
al estudio comparativo entre paises de las diferentes formas de participacin.
Algunos estudios internacionales

Para el estudio comparativo internacional de la participacin de
los trabajadores en las tareas de direccin hay un punto de referencia casi obligado: el simposium organizado por el Instituto de Relaciones Industriales de la Universidad de California en 1979, cuyas
conclusiones se publicaron en la conocida revista Industrial Relations en el mismo ao. AlU se hicieron referencias a cuatro investigaciones internacionales en marcha, cuyos resultados estn ahora
apareciendo. La primera, iniciada por 25 profesores - que formaban el grupo IDE- de doce pases diferentes, intentaba alcanzar en
su investigacin a 134 empresas y obtener respuestas de 9.000
empleados. La segunda, del grupo DIO, slo se refera a 7 empresas
de tres paises, con 988 entrevistados. La tercera, iniciada por el
grupo MPIO, abarca 6 pases, 70 empresas y 3.500 respuestas, eligiendo Canad como elemento central de comparacin. y la cuarta,
patrocinada por el Centro de Coordinacin para la pvestqacln y
Documentacin en Ciencias Sociales, con sede en Viena, ha alcanzado 17 patses (6 de ellos comunistas),
pero su enfoque de la parti.
277
cipacin es indirecto, pues est ms dirigido a las consecuencias de

la automatizacin (48).
De todos estos estudios comparativos, Que ciertamente no son
absolutamente independientes, al tener algunos investigadores comunes, haremos breve referencia slo al efectuado por el Grupo Internacional de Investigacin sobre la Democracia Industrial en Europa -grupo lOE-, que acaba, adems, de publicar su primer informe definitivo con el ttulo Industrial Democracy in Europe. Lo hemos
elegido por su carcter pionero, par la amplitud de la muestra elegida y por su precisin terica.
Del grupo lOE' interesa especialmente el modo general de investigacin que ha utilizado, pues nos indica con acierto los principales
elementos envueltos en el anlisis de la democracia industrial (49).
Para este grupo de investigadores, las variables fundamentales son:
la participacin de iure, los esquemas de participacin de facto y los
resultados de la participacin. La participacin de iure est formada
por las normas legales en su sentido ms amplio. La participacin de
facto incluye: tanto el grado de influencia que los diferentes grupos
perciben sobre las decisiones particulares, como el grado de integracin en la toma de decisiones. Los resultados se refieren a las actitudes de los individuos y a las reacciones hacia la participacin,
satisfaccin con el trabajo, el clima de la organizacin, etc.
Modelo propuesto
El modelo de investigacin utilizado - que puede sintetizarse
con facilidad en una figura grfica- nos postula como, en base a un
contexto histrico y socioeconmico, existen unos esquemas y estructuras de participacin de iure, que actan sobre la participacin
de facto, que aparece en la distribucin de influencia y en los esquemas de integracin, que dan lugar a unos resultados concretos. Sin
embargo, estas relaciones estn afectadas por un nmero de variables contextua les y contingentes, que incluyen la complejidad tecnolgica, la diferenciacin organizativa y de formalizacin, el tarnano, los niveles de destreza, el grado de sindicacin, etc. Y tales variables modifican, al parecer, las relaciones entre las partes del esquema.
(48)
G. Strauss,"Worker's Participation: Symposium lntroduction", Industrial

etetions, vol. 18, nm. 3,1979, pp. 247-251,
(49) 1. D. E., "Participation: Formal Rules, Influence. and Involvement", Industria/ Re/ation. vol. 18, nm. 3. 1979, pp. 273-294.
278
Las conclusiones ya publicadas nos indican: 1. Que los estilos

de direccin, las formas legales y la maquinaria de participacin, no
parecen instrumentos adecuados para estudiar el complejo fenmeno de la democracia industrial. Ms bien se sugiere que el alto nivel
de participacin de los empleados es funcin de una intrfnseca interrelacin de prcticas internas de direccin y de un sistema de soporte externamente promovido con base a leyes formales o acuerdos en convenios colectivos; 2. Las dos variables mencionadas
-las prcticas de direccin y las leyes formales -. pueden hacer
conjuntamente mejor la tarea de predecir la influencia y la distribu-.
cin del poder que la tecnoloqla o condiciones estructurales internas [tamao de la organizacin, diferenciacin interna o niveles de
automatizacin); 3. Se apunta, finalmente, una naturaleza "voluntarista" de la democracia industrial, en el sentido de ser un sistema
que es ms resultado de factores sociopolticos que de las oportunidades o presiones estructurales (50).
MODELO DE INVESTIGACION
Contexto
histrico
socioeconmico
Esquema de
Jure y estructuras de partcipacin de
influencia
la participacin de Facto
Distribucin
de influencia
Esquemas de
integracin
Resultados
de la participacin
Variables contextuales y contingentes

a nivel organizacional e individual
Una visin hacia el futuro

Despus de habernos centrado en este ltimo captulo en el estudio de la participacin en el trabajo, y de referirnos a diferentes
experiencias histricas, vamos a intentar hacer algunas reflexiones
que nos sirvan a modo de conclusiones o recapitulaciones generales
(50)
1. D. E., Industrial Democracy in Europe (Oxtord. Clarendon, Press, 1981).
279
sobre el tema. De esta forma pretendemos indicar la perspectiva

seguida o a seguir en las investigaciones e marcha.
Vamos a sintetizar
estas ideas en doce puntos:
1 . Debemos destacar el carcter de bien arduo que tiene la

participacin. No es una meta fcil conseguir y exige sacrificios por
todas las partes, que por supuesto deben tener su retribucin. Exige
disipar algunas ideas mticas incorporadas en algunos planteamientos de participar y considerar la participacin -la democracia industrial, en definitiva - fundamentalmente
como un compromiso personal con otros.
2. Un problema a superar para hacer factible la lucha por la
participacin est en las concepciones imperantes, con frecuencia,
sobre el hombre y su insercin en el proceso productivo (Teorta X y
Teora Y). Tambin algunas ideas sobre: la autoridad, la propiedad,
el poder, la igualdad radical de los hombres, responsabilidad ... , dificultan planteamientos ambiciosos o simplemente progresivos del
tema. Junto a la visin positiva de la participacin cabe tambin una
concepcin jerarquizada del mundo industrial y de la empresa, de
'manera que el individuo se inserta en el proceso productivo en un
plano de desigualdad en aspectos muy diferentes: econmicos, sociales, educativos, de capacidad, etc.
3. No debe verse la participacin como una necesidad universal y crecientemente sentida. Los planteamientos psicolgicos son
muy diferentes en funcin de caracteres y culturas, tambin del nivel formativo general. Por ello debe pensarse en soluciones muy diferentes, algunas de ellas posiblemente todava no institucionalizadas. Es necesario mantener la apertura a nuevas trrnulas.
4. Hay una serie de dificultades externas que se oponen a la
idea de participacin, conviene destacar las culturales - comportamiento comn adquirido que se transmiteque pueden
formar un sistema, en principio, poco propicio a la innovacin. Con
frecuencia los modelos participativos no han sido aceptados en funcin de planteamientos tradicionales, y se acepta esta estructura
como lgica, natural y eficaz. La crtica positiva a los modelos recibidos ser el nico sistema posible de avance. Las experiencias positivas de participacin necesitan conseguir un soporte cultural, que
incluye planteamientos educativos formalizados.
5. Hay tambin dificultades que provienen de los procesos
econmicos. Fundamentalmente puede haber problema para conseguir un adecuado nivel de inversin y por otra parte competencia
grande de otras empresas similares donde se ' explote realmente"
el trabajo humano. El elevado nivel de financiacin que exige la inI
280
dustria moderna es dificil que pueda lograrse sin una poltica econmica Que lo potencie. La competencia por trabajo negrero exige de
una poltica social.
6. Las dificultades internas pueden provenir de la persistencia
de estructura de poder heredados. Es fcil que degeneren las tendencias participativas, por imitacin de las situaciones jerrquicas
de las compaas circundantes, asumindose prcticas directivas
autocrticas y opresivas. El enfoque motivador que debe tener la
participacin es posible que se pierda en algunas experiencias ya en
marcha con el aumento de personal.
7. La visin a corto plazo de los problemas, pensando en la
propia vida laboral y no en los intereses de la empresa, han dado lugar con frecuencia a problemas en las empresas autogestionarias:
reparto excesivo de dividendos, poco cuidado de la poltica de reservas, etc. Las experiencias de participacin con representantes sociales de nivel superior ha sido positiva.
8. La solucin definitiva de muchos problemas no se agota con
tcnicas de relaciones humanas. Pues muchos de los problemas de
11 comunicaciones"
no son ms Que sntomas de otros problemas
humanos y de intereses entre personas y grupos de la organizacin.
Hay que procurar complementar los enfoques fenomenolgicos con
una visin desde la estructura social.
9. De vital importancia es el problema de los representantes,
incluso cuando existe la idea clara y generalizada de conseguir esquemas participativos. La institucionalizacin de los mecanismos
participativos es un intrincado proceso en el que las nuevas estructuras, las relaciones y los valores se influyen recprocamente entre
sl. Las perspectivas de los representantes implicados en comits directivos son substancialmente modificadas por la exposicin a procedimientos administrativos y estos cambios pueden tener el
efecto de aislar a los representantes de los que los han elegido. La
instruccin en los procedimientos de direccin puede llevar a actitudes concordantes con las prcticas directivas tradicionales, adems
del refuerzo que supone el incremento de relaciones informales con

grupos directivos. La reorientacin de los representantes hacia los
fines y valores de la direccin es un problema serio. pues puede suponer problemas de doble lealtad.
10. Debe tenerse en cuenta tambin respecto a los representantes la posibilidad de que aparezcan tendencias oligrquicas, a los
que debe ponerse freno si se desea conseguir la democracia industrial. El hecho de "ejercer influencia" es un fuerte motivador para
posteriormente "ejercer influencia". Pero debe tenerse en cuenta
tambin que la experiencia subjetiva de participacin aparece como
un determinante fundamental del nivel de aspiraciones. La rotacin
281
de los representantes se ha presentado como una experiencia positiva para la participacin efectiva.
11. Insistimos en el carcter "voluntarista'
de la democracia
industrial, ms resultado de factores sociopoUticos que de situaciones tcnicas, aunque stas merezcan tambin ser consideradas. Por
eso mismo el punto de partida es una idea del hombre que busca la
propia realizacin en el autogobierno con los dems, en el compromiso social duradero .
12. Finalmente, se perfila la necesidad de ir perfeccionando
tcnicas que nos permitan intentar medir la participacin real conseguida en los diferentes tipos de experiencias y sistemas. Igualmente
la conveniencia de fomentar estudios comparativos, nacionales e
internacionales que ayudarn adems a precisar el sentido de la participacin en el trabajo o democracia industrial con una relativa independencia de los planteamientos culturales, sociales y polticos.
I
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COlIIO institucin caracteristlca
de la aocledad
Industrial. De ella prlllKra aproximacin a nuestra materia se
despende el esquema bsico clelllbro. Va.mos a estudiar la
naturaleza y las elCuelas en que se ha desa ollado la
Socilopa de la Emp~...
PaaarelDOl despus
a un estudio de la evolucin de la sociedad Industrial,
desde Itll origenes para Intentar intuir

su futuro. A continuacin oc:. dedicaremos al estudio de la
en s, en cuanto or,anlzadn y como institucin, con lo
que DOS situarnos en un enfoque plenalnente soc1016glco.

Flnalmen" le Inserta una aproxlmadn a aJuno de los
problemas pi ctlcosque son e) centro de atencin en el estudio de
la empresa por las clene las sociales.
Al estudiar la naturaleza de nueltra dlsclpbna queremos, desde
la perspectiva de la sociedad
rlal, perfilar las diferentes
aportaciones que le han hecho en el campo de la ,empresa y del
trabajo de las ciencias sociales.
Al referlr.nos al desarrollo de la Sociologa de la Empresa,
empezall108 con las a,proxlmaclones de .Ios primeros clenti Ocos
loclales e Ideolgico. en el siglo Xl ~
pasando por un estudio
porllleDorlzado de Taylor y sus se,uldores en la.
ollanlzacln. clcntiOca de.1 trabajo, para detenemos despus
en las Ideas de 'los tericos de la organizacin formal,
ver las conaecuenclas de los estudios de Hawtho'l" (que dieron
lugar al movmente de las relaciones humanas en la
y finalmente enfocar la visin
ms actual de la organizacin empresarial como sistema.

Antonio Lucas Marin Sociologc3ada de La Empresa1

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ANTONIO LUCAS MARIN

'VIatenal prOlegido po derechos de autor

5,8 edicin ampliada, 1992

by IBERICO EURPEA DE EDI-

CIONES, S. A.. 1984.

Portada: Antonio Prez Vicente.

Depsito legal: M. 31.779-1992

Impresos y Revistas, S. A. (IMPRESA)

Ido por oerechos d autor

NATURALEZA DE LA SOCIOLOGIA DE LA EMPRESA

Problemas termino . ieas: a Sooo10 ra Industrial; b Relaciones Industriales; e)

La ociologa de la Empresa en la prctica

Los primeros economistBs

Otros es1udlos complementarios

Matenal protegido por derechos de autor

LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

La empresa: un sistema abierto

9. LOS INICIOS DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL

EL FRACASO EN ESPANA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL.....

Convergeflcia y diversidad de modelos

La T arcera Revolucin Industnal

romo unidad de antisis .,.,

rus ROLES BASICOS EN CA EMPRESA:

El rol de director: m ortancia extensin

tructura del rol de o rero ., .. "

MQTIVACIQN y SATISFACCION EN EL TRABAJO

.. , , ..... , , . , . , , . .. . ... " ..

Motivos bsicos .... , ....

El mtodo com arativo

Al unas concusones em ncas sobre la satisfaccin

al Teonas del equilibriO ",'.,

La exc eoencta subletiva del trabajo

PERSPECTIVA SOCIOLOGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL.

25. DEL PLANTEAMIENTO INDUSTRIAL CLASICO AL MODERNO, . , ..

ESTUDIO EMPIRICO DE LA PARTICIPACION .

ESTUDIO DE CASOS: EXPERIENCIAS DE PARTICIPACION

Ms all de las relaciones humanas

Ido por d lechos d autor

Ido por oerechos d autor

En esta tercera edicin se ha podido aadir una nueva parte -la

'V1atenal pro cqrdo por derechos d autor

Sociologa de la Empresa: Naturaleza

A principios del siglo XVIII en las sociedades ms avanzadas aparece un

DahrenOOrl: Sociciogia de fa IncJustTiay de fa Empresa (Mxico. Ed. Uteha, 1965), p. 1. Nos

hace dos siglos a lo sumo. y an actualmente no en todas las panes oei

Despus del Renacimiento aparece un tipo humano nuevo, el burgus

Ibidem, p. 3. Es de destacar que -nos indica Tourajn&- el estucio sooorocrco no se refiere

Sockiofia (Ba-celona, Aal, 1978), p. 23.

Seguimos. con Mbenad de interpretacin, amplindolo, el esquema bsico planteado por

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empresa, el uso intensivo del capital, el nacimiento de las clases sociales y

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la vida, o dicho de una forma ms concreta y exacta, el conocimiento prctico de

un gran repertorio de roles. La expansin de la movilidad psquica proviene

reglas abstractas aplicables a casos particulares. impersonalidad. cualificacin

gioo por derechos de autor

11. La aceleracin del cambio social (18) .-0

S. del Campo, op. cit., p. 35.

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han hecho equilibrios para determinarla, distinguiendo el trmino industria

La Soclolog a de la Empresa en la prctica

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