26/12/2012

Contrle budgtaire
Cest une modalit financire du contrle de gestion.
Tout budget est compos dun ensemble de postes
budgtaires. Lanalyse des carts budgtaires consiste
analyser les diffrences constates entre les donnes
prvisionnelles et les donnes relles.
Deux paramtres sont pris en considration :
les quantits,
les prix.

Contrle budgtaire

Contrle budgtaire
Budget
1

Cause(s) ?

Responsabilit ?

carts

Ralisation

Contrle budgtaire
Dcomposition des carts

3 causes de variation

carts / lments montaires= ( Elments

montaire rel - Elments montaire prvu) x
Donne volumique relle

Budget

Quantits vendues
Vente

Prix de vente
Ralisation

Cots

Production

carts / lments volumique= ( Elments

volumique rel - Elments volumique prvu) x
Donne montaire prvu

Exemple

Exemple

Pour une production donne, la charge

budgte est de 2000 units 4 dh lunit.
La charge relle correspondante slve
8075 dh pour 1900 unit.

La dcomposition donne:
carts/lments montaire= ( cot rel- cot
prvu)x quantit relle
=(4,25-4)x 1900=+475 Dfavorable
carts/lments volumique = ( quantit relle
quantit prvue)x cot prvu
=(1900-2000)x 4=-400 Favorable

carts/ charges= charge relle- charge prvue

= 8075-8000= +75 Dfavorable

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Exemple
La socit DELTA (fabriquant dextraits
floraux pour parfums) avait prvu de
vendre 10 000 flacons du produit X avec
un prix unitaire de 24 DH. En fait, elle a
vendu 11 000 flacons avec un prix unitaire
de 26 DH.

Exercice

CA prvisionnel = 10 000 * 24 = 240 000 DH

CA rel = 11 000 * 26 = 286 000 DH
cart sur ventes = 286 000 240 000 = 46 000 DH
Cette diffrence a deux origines : dune part les
quantits vendues sont suprieures aux prvisions,
dautre part le prix de vente rel est galement
suprieur celui qui tait prvu.

TAF
TAF: calculer lcart sur ventes

Exercice

Contrle budgtaire

On distingue ainsi :
- cart sur quantit = (11 000 10 000) * 24 =
24 000 DH (cart favorable)
- cart sur prix = (26 24) * 11 000 = 22 000 DH
(cart favorable)

Les carts trop importants doivent

dclencher un processus de correction.
Lanalyse des carts a longtemps constitu
la mthode privilgie du contrle
budgtaire. La rgulation du systme
budgtaire court terme rside dans ces
mesures correctives qui, pour leur part,
peuvent
dclencher
des
effets
dapprentissage moyen terme.

La dmarche du contrle budgtaire

Lutilit du suivi budgtaire

La dmarche de contrle budgtaire permet de satisfaire

trois objectifs principaux :
Suivre les ralisations selon le mme dcoupage et la
mme priodicit que le budget, permet lentreprise de
mesurer la progression par rapport aux objectifs.
Mesurer les carts par rapport au budget et de cerner les
principaux risques de dviation par rapport au cap et den
analyser les causes
Susciter des actions correctives.
correctives Lintrt de la mthode
budgtaire rside essentiellement dans le fait quelle
favorise la recherche de mesures destines combler
lcart ventuel entre le budget et la ralit.

Il est tout dabord utile aux oprationnels, car il constitue

un guide dans leur action quasi quotidienne ;
Il permet galement aux dirigeants dobtenir une synthse
de lactivit de lentreprise ;
Il permet de connatre le sens et limportance des carts par
rapport aux prvisions dans les domaines essentiels de la
gestion. Il permet de constater la marche de lunit par
rapport la route prvue. Il a un rle dalerte pour le pilote
de lunit ;
Il favorise la coordination des diffrentes fonctions de
lentreprise ;
Il permet damliorer la productivit et la rentabilit de
lentreprise.

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Les tableaux de bord

Les tableaux de bord

Dfinition

La mise en place des tableaux de bord, conus

comme supports de gestion et de pilotage, a
pour objectif de donner la direction gnrale et
lensemble des responsables oprationnels les
moyens dapprcier de manire rapide, simple et
rgulire les informations cls pour le pilotage
de lentreprise.

Le tableau de bord est constitu par un

ensemble de renseignements judicieusement
choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui
constituent la synthse des documents de
lensemble de lexploitation et qui, par une
prsentation pratique, doivent permettre aux
dirigeants, sans recherche ni perte de temps, de se
faire une opinion exacte et prcise de la situation
de lentit concerne

Les tableaux de bord

Les tableaux de bord

Les tableaux de charges et produits

Ces tableaux sont dfinis de manire homogne dun

centre de responsabilit un autre pour permettre une
lecture et des comparaisons aises ainsi quune
consolidation pyramidale jusquau niveau global de
ltablissement.

Contenu des tableaux de bord

Lensemble des tableaux de bord relatifs au

systme de gestion et de pilotage sont regroups
en deux grandes catgories :
-Les tableaux de charges et produits
-Les tableaux de bord dactivit, de qualit et de
productivit

Les ratios
La prsentation dindicateurs sous forme de ratios facilite
les comparaisons pour une apprhension de la situation en
terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les
performances par rapport aux objectifs. Nanmoins, leur
utilisation nest significative que dans la mesure o leur
volution dans le temps est mise en vidence.

Outils du contrle de la performance

Les graphiques

Outils du contrle de la performance

Les tableaux de bord dactivit, de qualit et de

productivit

Ils correspondent des informations ou des analyses

propres chaque entit. Ces tableaux de bord nont pas
comme objet de se substituer aux tats de gestion
oprationnels. Ils regroupent plutt, sous forme
synthtique, les indicateurs les plus pertinents permettant
aux responsables dtre inform rapidement sur les
volutions qui ont eu lieu et de prendre les mesures
correctives.

Le graphiques est
un instrument
privilgi des tableaux de bord parce
quil prsente linformation dune faon
parlante. Parmi les graphiques les plus
utiliss, nous citons :
Les courbes : elles permettent de
visualiser lvolution de lindicateur
dans le temps ; ce qui facilite ltude
de la progression et lanalyse de la
tendance ;
Les histogrammes : ils sont le plus
souvent
utiliss
pour
comparer
plusieurs sries de valeurs ;

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Le Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard (ou TBP Tableau de bord

prospectif) va tenter de remdier certaines des
faiblesses, en aidant en particulier lentreprise
combattre la prdominance des indicateurs financiers
et crer des liens entre stratgie et action
quotidienne.
Il vise aligner l'ensemble des composantes de
l'entreprise pour les faire progresser de concert sur le
mme axe stratgique, en rduisant le foss existant
entre les "dcideurs" et les "excutants".

Le tableau de bord prospectif va dcliner ses

indicateurs suivant quatre axes principaux .
laxe financier
laxe des clients
laxe des processus internes
laxe de lapprentissage organisationnel.

Ces indicateurs sont varis (quantitatifs,

qualitatifs, objectifs, subjectifs), et ils doivent
servir doutil de communication, de transmission
entre la vision du sommet et l'excution de la base.