William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20

de diciembre de 1993) fue un estadstico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al
desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda
Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis
(1986).

(Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de

sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.

En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad

de las fbricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de
la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues los
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos hombres se haba alistado, la mayora de las cuales nunca
y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales ar- haba trabajado. Deming consigui que el armamento y
ma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la material blico fuera de la mejor calidad posible en aquevariabilidad del mismo, mayor ser la calidad del pro- lla poca, muy por encima de la de los Alemanes.
ducto resultante. En cada proceso pueden generarse dos En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas
tipos de variaciones o desviaciones con relacin al obje- de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y
tivo marcado inicialmente: variaciones comunes y varia- como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn
ciones especiales. Solo efectuando esta distincin es po- buscaron a un experto para ensear el control estadstico.
sible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn En 1950 la Unin Japonesa de Cientcos e Ingenieros
permanentemente presentes en cualquier proceso como (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas soconsecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcio- bre control estadstico de procesos (un hombre que conamiento, generando un patrn homogneo de variabili- noca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming fordad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las ma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos
un carcter espordico y puntual provocando anomalas
de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
y defectos en la fabricacin perfectamente denidos, en impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecjaponeses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin
to y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emcausa que lo genera. El objetivo principal del control esplear el dinero en crear un premio para las empresas que
tadstico de procesos es detectar las causas asignables de demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora
variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad
de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y
del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, hoy el Premio Deming se considera como el nmero uno
es decir, puramente aleatorias.
entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming El padre de la tercera revolucin
industrial. Dicho renombre es justo ya que les demostr
1 Biografa
que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el
Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci en mercado yendo en contra de las teoras econmicas clSioux City, Iowa, su familia mud a Powell, Wyoming sicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas
cuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powell por Japn eran un error.
con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyo- El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas,
ming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Ameriingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica cana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Say Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 muel S. Wilks de la Asociacin Americana de Estadstiobtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica ca en 1983. La seccin Metropolitana de la Asociacin
donde fue empleado como profesor.
Americana de Estadstica estableci en 1980 el premio
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricul- anual Deming para la mejora de la calidad y la productitura en Washington D.C. y como consejero estadstico vidad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miempara la Ocina de Censo de los Estados Unidos, durante bro de la Academia Nacional de Ingeniera, y se le han
este periodo Deming descubri el trabajo sobre control concedido los doctorados honoris causa en Derecho y en
estadstico de los procesos creado por Walter A. Shew- Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College,
hart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el
1

Clarkson College de Tecnologa y la Universidad George

Washington.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es
un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender lo que las mquinas dicen.
Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la
calidad prometida. Con la aplicacin de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando
que efectivamente la productividad progresa al reducir la
variacin. A partir de estos resultados, la siguiente reaccin en cadena qued grabada en Japn como un estilo de vida y lleg a estar en todas las pizarras de todas
las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en
adelante:
La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de
los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los
materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a travs de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creacin de ms trabajo.
Una vez adoptada esta reacin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo comn: la calidad. Al
no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda
de la calidad se convirti en un estrecho enlace entre la
direccin y los operarios.
Deming present el ciclo PDCA, planear, hacer, vericar, actuar en los aos 50 en Japn, aunque seal que el
creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en 1939, por lo que tambin se le denomina
Ciclo de Shewart o Ciclo de Deming indistintamente.
En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio
como una metodologa de mejora continua y se aplica a
todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos
en la gura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modicacin de la industria americana. La adopcin y actuacin
sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene
la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en
cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como
en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out
of the Crisis (Salir de la Crisis).

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva losofa de cooperacin en la
cual todos se benecian, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el
proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos
precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en
el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada tem, basndose en una relacin de largo plazo
de lealtad y conanza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas
de produccin, servicio y planeamiento de cualquier
actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de
la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir conanza, de esta manera todos podrn trabajar ms ecientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir
la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo benecio que abarque toda
la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo
cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del
poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y
los elementos que privan a la gente de la alegra en su
trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente
y crean competicin y conictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto
mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar
a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de

la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en

las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales
de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre ambos se debe
a la dicultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales
en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los benecios
a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en
el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasicacin de mritos o revisin anual de resultados. La evaluacin del
comportamiento a travs de la calicacin por mritos est centrada en el producto nal y no sobre
el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el
trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que los directivos
no se comprometan con la calidad y productividad.
Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y
gestin.
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las
cifras visibles. Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado
otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que
ha de enfrentar las compaas por aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja.
El incremento de enfermedades y accidentes pueden
desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

2. Conar solamente en la tecnologa para resolver

problemas. La suposicin de que resolviendo los
problemas, la automatizacin y nueva maquinaria,
transformar la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar
soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la calidad y productividad podr
asegurar el xito en su compaa.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de
otras compaas.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de
gestin se puede ensear en la clase[1] Considerar
que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales estn preparados para ocupar puestos de
responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una
organizacin.
6. Conanza en el departamento de control de calidad
en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de
compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quin debe hacerse
cargo de todos los problemas de la calidad sin tener
en cuenta la importancia que supone la participacin de los directores, supervisores, jefes de compra
y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes es responsable del 85% de
las consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si los trabajadores
nicamente se centraran en hacer su trabajo de la
manera en que se les especic que deban hacerla.
8. Conar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse nicamente
en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en lugar de mejorar tambin constantemente el
diseo y calidad de los productos.

El premio Deming es el ms prestigioso premio que una

7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al
responsabilidad, hinchados por los abogados que ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en
trabajan por minuta.
calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro esAdems de estas enfermedades, encontramos una cate- tndar en este.
gora menor de obstculos que incluye:
1. Descuidar la planicacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantneamente por medio de un acto de fe.

4 Referencias.
[1] Walton, Marry (1986). The Deming Management Method.
Penguin Group. pp. 94

Bibliografa.
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT
Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.
Walton, Mary (1986). The Deming Management
Method. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-39955000-3. OCLC 13333772.
Casadesus, Mart (2005). Calidad prctica. Pretience Hall. ISBN 84-205-4614-3.
Camisn, Csar (2006). Gestin de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pretience Hall.
ISBN 84-205-4262-8.
Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Daz de
Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.

Enlaces externos
The W. Edwards Deming Institute

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