MAQUINARIAS S.A.

GESTIN DE CALIDAD Y SIX SIGMA

PROFESOR

: Fredy Alvarado Vargas

TRABAJO FINAL : Maquinarias S.A.

Integrantes:
TUCTO RICRA, YESSICA
VARGAS MANGINI, ALEXANDRA
ROJAS SALCEDO, PERCY
VINATEA LOPEZ, ALEJANDRO

Lima, 07 de Noviembre de 2015

MAQUINARIAS S.A.

Contenido
I.

Resumen Ejecutivo....................................................................................... 4

II.

La Empresa................................................................................................... 5
A.

Historia...................................................................................................... 5

B.

Lneas de negocio...................................................................................... 5

C. Organizacin.............................................................................................. 5
D. Nmero de Oficinas................................................................................... 6
E.

Fuerza laboral............................................................................................ 7

F.

Proveedores............................................................................................... 8

G. Competencia............................................................................................. 8
III.

Planeamiento Estratgico........................................................................10

A.

Visin....................................................................................................... 10

B.

Misin...................................................................................................... 10

C. Valores..................................................................................................... 10
D. F.O.D.A..................................................................................................... 11
E.

Anlisis de las cinco fuerzas competitivas...............................................11

H. Cadena de valor...................................................................................... 13
IV.

Propuesta de Valor................................................................................... 14

A.

Perspectiva de Clientes........................................................................... 14

B.

Perspectiva de procesos..........................................................................15
B.1 Proceso de Compras............................................................................. 15
B.2 Proceso Marketing y Ventas..................................................................16
B.3 Proceso de Servicio Post-Venta.............................................................17

V.

Problemtica actual.................................................................................... 18

VI.
Aplicacin de la Metodologa Seis Sigma para solucionar la problemtica
actual................................................................................................................ 19
A.

Fase 1: Definir.......................................................................................... 19
A.1 Hoja de trabajo: PDF............................................................................. 19
A.2 Requisitos del cliente............................................................................20
A.3 Identificar y documentar el proceso.....................................................21

B.

Fase 2: Medir........................................................................................... 22
2

MAQUINARIAS S.A.
C. Fase 3: Analizar....................................................................................... 24
D. Fase 4: Mejorar........................................................................................ 35
E.
VII.

Fase 5: Controlar...................................................................................... 41
Conclusiones y recomendaciones............................................................42

A.

Conclusiones........................................................................................... 42

B.

Recomendaciones.................................................................................... 42

VIII.

Anexos..................................................................................................... 43

IX.

Bibliografa.............................................................................................. 44

MAQUINARIAS S.A.

I.

Resumen Ejecutivo

Maquinarias S.A. es una empresa dedicada a la comercializacin de vehculos y

repuestos de las marcas Nissan y Renault, con tres lneas de negocios
principales: La Importacin, la Venta y el Servicio Post Venta.
En los ltimos meses se han incrementado los reclamos por los servicios de
mantenimiento en general, lo cual se ve reflejado en el incremento de
vehculos que regresan al taller por presentar fallas luego de realizado el
servicio
Considerando que el Servicio Post Venta constituye una de las lneas ms
importantes y tiene un fuerte impacto en el nivel de calidad de atencin al
cliente, adems de ello Maquinarias S.A. ha tenido que gastar en el ltimo ao
un importe de S/.1,970,000.00 en la solucin de estos problemas. Por ello la
empresa, ha decidido encargarnos la solucin de este problema.
Para resolver este problema, hemos aplicado la metodologa Seis Sigma
tratando en lo posible de seguir adecuadamente las fases que la componen
En la fase DEFINIR, estamos presentando el PDF en el que se incluye el objetivo
del proyecto, el equipo de trabajo, el importe de la prdida anual y otro datos
requeridos. Presentamos adems los requisitos del cliente y el diagrama SIPOC
para mostrar a nivel macro la secuencia del proceso del Servicio Post-Venta.
En la fase MEDIR, hemos tomado como fuente de informacin de las cantidades
e importes de rdenes de Trabajo (OT) de los ltimos 12 meses as como de los
vehculos que regresaron para re-trabajos. En base a estos datos hemos
hallado los indicadores de rendimiento del proceso y de nivel de calidad sigma
En la fase ANALIZAR, hemos hallado la causa raz del problema luego de aplicar
algunas herramientas estadsticas. En esta fase tambin hemos podido
determinar existe una relacin entre los vehculos defectuosos y los tcnicos
que los atendieron (con poca experiencia). De esta manera hemos confirmado
nuestra hiptesis que el problema principal radica en la falta de capacitacin
de los tcnicos que realizan los trabajos mecnicos en el taller y los que
realizan los controles de calidad antes de su entrega al cliente.
Ya en la fase MEJORAR, estamos recomendando planes de capacitacin entre
los que destaca, como ya se hizo hace algunos aos, solicitar la venida de
4

MAQUINARIAS S.A.
tcnicos especialistas en las marcas desde Japn y Francia. Se presenta
adems los importes de inversin y observando que el retorno
En la ltima fase CONTROLAR, estamos proponiendo indicadores para luego de
la implementacin medir el desempeo de los procesos de Mecnica y Control
de Calidad, entre otros.

II.

La Empresa

A. Historia
El sueo de cuatro empresarios visionarios de acercar un vehculo
econmico y confiable a ms peruanos, empez a tomar forma en el ao
1956 y as naci Maquinarias S.A., constituida en 1957, empresa que
durante 57 aos, es el Distribuidor Exclusivo de productos Nissan,
Renault y CASE en el Per, importando vehculos y repuestos originales
para comercializarlos a nivel nacional a travs de la Red de Dealers
autorizados y/o directamente a travs de sus propios puntos de venta en
todo el pas.

B. Lneas de negocio
Las principales lneas de negocio de Maquinarias son tres:

La importacin y venta de vehculos.

La importacin y venta de repuestos.
Los Centros de Servicio.

Adems de ser distribuidor exclusivo de la marca Nissan y Renault.

Maquinarias, tambin importa y vende camiones Nissan Diesel,
montacargas NISSAN FORKLIFT e importa, comercializa y renta equipos
de construccin CASE.

C. Organizacin
Organigrama de Maquinarias S.A.

MAQUINARIAS S.A.

Grfico 1 Organigrama de Maquinarias

D. Nmero de Oficinas

Grfico 2 Oficinas en el Per

Como distribuidor cuenta una red de 20 Dealers Independientes.

Estos se suman a la red de Delaers Propios de Maquinarias que
son los siguientes:
Dealers Propios:
1. Cuatro Sedes Administrativas.(4)
10 Una sede central.
11 Dos centros de distribucin de vehculos.
12 Un centro de distribucin de repuestos.
2. Nueve Sucursales Integrales (9) : Seis sucursales
Lima y Cuatro en Provincias
3. Un Taller de Carrocera y Pintura (1)

en

MAQUINARIAS S.A.
4. Cinco ShowRooms de Vehculos (4)
5. Dos tiendas de Repuestos (2)
6. Un Local de Renta de Equipos CASE. (1)

MAQUINARIAS S.A.

E. Fuerza laboral
Maquinarias cuenta a la fecha con 845 Colaboradores,

Ejecutivos; 18
Vendedores; 182
Empleados; 380
Tcnicos; 242
P. Preprof. Tcnicos; 14 P. Preprof. Admin.; 9

Total de Colaboradores por Sede

160
143
140
124
120
100

102100

80
60
40
20

Total
58

53 51
36 34 33

28
16 14
11 11 8

Grfico 3 Fuerza Laboral por Oficina

MAQUINARIAS S.A.

F. Proveedores
Son varios proveedores de vehculos y repuestos para las marcas Nissan,
Renault. Estos proveedores estn ubicados en Japn, Francia, EEUU,
Mxico, Brasil, Argentina y Espaa.

G. Competencia.

Grfico 4 Estadstica de Venta de Vehculos por Pases Enero Abril 2014

Grfico 5 Estadstica de Venta de Vehculos por Pases Enero Diciembre 2013

MAQUINARIAS S.A.

Grfico 6 Ventas de vehculos en Per- aos 2012, 2013 y 2014 (Oct)

Grfico 7 Ventas totales de vehculos por ao 2012, 2013 y 2014

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MAQUINARIAS S.A.

Grfico 8 Ventas de vehculos de Enero a Octubre 2014

Los competidores directos de Maquinarias en la lnea de venta de

vehculos son principalmente las marcas Toyota, Ka, Hyundai y Suzuky.
Los competidores directos de Maquinarias en la lnea de servicio de
reparacin son principalmente los talleres multimarcas e informales.
En el rubro de servicios de reparacin de vehculos Nissan los principales
competidores son los talleres informales que ofrecen dichos servicios a
precios ms bajos.

III.

Planeamiento Estratgico

A. Visin
Ser lderes indiscutibles en la atencin y cuidado de nuestros
clientes.

B. Misin
Ser considerados como el mejor proveedor de nuestros clientes
en todos los rubros en los que participamos, buscando siempre
nuestro crecimiento rentable, gracias al compromiso y
participacin de toda la compaa.

C. Valores
Las actitudes y acciones que ejercitamos estn slidamente
fundamentadas en los siguientes valores:
SERIEDAD: Siempre cumplimos con lo que ofrecemos.
EFICIENCIA: Hacemos las cosas bien a la primera.
TRABAJO: Siempre estamos dispuestos a dar ms de nosotros.

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CONFIANZA: Todo lo que hacemos est orientado a ganarnos la
confianza de nuestros clientes.

D. F.O.D.A.
Fortalezas:

Buena imagen de la marca Nissan y Renault.

Respaldo de la marca.
Productos de reconocido prestigio y respaldo de la marca.
Tcnicos capacitados y especializados.
Repuestos originales.
57 aos de experiencia en el sector automotor.
Cuenta con base de tecnolgica.

Oportunidades

La demanda de compra de autos se mantiene a 15% anual

a nivel pas.
Demanda no satisfecha en los departamentos del interior
del pas.
Una masa crtica de clientes fieles a la marca

Debilidades

Percepcin por parte de los clientes de que el servicio de

mantenimiento y reparacin es muy caro.
Procesos de Marketing poco efectivos
Poca presencia en internet (Equipos mviles)

Amenazas

Autos japoneses, coreanos y chinos a menor costo.

Crecimiento de los talleres multimarca y clandestinos.
Aparicin de repuestos alternativos.
Incremento del parque automotor, infraestructura (pistas)
no preparadas.

E. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas

1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
El libre mercado, el tipo de producto (no de 1ra necesidad) as
como las distintas preferencias de los clientes origina que esta
fuerza competitiva no se constituya como una amenaza para
Maquinarias.
12

MAQUINARIAS S.A.
2. Poder de negociacin de los Proveedores
Maquinarias solo cuenta con 3 Proveedores (Nissan, Renault y
CASE) y todo su negocio gira en funcin a estas marcas, por lo
que esta fuerza representa un alto grado de amenaza para la
empresa, adems las marcas de los proveedores a las que
representa se encuentran muy bien posicionados en el mercado
automotor.
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
Existe una barrera para el ingreso de nuevos competidores, por
los motivos siguientes:
- La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.
- La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento
especializado.
- La falta de experiencia.
- Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
- Grandes necesidades de capital.
- Falta de canales adecuados de distribucin.
- Exclusividad en la distribucin de las marcas que representan
4. Amenaza de productos sustitutos
En el sector automotor peruano existen oferta de productos
similares a los que ofrece Maquinarias, entre los cuales podemos
mencionar a los productos de origen Chino, Coreano, Americano,
Europeo, Indio.
5. Rivalidad entre competidores
Si existe una rivalidad en el sector automotor, principalmente con
la competencia directa como Toyota, KIA, Hyundai tanto en
servicio, repuestos y vehculos y los consumidores tienen la
posibilidad de elegir a estas marcas por la calidad de sus
productos y las facilidades que ofrecen.

13

MAQUINARIAS S.A.

H. Cadena de valor

Grfico 9 Cadena de Valor

Compras

Marketing y
Ventas

Servicio
postventa

Como distribuidor Maquinarias realiza todas actividades las

relacionadas al proceso de consolidacin de los pedidos del
dealer, importacin de vehculos, repuestos y las compras locales
de accesorios para los equipamientos.
Adems se incluyen las actividades de pre-entrega o control de
calidad donde se realiza la revisin tcnica de los vehculos antes
de ser entregados al dealer.
Determina el proceso de posicionamiento del producto en el
mercado.
La recopilacin de informacin del cliente, cotizacin y venta de
los productos.
Incluye las actividades de entrega de vehculos nuevos a los
dealer en los salones de venta.
Actividades que se realizan posterior a la entrega del producto
como la reparacin, mantenimiento y reemplazo de partes por
garantas y reclamos y la entrega de un vehculo con su
mantenimiento preventivo en los centros de servicio.

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MAQUINARIAS S.A.

IV.

Propuesta de Valor.

A. Perspectiva de Clientes
Propuesta de Valor de maquinarias S.A. en el marco del tringulo de
Disciplinas de valor

Liderazgo de
Producto
Disciplinas de
Valor
Excelencia
Operativa

Intimidad con
el cliente

Grfico 10 Disciplina de Valor

Maquinarias S.A., es una empresa de venta de Vehculos, Repuestos y

servicios de mantenimiento, dirigido principalmente a los sectores
econmicos B y C.
El propsito de Maquinarias S.A. es ofrecer una gama de servicios
superior, personalizando el servicio bsico y promover el servicio al
cliente como lo ms importante para todo el personal de la empresa.
Por lo sealado anteriormente, nuestra propuesta de valor se basa en la
Intimidad con el Cliente
Es por ello que en Maquinarias, estamos convencidos que el servicio al
cliente es debe ser la razn de ser de nuestra empresa promoviendo en
forma permanente los siguientes principios:
Ofrecer la mejor experiencia de compra
Ofrecer productos confiables
Disponibilidad de stocks
Entrega oportuna
Tcnicos de primer nivel
Precios competitivos

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MAQUINARIAS S.A.

B. Perspectiva de procesos
Maquinarias S.A. adems de ser el representante exclusivo de las marcas de
vehculos Nissan y Renault. Cuenta con dos canales para atender a sus
clientes: canal mayorista y canal minorista. Adems, cuenta con 20 Dealers
independientes en todo el Per para atender la demanda de Repuestos,
Vehculos y Servicio Posventa.
Maquinarias S.A. como distribuidor exclusivo de las marcas Nissan y
Renault, consolida los pedidos de los Dealers y genera el pedido al
proveedor para la importacin de vehculos y repuestos, cuenta adems con
el rea de Post-Venta Distribuidor el cual tiene la funcin de ser el nexo
entre los Dealers y el proveedor Nissan y Renault.
Los procesos que componen la cadena de valor de Maquinarias S.A. estn
conformados los siguientes procesos: Compras, Marketing y Ventas y,
Servicios Post-Venta.

B.1 Proceso de Compras

El proceso de Compras incluye los sub-procesos de Planeamiento,
Importacin y Distribucin de los vehculos a los Dealers.
Para realizar el sub-proceso de planeamiento, Maquinarias recibe de los
Dealers, los pedidos de los vehculos y repuestos en archivos excel con
informacin detallada de marca, modelo, tipo, etc. De esta informacin
consolidada y revisada por Maquinarias, resulta la programacin de las
compras de vehculos y repuestos a los fabricantes en el exterior.
Adicionalmente, la informacin del plan de compras, sirve de base para
la comercializacin posterior ya que en este proceso se establecen los
mrgenes, precios, especificaciones tcnicas y stocks para la venta.
Debemos sealar adems, que la revisin y consolidacin de los pedidos
resulta demasiado engorrosa y est sujeta a errores ya que se realiza en
forma manual usando el Excel y solo cuando se tiene la versin final es
ingresada al sistema.
Por otro lado, en el sub-proceso de importacin realizan actividades que
permiten que los vehculos y repuestos solicitados en el plan de compras
sean importados y nacionalizados en los almacenes que Maquinarias
tiene en la aduana. Este proceso se inicia con la preparacin y envo de
las rdenes de compra a los proveedores teniendo en cuenta el mejor
precio y condiciones segn el origen (Japn, Francia, Argentina, Brasil,
16

MAQUINARIAS S.A.
Mxico).
En resumen, las principales actividades del proceso de
importacin son las siguientes:

Decidir las mejores opciones de compra en el exterior

Generar la orden de compra por importaciones.
Realizar pagos de derechos y desaduanaje.
Realizar control y almacenaje en depsito aduanero.
Realizar costeo de repuestos segn el promedio de las existencias.
Realizar costeo de vehculos segn el costo identificable a cada
unidad.

Finalmente, el sub-proceso de Distribucin a travs del CDV (Centro de

Distribucin de Vehculos), incluye actividades de recepcin de los
vehculos y repuestos en los almacenes, el control de calidad, la
reparacin de los vehculos que pudieran haberse deteriorado como
resultado del transporte y la entrega o distribucin propiamente dicha a
los Dealers.
A continuacin, presentamos el diagrama general del proceso de
COMPRAS:

Grfico 11 Proceso de Compras -Proceso de Planeamiento, importacin, CDV

B.2 Proceso Marketing y Ventas

El proceso de Marketing y Ventas, incluye los sub-procesos de Ventas y
Distribucin de los vehculos y repuestos a los Dealers y clientes finales.
Se realiza a travs de dos canales de comercializacin: mayorista y

17

MAQUINARIAS S.A.
minorista, en el caso de Dealers solo se hace a travs del canal
minorista.
La funcin del canal minorista se define como el proceso de venta a
clientes finales y la funcin del canal mayorista como el proceso de
venta a los Dealers. Los canales de comercializacin cuentan con las
herramientas necesarias que le permiten administrar a los clientes y
prospectos (posibles clientes).
Las principales actividades para el
proceso de comercializacin son las siguientes:

Realizar campaas y promociones.

Hacer una revisin de la cartera de clientes y realizar el
seguimiento de visitas.
Elaborar proformas.
Obtener financiamiento y elaborar facturacin.
Llevar un control de los mrgenes de venta.
Llevar un control financiero de vehculos sin vender.
Realizar la venta de accesorios.
Equipar los vehculos y controlar sus costos.
Controlar el stock de unidades por local
Entregar las unidades al cliente.

A continuacin, presentamos el diagrama general del proceso de

Marketing y Ventas:

Grfico 12 Proceso de Venta y Distribucion de Vehculos

18

MAQUINARIAS S.A.

B.3 Proceso de Servicio Post-Venta

En este proceso se realizar dentro de los Dealers y consiste en brindar el
servicio de Post-Venta a vehculos de los clientes finales. A nivel
Nacional, Maquinarias S.A. cuenta 14 locales para atender el servicio
post-venta (entre talleres propios y una red de talleres de Dealers).
Este proceso consiste en recibir la unidad, crear una orden de trabajo,
asignar la mano de obra y repuestos, y realizar el trabajo de reparacin o
mantenimiento.
En este proceso se maneja el concepto Orden de Trabajo cuya funcin
es identificar el estado, las actividades y repuestos que se estn
realizando a un vehculo. La orden de trabajo es asignada a un mecnico,
quien realiza los trabajos y registra los tiempos y repuestos utilizados.
Los precios se calculan en funcin a una lista de precios estndar la cual
es actualizada en base a los tiempos de trabajos establecidos por el
fabricante.

V.

Problemtica actual
Uno de los principales procesos crticos de Maquinarias S.A. es el de
Servicios Post-Venta ya que tiene que ver con la atencin de los
clientes que han adquirido algn vehculo de las marcas que la
empresa representa.
Los servicios Post-Venta estn clasificados en cuatro tipos:
1. Mantenimiento,
2. Planchado y Pintura,
3. Servicios Mecnicos y
4. Otros Servicios.
En los ltimos meses los reclamos por estos servicios, se han
incrementado significativamente de tal modo que del total de los
vehculos atendidos, el 15% han tenido que regresar a los talleres,
con algunas fallas para su correccin parcial o total, afectando la
buena imagen de la empresa.

19

MAQUINARIAS S.A.
Como resultado de estos re-trabajos, Maquinarias S.A. ha incurrido en
un gasto adicional de US$ 100,000.00 mensuales en promedio. Por
este motivo la gerencia se encuentra muy preocupada y ha solicitado
la solucin de este problema lo ms pronto posible.

20

MAQUINARIAS S.A.

VI.

Aplicacin de la Metodologa Seis Sigma para

solucionar la problemtica actual

A. Fase 1: Definir
A.1 Hoja de trabajo: PDF
Ttulo del proyecto: DISMINUCIN DE RECLAMOS EN LOS SERVICIOS POST-VENTA
Jefe de proyecto:
Caso de negocio:
Miembros del equipo:
El servicio post-venta representa una de los 1. Yessica Tucto
procesos crticos ms importantes para la 2. Alexandra Vargas
empresa ya que tiene que ver directamente 3. Percy Rojas
con el nivel de satisfaccin del cliente.
4. Alejandro Vinatea
Los gastos incurridos en darle solucin a los
reclamos por malos servicios suponen costos
adicionales del orden de un milln novecientos
mil soles anuales, sin considerar el deterioro
de la imagen que esta situacin trae consigo.
Declaracin del problema / oportunidad:
Declaracin del objetivo:
En los ltimos meses los re-trabajos por los Reducir a un 5 % los costos
servicios de post venta, se han incrementado
incurridos en atender reclamos
significativamente desde 5 % al 15% respecto
de los nuevos clientes al 30 de
al total de los vehculos atendidos. Esto
Junio del 2015
significa que el 15 % de los vehculos han Reducir al 5% el nivel de
tenido que regresar a los talleres, con algunas
insatisfaccin de los clientes que
fallas para su correccin parcial o total,
usan el servicio post venta al 30
afectando la buena imagen de la empresa
de Junio del 2015.
hasta llegar a un nivel de insatisfaccin del
15%
Alcance del proyecto, riesgos, supuestos: Partes Interesadas
Desde la recepcin de las Solicitudes de Accionistas de Maquinarias S.A.
Servicio hasta la entrega del vehculo al Clientes de Maquinarias S.A.
cliente.
Proveedores del servicio de
Disponibilidad de los usuarios dos veces
Maquinarias S.A. (terceros).
por semana durante el 50% del tiempo de Personal de Servicios Posventa
la jornada diaria adems del compromiso y
de Maquinarias S.A.
apoyo de la Gerencia General.
Acceso para la revisin los procesos y
documentos relacionados con el servicio
post venta.
Presupuesto asignado al proyecto durante
el tiempo de duracin del mismo.
PLANIFICACIN PRELIMINAR
Fecha
Fecha real
Objetivo
21

MAQUINARIAS S.A.
Fecha de comienzo:
FASE DEFINIR
FASE MEDIR
FASE ANALIZAR
FASE MEJORAR
FASE CONTROLAR
Fecha de finalizacin

01.02.2015
15.02.2015
15.03.2015
15.04.2015
15.05.2015
15.06.2015
30.06.2015

A.2 Requisitos del cliente

Relacin de requisitos del cliente (priorizada):
La fuente de la siguiente relacin, son los documentos Registro de
reclamos, las rdenes de Trabajo por los re-trabajos y las encuestas de
satisfaccin realizadas telefnicamente luego de entregada la unidad.
a) El vehculo es entregado en perfectas condiciones respecto al tipo de
trabajo solicitado
Mantenimiento: Funcionando perfectamente y totalmente limpio
Planchado y Pintura: Planchado sin imperfecciones y como nuevo y,
pintura e insumos homologados por la marca (brillante al horno sin
fallas o grumos.)
Servicios Mecnicos: Funcionando perfectamente sin fallas, uso de
repuestos originales y mano de obra calificada y certificada por la
marca.
Servicios por Garanta: De acuerdo a lo establecido en la garanta del
fabricante.
b) El vehculo es entregado al cliente conforme al plazo establecido por
Maquinarias:
Mantenimiento: en 1 da
Planchado y Pintura: En 15 das ( o de acuerdo a la categora del
trabajo)
Servicios Mecnicos: En 10 das ( o de acuerdo a la categora del
trabajo)
Servicios por Garanta: En 10 das ( o de acuerdo a la categora del
trabajo)
c) Se comunica al cliente va telfono, para que se acerque a recoger su
unidad.
d) El cliente es atendido en una sala de espera muy acogedora y
confortable con revistas, televisin, WIFI, etc. y tiene la opcin de hacer
uso de la cafetera (jugo, caf, limonada, etc.)

22

MAQUINARIAS S.A.

A.3 Identificar y documentar el proceso

a) Diagrama SIPOC, proceso: Servicio Post-Venta

b) Diagrama funcional general del proceso de Servicio Post-Venta

23

MAQUINARIAS S.A.

B. Fase 2: Medir
a) Revisin del libro de reclamos, de las rdenes de Trabajo y Re-Trabajos,
de las Hojas de Diagnstico y de los resultados de las encuestas.
Como se ha definido, los requisitos con los cuales se mide la calidad de
atencin al cliente son cuatro:
Si el vehculo es entregado en perfectas condiciones respecto al tipo
de trabajo solicitado.
Si el vehculo es entregado al cliente conforme al plazo establecido
por Maquinarias
Si el cliente es informado, va telfono para que se acerque a recoger
su vehculo.
Si ha sido o no atendido adecuadamente en los locales de la
empresa.
Estos datos los estamos considerando como datos discretos porque
solo pueden tomar dos valores (conforme o no conforme, se cumple o no
se cumple, defectuoso o no defectuoso)
De acuerdo a lo indicado, las definiciones de los conceptos alineados a
Seis Sigma, son los siguientes:
Unidad: en este caso es el vehculo que ingresa al taller

24

MAQUINARIAS S.A.

Defectuoso: Fallo en el cumplimiento de los requisitos del cliente

o los estndares establecidos por Maquinarias. En este caso son
los vehculos que regresaron al taller para re-trabajos
Oportunidad de defecto: Cualquier posibilidad (en nuestro caso 4
posibilidades) de falla en servicio que se brinda.
En base a la informacin de los documentos sealados se ha elaborado
la siguiente tabla:
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total

Ordenes de Trabajo
8,339
7,533
7,915
7,639
7,882
7,315
7,750
8,141
7,931
8,138
7,512
7,863
93,958

Defectuosos
925
908
973
965
878
832
784
761
816
817
653
595
9,907

Defectos
2,498
2,453
2,628
2,605
2,372
2,245
2,116
2,054
2,203
2,206
1,763
1,607
26,750

b) Clculos del YIELD o rendimiento del proceso

c) Calculo del nivel SIGMA a partir de los DPMO

25

MAQUINARIAS S.A.

d) Diagnstico del proceso:

El proceso est operando con un rendimiento de 89.46%
El proceso est operando con un nivel sigma igual a 3.0 lo que
significa que necesita ser mejorado

26

MAQUINARIAS S.A.
e) Calculo de los costos de mala calidad

Por lo tanto, los gastos adicionales (prdidas) en que est incurriendo

Maquinarias S.A. como resultado de los errores en el proceso son del
orden de S/. 1971,364.00 por ao.

C. Fase 3: Analizar
a) De los datos contenidos en las Ordenes de Re-Trabajo clasificados por
tipo de servicio, obtenemos la informacin del cuadro adjunto:

27

MAQUINARIAS S.A.

1000
900
800
700
600

Carrocera y Pintura

500

Servicio de Mecnica Correctivo

400

Servicio de Mecnica Preventivo

300
200
100
0

Reclamos por Tipo de Servicio

10,000
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
-

Total

b) Elaboramos el diagrama de Pareto

28

MAQUINARIAS S.A.

Pareto por tipo de Servicio

1200%

101%
100%

1000%

99%
98%

800%

97%

600%

96%
95%

400%

94%
93%

200%

92%

0%

91%

Frecuencia

Frecuencia acumulada

Conclusin: la mayor parte de los re-trabajos corresponden a los

Servicios de Mecnica Correctiva.

29

MAQUINARIAS S.A.

c) Hacemos el anlisis causa-efecto para encontrar la causa raz del

problema

Problema: Por qu hay tantos vehculos que regresan con fallas

despus del Servicio de Mecnica?

30

MAQUINARIAS S.A.
c.1. Cuadro de lluvia de ideas tabulada: La siguiente tabla refleja el
resultado de un ejercicio de lluvia de ideas, entre los cinco principales
usuarios que controlan el proceso de gestin de calidad. Los puntajes o
valoraciones asignadas a una causa es de Alta (cuantificado con 5),
Media (cuantificado con 3) y Baja (cuantificado con 1):
Causa de retrabajo
La mayora de los
tcnicos son
nuevos
Falta de
capacitacin de
tcnicos.
No hay tcnicos
certificados por la
marca.
Mucha rotacin en
la unidad de
control de calidad.
Los proveedores
(terceros) trabajan
mal.
Fallas frecuentes
en el sistema.
No leen el manual
de procedimientos.
No hay sanciones
formalizadas
cuando hay fallas
de control de
calidad.
Falta de incentivos
por buen
rendimiento.
Los proveedores
(terceros) no
cumplen.
Funciones y
responsabilidades
no precisadas.
No hay
inspecciones
sorpresivas.
Uso de materiales

Usuario
1
5

Usuario
2
5

Usuario
3
5

Usuario
4
5

Usuario
5
5

Tota
l
25

25

23

23

5
31

MAQUINARIAS S.A.
no homologados
por al marca.
Uso de repuestos
1
1
1
1
1
5
alternativos.
Tabla 13 - de puntajes dados por los usuarios a causas identificadas de
retrabajo

32

MAQUINARIAS S.A.
De los datos conseguidos en la lluvia de ideas y presentados en la tabla
anterior, realizamos un anlisis con el diagrama de Pareto.
Causa de retrabajo

Total

Frecuen
cia

La mayora de los tcnicos son

nuevos
Falta de capacitacin de tcnicos.
No hay tcnicos certificados por la
marca
Mucha rotacin en la unidad de
control de calidad
Los proveedores (terceros) trabajan
mal
Fallas frecuentes en el sistema
No leen el manual de procedimientos
No hay sanciones formalizadas
cuando hay fallas de control de
calidad
Falta de incentivos por buen
rendimiento
Los proveedores (terceros) no
cumplen
Funciones y responsabilidades no
precisadas
No hay inspecciones sorpresivas
Uso de materiales no homologados
por al marca
Uso de repuestos alternativos

25

15.24%

Frecuenci
a
Acumulad
a
15.24%

25
23

15.24%
14.02%

30.49%
44.51%

23

14.02%

58.54%

5.49%

64.02%

9
9
7

5.49%
5.49%
4.27%

69.51%
75.00%
79.27%

4.27%

83.54%

4.27%

87.80%

3.05%

90.85%

5
5

3.05%
3.05%

93.90%
96.95%

5
164

3.05%
100.00%
100.00
%
Tabla 14 - de Frecuencias Acumuladas Causas de Retrabajo

33

MAQUINARIAS S.A.

Causas de Retrabajo
30
25
20
15
10
5
0

120.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%

Diagrama de Pareto Causas de Re-trabajo

Conclusin: La causa raz del problema es Falta de capacitacin
de los tcnicos automotrices
Para confirmar nuestra hiptesis, nos auxiliamos del Excel y calculamos las
estadsticas de regresin

Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin
Coeficiente de determinacin
R^2
R^2 ajustado
Error tpico
Observaciones

0.988732948
0.977592843
0.975352128
19.15291353
12

Conclusin:
-

Los resultados del coeficiente de correlacin y del coeficiente de

determinacin tienden al valor 1.
Por lo tanto podemos confirmar habr mayor cantidad de vehculos
defectuosos si los tcnicos que se encargan del servicio tienen poca
experiencia.
Confirmamos entonces que la causa raz del problema es la falta de
capacitacin de los tcnicos que brindaron el servicio.

34

MAQUINARIAS S.A.
d) Diagrama de proceso de Control de Calidad

e) Anlisis del proceso de Control de Calidad

Existen casos de re-trabajos realizados por el tcnico como resultado
de las unidades que no pasan el control de calidad. Esta
informacin no la habamos tomado en cuenta en los clculos
anteriores por lo que realizaremos clculos adicionales para
hallar los indicadores de calidad que corresponden al taller
de mecnica
La actividad del Asesor de SCT al parecer, no agrega valor, ya que
solo realiza la actividad de asignar el vehculo al tcnico.
f) Diagrama de proceso de Servicio de Mecnica: Mecnica Mayor y Menor

35

MAQUINARIAS S.A.

g) Calculo de los indicadores del proceso servicio de taller mecnico.

De la revisin de las Ordenes de Re-Trabajo internas (devueltas al taller
por Control de Calidad), hemos establecido una variable discreta para
sealar si el vehculo pasa o no pasa el control de calidad
Si pasa: Se entrega al cliente
Si no pasa: Se devuelve al tcnico con una orden de Re-trabajo
interna (defectuoso)
Oportunidades de defecto: 1

36

MAQUINARIAS S.A.
h) En base a la informacin de las rdenes de Trabajo por devoluciones del
cliente y a las rdenes de Re-trabajo internas, hemos elaborado la
siguiente tabla
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total

Ordenes de
Trabajo
8339
7533
7915
7639
7882
7315
7750
8141
7931
8138
7512
7863
93958

i) Calculamos el YIELD o rendimiento

Mes
Casos
Defectuosos
Enero
8339
1045
Febrero
7533
1006
Marzo
7915
1078
Abril
7639
1080
Mayo
7882
970
Junio
7315
917
Julio
7750
934
Agosto
8141
891
Septiemb
7931
915
re
Octubre
8138
870
Noviemb
7512
740
re
Diciembr
7863
691
e
Total
93,95
11,137
8

Defectuosos

Defectos

1,045
1,006
1,078
1,080
970
917
934
891
915
870
740
691
11,137

1,045
1,006
1,078
1,080
970
917
934
891
915
870
740
691
11,137

del proceso
p
(1 - p)
0.1253
0.8747
0.1336
0.8664
0.1362
0.8638
0.1414
0.8586
0.1231
0.8769
0.1253
0.8747
0.1205
0.8795
0.1094
0.8906
0.1154
0.8846

Yield
87.47%
86.64%
86.38%
85.86%
87.69%
87.47%
87.95%
89.06%
88.46%

0.1069
0.0985

0.8931
0.9015

89.31%
90.15%

0.0879

0.9121

91.21%

0.1186

0.8814

88.15%

37

MAQUINARIAS S.A.
j) Calculamos el nivel SIGMA a partir de los DPMO
Mes

Casos

Defectos

8339
7533
7915
7639
7882
7315
7750
8141
7931

Defectuos
os
1045
1006
1078
1080
970
917
934
891
915

DPMO

Sigma

1045
1006
1078
1080
970
917
934
891
915

N
Oport.
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiem
bre
Octubre
Noviemb
re
Diciembr
e
Total

125,339
133,599
136,222
141,354
123,116
125,304
120,465
109,421
115,370

2.6
2.6
2,9
2.5
2.7
2.7
2.7
2.8
2.7

8138
7512

870
740

870
740

1
1

106,930
98,482

2.8
2.8

7863

691

691

87,905

2.8

93,958

11,137

11,137

118,53
4

2.7

Calculando los costos:

k) Diagnstico del proceso en taller

El proceso est operando con un rendimiento de 88.15%
El proceso est operando con un nivel sigma igual a 2.7 lo que
significa que necesita ser mejorado

38

MAQUINARIAS S.A.

39

MAQUINARIAS S.A.
l) Anlisis de los procesos de Servicio de Mecnica en el taller y del Control
de Calidad
De acuerdo a los indicadores de calidad, ambos procesos necesitan
ser mejorados
En personal de que interviene en ambos procesos, ha sido cambiado,
en el ltimo ao, hasta en tres oportunidades
La mayora del personal es nuevo
El Asesor Profesional de Servicio, que es el ltimo filtro cuenta con
una experiencia anterior de solo 6 meses en otra empresa del sector
Solo se cuenta con 4 tcnicos certificados por la marca ya que en el
ltimo ao renunciaron 6 tcnicos certificados
m) Ahora para confirmar o descartar si la causa raz es la falta de
capacitacin de los tcnicos haremos un diagrama de correlacin de
variables.
HIPOTESIS: Existe una relacin positiva entre la cantidad de Vehculos
defectuosos y la poca experiencia de los tcnicos.
Variable Independiente X: Cantidad de vehculos defectuosos atendidos
por tcnicos con poca experiencia
Variable dependiente Y: Cantidad de vehculos defectuosos
De la informacin relevada de las rdenes de Trabajo de vehculos
defectuosos elaboramos la siguiente tabla:
Y
X
Mes
Cantidad de
Cantidad de vehculos
vehculos
defectuosos atendidos por
defectuosos
tcnicos con poca experiencia
Enero
1045
630
Febrero
1006
605
Marzo
1078
650
Abril
1080
650
Mayo
970
590
Junio
917
560
Julio
934
560
Agosto
891
536
Septiem
915
570
bre
Octubre
870
500
Noviem
740
400
bre
Diciemb
691
390
re
40

MAQUINARIAS S.A.
Total

11,137

6,641

Tabla de correlacin cant. de vehculos defectuosos

vs atendidos por tcnicos con poca experiencia
700
650
600
550

Cantidad de vehculos defectuosos 500

450
400
350
300
600

800

1000

1200

Cantidad de vehculos defectuosos

atendidos por tcnicos con poca experiencia

Diagrama de correlacin cant. de vehculos defectuosos vs atendidos por

tcnicos con poca experiencia

Conclusin: Existe una correlacin positiva entre la cantidad de

defectuosos y los tcnicos con poca experiencia.
Por lo tanto se confirma que la causa raz del problema es FALTA
DE CAPACITACIN DE LOS TCNICOS DE MAQUINARIAS

D. Fase 4: Mejorar
a

Generacin de alternativas como posibles soluciones:

1 Mejoras en RRHH en funcin a incentivos, penalidades, retencin
del personal, evaluacin de perfiles de los tcnicos especializados
en coordinacin con las reas usuarios e implementar premios por
buen performance del personal.
2 Programar capacitaciones para todo el personal involucrado en los
procesos del Taller de Servicio y de Control de Calidad de acuerdo
a su perfil.
3 Implementacin en mejoras de procesos como:
Redisear el proceso de Control de calidad, eliminando las
tareas que no agregan valor como la Asignacin del
Vehculo al Tcnico. Se debe realizar va el sistema. (Ver

41

MAQUINARIAS S.A.

punto (d) Procesos Propuesto de Servicio de Control de

Calidad).
Actualizar los instructivos de control de calidad de los
vehculos
Actualizar los instructivos de control de calidad de los
repuestos y materiales homologados por la marca.
Asignacin de Ordenes de Trabajo de reclamos al mismo
tcnico que reviso el vehculo, va sistema.
Distribucin de Ordenes de Trabajos (Carga de Trabajo) por
empleados.
Solicitar que se registre en el sistema la vinculacin de la
OT con el personal que realiz el control de calidad.

La Matriz de seleccin de las posibles alternativas es la siguiente:

ALTERNATIVA 1
CRITERIO

Tiempo de
Implementacin
Apoyo Probable de
Usuarios
Reduccin del
Defecto
Costo de
Implementacin
Costo Operativo
Impacto en el
Servicio
Puntaje Total

VAL
OR

ALTERNATIVA 2

ALTERNATIVA 3

CALIFICAC PUNTA CALIFICAC PUNTAJ CALIFICAC PUNTA

IN
JE
IN
E
IN
JE

15%

0.9

0.75

0.75

5%

0.15

0.25

0.15

25%

1.75

20%
15%

3
3

0.6
0.45

6
5

1.2
0.75

7
7

1.4
1.05

20%
100
%

0.8

1.8

1.6

3.9

6.75

6.7

Lo que nos indica que las soluciones que tomaremos para lograr el objetivo de
reducir los costos de reprocesos son: La capacitacin del personal que
interviene en el proceso y la implementacin de mejoras en el proceso.
c

Anlisis Costo Beneficio

1

Costo Beneficio de la Capacitacin del Personal est en funcin a

60 personas.
Costo de Propuesta de Mejora
Capacitacin
Especialista Nissan
S/.
60,000.00
Especialista Renault
S/.
60,000.00
42

MAQUINARIAS S.A.
Pasajes
Viticos
Hospedaje
Costo de personal
Costo de personal de
remplazo
Total

S/.
45,000.00
S/.
36,000.00
S/.
24,000.00
S/.
75,000.00
S/.
75,000.00
S/.
375,000.00

Costo Actual por Reclamos

Incremento de
10%
reclamos anual
Costo anual
S/.
1,974,364
Objetivo
S/.
1,316,243
Mejora esperada
S/.
658,121
Retorno a un ao
S/.
283,121

VAN
TIR
ROE
2

15.0
%
10.0
%

S/.
373,686.33
10%
75%

Costo Beneficio de la Mejora de Procesos.

Costo de Propuesta de Mejora de Procesos

Implementacin de mejora de sistema para
S/.
asignacin de OT
180,000.00
Personal TI asignado
S/.
43

MAQUINARIAS S.A.

H-H Personal de OYM - Eval de cargas de OT

por empleado y procedimentacin de
pruebas con el cliente
Licencias y mantenimiento de software
Alquiler de local para implementacin de TI
Capacitaciones al personal
Servicios generales
Total

Costo Actual por Reclamos

Incremento de
10%
reclamos anual
Costo anual
S/.
1,974,364
Objetivo
S/.
1,316,243
Mejora esperada
S/.
658,121
Retorno a un ao
S/.
293,121

VAN
TIR
ROE
d

70,000.00
S/.
20,000.00
S/.
50,000.00
S/.
30,000.00
S/.
5,000.00
S/.
10,000.00
S/.
365,000.00

15.0
%
10.0
%

S/.
373,686.33
10%
80%

Flujo de Proceso Mejorado

44

MAQUINARIAS S.A.

45

MAQUINARIAS S.A.
e

FMEA, nos muestra que la mejora en la alternativa 1 donde los vehculos

no son entregados en perfectas condiciones, con las mejoras planteadas
nos trae la mayor reduccin que representa un 86%.
Matriz FMEA

Los parmetros de la tabla Sev se visualiza en el anexo 1, la tabla Occ se

visualiza en el anexo 2 y la tabla Det se visualiza en el anexo 3.
f

El comparativo de proceso actual vs proceso mejorado

COMPARATIVO
Atributos
Proc.
Proc.
Actual
Mejorado
Costo de
1,971,3
657,121
Perdidas
64
% de
15%
5%
Perdidas
Servicio
89%
92%
N. Sigma
2.7
3.1
Taller
N. Sigma
3
3.2
CC
CP Taller
0.5
0.8
CP CC
0.6
0.9

46

MAQUINARIAS S.A.
g

Plan de Implementacin
1) Cronograma de Capacitacin del Personal

2) Cronograma de Rediseo de Procesos

E. Fase 5: Controlar

47

MAQUINARIAS S.A.
Implementar indicadores para hacer seguimiento al personal de CC con
ms reclamos y re-trabajos para monitorear los defectos (re-trabajos) a
fin de tomar medidas correctivas en el momento adecuado y no esperar
que se incrementen los reclamos.

INDICADOR

FORMULA

% Eficiencia

Tiempo real /
Tiempo
estndar

%
Cumplimiento

tems
inspeccionados /
Total de tems

% no
Conformidade
s Retornadas
Control de Q
% de
Reclamos de
los Clientes
% Quejas +
Reclamos

No
conformidades /
OT
inspeccionadas
Reclamos de
Taller / OT

5S taller
Calidad de los
trabajos a la
primera

Calidad de los
trabajos

% de
Reclamos de
los Clientes

Quejas +
Reclamos /
Clientes
Contactados
Resultados 5 S
Taller
1-(Trabajos que
retornaron al
taller/ Total de
OT)
1- (Calidad de
trabajos en su
ltima visita /
Total de Clientes
contactados)
Reclamos de
Taller / OT

FUENTE
Evaluacin
instructore
s
salesianos
Evaluacin
instructore
s
salesianos
Reporte
etapa 1 en
intranet
Reporte
etapa 2 en
intranet
Reporte
etapa 3 en
intranet Call Center
Evaluacin
5 S
Reporte
NSSW
capturado
por
Internet
Reporte
NSSW
capturado
por
Internet
Reporte
etapa 2 en
intranet

OBJETI
VO
85%

FRECUEN
CIA
Mensual

TALL
ER
x

CONTR
OL Q

90%

Mensual

<=
1.7%

Mensual

<= 1%

Mensual

<= 2%

Mensual

85%

Mensual

85%

Mensual

85%

Mensual

<=
0.8%

Mensual

48

MAQUINARIAS S.A.
Tiempo
Invertido en
Reprocesos

Hora fin
reproceso - Hora
inicio reproceso

Captura
manual por
medio del
formato
control de
reprocesos

<1.5 hr

Mensual

VII. Conclusiones y recomendaciones

A. Conclusiones
De acuerdo a los objetivos planteados:

Reducir a un 5 % los costos incurridos en atender reclamos de los

nuevos clientes al 30 de Junio del 2015
El objetivo se alcanz logrando reducir a un 5 % los costos, esto se
debi a que cuando se identific en el diagrama de causa efecto el
problema de tcnicos con falta de inexperiencia, as como en el
mismo proceso se suprimi un procedimiento y al involucrado que no
aportaba al mismo. Lo mencionado sumado al ahorro por costo de
insumos de re-trabajo permiti el ahorro.

Reducir al 5% el nivel de insatisfaccin de los clientes que usan el

servicio post venta al 30 de Junio del 2015.
Se lleg el objetivo, puesto que los costos en atender reclamos se
redujeron en un 5%, este como consecuencia de haber identificado el
problema del personal sin experiencia lo que ocasionaba el re-trabajo.

B. Recomendaciones
Ya que se identific el problema de la falta de inexperiencia del personal
tcnico, se recomienda su capacitacin para adquirir el nivel de
conocimiento necesario y evitar que se susciten problemas.
Siguiendo con la sugerencia de la capacitacin, se recomienda adems
que los tcnicos viajen a las casas matrices de Nissan y Renault, en

49

MAQUINARIAS S.A.
Japn y Francia respectivamente, para adquirir conocimiento de primera
mano con los tcnicos que fabrican los vehculos.

50

MAQUINARIAS S.A.

VIII. Anexos
Efecto
No
Muy poco
poco
Menor
desempeo
Moderado
Significativo

Mayor
seriamente
Extremo
Sistema
inoperable
Serio tiempo,
en materia de
riesgo
Peligro

Ocurren
cia
Remota

Muy
Poca
Poca
Modera
da

Rangos de Severidad (DFMEA)

Ran
Criterio
go
1 Sin efecto
2 Cliente no molesto. Poco efecto en el
desempeo del servicio.
3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el
desempeo del servicio.
4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto
menor en el servicio.
5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto
moderado en el desempeo del servicio.
6 El cliente se siente algo inconforme. El
desempeo del servicio se ve afectado, pero
es operable y est a salvo. Falla parcial, pero
operable.
7 El cliente est insatisfecho. El desempeo del
servicio se ve afectado, pero es funcional y
est a salvo. Falla parcial, pero operable.
8 El cliente muy insatisfecho. Servicio
inoperable, pero a salvo.
9

10

Efecto de peligro potencial. Capaz de

descontinuar el servicio sin perder
dependiendo de la falla. Se cumple con el
reglamento del gobierno riesgo.
Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla
repentina. Incumplimiento con reglamento.
Anexo N1

Rangos de Ocurrencia
Criterios
Ran
go
Falla improbable. No existen
1
fallas asociadas con este
servicio.
Solo fallas aisladas asociadas
2
con este servicio.
Fallas aisladas asociadas con
3
servicios similares.
Este servicio o uno similar ha
4
tenido fallas ocasionales.
5

Probabilidad de
falla
<1 en 1,500,000

1 en 150,000
1 en 30,000
1 en 4,500
1 en 800
51

MAQUINARIAS S.A.
Alta

Este servicio o uno similar

han fallado a menudo.
La falla es casi inevitable

Muy
alta

6
7
8
9
10

1 en 150
1 en 50
1 en 15
1 en 6
>1 en 3

Anexo N2

Rangos de Deteccin (DFMEA)

Rango de probabilidad de deteccin basado
en la efectividad del sistema de control
actual; basado en el cumplimiento oportuno
con el plazo fijado.
1 Antes de llamar al cliente.
2 Durante la entrega del vehculo.
3 Despus de entregar vehculo.
4 En la encuesta de calidad de servicio.
Anexo N3

IX.

Bibliografa
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Laudon, K., Laudon, J. (2012) Captulo 9 Obtencin de la

Excelencia Operacional e intimidad con el cliente

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