Universidad Nacional de La Plata - Facultad de Ciencias Econmicas

Administracin I (Introduccin a la Administracin y al estudio de las

organizaciones) Cdigo: 613
CATEDRA UNIFICADA HASTA 2007
Profesores: S. J. Barcos, E. M. Denda, N, A. Paolini, H. E Gonzlez; N. A. Trabucco, R. Burry, M. A.
Lpez Armengol, M. M. Aguirre, D. Alvarez Gelves, S. Rossi, N. Di Giovan Batistta, J. Sosa y P.
Elizalde

Dimensiones para el anlisis de la estructura organizacional1

1. Aclaracin necesaria
2. Dimensiones para el anlisis de la estructura organizacional
2.1. Contexto o ambiente organizacional
2.2. Tamao organizacional
2.3. Complejidad
2.4. Formalizacin
2.5. Tecnologa
2.6. Otras dimensiones: Profesionalizacin y Cultura organizacional
3. Algunas vinculaciones
3.1. Tamao y estructura formal
3.2. Tamao y componente administrativo
3.3. Tamao y tecnologa
4. Conclusiones genricas
5. Apndice: 1. Estudios de Burns y Stalker ; 2. Estudios de Woodward y su equipo
6. Bibliografa

1 Este trabajo tuvo su origen en varios anteriores y en la ms reciente compilacin realizada por los docentes Dr. Hctor Eduardo Gonzlez y Lic.
Carlos Guillermo Lunghi. A la fecha, se ha ampliado y modificado con la colaboracin de los restantes miembros de la ctedra unificada de
Administracin I. La Plata, abril 2009.

1. Aclaracin necesaria
Si bien autores como Richard Hall, los denominan determinantes, este trmino parece relativamente exagerado ya
que no siempre, como veremos ms adelante, una dimensin determina como si se tratase de una relacin de
causa-efecto el grado que asume otra. Es por ello, que coincidimos con varios autores que han comenzado a utilizar
el vocablo Dimensin. Las dimensiones mencionadas encuentran un vnculo con la propuesta del citado autor en su
obra Organizaciones: Estructura y Proceso, Editorial Prentice Hall, varias ediciones.

1. Dimensiones
Las ms importantes, o al menos las que ms directamente contribuyen a definir y a comprender la estructura de las
organizaciones sern analizadas detalladamente en este trabajo; pero, adems, se debe tener en cuenta que
existen otras dimensiones del anlisis organizacional que tambin intervienen o se consideran cuando se adoptan
decisiones inherentes a la conformacin de la estructura, tales como la cultura organizacional, la profesionalizacin
del personal, el cambio del equipo de gestin, o de las prioridades institucionales, los diseos organizativos de la
competencia, las tendencias tcnico-cientficas en el tema, entre otras.
Analizaremos a continuacin la importancia de las siguientes dimensiones: Ambiente, Tamao, Complejidad,
Formalizacin y Tecnologa.

2.1. Contexto o Ambiente Organizacional

Las organizaciones no operan en el vaco, no estn aisladas, se desenvuelven en un contexto del cual forman parte,
del que toman los recursos que necesitan para cumplir sus fines y objetivos, y al cual devuelven sus productos y/o
servicios, luego de un proceso de transformacin de entradas en salidas.
El ambiente evala los atributos de los productos y/o servicios y luego decide si los acepta o no. Por lo tanto, la
organizacin definir su estructura en funcin de satisfacer de la mejor manera los requerimientos del ambiente
externo, compatibilizndolos tambin con el interno.
Las caractersticas del ambiente externo generan restricciones o situaciones favorables a la organizacin y afectan
la definicin de objetivos, la divisin funcional, el volumen de produccin, los mtodos de trabajo a aplicar, los
presupuestos, etc., o sea que influyen en la definicin de la estructura.
Los factores socioeconmicos, la situacin demogrfica, los valores aceptados por la sociedad, el nivel educativo, el
mercado de trabajo, los competidores y dems, limitan o favorecen a las organizaciones. Por ello, el ambiente es
necesariamente una dimensin importante de la estructura organizacional.
El ambiente puede ser amigable, hostil o inestable para la organizacin.

Amigable es el que, en sentido figurado, colabora con la organizacin. No generando resistencia en su

accionar, la respalda, suministra fondos y valores, etc.

Hostil es aquel ante el cual la organizacin se siente amenazada.

Nunca el ambiente es totalmente hostil ni totalmente amigable; hay una amplia variedad de situaciones intermedias.
Incluso ciertos sectores pueden ser hostiles pero otros no. La mayor inestabilidad la proporcionan los competidores
que suelen ser hostiles, ya que estn interesados en que nuestros clientes pasen a ser suyos. Para ello, hacen
publicidad, automatizan sus sistemas productivos, agregan productos, financian sus ventas, modifican precios, etc.

Si reaccionamos desarrollando un rea de Marketing, reemplazando equipamiento, seleccionando mejor o

capacitando a nuestro personal, actualizando procedimientos administrativos, etc. estamos modificando nuestra
estructura.
El ambiente general, particularmente la adecuada combinacin de componentes culturales, tecnolgicos,
educativos, polticos, legales, demogrficos, sociolgicos y econmicos, puede generar un clima favorable al
nacimiento y desarrollo de las organizaciones. Estas se crean porque sus emprendedores avizoran una posibilidad
en el mercado o una necesidad en el ambiente que podran y quieren satisfacer.
Las organizaciones que se encuentran en situaciones de lucha competitiva intensa (ambiente especfico de alta
competencia) tienden a adoptar una estructura ms flexible que aquellas que operan en ambientes ms calmos, con
escasa competencia. Estas ltimas tienden a estructuras ms formalizadas (burocrticas).
En ambientes ms turbulentos (inestables y dinmicos) o con procesos de innovacin tecnolgica ms frecuente, las
estructuras de las organizaciones son tambin ms dinmicas o flexibles, bajo un modelo orgnico, aplanadas y, en
algunos casos, abandonando los tipos tradicionales (generalmente, funcionales) y adoptando formas matriciales o
por proyectos. En ambientes con tecnologas maduras o con menos innovaciones, la estructura tiende a ser ms
burocrtica, mecnica, tradicional y formalizada.
Un factor del ambiente de gran incidencia es el marco jurdico regulatorio de la actividad. As, por ejemplo en
Argentina, una Administradora de Fondos de Jubilaciones y Pensiones debe conformar su estructura, en varios de
sus niveles, como lo estipula la legislacin vigente; tambin una cooperativa.
Como explicacin general, en relacin con el ambiente, no olvidemos
-

que la organizacin entrega su produccin al ambiente y que se nutre necesariamente de l, en cuanto a

informacin (que en este caso le da origen a travs de una decisin), tecnologa a utilizar, personal, materias
primas, recursos financieros, de capital, etc. Luego, la organizacin recibe e interpreta los cambios que se
producen en el ambiente y, si corresponde y lo considera til, ajusta su estructura para adecuarse a las
circunstancias cambiantes (nuevos productos, apertura de importaciones, etc.) de ese mismo ambiente en el
cual se encuentra.

que lo que ocurre fuera de la organizacin repercute en decisiones que se toman internamente para adaptarse
e intentar resolver problemas.

Las organizaciones proactivas intentan actuar sobre el ambiente creando situaciones que lo modifican en un
sentido favorable para ellas. Esto afectar a los competidores y dems organizaciones que lo componen.
Normalmente, la influencia de la organizacin en el ambiente es menor, con respecto a la que recibe, pero hay
casos en los cuales juega un rol muy importante (v.g.: Una empresa grande en una ciudad pequea o o una gran
multinacional en un pas pequeo o las redes financieras internacionales).
Siempre el ambiente es interpretado de alguna manera por los miembros de la organizacin con capacidad para
adoptar decisiones; y a partir de ello, actan. Muchas de sus decisiones se reflejan en la estructura organizacional.
Esto hace que el ambiente tenga un impacto fuerte y directo en la definicin de objetivos, planes, presupuestos,
tecnologa, diferenciacin estructural, procesos productivos y administrativos, grado de formalizacin, etc. pero la
relacin causa/efecto no es lineal. La realidad del ambiente tiene caractersticas objetivas que generan percepciones
de los administradores, a travs de los cuales se interpreta la realidad y se analizan alternativas posibles de cambio,

de solucin o simplemente generan propuestas de accin. De tales decisiones, surge una conformacin estructural
modificada que acta y produce resultados. Otra vez ser el ambiente quien evaluar a la organizacin, comprando
o no sus productos o consumiendo sus servicios, aceptando o rechazando su imagen.
Con el objetivo de reducir la incertidumbre, las organizaciones procuran informacin del ambiente que filtran e
interpretan. Por ejemplo a travs de Investigacin de mercado, anlisis de los costos de competidores, incorporacin
de nuevas formas de procesar, etc.
Dos administradores de organizaciones de una misma rama industrial, con cantidades producidas similares, y
competitivos entre s, deciden y gestionan de manera distinta y definen estructuras formales diferentes. Cada uno
aplica lo que a su criterio es considerado lo mejor para el desempeo de la organizacin, pero necesariamente
afecta a la estructura.

2.2. Tamao Organizacional

Richard Hall2 en su obra expresa El tamao es obviamente el nmero de empleados de una organizacin. Qu
otra cosa es? Esta es una definicin apropiada slo en aquellos casos en que la organizacin se compone
exclusivamente de empleados remunerados de tiempo completo
En la misma obra, en la edicin del ao 2000, pgina 55 y siguientes, Hall plantea que el tamao tiene cuatro
componentes:
1. La capacidad fsica de la organizacin (v.g. camas en los hospitales, lneas de ensamble en una fbrica)
2. El personal que tiene a su disposicin.
3. Los insumos y productos de la organizacin, que resulta til para comparar organizaciones que desarrollan la
misma actividad. Por ejemplo, el nmero de alumnos de las universidades, el % de la produccin de granos que
concentra un acopiador, etc.
4. El patrimonio o activos de que dispone la organizacin.
Los cuatro aspectos estn muy relacionados.
Otros modos de medir el tamao son la participacin en el mercado de productos y/o servicios o el llamado tamao
financiero capital invertido o presupuesto asignado.
Luego, a mayor cantidad, cualquiera sea la forma de medirlo, se considera que es mayor el tamao de la
organizacin.
Un parmetro que se considera importante para definir el tamao es el monto total de facturacin. Ej.: Si facturamos
$ 2.000.000, con 80 empleados en una empresa del rubro textil, podemos considerar que tiene mayor tamao que
otra que posee 100 empleados, y que factura $1.500.000. No obstante, sta es una postura donde puede no existir
coincidencia desde el punto de vista econmico y desde el de la Administracin Tributaria (nacional, provincial o
municipal) al categorizar a los contribuyentes. Por ello, cuando se considera el monto facturado para determinar el
tamao es necesario y conveniente referirlo al sector econmico en que se acta.
Cuando se define al tamao en base al nmero de empleados, se incluye exclusivamente, a los empleados
remunerados a tiempo completo. Sin embargo, lo enunciado es incompleto porque algunas organizaciones, como

Hall Richrad (1980) Organizaciones Estructura y Proceso, Ed. Prentice Hall Internacional, 1980, pg. 101

una Facultad o un Hospital, no slo cuentan con personal remunerado a tiempo completo sino tambin personal ad
honorem (voluntarios) y a tiempo parcial, con distinta carga horaria semanal de trabajo. Por este motivo, sera mas
conveniente hablar de los "miembros de la organizacin" en lugar de nmero de empleados.
Para resolver estas cuestiones y poder comparar organizaciones, algunos autores proponen computar el nmero de
trabajadores equivalentes a tiempo completo para considerar al personal voluntario y a tiempo parcial. Por ejemplo,
un empleado de tiempo completo que trabaja 48 horas semanales, aproximadamente, equivale a dos trabajadores
de tiempo parcial de 24 horas de trabajo semanal.
El tema se complica con algunas organizaciones como los partidos polticos que poseen poco personal estable pero
en determinados momentos (p.e.: antes de las elecciones) cuentan con un nmero elevado de voluntarios y
colaboradores y mientras que en otros, su actividad partidaria y la cantidad de los que trabajan es mnima.
Para medir el tamao a travs de variables objetivas a efectos comparativos, podramos considerar los siguientes
indicadores, segn la organizacin de que se trate:
-

Municipio: cantidad de empleados, de contribuyentes, monto de presupuesto anual o jurisdiccin poltica

Hospital: cantidad de camas habilitadas, de empleados, de prestaciones anuales realizadas, de pacientes

atendidos o de das de internacin al ao.

Crcel: cantidad de presos, de empleados o de capacidad para alojar presos.

Escuela: cantidad de empleados, de alumnos, de orientaciones o de cursos.

Empresa: monto de facturacin anual, cantidad de empleados, porcentaje de mercado de sus productos,
monto de su presupuesto o capacidad financiera.

Clubes: cantidad de socios, de empleados o de disciplinas que se practican.

Colegio Profesional: cantidad de matriculados, de personal o montos de aportes recaudados.

Debemos considerar que si una organizacin es de gran tamao lo es, generalmente, en varios de los parmetros
citados al mismo tiempo. Por ejemplo, una universidad es grande definida por el nmero de alumnos, de cursos, de
presupuesto, del porcentaje de los demandantes de educacin superior que atiende y tambin- por el nmero de
personal docente y no docente que trabaja en ella.

2.2.1. Los impactos del tamao

El tamao de la organizacin ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Si tomamos en cuenta el tamao de
una unidad (o sea, la cantidad de empleados de un rea) observamos que las relaciones informales amortiguan esta
situacin, al generar grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse.
Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:
Sobre el individuo: en trminos de satisfacciones personales, el impacto puede ser negativo en algunas
organizaciones pequeas por la cercana fsica de quienes detentan el poder, pero el mismo factor puede ser muy
positivo en otras. En las organizaciones medianas, suele haber un aparente mayor grado de satisfaccin personal.
Las grandes organizaciones provocan cierto stress en el personal de conduccin por la mayor necesidad de
coordinacin y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La situacin es distinta para el empleado
comn que va a reducir el impacto del tamao de la organizacin en la cual trabaja al integrarse mejor a los distintos

grupos aunque tambin, en varias situaciones, puede sentirse despersonalizado; como un objeto o un nmero de
legajo en vez de un individuo al que se considera integralmente.

Sobre la sociedad: cuanto mayor sea el tamao de la organizacin mayor repercusin tendrn sus
acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente si estn radicadas en
comunidades pequeas. Asimismo, las organizaciones reciben un impacto similar al que ellas generan
sobre los individuos. Es importante destacar el poder econmico que ejercer algunas organizaciones de
gran tamao; como por ejemplo, las empresas transnacionales o multinacionales, que imponen su
influencia sobre el poder poltico, especialmente, en pases subdesarrollados, donde su capital suele ser
mayor al PBI de los mismos.

Sobre la propia organizacin: Las grandes organizaciones son muy complejas. La coordinacin y el control
se dificultan. Interrogantes a esclarecer mediante investigaciones seran: el poder de los niveles ms altos
se ve limitado por el aumento de tamao? o el tamao y la despersonalizacin de los empleados favorece
la concentracin de poder?.

Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o interacta con todas las personas pero
s mantiene relaciones primarias con las que est en contacto a diario. Pocas de sus relaciones son directas y
abiertas pero el nmero total de estas ltimas no es muy diferente si se trata de una organizacin grande o
pequea.
Los individuos sufren estrs, se sienten presionados, con angustia por lograr resultados, desbordados, etc. con
motivo de su situacin laboral, y este efecto parece ser mayor en las organizaciones grandes y tener origen diverso
por la necesidad de coordinarse personalmente, respecto a sus tareas con numerosos miembros de la organizacin
(y a veces del ambiente), lo que genera ansiedad o sensacin de que no puede, que le falta algo, o que puede
equivocarse.

2.2.2. El tamao en relacin con otras dimensiones de anlisis

El crecimiento de las organizaciones trae automticamente cambios que hacen cada vez ms difcil la
coordinacin, la comunicacin y el control, lo que genera, en algunos casos, mayor formalizacin.

Con relacin al impacto que produce el tamao en la complejidad de la estructura formal de la
organizacin cabe sealar que, en trminos generales, al aumentar el tamao suele aumentar la
especializacin, incrementarse la cantidad de reas y sectores (diferenciacin horizontal) y los niveles
jerrquicos (diferenciacin vertical). Sin embargo, el tamao por s slo no determina la complejidad
aludida. Existen casos de reas con trabajos muy rutinarios y repetitivos que han duplicado su
tamao, en trminos de nmero de empleados, pero no se ha modificado su estructura interna, slo
han ampliado el mbito de control del responsable de la misma.

En lo referente a la tecnologa, las investigaciones de J. Woodward y otros han demostrado que el
impacto es mayor en las organizaciones pequeas que han introducido cambios relevantes en este
sentido; sobre todo a nivel de tares rutinarias, con la consecuente disminucin de la dotacin de
personal afectado a estas tareas.


La combinacin tamao y tecnologa es importante para entender, muchas veces, los cambios en la
estructura de una organizacin. Por ejemplo, cuando la incorporacin de una sofisticada tecnologa
lleva a contratar expertos, a redistribuir personal, a incrementar los niveles de supervisin y a crear una
o mas reas especializadas que trabajen con la misma, incrementando la complejidad de la estructura.

Un tema interesante para analizar es el referido al componente administrativo (cantidad de empleados
administrativos) y al componente personal operativo o tcnico (cantidad de operarios); ambos sobre el
tamao total de empleados, para observar si crecen en forma similar o el impacto que ejerce cada
componente sobre la complejidad de la estructura.

Otro tema es el nivel de profesionalizacin de una organizacin o de un rea, entendido como el
porcentaje de profesionales especialistas sobre el total de empleados. En algunas organizaciones, se
han verificado correlaciones entre el nmero de profesionales y el nmero de cargos jerrquicos: a
mayor cantidad de profesionales, mayor cantidad de reas/ departamentos /gerencias.

2.3. Complejidad de la estructura

La complejidad de la estructura hace referencia
-

a la asignacin de funciones, actividades y tareas, con sus niveles de autoridad y responsabilidad

al establecimiento de relaciones jerrquicas y de dependencia,

y a la concentracin geogrfica o espacial de las gerencias, plantas o reas

Tiene efecto sobre los procesos dentro de la organizacin y sobre las relaciones entre la organizacin y su
ambiente.
Hall3 menciona que los tres elementos de la complejidad comnmente identificados son: Diferenciacin horizontal,
diferenciacin vertical y dispersin espacial.
A efectos de tener una rpida comprensin simplificada, la estructura formal se representa grficamente a travs de
un organigrama. En dicho grfico se exponen los niveles jerrquicos (diferenciacin vertical) y los departamentos o
reas en que se divide el trabajo (diferenciacin horizontal). Asimismo y por el nombre de las reas, podemos
advertir si existe dispersin espacial o desconcentracin fsica de funciones y actividades como, por ejemplo,
cuando existen sucursales en distintas zonas, plantas de produccin con distinta localizacin, gerencia general en la
sede central sita en una gran ciudad y restantes gerencias o departamentos en otras ciudades por razones
econmicas o tecnolgicas, etc.
Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas reas y niveles, lo cual exige un sofisticado sistema
de coordinacin, comunicacin y control, principalmente por medio de procedimientos administrativos.
Jorge Etkin4 seala: Una estructura compleja refiere a la relacin de las siguientes realidades:
a. la divisin de los objetivos y del trabajo, en tareas y sectores diferenciados; dado que no todo se establece,
existen zonas de ambigedad;
b. la trama de poder, basada en capacidades personales, que opera al margen de las lneas de autoridad formal;

3 Hall, Richard (1980) op. Cit. Pg. 132

4 Etkin, Jorge (2000) Poltica, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones, Edit. Prentice Hall, B.A. pg. 174 y sig.

c. las relaciones sociales que llevan a formar equipos o grupos de trabajo con sus propios proyectos y sus pautas
culturales;
d. las redes de informacin que fluyen hacia ciertas unidades y le otorgan la capacidad de ejercer influencia o
controlar procesos.
La complejidad a la que alude el Lic. Etkin excede las cuestiones estrictamente formales.

2.3.1. Diferenciacin horizontal o departamental (Divisin del trabajo)

Tiene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas afines (o separacin de las atribuciones y
responsabilidades) en reas o departamentos que define cada organizacin.
Los distintos modos de agrupar se llaman Criterios de Departamentalizacin. Ellos son: funcional, por nmeros
puros, por turnos o tiempo, por producto o servicio, por cliente o beneficiario, funcional, territorial o geogrfica, etc.
El funcional, al menos en algn nivel de la estructura de la mayora de las organizaciones, es el ms comn.
Los agrupamientos se dan en los distintos niveles jerrquicos en muchos casos, en forma combinada; dando lugar a
otro criterio denominado Mixto.
La diferenciacin horizontal est definida por el nmero de departamentos o reas diferentes en la estructura formal.
Una organizacin es ms compleja si tiene mayor cantidad de sub unidades. Las organizaciones se extienden
horizontalmente a medida que el trabajo y su conduccin se subdividen en partes ms especializadas para llevar a
cabo las tareas.
Algunas organizaciones como hospitales, universidades, escuelas, etc. requieren un alto grado de profesionalizacin
para el desempeo en los distintos puestos, por lo que su estructura presenta una forma aplanada, con marcada
diferenciacin horizontal. En estos casos, mdicos, paramdicos, docentes, etc. son trabajadores especializados
con conocimientos, habilidades y destrezas particulares, constituyendo el ncleo operativo clave en este tipo de
organizaciones, que Henry Mintzberg denomina Burocracias Profesionales.

2.3.2. Diferenciacin vertical o jerrquica (Niveles jerrquicos)

La intencin es conocer la profundidad de la estructura jerrquica de la organizacin, la proliferacin de niveles de
supervisin, nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto ms alto y los empleados que
trabajan en las reas operativas sean productivas o de prestacin de servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad estn diferenciadas en niveles jerrquicos. Cuando
existen muchos niveles jerrquicos, aumentan las exigencias de

comunicacin y control para asegurar la

coordinacin. Por ello, autores neoclsicos en Administracin como Koontz y ODonnell, entre otros, sealaron la
conveniencia de economizar niveles al disear e implementar estructuras.
La creacin de niveles jerrquicos est asociada a la necesidad de generar mayor grado de control. En el caso de
las industrias de proceso continuo (p.e. Refineras de petrleo, aceras, etc.) los tramos o mbitos de control son
ms estrechos y las comunicaciones aumentan ante la necesidad de consultas mutuas.
Ejemplos:
Algunas organizaciones de nuestro medio presentan, en general, los siguientes niveles:

Facultad: 1. Consejo Acadmico; 2. Decano; 3. Vicedecano; 4. Secretarios/Prosecretarios; 5. Directores de

Departamento docente, Instituto de investigacin, rea administrativa o de apoyo logstico; 6. Jefes de ctedra,
equipos de investigadores, extensionistas o jefes de reas no docentes, tanto operativas como de apoyo.
Universidad:1. Consejo Superior; 2. Presidente; 3. Vicepresidente; 4. Secretarios 5. Prosecretarios; 6. Directores
generales; 7. Directores de rea; 8. Jefes de departamento; 9. Jefes de seccin o de otras reas menores
Ministerio: 1. Ministro; 2. Subsecretario; 3. Director Provincial; 4. Director General; 5. Subdirector; 6. Jefes de
Departamento; 7. Jefes de seccin o rea
Hospital: 1. Consejo Mdico; 2. Director; 3. Directores de rea; 4. Subdirectores; 5. Jefes de Departamento o
Servicios; 6. Subjefes; 7. Jefes de Area o Equipos 8. Encargados de turno o jefes de sectores, reas, grupos o
equipos menores
Fbrica: 1. Directorio propietarios-; 2. Gerente General; 3. Gerentes de rea; 4. Subgerentes; 5. Jefes de
Departamento: 6. Jefes de Seccin; 7. Encargados o supervisores de turno, o de grupos, equipos o reas menores
Como ya se ha expresado, tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan mayores necesidades de
comunicaciones, coordinacin y control a las organizaciones y requieren: habilidades diferenciales de los
administradores y mecanismo ms complejos para trabajar en forma eficaz y eficiente.

2.3.3. Dispersin espacial

Es la medida en que la organizacin ocupa localizaciones distribuidas en el territorio para el desarrollo de su
actividad. La dispersin espacial es comn en muchas organizaciones y se profundiza a medida que ellas crecen y
se desarrollan. Por ejemplo: se instalan establecimientos fabriles en varias ciudades y pases, una administracin
central y tal vez varias administraciones regionales, galpones de distribucin, sucursales, etc.
En el caso de la Universidad Nacional de La Plata, existen Facultades y reas dependientes de la Presidencia de la
Universidad que ocupan espacios fsicos diferentes. En cada establecimiento, hay niveles de conduccin con
estructuras formales jerrquicas y horizontales5.
Empresas como Mc Donalds o los Bancos, las Compaas de Seguros, las AFJP, las ART, los grandes
supermercados, etc. tienen sucursales para atender las demandas de los clientes. Organismos pblicos tributarios,
como la AFIP o las Direcciones Provinciales de Rentas, poseen agencias, gerencias o delegaciones para atender a
los contribuyentes de cada regin, zona, departamento o partido.
Debe considerarse que en estas localizaciones pueden llevarse a cabo las mismas funciones con la misma divisin
del trabajo y niveles jerrquicos, como sera el caso de repeticin de estructuras productivas, o no.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores, es que el tamao relativo del
componente administrativo, cuya definicin se incluy antes, aumenta a medida que crece el nmero de lugares en
los cuales se realiza el trabajo.

5 Considerar que, en el caso de las universidades, se considerara a cada Facultad como una organizacin y a la Universidad como un conjunto
organizacional.

La dispersin espacial est positivamente correlacionada con la designacin de autoridades responsables de la

gestin de cada establecimiento, o sea que la tendencia es a que el trabajo operativo realizado en cada lugar est
controlado por los administradores que estn en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.

2.3.4. La complejidad en relacin con otras dimensiones de anlisis

La dispersin espacial se mide en funcin a la cantidad de unidades dispersas, como hemos visto,
siendo importante considerar la distancia de cada una de ellas con la unidad central.

En las organizaciones dispersas espacialmente aumenta el grado de complejidad; por cuanto, sta se
suma a la diferenciacin horizontal y vertical de origen.

La mayor dispersin espacial se presenta en organizaciones industriales, gubernamentales y en
muchas organizaciones de servicio que atienden a clientes radicados en distintos lugares. Por ejemplo,
empresas transnacionales, multinacionales, organismos tributarios, reas pblicas de salud y
educacin, bancos, etc.

A mayores niveles de dispersin espacial, se presenta un mayor grado de descentralizacin y
autonoma en los locales a distancia, especialmente si la organizacin cuenta con un nivel destacado
de profesionalizacin y acompaado de un conjunto de normas para ello (formalizacin)

El nivel de complejidad de cada local a distancia depender en gran medida de la complejidad del
ambiente en el cual se encuentre inserto, de las funciones que cumple, de la tecnologa que utilice y de
los tipos de productos o servicios que brinde. Asimismo, la complejidad es diferente en cada rea de la
organizacin. Los sectores ms expuestos al ambiente, en general y por los requerimientos de ste,
presentan una mayor complejidad.

2.4.

Formalizacin

Las normas, instructivos y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin
son parte de la llamada Formalizacin. Como tcnica organizacional, prescribe como, cuando, con qu elementos,
quien y en cuanto tiempo se deben ejercer las funciones y realizar las actividades y tareas.
Se trata de una dimensin importante tambin con referencia a cada empleado o miembro, debido a que su
comportamiento se ver pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalizacin.
El fin de la organizacin, el ambiente en que acta, su tipo, la naturaleza o personera jurdica, las actividades y
tareas que se realicen y de su grado de rutinizacin o estandarizacin posible, los conocimientos y habilidades que
requiere la ejecucin de las mismas, el nivel de centralizacin/descentralizacin y la tecnologa utilizada intervienen
en la definicin del grado de formalizacin resultante.
Como se ha indicado, la formalizacin representa la existencia de normas en una organizacin; su cumplimiento u
observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se
cumplen deberan modificarse o eliminarse; de lo contrario, se genera una ambigedad.
La formalizacin, no debe considerarse mala o buena, es un componente necesario de las organizaciones que
puede variar de una situacin a otra. Est sujeta a condiciones cambiantes. Estos cambios pueden provenir del
ambiente, generarse internamente a medida que cambian las tecnologas o las personas, sus percepciones e
interpretaciones, o por una alteracin de las relaciones entre las distintas partes de la organizacin.

10

El grado de formalizacin se mide por la variacin tolerada dentro de las normas de trabajo. A mayor proporcin de
puestos de trabajo codificados (claramente definidos) y de procedimientos establecidos ser mayor la formalizacin
de la organizacin.
El grado en que una organizacin est formalizada es un indicio de cmo estn homogeneizadas las tareas y la
adopcin de decisiones, o si stas tienen un alto grado de definicin previo (programadas o no). Quienes tienen
mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de formalizacin. En cambio, si las tareas requieren
procedimientos que guen el comportamiento de los trabajadores la formalizacin ser alta y posibilidad de decidir
se ver mas limitada. O sea que el impacto de la formalizacin en los puestos de trabajos difiere segn el nivel
jerrquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar
altamente normalizadas, sean productivas o administrativas, con menos ejercicio de la discrecin por parte de los
trabajadores, mientras que existen otras que permiten mayor libertad de eleccin.
Podemos hablar de dos tipos de formalizacin: mxima y mnima.
Las prescripciones de cmo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles hasta ser laxas. Estas
variaciones estn en un rango de comportamientos cubiertos por las normas organizacionales.
Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una produccin en serie o una cadena de montaje,
son necesariamente altamente formalizados. Una pieza de material se mueve en la misma direccin, se le hace
siempre el mismo trabajo, de la misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen
productos estandarizados. Otro ejemplo, pueden ser las cajeras de un supermercado que no cargan los datos que
quieren, ni como ellas quieren, tienen que ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones sern
distintas si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crdito o dbito, si el pago ser en cuotas o no, etc. pero
siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es lo que se llama formalizacin mxima porque el empleado no
puede apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error.
En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos casi nicos para los cuales no existen procedimientos
predefinidos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para decidir qu hacer y cmo
hacerlo. Esto se llama formalizacin mnima.
En ciertos casos, se requieren conocimientos especficos para resolver un tema y es necesario aplicar criterios de
resolucin propios con ciertos lmites marcados por las propias normas. Por tal motivo, existe un margen de
maniobra previsto, que tiene un lmite, como puede ser una autorizacin para realizar compras directas hasta cierto
monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalizacin media.

2.4.1. Comentarios adicionales

Una situacin nica se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el desarrollo de
procedimientos formalizados para resolverla.

Recurdese, que puede formalizarse el comportamiento a travs del uso y la costumbre, que a
pesar de no estar escritos obligan tanto o ms que un procedimiento definido.

Las organizaciones poco formalizadas, generalmente, son las que enfrentan un mayor nmero de
situaciones cambiantes.

11


Todas las organizaciones, de cualquier tamao y estructura, tienen cierto grado de formalizacin,
que puede generarse a travs de obligaciones impuestas por el ambiente externo (inscripcin de
la sociedad, N de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos lquidos o
gaseosos, de emitir las facturas) o por generacin interna.

La formalizacin es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de coordinacin. La
forma de mantener centralizada la toma de decisiones en organizaciones grandes, con gran
variedad de actividades y tareas, es justamente a travs de un alto grado de estandarizacin y
formalizacin. De esta manera, las decisiones se adoptan y programan en los niveles ms altos,
asegurndose la conduccin de la organizacin un desempeo adecuado, normalizado, por parte
de los trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles
para cada una de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones con actividades
rutinarias son ms propensas a tener una formalizacin mayor como en los casos del correo, los
bancos y las que cuentan con cadenas de montaje en el mbito industrial.

2.4.2. La formalizacin y los individuos

Las normas son impersonales y definen funciones, actividades y las tareas que debe cumplir cada
individuo/grupo/sector dentro de la organizacin. Estas normas, con distinto nivel de detalle segn el caso,
prescriben el comportamiento a seguir, y tambin determinan las especificaciones que debe reunir el que podr ser
elegido para cada puesto de trabajo (en funcin de sus conocimientos, experiencia, marco de actuacin del puesto,
etc.) y la carrera profesional a la que puede aspirar.
Por supuesto, que tambin existen normas con otros contenidos recogidas en manuales de procedimiento,
instructivos, ordenes de servicio, disposiciones de diferente forma, tablas de decisin, diagramas, etc. Depende de
cada organizacin. Se trata de verdaderas herramientas para la formalizacin.
Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas pues son la base de su evaluacin.
En este caso, las normas se convierten en ms importantes que los objetivos que justificaron su redaccin. Su
estricto cumplimiento se convierte en un medio que da seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad
de actuar, reduciendo o anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organizacin menos adaptable a los
cambios. Esta preocupacin exagerada por la adhesin a los normas, induce al acatamiento, al conformismo y a
actitudes mas o menos estticas del personal, convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo,
desnaturalizndolo (comportamientos buropticos).
La adhesin incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta tambin a las personas que estn fuera
de la organizacin, ya que la atencin impersonal y normalizada de los clientes puede provocar irritacin al hacerlos
sentir un nmero o un cdigo, en el trato personal, telefnico o escrito (respuestas con cartas uniformes emitidas por
las computadoras ante determinadas situaciones o presentaciones de clientes, afiliados, pacientes, alumnos,
contribuyentes, etc.).

2.4.3. Reacciones a la formalizacin

Frente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto, algunos trabajadores asumen comportamientos
disfuncionales con respecto a los objetivos de la organizacin. Algunos supervisores tienen necesidad de controlar

12

todo, incluyendo las tareas sobre las que corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles
errores, actuando por su cuenta en un intento por darles cierta proteccin y por temor a la incertidumbre. Para ello
intentan introducir ms y ms normas, generalmente innecesarias para regular el cumplimiento de las tareas. Otros
empleados llegan a una situacin de frustracin personal cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa
de su imposibilidad o incapacidad para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se transforma en
automtica, cumpliendo con lo mnimo indispensable para no infringir las normas y mantener su cargo. Su fin se
desplaz y pas a ser cumplir las normas, dejando de lado el logro de los objetivos.
Cabe sealar que aquellas organizaciones con mximo grado de formalizacin se caracterizan por ser lentas para
adaptarse a los cambios: En ellas, existe resistencia a los mismos en muchas oportunidades. A su vez, la
reformulacin de procedimientos implica la intervencin de reas especializadas y la aprobacin por responsables
de distintos sectores ubicados en distintos niveles jerrquicos lo que resta agilidad. Se denomina burocratizacin al
grado de formalizacin alto porque son, generalmente, las burocracias las que lo presentan.
Pero, por otra parte, debe quedar claro que la capacidad de los administradores y la dinmica que impriman a su
gestin o administracin junto con la celeridad, adecuacin y calidad del trabajo de las reas que elaboran las
normas y procedimientos pueden ayudar a disminuir, e incluso eliminar, las disfuncionalidades mencionadas,
incrementando y agilidad y adaptndose mejor o en forma ms dinmica a los cambios.

2.5.

Tecnologa

James Thompson, nos habla de tecnologa como aquellas ciencias sobre relaciones de causa efecto que habrn de
producir el resultado deseado, otorgndole un carcter transformador.
Tecno proviene del griego TEKNE (saber hacer) y Loga significa Tratado o estudio; es decir, tecnologa es el
estudio de los modos de obrar y sus resultados. Al incluir los resultados, se concluye en que tanto una mquina
como un mtodo como el conocimiento aplicado a la accin, son manifestaciones o productos de procesos
tecnolgicos.
Tambin podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas actividades o tareas que convierten
un comportamiento espontneo e irreflexivo en un comportamiento racional.
En sntesis, tecnologa puede definirse como el conocimiento utilizable para transformar elementos materiales y/o
simblicos en bienes y servicios. En esta definicin se identifican dos variables:

Utilizacin del conocimiento

Transformacin de elementos a travs del conocimiento

Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformacin, pero no asegura que la consecuencia de ello sea la
esperada. En las tecnologas productivas las sucesivas etapas de aplicacin de conocimientos a los procesos
productivos van definiendo por s mismas su carcter transformador. Tambin existen tecnologas, que a pesar
haber sido muy utilizadas a escala social, jams aseguran certeza como resultado de la transformacin. As,
Thompson considera como tecnologas a aquellos conocimientos, basados en relaciones causa efecto que deberan
transformar estados actuales en estados deseados, an cuando empricamente los resultados sean insatisfactorios.
Algunas organizaciones complejas operan con tecnologas que, a veces, parecen difciles de manejar por los
individuos, lo que demuestra que dichas tecnologas no son instrumentalmente perfectas, ya que para serlo

13

deberan producir inevitablemente el resultado esperado, lo que solo se logra en los procesos de fabricacin
continua de productos qumicos o de produccin en serie, aunque esto no quiere decir que estn exentos de
defectos. La realidad es que las tecnologas administrativas o de gestin (aplicadas al proceso administrativo) slo
espordicamente o estadsticamente pueden producir el resultado esperado.
Las tcnicas son los procedimientos especficos para el desarrollo de una tarea. O sea, que se basan en mtodos
racionales, que incluyen:

El anlisis de la participacin de las personas

El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias

Los procedimientos de trabajo y de control

La aplicacin de tecnologas genera distintas dimensiones que son las siguientes:

Regulacin: es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los instrumentos. Implica
divisin del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y predecibles. Una mayor regulacin
implica mayor formalizacin.

Sofisticacin: es el grado de dificultad en la comprensin de la tecnologa en s misma. Mayor sofisticacin

implica mayor necesidad de profesionalizacin o de conocimientos tcnicos especializados para usarla,
acompaado, generalmente, de mayor descentralizacin y menor formalizacin.

Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnologa al conjunto de conocimientos, tcnicas e
instrumentos utilizados en el ncleo operativo de la organizacin para la transformacin de insumos en productos y
en la realizacin de las actividades de apoyo necesarias para ello.

2.5.1. Tipos de tecnologas

A las tecnologas las podemos analizar desde distintos puntos de vista o distintas tipologas. A continuacin se
incluyen cinco clasificaciones distintas.

2.5.1.1. Tecnologa secuencial, mediadora e intensiva

Tecnologa de eslabones mltiples o secuenciales: En este caso, se incluye a la interdependencia seriada

entre distintos procesos o unidades de la produccin, que requieren concluir una etapa para continuar con
otra, como ocurre en una cadena de montaje. Los eventos deben cumplirse en forma obligatoria para
completar el proceso productivo. Su aplicacin es adecuada para la fabricacin en gran escala. La
produccin se reduce a uno o pocos productos. La repeticin de los procesos proporciona experiencia
como medio para eliminar las imperfecciones en la tecnologa y tambin facilita la observacin de los
movimientos humanos a efectos de eliminar tiempos muertos y movimientos innecesarios. En este caso la
formalizacin esta definida por la tecnologa.

Tecnologa de intermediacin o mediadora: se manifiesta en las organizaciones cuyos fines estn

orientados a la vinculacin de clientes entre s, que poseen necesidades iguales o complementarias, como
lo hace el correo, las empresas telefnicas y los bancos. En estas organizaciones, lo adecuado sera contar
con estructuras planas, con un alto grado de especializacin y centralizacin a travs de la normalizacin
del proceso de trabajo. El punto fuerte de esta tecnologa reside en requerir un funcionamiento
predeterminado a travs de procedimientos administrativos que aseguren la coordinacin entre todas las

14

reas participantes de la organizacin, satisfaciendo a clientes mltiples distribuidos en tiempo y espacio.

El caso del correo es claro: recibe pedidos de clientes y realizan operaciones que responden a
procedimientos bien definidos para la clasificacin y distribucin de la correspondencia. Las organizaciones
que aplican tecnologa mediadora brindan servicios de carcter repetitivo, pasibles de un alto grado de
formalizacin.

Tecnologa intensiva: Representa la aplicacin centralizada sobre un nico cliente de una amplia variedad
de tcnicas y conocimientos, como ocurre en una escuela, un hospital o un instituto de investigacin. En
estos casos la seleccin de las tcnicas, el orden de aplicacin y su combinacin est vinculada con la
realimentacin que brinda el mismo objeto o un sujeto. Cuando se trata de un hombre enfermo, esta
tecnologa intensiva genera la teraputica a aplicar. En funcin de las reacciones del paciente que
realimentan al mdico, se aplican nuevos estudios y mtodos de recuperacin. Las teraputicas tampoco
son nicas: algunos recomendarn operar, otros medicarn, etc. pero todos van detrs del mismo objetivo:
la recuperacin del paciente. Algo similar ocurre con la universidad, una escuela o un laboratorio de
investigacin.

El xito de la organizacin estar dado por la continua innovacin tecnolgica.

2.5.1.2. Tecnologa incorporada y no incorporada

La tecnologa puede estar incorporada o no a los bienes fsicos. Las incorporadas estn contenidas en los bienes
producidos (como los materiales utilizados), mientras que las no incorporadas se encuentran en las personas bajo la
forma de conocimientos o habilidades, o en documentos que aseguran su conservacin (mdicos, asesores
externos).

2.5.1.3. Tecnologas Bsicas o de Apoyo

Bsica o Principal: Es la considerada central en una organizacin, son las operativas o de produccin, la
que tienen que ver con la actividad a la cual se dedica la organizacin y con el fin que presta a la sociedad.
Son condicionantes de la definicin de los puestos de trabajo y de sus relaciones entre s, de la
especializacin requerida a la mano de obra, de las tecnologas de apoyo que requerir, de la estructura
organizacional que determina, de los procedimientos e instructivos de trabajo y de los mecanismos de
coordinacin y control.

De apoyo: se aplican a actividades que ayudan al cumplimiento de los objetivos de la tecnologa principal.
Surgieron cuando se fue haciendo ms difcil seguir aumentando la productividad mejorando solamente la
actuacin las tecnologas bsicas y conseguir el nivel de equilibrio deseado con el ambiente. Son
condicionadas por las tecnologas centrales. Suministran en tiempo y forma recursos y otros elementos
para operar y protegen el ncleo operativo bsico ante las amenazas que pudieren perturbar su normal
desarrollo. Por ejemplo, cuando el Area de Personal desarrolla una estrategia para negociar con el
Sindicato ante una perspectiva de huelga que afecte la produccin, las ventas, la prestacin normal del
servicio, etc.

2.5.1.4. Tecnologas de operaciones, de investigacin y desarrollo, de materiales, de

abastecimiento, de logstica y distribucin y del conocimiento
15

de Operaciones: tcnicas empleadas en las actividades de flujo de trabajo Por ejemplo: Automatizacin de los
equipos, secuencia de operaciones, etc.

de Investigacin y Desarrollo de productos y servicios: por ejemplo, las que permiten abreviar el ciclo de
lanzamiento de nuevos productos o de servicios innovadores

de Materiales: incluye los materiales procesados en el flujo de trabajo. Por ejemplo, la dureza de los materiales
establece diferencias en la divisin del trabajo.

de Abastecimiento: permiten reducir los stocks de materias primas e insumos necesarios para los procesos de
transformacin. Este tipo de tecnologas, que es muy comn en las empresas de produccin en serie, impacta
fuertemente en la estructura fundamentalmente en la estandarizacin de los materiales, la formalizacin de los
contratos con los proveedores y la coordinacin de los plazos y cantidades de aprovisionamiento.

de Logstica y Distribucin: permiten reducir costos o los plazos de entrega, obteniendo economas de stock y
de canales de distribucin. Es muy comn en las empresas de consumo masivo e impacta fuertemente en la
estructura fundamentalmente en los mecanismos de coordinacin,

del Conocimiento: caractersticas del conocimiento empleado en el flujo de trabajo. Subyace en las anteriores.

2.5.1.5. Tecnologas de gestin o administrativas, productivas e informticas

Las tecnologas de gestin se refieren a las formas de conocimiento aplicado a efectos de cumplir con las
etapas del proceso administrativo. Justamente la Facultad de Ciencias Econmicas desarrolla actividades
tendientes a incorporar una serie de tcnicas en los alumnos para que las puedan utilizar en su futura vida
profesional, como elaborar planes, programas y presupuestos, sistemas de evaluacin de puestos de
trabajo, evaluaciones de proyectos de inversin, tcnicas estadsticas, investigacin de mercado, etc.

Las tecnologas productivas son las explicadas en el punto D.

Las tecnologas informticas se aplican tanto a las tecnologas de gestin como a las tecnologas
productivas, cambiando los procesos de trabajo. La informatizacin de los procesos productivos se realiza
en la bsqueda de mejorar la productividad, reducir los tiempos de produccin y lograr la homogeneizacin
de los resultados a travs de tcnicas de automatizacin, robotizacin y control. Al mismo tiempo, estas
tecnologas son aplicadas para mejorar la calidad y oportunidad de la informacin, rutinizar los procesos y
los controles, simplificando las tareas administrativas. La incorporacin o los cambios de tecnologas
informticas producen fuerte impacto en la estructura de la organizacin.

Es posible que cuanto ms pequea sea la organizacin, mayor sea el impacto de las tecnologas en su estructura,
as como cuanto ms grande sea la organizacin, el efecto ser menor. Un cambio tecnolgico en una Pyme
repercutir fuertemente en la estructura de relaciones entre sus integrantes, ya que cambia el proceso productivo,
los requerimientos de habilidades de los trabajadores para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra
necesaria, los ritmos de produccin, etc.
El uso de la tecnologa tambin ser diferente segn la organizacin en la que se emplee, la utilizacin de
tecnologas del conocimiento, afectara las unidades administrativas de las organizaciones manufactureras as como
la tecnologa de las operaciones afectar el flujo de trabajo en el proceso de produccin; el concepto de flujo de
trabajo se basa en la actividad central de una organizacin.

16

2.6. Otras dimensiones de anlisis

2.6.1. Profesionalizacin.
Adems de lo expresado, es necesario sealar que si las organizaciones cuentan con personal profesionalizado
pueden requerir un menor grado de formalizacin, pero esto depende de las tareas a realizar en cada caso.
Podemos decir que a medida que aumenta el grado de profesionalizacin disminuye la necesidad de formalizar, y
nos acercaramos a un caso de formalizacin mnima. Sin embargo en ocasiones, la formalizacin no se produce
desde la organizacin sino desde fuera de ella, por ejemplo, los profesionales de la salud tienen reguladas
(formalizadas) sus prcticas profesionales desde sus Colegios profesionales.
Los procesos altamente formalizados dejan poco espacio para la generacin de nuevas ideas o nuevas formas para
organizar el trabajo ya que la participacin del personal se ve muy restringida; a mayor proporcin de profesionales
en relacin con el total de personal, existe un menor grado de formalizacin y una tendencia a que la estructura
presente un aumento en el nmero de niveles jerrquicos.
Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de profesionales, que son habitualmente contratados para ser
asignados a reas ms creativas y con menor grado de previsin de la forma en que se tomarn las decisiones y
resolvern los problemas que surjan.

2.6.2. Cultura Organizacional

La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que afrontan contingencias variadas, y desarrollan mitos,
tradiciones, creencias y valores, son factores que influyen en su forma de actuar y que conforman una cultura
organizacional propia, que tiene una importante influencia en la definicin, permanencia y cambio de la estructura.

2.6.3. Otros aspectos a considerar

Cuantas veces se cambia una estructura porque cambia el estilo de conduccin, el equipo de administradores,
etc.? Y cuantas veces, el cambio es slo complementario (un manual, un instructivo, una norma, etc.) cambiando,
en los hechos, la estructura en sentido amplio y en sentido restringido, sin cambiar el organigrama que la
representa?
La experiencia de los miembros de la ctedra indica que tambin existen cambios de estructuras originados en el
complejo juego del poder de las organizaciones tanto en su interior como en relacin con las organizaciones que se
vinculan directamente (sindicatos, cmaras, grupo econmico mayoritario y otras corporaciones). Los cambios en
los equipos de gobierno o en las prioridades de la gestin, decisiones de los propietarios, etc. no siempre son
mencionados en los textos tradicionales, mereciendo ser objeto de investigacin.

3. Vinculacin entre las dimensiones de la Estructura

Las afirmaciones que se formulan refieren a generalidades, pero no tienen carcter de regla
absoluta.

3.1. Tamao y Estructura

17

Las organizaciones grandes, son estructuralmente ms complejas que las ms pequeas, lo que implica adems,
que tienen una mayor formalizacin y especializacin que las ms pequeas. La existencia de ms niveles
organizacionales genera una supervisin ms cercana de los trabajadores.
Las grandes organizaciones requieren mayor formalizacin por la necesidad de:

Tener mayores precisiones en cuanto a la definicin y desarrollo de las tareas

Planificar las actividades, coordinar su ejecucin y realizar un efectivo control de los procesos

Ajustar los procedimientos a los cambios tecnolgicos

El tamao organizacional puede determinar la complejidad y la formalizacin de la misma, pero no ocurre lo inverso,
en principio. Sin embargo, segn Aldrich podra darse lo opuesto, ya que sugiere que: las empresas ms
estructuradas, con un mayor grado de especializacin, formalizacin y seguimiento del desempeo, necesitan
emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas.

3.2. Tamao y componente administrativo

El componente administrativo (cantidad de personas que realizan tareas administrativas) con respecto al total de
personal de la organizacin es mayor, proporcionalmente, en las organizaciones pequeas que en las grandes.
Estas ltimas tienden a mantener un nivel menor de administrativos con respecto al personal del componente
tcnico (personas que realizan tareas en actividades bsicas).
Esto se debe en parte a una economa de escala. De todos modos, sus proporciones son muy variables en funcin
del rubro de actividad del cual hablemos.
En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la divisin intensiva de las tareas demandan ms
personal administrativo para el proceso de coordinacin, lo que amortigua la economa de escala ya mencionada. La
forma ms eficiente de coordinar en estos casos es a travs de la formalizacin de los procesos de trabajo, de las
salidas (productos y servicios) y de las entradas (materias primas, recursos humanos).
Podramos decir tambin que, en las organizaciones grandes, hay una buena cantidad de actividades que tiene
poco o nada que ver con el flujo de trabajo central o actividades bsicas de la organizacin. Los trabajadores que se
ocupan de actividades de apoyo o soporte, deben considerarse como parte del componente administrativo (Areas
de Apoyo).
Mediante esta divisin podemos separar a quienes estn directamente ligados a la obtencin de los objetivos
principales de la organizacin (Areas Bsicas), de aquellos que los ayudan a lograrlo.
El tamao relativo del componente administrativo de una organizacin es en cierta manera un indicador de su
eficiencia, en caso de efectuar comparaciones entre organizaciones de una misma rama de actividad.

3.3. Tamao y Tecnologa

El impacto que se produce por un cambio o innovacin tecnolgica es mayor en las organizaciones pequeas que
en las grandes. A medida que las organizaciones crecen, incorporan ms actividades, y si las tecnologas son
aplicadas a procesos rutinarios, los tramos de control sern mayores, con una consecuente mayor normalizacin y
diferenciacin horizontal, cuando dicho tramo o mbito se ver desbordado o aumentado por efecto del mayor
tamao.

18

Las tecnologas administrativas no cambian tan rpido como las tecnologas productivas. El aumento de tamao se
relaciona con el aumento en la complejidad y la normalizacin, que generan la necesidad de innovaciones en la
tecnologa administrativa. Estos cambios impactan significativamente en la estructura administrativa.
Las variables de las tecnologas productivas estn directamente relacionadas con aquellas variables estructurales
que se encuentran en el flujo de trabajo. Cuanto ms pequea sea la organizacin, ms amplios son los efectos
estructurales de la tecnologa. En las ms grandes, los dirigentes y administradores estn resguardados de la
tecnologa por medio de los departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el trabajo
formalizado.
Si una organizacin opera en un sector econmico de rpido cambio tecnolgico, buscar adaptarse, incorporndolo
y participando en tales cambios; y si dicha organizacin percibe nuevos mercados para sus productos o servicios, la
misma se expandir. Esta ser su forma de crecer o sobrevivir adecuadamente a los cambios tecnolgicos que se
generan en el ambiente. Cuanto ms se propicie el cambio en las organizaciones, suele ser mayor el porcentaje de
profesionales que trabajan en ella, y que son impulsores del mismo.

19

4. APENDICE
4.1. Estudios de Burns y Stalker
Examinaron unas 20 firmas de distintas industrias del Reino Unido concentrndose en la manera cmo se
relacionaban los procesos administrativos de estas empresas con ciertos rasgos del ambiente externo y, en
particular, con la velocidad de cambio de las tcnicas cientficas y de los mercados. Los autores observaron
notables diferencias de mtodos y procedimientos administrativos, lo mismo que en sus ambientes; stos ltimos se
diferenciaban sobre todo por la velocidad de los cambios tecnolgicos y de mercado. Estas velocidades de cambio,
por su parte, ejercan distintas influencias sobre las prcticas administrativas de cada empresa porque obligaban a
la administracin a manejar distintas demandas de informacin. Burns y Stalker se concentraron en la posibilidad de
predecir demandas ambientales; distinguieron 5 clases de ambientes, desde el estable hasta el menos previsible
y los relacionaron con distintas prcticas y estructuras administrativas.
Resultados:
El ambiente en una fbrica de rayn era el ms estable por la naturaleza del proceso productivo, con estabilidad y
largos perodos de operacin. En esta organizacin, muchas de las decisiones eran programadas, dirigida con
planes permanentes, con niveles inferiores limitados en cuando a informacin, autoridad y responsabilidad,
funciones claramente definidas, carcter normativo del trabajo muy explcito, alta formalizacin detallada, con
programas donde la incertidumbre y las expectativas, en cuando se refiere a la demanda, se la haban eliminado de
antemano.
El segundo tipo de ambiente, algo cambiante, se verific en la industria de ingeniera elctrica, con una estructura
organizacional relativamente flexible, con planes para enfrentar imprevistos, funciones, tareas y lneas de
responsabilidad poco definidas y comunicaciones, ayudadas por reuniones de comits, que fluan fcilmente fuera
de la estructura formal.
El ambiente de la fbrica anterior era relativamente estable si se comparaba con el de las fbricas de aparatos de
radio y televisin, con altas tasas de cambio tecnolgico y de otro tipo y estructuras organizacionales relativamente
adaptables. Aqu, en un ambiente ms cambiante, encontraron que se haca ms nfasis en las reuniones de
comits para coordinar proyectos y an en los niveles los cargos no estaban muy definidos ni especializados.
Careca de organigrama y, en las entrevistas, algunos gerentes desconocan a quienes estaban en su mismo nivel.
Las dems empresas operaban en ambientes ms inciertos an. Haba all una deliberada intencin de evitar la
especificacin de tareas individuales y se prohiba toda dependencia de la jerarqua administrativa como estructura
de funciones definidas y autoridad. Los empleados se acomodaban a las cambiantes necesidades y el jefe
consideraba como su obligacin principal la de utilizar al mximo la capacidad de sus empleados. Esta ambigedad
presentaba inconvenientes e incomodidades para muchos de sus miembros los que se superaban apelando a una
conciencia general del propsito comn de la actitud de la empresa.
La organizacin que operaba en el ambiente menos previsible era una empresa recin constituida para desarrollo
electrnico donde las tareas individuales se definan casi exclusivamente con los superiores, colegas, subordinados,
etc. y donde el jefe no sealaba especificacin alguna. Esta falta de definicin era consecuencia de la necesidad de

20

metas y creencias comunes que exiga la situacin rpidamente cambiante de la empresa. Tena, entonces y al
igual que las mencionadas antes, una estructura que dependa de la naturaleza del ambiente y era adecuada a ella.
Burns y Stalker llegaron a concebir el sistema administrativo como dependiente de ciertos factores extrnsecos que,
por lo general, se relacionaban con la incertidumbre ambiental. Esos factores son identificables como tasas de
cambio tcnico o de mercado; entendiendo por Cambio: la aparicin de novedades, de nuevos descubrimientos
cientficos o inventos tcnicos y requisitos para productos de una clase no disponible ni demandada anteriormente.
Esta investigacin y otros estudios, llevaron a Burns y Stalker a distinguir entre dos sistemas opuestos de prctica
administrativa, que denominaron Mecnico y Orgnico.
Los mecnicos se caracterizan por empleos o puestos muy especializados, centralizacin y comunicaciones
verticales. Los orgnicos se adaptan a las condiciones inestables cuando se presentan problemas y exigencias que
no se pueden desmenuzar y distribuir entre empleos o puestos especiales dentro de una jerarqua claramente
definida.
En los sistemas orgnicos, las personas desempean sus tareas a la luz de sus conocimientos sobre los fines y
actividades de la empresa como un todo. Los empleos y los puestos pierden mucho de su definicin formal, y las
comunicaciones y la interaccin se efectan en direccin horizontal tanto como vertical.
Caractersticas de los sistemas Mecnicos y Orgnicos de Administracin de Burns Stalker
MECANICO

ORGANICO

La diferenciacin especializada de funciones en que se La naturaleza contributiva del conocimiento especial y la

dividen los problemas y actividades de la organizacin

experiencia a la actividad comn de la organizacin

La naturaleza abstracta de cada actividad/tarea que se La naturaleza realista de las actividades y tareas
ejecuta con tcnicas y finalidades ms o menos distintas individuales que se ven como determinadas por la situacin
de las de la organizacin como un todo

total de la organizacin

La utilizacin de una jerarqua formal para la coordinacin

El ajuste y redefinicin continua de las actividades y tareas

individuales por la interaccin con otros

La definicin precisa de derechos, obligaciones y mtodos La difusin de la responsabilidad como un campo limitado
tcnicos para cada papel funcional

de derechos, obligaciones y mtodos

La traduccin de derechos, obligaciones y mtodos en El crecimiento del compromiso con la organizacin ms all
responsabilidades de una posicin funcional

de cualquier definicin tcnica

Estructura jerrquica de control, autoridad y comunicacin

Una red estructural de control, autoridad y comunicacin

Refuerzo de la estructura jerrquica por la localizacin del No se atribuye ya omnisapiencia al nivel superior de la
conocimiento y la actualizacin exclusivamente en la cima organizacin; el conocimiento acerca de la naturaleza
de la jerarqua

tcnica o comercial de la actividad o tarea actual puede

localizarse en cualquier punto de la red.

La interaccin entre los miembros de la organizacin tiende Comunicacin lateral ms bien que en direccin vertical en
a ser vertical; es decir, entre superior y subordinado

toda la organizacin; tambin comunicacin

entre

personas de rango distinto, ms parecido a consultas que a

rdenes
Las operaciones y el comportamiento en el trabajo tienden El contenido de la comunicacin consiste ms bien en

21

MECANICO

ORGANICO

a ser gobernados por instrucciones y decisiones emanadas informacin y recomendaciones que en instrucciones y
del superior

decisiones.

Insistencia en la lealtad a la organizacin y la obediencia a El compromiso con la actividad de la organizacin y con el

los superiores como condicin para poder pertenecer a la principio tecnolgico de progreso material y expansin se
misma

aprecian mas que la lealtad y la obediencia

Confieren mayor importancia y prestigio al conocimiento, la Confieren importancia y prestigio las afiliaciones y pericia
experiencia y las destrezas internas (locales) que las vlidas en ambientes industriales, tcnicos, comerciales,
generales (cosmopolitas).

etc. fuera de la organizacin

Parecen ms apropiadas en condiciones estables, Parecen ms apropiadas en situaciones inestables, con

previsibles. Ambientes simples, escasos cambios.

cambios rpidos. Ambiente turbulento, con interrelaciones

diversas

Cambios tecnolgicos mas lentos se asocian con Situaciones imprevisibles exigen organizaciones menos
organizaciones mas estructuradas

estructuradas y que usan unidades coordinadoras

especiales

reas que afrontan condiciones ms estables, tienden a Areas que afrontan condiciones menos estables son ms
ser mas burocrticas

flexibles

4.2. Los estudios de Joan Woodward y su equipo

En 1953, Joan Woodward y su equipo estudiaron casi todas las empresas del rea geogrfica de South Essex, en
Inglaterra. La muestra alcanz a 100 compaas de distintos ramos. Obtuvieron datos relativos a su administracin y
organizacin. Realizaron entrevistas, observaciones directas y anlisis de documentacin referido a historia,
antecedentes y objetivos de cada empresa, descripcin de sus procesos y mtodos de fabricacin, hechos y cifras
para evaluar xito comercial, etc. Basndose en esta informacin, obtuvieron impresiones generales sobre dos
factores: 1) Grado de conciencia de organizacin para medir hasta que punto el personal entenda que exista una
estructura organizacional formal y 2) Evaluar a la empresa como Orgnica o Mecnica, segn los resultados de
Burns y Stalker.
Encontr que una alta conciencia se correlacionaba, generalmente, con el sistema mecnico mientras que la
ausencia o incapacidad para producir un organigrama, precisar responsables jerrquicos, etc. indicaba un sistema
Orgnico. El equipo us esta informacin para identificar diferencias entre organizaciones en estructura y procesos
administrativos. Encontraron algunas diferencias en cantidad de niveles jerrquicos y en los tramos o mbitos de
control. Asimismo, detectaron que el tamao no guardaba relacin como predictor, p.e. de la especializacin; varias
recomendaciones o principios de los tericos de la Administracin no parecan tener relacin con el xito.
Al estudiar la influencia de la tecnologa, clasificaron las compaas en tres grupos de acuerdo con la complejidad de
la misma:
1. Produccin por unidades y en lotes pequeos, con cuatro subgrupos: Fabricacin de unidades segn requisitos
del cliente, Fabricacin de prototipos, Fabricacin de equipos grandes y por etapas y Fabricacin de lotes
pequeos por pedidos del cliente;

22

2.

Produccin en lotes grandes y en masa, con tres subgrupos: Produccin de lotes grandes, Produccin de lotes
grandes en lneas de montaje y Produccin en masa.

3. Proceso continuo de produccin de un mismo artculo, con dos subgrupos: Produccin intermitente de
sustancias qumicas en planta de fines mltiples y Produccin en flujo continuo de sustancias lquidas,
gaseosas y cristalinas.
Bsicamente, estas tres clasificaciones y los nueve subgrupos que las forman constituyen una escala aproximada
para predecir los resultados y el correspondiente grado de control sobre el proceso de produccin.
Los efectos estructurales de clasificar las compaas por su tecnologa se resumen en el cuadro que sigue. El
nmero de niveles gerenciales vara entre los tres grupos y la fabricacin en proceso continuo tiene el mayor
nmero, ms larga cadena de mando. Tambin vara con la tecnologa, el tramo o mbito de control ejercido por el
jefe ejecutivo, siendo mayor en las fbricas de proceso continuo. En los niveles inferiores, el tramo de control
ejercido por los supervisores de primera lnea tambin vara segn el tipo de tecnologa, pero en este caso la
relacin result curvilnea. Los supervisores de obra sobre pedido y de proceso continuo de fabricacin tienen ms
bajos tramos o mbitos de control, mientras que los que trabajan en fbricas de produccin en masa los tienen ms
altos. Por otra parte, las tecnologas ms avanzadas utilizan claramente una mayor proporcin de personal de
oficina, administrativos y de estado mayor (asesores). Un aspecto importante de estos resultados es que existe una
fuerte relacin entre la estructura organizacional y el xito dentro de cada clasificacin tecnolgica. Las firmas
prsperas tenan caractersticas en comn.
Resumen de los resultados de la investigacin Woodward sobre estructuras organizacionales en
empresas prsperas
Caractersticas

Produccin por unidad y en

Produccin en lotes

Produccin en proceso

tecnolgicas

lotes pequeos

grandes y en masa

continuo

Niveles inferiores

Organizada informalmente

Organizada por

Organizada por demandas

procesos administrativos

tcnicas de la tarea:

formales

amplios tramos de control

Niveles

Organizada informalmente, no

Organizada por

Organizada informalmente:

superiores

distincin entre lnea y estado

procesos administrativos

no distincin entre lnea y

mayor

con separacin de lnea

estado mayor; tramos

y estado mayor

estrechos

Caractersticas

Pocos niveles, amplios tramos

Ms conciencia

Muchos niveles; menos

generales

de control: baja conciencia

organizacional,

conciencia organizacional;

organizacional, no conducto

posiciones ms

alta razn de personal

regular claro; baja razn de

claramente definidas;

administrativo a no

personal administrativo a no

claro conducta regular

administrativo

administrativo
Los sistemas de administracin orgnicos predominaban en los extremos de la escala tcnica (Produccin en
unidades segn requisitos del cliente y Produccin en flujo continuo) mientras que los mecnicos predominaban en

23

los otros casos. Tambin, las de los extremos usaban ms las comunicaciones verbales y el resto, escritas. Las
funciones gerenciales eran mas especializadas en las organizaciones de produccin en masa que entre los
fabricantes sobre pedido o proceso continuo. Por lo tanto, las de produccin en masa tienen estructuras ms
tradicionales con gerentes de primer nivel ejerciendo supervisin directa y las decisiones tcnicas adoptadas por
personal de estado mayor. En las fbricas de obra sobre pedido y en las de proceso continuo, los gerentes deben
poseer, respectivamente, mayor pericia tcnica y cientfica.
Woodward subraya el grado de integracin requerido entre las funciones bsicas de desarrollo, produccin y
mercadeo o comercial. Observa que en las empresas de produccin por unidades, canales de comunicacin
directos y rpidos entre un departamento y otro son esenciales en todos los niveles de la jerarqua. Las
comunicaciones de puente son importantes porque una crisis que ocurra en cualquier etapa de la secuencia fabril
pude afectar rpidamente todos los departamentos. Por el contrario, en las fbricas de produccin en grandes lotes
y en masa, las funciones son mas independientes unas de otras, y ms autnomas. Esto significa que el resultado
final no depende del establecimiento de una relacin operacional ntima entre las personas responsables por el
desarrollo, la produccin y las ventas. Woodward afirma que la investigacin y el desarrollo, la comercializacin y la
produccin, son todava ms independientes unas de otras en las fbricas de proceso continuo.
La idea de que una funcin organizacional puede tener importancia estratgica para las dems ha sido investigada
por varios autores, inclusivo Lawrence y Lorsch. Encontraron que distintas industrias tenan distintos problemas
competitivos principales, y que estas diferencias afectaban directamente tanto la naturaleza de la integracin como
el grado de diferenciacin requerida entre las unidades organizacionales.

5. Bibliografa

Hall, Richard Organizaciones: Estructura y Proceso, Ed. Prentice Hall, 1980 y Ed. Prentice May, 2000. Autores
cuyas investigaciones son citadas por Hall en esta obra: Hage, Airen, P. Balu, R. Schoenherr, Pugh, Crozier, O.
Grusky y L Kriesberg

Etkin, Jorge Poltica, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones, Edit. Prentice y Sistemas y estructuras de
organizacin. Ed. Macchi, Buenos Aires.

Donnelly, Gibson & Ivancevich Direccin y Administracin de Empresas, Ed. Adisson Wesley Iberoamericana

Dessler, Gary: Organizacin y Administracin, vs. ediciones

Kast, Fremont y Rosenzweig, James Administracin de las Organizaciones, Enfoque de sistemas y de

contingencias, Ed. Mc Graw Hill

Robbins, Stephen y Coulter, Mary - Administracin, Ed. Prentice Hall

Burns, T. y Stalker, G.: The management of innovation. Tavistok Publications, Londres, 1961

Woodward, J.: Industrial Organization Theory & Practice, Londres, Oxford University P. , 1965

Stoner, James: Administracin, vs. ediciones.

Lawrence, Paul R. y Lorsch, Jay W.: Differentiation and Integration en Complex Organizations, Administrative
Science Quartely.

Barcos, S. J.: Comentarios y resumen sobre el tema Determinantes de la Estructura Organizacional. Antiguo material
didctico de la ctedra de Teora y Tcnica de la Organizacin, FCE, UNLP, luego incorporado como material
didctico de Administracin I. Ao 1990.

24