12.

Especique
las
herramientas
bsicas
propuestas por Ishikawa para controlar la
calidad.
Las siete
complejas,
decisiones
base para
siguientes:

herramientas de ISHIKAWA, sin ser excesivamente

proporcionan informacin de gran valor en la toma de
relacionadas con la calidad. Por tanto, constituyen una
la mejora de la calidad. Estas herramientas son las
* Plantillas para la recogida de datos.

Las siete herramientas de la calidad

1.Grco del proceso.
2.(A) Hoja de registro y (B) hoja de comparacin.
3.Diagrama de Pareto.
4.El diagrama causa-efecto (espina de pescado).
5.Grco de correlacin y dispersin.
6.Grco de control tradicional y six sigma.
7.Grco por histogramas.

13.

Dena el grco de proceso.

Es una representacin grca de los pasos que se siguen en toda una

secuencia deactividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identicndolos mediantesmbolos de acuerdo con su naturaleza;
incluye, adems, toda la informacin que seconsidera necesaria para
el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad consideraday
tiempo requerido. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones,
transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. De
igual manera que un plano o dibujode taller presenta en conjunto
detalles de diseo como ajustes tolerancia yespecicaciones, todos
los detalles de fabricacin o administracin se aprecianglobalmente
en un diagrama de operaciones de proceso.
14.

Qu es una hoja de registro?

Es una recoleccin de datos u hoja de registro para reunir y clasicar

las informaciones segn determinadas categoras de un evento o
problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este
instrumento se utilizatanto para la identicacin y anlisis de
problemas como de causas.

Uso
Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que
puedan ser usadas fcilmente y ser analizadasautomticamente. Una
vez establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identicadas
las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja
indicando sus principales caractersticasobservables.
Una vez que se ha jado las razones para recopilar los datos, es
importante que se analice las siguientes cuestiones:

har.

La informacin es cuantitativa o cualitativa.

Cmo se recogern los datos y en que tipo de documentos se
Cmo se utilizar la informacin recopilada.
Cmo se analizar.
Quin se encargar derecoger los datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.

15.

Puntualice el diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es una variacin del histograma tradicional,

puesto que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de
mayor a menor. El principio de Pareto, tambin conocido como la
regla 80 -20 enunci en su momento que "el 20% de la poblacin,
posea el 80% de la riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y
presentan variaciones al aplicar la teora en la prctica, sin embargo
ste principio se aplica con mucho xito en muchos mbitos, entre
ellos en el control de la calidad, mbito en el que suele ocurrir que el
20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las
inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar
prioridades, puesto que en la prctica suele ser difcil controlar todas
las posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios.
Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea
establecer controles sobre los defectos que aparecen en las unidades

que salen como producto terminado en la lnea de produccin. Para

ello se hace imperativo determinar cules son los defectos ms
frecuentes. En primer lugar se clasicaron todos los defectos posibles:

Motor no detiene

No enfra

Burlete def.

Pintura def.

Rayas

No funciona

Puerta no cierra

Gavetas def.

Motor no arranca

Mala nivelacin

Puerta def.

Otros

Despus de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la

siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra

de frecuencias acumuladas:

Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En ste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al

25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3
principales inconformidades se solucionaran el 81,8% de unidades
defectuosas.
16.

Detalle el grco de control.

Los grcos o cartas de control son diagramas preparados donde se

van registrando valores sucesivos de la caracterstica de calidad que
se est estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de
elaboracin o prestacin del producto o servicio. Cada grco de
control se compone de una lnea central que representa el promedio
histrico, y dos lmites de control (superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboracin de sellos
retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la
pieza y se mide el dimetro interno. Las ltimas 15 mediciones
sucesivas del dimetro se registran en una carta de control:
N de Muestra
1
2
3
4

Dimetro (milmetros)
74,012
73,995
73,987
74,008

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

74,003
73,994
74,008
74,001
74,015
74,030
74,001
74,015
74,035
74,017
74,010

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

En ste caso todas las observaciones fluctan alrededor de la lnea

central y dentro de los lmites de control preestablecidos, sin
embargo, no siempre ser as, cuando una observacin no se
encuentre dentro de los lmites de control puede ser el indicio de que
algo anda mal en el proceso.

Existen una gran cantidad de grcos de control, por ejemplo, los

grcos X - R, grcos np, grcos C, grcos Cusum, entre otros.
Cul elegir depender del tipo de variable a evaluar, o de lo que
esperamos nos arroje el estudio, as mismo, variar el mtodo de
clculo de la lnea central y los lmites de control.

17. Describa las caractersticas de las empresas

japonesas que estudi Ouchi.
Motivado por conocer las causas de la productividad
japonesa, Ouchi hizo el estudio comparativo de empresas
japonesas y estadounidenses. Su objetivo bsico era encontrar
los principios de aplicacin universal en las unidades
empresariales, independientemente de los valores de una
cultura.
A continuacin se presentan las caractersticas bsicas de los
diferentes tipos de empresa que estudi Ouchi. Propone una teora
que denomin Z, en la que se aprovecha lo mejor de los dos
sistemas. El tipo A corresponde a la estadounidense, el tipo J a la
japonesa y el tipo Z es su propuesta.
Empleo a largo plazo
Evaluacin y promocin lentas (largo plazo)
Carreras medianamente especializadas
Mecanismos implcitos e informales de
medicin explcita formalizada
Toma de decisiones mediante consenso
Responsabilidad individual
Inters integralista en el individuo

control

con

Las conclusiones de su teora se reducen a tres:

Conanza en la gente y de sta a la empresa.
Atencin a las sutilezas de las relaciones humanas.
Relaciones sociales ms estrechas.
La conclusin principal de Ouchi es que la elevada
productividad se da como consecuen- CIA del estilo
directivo y no de la cultura de un pueblo (japons), por lo
que considera que s
es posible asimilar como
aportaciones
japonesas
sus
tcnicas
de
direccin
empresarial y as
lograr el xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo,
reconoce que los elementos culturales de las empresas influyen
en el establecimiento de una losofa corporativa con- gruente

con sus principios.

Por otra parte, W. Ouchi enumera, como guas de accin ms
que recetas mgicas, los pasos que debe seguir una organizacin
para su desarrollo:

Todo directivo debe comprender la organizacin Z y el papel

que l desempea.

Analizar la losofa de la empresa.

Denir la losofa de direccin deseada e involucrar al lder de

la empresa.

Poner en prctica la losof a creando estructuras e incentivos.

Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.

Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del

sistema.

Involucrar a los trabajadores y a sus representantes.

Hacer que el empleo sea ms estable.

Tomar decisiones respecto de promociones, transferencias y

despidos mediante un pro- ceso lento de evaluacin y
promocin (enfoque de largo plazo).
Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la
organizacin.

Prepararse para aplicar la teora en el nivel operativo.

Buscar los lugares precisos donde poner en prctica la

participacin.

Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.