Fabiano de Andrade Caxito

Mestre em Administrao pela Universidade Nove de Julho. MBA em

Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administrao Financeira
pela Unicid. Gerente comercial e de logstica da Unibeb e da Ambev.
Atuou nas reas de Recrutamento e Seleo e de Treinamento e
Desenvolvimento de diversas empresas de distribuio e venda de
bebidas. Coordenador de cursos de Ps-Graduo lato sensu em
Logstica das Operaes Comerciais e Negcios Internacionais. Professor
dos cursos de Marketing, Logstica e Recursos Humanos da Universidade
Cidade de So Paulo, instituio para qual tambm presta Assessoria de
Assuntos Comunitrios, Culturais e de Extenso.

Recrutamento
interno e externo
Recrutamento interno
No recrutamento interno, as vagas so preenchidas por meio da seleo de funcionrios que j
atuam na empresa. Ou seja, os candidatos aprovados so transferidos ou promovidos para novas vagas.
O profissional de Recursos Humanos deve tomar alguns cuidados ao optar pelo recrutamento interno. Se, por um lado, esse tipo de processo pode motivar os funcionrios a buscar o desenvolvimento profissional em uma empresa, por outro, cada vaga aberta gerar competio entre aqueles que
acreditam possuir as competncias adequadas para preench-la. E como somente um dos candidatos
ser aprovado, o recrutamento interno pode criar descontentamento entre funcionrios preteridos na
seleo em questo.
Para evitar esse problema, o departamento de Recursos Humanos deve definir e divulgar a todos,
igualmente, os critrios que sero utilizados na escolha do candidato. Tais critrios devem estar de acordo com a poltica de carreira da empresa. Entre os possveis critrios podemos relacionar:
::: tempo de casa;
::: formao;
::: objetivos alcanados pelos funcionrios;
::: conhecimentos especficos ligados funo;
::: perfil dos candidatos;
::: estratgia da empresa.
Com a divulgao ampla da vaga e dos critrios da seleo, a possibilidade de que os funcionrios
no escolhidos se sintam injustiados mnima. importante que a rea de Recursos Humanos acomEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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Recrutamento interno e externo

panhe o desempenho dos candidatos preteridos, de forma a manter sua motivao ou reaviv-la, no
caso de ter sido abalada pela participao do recrutamento.
Muitas empresas possuem em seus quadros pessoas extremamente competentes e talentosas.
Se a empresa no criar oportunidades para que seus empregados cresam profissionalmente, acabaro por se tornar desmotivadas e descomprometidas com os resultados gerais da organizao.
Por isso, de fundamental importncia que a empresa utilize o recrutamento interno como uma
das fontes de candidatos dos processos seletivos que se fizerem necessrios.
Apesar das inmeras vantagens proporcionadas pelo recrutamento interno, tais como menor
custo, conhecimento prvio das competncias dos candidatos, elevao da moral e da motivao
esse tipo de recrutamento tambm apresenta algumas desvantagens relevantes. A principal delas
dificultar a renovao do capital intelectual das empresas.
Em mercados muito competitivos e inovadores, nos quais as empresas precisam se adaptar rapidamente s novas tecnologias e s mudanas sociais, de fundamental importncia a constante renovao dos conhecimentos, habilidades e atitudes que compem o capital intelectual das organizaes.
A empresa s consegue incorporar novos conhecimentos por meio do aprendizado de seus
funcionrios. Nesse cenrio, utilizar somente o recrutamento interno pode significar, sob uma perspectiva de mdio e longo prazo, a diminuio da competitividade da empresa.
preciso salientar tambm que todo processo de recrutamento interno, inevitavelmente, acabar em um recrutamento externo. Ao promover ou transferir um determinado funcionrio, geralmente
outras pessoas situadas no escalo inferior tambm participaro de um novo processo de seleo para
ocupar as vagas que foram abertas. Esse deslocamento percorrer todos os nveis hierrquicos da organizao, at o momento em que diminuir o nmero de funcionrios aptos a preencher uma vaga
imediatamente superior. Assim, ser necessrio realizar o recrutamento externo.
A capacidade de recrutar e manter os melhores talentos est relacionada com a maneira pela
qual uma empresa dirigida. Organizaes que desenvolvem eficientes processos de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao constroem equipes altamente talentosas, preparadas e esperando o crescimento profissional.
Dependendo da existncia e do grau de estruturao de um plano de carreira que norteie o desenvolvimento dos profissionais na empresa, o processo de recrutamento interno pode ser desenvolvido de diversas formas.

Recrutamento informal
O tipo mais simples e comum de recrutamento interno o recrutamento informal. Nele, os candidatos so conhecidos e as oportunidades aparecem dentro do setor, departamento ou seo em que
o funcionrio trabalha. Apresenta alguns problemas: empregados qualificados que no fazem parte do

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Recrutamento interno e externo

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setor podem no ser includos no processo. um processo reativo, que s disparado quando a vaga
precisa ser preenchida com certa urgncia. Os requisitos para a funo e as qualificaes individuais
podem ser lateralizados, prevalecendo um sentimento de dar uma chance a algum da equipe.

Recrutamento por divulgao de vaga

J no recrutamento por divulgao da vaga todos os candidatos da organizao participam, o que
aumenta a possibilidade de identificar as pessoas mais bem preparadas. A promoo igualitria de oportunidades possibilita o sentimento de justia por entre os funcionrios. Por outro lado, esse tipo de recrutamento pode ser lento e de difcil execuo. Alm disso, exige que se defina e que se comunique com clareza
os critrios de seleo.
Em empresas que desenvolvem planos de carreira mais estruturados, o processo de recrutamento
interno pode acontecer por meio do treinamento e desenvolvimento dos funcionrios, buscando prepar-los para funes previamente definidas. As opes de promoo, transferncia ou mobilidade so
consideradas antes das necessidades aparecerem. Da mesma forma, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas podem ser oferecidos antecipadamente. Esse processo no recomendado para o preenchimento rpido de vagas, no caso de emergncias.

Recrutamento para sucesso

As empresas que apresentam planos de carreira, planejam ordenadamente a sucesso de funcionrios para suas vagas, principalmente, as ligadas gerncia. A rea de Recursos Humanos procura
identificar talentos e elabora planos de desenvolvimento especficos e focalizados para cada funcionrio. Grandes empresas desenvolvem projetos de contratao de trainees, visando prepar-los para a
sucesso dos cargos gerenciais. Esse processo exige tempo e esforo e, em geral, s pode ser aplicado a
um nmero limitado de indivduos.

Recrutamento externo
Nem sempre uma empresa poder contar com seu corpo de funcionrios para o preenchimento
de uma de suas vagas disponveis. Quando ocorre essa falta de algum preparado para assumir determinado posto em uma empresa, esta dever recorrer ao recrutamento externo, por meio do qual poder encontrar, no Mercado de Recursos Humanos, o profissional desejado.
As vantagens e desvantagens do recrutamento externo devem ser ponderadas em relao ao
contexto no qual a empresa est inserida. Organizaes que atuam em mercados mais competitivos
e inovadores tais como os ligados eletrnica, informtica, bens de consumo utilizam com mais
frequncia esse tipo de recrutamento como forma de atrair novas personalidades e talentos, construir
equipes multidisciplinares e acompanhar as tendncias do mercado.

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Recrutamento interno e externo

Diversas so as fontes de recrutamento externo que podem ser utilizadas pelas empresas. Limongi-Frana e Arellano (2002) citam algumas:
::: c onsulta ao cadastro de candidatos da prpria empresa (processos seletivos anteriores ou
apresentao espontnea de candidatos);
::: escolas de cursos tcnicos, faculdades e universidades;
::: entidades de classe (sindicatos, associaes e conselhos de classe);
::: anncios de vagas em locais visveis da empresa ou em locais especficos;
::: cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
::: intercmbio entre empresas;
::: sites especializados em oferta de candidatos;
::: empresas de outplacement1;
::: anncios em jornais, revistas, rdio e televiso;
::: agncias de emprego ou headhunters;
::: site da prpria empresa.
Cada uma dessas fontes de recrutamento pode ser mais ou menos adequada conforme a vaga
que se pretende preencher. Escolas, cursos e faculdades so boas fontes para recrutar trainees ou estagirios, mas, em geral, no possibilitaro a contratao de profissionais experientes. Entidades de classe e
anncios em quadros ou murais da prpria empresa so adequados para o recrutamento de profissionais
operacionais ou para cargos mais baixos na hierarquia organizacional. Mas no devem ser utilizados para
preencher vagas sigilosas que envolvam a substituio de funcionrios que ainda esto trabalhando na
organizao.
Empresas de outplacement e headhunters so, em geral, utilizadas para recrutar profissionais com
larga experincia, que ocuparo vagas no nvel gerencial ou de direo de uma empresa. Assim, em
qualquer um dos casos acima apontados, o recrutador deve saber qual o meio mais adequado para
o processo de recrutamento a que deseja dar incio. Esse profissional, ainda, precisa saber falar com o
candidato, tal como o vendedor que sabe dialogar com seu cliente, maximizando os recursos disponveis
para atra-los.
Chiavenato (2004) afirma que somente uma pequena parcela dos candidatos que entra em
contato com a oferta de uma vaga concorrer efetivamente no processo seletivo. O autor chama
esse fenmeno de Pirmide Seletiva do Recrutamento.

1 Servios de orientao e apoio especializado, prestados por consultorias e empresas, para a recolocao de profissionais que passam por um
perodo de recolocao e estagnao de suas carreiras. A atividade de outplacement corresponde a indicar alternativas de empregabilidade.

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Candidatos encaminhados para o processo seletivo

10

Candidatos entrevistados

20

Candidatos triados

30

Candidatos que se apresentam

200

Candidatos influenciados

(Chiavenato, 2004)

Recrutamento interno e externo

Pirmide Seletiva do Recrutamento

O profissional de RH, conhecendo essa realidade, precisa atingir uma quantidade de candidatos
suficiente para preencher de forma adequada a oportunidade de emprego. Se somente uma pequena
quantidade de possveis candidatos for influenciada pelo anncio, existe a possibilidade do processo
de seleo fracassar.
Por outro lado, influenciar uma quantidade muito grande de candidatos pode encarecer o processo de triagem, 1. etapa do processo de seleo. comum vermos, em noticirios de televiso e jornais, enormes filas de candidatos a um determinado cargo, em especial, vagas de empregos pblicos.
Receber, triar, entrevistar e encaminhar essa enorme quantidade de candidatos representa um custo
considervel para as empresas e para o poder pblico.
Os recrutadores devem utilizar meios de recrutamento adequados cada vaga, evitando os dois
extremos: poucos candidatos que dificulta uma boa seleo ou muitos candidatos que encarecem
o processo.
O recrutamento externo exige um processo seletivo mais aprimorado, o que acaba por elevar os
custos. Porm, se bem realizado, pode trazer diversos benefcios empresa.

Fluxograma do processo de recrutamento

Ao iniciar um processo de recrutamento, o profissional responsvel deve definir algumas diretrizes para seu trabalho visando vaga disponvel. A estas diretrizes compem o que Milkovich e Boudreau
(2000) chamam de Processo Geral do Recrutamento.
A seguir, detalharemos cada um dos passos desse fluxo.

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Recrutamento interno e externo

Definio da filosofia do recrutamento

De acordo com a filosofia, o recrutador precisa:
::: definir se a escolha dos candidatos para o preenchimento das vagas ser feita por meio do
recrutamento interno ou externo;
::: decidir se buscar algum com as competncias especficas para a vaga disponvel (orientao
do recrutamento para a funo) ou algum que poder assumir novas posies no futuro, depois de passar por treinamentos (orientao do recrutamento para planos de carreira);
::: definir se a escolha dos candidatos se basear na resoluo das necessidades de curto ou de
longo prazo da empresa;
::: considerar as peculiaridades da empresa, do cargo e do momento do Mercado de Trabalho.

Planejamento do recrutamento
Definida a filosofia de recrutamento, o recrutador precisar estimar o nmero de contatos de candidatos necessrios para realizar uma boa seleo. Tambm necessita verificar se a descrio que possui
das funes do cargo est atualizada. Caso contrrio, necessrio atualiz-la com o auxlio da rea
solicitante.

Desenvolvimento da estratgia do recrutamento

O prximo passo a ser dado pelo recrutador definir:
::: as fontes para recrutamento;
::: os canais de comunicao com os candidatos;
::: as formas de atrair os candidatos;
::: a preparao dos recrutadores.

Atividades de recrutamento
Aps todas essas etapas, ser dado incio parte operacional do recrutamento com:
::: a abertura da vaga;
::: o anncio da vaga, seja nos canais internos da organizao, seja por meio da publicao do
anncio, visita a escolas, contratao de headhunters e outros mtodos de recrutamento j
vistos;
::: o acompanhamento dos contatos realizados e manuteno de registros.

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Recrutamento interno e externo

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Avaliao do recrutamento
Alguns dos indicadores que podem ser utilizados para medir a qualidade de um processo de recrutamento so:
::: Nmero de funes preenchidas;
::: Preenchimento das funes em tempo hbil;
::: Custo por funo preenchida;
::: Relao quantidade de candidatos x vaga;
::: Custo dos anncios em meios de comunicao;
::: Taxas cobradas por empresas de recrutamento etc.
Outros indicadores no parecem estar ligados diretamente ao processo de recrutamento, mas se
analisados com critrio, tambm indicam a qualidade/custo de um processo de seleo. Entre esses pode
mos citar os salrios e encargos do pessoal da rea de Recursos Humanos e do pessoal das reas interessadas que participaram da realizao do recrutamento; despesas administrativas, como telefonemas,
correio, materiais diversos; criao e confeco de anncios, viagens, alojamento e despesas pessoais dos
recrutadores.
Almeida (2004) aponta ainda outros indicadores que, mesmo estando geralmente atrelados a
outros processos do departamento de Recursos Humanos, tambm podem ser utilizados para medir a
eficincia do recrutamento. Dentre esses a autora cita o custo com treinamentos e com o desenvolvimento dos profissionais, a taxa de turnover2 e, at mesmo, o clima organizacional.

Recrutamento e seleo: etapas de um mesmo processo

Aps a realizao dos procedimentos que compem o fluxograma do processo de recrutamento,
o recrutador ter, como resultado final de seu trabalho, um certo nmero de candidatos que apresentam as caractersticas e competncias requeridas pela descrio prvia do cargo solicitado. Vale lembrar
que essas caractersticas so definidas pela rea de RH conjuntamente com aquela que possuiu uma
vaga disponvel no seu quadro de funcionrios.
O grupo de candidatos, resultante desse primeiro processo, apenas o primeiro passo do processo que levar contratao, transferncia ou promoo de um funcionrio que ocupar essa vaga.
Terminado o recrutamento, inicia-se a seleo, segunda parte do processo que conta com a anlise do currculo, da ficha cadastral, questionrios e entrevistas de pr-seleo.
Almeida (2004) apresenta o seguinte fluxograma, que mostra a interao dos dois subprocessos:

2 Clculo que permite empresa descobrir a rotatividade de pessoal em uma determinada rea ou mesmo em termos organizacionais. um
coeficiente encontrado entre o nmero de contrataes e nmero de demisses em um determinado perodo.
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Recrutamento interno e externo

Recrutamento
Captao
::: Internet
::: Networking
::: Indicao
::: Headhunters
::: Consultorias
::: Anncios
::: Instituies
::: Escolas

Seleo/Triagem
Avaliao
::: Dinmicas
::: Simulaes
::: Entrevistas
::: Testes
::: Projetos

sim

Continua?

no

Triagem
::: Currculo
::: Ficha Cadastral
::: Teste de ajustamento cultura
::: Entrevista de pr-seleo

(Almeida, 2004)

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Continua?
no
sim

Banco
de talentos

Contratao
:: Oferta de trabalho
:: Negociao

Deciso final
::: Entrevista final
::: Visita s instalaes

no

sim

O processo de recrutamento a base de todos os outros processos que sero realizados pela rea
de Recursos Humanos da empresa. O sucesso na implantao e conduo da gesto estratgica de pessoas se inicia no recrutamento das pessoas adequadas ao projeto de desenvolvimento organizacional
da empresa.

Texto complementar
Desenvolvimento pessoal diferencia gesto de Recursos Humanos da AON
(BELMONTE, 2007)

Eleita por duas vezes consecutivas como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no
ranking da revista Voc S.A. e do Great Place to Work Institute, a AON aparece tambm entre as 100
melhores da Amrica Latina. Motivos que apresentam o diferencial da empresa, uma das lderes em

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Recrutamento interno e externo

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consultoria de Riscos, Corretagem de Seguros e Resseguros, no faltam. Entre eles, o investimento

anual de R$1 milho em uma academia de negcios, que funciona como miniuniversidade corporativa, acessvel a todos os funcionrios. Em parceria com a Fundao Getulio Vargas (FGV) e o Ibmec,
ela oferece, alm de cursos especficos voltados para a rea de seguros como Responsabilidade
Civil, Seguro de Automvel, Seguro de Navio etc., programas gerais de Liderana, Gerncia, Gesto
de Pessoas, Gesto de Marketing, entre outros. Para a Diretora de Recursos Humanos, Nancy Bartos,
essa formao in company um estmulo, principalmente para aquele que almeja um posto superior. Com isso, diz a executiva, a AON ajudou a criar um novo perfil para o profissional de seguros,
que passou a ser mais consultor.
Manager A AON foi eleita pela 2. vez consecutiva uma das 150 melhores empresas para se
trabalhar e uma das 50 melhores empresas para a mulher. Qual o diferencial dela? Por que uma
das melhores especialmente para a mulher trabalhar?
Nancy Neste ano estamos entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da Amrica Latina. Uma resposta que abrange essas duas perguntas bem cotada tanto para as mulheres quanto
para os homens a questo da possibilidade de carreira que a AON oferece por conta da academia
de negcios. Temos uma academia de negcios que uma miniuniversidade corporativa, cujo acesso qualquer funcionrio tem. Fizemos uma parceria com a FGV, com o Ibmec. Os professores so
todos dessas boas faculdades. As aulas so ministradas aqui. Essa possibilidade de a pessoa correr
atrs de uma formao e depois galgar um posto superior algo que estimula muito o funcionrio.
E isso d resultado num momento em que a educao contnua diferencia o bom profissional.
Manager O que foi levado em conta na prerrogativa de se montar essa academia? Qual era
o principal diferencial?
Nancy Falando pelo lado da empresa, foi realmente a dificuldade de se encontrar profissionais
na rea de seguros com a formao que a AON tinha l fora. Hoje todo mundo quer roubar o profissional
AON, pois nos tornamos vitrine. O nosso funcionrio tem um grau de conhecimento e profissionalizao
do mercado que o diferencia normalmente.
Manager H uma relao estreita entre esses cursos, o conceito que a AON desenvolveu e o
clima organizacional interno?
Nancy Sim, muito. Toda vez que respondemos pesquisa da revista Exame h duas coisas
que se destacam e a que os funcionrios respondem: a questo do ambiente pessoal jovem, sem
formalidades e a questo da academia.
Manager Qual o turnover da empresa?
Nancy de 0,02%. Por tudo o que oferecido, difcil o funcionrio sair daqui. Temos uma
preocupao intensa com o bem-estar do funcionrio.
Manager A empresa faz job-rotation?
Nancy Sim, principalmente com os estagirios. Leva um ano e meio e termina com o programa de formao de seguros completo.
Manager A AON conta com profissionais das mais diversas especialidades para atender com
eficcia a todos os clientes. De que forma feita a seleo de profissionais com o currculo desejado
pela empresa?
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Recrutamento interno e externo

Nancy Desde o incio temos um banco de currculos no site. O candidato faz a pesquisa e se
cadastra por l. Algo que desde o comeo priorizamos o recrutamento interno. Antes de abrir para
o recrutamento externo, divulgamos internamente.
Manager Esses funcionrios passam por algum treinamento antes da efetivao?
Nancy Sim, uma semana de integrao. importante ficar pelo menos meio-dia em cada
rea para ver quem quem, o papel de cada um no todo etc.
Manager Qual o maior desafio da gesto de RH cinco anos depois?
Nancy reter os funcionrios pelo quanto a empresa gasta com a prpria formao deles. Ou
seja, pelo fato de ser vitrine, querem roubar nossos funcionrios. O assdio grande.
Manager A empresa tem algum programa especfico para reter talentos?
Nancy Sim, temos um chamado High-Potetion, que um programa anual. H um tratamento
diferenciado para esses talentos.

Atividades
1.

Almeida (2004) acredita que indicadores como o custo com treinamentos e com o desenvolvimento dos profissionais, a taxa de turnover e at mesmo o clima organizacional esto ligados ao
processo de recrutamento. Analise a afirmao da autora e d a sua opinio.

2.

So alguns dos critrios que podem nortear a escolha dos candidatos e que dependem da poltica
de carreira da empresa.
I. Tempo de casa.
II. Formao.
III. Indicao de amigos.
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Recrutamento interno e externo

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IV. Indicao de headhunters.

V. Perfil dos candidatos.

Podemos afirmar que:

a) Somente a afirmativa I est correta.
b) Somente a afirmativa II est correta.
c) As afirmativas I, III e V esto corretas.
d) As afirmativas I, II e IV esto corretas.

3.

Qual voc considera ser a melhor fonte de recrutamento externo? Explique o motivo.

Ampliando conhecimentos
DEEMS, Richard S. Contratar: como encontrar e conservar as melhores pessoas. So Paulo: Ed. Amdio,
2002.
O livro de Deems usa uma linguagem bem simples e direta, com exemplos prticos, e serve como
uma guia que aborda os vrios momentos da contratao. Apesar de usar casos americanos, bastante
adequado realidade brasileira.
OLIVEIRA, Thais F. L. Recrutamento. Disponvel em: <www.administradores.com.br/membros.jsp?
pagina=membros_espaco_aberto_corpo&idColuna=2987&idColunista=3790>. Acesso em: 1 mar. 2007.
A autora comenta os aspectos positivos e negativos dos diversos tipos de recrutamento, alm de
destacar alguns pontos do fluxograma do processo de recrutamento.

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Recrutamento interno e externo

Gabarito
1.

Nessa resposta, espera-se que voc tenha compreendido que um processo de recrutamento mal
encaminhado, planejado e elaborado resultar em uma contratao inadequada. Essa contratao aumentar os custos para a empresa, pois devero ser desenvolvidas naquele funcionrio
competncias que ele no possui. Caso isso no ocorra, o funcionrio no estar apto a exercer a
funo para qual foi contratado e, possivelmente, ser demitido. Demisses, por sua vez, aumentam a taxa de turnover, que prejudica o clima organizacional e a produtividade de uma empresa
de uma forma geral.

2.

3.

Espera-se que o aluno conclua que no existe uma forma de recrutamento melhor, mas sim a
mais adequada ao contexto do Mercado de Trabalho de cada vaga em particular.

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