DQ GuideGestion FIN2

GUIDE DE
GESTION
SUPERVISEUR
DE PREMIER
NIVEAU
COMMERCE
DE DTAIL
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REMERCIEMENTS
Dtail Qubec tient remercier les professionnels du commerce de dtail et des ressources humaines
suivants pour leur temps et leurs gnreux commentaires:
Madame Annick Langlais, Buropro Citation
Madame Maryse Fernandez, SAIL
Madame Marie-Galle Lacasse, Avril
Monsieur Antoine Thberge, Artisans Canada
Madame Isabelle Hrard, RONA Forget
Madame Karine Turgeon, la Vie en Rose
Madame Caroline Laroche, DeSerres
Madame Jose St-Vincent, DeSerres
Madame Isabelle Ct, Centre des roses
Madame Marie-Hlne Grgoire, Premire Moisson
RENSEIGNEMENTS
Pour tout renseignement ou commentaire concernant ce guide,
adressez-vous :
Dtail Qubec
Comit sectoriel de main-duvre du commerce de dtail
550, rue Sherbrooke Ouest
Tour Ouest, bureau 590
Montral (Qubec) H3A 1B9
Tlphone : 514-393-0222
Sans frais : 1-888-393-0222
Tlcopieur : 514-393-9037
Courriel : info@detailquebec.com
Web : www.detailquebec.com
RALIS GRCE LA CONTRIBUTION FINANCIRE DE LA COMMISSION DES PARTENAIRES DU MARCH

DU TRAVAIL ET AVEC LAPPUI DES PARTENAIRES DU MARCH DU TRAVAIL DU COMMERCE DE DTAIL
Note : Lutilisation du masculin a t choisie pour des fins de lisibilit. Elle inclut le fminin et ne se veut aucunement discriminatoire.
ISBN 978-2-923440-29-3
Dpt lgal Bibliothque et Archives nationales du Qubec, 2014
Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada, 2014
Avril 2014
SUPERVISEUR DE PREMIER NIVEAU DU COMMERCE DE DTAIL
GUIDE DE GESTION | 3
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TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
LE RLE DU SUPERVISEUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
COMPTENCES PROFESSIONNELLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
ASSURER LA GESTION DES OPRATIONS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
-
Effectuer la planification quotidienne et hebdomadaire des activits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Assurer la sant et la scurit de la clientle et du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Assister le personnel dans le droulement des oprations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Prvenir les pertes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Intervenir en cas de vol ou de fraude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Rdiger des rapports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Assurer la gestion des opration - Autovaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
GRER UNE QUIPE DE TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

-
Participer la slection du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Accueillir du nouveau personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Assurer la formation du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Participer lvaluation du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Grer la relve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Assurer un bon climat de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Traiter les conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Intervenir en cas de non-respect dune procdure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Participer un congdiement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Grer une quipe de travail - Autovaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
CONTRIBUER LAMLIORATION CONTINUE DE LENTREPRISE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

-
Assurer le lien entre le personnel et la direction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Reprsenter lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Appliquer des plans daction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Amliorer les mthodes de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Sassurer de latteinte des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Maintenir jour ses comptences et se perfectionner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Contribuer lamlioration continue de lentreprise - Autovaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
COMPTENCES PERSONNELLES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
FAIRE PREUVE DE LEADERSHIP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
COMMUNIQUER EFFICACEMENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
CONCLUSION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
NOTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
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INTRODUCTION
Dtail Qubec, le comit sectoriel de main-duvre du
commerce de dtail, est un organisme paritaire et sans but
lucratif dont les actions sont diverses, entre autres en ce
qui concerne la formation et le dveloppement de la mainduvre du secteur du commerce de dtail. Il collabore
troitement avec les acteurs de ce secteur et est appuy
par le Conseil qubcois du commerce de dtail (CQCD)
et les Travailleurs et travailleuses unis de lalimentation et
du commerce (TUAC). Il est financ par la Commission des
partenaires du march du travail (CPMT).
Dtail Qubec a dabord labor la norme professionnelle
du superviseur de premier niveau du commerce de dtail
(ou superviseur), puis a mis en uvre, partout au Qubec,
un processus dvaluation et de reconnaissance des
comptences. Les superviseurs qui dsirent voir valuer et
reconnatre leurs comptences peuvent dsormais sengager
dans une dmarche qui pourra les mener vers lobtention
dun certificat de qualification professionnelle dlivr par le
ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale. Il sagit donc
dune reconnaissance officielle de ltat.
Au fil des valuations, Dtail Qubec a constat que certaines
comptences taient moins bien matrises par certains
superviseurs. Ce guide se veut un condens dinformations
pratiques afin de mieux performer au quotidien.
Les principales thmatiques abordes se trouvent en lien
avec les comptences professionnelles de superviseur de
premier niveau ainsi quavec certaines comptences dites
personnelles telles que le leadership et la communication.
Si, aprs la lecture du prsent guide, vous avez toujours des
questions, nhsitez pas communiquer avec Dtail Qubec.
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LE RLE DU SUPERVISEUR
Les superviseurs de premier niveau dans le commerce de dtail planifient,
organisent et coordonnent les activits de leur unit, et dirigent une
quipe constitue de caissiers, commis, personnel de vente, etc., selon les
politiques de lentreprise et les stratgies dtermines par la direction. Ce
sont les personnes qui :

sont responsables du bon droulement des oprations

quotidiennes et de latteinte des objectifs de leur unit au niveau
oprationnel;
exercent un leadership et supervisent une quipe dans le but
datteindre des objectifs;
se rapportent un suprieur dun autre niveau hirarchique qui
uvre galement dans le milieu de travail.
Autres appellations demploi : chef dquipe, chef de dpartement,

troisime cl, assistant-grant, grant, etc.
Les six comptences suivantes sont juges essentielles (ou obligatoires)
lexercice de la profession :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Assurer la prsentation visuelle de lespace de vente.

Conseiller la clientle pour lachat de produits et de services.
Assurer la qualit du service la clientle.
Assurer la gestion des oprations.
Grer une quipe de travail.
Contribuer lamlioration continue de lentreprise.
Alors que la septime comptence est juge complmentaire (ou

facultative) lexercice de la profession :
7.
Assurer lapprovisionnement de lespace de vente.
Comme mentionn dans lintroduction, certaines comptences sont moins

bien matrises par certains superviseurs; il sagit des comptences 4, 5 et
6 indiques ci-dessus. Ainsi, on constate que la gestion des oprations, la
gestion dune quipe de travail et contribuer lamlioration continue
de lentreprise mritent dtre approfondies. Une grille dautovaluation
spcifique chaque comptence vous est galement fournie.
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COMPTENCES PROFESSIONNELLES
ASSURER LA GESTION DES OPRATIONS
Afin dassurer une gestion des oprations efficace, plusieurs lments sont prendre en considration. Les voici :
1.
Effectuer la planification quotidienne et hebdomadaire des activits
2. Assurer la sant et la scurit de la clientle et du personnel

3. Assister le personnel dans le droulement des oprations
4. Prvenir les pertes
5. Intervenir en cas de vol ou de fraude
6. Rdiger des rapports
1. Effectuer la planification quotidienne et hebdomadaire des activits

La planification des activits savre essentielle afin de sassurer que tout soit ralis en respectant les chanciers. Bien
sr, le commerce de dtail est un milieu o plusieurs imprvus peuvent survenir, do limportance dtre bien prpar
toute ventualit.
Un bon moyen dy arriver consiste participer aux runions de gestion avec votre directeur et les autres superviseurs; cest
la meilleure faon de se tenir au courant des nouveauts, des vnements venir ou encore des situations corriger. Par
la suite, vous serez en mesure de grer les priorits et de distribuer les tches. Incluez votre quipe dans la planification;
faites part de vos attentes, mais noubliez pas de leur demander leur avis. Peut-tre soumettront-ils de bonnes ides qui
amlioreront les processus.
Il est essentiel deffectuer un suivi du droulement des activits, pour apporter des ajustements, sil y a lieu. Organisez des
runions clair avec votre quipe pour faire le point sur le chemin parcouru et leur donner de la rtroaction. Afin de vous
appuyer dans cette dmarche, rfrez-vous la page 22 de ce guide qui traite de techniques de communication efficace.
Noubliez pas dtre le plus quitable possible dans la distribution des tches; un sentiment diniquit peut causer beaucoup
de dmotivation ainsi quune perte de crdibilit aux yeux des employs. En tant transparent et en tenant compte des
intrts et comptences de vos employs, vous vous assurez dtre crdible et respectueux aux yeux de votre quipe.
Communiquez plus que moins par des runions dquipe, des mmos sur le babillard, des rencontres individuelles; toutes
ces techniques doivent tre appliques simultanment. Faites toutefois en sorte de ne pas noyer votre quipe sous les
consignes; prsentez quelques priorits la fois, cest le meilleur moyen de ne pas perdre de vue les objectifs importants.
Posez des questions rgulirement, afin de vous assurer que linformation est bien comprise de tous.
Finalement, remettez-vous constamment en question : est-ce les activits pourraient tre encore plus efficaces? Par
exemple, afin de pallier les absences imprvues des employs (maladie, raisons familiales, etc.), formez les membres de
votre quipe sur diffrents postes et outils de travail. Ainsi, il y aura toujours quelquun pour assurer la continuit du service.
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Suivez les tapes du processus continu : Premirement,

planifiez ce que vous dsirez raliser. Deuximement,
mettez en uvre votre plan. Troisimement, effectuez
un suivi et valuez les carts entre la mise en uvre et la
planification initiale. Finalement, adaptez-vous en apportant
les correctifs ncessaires.
Par exemple, vous devez mettre un produit en valeur sur le
plancher. Vous valuez la quantit requise et lespace dont
vous disposez. Vous planifiez ensuite de quelle faon vous
allez agencer les diffrents articles dans lespace. Puis vous
vous occupez de la mise en march ou donnez des directives
un collgue sur la disposition. Vous observez ensuite dans
les jours suivants limpact de votre talage sur les ventes
du produit. Si les rsultats ne sont pas la hauteur de vos
attentes, vous devez vous poser des questions: Est-ce assez
visible? Est-ce que cela pourrait tre jumel avec un produit
complmentaire?, etc. Selon vos observations, apportez les
changements sans tarder.
UN PROCESSUS CONTINU
PLANIFICATION
ADAPTATION
MISE EN UVRE
SUIVI ET VALUATION
2. Assurer la sant et la scurit de la clientle et du personnel

La sant et la scurit de votre quipe de travail ainsi que de lenvironnement dans lequel vous travaillez doivent se
trouver au cur de vos proccupations. On croit souvent, tort, que les risques lis la sant et la scurit sont surtout
prsents dans les milieux de travail industriels, o les travailleurs utilisent de la machinerie ou bien sont en contact avec
des substances dangereuses. Sachez que tout lieu de travail comporte des risques et quil est de la responsabilit de
lemployeur de veiller ce que lenvironnement soit scuritaire.
Observez votre environnement de travail

et prenez note des situations risque:

Est-ce que les voies de circulation sont suffisamment dgages?

La marchandise est-elle range de faon scuritaire?
Les employs savent-ils comment utiliser les chariots, les escabeaux?
Quelle est leur technique de soulvement dune charge?
Les planchers sont-ils mouills, lentre est-elle glace, les tapis sont-ils scuriss?
Ne relchez jamais votre vigilance, apprenez reconnatre les sources de danger, et enseignez-les votre quipe. Crez une
culture de sant et de scurit au travail. Favorisez la mise en place de procdures scuritaires et consignez-les par crit
afin que chacun puisse en prendre connaissance. Intervenez immdiatement lorsque vous observez un comportement
dangereux.
Malgr tout, il arrive parfois quun accident survienne. La premire chose faire consiste toujours apporter les premiers
soins la personne blesse et faire transporter celle-ci lhpital si ncessaire. Un registre des accidents doit galement
tre tenu. Si vous nen possdez pas, vous pouvez en tlcharger un ou le commander sur le site web de la Commission de
la sant et scurit au travail (CSST).
La sant et la scurit au travail devraient avant tout tre une question de prvention; le dicton: Vaut mieux prvenir que
gurir prend ici tout son sens!
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3. Assister le personnel dans le droulement des oprations

Afin dassister le personnel dans le droulement des oprations, il faut avant tout montrer lexemple en tout temps et avoir
le sens de linitiative. Noubliez pas que vous tes la personne ressource; tes-vous suffisamment disponible? Encouragezvous les questions? Offrez-vous votre aide lorsque vous constatez quun employ prouve des difficults? Bref, vous devez
faire preuve de leadership: rfrez-vous la page 21 pour en savoir plus sur le sujet. Noubliez pas limportance de dlguer;
le superviseur doit tre en mesure de prendre un peu de recul et dobserver pour mieux avancer.
Mme sil y a constamment des tches effectuer dans un commerce de dtail, ne perdez pas de vue que le service la
clientle est prioritaire. Assurez-vous quil y a tout moment quelquun sur le plancher qui accueille les clients dans les
secondes suivant leur arrive. Apprenez vos conseillers-vendeurs ne pas ignorer un nouveau client lorsquils sont dj
occups avec une autre personne.
Quelques techniques pour faire patienter la clientle:

Un regard, un signe de tte pour la saluer.

La phrase: Je suis vous dans quelques instants!.
Appeler un collgue en renfort.
Observation du client; peut-tre a-t-il simplement besoin dtre dirig.
Mais surtout, noubliez pas, la personne que vous tes en train de servir doit toujours
constituer la priorit; ne la ngligez pas et ne pressez pas les choses!
4. Prvenir les pertes

La prvention des pertes englobe les activits et techniques de prvention ayant rapport avec les vols, les bris, et la gestion
des stocks. En ce qui concerne les vols, la meilleure technique consiste tre vigilant. Si vous croyez quun client est
suspect, offrez-lui votre aide, ou encore dplacez-vous dans le magasin avec lui; il y a de fortes chances quavec ce genre de
comportements, le voleur potentiel abandonnera.
Malheureusement, une grande part des vols dans le commerce de dtail provient de linterne, cest--dire du vol commis par
le personnel de lentreprise. Le meilleur moyen de prvenir ce type de dlit est de favoriser la communication. Adoptez des
politiques claires en la matire et assurez-vous que les employs connaissent les consquences; rptez ces informations
assez souvent, cela aura un effet dissuasif.
Pour ce qui est des bris, veillez simplement ce que la marchandise soit bien dispose sur le plancher, que les talages ne
soient pas surchargs et que les prsentoirs ne soient pas placs de manire encombrer les alles.
Surveillez les produits alimentaires et prissables; assurez-vous que la rotation soit bien effectue et prenez les mesures
ncessaires afin dcouler les stocks dont la date de premption approche. Changez les articles de place sur le plancher,
accordez un rabais supplmentaire. Si vous ne vous occupez pas vous-mme des commandes, assurez-vous de demeurer
en constante communication avec les personnes responsables de celles-ci. Vous pourrez ainsi amliorer la rentabilit de
votre unit ou entreprise.
SOYEZ PARTICULIREMENT ALERTES AU DBUT ET LA FIN

DES SAISONS ET DE LA PRIODE DES FTES!
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5. Intervenir en cas de vol ou de fraude

Dans les cas o vous tes tmoin dun vol, restez calme, et
si possible, faites appel aux agents de scurit. Si vous ne
disposez pas dun service de scurit, abordez le client fautif
discrtement et demandez-lui, par exemple, sil naurait pas
oubli de payer son article. Selon le Code criminel, vous pouvez
procder une arrestation citoyenne si vous surprenez un
client dissimuler de la marchandise ou quun employ vous
rapporte ces faits. Contrairement la croyance populaire, il
nest pas ncessaire dattendre que le voleur franchisse les
portes du commerce pour larrter. Vous avez le droit de lui
demander de vous suivre (par exemple dans un bureau
larrire du magasin). Ne procdez jamais seul dans ce genre
de situation et contactez immdiatement la police. Si le voleur
semble agressif, refuse de vous suivre ou encore fuit les lieux,
ne le poursuivez pas. Nutilisez la force en aucun cas!
ATTENTION!
Ne jouez pas au superhros! Si une
situation contient un potentiel de
violence qui pourrait vous mettre
en danger, laissez aller la personne
suspecte. Contentez-vous de bien
graver sa description dans votre
mmoire ainsi que le droulement
des vnements. Consignez tout par
crit le plus rapidement possible et
contactez la police.
6. Rdiger des rapports

Prenez des notes sur les vnements de la journe ou de la semaine. Ainsi, lorsque la direction ou lun de vos collgues
superviseurs aura besoin dun compte-rendu, vous disposerez de toutes les informations consignes. Apprenez galement
faire ressortir les lments importants et soyez clair et concis dans vos rapports.
Trucs et astuces retenir dans la rdaction

de notes et de rapports :
Mettre en place un journal de bord commun auquel les superviseurs
et la direction peuvent se rfrer.
Prendre cinq minutes par jour pour consigner les vnements
importants et choses retenir.
tre prcis dans vos rapports: la date, lheure et les personnes
impliques sont des informations primordiales.
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ASSURER LA GESTION DES OPRATIONS
AUTOVALUATION
En remplissant la grille dautovaluation ci-dessous, demandez-vous si vous matrisez tous les lments de comptences.
Indiquez:
Bon: je matrise trs bien llment de comptence.
Moyen: je suis laise, mais je rencontre encore quelques difficults.
Faible: jprouve gnralement des difficults accomplir cette tche.
Soyez aussi honnte que possible. Dans les cas o vous rpondez moyen ou faible, inscrivez pourquoi et quelques
pistes de solutions dans la section commentaires prvue cet effet.
GESTION DES OPRATIONS
Autovaluation
Bon
Moyen
Commentaires
Faible
Je planifie les activits de vente et

je prends les mesures rectificatives
lorsque les prvisions ne sont pas
ralises.
Jassure une bonne circulation de
linformation en regard des objectifs
atteindre et des rsultats obtenus.
Je veille la sant et la scurit du
personnel et de la clientle; je connais
les mesures de scurit observer et
jen assure lapplication.
Jaide le personnel en magasin, je suis
prsent sur le plancher et je suis une
source fiable dinformation. Joffre
mon assistance lorsque le besoin se
fait sentir.
Je prends les mesures ncessaires
pour prvenir les pertes dans le
magasin, quelles proviennent de vols,
de fraudes, de produits invendus, etc.
Je sais comment ragir en cas de vol
ou de fraude, je connais et japplique
les procdures suivre.
Je suis capable de rdiger des
rapports prsentant linformation de
faon claire et concise.
Je sais comment grer les situations
avec des clients difficiles et je suis
en mesure de trouver avec eux une
solution satisfaisante.
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GRER UNE QUIPE DE TRAVAIL

Cette comptence a pour but de vous aider grer votre quipe de travail. Voici les lments qui seront considrs dans
les pages suivantes:
1.
Participer la slection du personnel
2. Accueillir du nouveau personnel

3. Assurer la formation du personnel
4. Participer lvaluation du personnel
5. Grer la relve
6. Assurer un bon climat de travail
7.
Traiter les conflits
8. Intervenir en cas de non-respect dune procdure

9. Participer un congdiement
1. Participer la slection du personnel

La slection du personnel est une activit qui gnre un
impact important sur lentreprise; en effet, une mauvaise
slection peut entraner plusieurs consquences telles
que des pertes de clientle ou une ambiance ngative au
travail. Afin de faciliter les choses, se doter dun processus
de slection standard pour chaque embauche reprsente
un incontournable. En tant consciencieux, vous viterez
dengager une personne ne possdant pas le profil requis
et davoir recommencer le processus depuis le dbut.
TAPES DU PROCESSUS
DE SLECTION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cueillette de CV
Analyse et tri des CV
Prslection des candidats potentiels
Entrevues
Vrification des rfrences
Slection du candidat
Embauche
Se doter dun questionnaire et poser les mmes questions tous les candidats permet de comparer objectivement tout
le monde et diminue les risques de discrimination involontaire. Pour laborer un questionnaire dentrevue, rfrez-vous
aux tches du poste. De plus, demandez-vous quelles sont les qualits et comptences que vous recherchez. Prvoyez
quelques mises en situation dans le questionnaire; pour ce faire, prenez des cas rels survenus dans votre entreprise. Vous
verrez ainsi si la personne ragit de manire approprie devant certaines problmatiques. Dtail Qubec mets galement
votre disposition des descriptions de poste et un guide RH intitul Comment embaucher le personnel de vente dans votre
entreprise, le tout tlchargeable gratuitement sur www.detailquebec.com.
ATTENTION LA DISCRIMINATION!
Certains sujets constituent des sources de discrimination et sont prohibs par la Charte
qubcoise des droits et liberts de la personne; vitez les questions concernant la race,
la couleur, le sexe, lorientation sexuelle, ltat civil, lge, la religion, les convictions
politiques, la langue, lorigine, la nationalit, la condition sociale.
La condition physique, les handicaps, la grossesse, les antcdents criminels
peuvent tre abords sils ont un lien direct avec lemploi.
Pour en savoir plus, consultezle www.cdpdj.qc.ca
detailquebec.com
2. Accueillir du nouveau personnel

Lorsque lon a embauch une nouvelle recrue, viens ensuite la premire journe de travail. Que lemploy possde de
lexprience ou non, la qualit de laccueil exercera un impact significatif sur limage de lentreprise et son taux de roulement.
Il est donc important de prendre le temps ncessaire. Avant larrive de la nouvelle personne, prvenez les membres de
lquipe et demandez leur collaboration afin que celle-ci se sente rapidement chez elle. Une fois la personne sur les lieux,
faites le tour du commerce et prsentez-lui ses nouveaux collgues.
Si possible, la procdure daccueil devrait tre mise sur papier et prsente au nouvel employ afin que celui-ci sache quoi
sattendre au cours de sa formation dembauche. Un manuel de lemploy peut galement lui tre remis pour linformer au
sujet des procdures de lentreprise, des congs autoriss, de la mission, du code vestimentaire, des numros durgence, etc.
En tout temps, dmontrez une attitude chaleureuse et surtout disponible. Assurez-vous que les explications sont bien
comprises; rfrez-vous la page 22 de ce guide pour des techniques de communication qui permettent de valider si
linformation est bien assimile. Au cours des premires journes, observez et notez les attitudes et comportements
du nouvel employ; cela vous donnera la possibilit de dterminer ses forces et faiblesses et dajuster la formation en
consquence. Finalement, demandez-lui son opinion sur la clientle, lenvironnement de travail et profitez-en pour lui
demander rgulirement sil a des questions.
3. Assurer la formation du personnel

Peu importe le poste occup par lemploy, il y a toujours des aspects amliorer et des nouveauts; il faut donc prvoir
la formation ncessaire. Lobservation constitue un bon moyen de dterminer les besoins en formation de vos employs.
Pour ce faire, vous pouvez vous servir du guide RHComment identifier les besoins de formation dans les commerces de
dtail, disponible gratuitement en tlchargement sur le site web de Dtail Qubec. Noubliez pas de consigner par crit vos
constats. Les besoins de formation dans le commerce de dtail sont souvent relis au service la clientle, aux techniques
de vente et la connaissance des produits et services.
Considrez la pertinence de la formation offerte; assurez-vous que celle-ci est arrime aux comptences dvelopper.
Parfois un simple rappel des bonnes pratiques peut savrer suffisant.
Lorsque lentreprise prend la dcision doffrir de la formation, votre collaboration savre trs importante; en effet, la
principale contrainte rside souvent dans le fait de librer les employs le temps que dure lapprentissage. Il faut donc
planifier soigneusement les horaires afin de ne pas affecter le service la clientle.
Aprs la formation, il y a deux choses importantes valider: la satisfaction des employs et le transfert des apprentissages.
Observez leur comportement sur le plancher, posez des questions sur le contenu appris pour voir sil est bien intgr et
questionnez les clients afin de savoir sils ont reu un bon service. Demandez vos employs ce quils ont le plus apprci
de la formation, ce quils ont appris et sil y a dautres thmatiques qui mriteraient dtre approfondies. Noubliez pas votre
rle de coach; lamlioration des pratiques peut se raliser au quotidien et en continu. Ds que vous remarquez une lacune,
intervenez.
4. Participer lvaluation du personnel

Lvaluation de la performance permet de prendre un temps particulier pour observer les forces et les faiblesses de
lemploy et donne aussi la possibilit de dresser un plan de carrire avec celui-ci. Il faut donc voir lvaluation annuelle du
rendement comme un outil de mobilisation et de fidlisation de votre personnel.
Lvaluation de la performance est un processus qui seffectue en continu. Tout au long de lanne, observez et notez les
bonnes et les moins bonnes pratiques ou attitudes au dossier de lemploy. Cependant, peu importe le moment de lanne,
lorsque vous observez un comportement qui pourrait tre amlior, trouvez rapidement un moment pour en discuter avec
la personne concerne.
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La rencontre dvaluation ne devrait pas comporter de surprise pour lemploy; celui-ci devrait savoir quels sont les sujets
qui seront abords. Si aucun document dvaluation du rendement nexiste, vous pouvez vous fier la description de poste
et la liste des tches accomplir. Vous pouvez ensuite ajouter quelques comptences dites personnelles telles que
lesprit dquipe, la bonne humeur, la motivation, etc.
Soyez le plus objectif possible lors de lvaluation et fiez-vous ce qui est consign au dossier plutt qu de vagues
impressions ou souvenirs. Traitez tous les employs galement, particulirement en ce qui a trait au non-respect dune
politique ou dun comportement attendu. Par exemple, il serait inadquat de fermer les yeux sur les frquents retards dun
employ parce que celui-ci est votre meilleur vendeur.
Finalement, soyez le plus clair et concis possible en apportant des commentaires constructifs. Dites ce qui doit tre amlior
et donnez des trucs pour que lemploy puisse y arriver. Convenez dune date de suivi pour voir lvolution. Noubliez pas
dencourager lemploy et de souligner ses bons coups.
5. Grer la relve
Le but dun programme de gestion de la relve est
simple : sassurer de recruter et de retenir le talent dans
lorganisation afin de demeurer concurrentiel sur le
march.
Plusieurs tapes sont cruciales pour dvelopper une
vue densemble et bien grer la relve dans lentreprise.
Lanalyse de lenvironnement organisationnel et de la
situation actuelle et dsire permettra dtablir des
profils de comptences pertinents pour lavenir de
lentreprise. Ensuite, lidentification des talents cls
permettra dentrevoir les opportunits qui soffriront
ces personnes et la cration dun bassin de talents.
LES GRANDES TAPES

DE LA GESTION DE LA RELVE
a. Analyser lenvironnement actuel et celui
dsir
b. tablir les profils de comptences
pertinents
c. Identifier les talents cl lintrieur de
lentreprise
d. tablir un plan de relve en collaboration
avec les personnes cibles (coaching,
formation, etc.)
6. Assurer un bon climat de travail

En tant que superviseur, vous exercez un impact important sur lambiance au travail. Soyez dynamique et souriant dans vos
communications avec les employs; saluez, remerciez, encouragez et donnez des directives avec une attitude positive. Vous
devez galement adopter un comportement exemplaire en matire de ponctualit, de politesse, de respect des politiques
et procdures.
Tentez dtre prsent le plus possible sur le plancher. Soyez impliqu dans les tches et le service la clientle; cela vous
permettra de vous assurer que tout se droule bien et vous pourrez apporter certains correctifs, si ncessaire, en temps rel.
Tous les jours, prenez quelques secondes pour souligner les bons comportements de vos employs en les remerciant ou en
les flicitant. Proposez des marques de reconnaissance officielles telles que la nomination de lemploy de la semaine ou
du mois. Organisez des activits sociales en dehors des heures de travail afin de stimuler lesprit dquipe.
Finalement, dmontrez de limpartialit dans la distribution des heures ou des tches et soyez lcoute de votre personnel.
Faites preuve de disponibilit lorsquun employ souhaite discuter avec vous et demandez lavis de votre quipe au sujet des
faons de faire; ils sont trs bien placs pour apporter des amliorations, puisquils effectuent le travail quotidiennement.
Lors dune enqute mene auprs des travailleurs par Dtail Qubec, ceux-ci ont indiqu comme principal facteur de
satisfaction au travail la relation entretenue avec leur superviseur immdiat; vous tes donc la personne la mieux place
afin que lenvironnement dans lequel vos employs voluent soit le plus satisfaisant possible. Votre comportement exerce
un impact immense sur la mobilisation et la fidlisation des employs de lentreprise.
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7. Traiter les conflits

La premire chose faire lorsquun conflit clate entre deux employs est danalyser la situation; rencontrez chaque
personne individuellement pour entendre sa version des faits. tablissez le droulement des faits, le comportement et
les proccupations de chacun. Proposez ensuite des solutions qui satisferont les deux parties ou encore sollicitez laide
de celles-ci dans le rglement du conflit. Tout en tant comprhensif, soyez ferme: les personnes concernes devraient
prsenter des excuses, particulirement sil y a eu change dinsultes. Effectuez ensuite un suivi pour vous assurer que la
situation ne persiste pas.
CONSEILS DANS LE TRAITEMENT DES CONFLITS

Ceux-ci devraient tre nots au dossier des employs. Si une mme personne entre
souvent en conflit avec ses collgues, des mesures plus approfondies pourraient tre prises dans le
cadre dune dmarche de discipline progressive. Soyez attentif au harclement psychologique;
celui-ci est maintenant couvert par la loi sur les normes du travail.
Pour en savoir plus: www.cnt.gouv.qc.ca
8. Intervenir en cas de non-respect dune procdure par un employ

Dmontrez du tact et de la politesse et intervenez rapidement, mais jamais en prsence dun client, car cela aurait pour
effet de donner une image ngative de lentreprise. Isolez-vous avec lemploy concern dans un endroit o vous serez
seuls et expliquez clairement ce que vous avez observ quelques instants plus tt. Validez la comprhension de lemploy
par rapport au problme soulev et informez-le de vos attentes.
Effectuez un suivi quelque temps aprs lincident. Manifestez votre disponibilit et mettez votre exprience la
disposition de votre personnel; il arrive le plus souvent que le non-respect dune procdure soit d de lignorance ou de
lincomprhension plutt qu de la mauvaise foi. Si vous observez dautres manquements, il peut tre pertinent de donner
une mesure disciplinaire, toujours en respectant la gradation des sanctions ainsi que les politiques de lentreprise ce sujet.
9. Participer un congdiement
Malgr toutes les mesures prises, lorsquil ny a aucune amlioration du comportement et que les agissements affectent
ngativement lquipe et lentreprise, il faut procder au congdiement. Celui-ci doit imprativement tre prpar et appuy
par un dossier de faits, afin dviter que le congdiement ne soit interprt comme injustifi ou discriminatoire. Avant de
congdier quelquun, moins dune faute trs grave, le principe de gradation des sanctions devrait tre observ. Nhsitez
pas consulter votre suprieur et demander son appui dans un tel processus.
Prsentez lemploy des donnes factuelles relatives aux lments reprochs et dmontrez que des mesures ont t
prises pour lui permettre de corriger le problme et en quoi celles-ci nont pas t respectes.
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AUTOVALUATION
Indiquez:
Autovaluation
Bon
Moyen
Faible
Commentaires
Je suis capable de contribuer au

processus de slection des candidats
et jen connais les tapes.
Je fais preuve dimpartialit et de
justice dans le traitement de chaque
employ et candidat potentiel.
Je sais accueillir un nouvel employ,
lintgrer lquipe et le renseigner
sur tout ce quil a besoin de savoir
pour bien accomplir son travail.
Je suis capable de dterminer les
besoins de formation des employs et
je prends les mesures leur permettant
de les suivre et de les complter.
Jvalue le personnel de faon juste,
exhaustive et constructive.
Je sais crer un bon climat de
travail, susciter la motivation des
membres de mon quipe et de donner
lexemple.
Je gre les conflits survenant au sein
de lquipe avec respect, discrtion et
efficacit.
Jinterviens auprs dun employ qui
ne respecte pas une procdure de
travail.
Je suis capable de participer au
congdiement dun employ et de
prparer son dossier de faon claire et
impartiale.
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CONTRIBUER LAMLIORATION CONTINUE DE LENTREPRISE

Cette comptence a pour but de vous appuyer dans lamlioration continue de lentreprise. Votre rle pivot, qui vous place
entre le personnel et la direction, vous permet dobserver, danalyser et de parfaire les mthodes de travail. Noubliez pas
de surveiller les faons de faire de la concurrence, cela vous permettra de vous positionner sur le march et de prendre les
mesures ncessaires afin doccuper une place avantageuse dans celui-ci. Voici les lments considrer dans lamlioration
continue de lentreprise:
1. Assurer le lien entre le personnel et la direction

2. Reprsenter lentreprise
3. Appliquer des plans daction
4. Amliorer les mthodes de travail
5. Sassurer de latteinte des objectifs
6. Maintenir jour ses comptences et se perfectionner
7. Sinformer des activits de la concurrence
1. Assurer le lien entre le personnel

et la direction
Faites circuler les notes de service sur
les changements, les promotions venir, les
nouveauts, etc. Tenez des rencontres dquipe
quotidiennes ou hebdomadaires, selon les besoins.
En plus dafficher les procdures ou autres,
communiquez-les de vive voix aux membres de
lquipe et demandez que ceux-ci apposent leurs
initiales sur les notes de service.
Favorisez le respect des tches en assurant un suivi
rgulier et en remerciant les employs lorsquune
tche a t ralise dans le respect des mthodes
de travail et le temps prescrit.
Participez et demandez des runions avec la
direction ou le personnel. Impliquez-vous et partagez
votre opinion tout en sollicitant celle des autres.
Nayez pas peur de proposer de nouveaux sujets qui
font partie de vos proccupations. Ritrez souvent
votre disponibilit auprs du personnel; favorisez
autant que possible les changes tous les niveaux.
FAIRE APPLIQUER LES NORMES,

POLITIQUES ET PROCDURES
1. Prendre connaissance des normes, politiques et
procdures
a) Lire et assimiler la documentation
b) Clarifier tout point nbuleux avec la direction
2. Communiquer linformation aux employs
a) Lors de la runion
b) Par communiqu crit
3. Valider la comprhension
a) Poser des questions aux employs sur le sujet
b) Demander quils lexpliquent dans leurs mots
c) Observer lapplication des procdures
dans laction
4. Clarifier linformation
a) Rpter au besoin
b) Donner de la rtroaction sur la qualit
de lapplication
5. tre un exemple
6. Apporter les corrections au besoin
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2. Reprsenter lentreprise
Soignez votre apparence et adoptez une attitude engage; ne paraissez jamais nonchalant ou indiffrent une tche ou une
situation qui se prsente dans votre travail. Soyez impliqu dans les activits sociales ou les comits, par votre prsence et
aussi dans lorganisation de ceux-ci.
Faites preuve de loyaut en tout temps envers votre entreprise; ne critiquez jamais votre employeur en public, sur les
rseaux sociaux ou en prsence de votre quipe de travail. Si vous avez des difficults ou des proccupations, discutez-en
avec vos suprieurs. De plus, reprsenter lentreprise par des comportements adquats aura pour effet de mobiliser les
employs et vous donnera de la crdibilit dans vos interventions.
3. Appliquer des plans daction

La planification est llment-cl dans le bon droulement des activits de lentreprise; cest une tape trop souvent
nglige. Arrtez-vous, prenez le temps ncessaire pour monter vos plans daction. Rpartissez les tches de manire
raliste et quitable pour tous. Sollicitez la collaboration des membres de votre quipe; ils ont frquemment de bonnes
ides! Un plan daction doit tre crit et vous devez le garder vue. Vous pouvez simplement laborer celui-ci sous forme
de tableau. En voici un exemple:
OBJECTIFS
ACTIONS
ENTREPRENDRE
PERSONNES
IMPLIQUES
COTS/
RESSOURCES/
MATRIEL
DATE DE DBUT
DATE DE FIN
Rfrez-vous de manire ponctuelle votre tableau; apportez des modifications en temps rel selon les nouvelles
informations ou contraintes qui surviennent.
4. Amliorer les mthodes de travail

coutez les commentaires de vos employs; ceux-ci se sont probablement forg une opinion quant au service la clientle,
aux produits offerts, la prsentation visuelle, etc. Rappelez-vous que les employs sur le plancher constituent la premire
ligne de communication avec la clientle; ils reprsentent donc une source prcieuse dinformation. Effectuez un suivi
la suite des commentaires recueillis pour dmontrer que lopinion de lquipe vous tient cur et que vous la prenez en
considration.
RFLEXION
Prenez rgulirement du recul relativement aux mthodes de travail; celles-ci
pourraient-elles tre plus efficientes (temps et cots)? Quest-ce qui pourrait tre
chang? Dplacer une tche dans le temps, prsenter tel type de produit de telle
manire, en complment avec quoi, etc.? Chaque fois que vous constatez quelque
chose qui ne vous convient qu moiti, remettez les mthodes en question. Vous savez
quels changements apporter; agissez le plus rapidement possible.
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5. Sassurer de latteinte des objectifs

Vrifiez latteinte des objectifs sur une base rgulire. Dcelez les carts et expliquez-les: y a-t-il eu un vnement hors de
votre contrle (situation conomique, mauvaise temprature, etc.) ou sagit-il dun relchement de la performance vous
concernant, vous et votre quipe? Que les facteurs soient externes ou internes, prenez le temps de trouver des solutions
pour chacun de ceux-ci et de planifier leur application. Ensuite, effectuez un suivi serr pour voir sil y a amlioration.
Impliquez votre quipe, soyez un leader en montrant lexemple et en demeurant positif. Vos objectifs devraient tre intgrs
votre plan daction (voir point 3) afin de ne pas les perdre de vue et rester proactif.
6. Maintenir jour ses comptences et se perfectionner

Votre poste jouant un rle-cl dans lentreprise, il savre primordial que vous vous trouviez toujours lavant-garde.
Cest grce votre curiosit professionnelle que vous serez mme datteindre les objectifs de lentreprise et dtre un
gestionnaire dquipe respect et apprci. Faites preuve dintrt envers tous les aspects de votre travail et recherchez les
renseignements qui vous manquent en consultant des sources dinformation varies et fiables.
valuez vos besoins de formation comme vous le feriez pour votre quipe. Inscrivez-vous des formations pertinentes et
rdigez un compte-rendu de vos nouvelles connaissances afin de ne pas les perdre de vue. Un bon moyen de sassurer du
transfert des apprentissages et de faire circuler linformation consiste organiser des runions o chacun peut rsumer ce
quil a appris et dterminer comment cet enseignement pourrait sappliquer concrtement dans le milieu de travail.
INFORMEZ-VOUS RGULIREMENT DES ACTIVITS

DE LA CONCURRENCE!
En consultant ce que la concurrence offre, vous pouvez prparer des arguments judicieux
afin de contrer un ventuel avantage de celle-ci. Discutez avec vos collgues des
avantages de VOTRE entreprise, changez sur les mthodes qui font vendre. Vous serez
ainsi en mesure de bien rpondre aux clients qui effectuent du magasinage comparatif,
et ce, sans dnigrer vos concurrents.
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CONTRIBUER LAMLIORATION CONTINUE DE LENTREPRISE
AUTOVALUATION
Indiquez:
AMLIORATION CONTINUE
Autovaluation
Bon
Moyen
Faible
Commentaires
Je suis capable dassurer le lien entre

le personnel et la direction, dtre
lcoute des deux et dagir comme
intermdiaire lorsque ncessaire.
Je reprsente lentreprise en tout
temps, je ne dnigre pas mon
employeur et je partage mes
proccupations avec mes suprieurs.
Japplique les plans daction en
laborant des stratgies et en
massurant de la participation de tous
les membres de lquipe.
Jassure le respect des politiques,
des normes et des procdures
dans lentreprise; je fais preuve
dimpartialit dans lapplication des
rgles.
Je suis lcoute des suggestions, je
propose des changements pertinents,
je suis proactif.
Je massure de latteinte des objectifs
en les comparant aux rsultats; je suis
capable didentifier les causes des
carts et de trouver des solutions.
Je suis capable de maintenir mes
comptences jour et de me
perfectionner; je trouve les bonnes
sources dinformation.
Je minforme des activits de la
concurrence; je sais positionner mon
entreprise sur le march.
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COMPTENCES PERSONNELLES
Nous venons dexplorer trois comptences professionnelles du mtier de superviseur. Afin de bien matriser celles-ci,
il savre essentiel dadopter certains comportements et attitudes. Ceux-ci peuvent se traduire par ce que lon appelle
des comptences personnelles. Les prochaines pages traiteront de deux comptences : faire preuve de leadership et
communiquer efficacement.
FAIRE PREUVE DE LEADERSHIP

Le leadership peut tre dfini comme la capacit dun
individu influencer, motiver, et rendre les autres capables
de contribuer lefficacit et au succs des organisations
dont ils sont membres. Il dsigne les comportements que
lon peut reconnatre chez celui qui assure la fonction du
leader.
tre un bon leader nest pas toujours facile et peut sembler
difficile raliser. Ce quil faut retenir, cest quen montrant
lexemple et en vous plaant au ct des membres de votre
quipe, vous vous trouvez sur la bonne voie.
Il peut tre galement ardu dexercer son rle de leader
lorsque lon vient dtre promu. Il faut adopter de nouveaux
comportements, et certains membres de lquipe peuvent
tre rfractaires ce changement. Voici quelques conseils
afin de favoriser une transition en douceur:
PRPARER LE TERRAIN:
Vous pouvez vous faciliter les choses en assumant de plus en
plus de responsabilits et en vous impliquant davantage, de
sorte que la nomination officielle ira de soi.
ASSUMER VOTRE NOUVELLE FONCTION:
Si vous avez t promu, cest que vous le mritez et vous
devez vous montrer la hauteur. Voici quelques faons
dendosser votre nouveau rle:
>
>
>
>
Rester fidle vous-mme.

Fixer de nouvelles limites.
Vous ouvrir aux autres.
Demander du soutien.
LES 5 GRANDS PRINCIPES

DU LEADER
1. Sinterroger sur le statu quo
a) Apprendre de ses erreurs
b) couter les autres
2. Permettre aux autres dagir
a) Engager les employs dans la
planification
b) Encourager lautonomie
c) Maintenir une atmosphre conviviale
3. Servir de modle
a) tre convaincu de ses valeurs et
principes
b) Sassurer que les employs
comprennent ces mmes valeurs et
principes y et adhrent
c) Agir de manire cohrente avec ses
valeurs
4. Dvelopper et partager une vision
commune
a) Communiquer la vision de faon
rgulire
b) Dmontrer que le fait de partager
cette vision gnre des
rpercussions positives
5. Encourager le cur
a) Fliciter les bons coups
b) Clbrer latteinte des objectifs
c) Rattacher les rcompenses aux
ralisations
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COMMUNIQUER EFFICACEMENT
Lart de communiquer sapprend tout au long de la vie. En tant que superviseur, vous devez transmettre beaucoup
dinformations plusieurs personnes diffrentes; employs, suprieurs, clients, fournisseurs, etc.
En prenant conscience de limpact de votre faon de communiquer, vous pouvez vous amliorer sans cesse. Plus on devient
un meilleur communicateur, plus on vite les malentendus et conflits qui peuvent rsulter dune approche inadquate. tre
un bon communicateur comporte plusieurs avantages.
Sur le plan pratique:
>
>
>
>
Sur le plan interpersonnel:
Former les employs.

Dlguer des tches.
Animer des runions.
Transmettre des messages clairs et concis.
>
>
>
>
Rsoudre des conflits.

Rgler des malentendus.
Offrir de la critique constructive.
Reconnatre les bons coups.
La communication est intimement lie au travail dquipe. En devenant un meilleur communicateur, vous pouvez donc
amliorer lefficience du travail dquipe. Cependant, cause des personnalits et opinions diffrentes, il peut arriver quil
existe certaines tensions. Voici quelques techniques de communication qui peuvent vous aider prvenir ou rgler ces
tensions.
Demandes de prcisions et confirmation

Cette technique vous permet de comprendre ce que les autres font, lintensit des efforts quils fournissent et leur
comprhension du travail raliser. Cela vous donne aussi la possibilit de vous assurer que vous connaissez le point de
vue de vos employs. De plus, en encourageant les changes dinformation, vous augmentez la perception de chacun et du
rle quil joue. Vous diminuez donc les risques de sentiments diniquit. Vous valorisez galement vos employs parce que
vous prenez le temps de leur demander ce quils pensent; ils se sentiront respects et considrs.
Critique constructive
Critiquer peut sembler intimidant ou dmoralisant, mais il savre essentiel de le faire lorsque les choses ne sont pas au
point et doivent tre amliores. Voici quelques rgles qui vous faciliteront la tche:
>
>
>
>
>
>
Choisir le bon moment et le lieu appropri pour mettre une critique.

tre calme et pos.
Se baser sur des faits et non sur des attitudes. Ne pas dire: Tu es ngligeant, mais plutt: Deux commandes
nont pas t correctement remplies.
Ouvrir la voie lamlioration: La prochaine fois, tu devrais rviser une seconde fois les bons de commande
afin dtre sr quils sont bien remplis. Tu pourrais aussi les faire valider par un autre membre de lquipe.. On
peut aussi impliquer la personne en lui demandant quels seraient ses trucs pour ne pas que cela se reproduise
lavenir.
Souligner les bons coups de la personne afin doffrir une critique quilibre.
Effectuer un suivi.
Techniques de discussion
Appliquer ces techniques peut vous tre utile lors de runions dquipe.
>
>
>
>
>
Commencez la discussion en indiquant le sujet; cela permet vos interlocuteurs de se concentrer sur lessentiel.
Analysez la situation en mettant votre opinion et en partageant des suggestions. Demandez lavis des autres.
Faites du chemin sur les ides de quelquun dautre; de cette faon vous tablissez un sentiment dquit et
de valorisation.
Encouragez linnovation en levant temporairement les restrictions de temps ou dargent.
Terminez la discussion en rsumant les propos et les actions entreprendre.
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Gestion des diffrends

Il peut arriver quun conflit clate ou quil y ait dsaccord sur les faons de faire. Parfois, une solution nest pas toujours
envisageable sur-le-champ. Quoi quil en soit, il savre impratif que les diffrends soient reconnus et exprims le plus
rapidement possible afin de ne pas affecter le travail dquipe. En tant que superviseur, vous pouvez agir comme mdiateur,
et dans certains cas clore la discussion sans arriver une entente immdiate. Dans cette situation, rappelez les objectifs
de lentreprise et pourquoi tel travail doit tre effectu. Prenez quand mme le temps de demander vos interlocuteurs ce
qui est important pour eux et sils ont des solutions suggrer. Ainsi, mme si la solution nest pas trouve ou applique
immdiatement, vous abaisserez les tensions.
AMLIOREZ LA COMMUNICATION
1. coutez
2. Suscitez la discussion
3. Dites Je
4. Soyez prcis
5. Ne craignez pas les silences
6. Modulez votre voix

7. Portez attention au langage non-verbal
8. Cultivez la familiarit
9. Privilgiez les messages positifs
10. Sachez conclure une discussion
En rsum, la communication se trouve au cur de tout. Un bon gestionnaire se doit de porter attention sa manire de
communiquer et doit tenter de se perfectionner sur le sujet.
La communication en bref:
>
>
>
>
>
Sen tenir aux faits.

Faire participer les autres.
Aborder les points difficiles le plus rapidement possible.
Demeurer attentif.
tablir des rgles claires de respect et de collaboration.
CONCLUSION
Les superviseurs de premier niveau occupent une position cl au sein de lentreprise. Par vos actions, vous contribuez
tous les paliers de votre organisation. Rappelez-vous que le dveloppement de vos comptences et de celles de vos
employs reprsente la cl de la productivit et de la croissance. Vous avez la responsabilit et le pouvoir de mobiliser et
fidliser votre quipe. Maintenant que vous avez termin la lecture de ce guide, vous pouvez passer laction! Certains
sujets ont srement particulirement retenu votre attention pour des raisons qui vous sont propres. laide de ce guide,
vous pouvez donc dresser la liste de vos priorits et commencer travailler certains points particuliers.
En plus de ce guide, Dtail Qubec met votre disposition un service complet dvaluation et de reconnaissance des
comptences pour les conseillers-vendeurs et les superviseurs de premier niveau du commerce de dtail. Ce service
entirement gratuit vous permet dobtenir un certificat de qualification professionnelle mis par le ministre de lEmploi et
de la Solidarit sociale.
Pour en savoir plus sur ce service, consultez www.detailquebec.com/reconnaissance ou encore contactez le service la
clientle de Dtail Qubec au 514-393-0222, poste 200, ou sans frais 1888393-0222.
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NOTES
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Tlphone : 514-393-0222
Sans frais : 1-888-393-0222
Tlcopieur : 514-393-9037
Courriel : info@detailquebec.com
Web : www.detailquebec.com

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GUIDE DE

Madame Annick Langlais, Buropro Citation

Madame Maryse Fernandez, SAIL

Madame Marie-Galle Lacasse, Avril

Monsieur Antoine Thberge, Artisans Canada

Madame Isabelle Hrard, RONA Forget

Madame Karine Turgeon, la Vie en Rose

Madame Caroline Laroche, DeSerres

Madame Jose St-Vincent, DeSerres

Madame Isabelle Ct, Centre des roses

Madame Marie-Hlne Grgoire, Premire Moisson

RALIS GRCE LA CONTRIBUTION FINANCIRE DE LA COMMISSION DES PARTENAIRES DU MARCH

SUPERVISEUR DE PREMIER NIVEAU DU COMMERCE DE DTAIL

TABLE DES MATIRES

Effectuer la planification quotidienne et hebdomadaire des activits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Assurer la sant et la scurit de la clientle et du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Assister le personnel dans le droulement des oprations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Prvenir les pertes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Intervenir en cas de vol ou de fraude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Rdiger des rapports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Assurer la gestion des opration - Autovaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

GRER UNE QUIPE DE TRAVAIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Participer la slection du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Accueillir du nouveau personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Assurer la formation du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Participer lvaluation du personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Assurer un bon climat de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Traiter les conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Intervenir en cas de non-respect dune procdure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Grer une quipe de travail - Autovaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

CONTRIBUER LAMLIORATION CONTINUE DE LENTREPRISE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Assurer le lien entre le personnel et la direction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Appliquer des plans daction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Amliorer les mthodes de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Sassurer de latteinte des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Maintenir jour ses comptences et se perfectionner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Contribuer lamlioration continue de lentreprise - Autovaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

SUPERVISEUR DE PREMIER NIVEAU DU COMMERCE DE DTAIL

SUPERVISEUR DE PREMIER NIVEAU DU COMMERCE DE DTAIL

sont responsables du bon droulement des oprations

Autres appellations demploi : chef dquipe, chef de dpartement,

Assurer la prsentation visuelle de lespace de vente.

Alors que la septime comptence est juge complmentaire (ou

Assurer lapprovisionnement de lespace de vente.

Comme mentionn dans lintroduction, certaines comptences sont moins

SUPERVISEUR DE PREMIER NIVEAU DU COMMERCE DE DTAIL

Effectuer la planification quotidienne et hebdomadaire des activits

2. Assurer la sant et la scurit de la clientle et du personnel

1. Effectuer la planification quotidienne et hebdomadaire des activits

SUPERVISEUR DE PREMIER NIVEAU DU COMMERCE DE DTAIL

Suivez les tapes du processus continu : Premirement,

2. Assurer la sant et la scurit de la clientle et du personnel

Observez votre environnement de travail

Est-ce que les voies de circulation sont suffisamment dgages?

SUPERVISEUR DE PREMIER NIVEAU DU COMMERCE DE DTAIL

3. Assister le personnel dans le droulement des oprations

Quelques techniques pour faire patienter la clientle:

Un regard, un signe de tte pour la saluer.

4. Prvenir les pertes

SOYEZ PARTICULIREMENT ALERTES AU DBUT ET LA FIN

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5. Intervenir en cas de vol ou de fraude

6. Rdiger des rapports

Trucs et astuces retenir dans la rdaction