La Dirección Estratégica en La Práctica Empresarial 2.1 y 2.2

"
LA DIRECCION'
ESTRATGICA
"
EN LA PRACTICA
EMPRESARIAL
Segunda edicin
H. IGOR ANSOFF
United States International
,
University,
San Diego, California
EDWARD J. McDONELL
Los Angeles City College,
Los ngeles, California
Versin en ~spaol de
Miguel ngel.Snch~z Carrin
Universidad /be~oamericana
Mxico
Con la colaboracin tcnica de:
Carlos Mondragn Livana
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico
Joan Mara Amat Salas
Universidad Carlos u/.
Madrid, Espcllla
Pearson
Educacin
-----
MXICO. ARGENTINA. BRASIL. COLOMBIA. COSTA RICA. CHILE

ESPAA. GUATEMALA. PER. PUERTO RICO. VENEZUELA
Versin en espaol de la obra titulada Implanting Strategic Management, de H. Igor

Ansoff y Edward J. McDonnell, publicada originalmente en ingls por Prentice Hall
International (UK) Ltd., @1990 por Prentice Hall International (UK) Ltd.
Esta versin en espaol es la nica autorizada
SEGUNDA EDICIN, 1997
Primera reimpresin en Mxico, 1998

por Addison Wesley Iberoamericana S.A.
@ 1997
D.R.@ 1998 por Addison
Wesley Longman
de Mxico S.A. de C.V.
Calle 4 N925-29 piso Fracc. Ind.Alce Blanco,

Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico,
C.P. 53370
CNIEM 1031
Reservados
..
f
todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta

publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un
sistema de recuperacin de informacin, de ninguna forma, ni por
ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o
electroptico, por fotocopa, grabacin o cualquier otro, sin permiso
previo por escrito del editor. El pr~stamo, alquiler o cualquier otra
forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la
autorizacin del editor o de sus representat~s;
ISBN 968444314
Impreso
en Mxico. Printed In Mexico
"'~'i
"',
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~.,I
PARTE DOS
~I
PLANIFICACIN DE LA POSTURA
ESTRATGICA
2.1 Diagnstico estratgico 31

2.2 Por qu debe ser explcita la estrategia? 46
2.3 Anlisis de la postura competitiva en ambientes turbulentos 52
2.4 Posicionamiento disperso en el anlisis competitivo
102
2.5 Anlisis competitivo con el computador personal 113
2.6 Optimizacin de la cartera estratgica
126
2.7 Dimensiones estratgicas de la tecnologa 178
2.8 Estrategia social para la empresa lucrativa 205
2.9 Dimensiones estratgicas de la intemacionalizacin
229
'"
La planificacin de la postura estratgica se relaciona con dos retos. Uno de ellos, al

que denominamos anlisis competitivo, consiste en decidir la manera en que la empresa tendr xito en cada rea estratgica de negocios en la que se propone funcionar;
analizamos este reto en los captulos 2.1 al 2.5.
El :;cgundo reto, al que llamamos anlisis de lacartera, consiste en integrar los intentos estratgicos de las respectivas reas de negocios de la empresa en una estrategia general; el anlisis de la cartera se estudia en el captulo 2.6.
Lo:; captulos restantes de la parte dos (del 2.7 al 2.9) analizan la perspectiva general
de lil direccin estratgica en varios ambientes especficos.
~r
.~
1,
2.1
DIAGNSTICO ESTRATGICO
En este captulo niciamos la exploracin de las consecuencias de los retos en evolucin para la direccin de empresas de negocios. Unaconsecencia
importante es la
diferenciacin de los retos entre las empresas; esto significa que la tradicin de las
recomendaciones
universales para la direccin de todas las empresas debe dar origen a un enfoque adaptado en el que cada empresa puede identificar
sus propios
retos futuros y desarrollar sus propias respuestas.
La primera etapa de este enfoque adaptad" es el diagnstico estratgico, el cual
determina la naturaleza del problema estratgico de una empresa.
2.1.1
Dos problemas
clave para la direccin
estratgica
En la figura 1.1.2 se muestra un resumen d;:los retos ambientales en evolucin. Las

fechas que apa:recenen la parte superior d; la figur~ipdican periodos durante los cuales esos reto~ se agregaron a las agendas deJa,gerencia en Estados Unidos.
Durante las primeras tres cuartas partes de este siglo, otros pases desarrollados enfrentaron los mismos retos, aunque despus que Estados Unidos (Europa Oriental, con
excepcin de Alemania, los afront aproximadamente"15 as despus,: Alemania alrededor de 10 aos despus y Japn cerca deveinte'ao's despus). '
Enlos aos ochenta, la tendencia de los retos en'los pases desarrollados'se orien~'
t hacia los que aparecen en la lista pre~entagll ~n.'a. figur~ 1.1,.2"Rorrespondientes al
periodo entre 1970 y 1999. Esta tendencias;:cqnoce como el"entprno postindus.trial"
cOll),n de las naciones
desarrolladas.
"
'
'
Mientras las' agendas nacionales convergan hacia una..misma tendeRcia, las"agendas que enfrentaban diferentes empresas en un pas evolucionaron a diferente ritmo(la
razn de iniciar la numeracin de los prrafossfguientes con el nmero 2 Se explicar en la siguiente seccin).
2. En los aos noventa, una minora de industrias an afrontan una agenda muy similar a la del primer cuarto del presente sigl';'pues el retoclave'en dichas industrias
,
es continuar satisfaciendo,1mademanga bsica de product(js poco diferenciados,
confiables e invariables dentro ,de los lrlites de un mecado nacional, Las industrias
del cemento y las de funerales son ejemplos de esta minora. '
3. Un nmero significativo de industrias todava confrontan los retos del segundo
cuarto de este siglo. La venta a minoristas, el procesamiento de alimentos, los, artculos de consumo duraderos y los artculos para produccin de baja tecnologa
comparten los retos de satisfacer las diferentes necesidades continuamente cam~
biantes de sus consumidores.
-.
CAP!TUL02.1
32
PLANIFICACINDE LA POSTURAESTRATGICA
PARTE DOS
33
El procedimiento diagnsticoderiva de la hiptesis del xito estratgico, el cual se

valid por medio de una investigacinemprica (vase la seccin 3.2.7).
4. La mayora de las industrias deben enfrentar uno o ambos retos de la primera

mitild del siglo; sin embargo, tambin deben confrontar nuevos retos de la dcada
de ]os aos noventa. Los nuevos retos son numerosos, discontinuos, diversos y
complejos.
La hiptesis del xito estratgico declara que el potencial de rendimiento de una

empresa es ptimo cuando se cumplen las tres condiciones siguientes:
1. La acometividad del comportamiento estratgico de la empresa concuerda con
la turbulencia de su entorno.
Las empresas en dichas industrias deben:
'
. Vigilar constantemente el entorno para buscar signos de discontinuidad y sorpresas potenciales en el futuro.
Enfrentar la rpida saturacin de los mercados.
. Responder a cambios frecuentes en la estructura y en las dinmicas competitivas.
. Aprovechar las oportunidades en nuevas industrias en desarrollo.
.Pronosticar
las amenazas de invasin a su industria por tecnologas extrarijeras.
Responder a la competencia mundial.
Adaptarse a los trastornos polticos.
Responder a las presiones que la sociedad ejerce sobre la empresa.
. Enfrentar los reglamentos gubernamentales para el comportamiento de las
empresas.
.
..
.
2. La respuesta de la capacidad de la empresa est de acuerdo con la acometividad de su estrategia.

3. Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutua~,ente.
En las pginas siguientes definiremos los conceptos de turbulencia del entorno, acometividad estratgica y respuesta de organizaciqn. (La capacidad de la gerencia se
analizar en la seccin 3.3.3). Desarrollaremos frmulas para calcular la turbulencia,
la acometividad y la respuesta; por ltimo, describiremos un procedimiento para combinar estas evaluaciones en un diagnstico estratgico.
La turbulencia de/entorno es una medida combinada de capacidad de cambio y facilidad para predecir el ambiente de la empresa; la describiremos por medio de cuatro
caractersticas:
If'
S. L()s creadores del progreso econmico y tecnolgico integran un grupo pequeo

(pero creciente) e importante de industrias, las cuales son las industrias de tecnologil de punta que tuvieron su origen en tecnologas novedosas, como la ingenieria del estado slido, el procesamiento de datos, la electroptica, la biogentica, etc.
E:stas industrias tambin son nuevas en el seCtor de servicios en expansin y su reto
consiste en utilizar tecnologas de vanguardia para crear productos que sirvan a las
necesidades no 'satisfechas de la sociedad, creando as nuevas industrias.
Capacidad de cambio:
1. Complejidad del ambiente de la empresa.
2. Novedad relativa de los retos continuos que la empresa encuentra en el entorno.
Facilidad de prediccin:
3. Rapidez de cambio. Es el cociente que se origina al dividir la velocidad con la cual
evolucionan los retos en el entorno entre la velocidad de respuesta de la empresa.
4. Percepcin del futuro, que evala la suficiencia y Jpuntualidad de la informacin
sobre el futuro.
De esta forma, en los aos noventa, diferentes empresas confrontarn retos distintos y continuamente cambiantes; por tanto, los,retos del futuro sern diferentes de los
.retos del pasado para muchas empresas. Esto tiene dos consecuencias para la direccin:
En la figura 2.1.1 se presenta una clasificacin de la turbulencia del entorno. El

nivel l de turbulencia describe un ambiente plcido con las siguientes caractersticas:
L. La. evolucin continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar los
planes futuros en respuestas que tuvieron xito en retos del pasado.
2. No existe una recomendacin exclusiva para lograr el xito en el futuro y que pueda
ap 1icarse en todas las empresas.
..
.
.
Como resultado, la gerencia confronta dos problemas~lave:

l. Cada empresa necesita diagnosticar su patrn particular de retos, amenazas y oportunidades para el futuro.
:2. Cada empresa debe disear e implantar su propia respuesta a dichos retos.
Esie libro permite que la"gerencia general de una empresa desarrolle soluciones particulares, creativas, precisas y sistemticas para estos dos problemas.
2.1.2
Hiptesis
del xito estratgico
El diagnstico estratgico es un enfoque sistemtico, para determinar los cambios que

debeJlrealizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegura.r el 6xito de la empresa en su ambiente futuro.
Una empresa puede dedicar su atencin a su mercado histrico.

Los retos continuos son una repeticin del pasado.
El cambio es ms lento que la habilidad de la empresa para responder.
Se espera que el futuro sea una rplica del pasado.
El nivel l de turbulencia se observa en raras ocasiones en las economas de libre

mercado en las que funcionan las fuerzas de competencia; esto se debe a que la clave
del xito en el ambiente competitivo actual es la sustitucin continua de los productos y servicios histricos por productos y servicios nuevos y de mejor calidad, ya que
las empresas que no producen innovaciones no sobreviven.
Mientras que el nivel l de turbulencia se observa raramente en una economa de
libre mercado, todos los dems niveles presentados en la figura 2.1.1 pueden observarse hoy en da; estos niveles se describieron (en orden progresivo de turbulencia) en las
cuatro agendas de retos en la seccin 2.1.1 (num:radas del 2 al 5 para que correspondieran a los niveles de turbulencia).
La escala de turbulencia presentada en la figura 2. l. l.puede utilizarse para diagnosticar el nivel de turbulencia esperado en el ambiente de la empresa durante los
!
.
PARTE
34
P'LANIFICACIN
.
...
."
DE LA POSTURA ESTRATGICA
TudJII1encia
Repetitiva
Co mlllej <lan
Nacional
Econmica
Conocidos
Pueden
extrapolarse
..
(,)
C..noci micato
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Ni"eI<I.,
tnrblll.llcia
Mundial
Social y poltica
Regional
Tecnolgica
Sorpresas
imprevisibles
Parcialmente
Predecible
predecible
Figura 2.1.1 Escala de turbulencia.
prximos aos. Un ejemplo de resultados recientes aparece en la figura 2.1.2, la cual

pre:sellta.dos caractersticas significativas que vale la pena notar:
1. La tendencia hacia el entorno postindustrial es obvia debido a la superposicin de
la:scurvas de dif~rentespases.
:2.. Ca~] el 80 por ciento de los gerentes esperan encontrarse en el nivel de turbulencia
4- ()en un nivel mayor en el futuro.
Alemania 2/81
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Como mostraremos en las pginas siguientes, del nivel 4 en adelante, el inters activo en la direccin estratgica se vuelve importante para el xito de la empresa y, de
hecho, tambin para su supervivencia continua.,
2.1.3. Acometividad estratgica

La acometividad estratgica presenta dos cualidades:
Ms rpido que
la respuesta
Comparable a
la respuesta
'so
y nuevos
y conocidos
Puede
pronosticarse
Discontinuos
Discontinuos
Ms lento que
la respuesta
Recurrente
Por sorpresa
Discontinua
Cambiante
En expansin
ambi.l1ia'
.
...
DIAGNSTICOESTRATGICO 35
CAPTULO 2,1
DOS
11
l. El grado de discontinuidad que tienen desde el pasado los nuevos productos y servicios, ambientes competitivos y estrategias de marketing de la empresa. La escala de discontinuidad vara de ningn cambio a un cambio progresivo, a un cambio
discontinuo para la empresa pero que puede observarse en el ambiente o a un cambio creativo que no se ha observado previamente.
2. Puntualidad en la introduccin de nuevos productos y servicios de la empresa en
relacin con nuevos productos y servicios que aparecen enel mercado. La puntualidad puede ser desde reactiva hasta previsora, innovadora o creativa.
La figura 2.1.3 describe la acometividad estratgica necesaria para obtener logros
en cualquier nivel de turbulencia de acuerdo con la hiptesis del xito estratgico.
Segn lo descrito en la seccin anterior, la acometividad del nivel I puede observarse en raras ocasiones en el ambiente de los negocios, aunque es comn en organizaciones no lucrativas que no cambian sus productos ni sus servicios a menos-que una
amenaza a su supervivencia las obligue a cambiarlos.
En el nivel 2, en el cual el ambiente cambia en forma lenta y progresiva, unaempresa tiene xito si cambia sus productos slo para responder a las medidas tomadas
por los competidores; cuando stos no representan una amenaza, las empresas mantienen sus productos y servicios histricos, minimizando los ,costos para afectar los precios de la competencia. (::onforme a lo arguTI:Jentadoen l seccin 2.1.1, el nivel 2 era
caracterstico de un aD1biente de negocios del primer cuarto de este siglo; el gran hroe de este periodo fue Henry, Ford 1, quien "entregaba elautop1vil Ford modelo. T.en
cualquier color, siempre que fuera negro".
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Turbulencia
ambiental
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"~, Londres 11/87
S 1C1
,~. Melbourne 10/87

Taiwn 10/87
Japn 11/79
En expansin
Repetitiva
Lenta
En aumento
" '
1/1,'
Repetitiva
Estable
Basada en
Acometividad
estratgica
precedentes
Nivel de turbulencia
Discontinua
Por sorpresa
Discntiua
Predecible
Imprevisible
Previsora
Empresarial
En aumento
Basada en' ia
En aumento
Basada en la
experiencia
extrapolacin
Discontinua
Basada en
futuros esperados
4,
Reactiva
Cambiante
, J'.
Rpida
'En aumento
,4
Niveles de turbulencia
Figura 2.1.3
Fi~ura 2.1.2
Expectativas'de
lo's gerentes.
Relacin entre la aCf)metivid~d Y la turbulencia.
Discotinua
Creativa
Discontinua
Basada en la
creatividad
36
J>LANIFICACIN DE LA POSTURA ESTRATGICA
PARTE DOS
CAPTULO
En el nivel 3, los "hroes" son las empresas que mejoran progresivamente sus productos J servicios histricos anticipndose a las necesidades en evolucin de los clientes; los superhroes son empresas que descubrieron el secreto de dar forma a las
necesidlldes del consumidor y de influir sobre ellas (por ejemplo, por medio de la obsolescencia artificial).
Estos hroes reciben elogios en el popular libro de Peters y Waterman (Pters, 1982H) In Search 01Excellence, que ofrece como recomendacin para el xito "seguir el
hilo de las cosas (la estrategia histrica de la empresa)" y "sentarse en el regazo del
cliente".
El nivel 4 de acometividad puede observarse en empresas cuyo entorno presenta una

discontinuidad frecuente y una escasa capacidad de prediccin, por lo que es mucho
ms complejo que los anteriores.
. Las empresas de nivelA que tienen xito revisan continuamente su entorno para poder identificar discontinuidades econmicas, competitivas, tecnolgicas, sociales y
parece atractivo y el xito fcil de obtener.
. Portllnto,constantemente
y por
medio
de predicciones,
la empresa
desplaza
sus re-
desde mercados e industrias que en el futuro dejarn de ser atractivos hacia

il1dmtrias del futuro rentables y en crecimiento.
En cada una de las industrias en las que participa, la empresa con xito debe evalIJar en forma continua los factores competitivos que contribuirn a los logros del
futuro y, cuando las estrategias histricas no concuerden con los factores de xito
futuros, la empresa debe desarrollar nuevas estrategias o abandonar la industria en
la que se encuentra.
CUISOS
La frmula de xito del nivel 5 es muy sencilla aparentemente: permanecer como lder el1el desarrollo de productos y servicios, incorporando la ventaja de la innovacin
y de la.tecnologa. .
AJ repetir la primera parte de 'la hiptesis del xito estratgico debemos recordar
que, para asegura~, el xHo, el nivel de acometividad del comportamiento estratgico
de 111.
empresa debe concordar con el nivel de turbulencia del ambiente.
2.1.4 Respuesta
de la capacidad de la empre~a
Ademas de la acometividad estratgica, la respuesta de la capacidad de organizacin

de la empresa debe concordar tambin con ]a turbulencia de] ambiente.
La.respuesta adecuada a los distintos niveles de turbulencia aparece en ]a figura
:1.].4; en el nivel 1, donde el ambiente es repetitivo y el comportamiento estratgico
ptimo es de cambio y rechazo, ]a organizacinptima evita el cambio estratgico; la
organizacin tiene una estructura elevada con una autoridadjerrquica y centralzada.
En expansin
Cambiante
Discontinuo
Imprevista
Lenta
En aumento
Rpida
En aumento
Discontinua
Predecible
Discontinua
Imprevisible
Preventiva
Produccin
Marketing
Estratgica
Flexible
Dirigida hacia
los precedentes
Dirigida hacia
la eficiencia
Dirigida hacia el
mercado
Dirigida hacia
el ambiente
Busca crear
el ambiente
Adaptable
al cambio
Busca cambios
conocidos
Busca cambios
novedosos
Busca cambios
novedosos
cambio
l' Evita el
Busca
estabilidad
..
cerrado
~uscala efectividadestratgica-.
. I
Niveldeturbulencia1
Figura 2.1.4
j
.- creatividad
Busca
Busca la
eficiencia operativa
Sistema
p()Liticasen el futuro.
.
El principio de mantener la estrategia histrica de la empresa se reemplaza con el
de "encontrarse donde est la accin" y la empresa permanece en una industria so1amente mientras las expectativas son atractivas y su posicin competitiva contine
sendo viable; cuando una industria pierde su atractivo o la empresa ya no puede
competir, simplemente abandona ese mbito en un tiempo razonable.
La empresa busca e ingresa continuamente a otras industrias en las que el futuro
TurbUlenCia, 'Repetitivo
ambiental
Repetitiva
Respuesta
de la
capacidad
2.1
~
l.
2
r
3
I
4
Sistema
abierto
r
5
Relacin entre la turbulencia y la respuesta.
En el nivel 2, la empresa dirigida hacia ]a eficiencia permite que ocurra el cambio

estratgico, pero slo despus de que la gerencia operativa fracas en alcanzar las metas de la empresa; la organizacin es introvertida, se interesa en la ~ficiencia y la productividad internas y dedica poca atencin al ambiente, pues se supone que la
reduccin de los costos asegurar el xito 'en e] mercado de manera automtica. La
fuerza principal radica generalmente en la funcin de produccin y, como resultado,
las empresas dirigidas hacia ]a eficiencia se conocen como empresas dirigidas hacia
la produccin.
.
Las empresas con xito dirigidas hacia el mercado que se encuentran en el nivel 3
son extrovertidas y estn orientadas hacia e] futuro, se dedican al servicio de las necesidades futuras de los consumidores habituales de la empresa y utilzan' sus fuerzas
histricas; en dichas empresas es frecuente escuchar]a palabra "nuestro":'nuestros productos, nuestra tecnologa, nuestros clientes. La planificacin estratgica de ]a empresa
se basa en las estrategias histricas de xito y,.lafUQcin de marketing dirige comnmente a la empresa; de aqu deriva el uso frecuente de la denominacin "dirigida hacia el mercado", utilizada para describir a tales empresas.
Una caracterstica distintiva de una empresa dirigi'da hacia el ambiente situada en
e] nivel 4 es que, a diferencia de la empres"dirigida hacia el mercado, no tiene relacin con la historia, pues tanto ]a vigencia futura de las estrategias histricas de xito
como el atractivo futuro de los mercados comnmente atractivos se encuentran en
constante desafio. J. Welch, director general de la Genera] Electric Company, que es
una de las empresas dirigidas hcia e] ambiente con mayor xito, describi brevemente
dicho comportamiento explicando el proceso de planificacin estratgica de sus empresas de ]a siguiente manera:
'
Tratar de conocer dnde nos encontraremos en el mundo del m~ftana y no dnde esperamos encontramos, evaluando dnde podemos estar y 'decidiendo posteriormente dn-
de deseamos estar.
3~
PLANIFICACiN
PARTE DOS
CAPTULO 2.1
DIAGNSTICO
ESTRATGICO39
A diferencia de todos los dems tipos de respuesta, el comportamiento de una empresa dirigida hacia el ambiente no se gua por una sola funcin. Los gerentes genemles ejercen el poder de la actividad estratgica equilibrando la contribucin de las
reas funcionales; este equilibrio se determina por medio de la naturaleza de los retos
ambientales futuros y no por medio de la influencia poltica de una sola funcin.
Las empresas cread()ras del ambiente localizadas en-el nivel 5 poseen una caracterislica en comn con las empresas dirigidas hacia la eficiencia y hacia el mercado, que
consiste en que las tres se guan generalmente por una sola funcin; en el nivel 4, sta
puede ser una funcin de desarrollo creativo del mercado o un departamento creativo
de [yD.
Una caracterstica que distingue a una empresa creadora del ambiente de las empresas dirigidas hacia la produccin o hacia el mercado es su compromiso total con la
creatividad; en.estas empresas el pasado se considera solamente como algo que no
debe repetirse.
La parte inferior de la figura 2.1.4 muestra que la actividad estratgica ("hacer lo correcto") y la actividad operativa ("hacerla adecuadamente") compiten tanto por los
recursos como por la atencin de la gerencia en los niveles 3 y 4.
La ltima lnea de la figura 2.1.4 muestra que en el nivel 1 una organizacin con xitQes introvertida y se centra por completo en los problemas intep1Os; sin embargo, al
ilumentar el nivel de turbulencia, la organizacin se vuelve extrovertida en forma progresiva.
~ Z.I~5
Estos pasos y los que se presentan a continuacin se basan en criterios y en pronsticos; por tanto, el diagnstico estratgico debe ser llevado a cabo por gerentes de lnea que tengan experiencia, intuicin y que comprendan las tendencias futuras en sus
respectivas reas de negocios.
'
4. El cuarto paso es la repeticin del procedimiento para determinar el nivel de turbulencia presente en cada una de las reas de negocios.
5. El quinto paso identifica la acometividad estratgica (utilizando la figura 2.].3) Y
la respuesta
de futuro.
la capacidad (usando la figura 2.1.4) que sern necesarias para tener
xito en el
6. empresa.
El sexto paso estriba en identificar la acometividad y la respuestaactua]es
de la
7. El sptimo y ltimo paso elabora los perfiles de turbulencia, acometividad y respuesta presentes y futuros de ]a empresa.
.
.
En la figura 2.1.5 se ilustra un ejempl,~ de dichos perfiles para un rea de negocios.
Lafuturo.
figura muestra que el nivel 3de turbulencia actual se desplazar al nivel 4.5 en
el
. La acometividad y la respuesta actuales se encuentran por detrs de la turbulencia

presente, sugiriendo que la empresa no eS,un competidor importante. Sin embargo, es demasiado tarde para arreglar las, deficiencias actuales, por lo que
es necesario
dedicar atencin a la diferencia entre la acometividad y las respuestas
presentes
y futuras.
Diagnstico estratgico
Las figuras 2.1.1, 2.13 Y2.1.4 pueden utilizarse para responder a las dos preguntas
plilnteadas al final de la seccin 2.1.1:
l. l.Cmo diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarn las empresas? La
respuesta a esta pregunta es el diagnstico de nivc;)es de turbulencia futuros en el
ambiente de\a empresa.
.
2. l.Cmodetermi,narla
respuesta estratgica de la empresa que asegurar el xito?
Las re,spuesta~ para esta pregunta son el diagnstico dela"acometividad estratgica y de la respuesta de organizacin adecuados. p!!:rala turt:,ulencia futura.
Las diferencias presentes en el ejemplo sealan que ]a empresa.debe enfrentar el

enorme reto de cambiar tanto su comportamiento estratgico como su capacidad ~i
desea convertirse en un competidor importante en el futun).
Durante los ltimos 10 aos, ms de mil gerentes en todo el mundo llevaron a cabo
el diagnstico estratgico. Los perfiles iJustrados en la figura 2.1.5 son caractersticos
de competidores mediocres, pues los competidores lder m~estran generalmente una
lnea vertical para el perfil actual; sin embargo, ]a maycrade los participantes, incluyendo a los gerentes de muchas empresas intemacioriles''Ider, mostraron una diferencia significativa entre los perfiles presentes y futuros.';.
Ambiente
El"diagnstico' estratgico es el procedimiento para responder las dos preguntas, cuyos pasos Son los'siguientes:
l. El primer.p~s.9 consiste en~yidir elambiente de la empresa en diferentes reas
estrat~g;as d~ negocios que ,posiblemente se encqntrarn en distintos niveles de
turQ\1lencia. (El proceso, de la segmentacin estratgica se analizar en detalle en el
captulo 23.)
.
2, El segundo paso estriba,en elegir el lmite de tiel11Popara el diagnstico estratgico, el cual puede variard~,un rea estratgic:de neg()cios (AEN) a otra. Un lmitt de tiempo til eS"el tiempo necesario en el AEN para desarrollar una nueva
generacin de productos y servicios.
1. En el tercer paso se utiliza la figura 2.1.1 para identificar el nivel futuro de turbuItflcia para cada rea de negocios.
,
.
Perfil
ptimo
futuro
Ac<>metividad
Respuesta
Figura
2.1.5
j
4
Ejemplo del diagnstico estratgico! ,
S'
4()
PLANIFICACIN
2.].(j
Versiones
PARTE DOS
corta y larga
del diagnstico
estratgico
El diilgnstico estratgico analizado en la seccin precedente es una versin corta que

de1eJmina si una empresa debe cambiar su respuesta estratgica habitual para tener
:xito en el futuro; sin embargo, no ofrece detalles sobre los cambios que deben efectuarse en la acometividad y la respuesta de la empresa.
El captulo 3.4 presenta una versin larga ms detallada del diagnstico estratgiC[),la cual identifica los cambios especficos en la respuesta estratgica de la empresa.
As, la versin corta puede utilizarse para identificar rpidamente si la empresa tiene
un problema de organizacin estratgica, mientras que la versin larga puede usarse
paja desarrollar programas especficos para resolver el problema.
CAPTULO 2.1
Turbulencia
ambiental
Acometividad
estratgica
Respnesta de
la capacidad
Repetitiva
Repetitiva
En expansin
Lenta
En aumento
Rpida
En aumento
Estable
Basada en
Reactiva
En aumento
Basada en la
Previsora
En aumento
Basada en la
experiencia
Produccin
precedentes
Preventiva
Evita el
cambio
Adaptable
al cambio
1
2
2.].7
Validacin
de la hiptesis
Empresas
Empresas
de manufactura
estadounidenses
Discontinua
Discontinua
Predecible
Por sorpresa
Discontinua
extrapolacin
Empresarial
Discontinua
Bsada en futuros
esperados
Creativa
Discontinua
Basada en la
creatividad
Marketing
Busca cambios
conocidos
Estratgic
.
Busca cambios
novedosos
Flexible
Imprevisible
Busca cambios
novedosos
del xito estratgico
Las figuras 2.1.1, 2.1.3 Y 2.1.4 se resumen en la figura 2.1.6, la cual presenta combinaci[)nes de turbulencia, acometividad y respuesta que asegurarn un potencial de rendimiento ptimo para la empresa; n[) bstante, estas combinaciones derivan de la
hiptesis del xito estratgico que, como indica su nombre, permanecer como un
supuesto hasta que se valide por medio de su aplicacin en la realidad empresarial.
Una forma de probar una hiptesis es aplicarla en la prctica, aunque ste es un mtod[) de validacin costoso y potencialmente peligroso, ya que si la hiptesis es vlida, no existe ningn problema; pero, si no lo es, en el momento en que se establece la
invalidez, se ha incurrido en gastos elevados y el xito de la empresa puede comprometerse. De hecho, esto es lo que sucedi precisamente en experiencias previas con
otro invento denominado planificacin estratgica (vase el captulo 3.3) y, por lo tanto, son preferibles enfoques menos costosos y peligrosos para probar la hiptesis del
xito.
Un enfoque de este tipo es la prueba de la. credibilidad, en la que gerentes experimentados llevan a cabo el diagnstico estratgico en un seminario o taller, en el que
se les pide que juzguen la validez del diagnstico para planificar el futuro de una
empresa. Ambas yersiones del diagnstico estratgico a la prueba de validacin fueron expuestas por gerentes de alta direccin en repetidls ocasiones y las dos versiones
pasaJOn la prueba.'
.
Otro mtodo de validacin es una prueba emprica de la hiptesis del xito. Durante
los dos ltimos aos, la versin larga del diagnstico estratgico fue probada en siete
disertaciones doctorales por estudiantes de la United States International University de
San Diego, California (vase Salameh, 1987-H; Sullivan, 1987-H; Hatziantoniou,
I~&()-H; Chabane, 1987-H, Lewis, 1989-H; Gutu, 1989-H; laja, 1989-H).
Las siete pruebas se realizaron en empresas de muy diferentes tipos:
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..
.
..
Cambiante
41
estadounidenses.
de servicio y de ventas
a minoristas,
Bancos de los Emiratos Arabes Unidos.

Empresas paraestatales de Argelia,
OJganizaciones de Trabajo Pblico de la Marina Estadounidense

. Empresas paraestatales de Kenia,
Bancos de California.
Principales bancos de Estados Unidos.
Figura 2.1.6 Combinaciones de la acometividad y lflnispuesta

que optiinizan el RSI de una el)1presa.
con la turbulencia,
Los resultados de cuatro de las pruebas se muestran en la figura 2.1.7. Las columnas renen a las empresas en doso tres grupos de acuerdQ,con la diferencia entre su
respuesta estratgica y la turbulencia del ar1biente. Las escalas verticales miden el xito obtenido por los grupos de empresas:
...
Los bancos y las empresas
Las empresas
se evalan
de Argelia se evalan
Las Organizaciones
por medio del rendimiento

por medio del porcentaje
sobre la inversin.
de metas alcanzadas.
de Trabajo Pblico de la Marina Estadounidense
se evalan
Po!
medio del porcentaje de contratos obtenidos en la competencia con empresas lucrativas.
El lector notar que las empresas cuya acometividad y respuesta se encontraban ms

cerca del nivel de turbulencia lograron un mejor rendimiento que las empresas con
diferencias mayores.Los le<;toresque tengan una pers~~~tiya estadstica se darn cuenta de que to<;loslos~esvllad<?~~fueronsignificativos en.;elf.piyel0.05 o menor. Los otros
tres estudios P~9.<;l.ujer.nreS:unados
igualmente signifiqf\tivos.
Los resultadosmues.t~a~"qJJ~ el diagnstico estratgico'es un instrumento comprobado cientficamentepa:;:a~tilJzarse en la planificacin de la'respuesta estratgica futura de las organizaciones;"sin embargo, de la m~l11a1"formaque con todas las
inferencias estadsticas, el xito no pu!,:degarantiiar~i5,9;tdos los casos.
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2.1.8
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Estru~turaconceptual
del libro
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El diagnsiiS9!est~~t~gico id~Qtifi'ca si una empre~a,.necesita ,cmbiar su comportamiento estr~Fgico'p,i,IJ,aaseg~rar su xito en el ambie,~tefJ;1tllEO~
Si el diagnstic'{SBl1firmala'necesidad, el siguient~tR,~,~pSgpi~t~ensdleccionary
efectuar acciones especficas para que la acometi~idadY'tes~uesta'de,l~ 7m\t:tis,a-concuerden con el ambIente futuro. El resto de este hbro se dedIca al anahsIS de los pro'"
cedimientos para tomar estas decisiones de manera lgica y sistemtica y para ponerlas
en prctica con efectividad.
42
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Para organizar el anlisis, usaremos un modelo conceptual a fin de manejar sistemticamente la adaptacin de una empresa a ambientes cambiantes; este modelo se presenta en la figura 2.1.8., donde Al y Al son las condiciones presentes y futuras del
ambiente y M es la diferencia en los niveles de turbulencia.
La adaptacin inicia con un pronstico del crecimiento o rendimiento futuros en
cada una de las reas de negocios de la empresa yde los factores que sern la clave
para lograr el xito.
Si el diagnstico predice un cambio en el nivel de turbulencia, el pronstico basado en la extrapolacin de las tendencias histricas, el'cual se utiliza comnmente en
empresas lucrativas, se invalida; por tanto, es necesario usar tcnicas de pronstico que
no se basen en la extrapolacin. Ms an, es imperativo lograr que los resultados de
los pronsticos nuevos y poco conocidos sean aceptables para los gerentes encargados
de tomar decisiones clave. Este problema de .la informacin estratgica se analiza en
el captulo 2.3.
,
La informacin se utiliza para seleccionar la respuesta estratgica (El'en la figura)
que garantizar el xito futuro de la empresa. En ambientes situados del nivel 4 en adelante, se encuentran dos tipos de respueta en la prctica de hoy en da. Una de elIas
es la respuesta de posicin que utiliza la planificacin estratgica para seleccionar la
cartera de reas de negocios en las que 'participar la empresa y para desarrolIar las
estrategias competitivas que seguir en cada rea. La respuesta de posicionamiento se
analiza en la parte dos del libro.
El segundo tipo de respuesta es la respuesta actual, la cual utiliza urJa tcnica denominada direccin de problemas estratgicos para identificar amenazas'} oportunidades estratgicas potencialmente imprevistas, para calcular su impacto sobre 'la
empresa y para desarrolIar y lIevar a cabo respuestas oportunas. La respuesta actual se
analiza en la parte cinco.
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CAPTULO 2.1
PARTE DOS
I'LANIFICACIN DE LA POSTURAESTRATGICA
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2.1.8
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PARTE DOS
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CAPITULO 2.
Para asegurar una implantacin efectiva, la empresa tambin necesita disear la capacidad (C2) que le permitir iniciar y apoyar las nuevas respuestas estratgicas.' Una
empresa posee dos capacidades diferentes y complementarias: la capacidad de direccin para identificar, planificar y guiar la respuesta estratgica y la capacidad/uncional para llevar a cabo la respuesta. La capacidad de direccin se analiza en la parte tres
y la capacidad funcional en la parte dos, junto con la respuesta de posicionamiento.
La respuesta estratgica planificada E2y el diseo de la capacidad C2deben ponerse
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en prctica; siempre que la diferencia ~C entre la capacidad actual y la deseada es

discontinua, la implantacindel cambio generalmente encuentra resistenciapor parte de la organizacin. La parte seis trata el problema del diagnstico y manejo de la
resistencia.
En resumen, el modelo conceptualutilizado en este libro describe la direccin estratgica por medio de cuatro actividades estrechamenteinterrelacionadas:
l. El diagnsticoestratgicoque identificala necesidad de una nueva respuesta estratgica.
.
2. La planificacin estratgicaque determina la respuesta estratgica futura.
3. El diseo de la organizacinque planifica la capacidad de organizacin futura.
4. La direccin del cambio que lleva a cabo la respuesta e implanta los planes de capacidad.
Los subtemas que describen cada actividad aparecen en la figura 2.1.9.
2.1.9 Resumen
Los retos de la era postindustrial se percibieron primero en Estados Unidos y despus
aparecieron progresivamente en otros pases desarrolIados. La agenda completa de
retos para la dcada de los noventa es prcticamente la misma en estos pases, pero son
distintas las partes de esta agenda confrontadas por diferentes industrias; como consecuencia, ya no es posible concebir una recomendacin nica que responda a los retos y que pueda aplicarse en todas las empresas e industrias. Por tanto, el primer'paso
en la direccin estratgica es realizar un diagnstico, estI',atgico que identifique el tipo
de a<;ometividad estratgica y la respuesta de org!ll,1izadn que una empresa especfica necesita' desarrolIar para vencer los retos futuros de su entorno.
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2.1.10 Ejercicios
"
,
1. Por medio del procedimiento de la seccin 2.1.5, identifique: (a) el nivel 5 de turbulencia
dentro d~ siete aos a partir de ahora, (b) la acometividad estratgica futura necesaria y (c)
la respuesta de organizacin necesaria en el futuro para las empresas que aspiran a en contarse entre los competidores lder en cada una de las siguientes industrias: automovilstica,
informtica, venta de alimentos a minoristas, banca y cualquier otra industria que conozca.
2. Para cada industria del ejercicio 1, identifique cules de las siguientes caractersticas
empresa producirn la respuesta necesaria:
(a) Perfil de habilidades, talentos y propensiI;J al riesgo. de los gerentes clave.
(b) Caractersticas de la estructura de la organizacin.
(c) Caractersticas de la cultura de la organizacin.
(d) Bases de recompensas e incentivos para los gerentes.
de la
CAPiTULO 2.2
2.2
POR QU DEBE SER EXPLCITA
LA ESTRATEGIA?
~.,i
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El! los aos. cincuenta,
volvieron importantes,
la rlo de las empresas.
Ji~cionarios no servian
v[a definian la palabra
cuando la respuesta a las discontinuidades

del ambiente se
el concepto de estrategia empez a formar parte del vocabuAl principio, el significado del concepto no era claro y los
de ayuda, ya que, debido al uso militar del concepto, todaestrategia como "la ciencia y el arte de desplegar las fuerzas
para la batalla".
En primer lugar, muchos gerentes y algunos profesores universitarios

cuestioliaron la utilidad del nuevo concepto, pues al ser testigos durante medio siglo del
rendimiento milagroso de la industria estadounidense
sin el beneficio de la estrate~a, se preguntaban
el motivo por el que dicho concepto se volvi necesario repentilIamente. Este capitulo es una versin abreviada de un escrito publicado en 1964, el
~\lal destaca estas cuestiones pertinentes.
2.2.1 Concepto de estrategia

Btsicarnente,una.estrategia consiste en una serie de normas para la toma de decisione~que guan el comportamientode la organizacin.Existencuatro tipos diferentes de
dichas normas:
POR QU DEBE SER EXPLlcITA LA ESTRATEGIA?
47
2. Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos estratgicos

a travs de un proceso de bsqueda. El papel de la estrategia de bsquedacOrisiste, en primer lugar, en centrarse en reas definidl!s por la estrategia y, en segundo
lugar, en seleccionar y descubrir posibilidades que no concuerden con la estrategia.
3. As, la estrategia se vuelve innecesaria siempre que las dinmicas histricas de una
organizacin la conduzcan hacia donde sta desea llegar, es decir, cuando el proceso de bsqueda ya se centra en las reas preferidas.
4. En el momento de la formulacin de la estrategia no es posible enumerar todos los
proyectos que se descubrirn; por tanto, la formulacin de la estrategia debe apoyarse en informacin agregada incompleta e incierta sobre los tipos de alternativas.
5. Cuando la bsqueda descubre alternativas especficas, la informacin ms precisa
y completa que se encuentra disponible puede hacer surgir dudas sobre la sensatez
de la opcin estratgica original; de esta manera, el uso con xito de la estrategia
requiere una retroalimentacin estratgica.
6. Debido a que tanto la estrategia como los objetivos se usan para seleccionar proyectos, parecen ser similares, aunque en realidad son distintos, pues los objetivos representan los fines que la empresa intenta lograr, mientras que la estrategia
constituye los medios para lograr dichosjines. Los objetivos son normas para tomar decisiones de alto nivel; por tanto, una estrategia que es vlida bajo una serie
de objetivos puede perder su validez cuando se cambian los objetivos de la organizacin.
7. La estrategia y los objetivos son intercambiables en diferentes periodos de tiempo
y en distintos niveles de organizacin; as, algunos aspectos del rendimiento (como
la participacin en el mercado) pueden ser un objetivo de la empresa en determinado momento y su estrategia en otro. Ms an, cuando los objetivos y la estrategia
se elaboran dentro de una organizacin surge una relacin jerrquica caracterstica que consiste en que los elementos de la estrategia en un nivel alto de la gerencia se convierten en objetivos en un nivel inferior.
De esta forma, la estrategia es un concepto elusivo y algo abstracto, pues su formulacin no produce generalmente una accin productiva ipmediata en la empresa y, adems, es un proceso costoso tanto en trminos monetarios como en tiempo de trabajo
1. Criterios con los que se mide l rendimiento presente y futuro de la empresa. La

calidad de estos criterios se conoce comnmente como objetivos y la cantidad deseada como metas.
.
2. Normas para desarrollar la relacin de la empresa con su ambiente externo: qu
tecnologa de productos desarrollar la empresa, dnde y a quin se v~ndern los
productos, cmo obtendr la empresaventaja sobre sus competidores.Esta serie de
IIOrInasse denominanestrategia de mercados y productos o estrategiaempresarial.
3. Pautas para establecer las relaciones y los procesos internos dentro de la organizacin, las cuales se designan frecuentementecomo co~cepto'de organizacin.
<l.Reglas por medio de las 9uales la empresa dirige sus negopios diarios, conocidas
como polticas operativas.
de la gerencia.
2.2.2 Estrategia y rendimiento
,,.
J!.
Debido a que la gerencia es una actividad prctica y orientada hacia los resultados, es
necesario preguntar si un concepto abstracto como la estrategia puede contribuir adecuadamente al rendimiento de la empresa.
,
En la emp~esa lucr.tiva,el inter~spor la formulacin explci,ta de,la estrategia es relativamente reciente; sin embargo, la historia dJqs negocios abunda en ejemplos
obvios del uso deliberado y con xito de. la estrategia; un ejemplo es el camQio que realiz DuPont de la industria de los explosivos a la d.e sustancias qumicas en los aos
veinte. Otro xito importante fue la concentracin de Henry Ford en el modelo T para
el mercado masivo en crecimiento, aunque suestrategia.de integracin vertical fue un
Una estrategia posee varias caractersticas distintivas:

), El proceso de formulacinestratgicaproduceuna accin que no es inmediata,sino
que ms bien, establece las direcciones generales en las que la posicin de la empresa crecer y se desarrollar.
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~'O~'O?~'
PARTE DOS
48
PLANIFICACIN
CAPTULO 2,2
POR QU DEBE SER EXPLCITA LA ESTRATEGIA?
49
fracaso. Como alternativa para la estrategia de Henry Ford, es necesario considerar la

visin de Durant de una empresa basada en una lnea completa de productos automotores y la racionalizacin subsecuente de Sloan de su perspectiva en una serie de directrices claras para la organizacin. Recientemente, las pautas para tomar decisiones
deliberadas Yperceptibles en la construccin de un nuevo tipo de empresa, denominado conglomerado, es otro ejemplo de xito, igual que el cambio previsor de Sears y
Roe"buck hacia los suburbios.
Un hbil observador de negocios puede distinguir una estrategia original en la mayora.de las empresas lucrativas; sin embargo, aunque las estrategias pueden descubrirse en muchos casos, con frecuencia no son explcitas, pues existen conceptos privados
compartidos solamente por la alta direccin o un sentido difuso, comprendido generalmente pero verbalizado'en raras ocasiones, de un propsito comn a travs de toda
la empresa.
Algunos gerentes argumentan, con toda razn, que una condicin deseable en los
negocios es que la estrategia no debe ser explcita, sino que debe mantenerse en privado debido a que representa una ventaja competitiva exclusiva de la empresa.
Desde mediados de los aos cincuenta, la bibliografa estadounidense sobre los negocios refleja cada vez'ms un punto de vista opuesto a favor de una estrategia formulad:!.cuidadosa y explcitamente. Este punto de vista apoya no slo que la estrategia sea
un ilSunto de inters para muchos gerentes en toda la empresa, sino tambin para muchos trabajadores importantes sobretodo de las reas de marketing e IyD, ya que realizan contribuciones importantes en la formulacin de la estrategia y adems son los
a.gentes principales para su implantacin.
'
Si el valor de un concepto debe medirse por su contribucin al xito, tendramos que
admitir que los dos puntos de vista mencionados previamente son correctos, pues
muchas empresas lograron o estn logrando el xito sin el beneficio de una estrategia
enunciada explcitamente, mientras que un nmero pequeo pero creciente se benefici con la formulacin deliberada de la estrategia.
Es posible encontrar una explicacin por medio de la solucin de otra paradoja apare,nte: la estrategia es el concepto de un sistema que proporciona coherencia Y direcdon al ,crecimiento de una o;ganizacin compleja. 'Entonces ~mo puede una
or~anizacin gran~e Y compleja como una empresa lucrativa lograr coordinacin Y
coherencia sin que su estrategia sea~xplcita?
La respuesta se encuentra en la naturaleza del crecimiento de la empresa. Si una empresa opera en mercados en desarrollo, las caractersticas de la demanda cambian lenta.mente, la tecnologa de los productos .y procesos es estable y existen todas estas
condiciones, la estrategia necesita cambiar lenta y progresivamente. La coherencia del
comportamiento y la coordinacin de la organizacin se logran por medio del aprendizaje informal de la organizacin y la adaptacin; adems, los gerentes y los trabajad()res nuevos reciben largos periodos de capacitacin sobre la'naturaleza de la empresa
y sus carrera~fse ~caracteriian por un desarrollo gradal dentro de la empres,a. Duran1eel'proceso adquieren conciencia, casi intuitiva y basada'en la experiencia, de las
directrices estratgics' de la empresa.' Cuando el ambiente, la tecnologa o la competencia cambian en forma ordenada, estos gerentes son capaces de adaptar sus respuestasgradulmente, utilizand su conocimiento y experiencia acumulados. Un gerente
de IyD puede actuar de manera coherente con gerentes de marketing y produccin; el
resultado es un crecimiento razonable y coherente de la organizacin, permaneciendo

la estrategia estable e implcita.
Puede cuestionarse si dicho comportamiento coordinado libremente produce el mayor crecimiento posible; sin embargo, s funciona de manera convincente. De hecho,
como analizamos en el captulo 1.1, la primera mitad de este siglo fue un periodo de
crecimiento relativamente estable y continuo, por lo que la ausencia de inters por la
estrategia no es sorprendente.
La segunda mitad del siglo presenta otras circunstancias, pues en muchos casos, las
dinmicas histricas de la organizacin son un camino para el estancamiento o la declinacin; como consecuencia, la estrategia surgi como un instrumento para orientar
de nuevo el impulso de la organizacin. Debido a este hecho, deben plantearse varias
preguntas en relacin con la utilidad de poseer una estrategia.
La primera pregunta es si una estrategia sistemtica y explcita es un concepto viable. Algunos autores (que no observan la empresa, sino principalmente los procesos
de decisin del gobierno) argumentan que la complejidad de la organizacin, la incertidumbre de la informacin y el conocimiento humano limitado hacen imposible abordar la formulacin de la estrategia de manera sistemtica. Su argumento se basa en que
la formulacin de la estrategia debe proceder necesariamente de las prcticas informales, poco sistemticas y adaptables,que se observan,en la mayora de las organizaciones. La respuesta a este argumento es que la prueba depende de la puesta en prctica;
por tanto, muchas empresas lucrativas, que en aos recientes formularon y anunciaron
sus estrategias, no tuvieron en cuenta este argumento.
Debido a que la formulacin de la estrategia es 'posible, la segunda pregunta que
debe plantearse es si, al usarla, mejorad rendimiento de la organizacin, como una alternativa para el crecimiento. adaptable. Hasta hace poco tiempo no tenamos una respuesta satisfactoria para esta pregunta; ,no obstante, en los ltimos aos surgieron
varias respuestas tangibles.
Una de estas respuestas procede de un extenso estudio sobre fusiones y adquisiciones de empresas estadounidenses. Entre otros resultados significativos; encontramos
que la planificacin sistemtica y deliberada de la estrategia de adquisicin produce un
rendimiento financiero significativamente mejor que un enfoque adaptable, no planificado y oportunista. Estos resultados son vlidos bajo pruebas rigurosas d,~uvalide:?;
estadstica (Ansoff, Avner; Brandenburg et l., 1970::B); un resumim de'estoshllaz::
gos se analizar en la parte tres. A partir de esta investigacin, varios eStllcli()ssubsecuentes confirmaron nuestros resultados, corrb9r~ndoque la formulaci~~xplcitk. d~
I~ estrategia
2.2.3
pu~de mejor~r
el rendimiepto.
Cundo formular
la estrategia
','
'
'l,
"
La tercera,pregunta que necesitamos plantear es ,cundo se vuelve esencial recunir'a

una estrategia explcita. Una condicin paramtilizarla es cuando los cambios rpidos
y discontinuos se presentan en ,el ambiente de la empresa; lo cual puede ocurrir debido a la saturacin de los mercados tradicionales, los. descubrimientos tecllOlgicos
dentro,y
fuera de la empresa,o
a un ingreso repentino
de nuevos
competidores.
'"
En estas circunstancias, las ,tradiciones establecidas y la experiencia de la organizacin ya no son suficientes para enfrentar los nuevos retos y oportunidades, pues sinel
J,'
50
FLANIFICACINDE LA POSTURAESTRATGICA
CAPiTULO 2.2
PARTE DOS
beneficio de una estrategia uniforme, existen muchas posibilidades de que las diferentes partes de la organizacin desarrollen respuestas distintas, contradictorias e ineficaces; e] rea de marketing continuar luchando para mejorar la demanda histrica, el
departamento de produccin realizar inversiones para la automatizacin de lneas de
produccin anticuadas; mientras que la divisin de IyD desarrolla nuevos productos
bilSados en una tecnologa obsoleta. Esto dar como resultado muchos conflictos y, en
consecuencia, la nueva orientacin de la empresa ser prolongada, turbulenta e ineficiente; en algunos casos, dicha orientacin puede llegar demasiado tarde para garantizar la supervivencia.
La empresa enfrenta dos problemas muy difciles cuando afronta discontinuidades:
POR QU DEBE SER EXPLicITA LA ESTRATEGIA?
Por ltimo, las organizaciones carecen por lo general de informacin sobre ellas
mismas y su medio ambiente, que es necesaria para la planificacin estratgica efectiva, y tampoco tienen los talentos de gerencia capaces de formular y aplicar la estrategia.t
2.2.5 Resumen
I'i
La estrategia es una herramienta potencialmente poderosa para adaptarse a las condiciones de cambio en que se encuentra la empresa actualmente; sin embargo, es compleja,
por s costosa
misma. de aplicar y de usar. De cualquier forma, existen pruebas de que se paga
l. ,Cmo elegir la direccin correcta para un mayor crecimiento entre muchas alternativas difciles de percibir?
2. ,Cmo concentrar las energas de todo el personal en la nueva direccin elegida?
Las respuestas a estas preguntas son la esenciarde la formulacin y la implantacin
estratgicas; en este momento, la estrategia se convierte en una herramienta importante
y muy necesaria para la gerencia. .
Dichas condiciones fueron el motivo de inters por la formulacin explcita de la estrategia en Estados Unidos a mediados de la dcada de 1950, cuando la demanda cerra.da de tiempos de guerra comenz a alcanzar la saturacin, cuando la tecnologa
empez a volver,obsoletas a algunas industrias y a proliferar algunas nuevas y cuando la reestructuracin de los mercados internacionales presentaron nuevas amenazas
y oportunidades para las empresas lucrativas.
Una nueva estrategia explcita se hace necesaria cuando los objetivos de una organizacin cambian drsticamente como resultado de nuevas exigencias impuestas por
1a sociedad y esto es precisamente lo que est sucediendo actualmente en muchas organizaciones no lucrativas, como las iglesias, las universidades, el gobierno. Tal fue
la razn de los intentos para introducir el SPPP (sistema de presupuesto planificado
por programas), que es una variacin de la planificacin estratgica en muchas de estas
instituciones.
2.2ADif'i;-ultades que surgen al implantar la estrategia

Una importante fuente de dificultades proviene del hecho de que en muchas organizaciones losp~ocesos para la toma de decisiones ~ntes de la estrategia son de naturaleza. poltica; adems, la estrategia introduce elementos de racionalidad que alteran la
cultura histrica de la empresa y amenazan los procesos polticos. Una reaccin natural
de la organizacin consiste en combatir las ~lteraciones a la cultura hjstrica y a la
es1ructura de poder, en lugar de enfrentar los retos presentados por el entorno; sta era
una reaccin muy notable al tratar de introducir el SPPP en el gobierno estadounidense, aunque tambin aparece durante la introduccin de la planificacin estratgica en
las empresas de una manera menos visible, pero de, cualquier forma fuerte y presente.
Otra dificultad no menos importante consiste en que la introduccin de' la planificacin estratgica desata conflictos entre actividades que previamente eran rentables
y las actividades innovadoras. Las organizaciones generalmente no tienen la capacidad o los sistemas de motivacin para pensar y actuar estratgicamente.
51
La estrategia es una herramienta que ofrece ayuda importante para hacer frente a la
turbulencia confrontada por las empresas lucrativas, aJa prdida de relevancia por las
universidades, al deterioro de los sistemas legales y de los servicios de salud, o a la
congestin urbana; por tanto, merece atencin seria como instrumento de la gerencia,
no slo para la empresa sino tambin para
un amplio espectro de organizaciones soci~~
.
2.2.6 Ejercicios
1. Robert McNamara, Secretario de la Defensa durante el mandato del presidente Kennedy,

introdujo en el Pentgono un sistema modemo de formulacin estratgica llamado SPPP
(sistema de presupuesto planificado por programas); el sistema encontr fuerte resistencia
por parte de los oficiales militares y se elimin cuando McNamara dej el Pentgono.
(a) Seala esta experiencia que la planificacin estratgica no es un enfoque adecuado para
el desarrollo de la fuerza militar en una nacin? Desarrolle un argumento en apoyo a su
respuesta.
. ,.
(b) Cules fueron el origen y las causas de la resistencia encontrada del seor McNamara
condujeron a la eliminacin
nir que
la eliminacin?
del SPPP? 'Qu sepdo
haber hecho para preve-
2. Algunos altos ejecutivos argumentaron que, aun cuando sea explcita y por escrito, la estrategia debe mantenerse resguardada y slo al al:mce de la alta direccin de la empresa para
prevenir que la competencia ]a descubra. Cules son los mritos y los defectos de este argumento?
3. Otros altos ejecutivos sugieren que, al dirigir 1'1bsqueda, la estrategia restringe la libertad
empresarial para responder a las actividades atractivas que puedan presentarse. Cules son
los mritos y los defectos de este argumento?
t Las ideas presentadas en esta breve seccin, escrita en 1972, se convirtieron

cin estratgica y se desarrollarn en las partes dos, tres y seis de este libro.
en un tema centr~1 de la direc..

..,.
!~
~~''''1
CAPiTULO 2.3
2.3
ANLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVAEN

AMBIENTES TURBULENTOS
Cuando la planificacin estratgica sistemtica se introdujo por primera vez durante la dcada de 1960, el enfoque inicial se orient hacia la diversificacin de la
empresa; sin embargo, al enfrentar las empresas los retos estratgicos derivados de
111turbulencia tecnolgica, la competencia cambiante, la saturacin del crecimiento, asl como las presiones sociales y pollticas, fue obvio que los problemas planteados por estos retos no podlan resolverse simplemente aumentando las reas de
negocios de la empresa.
Como resultado, en la dcada de 1970, la atencin se desvi de la diversificacin a la optimizacin de las estrategias competitivas de la empresa en sus negocios
uadicionales y despus a la optimizacin de toda la cartera de negocios de la empresa. Este cambio se aceler por el hecho de que las expectativas para los distintos
negocios histricos de la empresa se diferenciaron progresivamente entre sI. con
respecto al crecimiento futuro, el rendimiento y la vulnerabilidad estratgica.
El Boston Consulting Group realiz una contribucin conceptual importante
para el anlisis estratgico porIDedio de la Introduccin de la conocida matriz BCG;
otros grupos modificaron el concepto original elaborando matrices diferentes y ms
completas.
.
Todas estas, matrices. se aplican en los niveles de turbulencia del 1,al 3. Este
captulo ~rata sobre laformulacin de la es~rategia en los niveles de turbulencia del
4 a15.
SEGMENTACIN
ESTRATGICA
!.3.1 AEN YUEN

En los.plantea:pientosiniciales sobre la formulacin de la estrategia, el primer paso
consista en identificar'''el negocio que la empres!ies". Esta breve expresin reflejaba los criterios comunes que proporcionaban coherencia y un carcter distintivo a la
empresa y que, al mismo tiempo, delimitaban su expansin y ambiciones de diversificacin; as, Theodore Levitt, quien en 1960 critic a las compaas ferroviarias y
petroleras por sus fracasos al determinar sus conceptos de negocios, sugiri que las
primeras deban considerarse dentro del "negocio de la transportacin" Ylas ltimas
c!entro del "negocio de la energa".
Para los antiguos estrategas, la definicin de los "negocios en los que nos encontramos" y la identificacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa constituantoda
la atencin dedicada a los negocios tradicionales de la empresa.
1j
ANLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS
53
.En los aos sesenta, la mayora de las empresas grandes y medianas se convirtieron
en un tipo complejo de rivales en mercados y productos. Aunque durante la primera
mitad del siglo la mayora de las empresas rivales mostraron un crecimiento positivo
y atractivo, en la dcada de los aos sesenta las expectativas se volvieron confusas,
variando de excelentes a decrecientes. Estas diferencias tuvieron origen en divergencias en las etapas de saturacin de la demanda, en los ambientes geogrficos, econmicos, sociales y polticos, en los ambientes competitivos y en la turbulencia
tecnolgica.
Era obvio que la diversificacin en nuevos campos no resolvera todos los problemas estratgicos de la empresa ni aprovechara tdas sus oportunidades, debido a que
muchos retos nuevos se encontraban en los negocios tradicionales de la empresa; como
resultado, el anlisis estratgic se concentr cada vez ms en las expectativas para la
cartera de negocios histrica de la empresa, por lo que el primer paso para dicho anlisis.ya no consjsti en definir el "negocio en el que nos encontramos", sino en identificar la multiplicidad de los distintos negocios de la empresa.
Para lograr esto, los gerentes tuvieron que hacer un cambio fundamental en las expectativas. A mediados del presente siglo, las perspectivas de la empresa eran introvertidas y estaban orientadas de "adentro hacia afuera"; las expectativas empresariales
se'evaluaban por medio de los criterios de diferentes unidades de la organizacin y de
I~s lneas .de productos histricas de las empresas; adems, las expectativas futuras
.eran determinadas comnmente por la extrapolacin del rendimiento histrico de las
divisiones de la empresa. Sin embargo, en los aos setenta, una divisin especfica participaba en un conjunto de mercados con expectativas muy diferentes y no era raro que
varias divisiones de una empresa atendieran la misma rea de demanda. En ambientes
turbulentos, la extrapolacin del rendimiento de las unidades de la organizacin se
volvi poco confiable y, sobre todo, fue til para comprender las diferencias entre .las
expectativas futuras en distintas partes del ambiente;. as, fue necesario cambiar a una
perspectiva de "afuera hacia adentro" para analizar el ambiente en trminos de las
diferentes tendencias, amenazas y.oportunidades.que;ste ofreca a la empresa.
1.1Una unidad para este anlisis es el rea estratgica de negocios (AEN), que es un
segmento diferente del ambiente en el que la empresa realiza (o desea llevar a cabo)
sus negocios. De manera similar que en el primer paso del anlisis estratgico, las
AEN respectivas se identifican y analizan sin ninguna referencia a la estructura de la
empresa o a sus productos comunes. Los resultados de dicho anlisis son las expectativas de crecimiento, rendimiento, turbulencia y tecnologa que el AEN ofrecer en el
futuro a cualquier competidor competente~
La utilidad final de las AEN es permitir que la gerencia tome tres decisiones estratgicas clave:
l. En qu AEN realizar la empresa sus negocios en el futuro?
2. Qu posicin competitiva ocupar la empresa en cada AEN?
3. Qu estrategia competitiva seguir la empresa para lograr su posicin?
R. McNamara y C. J. Hitch, del Departamento de Defensa de Estados Unidos, realizaron el trabajo pionero de desarrollar la perspectiva orientada hacia el ambiente por
medio de la creacin de los "aspectos de la misin", que es la contraparte militar de
un AEN.
.-...
CAPTULO 2.3
55
PARTE DOS
54
PLANIFICACIN DE LA POSTURA ESTRATGICA
En los negocios, la General Electric Company estableci un concepto complementaJio denominado unidad estratgica de negocios (UEN), que es una unidad de una
empresa que tiene la responsabilidad de desarrollar la posicin estratgica de sta en
lIDao ms AEN.' Los conceptos de AEN Y UEN se comparan en la figura 2.3.1.
Cuando el enfoque de la relacin entre el AEN Yel UEN se utiliza por primera vez
en una empresa, una pregunta importante es cmo estructurar la relacin con la unidad operativa de la UEN; por ejemplo, en la aplicacin original, McNamara descubri
qlle sus principales departamentos operativos, como la armada, la marina de guerra, la
fuerza erea y la infantera de marina contribuan a los aspectos de, la misin superponiendo sus actividades y cr,eando conflictos frecuentemente en el mantenirpiento estratgico de armamento militar para evitar guerras, en la defensa area de Estados
Unidos, en la limitacin de conflictos, etc. La solucin de McNamara fue crea~ nue"Va.sunidades en las que se utilizara la planificacin estratgica para los aspectos respectivos de la misin. Las decisiones estratgicas, tomadas por estas nuevasUEN se
di"Vidieron para implantadas en los departamentos; as, en el esquema de McNamara,
1as DEN slo eran responsables de la planificacin estratgica, mientras que los depar1amentos eran responsables de la implantacin de la estrategia. Esta divisin cre conflictos, ya que careca de coordinacin, particularmente porque varios departamentos
compartan con frecuencia la responsabilidad de un AEN; por ejemplo, tanto la marina (con su submarino de misiles Polaris) como la fuerza area (con su Minuteman)'ten[an la responsabilidad del desarrollo de productos para la misin del mantenimiento
estratgico de armamento para evitar guerras.
"
Para prevenir la dualidad de la responsabilidad estratgica, la General Electric Company utiliz una solucin diferente. Realiz la dificil tarea de relacionar las unidades
operativas existentes con las AEN de la empresa, haciendo que sus UEN fueran responsables no slo de la planificacin 'Y la impantacin estratgicas, sino tambin de
lit obiencin subsecuente de beneficios;
Este enfoque elimina la divisin y unifica la responsabilidal por las prdidas y
los beneficios en una UEN. Pero, como descubrieron General Electric y otras compaidas, la estructura histrica de la organizacin no concuerda con las AEN identificadas recientemente y las responsabilidades resultantes'no tienen una definicin clara
J precisa.
'
Una tercera solucin es organizar nuevamente la empresa de acuerdo con las AEN,
de tal manera que exista una correspondencia uno a uno entre las AEN y las UEN. ,Esta
solucin aparentemente sencilla tropieza con sus propias dificultades, debido a que la
efectividad del desarrollo estratgico, el cual es el criterio para el diseo de la organizacin utilizado para identificar las UEN, es solamente uno de los determinantes clave de la estructura de la organizacin. Los otros determinantes son el uso efectivo de
la tecnologa de la empresa y su eficiencia en la obtencin de beneficios; por tanto,
una nueva organizacin, que est de acuerdo con el AEN y que optimice la efectividad del comportamiento estratgico, puede comprometer el rendimiento de la empresa en relacin con la obtencin de beneficios o puede ser imposible desde la
perspectiva de las consideraciones tecnolgicas. (En.el captulo 4.3 analizaremos el
problema de adaptar las actividades estratgicas y operativas a la estructura de la organizacin. )
Por lo anterior, puede observarse que el problema de dividir las responsabilidades
para las AEN de la empresa no es sencillo y que las soluciones pueden diferir de un
caso a otro; no obstante, existe suficiente experiencia para mostrar que el concepto
sobre la relacin entre el AEN y la UEN es una herramienta necesaria para proporcionar a una empresa una visin clara de su ambiente futuro, el cual es esencial para la
toma efectiva de decisiones estratgicas.
2.3.2 Ciclo de vida de la demanda y la tecnologa
Durante los primeros treinta aos de este siglo, la mayora de las AEN crecieron a una
tasa positiva y casi constante. Aunque las recesiones peridicas interrumpieron este
crecimiento, las recuperaciones subsecuentes lo restablecieron a las tasas presentes
antes de la recesin.
De esta manera, las empresas desarrollaron el hbito de comparar las industrias con
base en sus tasas de crecimiento respectivas y de pronosticar el rendimiento futuro por
medio de la extrapolacin de las tendencias histricas.
Como se analiz en el captulo 1.1, el panorama del crecimiento comenz a cambiar
a partir de los aos treinta. Algunas industrias continuaron prosperando, en otras disminuy el crecimiento y algunas ms experimentaron disminucin de las ventas en
varias de sus AEN.
Cuando esto sucedi por primera vez, las desviaciones de la tendencia ascendente
del crecimiento se consideraron como anomalas y sus causas no se comprendieron
adecuadamente; pero estas anomalas se multiplicaron y en los aos setenta comenz
~,,~rgiruna nueva percepcin del crecimiento econmico.
'Esta percepcin se bas en lo que los economistas denominaron durante muchos
aos la curva de crecimiento de Gompert. En aplicaciones prcticas, la crva recibi
un'nuevo nombre conocido como ciclo de vida de la demanda y la tecnologa,' el cual
se ilustra en la figura 2.3.2.
!
Empresa
Ambiente
Un AEN es un segmento del ambiente. Una UEN es

una unidad de la empresa a cargo de una o.ms AEN.
Figura 2.3.1
'
-i.ilLa curva superior de la figura, que corresponde al ciclo de vida de la demanda, desribe una evolucin caracterstica de la demanda a partir del da en que los productos
o servicios comienzan a satisfacer la necesidad social no satisfecha previamente'(por
'~jemplo, el transporte personal, la recepcin de imgenes audiovisualesen casa, la
~mplificacin de seales elctricas dbiles).
AEN Y UEN.
...
5(;
PLANIFICACIN
PARTE DOS
En la perspectiva del ciclo de vida de la demanda, la disminucin jel crecimiento

y la madurez no aparecen como aberraciones, sino como consecuencias inevitables del'
desarrollo econmico. La pregunta no es si un AEN llegar ms all de C, sino ms
bien cundo lo har o, planteado de otra forma, cul ser la duracin 'del ciclo de la
demanda desde el principio. de la emergencia hasta, el inicio de la saturacin.
Las pruebas histricas, presentadas en la seccin 1'.1.4, sugieren que la duracin de
los ciclos de vida de la industria disminuy, principalmente gracias al mejoramiento
de la gerencia y de la efectividad de las empresas: mejoras en la velocidad del desarrollo de productos, en la efectividad del marketing y en la eficiencia de lo's sistemas
Ciclo de la demanda y la tecnologa
E
Tiempo
de distribucin.
Vout.."
Esta disminucin del tiempo entre el origen y la saturacin de un AEN propone a

la gerencia varios retos nuevos e impfi>rtantes...
Durante la primera mitad de este siglo, un gerente poda esperar que la fase CI persistiera durante toda su carrera. En la segunda mitad del presente siglo, el gerente debe
esperar ser testigo del origen, crecimiento, madurez y declinacin de muchas AEN de
la empresa; como resultado, si la empresa desea mantener el crecimiento, enton,ces la
gerencia debe interesarse continuamente en aadir.nuevas AEN a la empresa y desinvertirlas que ya no satisfagan sus objetivos de crecimiento. ste es el reto ms importante que, como veremos posteriormente, constituye el inters principal de la direccin
de la cartera estratgica.
El segundo reto surge del hecho de que, al pasar el ciclo de vida de una fase a otra,
las estrategias competitivas histricas generalmente se vuelven. ineficaces.
Ciclo de la demanda
~:
Tiempo
Ciclo de vida de los productos
::
Ciclo de vida triple: demanda, tecnologfa, producto

Tendencia: disminucin progresiva de los tres
Interna
?. .' .-.-- - - - Madurez
Crecimiento retardado
Figura 2.3.2
",
Ciclos de vida de la demanda, la tecnologa y los productos.

Emergencia
Como muestran ambas partes de la figura, el ciclo de la demanda puede subdividirse
enpElrtesdistintivas:
57
4. Madurez (M), cuando se alcanza la saturacin y existe un exceso sustancial de la

capacidad.
5. Declinacin (D) a un volumen inferior de demanda (o a cero), determinada por factores demogrficos y econmicos antiguos (como las tasas de crecimiento del PNB
o de la poblacin) y por las tasas de obsolescencia o de consumo de productos.
Vent..
CAPiTULO 2.3
l. Emergencia (E), un periodo turbulento durante el cual surge una industria y varios
competirlnres aspirantes tratan de obtener elliderazgo.
2. Crecimiento acelerado (CI), dur:ndo: el cual los competidores que sobreviven disfrutan los beneficios de su victoria. Durante CI, el crecimiento de la demanda supera comnmente al crecimiento de la oferta.
3. Crecimiento retardado (C2),cuanao aparecen signos tempranos de saturacin y la
(Jierta empieza a exceder a la demanda.
Factores Programacin
Productos no
de xito: de la innovacin I diferenciados a precio
mnimo
I
.Productos
y
mercados
diferenciados
.Previsin de
'Obsolescencia
.Innovacin
artificial
'Segmentaci,n
de !)Iercados
necsidades
Figura 2.3.3
:,
Evolucin caracterstica
de la estrategia competitiva.
58
PLANIFICACiN
PARTE DOS
Esto se ilustra en la figura 2.3.3, la cual muestra la manera en que los factores clavO'para lograr el xito en un AEN cambian cuando la demanda se desplaza a una
Jll1eva etapa de crecimiento; por ejemplo, el inicio de la fase C2 en la industria automovilstica, que ocurri en los aos treinta, produjo un cambio de productos no diferenciados y la'competencia de precios hacia la diferenciacin de productos y la
prediccin de las necesidades de los consumidores. La figura 2.3.3 tambin muestra
que durante E y CI la empresa tendr ms xito si concentra su energa en sus mercad()s domsticos; sin embargo, cu~do el crecimiento empieza a disminuir, la intemadOJlali:o:acinhacia AEN extranjeras, las cuales an se encuentran en las etapas E y
Cl, comienza a verse cada vez ms .ti-activa(vase el captUlo 2.9).
As, el segundo reto para la gerencia es predecir las transiciones en las etapas del
dclo de la demanda y revisar la estrategia de la empresa para responder a los factores
competitivos cambiantes.
La parte superior de la figura 2.3.2'muestra otro par de ciclos de vida, que son los
ciclos de vida de'Ia demanda y la tecnologa (denominadas TI y T2 respectivamente)
que determinan la demanda de productos y servicios basada en una tecnologa particular.
Por ejemplo, en los aos cuarenta, la demanda de la amplificacin de seales elctricas dbiles estaba todava en la etapa 'temprana C, con una tasa de crecimiento rpida.. Desde 1910, los bulbos al vaco satisfacan esta demanda (ilustrada como TI) y
ha.ciafinales de los aos cuarenta, la tecnologa de estado slido (T2) comenz a desplazar a los bulbos al vaco. Las empresas que continuaron utilizando la tecnologa
ha.bitual de los bulbos al vaco empezaron a perder participacin en el mercado y en
forma curiosa, las compaas lder fracasaron al hacer la transicin a la tecnologa de
estado slido: como consecuencia, empresas de nuevo ingreso en el mercado, como
Texas Instruments, Fairchild y Transitron se apoderaron de la de111andade la amplifi-
cadnde seales elctricas dbiles.
',~<
Un motivo para este "cambio de 'guardia" se ilustra en la parte inferior de la figura

2.3.2 donde, dentro del ciclo de la demanda y la tecnologa, aparecen ciclos de vida de
PTliductos suc~sivos basados en la tecnologa que originalmente satisfizo la demanda.
Si la tecnologa es productiva (vase el captulo 2.7), la organizacin de la investigacin y desarrollo se convierte en un aspecto clave que contribuye al xito, por medio del desarrollo de una sucesin de productos (P, P2, P3, etc.), que incorpora
mejoramientos tecnolgicos progresivos; como resultado, la empresa se vuelve dirigida hacia la tecnologa (vase el captulo 2.7), es decir, que los desarrollos ms novedDsos del departamento de IyD determinan el ritmo del desarrollo estratgico de la
empresa.
Sin embargo, cuando la importancia de la tecnologa original comienza a disminuir,

como muestra la figura 2.3.2, la fuerza conductora de la tecnolga contina para hacer
pn]iferarproductos
que ya no son cQmpetitivosen el mercado; de esta forma, en
ambientes tecnolgicamente turbulentos, la gerencia necesita reconocer signos tempranos de obsolescenciatecnolgica y asegurar que la funcin de IyD no siga multiplicando productos'tecnolgicamente
obsoletos. Adems de las implicaciones para la
gerencia de IyD, la sustitucin tecnolgica tiene consecuencias importantes para la
forma en que una empresa define sus AEN. Estas consecuencias se analizarn en la
siguiente seccin.
CAPTULO 2.3
59
2.3.3 Segmentacin del AEN

La experiencia muestra frecuentemente que los gerentes tienen dificultad para dividir
el ambiente de la empresa en AEN. Una causa de esto es la dificultad que muchas
personas tienen al cambiar un punto de vista profundamente arraigado; de' considerar
al ambiente desde la perspectiva de la lnea de productos tradicional de la empresa a
valorarlo como un campo de necesidades futuras que cualquier competidor puede elegir para destacar.
>'Un procedimiento que prob ser til es pedir a los gerentes que participan en la segmentacin del AEN que eviten utilizar nombres o caractersticas de los productos de
la empresa y que dirijan su atencin hacia las amenazas y oportunidades futuras que
se presentan en el ambiente.
La columna izquierda de la figura 2.3.4 muestra que un AEN se describe por medio de cuatro dimensiones:'
1. Una necesidad social de productos o servicios; por ejemplo, la necesidad de la
emisin audiovisual de seales elctricas.
2. La tecnologa que podr satisfacer esta necesidad en el futuro; por ejemplo, la tecnologa de rayos catdicos o de cristal lquido.
3. El tipo de consumidor que tendr la necesidad; por ejemplo, consumidores, industrias, gobierno.
'
4. La regin geogrfica en la que se suplir la necesidad.
, 'Como muestran los ejemplos l y 2, en el ambiente de los aos noventa, las tecnologas en competencia podrn satisfacer muchas necesidades sociales por medio de
una nueva tecnologa, que desI:'lace a'1a' tradicional. Cuando se espera que ste sea el
caso, cada combinacin de necesidad y tecnologa'debe tratarse como un rea particular de oportunidad y, por tanto, cmo un AEN'diferente; as, en nuestro ejem'plo, la
necesidad de la emisin 'de seales con tecnologa de rayos catdicos sera un AEN
diferente del AEN de la misma necesidad que se satisface por medio de la tecnologa
de cristal lquido.
.
,
Dimensiones
Necesidad'
Caracteristicas
Determinantes
Crecimiento
Etapa de 'demanda
Tamafi' del mercado
de las caractersticas
Poder de compra
Barreras comerciales
Tipo de consumidor
Rendimiento
Tecnologa
Hbitos de compra
Estructura competitiva
Intensidad competitiva
Sistema de distribucin
Normas gubernamentales
t
Geografia
Turbulencia
Factores de
xito
Figura 2.3.4
Lgica de la segmentacin
Econmica
Tecnolgic~
Social y poltica
de un AEN.
60
PLANIFICACIN
PARTE DOS
CAPiTULO 2,3
El iipo de consumidor es una categora de organizacin o de individuos que tienen

Ia.misma necesidad. Las diferencias entre los tipos de consumidores se determinan por
medio de canales de distribucin, hbitos de compra o requerimientos especiales de
productos que satisfacen la necesidad. Una regin geogrfica se determina por medio
de UIIaentidad econmica especfica, como un pas; sin embargo, siempre que dos o
ms pases colindantes poseen ambientes econmicos y competitivos muy similares,
pueden consolidarse en una regin geogrfica comn.
La segunda columna de la figura 2.3.4 presenta las caractersticas del rendimiento
que ]os competidores con xito pueden lograr en el AEN y que se utilizan para compaJar las AEN:
61
Tipo de
consumidor
.Tecnologa
Color
Estados Unidos
Unin Europea
Domstico
Espaa y Portugal
Bulbo
Transistor
Emisin plana
AEN, : D
AEN, : M
AEN, : M
AEN, : C,
AEN,:C1
AEN.:E
Industrial
Geografia
Bulbo
Transistor
-AEN,:E
-
-AEN.:D
-AENoo:C,-
AEN.:C,
AENl1:E
E = emergencia
C, = crecimiento acelerado
]. Expectativas de crecimiento.
2. Expectativas de rendimiento.
3. Turbulencia esperada que puede generar amenazas u oportunidades estratgicas y
causar discontinuidades importantes en las expectativas de crecimiento y rendimiento.
4. Factores de xito que establecern las estrategias de los principales competidores en
e] AEN.
La.ltima columna de la figura 2.3.4 muestra las variables que determinarn las caractersticas respectivas.
El proceso de segmentacin debe identificar un nmero suficientemente grande de
AEN. que permita a la gerencia tomar decisiones significativas con respecto a la distri bucin competitiva y estratgica de los recursos; por otro lado, el nmero de AEN
debe ser suficientemente pequefio para tomar decisiones estratgicas ptimas y tiles.
En la prctica, no es raro encontrar de treinta a cincuenta AEN en empresas grandes; por supuesto, las empresas pequefias y diversificadas pueden alcanzar el mismo
nmero.
,
A continuacin se ilustra el proceso de segmentacin del AEN por medio de un
ejemplo concreto, utilizuldo la figura 2.3.5. La empresa elegida se encuentra en el negocio de la televisin; al separar la lnea de productos, la necesidad satisfecha, indicilda por el ttulo de la figura, es la recepcin y la emisin de sefiales audiovisuaIes.
Los dos tipos de consumidores que interesan a la empresa son los nacionales y los industriales. La tecnologa bsica es el color, pero dentro del mismo existen varias posibilidades, como los bulbos o transistores de una nueva tecnologa que producir un
ilparato de emisin plana.
La empresa de nuestro ejemplo necesita considerar, como mnimo, once AEN distintas al tomar decisiones estratgicas. Los clculos de la etapa del ciclo de vida se basan en la etapa futura de la demanda a corto plazo (de cinco a siete aos), como se
percibi en el momento en que se elabor la tabla.
Si la empresa tuviera un inters serio en la Pennsula Ibrica, tanto de mercado
como de lugar para establecer instalaciones de produccin, sera necesario subdividir
AEN3, AEN6, AEN9 Y AEN11 para explicadas diferencias en la turbulencia poltica
entre Espafia y Portugal, debido a que durante el periodo en que se elabor el ejemplo,
ambos pases se encontraban bajo dictaduras polticas que se estaban volviendo inestables y cuyas expectativas polticas parecan ser diferentes.
Figura
2.3.5
C, = crecimiento lento
M = madurez
D = declinacin
AEN para recepcin y emisin de seilales audiovisuales.
2.3.4 reas de recursos estratgicos
11
La planificacin estratgica sistemtica tuvo su origen en un ambiente rico en recursos. Los planificadores se concentraron en la eleccin de mercados, tecnologas, reas
geogrficas y lneas de productos que ofrecan las expectativas ms atractivas para la
empresa. Entonces, convirtieron las estrategias elegidas en requisitos para recursos
'monetarios, humanos y fisicos con la esperanza de que el tesorero, el gerente de personal y el gerente de compras no tuvieran ningn problema para cumplidos.
Los sucesos recientes plantearon dudas sobre la validez de esta perspectiva. Primero, los estudios del Club de Roma proporcionaron al mundo una conciencia terica de
la limitacin de los recursos naturales; posteriormente, la crisis del petrleo mostr
cmo un aumento en los costos de los recursos pueden deteriorar e incluso invalidar
la estrategia de mercados y productos 4e una empresa. I?espus, ,una inflacin persistente produjo escasez monetaria y detuvo el crecimiento de las empresas en las cuales
el costo del capital excede al rendimiento que la empr~~a,puede obtener.
Las expectativas futuras son la escasez y las Iimitacic)I1esde los recursos inducidas
tanto fisica como polticanente.
"
" '"
Como resultado, la tendencia actual es amplilir la p~rspectiva estratgica de la empresa para incluir recursos y oportunidades delDe~cado, ya' que la dism'inucin de los
recursos impone lmites en lo que la empresa puede hace,r':n el lugar de los mercados
y los productos. Para algun~ empresas con ;recu~sos limitados, la secuencia prctica
de la planificacin es ahora de las entradas a los resultado~, determinando primero la
disponibilidad de los recursos y utilizndola despus como una gua para la formulacin de la estrategia de mercados y productos.
Desde el punto de vista de la tecnologa de la planificacin, la retroalimentacin recproca entre los recursos y las estrategias de mercados y productos complica el proceso, pero no propone dificultades insuperables; sin embargo, algo quiz ms dificil
de lograr ser que los gerentes acepten la nueva perspectiva. En la era industrial, las
expectativas de crecimiento 'parecan no tener lmites y los objetivos eran determinados principalmente por la acometividad y el espritu aventurero de los gerentes. En el
ambiente postindustriaI con recursos limitados, los gerentes tenan que equilibrar lo
'f
62
PLANIFICACIN
PARTE DOS
que deseaban hacer con respecto a lo que podan hacer, aunque esto no significa necesariamente una aceptacin pasiva de la limitacin de los recursos, pues existe ingenio tanto para el desarrolIo de estrategias de recursos empresariales como para las
estrategias de tecnologa de mercados y productos.
Para las empresas que enfrentan retos en recursos estratgicos, la subdivisin de las
necesidades de recursos de la empresa en reas de recursos estratgicos (ARE) es un
primer paso til para la formulacin de la estrategia de recursos de la empresa.
2.3.5
Grupos
de influencia
CAPITULO 2.3
iIt,
Pronstico (de negocios,
. Regresin
. Adaptacin
. Situaciones
. Extrapolacin
.Delphi
.Anlisis
,t'!;
Adems de la disminucin en la entrada de recursos, la empresa se encuentra sujeta

cada vez ms a limitaciones legales, presiones sociales y a la participacin de grupos
ajenos a la gerencia, tanto externos como internos, en la toma de decisiones y en las
a.cciones de la empresa.
Hasta hace veinte aos, este problema se consider secundario y fuera del inters
principal de los gerentes de la empresa. La solucin para este problema fue sencilla.
Las presiones sobre los negocios se debieron a que el gobierno y el pblico no comprendieron los beneficios que la empresa proporcionaba a la sociedad ni entendieron
la necesidad de que la sociedad no interviniera si deseaban que estos beneficios se produjeran. La solucin se bas en la e'ducacin, "explicando la libre empresa" al pblico y apoyando el "punto d~ vista empresarial" por medio de actividad en los cabildos.
Este concepto contenda invariable e inexorablemente contra todos los procedimientos para limitar la libertad deja gerencia: haciend,o una parfrasis del p,residente Ford,
la solucin radicaba en que e1."goqierno permaneciera fuera de los n'gocios".
Sin embargo, de maneraprogresiv durante los ltimos veinte aos, las limitaciones proliferaron de una u otra forma; el'pblico consumidor se transform de un comprador dcil y fcil de influenciar en un crtiCo demandante y desconfiado;' los
gobiernos, particularmente en Europa, se 'volvieron' progresivamente autoritarios y el
pblico se decepcion cada vez ms de la empresa.
As, a partir de un pr9blema perifrico, la relacin con la sociedad est evolucionando hasta convertirse en un vfncuto clave. Adems de, las estrategias de negocios y de
recursos, las empresas formularn con msfrecuenMa estrai'egitlssociales. El primer
paso para la formulacin de la estrategia social consiste en chtsificar las influencias
sociales y polticas en grupos ae'influencia estratgicos (OlE) diferentes y espeCficos.
(Analizaremos el'problma:de la estrategia'social de la empresa en el captulo 2.8.)
Para resumir lits tres secciones previas, el xito y la supervivencia de la empresa en los
aos noventa se determinari por su habilidad para cambiar su enfoque introvertido
1-2
. Extrapolacin
de la curva
!;
corregida
y oportunidades
Modificacin del ambiente

Entrada y resultado
Economtrico
Ciberntico
Estocstico
..
Estimacin del impacto

Anlisis del impacto
del impacto cruzado
Anlisis deductivo (patrn del proyecto)
Anlisis del campo de fuerzas
. Anlisis
, ;
.
.
t,~
Figura 2.3.6
I
'!;
.
.
asinttico
(5
3-4
4-5
'!;
mltiple
. Anlisis, de amenazas
estratgicos
nivel de turbulencia ambiental
econmico, demogrfico,
sociolgico, tecnolgico)
~.
63
V
J
J'i
J
!;
!;
<J
Mtodos para evaluar el ambiente.
Las caractersticas que aparecen en la columna de 1'aparte media de la figura 2.3.4

describen este rendimiento, el cual'se determina por medio de las variables descritas
en la columna de la derecha.
"
cias, amenazas y oportunidades futura. Los conceptos de AEN, ARE Y OlE son instrumentos tiles para disminuir la complejidad al realizar esta transicin.
En los primeros das de la planificacin estratgica, se descubri que el sistema de

informacin basado en laextrapolacin, encontrado comnmente en empresas, era
inadecuado e inexacto para pronosticar el rendimiento en ambientes turbulentos; como
resultado, se desarrollaron muchas tcnicas de pronstico y anlisis ambiental, diseadas para eliminar la complejidad y la imprevisin de ambientes futuros.
La figura 2.3.6'muestra tres grupos de dichas tcnicas. 'Como su nombre'indica, el
grupo de tcnicas de pronstico se dise para desarrolIar las tendencias futuras'o
identificar las posibles variables (en el anlisis,competitivo) y los sucesos (en la tcnica Delphi) significativos en el futuro;'actualmente, las situaciones* son muy importantes para la planificacin estratgica.
,,'
Las tcnicas de modificacin construyen un modelo'de la realidad que el planificador puede manipular para producir futurOS diferentes cambiando las entradas y las relaciones entre las variables dentro de\'modelo. En el libro Limits ofGrowth (Meadows,
1972-0) se utiliz un famoso modelo ciberntico para predecir futuros posibles,del
ambiente eco lgico mundial.
.
"
INFORMACIN ESTRATGICA
Despus de utilizar el pronstico o el cambio para predecir el ambiente de la empresa es necesario evaluar el impacto que los resultados tienen en elIa y esto es lo que
sobre
mercados
y'productos'
'tradicionales
a una percepcin
extrovertida
de las tenden-
tratan de llevar a cabo las tcnicas del ltimo grupo.

El anlisisdel impactoevala las consecuenciasde cada una de las tendenciasy~u'
2.3.6 Vigilancia del ambiente como filtro de informacin

El paso que sigue a la segmentacin es determinar el potencial de rendimiento futuro
que estar disponible en cada AEN para los competidores con xito.
cesos que afectan el rendimiento de la empresa; mientras que el impacto cruzado evala lainagnitud y la probabilidad de un eO,incidencia simultnea de varios suc::esos,.
Scenario (N. del E.).
El propsito
de este libro no es presentar
PARTE DOS
al lector los detalles de las tcnicas
CAPTULO 2.3
ANLISIS DE LA POSTURA COMPETITNA
EN AMBIENTES TURBULENTOS
65
de an-
lisi;; del ambiente, ya que pueden encontrarse fcilmente en una bibliografia muy
amplia sobre pronsticos, sino ms bien llamar la atencin sobre los. lmites que algunas de estas tcnicas tienen en su aplicacin; este hecho lo ilustramos en las tres columnas del lado derecho que aparecen en la figura 2.3.6, donde las marcas significan
las condiciones en las cuales una tcnica refleja la realidad ambiental con exactitud por
lo que, la extrapolacin (al igual que la adaptacin de la curva y la regresin mltiple)
de;;cribe con exactitud un ambiente que puede extrapolarse, en el que las variables
histricas determinables y las relaciones entre ellas tienden a persistir en el futuro; sin
embargo, las tcnicas de extrapolacin, que aparecen con ausencia de marcas en las
c()11IJ1U1as
2 y 3 de la figura 2.3.6, no representarn adecuadamente al ambiente si las
vaJ'iables o las relaciones cambian.
~ Por tanto, la vigilancia del ambiente y las tcnicas de anlisis pueden percibirse
c()ma un filtro a travs del cual debe pasar la informacin ambiental en su camipo
hacia la empresa.
Si el filtro est lo suficientemente abierto para capturar la totalidad de la riqueza del
ambiente, la imagen que surge como resultado dentro de la empresa ser una copia fiel
de lil realidad exterior; si el filtro presenta restricciones, los datos que llegan a la empresa distorsionarn o simplificarn demasiado la realidad. Por ejemplo, durante la
cri~is del petrleo, cuando se unieron las naciones productoras y sin aviso causaron
una gran discontinuidad en los precios mundiales del combustible, muchas empresas
utilizaron la planificacin a largo pl~o basada en la extrapolacin para predecir el
futuro; podemos ver fcilmente que no hubo indicaciones anticipadas en los pronstico;; que utilizaron estas empresas.
El examen anterior muestra que la opcin por las tcnicas de vigilancia del ambiente
es una decisin muy important~ que, cuando se hace inadecuadamente, puede dar
com() resultado una estrategia deficiente y retrasar las reacciones necesarias que anaIi2aJIloS en el captulo anterior.
En la prctica, la eleccin de las tcnicas queda frecuentemente en manos del estaf
especialista en. vigilancia del ambiente que, por un lado, generalmente carece de la
perspectiva del gerente general y, por el otro, tiene una inclinacin natural a utilizar la
tcl1ica que conoce mejor; por consiguiente, parafraseando a Clemenceau, la opcin
de la tcnica de pronstico es demasiado importante como para dejrsela a los pronosticadores y ms bien debe elegida el gerente general, quien es responsable del desaITo[lo de una unidad estratgica,de negocios.
Para elegir la opcin, el gerente no necesita ni puede ser un experto en los detalles
y procesos de las tcnicas respectivas, sino solamente conocer lo suficiente sobre cada
I1nade elIas para comprender las restricciones que los filtros respectivos imponen a la
imagen que la empresa tiene sobre la realidad externa.
Z.~.7 Filtro de mentalidad

CUil!1do las empresas comenzaron a usar las nuevas tcnicas de vigilancia ambiental
~e observ en repetidas ocasiones un resultado curioso: cada vez que la informacin
presentada en el pronstico era consistente con la experiencia histrica, los nuevos
datos se incorporaban rpidamente a las decisiones de la gerencia; pero cuando los
datos tenan una variacin importante o contraria a la experiencia histrica, se olvidaban o incluso se rechazaban por considerarlos irrelevantes.
De esta manera, por ejemplo, cuando la distribucin de la participacin en el mercado cambiaba entre los competidores histricos de la empresa, la gerencia tomaba rpidamente medidas para contrarrestar el cambio; sin embargo, en un mercado tras otro,
la inevitable llegada de competidores japoneses no se atenda hasta que stos entraban
en escena.
Un ejemplo famoso del fracaso para reconocer la discontinuidad inminente se encuentra en la actitud que Heruy Ford tuvo al rehusarse a reconocer el final de la era del
modelo nico en la industria automovilstica, en los aos treinta.
Otro ejemplo penetrante y dramtico de rechazo a una nueva realidad ocurri durante la crisis del petrleo, cuando las naciones productoras de petrleo formaron una
coalicin poltica y controlaron los precios del petrleo. Este acontecimiento produjo
una sorpresa estratgica difundida, aunque se pronostic de cinco a siete aos antes en
un estudio preparado por la OCDE en Pars, en cooperacin con la corporacin Shell;
las copias del estudio se distribuyeron extensamente a los principales ejecutivos de
empresas lucrativas.
Los ejemplos de rechazo hacia informacin nueva son lo suficientemente numerosos para sugerir el concepto de otro filtro, aplicado por los gerentes a quienes se destinan los datos de vigilancia, que se conoce como filtro de mentalidad. La explicacin
de este filtro se encuentra fcilmente en la bibliografia sociolgica y psicolgica.
La respuesta de los gerentes a los estmulos del ambiente encuentra xitos y fracasos y, con el paso del tiempo, la acumulacin de xitos establece una conviccin en la
mente de los gerentes sobre "las cosas que s funcionan" y los fracasos crean una cone
viccin sobre "las cosas que no funcionan"; adems, los dos grupos de convicciones
evolucionan formando un modelo de xito del ambiente, o lo que los psiclogos denominanforma depensamiento. Este modelo contiene las variables, las relaciones
entre stas y las alternativas de accin que se supone producirn xito en el ambiente. Muy pocos gerentes intentan hacer explcito su modelo de xito mental, escribindolo o programndolo en una computadora; sin embargo, todos los gerentes
experimentados usan dichos modelos en su trabajo diario de toma de decisiones.
El modelo es importante para dirigir en un ambiente complejo y cambiante. Cuando llega la informacin compleja, un gerente experimentado' utiliza el modelo para reducir la complejidad de las seales y para seleccionar las respuestas apropiadas; como
resultado, reacciona con rapidez y decisin. Un gerente inexperto, que no posee un
modelo mundial desarrollado y probado, puede sentirse abrumado por el volumen y la
complejidad de la informacin que recibe.
As, un modelo de xito estructurado' es una parte importante del equipo de un buen
gerente, aunque ser vlido solamente mientras las variables 'y las relaciones e'n el
ambiente permanezcan sin cambios; 'ya que siempre que el ambiente presenta un cambio discontinuo, tomo sucedi durant la transicin de la era de la produccin masiva a la del marketing masivo, el modelo de xito habitual del gerente se vuelve el
obstculo principal para la adaptacin de la empresa a la nueva realidad.
El gerente filtrar las seales nuevas que no son relevantes para su experiencia
histrica y no podr percibir la forma del ambiente nuevo, las variables importantes
66
PLANIFICACIN
PARTE DOS
recientes, las nuevas relaciones y los nuevos factores de xito; como consecuencia, no
aceptar la nueva realidad hasta que sta produce un impacto en la empresa.
Esto conduce a una paradoja observada extensamente y descrita por la expresin:
"el xito origina el fracaso" en un mundo turbulento, pues cuanto mayor es el registro de xitos, del modelo precedente, ms probable es que el gerente se adhiera a l a
pesar de la informacin novedosa que se le presenta.
'
De esta forma, podemos afirmar que el modelo de xito del gerente es un segundo
filtro que se aplica a los datos ambientales que ingresan y que se vuelve muy importante siempre que el ambiente se desplaza de un nivel de turbulenc,ia a otro.
2.3.8 Desarrollo de la mentalidad
del modelodexito.
'
La primera etapa de transicin ocurri a principios del siglo xx cando, una vez terminado el trabajo empresarial, la clave del xito empez a consistir en la produccin
y la distribucin eficientes. Los grandes empresarios-fundadores,
cuyo modelo de
xito se basaba en la creatividad, visin,. toma audaz de riesgos y la amplificacin del
alcance estratgico de la empresa, se volvieron ineficaces en'la'nueva era de produccin en masa, en la cual la eficiencia de' la produccin, la estabilidad de la lnea de
productos, las economas de escala y la subdivisin del trabajo se convirtieron en los
factores esenciales para el xito.
Como resultado, los gerentes,que posean lo que se conoce como mentalidad de
produccin reemplazaron a los empresarios con mentalidades estratgicas y creativas.
La segunda etapa d,e transicin comenz en los aos treinta, cuando el crecimiento. expansivo del primer cuarto de este siglo empez a disminuir y el modelo de xito
cambi de una mentalidad de produccin introvertida orientada hacia la eficiencia a
una mentalidad de marketing extrovertida, basada en lajdentificacin y prediccin de
,,,f "
'.'
Los_gerentes con mentalidad de produccin se opusieron a latransicin hacia la

mentalidad de marketing; este cambjo fue lento y se caracteriz por luchas de poder
entre lo estal;>lecido y la nueva generacin,degt<rentes orientados hacia el mercado y
ansiosos ~epoder.,
'.
Latral}sicin hacia la orientacin de marketing fue ms fcjl en empresas deseosas
de xg<;>,,-quehaban sido "perdedoras" durante la e~a,de,.woduccin en masa- que en
las empresas que haban sido lderes; de esta forma, la "pequea" General Motors fue
la empresa pionera que tuvo xito al introducir el cambio anual de modelo, ante la insistencia de Henry Ford de "entregarlos de ;ualquier color siempre qu~ sea negro".
Una diferencia significativa en la transicin deJa dcada de los aos treinta respecto
a la transi~in precedente fue que los gerentes de produccin eran tan indispensables
como I~s empresarios, por lo que tuvo que est~~Jecerse un nuevo ,equ'iljbrio de poder
entre los gerentes de marketing recientemente, dOl:ninantesY los gerentys de produccin
dominantes histricamente.
'
'-
Una tercera etapa de transicin se inici en Estados Unidos en la dcada de los aos
sesenta, cuando empez a crecer la necesidad de introducir nuevamente en la empresa
67
",
las mentalidades estratgica y creativa; sin embargo, las circunstancias que acompaaron a la nueva transicin fueron significativamente diferentes de las dos transi;iones previas.
A diferencia de los aos treinta, cuando no se comprenda bien el hecho de que la
mentalidad de la gerencia y la cultura corporativa son los obstculos ms importantes
para la adaptacin a nuevas realidades, hoy en da es bien conocida la importancia de
la relacin entre la mentalidad y la cultura. La palabra cultura, que en este texto se
refiere a la mentalidad colectiva de una empresa, aparece comnmente en la bibliografa de negocios como una variable clave en la orientacin estratgica de una empresa;
adems, se desarrollaron varios enfoques sistemticos para ayudar a los gerentes a
optar por el nivel de mentalidad estratgica o creativa.
Uno de stos es el enfoque diagnstico, que permite a la empresa determinar el tipo
de mentalidad que la empresa necesitar en el futuro, diagnosticar la mentalidad actual
dentro de la empresa y posteriormente precisar la brecha de mentalidad que necesitar reducirse en determinadas partes de la empresa.
'
En el captulo 2.1', proporcionamos una metodologa para llevar a cabo dicho diagnstico dentro del esquema del anlisis de la capacidad total. La figura 2.3.7 extrae de
este anlisis la relacin entre los niveles de turbulencia ambiental y las mentalidades
.
En la historia de los negocios (vase el captulo 1.1) ha habido dos periodos de cambios'importantes en la turbulencia ambiental'quealteraron profundamente el carcter
las necesidades del mercado.
CAPITULO 2,3
adecuadas para lograr el xito.
'
Como muestra la figura, para cada nivel de turbulencia ambiental existe una mentalidad de xito apropiada, que adapta la funcin de xito en el nivel de turbulencia.
Las funciones de xito respectivas se describen brevemente en la parte inferior de la
figura.
'
Por ejemplo, esto significa que HenryFo''d 1, quien tuvo un gran xito en un ambiente en expansin, habra sido un obstculo para el progreso en la compaa Polaroid cuando sta cre un ambiente imprevisible en la industria fotogrfica por medio
de la introduccin 'de la fotografa instantn~a; sin' embargo, el doctor Edwin Land,
fundador de Polaroid, hubiera fracasado de la misma manera'en la compaa Ford
Motor en la dcada de los aos veinte.
"'.
La experiencia reciente muestra que muchas empresas que se encuentran en un ambiente discontinuo o imprevisible tienen,una tarea difcil alcambiar'la mentalidad,
empezando a partir de la mentalidad de produccin o de marketing.
Nivel de
turbulencia
Repetitivo
Mentalidad
Preventiva
t
1
l
Funcin
de xito
Mentalidad
de xito
En aumento
Estabilidad
Repeticin
t
De produccin
1
2
.
.
Crecimiento
Economas
de escala
Figura 2.3.7
Cambiante
Discontinuo
De marketing
1
3
.
.
Diferenciacin
Respuesta
Estrtgica
1
4
.
.
Posicin
estratgica
Flexibilidad
al mercado
Mentalidad y turbulenc,ia
Por sorpresa
t
Creativa o flexible
. Creacin de
tecnologla
. Mercados,
productos
61!
PLANIFICACIN
PARTE DOS
Afortunadamente, adems de las tcnicas de diagnstico, existen ahora enfoques

disponibles para. ayudar a determinados gerentes a desarrollar un nuevo modelo de xitDmental; por tanto, el cambio de mentalidad ya no tiene que producirse por medio de
"sangre, sudor y lgrimas" de una adaptacin orgnica no dirigida.
Para fomentar la mentalidad creativa, existen tcnicas de creatividad disponibles
como la tormenta de ideas (brainstorming), la capacidad de sintetizar ideas (sintica),
lil tonnenta de ideas escritas, etc. Para estimular la mentalidad estratgica existen varias tcnicas para cambiar la mentalidad. Algunas de las primeras tcnicas, como Trident (Davous y Deas en Ansoff, Declerck, Rayes, 1976-F) y la rutina de orientacin
estratgica (Strategic Orientation Round, SOR), desarrolladas por la compaa Dutch
E'hilips, se orientan principalmente hacia el fomento de la mentalidad estratgica de los
gerentes. Las nuevas t;nicas tienen un doble propsito que consiste en estimular la
mentalidad estratgica de los gerentes participantes, produciendo respuestas estratgicas efectivas. Analizaremos varias de estas tcnicas en los captulos 2.4, 2.5,5.2,6.4
Y 6.5.
Igual que en los aos treinta, la introduccin de las mentalidades estratgica y creatiya no es un proceso de reemplazo, sino de aumento, ya que si toda la gerencia tuviera
que adquirir las nuevas mentalidades, la empresa sera creativa pero no tendra una
produccin eficiente ni un marketing efectivo. La empresa sera un excelente generador de beneficios potenciales, pero un productor deficiente de ganancias.
El carcter agregado de la necesidad es tanto una ventaja como un problema. La
ventaja reside en el hecho de que slo determinados gerentes, los encargados del desarrollo estratgico de la empresa, necesitan efectuar el cambio de mentalidad; esto
limita la magnitud de la tarea y permite un proceso de seleccin cuidadoso para identi:ficar a los gerentes que poseen el talento y la personalidad necesarios para comportilrse estratgicamente.
El problema consiste en la necesidad de asegurar una coexistencia constructiva
entre varias mentalidades. En el captulo 6.5 analizaremos un proceso y las herramientilS para garantizar dicha coexistencia.
2.3.9 Mentalidades
Ambas
se centran
69
El gerente creativo, ejemplificado en aos recientes por Edwin P. Land, se centra en la novedad. Cuando al doctor Land le preguntaron quines eran sus competidores respondi, "No tenemos competidores, pues nosotros somos nuestra propia
competencia".
. El gerente estratgico difiere del gerente creativo en su preparacin para reconocer que las mentalidades de otros (como los gerentes de produccin) son legtimas
y pueden contribuir en forma importante al xito de la empresa.
Por otro lado, el gerente creativo, en general, no puede permitirse el lujo del ecumenismo, si desea aumentar al mximo la oportunidad de que se acepten sus propias perspectivas no ortodoxas.
En cuanto a los factores de xito clave, el gerente estratgico posee las habilidades
para identificar el menor nmero de variables en un problema complejo y desconocido, las cuales son importantes para lograr el xito. El gerente creativo inventa factores de xito y variables nuevos.
. Ambas mentalidades se guan por medio de una orientacin empresarial, es decir,
por medio de una visin de un futuro nuevo para la empresa y ambas realizan proyectos arriesgados. El gerente estratgico realiza acciones arriesgadas slo cuando
es en beneficio de la empresa. El gerente creativo acta audazmente debido a que
la novedad es excitante.
Ambas
mentalidades
toleran
el fracaso
en'situaciones
en las que el riesgo se tom
con una apre'ciacin completa de la posibilidad de sorpresas; sin embargo, no toleran a los gerentes que evitan los riesgos o que enfrentan desprevenidos una situacin arriesgada. Ambas se niegan a aceptar que un fracaso anterior sea un
impedimento para intentar de nuevo.
La Shell Company resume adecuadamente las caractersticas de un gerente estratgico o creativo con xito explicando que ste posee una mentalidad de helicptero,
esto es, la habilidad imaginativa para colocarse por encima de la complejidad de mu~
chas variables que los retos presentan comnmente, observando las variables y las relaciones bsicas y limitadas que determinan el xito de una respuesta.
estratgica y creativa
LilSmentalidades estratgicay creativa se resumen en la figura 2.3.7; sin embargo,ya

que son nuevas para muchos lectores, merecen una descripcin ms detallada.
CAPTULO 2.3
en el futuro.
En la mentalidad
estratgica,
el pasado
se reconoce
y recibe un trato oportuno. Los gerentes con mentalidad estratgica son capaces de
percibir las tendencias subyacentes que harn al futuro distinto del pasado. Los gerentes con una mentalidad creativa hacen yuxtaposiciones novedosas de las tendencias histricas y crean nuevas ideas.
. Ambas subsisten por cambios novedosos y desconocidos. El gerente estratgico no
tiene compromisos emocionales ni intelectuales con el pasado ni con el futuro; Alfred P. Sloan describi en forma brillante este punto de vista (A. P. Sloan, hijo,
1965-G) afirmando: "El objetivo estratgico de la empresa es producir un rendimiento satisfactorio sobre la inversin y, si no lo logra, entonces los recursos deben
asignarse a otra parte". As, el gerente estratgico no tiene un vnculo sentimental
con "nuestros mercados", "nuestros productos" ni "nuestros clientes", el cual se
encuentra comnmente en la mentalidad de marketing.
2.3.10
El fIltro de poder
Como ya analizamos, las discontinuidades del ambiente tienen frecuentemente implicaciones importantes para la estructura de poder; as, en el cambio de la orientacin de
produccin a la de marketing, ocurri una transferencia de poder del departamento de
produccin al de marketing. El cambio a la orientacin estratgica aumenta el poder
de la oficina empresarial (vase el captulo 4.3), del departamento de IyD y del departamento de planificacin empresaria\.
Por tanto, es natural para los gerentes y los departamentos, cuya base de poder sufre la amenaza de una discontinuidad, minimizar o incluso negarse a reconocer el impacto de una discontinuidad en la empresa; dicho rechazo con frecuencia no es un
intento poco escrupuloso para conservar una posicin de poder sin importar lo que
pase. Los centros de poder amenazados generalmente representan tambin la mentalidad histrica que produjo el xito original de la empresa; como consecuencia, los
gerentes pueden ejercer una influencia limitante con una buena intencin, considerando que actan en beneficio de la empresa.
70
PLANIFICACIN
PARTE DOS
Cuando la mentalidad histrica de la ,empresa posee un fundamento poltico, existe una gran posibilidad de que, por medio del rechazo continuo de las seales ambientajes amenazantes, la empresa entre en,crisis y vaya a la bancarrota, a menos que
penetre la influencia externa o ingrese una nueva gerencia.
Cuando los aspectos representativos de una nueva mentalidad tienen suficiente poder para comenzara'deteriorar el poder de la mentalidad dominante y si la amenaza u
oportunidad se desarrolla lentamente, una lucha de ,poder prolongada puede producir
un cambio de poder cuando los defensores, de la mentalidad o cultura antigua se desacreditan constantemente por el fracaso de sus respuestas para evitar la declinacin del
rendimiento de la empresa.
De esta forma, existe un tercer filtro que puede retardar y evitar la aceptacin de las
seales nuevas en el ambiente, que se conoce como el filtro de poder.
La gerencia no utilizar la informacin novedosa para producir sus respuestas, a menos que los gerentes con mentalidades estratgicas o creativas tengan el poder para
garantizar su aceptacin.
Por ejemplo, muchas "empresas progresistas" realizan proyectos importantes para
el desarrollo de gerentes de nivel medio e inferior. Tanto por medio de programas internos como externos, estos gerentes cambian generalmente de mentalidad, mientras
que los gerentes de la alta direccin, quienes los enviaron a los programas, continan
adhirindose a su mentalidad histrica, de tal manera que, cuando los gerentes de mandos medios regresan a trabajar, su nueva mentalidad encuentra la hostilidad de sus
compaeros de trabajo o el rechazo de susjefes.
Se han observado tres patrones de reaccin. En el primero, los gerentes que regresan al trabajo despus de participar en el programa aceptan la mentalidad.histrica y
se olvidan de lo que aprendieron en el programa; en el segundo patrn, abandonan la
empresa y en el tercero, empiezan a luchar contra el sistem, pero sin obtener xito
debido a que carecen de la I;Jasede poder y de las habilidades neces'arias para cambiar
la.mentalidad de la gerencia.
. '
Por consiguiente, para asegurar la aceptacin de una nueva mentalidad en toda'la
empresa, es importanteque los ejecutivosde la alta direccinsean los principalespracticantes de la misma.
,
CAPTULO 2.3
Filtro de vigilancia
I
I
Un modelo de informacin
estratgica
El problema de la informacin estratgica se resume en la figura2.3.8. Las seales y

l()s datos sobre las tendencias y las posibilidades futuras en el ambiente ingresan a la
empresa por medio de la vigilancia, el pronstico y el anlisis del ambiente. El filtro
de poder, cuyas caractersticas se determinan por medio de las ,tcnicas d,epronstico
o anlisis utilizadas por la empresa, procesa los datos que entramaJa empresa.
Para realizar un anlisis confiable de la realidad ambiental, es necesario utilizar una
tbcnica que abarque los elementos principales de dicha realidad;, cuanto ms compIej a.sea sta, ms completa debe ser la tcnica.
Los datos que ingresan a la empresa no se convierten en una-parte de la informacin
en la cual se basan las decisiones hasta que pasa dos filtros adicionales. El primero es
el filtro de mentalidad, el cual se fundamenta en el modelo de xito mental utilizado
por los gerentes para identificar datos que perciben como relevantes.
Filtro de poder
,
,
Informacin
Accin
Figura 2.3.8
Informacin de la gerencia.
Los gerentes construyen sus propios mod~los de xito a travs de la experiencia, ensayo y error, xitos y fracasos. Cuando el ambiente presenta un cambio discontinuo,
el modelo de xito histrico se invalida y acta dificultando el uso de nuevos datos
relevantes; as, el desarrollo en los gerentes clave de una mentalidad que responda a
la turbulencia futura es una parte crtica del problema de la informadn estratgica.
Hoy en da, existen tcnicas disponibles tanto para diagnosticar la mentalidad necesaria como para ayudar a los gerentes a adquirirla.
La estructura de poder realiza el tercer filtrado de los datos; por ejemplo, si los gerentes que tienen el poder carecen de la mentalidad apropiada, continu,arn evitando
que las nuevas seales importantes afecten las ,decisiones. Esto explica ,el fenmeno
del retraso analizado en el captulo anterior.
POSICIONAMIENTO
2.3.11
71
COMPETITIVO
2.3.12 Matriz BCG

La matriz BCO, introducida por el Boston Consulting Oroup y que aparece en la figura
2.3.9, ofrece un mtodo til para comparar las AEN de una empresa. Entre las medidas de expectativas ilustradas en la figura2.3.4, el BCO elige el crecimiento del volumen de la demanda como la nica medida para las expectativas futuras del AEN;
sta es la dimensin vertical de la matriz. La dimensin horizontal es la participacin
de la empresa en el mercado, en relacin con la participacindel competidor lder, el
cual, desde el punto qevista del BCO, 'es la medida que determina la posicin competitiva' relativa de la empresa en el futuro.
. La,tasa de qeciminto fltUro paracadaAEN
y las participaciones en el mercado
relativas se calclan, de tal manera que cada AEN se registra en el rectngulo correspondiente de la figura 2.3.9.
'
PARTE DOS
7Z
CAPTULO 2.3
73
1':LANIFICACIN DE LA POSTURA ESTRATGICA
Alto
~---- --------
~-N
cv
o
,
I
,
Estrellas
Crecimiento
I
I
I
Gatos monteses
<fe:volumen
...
Bajo
Vacas lecheras
Perros
Alta
Baja
Participacin en el mercado como

una funcin del competidor lder
Figura 2.3.9
La matriz del Bastan Consulting Group.
Una tcnica til co.nsiste en representar cada AEN Co.mo.un crculo. cuyo. dimetro.
es pJOpo.rcio.nal al tamao. esperado. de la demanda (vase la figura 2.6.2). Un segmento. so.mbreado. dentro. del crculo. puede simbo.lizar la participacin en el mercado. que
]a empresa espera captar; la info.rmacin adicio.nal que puede escribirse junto. al crculo.
es el porcentaje de ventas y beneficio.s que la empresa espera o.btener del AEN. El
dilagrarna disperso. que surge co.mo.resultado. muestra una perspectiva co.mpleta de to.da
la empresa en una ho.ja de papel.
El diagrama BCG indica las decisio.nes so.bre la participacin futura de la empresa
en las AEN respectivas.
La estrella debe desarro.llarse Y refo.rzarse.

. Los perro.s deben desinvertirse pro.bablemente, a meno.s que existan razo.nes po.derosas para mantenerlo.s.
. Las vacas lecheras deben crearse para co.ntrolar (estrictamente) sus inversio.nes Yenviar el exceso. de efectivo. a las o.ficinas gen~rales.
Los gato.s mo.nteses necesitan analizarse para ver si vale la pena realizar la inversin
necesaria para co.nvertirlo.s en estrellas.
Como. indica la lnea puntea.da, Io.s gato.s mo.nteses pueden pro.mo.verse a estrellas
y bstas, debido. a su madurez eventual, se co.nvertirn en las vacjs lecheras del futuro..
Las flechas co.ntinuas indican lo.s flujo.s de efectivo. desdejasvacas lecheras.
De esta fo.rma, la matriz BCG es til para do.s pro.pshs': pra to.mar decisio.nes so.bre las po.sicio.nes deseables de la participacin en el mercado. y para la ,distribucin de
fo.ndo.sestratgico.s entre las AEN. Las aplicacio.nes de la matriz BCG muestran que
es una herramienta. til para la to.ma de decisio.nes so.bre la po.sicin estratgica de
las AEN y para la distribucin de recurso.s estratgico.s a co.rto.plazo.; sin embargo.,
la experiencia tambin indica que la matriz BCG se aplica en co.ndicio.nes muy especiales.
l. Las expectativas futuras en todas las AEN de la empresa deben medirse por medio
de un ndice nico de la tasa de crecimiento. Esto. es cierto. para AEN que, en el futuro. predecible, puede esperarse que permanezcan en la misma etapa de crecimiento. del ciclo. de vida o.cuando. el nivel de turbulencia esperado. es bajo., que es o.tra
fo.rma de decir que es po.co.po.sible que aco.ntecimiento.s inesperado.s perturben el
crecimiento; sin embargo., cuando. se espera que el AEN se desplace a o.tra etapa de
crecimiento. en el futuro. predecible o.se prono.stique un nivel de turbulencia elevado., la medida nica de la tasa de crecimiento. de las expectativas se vuelve inexacta y peligro.sa.
Lo.que es incluso. ms peligro.so.es el supuesto. implcito. de que el crecimiento. de
vo.lumen alto. co.nducir necesariamente a un rendimiento. alto..En el ento.rno.actual,
las AEN que so.n tecno.lgicamente turbulentas o.en las cuales la co.mpetencia es
despiadada, pueden tener un crecimiento. sin beneficio..
2. Las dinmicas co.mpetitivas futuras dentro. del AEN deben ser de tal manera que la
participacin relativa en el mercado sea la nica condicin determinante de su
fuerza competitiva. Esto. es cierto. en la etapa C; de crecimiento., en circunstancias
en las que la tecno.lo.ga permanece estable, latasa de crecimiento. de la demanda
supera a la tasa de crecimiento. de la o.ferta y .Ia co.mpetencia no. .es desho.nesta; sin
embargo., cUando. estas co.ndicio.nes no. se mantienen o. un AEN se encuentra en la
etapa C2 o. M, o.tro.s facto.res diferentes a la participacim en el mercado. ad;uieren
co.mnmente
una impo.rtancia do.minante para el xito. c,o.mpetitivo. co.ntinuo.. Un
ejemplo. reciente es el deterio.ro. de la po.sicin do.minante de la participacin, en el
mercado. de' General Mo.tors debido. al cambio. hacia la tecno.lo.ga de auto.mviles
pequeo.s.
La co.nclusin que surge de las o.bservacio.nes anterio.res es que antes de utilizar la

matriz BCG es impo.rtante asegurar que las expectativas futuras se midan adecuadamente co.n respecto. al crecimiento. del vo.lumen y la po.sicin co.mpetitiva relativa de
la empresa se evale de acuerdo. co.n su participacin relativa en el mercado.. El captulo 2.1 sugiere que estas co.ndicio.nes existen cu~ndo."la turbulencia ambiental se encuentra en lo.s niveles 1 y 2, en lo.s cuales la matriz BCG po.see la ventaja de la
simplicidad y es un instrumento. efectivo. para el anlisis de la cartera de la empresa.
Cuando. la turbulencia ambiental aumenta po.r encima del nivel 2, se necesitan medidas ms co.mplejas para las do.s dimensio.nes de la matriz. La tasa de crecimiento.
debe reemplazarse po.r el co.ncepto.del atraCtivo.del AEN y la participacin relativa en
el mercado. p'o.rla po.sicin co.mpetitiva de la empresa extrapo.lada hacia el futuro. Las
do.s prximas seccio.nes muestran la'fo.rma de calcular el atractivo. y la po.sicin co.mpetitiva, y en la seccin siguiente las usaremo.s para introducir una versin de la matriz que co.nsidera de manera explcita la incertidumbre futura.
CAPiTULO
PARTE DOS
74
rLANIFICACIN
Clculo
del atractivo
del AEN
En 1111ambiente turbulento en el que la duracin de las etapas de los ciclos de vida de

la.d.ernanda Y la tecnologa es menor que el lmite de planificacin de la enlpresa, las
expectativas en un AEN deben medirse teniendo en cuenta varios criterios:
1. Debido a los efectos posibles en el ciclo de vida, se necesitan dos clculos del crecimiento, uno para el resto de la etapa de crecimiento habitual y otro para la etapa siguiente.
2. P()r causa de los cambios probables en las dinmicas competitivas, no debe suponerse que el rendimiento inherente en el AEN continuar igual que en el pasado o
que se relacionar positivamente con el crecimiento futuro, ya que es posible que
el rendimiento permanezca sin cambios o que disminuya con el crecimiento del
AEN; por tanto, se necesitan ,dos c1culosindependientes del rendimiento a corto
y largo plazos.
3. Como consecuencia de probables cambios sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos, el clculo del atractivo debe tener en cuenta la turbulencia futura.
~\
11
As, a partir de una medida nica del crecimiento del volumen, utilizada por el
BCG, el atractivo futuro de un AEN se convierte en una combinacin compleja de
factores.
Las empresas consultoras y de negocios,desarrollaron diferentes procedimientos
para calcular el atractivo del AEN; uno de estos procedimientos se describe brevemente en.esta seccin y.la,explicacin del enfoque se ilustra en la figura 2.3.10.
1. E1proceso inicia on un pronstico mundial de los ambientes econmicos, sociales,
poJiticos y tecnolgicos en los que se localizan las AEN de inters para la empresa.
Una lista de tcnicas pari el pronstico del ambiente se analiz en la seccin 2.3.6.
2. Como paso siguiente, se efecta un anlisis del impacto que ejercen las tendencias
y las contingenCias clave sobre la~ AEN rspectivas, cuyo resultado es una medida de la turbulencia fUtura probable en el AEN. Esta tcnica se describe en la seccin 2.6.4.
'
75
Nombre del AEN:
Atributo
2. Crecimiento de la poblacin de consumidores

3, Tasa de expansin del mercado geogrfico
4', Tasa de obsolescencia
6. Tasa de innovacin tecnolgica

7. Nivel de saturacin de la demanda
11
9. Regulacin gubernamental
L'
l~"';rResIstenCIa
,~.
.
,
12. Oportunidades
rendimientodela demanda
Rentabilidad futura
Turbulencia futura
, 13.
Otros factores importantes para el AEN:
, Cambio total de las expectativas
de crecimiento
+5,
disminuido
,
disminuido
aumentado
aumentado
,reduccin
inferior
,
inferior
,
,inferior
disminuida
aumentada
aumentada
'disminuidas
,
expansin,
superior
,
superior
,
superior,
,
,
,
,
disminuido
,
,
,
aumentada
disminuida
disminuida
disminuidas
aumentadas
'
aumentada;
,
,
,
,'
o
,
,
-5
+5
'Si las expectativas futu,ras continan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero).'
~ ,
Figura 2.3.11
2.3.10
de crecimiento y rendimiento
14.
Atractivo del AEN en la unin de las tres flechas
Figura
del crecimiento
TendenciasY
-T~
re'~~'~
Impactosobreel
Crecimiento,futuro
de los costos
11, Amenazas para el crecimiento y el rendimiento
compe~itiva
!'1
,-5
aumentado
8. Aceptacin social de productos y servicios
Demanda.
Pronsticos Ysituaciones
hiSrriCa
de los productos
5. Tasa de innovacin de los productos
Determinantes
de
la demanda!'1
Cambio en la intensidad'
1. Crecimiento del sector econmico relevante
Ambiente externo econmico, social, poltico y tecnolgico
AEN
Al hacer el clculo, es importante reconocer que la turbulencia se manifiesta de

dos maneras: oportunidades aceptadas (O) que pueden desarrollarse en el AEN con
anlisis y amenazas no aceptadas (A).
3. En tercer lugar, tanto el crecimiento como las tendencias de rendimiento habituales pueden extrapolarse en el fUturo.
.
4. A continuacin, los posibles cambios en la tendencia de la demanda histrica se
calculan para cada uno de los determinantesde la demanda que se ilustran en la figura 2.3.11; los cambios de intensidad +5 y -5 representan los aumentos o disminuciones mayores y se efectan dos perfiles de los cambios en la intensidad de los
determinantes de la demanda, uno para el corto plazo y otro para el largo plazo.
5. En la parte inferior de la figura, se realiza un clculo general de los cambios totales de las expectativas de crecimiento a corto y largo plazos. Este clculo puede llevarse a cabo promediando los cambios en cada lnea. Un enfoque ms complicado
consiste en asignar a cada lnea un ndice de su importancia relativa para el crecimiento futuro y posteriormente usar dichos ndices para calcular los cambios promedio importantes en las expectativas de crecimiento general.
1'
"1.3.13
2.3
Estimacin del atractivo del AEN.
Evaluacin de los cambiosen,el
crecimiento de las exp~ctativas del AEN.
7tJ
PLANIFICACIN
PARTE DOS
CAPiTULO 2.3
6. El cambio total se aplica para corregir la extrapolacin y producir clculos numricos de crecimiento futuro.
7, Un procedimiento similar se utiliza para calcular los cambios futuros en el rendimiento por medio de la determinacin del cambio de la resistencia competitiva,
utilizando la figura 2.3.12 y aplicndola a los beneficios extrapolados.
8. Si volvemos a la parte inferior de la figura 2.3.1 , ah se realiza un clculo general del atractivoturbulencia
futuro del AEN,
crecimiento (C), el rendimiento (R) y las expectativas
de
(AIO) combinando
en la siguienteel frmula:
Atractivo del AEN

Nombre del AEN:
Caractersticas
+S
1, Fluctuacin
de la rentabilidad
2, Fluctuacin
de las ventas
3, Fluctuacin
de los precios
S, Demanda segn el cociente de capacidad
Lestable
L-
6. Participacin
muyalta
en el mercado
7. Estabilidad de la participacin
en el mercado
8. Tasa de introduccin de productos

9. Duracin de los ciclos de vida de los productos
11. Gastos de investigacin y desarrollo
prolongado
L--
12. Costo de ingreso y egreso

13. Acometividad de competidores
IIderes
14. Competencia extranjera

S. Competencia por los recursos
muy
variable I
I
I
] 9. Regulacin gubernamental
de la competencia
de productos y
Presiones del grupo de consumidores
bajo
J
I
muy agresivos
I
I
I
I
I
muy fuerte
muy fuerte
muy alta
I
I
L--
inexistente
I
inexistente
I
I
dbiles
+ {3R + yO
- oA
donde a, {3,y y 8 son coeficientescuya suma eS'1:0y representan valores de importancia relativa asignados por la gerencia a las contribuciones respectivas al
atractivo.Estos
coeficientesson
presa
(vase la seccin
2.6.7)., las prioridadesrelativas de los objetivos de la em.i
Deben real,izarse dos clculos independientes, uno p;l[a el corto plazo y otro para el
largo plazo. F:1,primero de estos cl<;ulos se ,utiliza para reemplazar la dimensin ~e!
crecimiento del volumen en la matriz BCG y el segundo se usa en el balance de la
cartera a largo plazo, el cual se analizar e~ el captulo 2.6.'
Aunque el clculo del atractivo del AEN es bastante ms complejo que la simple
medida del crecimiento del volumen por medio de la matriz BCG, proporciona una
base ms realista para la comparacin de los factores complejos que actan entre s
para determinar el atractivo relativo de diferentes AEN" para la empresa.
manuales del atractivo futuro son laqoriosos yrequieren mucho tiempo Los
paraclculos
su realizacin.
2.3.1,4 Clculo del cociente de inversin, estratgica

".,
'
'
La teora econmica y el sentido comn sugieren que el rendimiento de la empresa en

un AEN ser proporcional al tamao de su inversin. La experiencia muestra que el
rendimiento sigue una curva similar a la ilustrada en la figura 2.3.13, donde la dimensin horizontal, denominada Iestratg;ca,
es el compromiso total de la empresa con los
recursos para un AEN, incluyendo no slo instil!acionesy equipo, sino tambin el
desarrollo de la posicin del producto y del mercadp;d~ la empresa, as como de las
capacidades de apoyo en la gerencia, produccin, vent1,ls,etc.
I
I
I
escasa
muy fuerte
muy fuerte
RSI de la empresa
;,/
I
I
I
I
muy fuertes
Cambio total, cambio futuro en el rendimiento

+S
= aC
minucioso
L-muyalta

servicios
distribuida
muy frecuente
I
I
corta
1
limitado
1
elevados
J
inexisterlte
de consumidores
muy baja
muy inestable
I
I
reducidos
lalto
lpasivos
Ldbil
Ldbil
baja
I
17. Seguimiento posterior a las ventas
'Yuy variable I
L-
16. Intensidad de promocin y publicidad
21
muy variable
I
I
rara
L-
'Yuy variable I
muy concentrada
I
I
estable
L
10. Tiempo requerido para el desarrollo de productos
-5
I
Lestable
Lestable
4. Carcter ciclico de la demanda
18. Satisfaccin
Cambio en la intensidad'
L
estable
r
I
-5
1'''0''';'' en el AEN'
. Si las expectativas futuras continan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero),
Figura 2.3.12
77
Masa crtica
Masa ptima
Cambio en el rendimiento de un AEN.

Figura 2.3.13
Posicin competitiva e inversin estratgica.
..."
"
7~
PLANIFICACIN
PARTE DOS
Como muestra la figura, en cada AEN existe una masa crtica mnima, que es el
punto de equilibrio estratgico, es decir, si una inversin estratgica se encuentra por
debajo del nivel de masa crtica, no ser rentable, sin importar la perfeccin de la estrategia de una empresa ni la excelencia de su capacidad.
La masa crtica es dificil de calcular y, hasta hace poco tiempo, no gozaba de la atencin de la gerencia; como resultado, muchos ingresos repentinos y bien intencionados
a nuevas reas estratgicas tuvieron un curso dificil sencil1ament~ porque la empresa
descubri, generalmente demasiado tarde, que no contaba con los recllrsos necesarios
pa.ra aumentar sus inversiones en el AEN por encima de la masa crtica.
Un ejemplo comn sobre la importancia de la masa crtica puede observarse en las
expectativas futuras de la industria automovilstica, las cuales indican que muchos
competidores actuales no sern lo suficientemente grandes como para tener xito en
e] mercado mundial durante los prximos 'cinco aos. '
Cuando una empresa encuentra que la masa crtica futura en una de sus AEN exceder sustancialmente los recursos de la empresa iiene' tres soluciones'posibles:
], Retirarse del AEN en vez de afrontar las prdidas inevitables.
.1, Encontrar un nicho dentro del AEN. Un ejemplo para una empresa dentro de la
industria automovilstica sera centrar su negocio en un segmento'de la demanda
total de transporte personal, como la demanda de transporte de lujo; de hecho, ste es el enfoque que la Volvo Company utiliz para acoplar sus recursos a la masa
crtica.
3. Establecer una alianza estratgica con otra. empresa (o empresas). Un ejemplo reciente y dramtico fue una alianza entre dos gigantes: la AT&T Corporation de Estados Unidos y la Philips COffi.panyde Holanda. Como anunciaron ambos socios,
esta alianza se form para combinar capacidades complementarias ql1e les permitieran superar la masa crtica de)1,\y,ersin que se requerir para lograr el xito en
el negocio dela;telecomunicaci~.mmdial
en el futuro.
La figura 2.3.13 muestra que tambin'existe una masa ptima que representa un ni'l'el de inversin ms all del cal el rendimiento comienza a declinar debido a la disminucin de la velocidad de respuesta de la organizacin y al desarrollo del
burocratismo en la empresa.
Debemos usar el cociente que se obtiene como resultado de dividir el rendimiento
esperado de una empresa en un AEN entre el rendimiento ptimo posible en el futuI() como uno de los factores clave que determina la posicin competitiva futura de una
empresa en un AEN.'
Describiremos la posicin competitiva futura (PCF) por medio de la siguiente ecua~jn:
RSIo
PCF=-=-x
RSI.1
/0
- /"
/6'1- /"
axjJ
y la capacidad
de la empresa
sean ptimas
(a
= p = 1), la
CAPTULO
2.3
posicin
competitiva
le la empresa estar en proporcin con el cociente de inversin de la empresa en un
79
~f.,
&
\11
".
AEN en relacin con el nivel de inversin que producir el rendimiento ptimo; sin
embargo, la estrategia y la capacidad de la empresa no son ptimas con frecuencia, por
lo que en tales casos, la posicin competitiva se reduce por los factores a y p, los cua.les analizaremos en las siguientes secciones.
Como se mencion previamente, el reconocimiento de la importancia del nivel de
inversin estratgica es relativamente reciente; por tanto, an es necesario desarrollar
tcnicas satisfactorias par,calcularla; un paso inicial es la identificacin de categoras
importantes de inversin.
Al calcular la inversin estratgica actual de 11empresa en el AEN, as como la
masa ptima, deben considerarse las siguientes categoras de inversin:
1. Inversin en capacidad. ste es el costo de las instalaciones y el equipo requeridos
para proporcionar la capacidad necesaria de:
...
...
...
infraestructurade produccin;
red de distribucin;
la organizacin de marketing;
~"
:.1,",1\1
,;\Il
.investigacin y desarrollo.
2. Inversin en estrategia. Esto incluye el costo de:
. planificacin estratgica;
investigacin de mercados;
desarrollo de productos;
lanzamiento de,productos.
3. Inversiones en capacidad:
adquisicin,de personal;
capacitacin de personal;
adquisicin de ,tecnologa;
"
costo de aprendizaje del desarrollo de organizaciones funcionales competentes en

cada uno dI; los elementos bajo la categora,l mencionada anteriormente.
As, el primer paso en la evaluacin de la posicin competitiva futura de la empresa en un AEN consiste en determinar suposici6ri'deinversin
relativa futura por medio de:
'
l. El clculo de la inversin estratgica planificada actualmente por la em.presa.

2. El clculo de las masas crtica y ptima futufas.
,
3. La determiriacj~ndel cocienteque se obti~necom.oresultado de dividir la inversin
d!')laempres'i.i~tre
la inversinptima,.deacuerdo
con la frmula presentada previamente.'
,
*2.3.15 Determinacin de la efectividad futura de la estrategia presente
donde lo representa el nivel de inversin estratgica de la empresa, 1" el nivel de masa

crtica e lptel nivel ptimo, denominando al cociente del lado derecho de la ecuacin
como cociente de inversin estratgica.
.
Al expresarla en palabras, la frmula establece que, con la condicin de que la estrategia
~"
:1
'.
, . ,,'
"
La efectividad futura de la estrategia competitiva actual de la empresa, que sta intenta
lograr en un AE1\[, determina al factor a deJa ecua~in presentada en lasecc,jn,anterior. La estrategia competitiya pu~de describirse, en parte, a travs. de l\ls ~j~jentes
subestrategias:',
.1. El impulso de crecimiento de la empresa, que describe la forma en que'la empresa

garantizar su crecimiento futuro en un AEN.
~',
80
f>LANIFICACIN DE LA POSTURA ESTRATGICA
PARTE DOS
CAPITULO 2.3
El impulso de crecimiento se convierte en un componente importante de la estrategia, siempre que las expectativas de crecimiento del AEN no sean suficientes para
satisfacer los objetivos de crecimiento de la empresa. En la lnea superior de la figura 2.3 .14 aparecen diferentes procedimientos para que una empresa pueda superar las expectativas de crecimiento del mercado.
2. La subestrategia de posicin del mercado, que describe la participacin en el merca.do que la empresa intentar tener; otras opciones alternativas se describen en la
segunda lnea de la figura 2.3.14.
Esta subestrategia se convierte en el nico componente de la estrategia competitiva en AEN, en la que el crecimiento futuro es excelente y existe una demanda
de productos no diferenciados (como ,el cemento).
,
3. La subestrategia de diferenciacin de mercados, la cual describe la distincin de los
productos y servicios que la empresa intenta establecer en la preferencia de sus
clientes; esta subestrategia se describe en la tercera lnea de la figura 2.3.14.
4. La subestrategia de diferenciacin de productos y servicios es la forma por medio
de la cual la empresa tratar de diferenciar sus productos y servicios de los de sus
competidores.
A primera vista, las subestrategias de diferenciacin de productos y mercados pueden parecer idnticas; sin embargo, una observacin breve mostrar que son distintas.
De esta manera, por ejemplo, la promocin y la publicidad se utilizan comnmente
para crear imgenes diferentes de productos casi idnticos (por. ejemplo, imgenes dis-
tintivas de cereales en hojuelas de maz para el desayuno).
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P()r otro lado, la nica estrategia de marketing requerida para, algunos productos con
tecnologa de vanguardia, como los sistemas avanzados de armas o ,computadoras
(;jentificas es informar a los consumidores sobre la superioridad del rendimiento de los
productos.
Cuando se seleccionan adecuadamente, las dos sub estrategias deben complementarse'J ser compatibles ,mutuamente parai1'\ducir a un cliente potencial a ,que elija un producto o servicio de una empresa, prefiril1dolo sobre el que ofrecen sus c9mpetid5lfes.
Cada una de las subestrategias puede volverse especfica utilizando uno o msfact~l"es de la estrateg(a competitiva presentados en la figura 2.3.14, la cual describe
1()s procedimientos aJiernativos que la empresa puede utilizar para seguir una subestra.tegia.
Una estrategia competitiva puede elaborarse con la ayuda de la figura 2.3.14, seleccionando componentes que se apoyan'mutuamente para cada una 'de las subestrategias
pJincipales. En la figura se presentan dos ejemplos; el primero, enlazado por una lnea
doble. es la estrategia de xito clsica determinada en la teora microeconmica, la cual
nece' con el mercado; capta una participacin dominante en el mismo y ofre<;eun producto poco diferenciado a un precio mnimo. Como se analiz previamente, esta es1rategia funciona en una etapa de crecimiento CI no turbulenta. del ciclo de vida.
Otra estrategia, ilustrada por los elementos unidos por medio de la lnea sencilla, es
la estrategia "Rolls-Royce", la cual segmenta el mercado, ocupa una'participacin dominante en su segmento y ofrece servicio, as como caractersticas de rendimiento y
confiabilidad, proyectando una imagen de exclusividad, comodidad y esnobismo; de
minera interesante, Rolls-Royce es un imitador de productos y no un innovador.
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PLANIFICACIN
CAPTULO 2.3
PARTE DOS
Los dos ejemplos de estrategias ilustran el hecho importante de que, para ser efecti.vos, los componentes de la subestrategia deben ser compatibles y apoyarse entre s;
por ejemplo, la empresa no puede esperar obtener una participacin dominante en el
mercado si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Como otro ejemplo,
e~ dificil, aunque no imposible, seguir una subestrategia de precio mnimo cuando una
empresa desea ser innovadora de productos.
Los dos ejemplos de estrategias ilustran el importante hecho de que, para ser efecti vos, los componentes de la estrategia deben ser consistentes y sostenerse entre s. Por
ejemplo, la empresa no puede esperar ganar una participacin dominante en el mercado si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Otro ejemplo: es dficil,
si es que no imposible, pretender tener una subestrategia de precio mnimo mientras
se aspira ser un innovador de productos.
La efectividad futura de la estrategia actual de la empresa puede calcularse de la manera siguiente:
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]. Utilizando la figura 2.3.14, seleccionar los elementos de cada subestrategia que

describen la estrategia actual de la empresa y colocarlos enla.segunda columna de
la figura 2.3.15. El ejemplo de la figura ilustra la estrategia microeconmica clsica.
2. Elaborando una estrategia de xito futuro, seleccionar de la figura 2.3,15 una serie
de elementos compatibles que, a sujuiCio, utilizarn los competidores principales
en el AEN durante los cinco a siete aos siguientes.
3. Calculando el...cociente de efectividad futura de la subestrategia de la empresa en
relacin con la subestrategia,de xito El. En el ejemplo ilustrado en la figura 2.3.15,
se calcula que el cociente de, la subestrategia de crecimiento es de 0.2.
4. Promediando los cocientes de las.cuatro subestrategias para obtener el cociente de
efectividad total de la estrategia presente de la empresa.
S. Siguiendo el mismo procedimiento para elaborar dos (o ms) estrategias de xito
futuro adicionales, E2 y EJ, esperando que tengan'un xito comparable al de El,
6. Determinando el cociente de efectividad total de la empresa para E2 y EJ.
7, Comparando los tres cocientes de efectividad. El cociente mayor es el valor del
factor a, que debe utilizarse para sustituir al factor en la ecuacin y determinar la
posicin competitiva futura presentada al final de, la seccin 2.3.14. En el ejemplo
de la figura 2.3.15, la efectividad de la estategia El es de 0.55.
La estrategia de xito, que produce el cociente de efectividad mayor, es la que se

aproxima ms a la estrategia presente y, por tanto,'es la estrategia futura ptima para
la empresa.
Si el cociente de efectividadms alto se acerca a uno, la estrategia presente y la ptima son casi idnticas y slo es necesario precisar la estrategia presente.
Si el cociente de efectividad es menor que uno, se requerirn cambios importantes
en la estrategia presente si la empresa desea convertirse en un competidor lder dentro del AEN.
Esto completa nuestro anlisis sobre el cociente de efectividadde la estrategia, que
represent al factor a en la ecuacin de la posiciQncompetitiva futura que aparece al
final de la seccin 2.3.14. Ahora, la ecuacin puede escribirse de nuevo como sigue:
RSI,
1, -1,;. E,
PCF=-=~x-xj3
RSI,p. 1".-1,,: E,p.
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83
84
PARTE DOS
CAPTULO 2.3
donde Ec es la estrategia presente de la empresa y Eptes la estrategia de xito futuro

en el AEN ms prxima a E..
~
Para explicar el factor residual B, es necesario poner atencin al tercer determinante de

la posicin competitiva (como se analiz en la seccin 2.3.14), es decir, la capacidad
que la empresa posee para llevar a cabo la estrategia. La figura 2.3.16 muestra una lista
completa de los factores de capacidad; como puede observarse, un amplio margen de
opciones se encuentra disponible para la gerencia general, finanzas, marketing, produccin e lyO.
Oe acuerdo con la hiptesis de xito estratgico analizado en la seccin 2.1.2, para
asegurar un rendimiento ptimo de la estrategia, el perfil de capacidad de la empresa
debe concordar con la estrategia; por ejemplo, las caractersticas de los cincocomponentes de la capacidad que aparecen en itlicas en la figura 2.3 .16 son esenc.Iespara
el xito de la estrategia microeconmica descrita en la figura 2.3.14. Estos componentes son:
l. La gerencia general debe centrar su atencin en el crecimiento y la produccin eficiente; adems debe controlar y disminuir los cambios desorganizadores que interfieren la reduccin al mnimo de los costos unitarios del producto.
2. La direccin financiera debe manejar el efectivo y ejercer un'control estricto.
3. El marketing debe concentrarse en las ventas y en el anlisis de las mismas.
4. La produccin es la funcin clave de la estrategia microeconmica
debe recibir
el apoyo mximo de la gerencia general, centrndose en la produccin masiva y en
la auto matizacin efectiva en costos.
.
,
5 La IyD .es una funcin potencialmeI1.t~ peligrosa de la estrategia microeconmica,
que debe limitarse al mejoramiento"dela tecnologa de produccin y al desarrollo
de pro9uctos en respuesta a las acciones de los competidores. La IyO debe evitar
causar prdidas en la economa de produccin.
Igual que en el caso de la estrategia, la figura 2.3: 16 puede utilizarse, en primer lugar, para diagnosticar la capacidad actual de la empresa, en segundo lugar, para determinar la capacidad ptima necesaria para el xito futuro y, en tercer lugar, para
determinar el cociente de capacidad. La figura 2.3.17 se usa para este propsito.
1. Anotar en la segunda columna las subcapacidades que determinan el perfil de la
capacidad actual,de la empresa.
'
2. Anotar en la tercera columna el perfil necesario para apoyar la estrategia ptima
determinada en la figura 2.3.15.
3. Calcular y promediar en la ltima columna los cocientes para obtener el cociente de
capacidad total.
El factor de capacidad es el segundo factor f3residual que no se explic al final
de la seccin pasada, con el cual puede calcularse ahora la posicin competitiva futura.
4. Calcular el producto de los cocientes de inversin, estrategia y capacidad para obtener la posicin competitiva futura que la empresa ocupar si sigue la estrategia
presente:
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85
86
PLANIFICACIN
PARTE DOS
CAPTULO 2,3
PCF = Cociente de inversin

Componentes
la capacidad
Gerencia
de
Capacidad actual
dda empresa, C,
Capacidad necesaria
para la estrategia
ptima, Cp'
- = Cociente
0.25
0.016
C.
de capacidad
Cp'
87
Cociente de estrategia x Cociente de capacidad

0.25
x
0.25
Una posicin competitiva futura cerca de esta cifra o una menor representa una posicin competitiva deficiente.
Para resumir nuestro anlisis de la posicin competitiva futura (PCF), establecimos
que sta puede determinarse por medio de la siguiente ecuacin:
RSI,
PFC = RSlpt
general
Finanzas
Marketing
Produccin
IyD
donde el RSI, es el RSI que la empresa obtiene de un AEN y el RSI6ptes el RSI que
Otros
logran los competidores con mayor xito en el AEN.
'
Si desarrollamos la ecuacin en sus componentes principales encontramos:

Cociente total
Figura 2.3.17
PCF
= Cociente
Detenninacin
de la efectividad de la capacidad actual.
1op,-l"
E,
Ept
c,
C,p,
Cuando los tres cocientes tienen el valor de uno, la posicin competitiva futura de
la empresa ser sorprendente y sta se encontrar entre las que poseen un rendimiento ptimo en el AEN; cuando cualquier factor tiene un valor de cero, la empresa no
ser rentable.
Los lectores que no tienen una slida formacin matemtica deben tel1er en cuenta
que en la frnmla planteada anteriormente la escala entre 1 y O no es lineal, debido a
que la frmul~ se presenta en forma de producto; por tanto, para traducir los nmeros
a posiciones en la matriz, puede utilizarse el siguiente enfoque.
'
Calcular una serie de productos triples de los cocientes de inversin, estrategia y ca-
pacidad y convertir los resultados a una evaluacin "buena", "promedio" o "deficiente" de la PCF; por ejemplo, al suponer los valores para las tres variables:
PCF=Cociente
La ecuacin anterior puede escribirse de nevo como sigue:
Estrategia,
de inversin x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad
-l. -1"
RSI, = Estrategia, x Capacidad, x Inversin estratgica,

RSI6pt Estrategiapt x Capacidadpt x Inversin estratgicapt
de inversin x Cociente de estrategia

,0.8
x
0.8
0.512
x Cociente de capacidad
x
0.8
Esta cifra o una mayor representa una buena posicin competitiva.

PCF= Cociente de inversin x Cociente de estrategia
0.5
x
0.5
0.125
x Cociente de capacidad
x
0.5
Una PCF que se encuentra alrededor de esta cifra representara una posicin competitiva promedio.
'
RSI, = RSIPt
[Estrategiapt
Capacidad,
x
Capacidadpt
Inversin estratgica,
x
Inversin estratgicapt
La parte de la eCl1acin qtle se encuentra entre corchetes se cpnoce como l postura

competitivareltivade
l e,mpresa en unAgN.
",
"
La postura competitiva se define como la combinacin de factore~ que det~rmina el
RSI de una empresa en un AEN. Analizaremos con p.ayor detalle el conceRto de la
postura en la seccin 2.3.19.
'.,
,"
2.3.17 La matriz GE-McKinsey

Losresultados de las dos secciones precedentesp~'fl11itencolocar al AEN'~~'una versin de la mat'~de posicionamiento, la cual r\<spopdea'l crtica p'~9ipalsobre la
matriz BCG de que sta utiliza medidas muy sip.pl!ficadasen sus dos.aimensiones
principales.La matriz, que aparece en la figura 2).18'; us'aalatractivd~IAEN para
reemplazar al crecimiento del volumen del BCy a la posicin competitiva futura
para reemplazar
a la participacin
relativa
en el me,Wa,dq., El mtodo
para registrar
los
datos del AEN utilizados en la matriz BCG tambin puede aplicarse en,esta nueva
matriz que recibe el nombre de la compaa McKinsey, ya que sti!:fue una de las
empresas coinventoras y, como muestra la nueva matriz, es til 'para toqar el mismo
tipo de decisiones que con la matriz anterior.
'
A diferencia de la matriz BCG, la:nueva matriz puede aplicarse 'en todas las etapas
del ciclo de vida de la demanda y en muchos tipos de ambientes competitivos (analizaremos sus limitaciones en el captulo 2.4); sin embargo, COITIO
mostraron las pginas previas, el trabajo que se requiere al utilizar las nuevas escalas es considerable y,
por tanto, la matriz Bostoncontina siendo una alternativa vlida y ms sencilla para
el AEN que espera un crecimiento estable y no turbulento y en el que la participacin
relativa en el mercado determinar la' fuerza competitiva de la empresa.
88
Alto
CAPTULO 2.3
89
10
'"
Sustentar o
'~
o. Sobresaliente desinvertir
S
'"
,g
'"
""
Desinvertir
'"
Promedio
lentamente
:g
Optimizar
Mejorar o mantener
Estrellas
Gatos monteses
Vacas lecheras
Perros
Generar capital
Desinvertir
Atractivo del AEN
Bajo
PARTE DOS
o"
c:
'0
Desinvertir
rpidamente
o lentamente
o mantener
Baja
:~
o
<lo
Reinvertir las
ganancias o
sustentar
Invertir o
sostener
Sustentar o
desinvertir
Invertir o
reinvertir las
ganancias
Mantener o
desinvertir
lentamente
Invertir,
reinvertir o
desinvertir
O
O
Bajo
Promedio
Alto
10
Atractivo del AEN
Figura
Alta
Matriz GE-McKinsey.
Una crtica hacia las versionesiniciales de ambas matrices es que simplifican en exceso la compleja realidad de la empresa, ,dividindola en cuatro conjuntos definidos.
Shell y otras emnresas cumplieron este objetivo al comenzar a tiliZar un formato de
3 x3 o incluso de4 x 4.
"
Una'matriz de este tipo se ilustra en la figura 2.3.19, la cual muestra que las subdivisiones ms pequeas quitan a la matriz la apariencia de recomendaciones precisas
que se encuentran en tres de las cuatro celdas del formato de 2 x 2 (optimizar, generar capital, des invertir).
Las matric;:es BCG y McKinsey hacen que surjan las preguntas naturales sobre el
origen y la vali~ez de los comandos' contenidos en la matriz: ptimizar, desinv,ertir, etc.
La matriz Shell aumenta el nmero de estos comandos a nueve y tambin agrega una
pregunta'~dlcional sobre la forma 'de elegir entre los coman'dos alternativos en cada
cuadro (p9rejemplo, invertir o sostener); sin embargo, no responde la pregunta sobre
su validez.
'
Ms an, es fcil crehr situaciones en las que los comandos respectivos no se aplican, por ejemplo:
. Un AEN estrella puede ser. inferior a otras AEN de la empresa y debe sustentarse
por medio de la transferencia de recursos.
. Las expectativas futuras de un AEN generadora de capital pueden ser tan pobres
que incluso la posicin competitiva superior de la empresa no producir beneficios;
por lo tanto, no habr nada que sostener y la desinversin est indicada.
. La ,contradiccin del gato monts es que debe promoverse a estrella, pero la empresa
puede no poseer los recursos necesarios, estar demasiado lejos de sus competidores para actualizarse a tiempo o nunca re,c;:uperarsede un costo muy alto de actualizacin en relacin con sus competidores)der.
Matriz de nueve celdas.
. Por ltimo, un perro puede tener relaciones de sinergia muy fuertes con otras AEN
y debe conservarse solamente si absorbe una parte de los gastos generales que comparte con otras AEN ms atractivas.
Baja
Posicin competitivade la empresa

Figura 2.3.18
2.3.19
Las observaciones anteriores sugieren la ventaja dereemplazar los comandos arbitrarios en las matrices con un mtodo para la toma de decisiones que considere las realidades del negocio en cada situacin particular. En la siguiente seccin se describe un
mtodo de este tipo.
*2.3.18
Eleccin
de la posicin competitiva
preferida
Este mtodo basa la decisin de cambiar la posicin competitiva de la empreSa sobre

el mejoramiento del rendimiento sobre la inversin que se lograr por medio delcambio.
La matriz de cuatro o nueve celdas se reemplaza por un diagrama de dos dimensiones, cuyas escalas del atractivo y de la posicin competitiva fluctan de 0.0 a 1.0.
Esto se demuestra en la figura 2.3.20, en la que el valor de la posicin competitiva
extrapolada es de 0.2 y el del atractivo futurO!del:AEN es de 0.8. Estos'datos se obtuvieron utilizando las secciones 2.3;13 y 2.3:15
EI'proceso de decisin inicia con la ,eleccin preliminar de la posicin competitiva
futura en un AEN que realiza la gerencia y con ,el anlisis del impacto de esta eleccin
en el rendimiento sobre la inversin de la empresa en el AEN. La figura ilustra la decisin de intentar obtener una:posicin'COmpetitiva lder en esta AEN m~y atractiva.
Los pasos para evaluar esta decisin aparecen en la figura 2321 y se analizan a
continuacin.
l. Los resultados obtenidos en la seccin 2.3.13 determinan si los competidores lder
.
.
en el AEN sern rentables.
Si los lderes no sern rentables, la empresa debe des invertir en el AEN.
2. Si los competidores lder varia ser ren~bles, calcular:
"
B, que representa los beneficios que se obtendrn del mantenimiento de la posicin competitiva
actual.
'
",
90
PLANIFICACINDE LAPOSTURA ESTRATGICA
PARTE DOS
CAPTULO
2.3
91
(1) Atractivo del AEN (2.3.13)
1.0
(1.0,0.8)
Posicin extrapolada
a'i
~X
Posicin
competitiva
preferida
(0.2, 0.8)
Q)
"'"
o
.:::
0.5
no
. Desinvertir
(2) Competidoreslder rentables?
Cambiar la posr::
si
.Seleccionar
una nueva posicin competitiva
competitiva actual?
(3) ARSI
Fin
(4) RSI por encima del

mnimo de la empresa?
s
(5) Cambio oportuno
posible?
s
(6) Recursos
disponibles?
O
0.5
1.0
Posicin competitiva
no
no
no
Desinvertir
. Desinvertir
Desinvertir
(7) Elegir una estrategia, capacidad

e inversin nuevas
Figura
2.3.20
Diagrama de la posicin del AEN.
Figura 2.3.21 Eleccin de la posicin competitiva preferida.
. 1, que es la inversin corriente de la empresa en el AEN.

. t, que representa la inversin adicional que se requerir para, alcanzar la posicin competitiva elegida.
. ".
M, que representa el aumento en los beneficios que acumular la empresa.
3. Usar las estimaciones anteriores para calcular la siguiente frmula:
B+M3
B
~RSI=
- -l+M
1
. Si el ~RSles positivo, continuar al siguiente paso. Si el RSles negativo, cam-
biar la.posicin competitiva objetivo e intentar de nuevo.
Si los ensayos repetidos para diferentes posiciones competitivas son todos nega" tivos, la' empresa no debe tratar de cambiar su posicin competitiva en el AEN.
4.. Verificar elmejor;RSI posible del paso anterior con respecto al RSI mnimo que la
empresa requiere de todas sus AEN.
. Si el RSI ms alto posible se encuentra por debajo del mnimo aceptable para la
empresa"sta1debe dejar de invertir en elAEN.
5. Si el RSI es aceptable, comparar el tiempo disponible para efectuar un cambio de
posicin ante,s de que laC()~petenciagane partif.::ipacinen el mercado con el tiempo que la empresa necesita para cambiar a la nueva posicin (usar la magnitud de
la estrategia y los <;ocientes de capacidad de las [gurs 2.3.15 y 2.3.17 co~o gua).
Si la empres'a vaa llegar tarde parcaptar la participacin deseada en el mercado, se ,debe intentar una posicin objtivo menos ambiciosa o
Se debe tomar la decisin de dejar de invertir en el AEN.
.
.
6. Si la programacin es correcta, realizar una prueba de viabilidad comparando los

recursos que se necesitarn para lograr la posicin objetivo con los recursos que estarn disponibles en la empresa.
'
Si el cambio de posicin no es viable, deber intentarse otra posicin objetivo,
o bien
. La empresa debe desinvertir en el AEN.
7. Si el cambio es posible, el siguiente paso consiste en determinar la estrategia, la
capacidad y la inversin estratgica que permitir'a la empresa alcanzar la posicin
competitiva elegida. Esto se analiza en la seccin 2.3.19.
Los procedimientos descritos arriba ayudan a la gerencia a tomar sus decisiones de
posicin sobre la base de variables de negocio clave (RSI, disponibilidad de recursos,
programacin del desarrollo de mercados, etc.) en vez de llevar acabo rdenes arbitrarias.
Por otro lado, si se realiza manualmente'o con'la ayuda de una calculadora, el procedimiento e~ complejo, laborioso 'y'requiere 'mucho tiempo; afortunadamente, el proceso puede efctuarsems fcilmente si se programa en un computador. Analizaremos
dicho programa en el captulo 2.5.
*2.3.19 Eleccin, de la postura competitiva

En relacin con la ecuacin de la postura competitiva (vase el final de la seccin
2.3.16), la relacin de multiplicacin entre la estrategia, la capacidad y la inversin
significa que el RSI de la empresa depende de las tres y que el RSI se reduce en forma importante si uno de los tres componentes no concuerda.
;I
92
PLANIFICACIN
PARTE DOS
De esta manera, una estrategia brillante y un diseo de la capacidad no pueden implantarse si la inversin no est disponible; en forma similar, es muy probable que
grandes cantidades de dinero invertidas en un AEN sin la gua de la estrategia y la
capacidad no garanticen un RSI atractivo para la empresa.
Un lector que conozca la bibliografa antigua sobre planificacin estratgica reconocer que el concepto de la postura competitiva es bastante nuevo, pues de hecho, incluso hoy en da, la mayor parte de la investigacin y Ja bibliografa se centra en el
problema de la formulacin de la estrategia.
La razn de la negligencia histrica de la capacidad para determinar el xito de la
~mpresa en un AEN se debe al hecho de que el concepto original de la planificacin
~tratgica se formul en una poca cuando el ambiente de la mayora de las empresas estaba en el nivel de turbulencia 3. Como se analiz en el captulo 2.1, en ambientes que se encuentran en el nivel 3, el pasado puede extrapolarse hacia el futuro; en
consecuencia, poda esperarse que los puntos fuertes histricos de la empresa continuaran como puntos fuertes en el futuro y as no haba necesidad de interesarse por la
capacidad de la empresa.
El motivo del olvido histrico de la inversin estratgica (el ltimo factor en la
ecuacin de postura) se debe al hecho de que las empresas no tenan limitaciones financieras; en esa poca, el vicepresidente de la Mobil Gil Company coment: "Podemos encontrar dinero para cualquier oportunidad atractiva que surja".
Con el desplazamiento del ambiente al nivel de turbulencia 4, los puntos fuertes histricos se convirtieron generalmente en puntos dbiles; al mismo tiempo, las empresas encontraron progresivamente que las demandas financieras de sus AEN superaron
a.los recursos disponibles (vase el anlisis de la masa crtica en la seccin 2.3.14).
As, una estrategia efectiva era prometedora, pero no garantizaba el xito.
En resumen, concentrarse en la formulacin de la estrategia, olvidando la capacidad
y la inversin estratgica, se justifica en dos condiciones:
CAPITULO 2.3
Empresa
,
93
AEN
Estrategiaactual
Estrategiadexito
'''''';..~
~"'''Estrategia de xito de
inversin mfnima
,-'
'
..
1
Empresa que busca una
";cl"''''~
Estrategia
Estrategia ms adecuada ~
Figura 2.3.22
de xito
de
inversin mlma reducida

Eleccin de la estrategia ms adecuada.
2. Si la empresaintenta convertirseen un competidorlder en el AEN, la estrategia de

xito de inversin mnimaahora recibe el nombre de estrategia ms adecuada.
3. Si la empresa trata de alcanzar una posicin competitiva inferiora una posicin de
liderazgo en el AEN, la estrategia de inversin mnima se reduce apropiadamente
y recibe el nombre de estrategia ms adecuada.
'
1. Cuando se espera que el nivel de turbulencia futuro se encuentre en el nivel 3 o en

un nivel inferior.
'
2. Cuando los recursos financieros disponibles superan a la suma total de demandas
de las UEN de la empresa.
Sin embargo, cuando se espera que el ambiente se encuentre en el nivel 4 o en un
nivel superior, la formulacin de la estrategia debe ampliarse para incluir el diseo de
la capacidad y la determinacin del nivel de inversin que sern necesarios para permitir a la empresa implantar la estrategia y construir la capacidad.
Posteriormente, se elige la postura competitiva de una empresa en ambientes con niveles de turbulencia 4 o mayores; por fortuna, muchos resultados de las etapas previas
son tiles en este momentp, especficamente cuando en el AEN ocurre lo siguiente:
l. Se diagnostic la postura competitiva presente de la empresa.
2. Se identificaron varias posturas de xito alternativas en el futuro.
3. Se eligi la posicin competitiva relativa que la empresa intenta alcanzar en el AEN.
Los resultados mencionados arriba se utilizan como entradas para seleccionar la
postura competitiva ptima para la empresa.
Los pasos se ilustran en la figura 2.3.22:
1. La estrategia actual de la empresa se compara con cada una de las estrategias de
xito futuro para identificar la estrategia de xito. la cual requiere una inversin
para la estrategia adicional mnima por parte de la empresa.
El siguiente paso en el anlisis depende de la naturaleza del ambiente competitivo

que la empresa espera encontrar en el AEN.
Si se espera que el mercado tenga mltiples competidores,lo cual significa que las
estrategias de los competidores de la empresa no afectarn en forma significativa el
xito de la propia estrategia de la empresa, la estrategia ms'adecuada se elige como
la estrategia ptima para la empresa. Esto se ilustra enla parte superior de la figura
2.3.23.
Si esperamos
que el mercado
del AEN sea oligoplico
y con
pocos competidores,
el xito de la empresa generalmente depende de las estrategias que los otros competidores tienen; en este caso, la estrategia ms adecuada puede no ser la ptima para la
empresa y la opcin que prefiera debe.tomarse a la luz de las estrategias probables de
los competidores.
'
',
Las dos situaciones competitivas se ilustran en la figura 2.3.23. Si, como muestra
el lado izquierdo de la figura, el mercado tiende a ser de competidores mltiples, la estrategia ms adecuada se convierte en la estrategia ptima para l~eIIlpresa; si el mercado tiende a ser oligoplico, la matriz que aparece en la figura se utiliza para estimar
el xito de las estrategias respectivs en comparacin con el de las estrategias probables de los competidores. En este caso, debe utilizarse el siguiente procedimiento:
94
PLANIFICACIN
-------.
~Xito
Estrategia ms adecuada
95
Estrategia y capacidad
y capacidad
Con esto completamosnuestroestudiodel anlisisde la posturacompetitivaen cuyo

proceso mostramos la manera de seleccionar los tres aspectos que contribuyen a la
postura:
. La estrategia competitiva
AEN
Empresa
Estrategia
pro ,ente
CAPTULO 2.3
PARTE DOS
La capacidad de la organizacin
. La inversin para la estrategia
futuro
Antes de aceptar esta posicin, para aplicarla es necesario probar que no presente
limitaciones prcticas y a esto dedicaremos la siguiente seccin.
~
Naturalezadel mercado?
*2.3.20 Pruebas de viabilidad de la postura preferida
~liCO
Opciones
de la
empresa
u,.
de la estrategia ms adecuada
S,
S,
S,
5
10
4
6
9
10
La figura 2.3.24 muestra varias pruebas a las que debe someterse la postura ptima
antes de aceptarla para su aplicacin.
S,
10
3
2
l. La primera es la prueba de tiempo que incluye la comparacin del tiempo que se

requiere para aplicar la postura con el tiempo disponible antes de que los competidores se apropien del mercado.
Si el tiempo requerido excede al tiempo disponible, la empresa est en peligro de
llegar tarde al mercado y las ambiciones del AEN deben reducirse; como aparece
en la figura, esto se logra eligiendo una posicin diferente .a la ptima.
2. Si pasa la prueba de tiempo, debe aplicarse la prueba siguiente para medir la disponibilidad de recursos. Si la empresa no puede proporcionar la inversin requerida
para la estrategia, la postura ptima deberediieirse; esta prueba es particularmente importante para las AEN qu~ contiepen una nasa crtica elevada o que son de
IyD o de activos intensivos.
'
'"
3. Si existen recursos disponibles, la tasa de rendimiento sobre la inversin prometida por la postura ptima puede ser ms baja que la tasa mnima que la empresa requiere comnmente de todas sus AEN y, una vez ms; esto requiere una revisin de
la postura.
4. Finalmente, debe tomarse una decisin para determinar si es necesario efectuar una
revisin completa de la cartera del'AEN antesdeaceptar la postura ptima para su
aplicacin; esta situacin generalmente surge 'cuando los requerimientos para la inversin de la estrategia del AEN representan"una parte importante :de los recursos
que la empresa tendr disponibles para inversiones en estrategias futuras (la siguiente seccin estudia el balance de la cartera).
'
21
22
16
Seleccin de la estrategia con

clasificacin ms alta
E'1rategia ptima
para la empresa
l
l
Posiblesopcionesde los
competidores
S,
S,
Clasificacin
total
Opcin por la capacidad de apoyo
Determinacin
de la inversin para la estrategia
Figura
2.3.23
"
Seleccin de la posicin competitiva de la empresa.
1. Decidir cul de las. estrategias de xito utilizar con mayor probabilidad el competidor ms importante de la empresa; el ejemplo de la figura 2.3.23 nuestra que los
competidores tienden a usar diferentes estrategias de xito.
'
:2, Calcular el xito que esper1J.moslogre la empresa si utiliza cada una de las estrategias de xito. La cifra de 10 en la figura 2.3.24 identifica la estrategia que tendr
'mayor xito con respecto a las estrategias adoptadas por los respectivos competidores.
'
Como en el caso del anlisis de la posicin competitiva que estudiamos en la seccin

anterior, un enfoque manual para la seleccin de la postura es incomodo y requiere
mucho tiempo. De nueyo, el captulo2.5 ilustrar cno un programa d~,.computacin
3. Agregar la clasificacin del xito esperado para cada una de'las estrategias potenciales para la empresa.y anotar el resulta<;loen.la colu,mnadel lado derecho de la
matriz.
int~ractivoahorrar tiempo y tendr mejores resultados.
"
*2.3.21 Balance de la cartera del AEN
Da estrategia
la ptimapara la empresa.
" mejor clasificada'ser
'
Para un balance completo de la cartera es necesario'comparar los recursos financieros

requeridos por cada una de las AEN. Un procedimiento que se puede utilizar para el
balance de la cartera fue el que se desarroll en la bibliografia de inversin de capital:
Una vez que se eligi la estr~tegia ptima, el paso final del anlisis competitivo consiste en determinar'el perfil de capacidad que ser necesario para apoyar la estrategia
y la inversin estratgica requerida.
~
96
PLANIFICACIN
PARTE DOS
CAPTULO 2.3
-----..--------
Estas distorsiones pueden evitarse si el procedimiento descrito previamente se complementa con los siguientes pasos:
Postura ptima
no
Esadecuadala programacin?
+ s
no
:1
Existen recursosdisponbles?
+ si
no
.1
Por encima de la tasa de cortocrcuito del RSI?
8-
.
.
Si un perro comparte gastos generales importantes con otra AEN, debe efectuarse
una auditora sinrgica (estudiada en el captulo siguiente) para asegurar que el castigo que se le impone al AEN rentable debido a la liquidacin del perro no alterar
los beneficios de la liquidacin de las prdidas.
Algunas AEN que reciben fondos para inversiones adicionales pueden ser menos
atractivas que las oportunidades de diversificacin que surgirn durante el periodo
asignado del presupuesto; con el fin de obtener fondos para esto, las empresas utilizaron una solucin doble:
(a) Se establece una tasa de corto circuito del RSI por debajo de la cual las AEN actuales no reciben fondos para la inversin estratgica. La misma tasa se utiliza
para seleccionar oportunidades de diversificacin.
(b) Se mantiene una reserva estratgica para financiar las oportunidades futuras de
diversificacin.
La distribucin completa de la inversin estratgica requiere que todas las AEN se
analicen antes de que el proceso inicie; sin embargo, en muchas empresas es necesario tomar decisiones en ciertas AEN en las etapas iniciales del proceso de planificacin, antes determinar todos los anlisis de las AEN. La tasa de cortocircuito
del RSI descrita anteriormente es un enfoque til en este caso, ya que permite que
la decisin de un AEN se realice sin tener en cuenta todas las dems reas.
El desarrollo en una de las AEN que no justifique un examen laborioso de toda la
cartera puede ocurrir despus de realizar el balance del mismo; en este caso, la solucin consiste tambin en una tasa de cortocircuito del.RSI.
Es necesario un balance
de la cartera?
~~
no
Balance de la cartera
no
""M=""-F~'
Es adl:;ada
la postura?
Figura 2.3.24
Implantar
Eleccin de la postura preferida.
1. Clasificar al AEN de acuerdo con el orden esperado en el RSI que la empresa puede
obtener en posiciones preferidas. viables.
2. Determinar los recursos totales para la inversin estratgica que estarn disponibles
para la empresa durante los prximos cinco a siete aos; esto incluir la inversin
disponible (sobre las necesidades de mantenimiento y reemplazo) de las utilidades
retenidas, prstamos y extensiones de la hipoteca.
3. Comenzando con el primero de la lista del RSI, asignar fondos a las AEN sucesivas hasta el nivel ptimo (o reducido al ptimo debido a cuestiones de tiempo) y
proceder hasta que se termine el dinero.
Este tipo de asignacin mecnica de recursos afecta la viabilidad e introduce distorsiones no deseables:
97
el escaso talento calificado de la gerencia que de otro modo podra utilizarse con
mejores resultados en otro mbito de la empresa; podra ser ms ventajoso vender
la vaca a otra empresa y transferir el talento clave a otra AEN.
Factores de xito
futuro
Postura
actual
El anlisis excluir casi con toda certeza fondos para algunas de las AEN que se encuentran al final de la lista, debido a que el RSI a corto plazo es bajo o quiz hasta
negativo. Aun as, estas AEN pueden encontrarse en las primeras etapas de su ciclo de vida y ser una fuente de ingresos importante a largo plazo. Para corregir estas omisiones, el procedimiento descrito anteriormente necesita el complemento de
un balance del ciclo de vida que estudiaremos en el prximo captulo.
. El anlisis puede llegar a la conclusin de que un AEN deba mantenerse y sustentarse; sin embargo, la empresa encontrar frecuentemente que dichas AEN utilizan
El anlisis previo muestra que existen dos maneras de tomar una decisin sobre la
postura ptima en un AEN. Una de ellas consiste en realizar de nuevo un balance completo de la cartera y la otra estriba en probar la aceptacin de una postura del AEN por
medio de la tasa de cortocircuito del RSI.
Cuando se realiza manualmente, un nuevo balance de la cartera es un proceso laborioso y que requiere tiempo. El trabajo y el tiempo pueden reducirse sustancialmente
utilizando un modelo de cmputo interactivo; sin embargo, tanto si se realiza en forma manual como con la ayuda de un computador, un balance nuevo y completo de la
cartera producir inestabilidad en el trabajo estratgico de la empresa si se efecta cada
vez que se descubre un nuevo AEN o se descontina un AEN antiguo; por tanto, el
nuevo balance de la cartera debe utilizarse slo en las siguientes ocasiones:
..
Un nuevo balance peridico (cada tres a.cinco aos).
Siempre que nuevos desarrollosambientales exigen un nuevo balance.
Siempre que un AEN particular presenta amenazas u oportunidades de tal magnitud que alteren el balance de la cartera.
En medio de dichas ocasiones importantes debe utilizarse la tasa de cortocircuito

del rendimiento para AEN individuales; como muestra la figura 2.3.24, la decisin
9~
PLANIFICACIN
PARTE DOS
en ambos casos puede ser analizar de nuevo la postura ptima o proceder a su implantilcin.
2.3.22 Limitaciones
del anlisis competitivo
El anlisis de la postura competitiva basado en la matriz tipo McKinsey, descrita previamente, puede aplicarse con un margen ms amplio d condiciones, a diferencia del
anlisis que se apoya en la matriz BCG; sin embargo, tambin presenta limitaciones
)1en1re las ms importantes se encuentran tres:
L El proceso de eleccin de la postura estratgica futura de la empresa descrita arriba es previsor en el sentido de que se basa en la prediccin de las expectativas y los
factores de xito futuros, as como en el establ~cimiento del posicionamiento de la
empresa para obtener una ventaja de ellos; sin embargo, las empresas,innovadoras
no slo evitan limitarse en la prediccin del futuro, sino que tambin crean futuros
nuevos: demandas, productos y tecrlOlogas novedosas. Un procedimiento para utilizar tecnologas novedosas se describe en el captulo 2,7.
2. L.a segunda limitacin delm~todo del posicionamiento competitivo de~scritoanteriormente es de diferente naturaleza, pues se origina con la manera de tratar la incertidumbre y la imprevisin. El supuesto implicado en,el mtodo anterior es que
el estado futuro de un AENpuede predecirse con la exactitud suficiente para establecer su posicin como un punto (incluso si se representa por medio de un crculo para mostrar el tamao del mercado) en uno de los cuadrantes. En trminos
matemticos esto implica un supuesto dual: (a) q\J!<.pueden.,calcularse las expectiltivas y la posicin competitiva ms probables y (b) que la probabilidad de este
clculo es tan alta que los clculos de probabilidad inferiores pueden olvidarse al
tomar decisiones en el posicionamiento.
,
3- La tercera limitacin es inherente no slo en el prqceso de posicionarniento, sino
tltmbin en todos los anlisis lgicos cuyos resultados afectan la vida de los gerent~s. La limitacin procede del hecho de que la toma de decisiones de la gerencia en
lit vida real contiene tres racionalidades: la racionlidad cognitiva que se fundamen'"flten la lgica y en los hechos; una racionalidad del comportamiento basada en las
percepciones y sentimientos de los gerentes; y una racionalidad poltica qile se
apoya, en ambiciones, influencias de poder . y prestigio.
.
,
.
Los, prirIJeros dos supuestos no son irraci<males cuando ell1ivel de turbulencia espeJado en el AEN es,relativamente ba,jq (en~re 1 y 3 ;-vase la secc~n.1.2.3); sin embmgo, al aumentar el nivel de turbulencia, ambos supuestos pier~envalidez, pues por
encimadelnivel
3, otras alternativas diferentes a las ms prpbables tienen la misma
po~ibi1idad (la curva de distribucin de la probabilidad ya no presenta su pico mximo en el resultado ms probable).
Por encima del nivel 4, no slo existenvarias alternativas probables y comparables,
sino que las alternativas son por smismi; difciles de describir con la exaCtitd suficiente para permitir que la empresa elija una opcion bien Mflnida de la postura.
A~i, el mtodo para determinar la posicin competitiva futura utilizando un solo
clculo ms probable para cada AEN no slo es poco fa,ctible, sino "tambin peligroso en niveles de turbulencia ms eleyados.
CAPTULO 2.3
99
ANLiSIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS
Para establecer el posicionamiento en niveles de turbulencia altos es necesario efectuar una revisin importante del.mtodo de posicin. Describiremos dicha revisin en
el captulo 2.4.
En procesos como el posicionamiento competitivo, en el cual intervienen las tres racionalidades, los hechos, la lgica y la razn sern slo,algunos factores determinantes del resultado; por ejemplo, no puede esperarse que los gerentes de perros, quienes
enfrentan la prdida de poder, prestigio e incluso de sus trabajos, sean imparciales al
calcular las expectativas y las posiciones competitivas futuras de sus divisiones. Los
gerentes de vacas lecheras, quienes con frecuencia poseen como antecedente un registro de xitos recientes y 'notables, no aceptarn fcilmente la conclusin de que su
operacin debe sustentarse y utilizarn el argumento escuchado con frecuencia de que
la recuperacin del crecimiento en sus AEN se "encuentra a la vuelta de la e,squina"
como respuesta a la invitacin de realizar una inversin estratgica continua. Los gerentes que estn a cargo dt<nuevos gatos monteses, quienes .no cuentan pon un registro de xitos y no tienen una base de poder, son los 'probables perdect'oresen el proceso
de distribucin de recursos, aun cuando,sus AEN sra~lasestrellassalva~~ra,s,del
futuro.
,
De esta forma, la limitacin del proceso d~;posicin lgico es que puede conv~rtirse
a una "parlisis por medio del anlisis" en la que las fuerzas polticas ,distorsionen las
conclusiones y la implantacin de conclusiones 8I11enazantes en el aspecto poltico y
el comportamiento se debilitar.
,
Esto no implica, como tratan dt<sugerir algunos partidarios de I~ evolucin orgnica, que el anlisis racional debe abandonarse enJavor de un progreso PO!;qsistemtico en el que no se realiza mucho esfuerzo. Esto supone que eLposicionamiento
estratgico sistemtico tendr xito slo cuando las racionalidades polticas y de comportamiento formen parte del proceso. Analizaremos la forma en que esto puede llevarse a cabo en la parte seis y en el prximo captulo.
'
2.3.23 Resumen
Cuando los diferentes mercados de la empresa estn en';recimiento y10 son turbulentos, las expectativas futuras pueden determinarse a travs de la extra]:JOlacin de las
tendencias histricas;, sin embargo, cuando las expectativas de crecilTlidlto son confusas y turbulentas, antes de q~e las expectativa~' futuras 'puedan calcularse, es necesario segmentar el ambiente de la em~resa en distintas'i-eas de tendencias, arnenazas y
oportunidades denominadas'reas ~tratgicas 'de'n~gocios (AJ~N).'A:de'n:is',~s~requiere identificar unidades dentro d~ la empresa que sern: resphsabt:sde'des~rro110estratgico de las reas de negocios respectivas. Dichas unidades reciben,erno~bre
de unidades estratgicas de negocios (VEN).
,; ,
,'
. " . ,',
La complejidad, las incertidumbres y la 'turbulencia de la tecnologa der~cUfsos, as

como los ambientes sociales y polticos pueden tambin hacer que sea desebi~fsegmentar estos ambientes en reas de recursos estratgicos (ARE) y grupos de influencia estratgicos (GIE), respectivamente.
El paso siguiente en el anlisis estratgico consiste en determinadas expectativas
de la empresa en cada una de las reas de negocios, las cuales se delimitan en parte'por
el potencial disponible para los competidores hbiles dentro del AEN, establecido~por
'
]()()
PLANIFICACIN
PARTE DOS
el crecimiento de la demanda en el AEN y el rendimiento, as como por la turbulenci econmica, tecnolgica, social y poltica en el futuro.
El segundo determinante de las expectativas de la empresa es su posicin competitiva futura dentro del AEN, calculada por medio del producto de tres cocientes: el cociente de la inversin de la empresa en relacin con el nivel de inversin ptimo para
el AEN, el cociente de la estrategia de la empresa con respecto a la estrategia ptima
y el cociente de la capacidad de la empresa en relacin con la capacidad que necesita.rn los competidores lder en el AEN.
Despus de determinar sus expectativas futuras, la empresa tiene las opciones de
aceptar las expectativas, salir del AEN o cambiar su posicin competitiva futura.
La eleccin entre estas alternativas se realiza por medio de varios pasos:
1. Se elige la posicin competitiva que a la gerencia de la empresa le gustara ocupar
en el AEN.
2. Se calculan los efectos sobre el RSI de la empresa como resultado de la eleccin de
esta posicin en el AEN.
3. A continuacin, se evala la posibilidad de una llegada oportuna a la nueva posicin si el RSI es satisfactorio.
4. Por ltimo, se valora la disponibilidad de los recursos necesarios para alcanzar la
posicin elegida.
5. Si todas las pruebas anteriores producen resultados positivos, se elige la estrategia
por medio de la cual se alcanzar la nueva posicin, las capacidades de apoyo necesarias y los recursos requeridos por la empresa.
6. Si una o ms pruebas no producen resultados satisfactorios, se escoge una nueva
posicin competitiva y se lleva a cabo un nuevo anlisis siguiendo los siguientes pa-
sos.
CAPTULO 2.3
101
polticas y de comportamiento sobre el proceso de decisin. Las consideraciones con

respecto a estas limitaciones se analizarn posteriormente.
2.3.24 Ejercicios
1. Cul es la diferencia entre un rea estratgica de negocios y una unidad estratgica de negocios? Cmo se relacionan ambas? Qu criterios deben aplicarse para determinar si la
segmentacin estratgica de una empresa ha funcionado en forma suficiente? Qu conclusiones estableceria cuando la segmentacin de una empresa pequea produce muchas AEN?
2. En qu condiciones tiene sentido organizar la empresa en UEN responsables cada una de
un grupo de AEN coherentes? En qu condiciones es necesaria una estructura dual (una
estructura de UEN para el desarrollo estratgico de la empresa y otra estructura para las
actividades lucrativas)? Qu problemas surgen al utilizar una estructura dual y cmo pueden resolverse?
3. Segmente el ambiente de una empresa que conozca muy bien (o un caso sugerido por su
profesor) en AEN, ARE Y GlE.
(a) Sobre qu fundamentos juzgara si la empresa se "diversific en exceso" o "no se diversific lo suficiente"?
(b) Elija un AEN clave y siga el procedimiento
tivo futuro.
de la seccin 2.3.13 para calcular su atrac-
(c) Use el procedimiento de la seccin 2.3.14 para calcular el cociente de inversin estratgica en el AEN.
(d) Utilice las secciones 2.3.15 y 2.3.16 para calcular la posicin competitiva futura de la
empresa y establecer la posicin de la empresa en la matriz McKinsey.
Despus de seleccionar su posicin competitiva objetivo, la empresa necesita elegir la postura competitiva que le permitir alcanzar esta posicin. Esto se logra a travs de los siguientes pasos:
4. Como miembro del departamento de planificacin empresarial se le asign la tarea de garantizar que los sistemas de anlisis, pronstico y vigilancia ambiental de la empresa reflejen con exactitud las caractersticas de su ambiente futuro.
(a) Delinee el proceso de anlisis por medio del cual deben determinarse las caractersticas del sistema.
l. Las estrategias de xito futuro en el AEN se comparan con la estrategia de la empresa para seleccionar la estrategia ms adecuada para la misma.
2. Si se espera que en el ambiente existan muchos competidores, se escoge la estra.
tegia ms decuada.
(b) Prepare una lista preliminar de especificaciones y criterios para el sistema.

(c) Describa la estructura de organizacin para el sistema (funciones, tareas, autoridad, responsabilidad, relaciones de informacin, etc.)
(d) Elabore un diagrama del flujo de la informacin ambiental a travs del sistema.
~. Si se espera que el ambiente sea oligoplico, las estrategias de xito futuro se comparan con Ia,s,estrategias que los competidores ms poderosos en el AEN utilizarn
p~obablemente. La estrategi'a de xito que funcionar mejor contra todos los competidoresse eligt,:como la estrategia para la empresa.
4. Se sele~cionanla capacidad y la inversin estratgica necesarias para asegurar el
xito deia estrategia elegida.
S. La estrategia seleccionada se prueba en relacin con la programacin, la disponibilidad de recursos y la tasa de rendimiento sobre la inversin de la empresa.
6. Si es necesario, se realiza un nuevo balance de toda la cartera del AEN de la empresa.
El mtodo del posicionamiento estratgico descrito en este captulo posee tres limita.ciones importantes: no se aplica a la creacin de nuevas AEN, distorsiona la realidad ambiental cuando los niveles de turbulencia son elevados y olvida las influencias
5. En qu condiciones debe utilizarse la matriz BCG y cundo debe usarse la matriz McKinsey?
.
6. Cmo realizara el anlisis de la postura competitiva de un AEN completamente
nueva?
7. Cmo analizara la posicin.competitiva

futura de la empresa dentro de un AEN establecida para la cual la empresa desarroll una tecnologa revolucionaria?
I
I

La Dirección Estratégica en La Práctica Empresarial 2.1 y 2.2

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"

San Diego, California

MXICO. ARGENTINA. BRASIL. COLOMBIA. COSTA RICA. CHILE

Versin en espaol de la obra titulada Implanting Strategic Management, de H. Igor

SEGUNDA EDICIN, 1997

Primera reimpresin en Mxico, 1998

D.R.@ 1998 por Addison

de Mxico S.A. de C.V.

Calle 4 N925-29 piso Fracc. Ind.Alce Blanco,

todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta

en Mxico. Printed In Mexico

2.1 Diagnstico estratgico 31

La planificacin de la postura estratgica se relaciona con dos retos. Uno de ellos, al

clave para la direccin

En la figura 1.1.2 se muestra un resumen d;:los retos ambientales en evolucin. Las

es continuar satisfaciendo,1mademanga bsica de product(js poco diferenciados,

El procedimiento diagnsticoderiva de la hiptesis del xito estratgico, el cual se

4. La mayora de las industrias deben enfrentar uno o ambos retos de la primera

La hiptesis del xito estratgico declara que el potencial de rendimiento de una

Las empresas en dichas industrias deben:

2. La respuesta de la capacidad de la empresa est de acuerdo con la acometividad de su estrategia.

S. L()s creadores del progreso econmico y tecnolgico integran un grupo pequeo

En la figura 2.1.1 se presenta una clasificacin de la turbulencia del entorno. El

Como resultado, la gerencia confronta dos problemas~lave:

del xito estratgico

El diagnstico estratgico es un enfoque sistemtico, para determinar los cambios que

Una empresa puede dedicar su atencin a su mercado histrico.

El nivel l de turbulencia se observa en raras ocasiones en las economas de libre

Figura 2.1.1 Escala de turbulencia.

prximos aos. Un ejemplo de resultados recientes aparece en la figura 2.1.2, la cual

2.1.3. Acometividad estratgica

:i .. " T;. '\

"~, Londres 11/87

,~. Melbourne 10/87

Relacin entre la aCf)metivid~d Y la turbulencia.

J>LANIFICACIN DE LA POSTURA ESTRATGICA

El nivel 4 de acometividad puede observarse en empresas cuyo entorno presenta una

parece atractivo y el xito fcil de obtener.

desde mercados e industrias que en el futuro dejarn de ser atractivos hacia

Ademas de la acometividad estratgica, la respuesta de la capacidad de organizacin

Relacin entre la turbulencia y la respuesta.

En el nivel 2, la empresa dirigida hacia ]a eficiencia permite que ocurra el cambio

En la figura 2.1.5 se ilustra un ejempl,~ de dichos perfiles para un rea de negocios.

. La acometividad y la respuesta actuales se encuentran por detrs de la turbulencia

Las diferencias presentes en el ejemplo sealan que ]a empresa.debe enfrentar el

Ejemplo del diagnstico estratgico! ,

El diilgnstico estratgico analizado en la seccin precedente es una versin corta que

del xito estratgico

Bancos de los Emiratos Arabes Unidos.

OJganizaciones de Trabajo Pblico de la Marina Estadounidense

Figura 2.1.6 Combinaciones de la acometividad y lflnispuesta

Los bancos y las empresas

por medio del rendimiento

de Trabajo Pblico de la Marina Estadounidense

medio del porcentaje de contratos obtenidos en la competencia con empresas lucrativas.

El lector notar que las empresas cuya acometividad y respuesta se encontraban ms

Manejo de la adaptaci6n de la 'empresa al ambiente.

en prctica; siempre que la diferencia ~C entre la capacidad actual y la deseada es

cuando la respuesta a las discontinuidades

En primer lugar, muchos gerentes y algunos profesores universitarios

2.2.1 Concepto de estrategia

POR QU DEBE SER EXPLlcITA LA ESTRATEGIA?

2. Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos estratgicos

1. Criterios con los que se mide l rendimiento presente y futuro de la empresa. La