Las acciones estratgicas representativas de este ejercicio son:

FO (maxi-maxi): Estrategia para Maximizar Fortalezas y Oportunidades

1. EFO. Aplicacin de un nuevo Software o Sistema, que ayude a tener
controladas nuestras variables, facilite el trabajo y sea una herramienta clave para la
organizacin, estableciendo canales y flujos continuos de informacin. Contando con
procedimientos y polticas que realmente se lleven a la prctica.
Debemos aprovechar la situacin actual y manejarla como oportunidad y no como
debilidad, ya que nos encontramos en el momento adecuado para crear una
estructura organizacional, de la mano de un sistema que servir para vaciar en l,
nuestras necesidades y realmente llevar a la prctica todas aquellas polticas que
aprobemos. Utilizando este software como un espejo que reflejara como queremos
que se maneje el control y la organizacin dentro del Departamento de
Administracin, asegurndonos de tener a la mano, estados financieros, formatos,
registros, grficos de control que nos brindarn la seguridad de saber dnde estamos
el da de hoy y bajo que controles nos manejamos.
FA (Maxi-Mini) Fortalezas vs Amenazas, las fortalezas de la empresa enfrentan las
amenazas del entorno externo. Se tender a maximizar las primeras y minimizar las
segundas.
2. EFA: Establecimiento de Canales de Comunicacin, el equipo de
Administracin cuenta con todas las herramientas para que se d una comunicacin
efectiva, pero el conducto o medio, no se encuentra establecido, creando una
amenaza de inestabilidad en la comunicacin.
En la empresa, la comunicacin efectiva es un juega un papel determinante, para la
toma de decisiones solucin de problemas, se puede apreciar esta amenaza como
dbil o intangible, pero es una de las amenazas ms frecuentes y de mayor peso en
este y en otros departamentos. Se debe encontrar y establecer un canal de
informacin o comunicacin efectivo para cada uno de los puestos y funciones de la
empresa, para evitar as conflictos o malos entendidos.

DO mini-maxi (Debilidades vs. Oportunidades), estas estrategias se dan cuando

existen las oportunidades en el entorno externo, pero las debilidades propias de la
institucin le impiden aprovecha convenientemente esas oportunidades.
3. .EDO. Establecimiento de Polticas y procedimientos: No se cuenta con una
gua o camino a seguir para realizar nuestras funciones, necesitamos que todos los
integrantes de la empresa conozcan las funciones de cada uno de nuestros
departamentos e integrantes es necesario que cada parte al momento de realizar
cualquier procedimiento que involucre a otro departamento, este no afecte al flujo
continuo.

DA mini-mini (Debilidades vs. Amenazas): La estrategia tiene como objetivo, en este

caso la minimizacin de los dos factores. La situacin de la institucin es totalmente
precaria y debe luchar por su supervivencia.
4. EDA. Estructura Organizacional: Estrategia para minimizar las debilidades y las
amenazas. Con una estructura organizacional debemos minimizar la mayora de
nuestras debilidades y contribuir a la disminucin de las amenazas. Saber quines
somos? A dnde vamos? Cmo nos manejamos? Quines son nuestros
departamentos? Cules son sus funciones y responsabilidades? Y como se
desplegara la organizacin en un futuro

DISEO Y FORMULACION DE PLANES.

PLANEACIN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES - MRP (MATERIAL
REQUIREMENTS PLANNING)

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements

Planning), es un procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de
fabricacin, el cual traduce unPlan Maestro de Produccin en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de
Informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

TIPOS DE DEMANDA

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda

dependiente, razn por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda
segn su criterio de dependencia:

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las

condiciones del mercado, es sumamente difcil estimarla con exactitud,
razn por la cual esta debe ser pronosticada.

Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada

de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en
ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de
bicicletas.

Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos

tanto a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso
en que las llantas de una bicicleta sean comercializadas tambin de forma
individual. En tal caso tendr una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del nmero de bicicletas que se
vendan.

INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN

MRP
El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para
poder llevarse a cabo:

MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas

independientes

Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda

independiente

Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para

la obtencin de los artculos de demanda independiente

Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los

componentes de un artculo, su relacin padre - hijo y las cantidades de uso
estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.

Explosin de materiales - BOM (Bill Of Materials)

La explosin de materiales me indica la relacin entre el artculo final y cada uno

de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cmo funciona la
explosin de materiales se acude a un rbol de estructura del producto como el
siguiente:

Segn la ilustracin, observamos que el artculo principal (producto independiente)

es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este ltimo que a su
vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosin de
materiales debe suministrarnos la informacin referente a por ejemplo cuantas
unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal caso
seran:
Cdigo de parte
Cantidad
A

200

200

200

Cdigo de Materia Prima

Cantidad

400

200

PROGRAMACIN DE REQUERIMIENTOS
BRUTOS

La programacin de requerimientos brutos slo tiene lugar en el caso de que

nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas,
lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una
forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos
obtener informacin referente a las actividades crticas promedio y a las
actividades con holgura, informacin sumamente relevante en materia de
negociaciones y programacin de la produccin. Para ello debemos considerar
entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en
trminos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible
una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes
sean materias primas, el lead time ser el tiempo que tarda en estar la materia en
las instalaciones de la compaa a partir de que se emite la orden de compra al
proveedor.
Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosin de materiales
los lead times se relacionan as:
Cdigo
Lead Time
A

1 Semana

1 Semana

2 Semanas

1 Semana

3 Semanas

Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el rbol de la estructura

del producto:

As podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtencin del

producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la
semana objetivo por ejemplo. As que el tiempo mnimo de obtencin de A es de 6
semanas, suponiendo la consecucin de todos sus componentes. Esta relacin de
tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosin de
materiales, y nos quedar un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:

PROGRAMACIN DE REQUERIMIENTOS
NETOS

La programacin de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es

decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las rdenes
proyectadas, tanto rdenes de compra, como rdenes de fabricacin. Su
diferencia respecto a la programacin de requerimientos brutos es la inclusin de
inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustndose al
devenir de la produccin real. As mismo, en dicha programacin se aplica el
tamao de lote determinado para cada componente.
Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este mdulo agregamos algunas
recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los
componentes, de esta forma podemos efectuar una programacin de
requerimientos netos. La formulacin que utilizamos es simple:
Inventario Disponible (perodo i) = Inventario Proyectado (perodo i -1)
Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)
Recepcin Planeada (i) = S los requerimientos netos son mayores a 0, debe
efectuarse una recepcin planeada por el tamao del lote, en el caso de ser LXL
(lote por lote) corresponde al requerimiento neto.
Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepcin planeada (i) +
Recepcin Programada (i) - Requerimientos Brutos (i)
Liberacin Planeada = Segn la el perodo en que se plane una recepcin esta
deber liberarse tantos perodos antes como sea el tamao del lead time.
La Programacin de Requerimientos Netos ser entonces as:

Qu define entonces el Plan Maestro de

Produccin - MPS?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisin de tipo operativa, respecto a
los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente perodo de
planificacin. Sus caractersticas son:

Determina qu debe hacerse y cundo

Se establece en trminos de productos especficos y no en familias

Es una decisin de lo que se va a producir, no un pronstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evale en su viabilidad cada vez que

corresponda a un perodo de planificacin.
El MPS es una declaracin susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente
establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

Horizonte fijo: Perodo durante el cual no se harn ajustes al MPS

Horizonte medio - fijo: Perodo en el que se pueden hacer cambios a ciertos

productos.

Horizonte flexible: Perodo ms alejado, en el que es posible hacer cualquier

modificacin al MPS.

Cmo elaborar un Plan Maestro de

Produccin - MPS?
Inputs - Informacin requerida
Para el caso de planificacin jerrquica:

El Plan Agregado en unidades de producto

Para el caso de planificacin independiente:

Pronsticos de ventas a corto plazo en unidades de producto

Adems,

Pedidos reales comprometidos con los clientes

Capacidad disponible de la instalacin

Fuentes de demanda adicional

Existencias en inventario en unidades de producto

Mtodos de elaboracin de MPS

De igual manera que en la Planeacin Agregada existen tanto mtodos heursticos
como algoritmos de resolucin ptima. Los heursticos pueden variar dependiendo
del peso que se le asigne a la relacin pronstico y rdenes reales, as como a la
determinacin de los tamaos del lote del MPS.

Ejemplo de elaboracin de un MPS

Tenemos la siguiente informacin de entrada, que nos relaciona el inventario

inicial, las rdenes reales (pedidos comprometidos) y el pronstico corto en
unidades de producto:

Adems, ingeniera tiene establecido un tamao de lote fijo de: 1800 unidades
para este producto, por cuestiones de operacin.

La plantilla que precisamos ser la siguiente:

El primer paso consiste en llenar la plantilla con la informacin disponible, es decir,

nuestros pronsticos, nuestros pedidos reales y el inventario inicial del perodo 1.

El primer paso que debe efectuarse en cada perodo corresponde a validar si

nuestro inventario inicial puede suplir las necesidades del mismo. Sin embargo,
surge un interrogante, Cul es el requerimiento del perodo, el pronstico o el
pedido? Tendremos en cuenta el mximo valor entre los dos. En caso del que

nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir nuestros requerimientos, se dice

que requerir de MPS.
S...

...Entonces

El valor de MPS puede variar segn el sistema de loteo que se tenga establecido.
Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada perodo, para lo
cual recurrimos al balance de inventarios con una pequea modificacin, en este
caso se reducir el mximo valor entre pronstico y pedidos de dicho perodo.

El inventario inicial de cada perodo, corresponde al inventario final del perodo

inmediatamente anterior.
Aclarado esto, procedemos con el clculo del primer perodo:
Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor mximo entre
pronstico y pedidos (en este caso pedidos = 1200), decimos que el MPS ser
igual a 0.

Nuestro inventario final ser entonces:

Procedemos con el perodo 2:

Dado que nuestro inventario inicial en el perodo 2 (0) SI es menor que el valor
mximo entre pronstico y pedidos (en este caso pronstico = 700), decimos que
el MPS ser > a 0. Para nuestro ejercicio tenemos un tamao de lote fijo de 1800
unidades, por lo tanto ese ser el valor del MPS del perodo 2.

Nuestro inventario final en el perodo 2 ser entonces:

Proseguimos con los clculos y obtendremos el siguiente MPS:

Si bien la dinmica no tiene que cambiar, observamos que las oportunidades de

mejora del mtodo pasan por el tamao del lote, razn por la cual es importante
considerar lossistemas de loteo.

Cantidad Disponible Para Promesa - DPP o

ATP

Parte de la informacin clave que el departamento de produccin debe suministrar

al departamento de ventas corresponde a la cantidad de unidades que estn
disponibles para negociar o vender. Dado que el MPS contempla pronsticos y
pedidos hay que tener claridad sobre cmo estos factores afectan las cantidades
de las que ventas puede disponer, dichas cantidades reciben el nombre de
cantidad disponible para promesa, DPP o ATP por sus siglas en ingls (Available
To Promise).

El principal concepto que debemos aclarar es que no siempre el inventario final

nos determina las cantidades disponibles para promesa, dado que en muchas
ocasiones es ese inventario final quien se estima cubra los pedidos reales de

perodos posteriores, o en ocasiones el inventario final se encuentra afectado por

el pronstico, que no son pedidos firmes y que por lo tanto no nos puede limitar
nuestra capacidad de oferta.

En primer lugar el clculo del DPP se debe restringir slo para el perodo 1, y los
perodos en los que su MPS sea mayor que 0. Este debe contemplar como
disponible las cantidades del MPS, ms el inventario inicial y debe deducir las
rdenes en firme (pedidos reales) de ese perodo y de todos los perodos que lo
subsiguen hasta que haya un nuevo MPS.

Para explicar mejor este concepto, acudamos a nuestro MPS ya calculado:

Para efectuar el DPP del perodo 1, debemos recurrir al siguiente clculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el perodo 2, por ende

slo debemos contemplar los pedidos reales del perodo 1:

Para determinar el DPP del perodo 2, debemos recurrir al siguiente clculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el perodo 4, por ende
se deben contemplar los pedidos reales del perodo 2 y 3:

Continuamos con los clculos y tendremos el siguiente tabulado con los DPP:

PLANEACION
DE
OPERACIONES

LAS

COMPRAS

Los presupuestos de compras de materiales y partes del inventario.

Una cuidadosa planificacin de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en
muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y
partes en el presupuesto de estos insumos, por subperiodo, el gerente de compras puede planificar
con efectividad las actividades de compras. Al gerente de compras debe asignrsele la
responsabilidad directa de preparar un plan detallado de compras.
El presupuesto de compras especifica: 1) las cantidades de cada tipo de material y partes que
habrn de comprarse, 2) las fechas aproximadas de tales compras. y 3) el costo estimado de las
compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total). Vemos, pues, que el presupuesto
de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales:
En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo
de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del
inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes
especifica nicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto
cantidades como importes. El presupuesto de compras ms bien se orienta directamente a las
fechas de la recepcin fsica de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos
o de utilizacin del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y las partes en
forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y
partes y a las necesidades de consumo en el proceso de produccin.
Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de la
siguiente:

1. Apegarse a las polticas de la administracin en lo tocante a los niveles del inventario de

materiales y partes.

2. Determinar el nmero de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos
de materiales y partes. .

3. Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

4. Leccin 39. Planeacin de compras.

La mayora de los proyectos necesitan comprar elementos necesarios para
disear, fabricar, instalar, mantener u operar el producto o servicio razn de
ser del proyecto. Ante esto, se hace necesario formular un plan de compras
en el cual se definan los principales aspectosque se deben tener en cuenta
para la adquisicin de los equipos y materiales que requiere el proyecto
durante su ejecucin, de tal forma que, stos se suministren
oportunamente.
Todo plan de adquisiciones involucra tres actores importantes en la gestin
de compras del proyecto; estos son: el comit de compras, el departamento
de compras y los proveedores.
El comit de compras tiene como funcin definir los requerimientos de
equipos y materiales con destino al proyecto en ejecucin. Est conformado
por:
Funcionarios + representantes dueos del proyecto.
Gerente proyecto + jefe del
departamento de ingeniera.

departamento

de

compras + jefe

del

asistentes: tcnicos y asesores necesarios.

El departamento de compras tiene como responsabilidades la obtencin de
precios, emisin de requisiciones, seleccin de proveedores, activacin de
pedidos, emisin de rdenes de compra, el recibo y trmite de pago de
facturas y el recibo de elementos.
Los proveedores son los responsables del suministro de los equipos y
materiales necesarios para la ejecucin del proyecto.
A continuacin se presenta el esquema bsico del proceso a seguir en el
plan de adquisiciones y en el cual participan los tres actores mencionados
anteriormente:
1. Identificacin de Requerimientos: consiste en la identificacin por
parte del comit de compras de los materiales y equipos que se deben
adquirir para llevar a cabo la ejecucin de cada una de las actividades del
proyecto. Para esto, se debe:

Definir las caractersticas del producto a adquirir. En el caso de equipos se

debe tener en cuenta:
Si el equipo a comprar es estndar:
Especificacin tcnica: cantidad y nmero de catlogo.
Especificacin comercial: trminos estndar.
Si el equipo o servicio es algo especial para el proyecto: Producir una
especificacin tcnica especfica y otras condiciones contractuales, con
base en el conocimiento y en los requisitos del interesado.
Planificar las compras:
La compra de los productos, debe ser en secuencia determinada por el
cronograma del proyecto. considerando el tiempo para el proceso de
requisicin y el proceso de evaluacin de proveedores.
Se debe seleccionar niveles adecuados de complejidad del producto y
responsabilidad del proveedor.
Se debe asignar responsabilidad de compra para cada producto.
2. Elaboracin de la Requisicin: Es el proceso en el cual el
departamento de compras elabora los documentos de compra de los
insumos requeridos para la ejecucin del proyecto. A continuacin se
describen algunos aspectos a tener en cuenta:

5. Los documentos de compra, deben contener datos que describan

claramente el producto pedido, tal como: tipo, clase, estilo, grado u otra
identificacin, y condiciones tcnicas y comerciales del producto.
6. Los documentos de compra deben especificar entre otros:
7. Requisitos de auditoria
8. Requisitos de documentacin
9. Requisitos del producto
10. Requisitos del sistema de calidad
11. Requisitos de empaque, rotulado, transporte y almacenamiento
12. Requisitos de subcontratacin, si es aplicable
13. Requisitos de verificacin
14. La gerencia del proyecto debe revisar y aprobar los documentos de
compra antes de liberarlos para asegurarse que cumplen los
requerimientos especificados.
15. 3. Seleccin de proveedores: Es el proceso en el cual
el departamento de compras selecciona a los proveedores que va a
invitar a cotizar. Para esto se analiza en los proveedores:
16. Estabilidad Financiera

17. La capacidad demostrada para suministrar productos que cumplan las

especificaciones, evaluando:
18. Sistema de calidad de los proveedores (auditoria)
19. Evaluacin de muestras del producto.
20. Historia pasada con productos pasados
21. Resultados de ensayos de productos similares.
22. Experiencia publicada de otros usuarios.
23. 4. Solicitud de Cotizaciones: Identificados los requerimiento y
elaborada la requisicin, el departamento de compras emite
invitacin a proponer ya sea por va telefnica, e-mail, o comunicado
formal a los proveedores seleccionados. La cotizacin del proveedor
debe contener mnimo:

24. Cantidad y descripcin equipos cotizados.

25. Peso y dimensin.
26. Precio y trminos de pago.
27. Tipo de cotizacin.
28. Fecha de entrega.
29. Multas.
30. 5. Anlisis de las propuestas, estn dentro del presupuesto?: En

el comit de compras, se revisan las propuestas y las que estn fuera

del presupuesto, se desechan.
31. 6. Calificacin y comparacin de ofertas: el departamento de
compras har un cuadro comparativo de las propuestas no
descartadas, y lo presentar al comit de compras. En este cuadro los
aspectos a analizar de cada oferta son:
32. - Especificaciones
33. - Precio
34. -Trminos de Pago
35. -Fecha de Entrega
36. -Fletes martimos, areos o terrestres
37. -Garantas y Seguros
38. -Clusulas laborales especiales
39. -Sistema de Despacho
40. -Tipo de Financiacin ofrecida
41. -Condiciones Generales
42. -Observaciones especiales
43. 7. Evaluacin, adjudicacin, emisin orden de compra y firma del
contrato: primero, el comit de compras evala y selecciona al
proveedor; luego, informa al proveedor la adjudicacin, finalmente, el
departamento de compras procede a la elaboracin de la orden de
compra y firma del contrato entre el contratante y el contratista.
44. 8. Inspeccin: Una vez se ha elaborado la orden compra y la firma del
contrato con el proveedor, se debe hacer la Inspeccin de los equipos y
materiales durante su fabricacin y en el momento de la recepcin.
Dicha inspeccin debe realizarse acorde al Plan de Calidad y en
conformidad mediante monitoreo del proceso y mtodos de control.
45. El proceso de inspeccin est a cargo del jefe de Inspeccin, quien
pertenece al departamento de compras y debe inspeccionar cada orden

de compra del proyecto a travs de pruebas de recibo, de proceso y

pruebas finales. En cuanto a las pruebas de recibo, la empresa debe
crear y mantener los procedimientos apropiados para la inspeccin de
recibo de materias primas o materiales directos. Por su parte, para
las pruebas de proceso es necesario tener un sistema de inspeccin
en proceso efectivo, que haga posible la reduccin de inspeccin final,
de forma tal, que involucre inspecciones y verificaciones en las diferente
etapas del proceso de manufactura. Finalmente, las
pruebas
finales requieren que todas las inspecciones y pruebas especificadas ya
sean de recibo o proceso, hayan sido efectuadas y que los productos
hayan cumplido con los requerimientos.
46. Ahora bien, el procedimiento de inspeccin debe contener:
47. Procedimiento de pruebas a efectuar
48. Mediciones a efectuar y equipo a utilizar
49. Datos a reportar
50. Tamao muestra a probar
51. Seleccin de especmenes
52. Exactitud requerida equipo
53. Condiciones ambientales
54. Criterios de aceptacin y rechazo
55. reportes y forma de llenarlo
56. Acciones a tomar en caso de rechazo
57. Destinos especmenes
58. Responsabilidad inspector
59. Una vez hechas las pruebas de inspeccin debe haber un registro de
inspeccin y pruebas. Este debe contener:
60. Descripcin del producto
61. Orden de compra
62. Nmero de reporte
63. Fecha de ejecucin de pruebas
64. Norma y Mtodo de pruebas aplicado
65. Equipo utilizado
66. Condiciones ambientales
67. Valores especificados
68. Valores obtenidos
69. Nmero de especmenes
70. Prueba efectuada
71. Resultado final
72. Nombre de quien prepar especimen
73. Nombre quien prob
74. Nombre quien revis
75. Sellos de control de calidad.

Proceso de implementacin de los planes

estratgicos

Un plan estratgico es de poca utilidad para una organizacin sin un medio para
ponerlo en su lugar. De hecho, la implementacin es una parte esencial del
proceso de planificacin estratgica y las organizaciones que desarrollan planes
estratgicos deben esperar incluir un procedimiento para aplicar el plan. El proceso
de aplicacin especfica puede variar de una organizacin a otra, dependiendo en
gran medida de los detalles del plan estratgico actual, pero algunos pasos bsicos
pueden ayudar en el proceso y garantizar que la aplicacin tenga xito y el plan
estratgico es eficaz.

Items you will need

Plan estratgico

1
Evala el plan estratgico. El primer paso en el proceso de implementacin es dar
un paso atrs y asegurarte de que sepas lo que es el plan estratgico. Revsalo
cuidadosamente y pon de relieve cualquier elemento del plan que podra ser
especialmente difcil. Reconoce cualquier parte del plan que podra ser poco
realista o excesivo en los costos, ya sea de tiempo o dinero. Resltalos y asegrate
de tenerlos en cuenta al comenzar a implementar el plan estratgico. Mantn
ideas de respaldo en mente en caso de que el plan original falle.

2
Crea una visin para la ejecucin del plan estratgico. Esta visin podra ser una
serie de objetivos a alcanzar, paso a paso, o un resumen de los artculos que
necesitan ser completados. Asegrate de que todos sepan lo que el resultado final
debe ser y por qu es importante. Establece una imagen clara de lo que el plan
estratgico pretende llevar a cabo.

3
Selecciona los miembros del equipo para que te ayuden a implementar el plan
estratgico. Asegrate de que tienes un equipo en que "te puedas apoyar", por as
decirlo, y entiende el propsito del plan y los pasos a seguir en su aplicacin.
Establece un jefe de equipo, si no eres t, que pueda animar al equipo y responder
las preguntas o abordar los problemas que puedan surgir.

Programa reuniones para discutir los informes de progreso. Presenta la lista de

metas u objetivos y deja que el equipo de planificacin estratgica sepa lo que se
ha logrado. Sin importar si la aplicacin est a tiempo, antes de lo previsto, o
retrasada, evala el programa actual con regularidad para discutir cualquier
cambio que se necesite hacer. Establece un sistema de recompensas que
reconozca el xito a travs del proceso de implementacin.

5
Involucra a la alta direccin cuando sea apropiado. Mantn informado a los
ejecutivos de la organizacin de lo que est sucediendo y presenta informes sobre
la marcha de la ejecucin del plan. Dejar que la gestin de una organizacin sepa
sobre el progreso de la aplicacin hace que sean una parte del proceso, y en caso
de surgir problemas, la gestin estar en mejores condiciones para abordar los
problemas o cambios potenciales.

Consejo

Trata de darle a cada miembro del equipo una voz en el proceso. Si es

posible, crea un sistema de comunicacin, como un blog

CONTROL Y CONTABILIZACION DE LOS MATERIALES

EConta 10:36 PM Contabilidad

IMPORTANCIA DE LOS MATERIALES EN LAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS.

En una empresa industrial, la inversin en materiales representa una porcin considerable de

su activo corriente, lo cual requiere que el costo de los mismos sea cuidadosamente
controlado de manera tal que garantice tanto su uso eficiente como la veracidad y exactitud
de las cifras de costos mostradas en el aspecto tangible, como en el aspecto contable.
Para llevar un adecuado control de los materiales se necesita cumplir con ciertos objetivos del
control interno, entre los cuales se mencionan: autorizacin, procesamiento y clasificacin,
verificacin, evaluacin y salvaguarda fsica.

DEPARTAMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL CONTROL DE LOS MATERIALES.

Para el debido control de los materiales, se debe desarrollar una serie de actividades y
funciones que estn encaminadas a planificar, ejecutar y utilizar de una forma lgica,
sistemtica y secuencial, la compra, almacenamiento y utilizacin de los materiales directos e
indirectos en el proceso productivo de las empresas manufactureras. Estos departamentos
son:
1- Departamento de Produccin
2- Departamento de Compra de materiales.
3- Almacen de materiales.
4- Departamento de Contabilidad.
A continuacin se hace un detalle de cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de control de los materiales y sus respectivas funciones.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCION.
Algunas de las actividades que realiza el departamento de Produccin son las siguientes:

Disear el producto.

Especificar los materiales a comprar.

Estudiar el efecto del uso de materiales sustitutos.

Preparar la lista de materiales requerido en las diferentes rdenes de produccin o

procesos productivos.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
El departamento de compras tiene las siguientes funciones:

Recibir las solicitudes de compra de todos los materiales.

Solicitar cotizaciones de los proveedores.

Elaborar y emitir la orden de compra.

Garantizar que los artculos pedidos cumplan las exigencias de calidad establecidas por la
empresa y que se adquieran bajo las mejores condiciones.

ALMACEN DE MATERIALES.
El encargado del departamento de almacn es responsable de la recepcin e inspeccin de
los materiales y el adecuado almacenamiento, proteccin y salida de los materiales bajo su
custodia, por lo cual debe cumplir con las siguientes actividades:

A) Esta operacin es preliminar y consiste en realizar la recepcin e

inspeccin de los materiales

Recibir el material con la respectiva orden de entrega.

Cotejar el material recibido con la copia de la Orden de Compra.

Verificar la cantidad y calidad del material.

Verificar y aprobar las facturas de los proveedores.

Enviar las facturas aprobadas al departamento de contabilidad general para su registro.

Si se presentan irregularidades, no recibir el material.

Si el material cumple con las especificaciones, preparar el formulario Informe de

Recepcin.
B) Secuencia del almacenamiento, proteccin y salida.

Recibir el material junto con el Informe de Recepcin y la Orden de Compra.

Verificar los materiales (cantidad y calidad) y colocarlos en su respectivo lugar.

Preparar las Tarjetas de Control de Materiales (Kardex).

Recibir el formulario Solicitud o Requisicin de Materiales elaborado por el

departamento que

requiere de los materiales, lo completa en los tems de costo unitario

y costo total.
Enviar a produccin los materiales solicitados junto con el original del formulario de

solicitud.
Registrar las entradas y salidas de los materiales en el Kardex de acuerdo al mtodo de

valuacin.
Preparar las Requisiciones de Compras de acuerdo al stock de mximos y mnimos de

materiales establecidos o cualquier otro mtodo de reposicin del inventario.

Si el material almacenado no cumple con las especificaciones o presenta defectos, emitir la

correspondiente Orden de Devolucin de Compras.

Preparar Resumen de Requisicin de Materiales para el departamento de costos.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD.
Como medio de control de los materiales, tambin se debe considerar lo referente a la
contabilizacin de las transacciones relacionadas con la misma. El departamento de
contabilidad tiene las siguientes funciones:

Recibir la factura del proveedor.

Chequear con la orden de compra.

Recibir informacin del almacenista sobre los materiales recibidos.

Realizar el asiento contable referente a la compra de materiales.

Recibir copia de la requisicin de materiales

Realizar el asiento contable relacionado con el uso del material en los procesos de
fabricacin.
Afectar la orden de produccin o los procesos productivos.

NORMATIVA EN EL CONTROL DE LOS MATERIALES.

Dentro de la normativa general en el control y utilizacin de los materiales podemos
mencionar:
1- Todas las transacciones relacionadas con la compra, recepcin, almacenaje o consumo de
materiales deben basarse en rdenes escritas debidamente autorizadas por un funcionario
responsable.
2- Debe ser posible determinar en cualquier momento la cantidad y costo de cada material en
existencia.
3- El material que no se necesite inmediatamente en los procesos de fabricacin debe
almacenarse en un lugar seguro bajo una supervisin apropiada.
4- Debe ser posible determinar fcilmente la clase y cantidad de material utilizado en una
orden de pedido o en un departamento de fabricacin.
5- Las cuentas de costos e inventarios de materiales deben compararse peridicamente con
las cuentas de control en el mayor general con el objeto de comprobar su exactitud.
6- Deben existir por lo menos dos personas que realicen los movimientos de materiales, de
manera tal de evitar fraudes o robos.

UTILIZACION DE LOS MATERIALES.

Los materiales representan un elemento fundamental del costo, tanto por lo que se refieren
su valor con respecto a la inversin total en el producto, como por la naturaleza propia del
producto elaborado, ya que viene a ser la esencia del mismo esto quiere decir que sin
materiales no puede lograrse la obtencin de un articulo.
Los materiales estn bajo las siguientes presentaciones:

Como materiales en el almacn de materias primas

Como materiales en proceso de transformacin

Como materiales convertidos en producto terminado

En el control contable de las diferentes etapas, por las cuales pasan los materiales, se llevan a
travs de las siguientes cuentas contables:

Almacn de materias primas o de materiales

Produccin en proceso

Almacn de productos terminados

Almacn de productos semi-terminados

EVALUACION DE RESULTADOS

1.

Objetivos. Se expresan cuantitativamente y con base en un periodo. Cuida

que sean viables, no establezcas objetivos que desven tus recursos y esfuerzo de
la misin de tu empresa. Ejemplo: incrementar el monto general de ventas en 20%
cada ao.

Indicadores. Es una definicin cualitativa que te permite dar seguimiento a los

objetivos. Deben ser claros y adecuados a cada objetivo. Siguiendo el ejemplo
anterior, el indicador del monto general de ventas es el agregado de facturacin
expresado en dinero.

Fechas. Es importante establecer fechas para la realizacin de actividades y el

seguimiento, es decir, el monitoreo intermedio y para la conclusin de los planes;
de otra manera, no es posible saber si existen avances.

Actividades. Define la forma en la que se buscar alcanzar los objetivos, y

establece un calendario con ellas.

Responsables. Es imprescindible asignar responsables de las actividades, as

obtendrs respuestas directas acerca de los avances o de las desviaciones.

Recursos. Se refiere a la inversin financiera, material, humana, de infraestructura

y tcnica que se realizar para llevar a cabo las actividades con el propsito de
lograr los objetivos. Esta asignacin de recursos se realiza con bases reales, por
tanto, deben ser congruentes con los objetivos y con lo que efectivamente cuenta
o puede contar la empresa.