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Tesis doctoral
Trabajo de Grado
Seores
BIBLIOTECA GENERAL
Ciudad
Estimados Seores:
Los suscritos
Juan Carlos Estrada Gmez, con C.C. No 80135999. Jos Manuel Tovar Villar, con C.C. No
80850314. , autor(es) de la tesis doctoral y/o trabajo de grado titulado PROPUESTA DE
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catlogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Informacin nacionales e internacionales Open Access y en las
redes de informacin del pas y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurdicas que se
generan en aplicacin de los principios del derecho de autor.
C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADMICO_________________
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
Nombres Completos
Juan Carlos
Jos Manuel
Estrada Gmez
Tovar Villar
Nombres Completos
BOGOTA
NMERO
DE
PGINAS
154___________________________________________________
TIPO DE ILUSTRACIONES:
Ilustraciones
Tablas, grficos y diagramas
Planos
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: Word o Acrobat
Reader__________________
MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica):
Duracin del audiovisual: ___________ minutos.
Nmero de casetes de vdeo: ______
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vdeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Nmero de casetes de audio: ________________
Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):
_______________________________________________________________________________
INGLS
___________________________________
_______________________________________
___________________________________
_______________________________________
___________________________________
_______________________________________
___________________________________
_______________________________________
___________________________________
_______________________________________
Director
SANTIAGO AGUIRRE MAYORGA
INGENIERO INDUSTRIAL
DIRECTOR ESPECIALIZACIN INGENIERA DE OPERACIONES EN
MANUFACTURA Y SERVICIOS
FACULTAD DE INGENIERA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo de grado fue una labor conjunta de muchas personas que con su
apoyo y aportes profesionales lograron guiarnos en la realizacin satisfactoria del
mismo, entre ellos estn los seores Germn Alvarado, dueo de Arcos Ltda.,
Felipe Alvarado, Gerente General, Ingeniero Santiago Aguirre, Director del trabajo
de grado y el Ingeniero Luis Manuel Pulido, profesor asesor general del trabajo.
Reiteramos un profundo agradecimiento a todos las personas involucradas en la
consecucin satisfactoria de este trabajo de Grado.
CONTENIDO
1. INTRODUCCIN ................................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 14
1.1.1 Objetivo General............................................................................................................... 14
1.1.2 Objetivos Especficos ...................................................................................................... 14
2. DIAGNSTICO ACTUAL ......................................................................................................... 15
2.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA .................................................................................. 15
2.2 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS DE ARCOS. ................................................ 16
2.2.1. Cadena de Valor y alcance de los procesos........................................................... 21
2.2.1.1. Proveedores ............................................................................................................. 22
2.2.1.2. Clientes ...................................................................................................................... 28
2.2.2.1 Definicin del alcance del proceso de ventas ...................................................... 31
2.2.2.2 Levantamiento del proceso de ventas ................................................................... 32
2.2.3.1 Definicin del alcance proceso de planificacin y compras ............................. 35
2.2.3.2 Levantamiento del Proceso de planificacin y compras ..................................... 38
2.2.4.1 Definicin del alcance del proceso de produccin............................................... 40
2.2.4.2 Levantamiento del proceso de produccin ........................................................... 41
2.2.5.1Definicion del Alcance del proceso de facturacin y despacho .......................... 44
2.2.5.2 Levantamiento del proceso de facturacin y despacho ...................................... 45
2.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS GLOBAL .............................................................. 46
2.4. SISTEMAS DE INFORMACION EN ARCOS LTDA ..................................................... 47
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Mapa de procesos de Arcos
Ltda...21
Figura 2. Esquema de la cadena de abastecimiento de Arcos Ltda.22
Figura 3. Pareto proveedores nacionales..25
Figura 4. Pareto proveedores internacionales..26
Figura 5.Pareto participacin de clientes..29
Figura 6. Diagrama de Flujo proceso de Ventas actual de Arcos Ltda.33
Figura 7. Diagrama de Flujo de Datos proceso de Ventas actual de Arcos Ltda34
Figura 8. Diagrama de flujo Proceso de Planificacin actual de Arcos Ltda38
Figura 9. Diagrama de Flujo de Datos Proceso de Planificacin actual de Arcos
Ltda..39
Figura 10. Diagrama de Flujo Proceso de Produccin actual de Arcos Ltda..42
Figura 11. Diagrama de Flujo de Datos Proceso de Produccin actual de Arcos
Ltda..43
Figura 12. Diagrama de Flujo Proceso de Facturacin y Despacho actual de Arcos
Ltda..46
Figura 13. Diagrama de Flujo de Datos Proceso de Facturacin y Despacho Arcos
Ltda..47
Figura 14. Sistemas de Informacin utilizados en Arcos Ltda48
Figura 15. Diagrama de espina de pescado, principales problemas en el manejo
de la informacin.. 50
Figura 16. Diagrama de Pareto causas a problemas en el manejo de la
informacin.54
Figura 17. Estructura bsica de un sistema ERP64
Figura 18. Modelo de SCOR Versin 573
Figura 19. Proceso de planificacin de compras segn SCOR.74
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Principales smbolos utilizados en diagramas de flujo17
Tabla 2. Principales proveedores de Arcos Ltda..23
Tabla 3. Proveedores nacionales de Arcos...24
Tabla 4. Proveedores internacionales de Arcos ..26
Tabla 5. Proncipales clientes de Arcos..29
Tabla 6. Calificacin y ponderacin de problemas en la transferencia de
informacin.50
Tabla 7. Cuadro de control, indicadores de gestin Arcos Ltda56
Tabla 8. Principales problemas en las reas principales de Arcos Ltda..60
Tabla 9. Presencia de SAP.69
Tabla 10. Mejores Prcticas en el proceso de Ventas segn SAP, SCOR y
ORACLE.82
Tabla 11. Cambios requeridos proceso de ventas.84
Tabla 12. Mejores Prcticas en el proceso de Planificacin y compras segn SAP,
SCOR y ORACLE..87
Tabla 13. Cambios requeridos proceso de planificacin y compras89
Tabla 14. Mejores Prcticas en el proceso de Produccin segn SAP, SCOR y
ORACLE..92
Tabla 15. Cambios requeridos proceso de produccin..94
Tabla 16. Mejores prcticas proceso de facturacin y despacho segn SAP, SCOR
y ORACLE..96
Tabla 17. Cambios requeridos proceso de facturacin y despacho97
10
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grfica 1. Participacin de proveedores...27
Grfica 2. Participacin de clientes30
Grfica 3. Principales beneficios en la implantacin de un sistema ERP67
Grfica 4. Beneficios ms relevantes despus de una implementacin100
Grfica 5. linamiento de mejoras en empresas estudiadas..101
Grfica 6. Procesos soportados por un ERP..102
Grfica 7. Beneficios cuantitativos de un ERP...103
Grfica 8. Beneficios en el tiempo de la implementacion de un sistema ERP..107
Grfica 9. Gastos operacionales Vs. Utilidad operacional (Pesimista)..138
Grfica 10. Gastos operacionales Vs. Utilidad operacional (Normal).138
Grfica 11. Gastos operacionales Vs. Utilidad operacional (Optimista).139
11
1. INTRODUCCIN
12
para poder optimizar los procesos operativos internos para as ahorrar costos y ser
ms eficientes, lo que tiene como consecuencia un mejor posicionamiento y la
atraccin o bien conservacin de clientes1.
Como se puede apreciar, existen necesidades por suplir tanto para los clientes,
quienes conforman la sociedad, como las mismas empresas que necesitan de
otros medios y de los que ya tienen para poder hacer de la empresa ms eficiente.
Es por esto que nacen los sistemas de informacin que son capaces de adaptarse
a una empresa para que esta optimice sus funciones, integrando los procesos, en
nuestro caso, nos enfocaremos en los sistemas ERP o por sus siglas en ingles
Enterprise Resource Planing, herramienta que segn Hugo Ruiz Anchondo2,
integra todos los procesos relevantes de una3 empresa con los mdulos y
metodologas con el mejor sistema de gestin empresarial. Todas las
transacciones quedan registradas desde su origen en una sola base de datos, en
la cual se puede consultar en lnea toda la informacin relevante para administrar
el negocio. Entre los principales beneficios que se pueden alcanzar con la
implementacin de un sistema ERP estn: control de la operacin, eficiencia
administrativa, productividad, servicio a clientes, ahorros en costos operativos,
visibilidad de las operaciones, soporte a toma de decisiones, preparacin para ebusiness, diferenciacin. Un sistema ERP es un sistema de informacin integral
que soporta los procesos y la administracin de recursos de una organizacin. El
sistema consta de varias aplicaciones cuya integracin soporta la administracin
de la cadena de suministro y las operaciones del da a da.
Con este trabajo lo que se busca es resaltar los beneficios que un sistema ERP
puede traerle a una empresa, en este caso una Pyme colombiana dedicada al
sector de metalmecnica
Snchez De Los Ros, Carolina. Impacto de los sistemas ERP en las empresas. Peru: Ilustrados.com, 2005. p 4.
Ruiz Anchondo, Hugo Benito. Evolucin de los sistemas de ERP: impacto en la implementacin. Per. Ilustrados.com,
2005. p 10.
2
LOS NOMBRES DE PERSONAS, RAZON SOCIAL, Y SISTEMAS DE LA EMPRESA FUERON MODIFICADOS PARA
PROTEGER LA INFORMACION COMERCIAL DE LA EMPRESA
13
1.1 OBJETIVOS
14
2. DIAGNSTICO ACTUAL
15
ARCOS es una empresa que al estar certificada bajo la norma de calidad ISO
9000:2001, tiene una documentacin de todos sus procesos, tal como lo exige la
norma. Con base en esto y a la descripcin de los principales procesos de la
compaa por parte del gerente general, el seor German Alvarado y con mayor
detalle de los procesos por parte del vicepresidente de la empresa, el seor
Andrs Mendoza y de la jefe de produccin, la seora Maria Ins Ramrez, se
procedi a realizar la documentacin de los principales procesos de la compaa.
Se evidenci en las palabras de los directivos de la empresa, que los procesos
descritos en las cartillas de la ISO, diferan en algunas cosas especificas con la
realidad y el da a da de Arcos pero que al no estar documentados ni
diagramados, con fines acadmicos, decidimos basar nuestra documentacin en
la cartilla de la norma, ya que esta es muy clara y muy especfica en sus notas
junto con la validacin y modificacin de los directivos antes mencionados.
Los procesos que vimos ms relevantes y que pueden describir todo el flujo de
informacin son los procesos de:
Ventas
Planificacin y compras
Produccin
Facturacin y despacho
16
SIMBOLO
DESCRPCION
Indica el sentido y trayectoria del
proceso de informacin o tarea.
Se usa para representar un evento o
proceso determinado y determina la
estructura bsica de una secuencia
lgica a seguir.
17
ROMBO
CIRCULO
DOCUMENTOS
18
Procesos
Flujos de datos
Agentes externos
Almacenes de datos
Cdigo de referencia
Nombre del proceso
FERNANDEZ ALARCON Vicenc, Desarrollo de Sistemas de Informacin, Una Metodologa Basada en el Modelado.
Espaa: Edicions UPC, 2006. p. 176
2
Ibd., p. 177
19
informacin, ya que son los que introducen datos netos al sistema de informacin
y los que reciben datos netos de este1.
Nombre del
agente externo
Los flujos de datos, son la representacin grafica, por medio de conectores con
punta de flecha que indican el flujo de la informacin entre procesos, agentes
externos y/o almacenes de datos.
Nombre del
flujo de datos
Por ltimo encontramos los almacenes de informacin, los cuales se usan para
representar las consultas realizadas por los procesos o los agentes externos a
sistemas de informacin, bases de datos y dems fuentes de informacin que
estn presentes dentro de un proceso. Los almacenes de datos permiten cargar
informacin, es decir, indicar mediante una flecha de flujo de datos una
informacin desde un proceso o desde una entidad externa y tambin puede ser
consultada como entrada de informacin a un proceso nicamente2.
FERNANDEZ ALARCON Vicenc, Desarrollo de Sistemas de Informacin, Una Metodologa Basada en el Modelado.
Espaa: Edicions UPC, 2006. p. 184
2
Ibid p. 187
20
El mapa de procesos de Arcos Ltda. est compuesto por los procesos gerenciales,
operativos y de soporte. El estudio se centro en los principales procesos
operativos de la empresa. Estos se muestran en el mapa de procesos de Arcos
que esta a continuacin y que se encuentra en la cartilla de la norma ISO
elaborada por la misma compaa.
21
Producto
Proveedores
Compras
Produccin
Ventas
Clientes.
Planificacin
Informacin
2.2.1.1. Proveedores
Arcos cuenta principalmente con seis (6) principales proveedores, quienes no son
a los que la compaa compra un volumen elevado de materias primas sino que
son aquellos quienes gracias a la experiencia, han demostrado tener los mejores
precios en balance con la calidad de los insumos y materias primas para la
22
MATERIA PRIMA
Cobre
Oro
Plata
Piedras de carborundium
Cintas
Acero
PROVEEDOR
Copper and Brass
Laminaco S.A.
Banco de la repblica
Almacn y Platera Triana
Carborundium
Karl Loy
Compaa general de Aceros.
23
PROVEEDOR
MONTO
Industrias Luvar
$ 13.781.872
$ 33.014.846
$ 30.618.137
$ 1.016.138
AG Import - Export
$ 1.619.940
$ 4.412.940
Axxecol S.A
$ 5.566.932
545.750
Imvates S.A
1.490.000
Metalqumica Ltda.
376.968
Master Qumica
486.041
$ 16.333.453
Representaciones Galvis
500.250
Soldagen
1.583.400
Industrial de Discos
574.513
406.300
1.411.600
Varios
576.983
TOTAL
$ 114.316.061
Tabla 3. Proveedores nacionales de Arcos.
24
PROVEEDOR
MONTO
Frank Smith
$ 3.258.007
Kart Loy
$ 16.822.018
Bender Albrecht
$ 10.135.503
Milton N York
$ 1.098.855
TOTAL
$ 31.584.413
Tabla 4. Proveedores internacionales de Arcos.
26
PARTICIPACION DE PROVEEDORES
22%
Nacionales
Internacionales
78%
27
con las fechas de entrega posibles, despus MArcos decide si acepta los trminos
y condiciones del proveedor y se hace el contrato.
Arcos, ya tiene escogidos a sus principales proveedores de acuerdo a la
experiencia, es por esto, que no lleva a cabo procesos de seleccin de estos ni
requerimientos de las empresas con quienes hace contrato.
2.2.1.2. Clientes
Arcos Ltda. Cuenta con un portafolio de 17.000 clientes aproximadamente ya que
en nuestro pas, la competencia de empresas dedicadas a estos productos de
medalleras, condecoraciones, emblemas y dems, es muy tenue. Los principales
clientes de Arcos, medidos en fidelidad de compra y volumen de compra son:
Coca Cola
Bavaria
Fuerzas Militares de Colombia
Alpina
Polica nacional
Armada Nacional
Banco de Crdito
Bancolombia
Federacin de cafeteros
Presidencia de la Repblica de Colombia
Presidencia de la repblica de Ecuador.
Presidencia de la Repblica de Argentina
Presidencia de la Repblica de Honduras
Presidencia de la Repblica de el Salvador
28
Las ventas del ao 2007 segn el balance general de la empresa en ese ao,
demostr que los principales clientes de Arcos
$307.743.155
$ 74.778.521
$331.768.442
$128.997.345
TOTAL
$843.287.463
Tabla 5. Principales clientes de Arcos
29
Por tener pocos pero grandes grupos de clientes, es decir, no hay detalle sobre las
compras de cada Fuerza Armada de Colombia sino que se lleva un solo rubro, lo
mismo ocurre con los grandes clientes particulares, que por motivos propios de la
empresa, tampoco se puede tener acceso al detalle de dichos clientes. Por esto
es fcil deducir de la grfica anterior que el principal cliente esta constituido por los
clientes particulares a nivel nacional, los cuales tienen una participacin del 39.8%
de las ventas totales, lo que corresponde a $331.768.442 millones de pesos. Le
sigue la participacin de las Fuerzas Armadas con un 36.73% que hace referencia
a $307.743.155 millones de pesos. En tercer lugar estn los clientes del exterior
con un 15.31% de las ventas totales, que corresponde a $128.997.345 millones de
pesos. Y por ltimo esta las Entidades Pblicas con el porcentaje restante de
8.16% de las ventas, que hace referencia a $74.778.521 millones de pesos.
15%
Nacionales
Internacionales
85%
30
Los clientes muy rara vez se comunican con la empresa para solicitar pedidos, es
en cambio, la fuerza de ventas de Arcos quien est en constante bsqueda de
nuevos clientes y nuevos pedidos, por medio de llamadas mensuales a los clientes
actuales, antiguos y nuevos. Arcos sabe aproximadamente cada cuanto sus
clientes principales como las Fuerzas Armadas necesitan de sus productos a
excepcin de pedidos repentinos por situaciones espontneas.
Una vez se concreta la necesidad de algn cliente por un producto de la empresa,
el vendedor lleva toda la informacin en el software de gestin de clientes o CRM
Salesforce, en donde actualmente y en conjunto con la pagina Web de la empresa
que se encuentra en construccin (www.Arcosinternational.com) se muestran los
productos de lnea, es decir, los estndares de productos, al igual que productos
exclusivos, para que los clientes tanto nuevos como antiguos estn enterados de
los nuevos productos de Arcos, que aunque se trabaje bajo pedido, sirve como
referencia a nuevos clientes para realizar sus diseos.
Lo que se quiere por parte de la empresa en un futuro no muy lejano, es montar
una plataforma en Internet que permita al cliente realizar compras online.
Nuestra propuesta con dicha idea, es utilizar la aplicacin de un ERP extendido,
es decir, utilizar el CRM de SAP llamado CRM Subset o el de ORACLE llamado
Siebel para integrar este proceso y agilizarlo, hacindolo ms fcil y rpido para el
cliente, eliminando el papeleo y dems tramites.
El proceso
de ventas inicia
31
32
REA DE VENTAS
CLIENTES
GERENCIA
PLANIFICACiN /
PRODUCCiN
INICIO
Se disean las
l~~j
cotizacin
Diseos y
especificaciones
iniciales
~
Si
NO~
Se realizan
especificaciones
finales
Cotizacin y
especificaciones
Restricciones
No
L~~60J-
Si
<E7
Si+-- - - ------'
,-----_ _ No
t
Se recalcula el
precio de venta
del pedido
~;"d'
compra
Si_
~ No' ----I-------~
Ord~~,,~e
ped~
FIN
33
INVENTARCOS
35
36
37
VENTAS
INICIO
1
Ordenes de
compra
-------
Pliegos de
licitacin
Se realiza el pronostico de
ventas de acuerdo a dicho
documento
Inventarios
f----
PRODUCCiN / BODEGA
Se comparan las
existencias de inventario ~
contra la ordenes de pedido
r----
Solicitud de
compra
Orden de
produccn
Proveedores
H
1
Escoger posibles
proveedores
Evaluar cotizaciones
r
Programacin
de produccin
No
Si
"
Fechas de
entrega
Negociacin y
contrato
r--.
.
Compra
I
FIN
38
39
40
REA DE PRODUCCiN
FACTURACiN Y
DESPACHO
Anlisis de requerimientos
Estampar - Troquelar
No
~-----<
Especificaciones
de producto
Inspeccin
Si
Calar - Soldar
No
~-----<
Inspeccin
Si
No
Inspeccin
Si
Inspeccin
final
Si
Empacar
41
DATAARCOS
El proceso inicia cuando se reciben las ordenes de pedido provenientes del rea
de ventas, las cuales ya deben estar aprobadas por planificacin (la gerencia), a
las ordenes de pedido se les asigna un nmero consecutivo de pedido el cual se
ingresa en la base de datos Data Arcos, luego el listado de especificaciones que
se encuentra en la orden de pedido empieza a circular por cada parte de la planta
en donde se necesite para llevar a cabo el proceso productivo. Esta circulacin de
informacin es a travs de medio fsico, en papel. Al terminar el proceso junto con
sus inspecciones de calidad, puede haber sobrantes de producto, los cuales se
42
43
orden de
44
INICIO
Creacin de factura
Lista de
empaque
CLIENTES
Remisin de
entrega y factura
Remisin de
orden de pedido
Entrega a mensajero
Producto
Factura
Revisin de
pedido y pago
Pago
FIN
45
Produccin /
Ventas
ELISA
D1
Lista de empaque
Orden de peido
1
Revisar lista de
empaque
Factura
Lista de empaque
Montar
transaccin
Remisin de entrega
y factura
Realizar
facturacin
3
Chequear lista
de empaque
sobre el
pedido
Factura
Factura
Mensajero
distribuidor
Cliente
Pago
46
DATARCOS
INVENTARCOS
47
48
el efecto que tiene sobre el resultado, indicando por medio de flechas la relacin
lgica entre la causa y el efecto1.
Los principales problemas en el manejo de la informacin se ven claramente
especificados junto con las repercusiones dentro de la empresa en el siguiente
diagrama de espina de pescado:
Con base en el DFD global, que enmarca el flujo de informacin de los principales
procesos en la empresa, el diagrama de espina de pescado, en donde se
evidencian los principales problemas en el manejo de la informacin y la siguiente
tabla resumen, en donde se recogen las cantidades de los diferentes tipos de
flujos de informacin del DFD global, se realiza una ponderacin, como se
muestra y se explica a continuacin para apreciar el impacto que tiene dentro de
Arcos, la transmisin de la informacin a travs de los mtodos actuales.
KUME Hitoshi. Herramientas estadisticas basicas para el mejoramiento de la calidad. Bogota: Norma, 1998. p.106
49
COLOR
ROJO
50%
19
9,5
AZUL
15%
0,45
15%
0,6
14%
1,26
5%
0,25
1%
0,04
100%
49
VERDE
Transmisin de datos desde SALESFORCE
Transmisin de datos desde DATAARCOS,
AMARILLO
INVENTARCOS y ELISA
Transmisin de datos externo con terceros va eCAF
mail
Transmisin de datos en la misma rea
TOTAL
NEGRO
Cantidad: es igual al nmero de flujos de datos del mismo color que se ven
dentro del diagrama de flujo de datos global de la empresa, es decir, cada
ocurrencia entre operaciones de un proceso en que la informacin pasa de
un lado al otro a travs de un medio determinado, por ejemplo, como pasar
la orden de compra de materias primas desde el rea de produccin al rea
de planeacin, esto se hace por medio fsico, es decir en papel. Cada vez
que ocurre una transferencia de informacin a travs de medio fsico, se le
da el color rojo para despus contar cada una de esas ocurrencias en el
proceso general descrito en el diagrama de flujo de datos global y as llevar
un total que se refleja en la tabla anterior dentro de la casilla de cantidad.
50
51
de los clculos hechos, no se pueden exportar a los sistemas que los necesitan y
de nuevo aparece el re trabajo en la digitalizacin.
En SALESFORCE, encontramos falencias tales como la falta de interaccin del
cliente con la empresa, ya que solo se limita al manejo de las cuentas de cada
cliente por parte del vendedor o asesor encargado. Se debera pensar en un CRM
ms flexible tanto para los usuarios internos como para los externos, con
funciones ms completas que deberan ser propuestas por la empresa y no entrar
en el paradigma de que las empresas deben adaptarse a los sistemas sino los
sistemas deben adaptarse a las empresas y a sus necesidades.
En la empresa ARCOS Ltda. consideran que los sistemas de informacin internos
(DATAARCOS E INVENTARCOS) son suficientes para cubrir sus necesidades
con respecto a la informacin del cliente, rdenes de compra tanto del cliente
hacia la empresa como de la empresa hacia sus proveedores, las ordenes de
produccin. El sistema INVENTARCOS, maneja el nivel de inventario manejado
por produccin. Pero estos sistemas no estn constantemente actualizados,
creando problemas tan simples la aprobacin de un pedido a proveedores de una
materia prima, teniendo en bodega, existencias suficientes, causando as un costo
elevado por almacenar, adems de una orden de compra innecesaria.
La transmisin de datos con terceros, como lo son clientes y proveedores se
realiza por varios medios de comunicacin, puede ser va e-mail, personalmente o
por telfono. Lo anterior puede llegar a ser un problema ya que a veces, los datos
de estos clientes externos, no son almacenados en la empresa y se pierde el
contacto. Por esto, es necesario crear medios de fidelizacin con los clientes que
permita dejar una mejor impresin de la empresa ante los terceros por demostrar
inters por sus necesidades, gustos, opiniones y dems aspectos relacionados
con los clientes.
Para el anlisis de los principales efectos de las causas en la mala transmisin de
la informacion, se realiz un diagrama de pareto el cual consiste en el principio
52
que dice que el 20% de las causas, producir el 80% de los efectos, mientras que
el 80% restante slo cuenta para el 20% de los efectos. Para un reparto equitativo
hay que conseguir minimizar el principio de Pareto, de forma que el reparto est lo
ms alejado posible de una distribucin de proporciones 80:20.
Tambin el principio de Pareto se suele cumplir en la gama de productos: el 80%
de la facturacin proviene del 20% del catlogo de productos. En general, el
principio de Pareto nos permite optimizar los resultados obtenidos y facilitar la
toma de decisiones estratgicas trabajando sobre datos reales.
La definicin del concepto de diagrama de Pareto1. El diagrama de Pareto
constituye un sencillo mtodo grfico de anlisis que permite discriminar entre las
causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son
menos (los muchos triviales).
Sus principales ventajas son:
ASAKA, Tetsuichi. Manual de Herramientas de Calidad: El enfoque japons. Tokio: Japanese Standard Association, 1988.
p. 123.
53
54
si
se
implementa
un
sistema
ERP.
55
ASPECTO
META
INDICADOR
FORMULA
Capacitacin
Eficacia
(# personas
que aprobaron
la capacitacin
/ # personas
capacitadas) x
100
Personal
Eficacia y
eficiencia del
personal
(# de personas
con alto
puntaje / # de
personas
evaluadas) x
100
> = 80 %
> = 90 %
Valor de
ventas anual
Ventas
reales
($ Ventas
realizadas /
Presupuesto
total) x 100
> = 40%
del
presupuesto
anual
Cotizaciones
Eficacia de
las
cotizaciones
(# cotizaciones
aprobadas /
Total de
cotizaciones
presentadas) x
100
PLANEACION
Eficiencia en
la produccin
Costos de
produccin
PRODUCCION
Cumplimiento
del plan de
produccin
REGISTRO
SEGUIMIENTO
Sub- Gerencia
Informe anual
Reunin entre
los Jefes de
proceso y SubGerencia
78%
61%
69%
83%
Sub- Gerencia
Informe anual
Reunin entre
los Jefes de
proceso y SubGerencia
69%
69%
74%
76%
> = al 60%
del
presupuesto
anual
Directores
comerciales
Cuadro
comparativo de
ventas semestrales
Reunin
semestral de
Gerencia
68%
57%
75%
67%
> = 70%
> = 90 %
Ejecutivos de
cuenta
Consecutivo de
cotizaciones
Reunin
semestral de
Gerencia
45%
48%
54%
61%
(Costos
programados /
Costos reales
de produccin)
x 100
> = 95 %
> = 100%
Jefe de
planeacin
Informe de
planeacin
Reunin
mensual de
Gerencia
92%
88%
75%
96%
% de
cumplimiento
(# de O.P.
Cumplidas / #
de O.P. En el
mes) x 100
> = 80 %
> = 90 %
Jefe de
produccin
Informe de
produccin
Reunin
mensual de
Gerencia
78%
77%
83%
85%
% de clientes
satisfechos
(# de clientes
no satisfechos
/ # total de
clientes
evaluados) x
100
> = 90 %
> = 95 %
Director ventas
nacionales
Informe estadstico
Reunin
semestral de
Gerencia
91%
93%
95%
94%
RECURSOS
HUMANOS
VENTAS
Servicio al
cliente
Satisfaccin
de los clientes
RESPONSABLE
BUENO
EXCELENTE
> = 80 %
> = 90 %
56
PROCESO
Solucin de
las quejas y
reclamos
% de eficacia
(# clientes
satisfechos
con la solucin
/ # quejas y
reclamos) x
100
ASPECTO
INDICADOR
FORMULA
ACTUAL
Eficacia del
proceso
(# pedidos
entregados por
% de
produccin / #
cumplimiento
pedidos
despachados)
x 100
> = 90 %
Informe de quejas
y reclamos
FORMULA
CORREGIDA
OBSERVACIONES
(# pedidos
despachados / #
pedidos
entregados por
produccin) x
100
68%
67%
75%
81%
> = 95 %
FORMULA
CORRECTA
Cambia el nombre
del indicador de %
de satisfaccin a
% de
insatisfaccin). Las
metas cambian a:
Bueno (< = 10%),
Excelente (< = 5
%).
91%
94%
93%
90%
> = 95 %
(# de pedidos
rechazados / #
de pedidos
enviados) x 100
81%
69%
93%
89%
> = 95 %
(# clientes
satisfechos con
la solucin / #
quejas y
reclamos) x 100
Se aclara que el
nmero de los
clientes es aquel
que est satisfecho
con la solucin.
91%
94%
92%
91%
META
BUENO
> = 80 %
EXCELENTE
> = 90 %
FACTURACION
Y DESPACHO
Errores en la
facturacin
% de
satisfaccin
(# facturas
devueltas / #
facturas
generadas) x
100
Gestin
Calidad
(Control de
producto no
conforme)
Rechazos a
proveedor en
el ingreso
(# de pedidos
enviados / # de
% de
pedidos
devoluciones
rechazados) x
100
Servicio al
cliente
Solucin de
las quejas y
reclamos
(# clientes
satisfechos / #
quejas y
reclamos) x
100
% de eficacia
> = 90 %
> = 85 %
> = 90 %
Reunin
semestral de
Gerencia
Dirtector ventas
nacionales
> = 95 %
semestre 2 de
2005
94%
93%
90%
57
96%
58
59
PROBLEMA
El CRM que manejan no es el indicado, ya que su
funcin delimita las funciones de los vendedores en la
captacin de los clientes.
La informacin recopilada por este paquete, es
necesaria transcribirla en la base de datos interna de la
empresa para que sea obtenida posteriormente por el
rea de produccin. Esto trae consigo mucho tiempo
perdido que es vital para el proceso de venta y
produccin.
No muestra informacin oportuna de nuevos productos,
informacin de los pedidos en proceso y de posibles
cotizaciones.
La autonoma no es del 100 por ciento debido a que la
persona que est vendiendo debe gestionar la
aprobacin las cotizaciones a planeacin de la
produccin, que est a cargo del gerente de la
compaa quien es el responsable de dar el precio de
la cotizacin para el cliente. Lo anterior es un problema
debido a que se pierden clientes potenciales y tiempo
en el transcurso de esta aprobacin.
Es importante aclarar que estos trmites se hacen de
forma manual y con formatos en papel establecidos por
la empresa lo cual genera problemas en cuanto a
60
PLANEACION Y
61
COMPRAS
FACTURACION Y
DESPACHO
GENERAL
62
Ruiz Anchondo, Hugo Benito. Evolucin de los sistemas de ERP: impacto en la implementacin. Ilustrados.com,
2005. p 10, http://site.ebrary.com/lib/bibliojaverianasp/Doc?id=10093120&ppg=10
63
Gonzlez Lpez, Eduardo, La Nueva Tecnologa empresarial ERP, editorial Iustrados, 2005, paj. 4
64
Integra todas las reas de una organizacin de manera que esta tiene
ms control sobre su operacin, estableciendo lazos de cooperacin y
coordinacin entre los distintos departamentos, facilitando el proceso de
control y auditora.
65
66
67
denomina un ERP extendido, que permite a SAP atender a una amplia gama
de clientes que buscan en l, la automatizacin y la integracin de los procesos
de sus empresas, hacindolos ms giles mientras se reducen los costos.
3.1.1.1 SAP AG
SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y
Productos), con sede en Walldorf (Alemania), es el segundo proveedor de
software empresarial en el mundo, despus de Oracle. Como empresa,
comercializa un conjunto de aplicaciones de software para soluciones
integradas de negocios, entre ellas mySAP Business Suite, que provee
soluciones escalables que permiten mejorar continuamente, con ms de 1.000
procesos de negocio consideradas las mejores prcticas empresariales.
SAP es considerada como el tercer proveedor independiente de software del
mundo (tras Microsoft y Oracle) y el mayor fabricante europeo de software. Con
12 millones de usuarios, 100.700 instalaciones, y ms de 1.500 socios, es la
compaa ms grande de software Inter-empresa. A finales de 2005, SAP
empleaba a 35.873 personas (fuente empleados) en ms de 50 pases y sus
ingresos anuales fueron de 8.513 millones de euros (fuente ingresos)1.
SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alemania, por antiguos
empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira,
Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de "SAP System analyse,
Anwendungen und Programmentwicklung". El nombre fue tomado de la divisin
en la que trabajaban en IBM.
La corporacin se ha desarrollado hasta convertirse en la quinta ms grande
compaa mundial de software. El nombre SAP R/3 es al mismo tiempo el
nombre de una empresa y el de un sistema informtico. Este sistema
comprende
muchos
mdulos
completamente
integrados,
que
abarca
68
Amrica
Europa
frica/Cercano
Oriente
Chile
Austria
Australia
Israel
Brasil
Rusia
India
Turqua
Canad
Espaa
China
Sudfrica
Mxico
Francia
Japn
EE.UU.
Alemania
Hong Kong
Per
Italia
Singapur
Venezuela
Reino Unido
Argentina
Holanda
Colombia
Portugal
Mercados de SAP.
69
Gas y petrleo
Qumicas
Metalrgicas
Farmacuticas
Construccin pesada
Servicios
Consultoras y software
Sanatorios y hospitales
Muebles
Automocin
Textil y vestidos
Papel y maderas
Sector Pblico
Retail
3.1.1.2 ORACLE
Oracle Corporation es una de las mayores compaas de software del mundo.
Sus productos van desde bases de datos (Oracle) hasta sistemas de gestin.
Cuenta adems, con herramientas propias de desarrollo para realizar potentes
aplicaciones, como Oracle Designer y Oracle JDeveloper. Su CEO actual es
Larry Ellison.
70
Hace tres dcadas, Larry Ellison vio una oportunidad que otras empresas no
supieron apreciar al descubrir la descripcin de un prototipo de trabajo para
una base de datos relacional y enterarse de que ninguna empresa se haba
comprometido a comercializar la tecnologa. Ellison y sus cofundadores, Bob
Miner y Ed Oates, se dieron cuenta del gran potencial econmico que ofreca el
modelo de base de datos relacionalpero no se dieron cuenta de que ellos
cambiaran la informtica empresarial para siempre.
Con la agilidad de una empresa mucho ms pequea, Oracle ha demostrado,
gracias a su historial, que puede construir para el futuro sobre la base de aos
de innovacin, el gran conocimiento de los xitos y desafos de sus clientes, y
los mejores talentos en el rea tcnica y comercial alrededor del mundo. La
empresa ha demostrado no solo su capacidad de aprovechar al mximo su
gran tamao y sus virtudes para servir a sus clientes, sino tambin su
capacidad de tomar decisiones que eliminen las creencias convencionales y
lleven sus productos y servicios hacia una nueva direccin1.
71
72
73
74
Reglas de configuracin
Trminos de contrato
Plan de compra
Plan de produccin
Programacin de la produccin
Investigacin y
cotizaciones
Recibir
configuracin e
introducir y
validar
orden
Reserva de recursos
y fijacin de fecha de
entrega
Cotizacin de
proveedor
Ordenes de entrega
Disponibilidad de
entrega
Encuesta del
cliente
INICIO
Recoger
producto en lugar
Seleccin de
compaa de
despacho
Consolidar
ordenes
Gua de rutas
Capacidad de carga
Cargar el
plan y la
construccin
Ruta de
embarques
Programacin de
entregas
Producto
consolidado
Cargar vehculo
y generar orden
de despacho
Recibir y verificar
producto del
cliente
Documentos de
embarque
Producto instalado
Probar e
instalar
producto
Factura
FIN
Pago
75
VENTAS
PRODUCCIN
COMPRAS
INICIO
Orden de pedido
del cliente
Inventario
disponible
No
Planear
produccin
Preparar
pedido
M.P.
disponible
Entregar
pedido
Orden de
produccin
Recibir
mercancia
Ejecucin de
produccin
Cotejar factura
Cobrar al
cliente
Consumir
materia prima
Pagar al
proveedor
Dinero
Terminacin
orden de
produccin
Transaccin
contable
Facturar
Orden de
compra
No
Producto
terminado
Banco
FIN
76
77
De acuerdo a los modelos planteados por SCOR como primera medida y SAP
en segunda instancia, se les har la reingeniera a los procesos claves de
Arcos, con el fin de que se puedan adaptar a una plataforma ERP bsica.
procesos
deben
tener
varias
versiones:
se
deben
tener
NAHMIAS, STEVEN. Anlisis de la produccin y las operaciones. Continental S.A. Mxico 1999.
79
80
CLIENTES
REA DE VENTAS
el )
~~:~~c~~e
PLANIFICACiN I
PRODUCCiN
GERENCIA
Se disean las
1-. especificaciones del producto
I
segn solicitud del cliente
I
'"
Diseos y
especificaciones
iniciales
- -
Aprobacin
Si
No
'"
Cotizacin y
especificaciones
'"
Se realizan
especificaciones
finales
r--- ~
~
Restricciones
1--
Aprobacin
Si
- r-
Si
No
No '"
Se recalcula el
precio de venta
del pedido
Intencin de
compra
>--+~
Si
o~~~~~e
--+-~~
No
< FIN
1--
--
81
MEJORES PRCTICAS
Definicin clara de los procesos y ciclos de ventas por cliente y
producto, y los diferentes roles que el vendedor y otros usuarios en
la empresa tienen en los procesos.
Capacitacin y asimilacin de la tecnologa tiene que ser parte de la
implementacin
Tiene que existir un plan de comunicacin entre ventas, marketing e
informtica
Calidad de datos: debe existir un proceso para limpiar y mantener
los datos del cliente. Todos los datos relacionados con la venta y el
cliente deben de tener unos estndares para toda la empresa
Administracin
gestin
eficaces
de
los
presupuestos
82
CLIENTES
INICIO
Solicitud de
cotizacin
VENTAS
Producto
existente
PRODUCCION
No
Producto en
inventario
PLANEACION
Diseo segn
especificaciones
Orden de pedido
a comprar
No
Realizar
cotizacin
Intencin de
compra
Cotizacin
Contrato y
factura
Orden de
pedido
FIN
83
Si: Cotizacin
No: Se re calcula el precio
No: Cotizacin
Intencin de compra del cliente
Si: Se hace la orden de pedido y se
registra la informacin del cliente
No: Fin
Orden de pedido.
CAMBIOS REQUERIDOS
Detallar requerimiento del cliente en
cantidades requeridas, diseo y fechas
de entrega requeridas.
Va dentro de la solicitud de pedido que
entra en el sistema.
Eliminar esta tarea. La contratacin de
un servicio entre Arcos y los clientes
se debe realizar una sola vez de
acuerdo a un contrato marco realizado
entre las partes.
Solo si el producto es nuevo.
Eliminar tarea. Lo que se busca es que
el cliente, si desea un producto nuevo,
le d a la empresa todas las
especificaciones de lo que necesita,
de lo contrario, si el cliente desea un
diseo nuevo bajo algunas premisas o
ideas, Arcos se encarga de realizarlo
pero a un mayor costo, debido a lo que
implica la etapa de diseo.
Eliminar tarea. La gerencia no tendr
mayor participacin en la aprobacin
de las cotizaciones para el cliente,
esto ser una tarea especfica del rea
de ventas.
Eliminar tarea. Se tendr una lista
genrica de precios en cuanto a
cantidades de materias primas
utilizadas. Si el producto requiere un
diseo nuevo por parte de Arcos, se
cobrara de acuerdo a un nivel de
complejidad establecido por el
diseador.
Se enva a produccin
84
Las mejores prcticas para el proceso de ventas no son muy aplicables en este
caso debido a que los cambios y ajustes que se le deben hacer al proceso son
muy especficos y no tan generales como lo son las mejores prcticas que se
utilizan.
El rediseo tiene su principal efecto o impacto en la eliminacin de las
aprobaciones tanto del cliente como de la gerencia en la validacin de precios,
esto es posible si en el momento de verdad inicial con el cliente, se especifica
que para una cotizacin de un producto existente, el cual lo puede consultar en
la pgina, solo necesita indicar en la solicitud de cotizacin, el cdigo del
producto que se encuentra en la pgina Web de la empresa junto con la
cantidad requerida y la fecha de entrega que satisfaga su necesidad.
Para un producto nuevo (diseo), el cliente deber especificar el esquema que
requiere o el diseo completo que desea, si esto no es as y prefiere que Arcos
le haga un diseo bajo unos parmetros definidos inicialmente, dicho pedido
tendr un costo mayor debido a las etapas de diseo y validacin en que
incurre la empresa con el cliente y que quitan tiempo y capacidad de trabajo
representado en horas hombre tanto del diseador como del asesor de ventas.
Con respecto a la gerencia, la cual es la responsable del proceso de
planeacin o planificacin, ya no tendr que aprobar precios de pedidos que se
salgan de los parmetros comunes, es decir, pedidos de productos no
existentes ya que la fuerza de ventas con validacin del rea de produccin y
diseo, estarn en autonoma de dar el precio al pedido requerido.
85
VENTAS
C~)
,-
Se realiza el pronostico de
ventas de acuerdo a dicho
documento
"
Inventarios
Ordenes de
f-compra
Pliegos de
licitacin
PRODUCCiN / BODEGA
Se comparan las
existencias de inventario ~
contra la ordenes de pedido
I
"
f---~
Solicitud de
compra
Proveedores ~,
Orden de
produccn
-~
"
Escoger posibles
proveedores
Programacin
- de produccin
"
Evaluar cotizaciones
"
Proveedor fijo
I
"
Fechas de
entrega
Negociacin y
contrato
86
MEJORES PRACTICAS
Negociar acuerdos de servicio.
El envi de acuerdos es usado para disminuir tiempos en ciclos y
los activos mientras la disponibilidad de recursos esenciales
aumenta.
Envi de anuncios avanzado para sincronizar la compra con la
produccin.
Programas de certificacin de proveedores se utilizan para reducir
y eliminar procesos de inspeccin.
Cdigo de barras es usado para disminuir los tiempos de
manipulacin y maximizar la precisin de la informacin
Proveedor sustituye material defectuoso en las instalaciones del
cliente con buenos productos, segn sea necesario.
Control de proceso estadsticos automatizados
Entrega de productos directo desde punto de fabricacin o stock
para disminuir tiempos y costos.
Utilizar transacciones EDI para disminuir tiempos y costos.
87
VENTAS
PLANIFICACION Y
COMPRAS
INICIO
Ingreso al sistema de
la orden de pedido
Orden de
pedido a
comprar
PRODUCCION
PROVEEDORES
Determinar cantidad de
materiales a comprar
Orden de
compra
Seleccionar
proveedor
Contrato y
factura
Pagar a proveedor y
Planificar produccin
Programacin
de la produccin
Recibir y revisar
producto
Producto
Ubicar en bodega
Entrada de M.P.
al sistema
FIN
88
CAMBIOS REQUERIDOS
Eliminar tarea. Este proceso debe ser
autnomo de dicho proceso.
Asegurar disponibilidad y cantidad de
material
Enviar a produccin.
89
90
REA DE PRODUCCiN
FACTURACiN Y
DESPACHO
Anlisis de requerimientos
No
Inspeccin
Si
No
Inspeccin
Si
No
Inspeccin
Si
No
Inspeccin
final
Si
( FIN )
91
MEJORES PRCTICAS
Producir segn especificaciones nicas y consolidadas del
comprador
El sistema debe reflejar el estado actual de la planta (disponibilidad
de los equipos, otros puestos de trabajo y la disponibilidad de
recursos) en lnea.
El pronstico optimiza el uso de los recursos compartidos, tales
como herramientas y equipo de produccin
El pronstico inicial del producto reduce los costos y establece el
mantenimiento preventivo.
Acciones estratgicas de stock de seguridad de determinados
materiales, elementos o productos, reducen los tiempos de
alistamiento del proveedor.
Entrega del producto por parte del proveedor en punto de uso.
Just in time y tcnicas de flujo.
Diseo / actualizacin de equipo de produccin para maximizar la
flexibilidad y evitar paros de lnea
Tcnicas de control de calidad en tiempo real
Autorizar cada operacin para evaluar la calidad de las
operaciones anteriores
Especificaciones precisas y plan de produccin aprobado
Reducir oportunidad de error en el operario
Consolidacin de producto en paquetes modulares flexibles que
permitan mayor control.
Reducir problemas de papeleo mientras se mantienen las
mediciones del proceso.
Operacin de embalaje es una parte integrante del proceso
general de produccin
Entrega directa del embarque al cliente o al canal de distribucin.
92
FACTURACiN Y
DESPACHO
REA DE PRODUCCiN
Errores
Inspeccin
produccin
00
e,., ~Sold"
Errores
Inspeccin
00
O
Pintar - Esmaltar - Pulir
Errores
Inspeccin
OO
Errores
O
O
L I_ _ _ _
p_i~Ck~in-g~-pa-C-ki-ng----O
Actualizar inventario
Trminos de
entrega
93
CAMBIOS REQUERIDOS
Eliminar tarea de requerimientos de el
cliente, incluir esa informacin en la
orden de pedido
El sistema necesita que el rea de
planeacin tenga una visualizacin
actualizada de los inventarios y de los
pronsticos de ventas
Orden al personal para que recojan
todos los productos terminados y los
empaquen.
Se necesita que los productos
terminados sean listados en el mdulo
financiero y as generar un documento
de cobro o factura.
94
INICIO
Creacin de factura
Lista de
empaque
CLIENTES
Remisin de
entrega y factura
Remisin de
orden de pedido
Entrega a mensajero
Producto
Factura
Revisin de
pedido y pago
Pago
FIN
95
MEJORES PRACTICAS
Tener un plan de distribucin ya sea por terceros o con su propia
flota de camiones.
Incorporar rastreo GPS a los productos para as hacer un
seguimiento de ellos, y tener como referencia rutas que son
susceptibles a mejora
Tener una base de datos codificada con el inventario, y as
automatizar el proceso de consolidacin de las facturas
PRODUCCIN
INICIO
Lista de empaque
y factura
CLIENTES
Remisin de
entrega y factura
Trminos de
entrega
Entrega a mensajero
Factura
Pago
FIN
96
Proceso de empaque
CAMBIOS REQUERIDOS
Se elimina la entrada de la lista de
empaque, este paso ya lo hace el rea
de produccin
Conectar los sistemas de despacho de
rdenes con pedidos terminados para
que facturacin tenga la informacin
en tiempo real
El rea de produccin empaca el
producto y genera el listado con el
costo, para que facturacin
simplemente consolide la informacin
y haga el envi al cliente. El mdulo
financiero est encargado de este
proceso
Integrar el Software ELISA con
DataARCOS o incluir en la
implementacin el modulo de FI / CO
97
SAP BUSINESS ONE SOLUTION BRIEF Partner en Colombia de CONSESUS S.A. consultores en tecnologa
informtica. Www.consensussa.com.
98
Descripcin
que el sistema supla las necesidades de
funcionalidad que demanda el negocio
el beneficio financiero de implementacin se vea
reflejado
discriminar
los
costos
directos
de
implementacin, gastos, y recursos utilizados
Agilidad para optimizar el funcionamiento de la
organizacin, como un requerimiento total del
negocio
que el sistema se adapte al tamao de la
organizacin y que este pueda crecer junto con
ella
Factores especficos que ayuden a lograr el
objetivo del negocio
A estas mismas empresas se les pregunt cuales haban sido los beneficios de
haber implementado un sistema ERP, las respuestas ms importantes se
muestran y se analizan a continuacin mediante un diagrama de pareto:
Reuther D. , Chattopadhvay G, Engineering Management Conference, 2004, Proceedings, 2004 IEEE International
99
30
100%
90%
25
80%
70%
20
60%
15
50%
40%
10
30%
20%
10%
0
0%
B eneficio s
Funcio nales
B eneficio s
financiero s
Ibid.
100
ingresos y en donde el 14% aun tiene que invertir dinero en el sistema ERP
implementado1.
En este estudio el 30% de estas compaas indicaron que la implementacin
reemplaz varios procesos manuales y fue comparado como una ciruga de
cerebro haciendo alusin al cambio en la metodologa de trabajo necesaria
para la implementacin de un sistema de esta envergadura.
La siguiente tabla muestra una caracterizacin de mejoras en la parte
financiera de las empresas que participaron en el estudio.
53%
53%
53%
26%
12%
13%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Benchmarking ERP in SMB, Aberdeen Group, underwritten by: CMS Software, Harris Data, SAGE
Software, Manage2Manage systems , Vorminttag Inc. 2006, p. 3
2
Ibd., p. 5
101
Aguirre Santiago,Cordoba Nazly, Aaraoz Olga Lucia Diseo de una propuesta metodolgica para el rediseo de
procesos en las empresas medianas Colombianas previo a la implantacin de un sistema ERP, 2007, p.47
102
Se puede ver que las mejoras en los ciclos de cierre financiero son evidentes,
el 29% de las empresas que participaron en el estudio aseveran que los
tiempos se reducen y no muy lejos el 24% mejor sus procesos de planeacin
de materia prima y de recursos. En la escala le siguen la mejora en el
cumplimiento y disminucin de los tiempos de entrega, la mejora del flujo de
caja y disminucin en los costos de inventarios que son un espejo directo del
beneficio que un sistema de estos le da al rea de planeacin2.
Actualmente, muchas pymes realizan su control de ventas, inventarios,
facturacin y dems procesos por medio de mtodos manuales y muchas otras
por medio de las herramientas del paquete Microsoft Office.
Aguirre Santiago,Cordoba Nazly, Araoz Olga LuciaDiseo de una propuesta metodolgica para el rediseo de
procesos en las empresas medianas Colombianas previo a la implantacin de un sistema ERP, 2007, p. 48
2
Ibd.,p. 49
103
Aguirre Santiago, Cordoba Nazly, Araoz Olga Lucia Diseo de una propuesta metodolgica para el rediseo de
procesos en las empresas medianas Colombianas previo a la implantacin de un sistema ERP, 2007, p. 48
104
Beneficios
Operativa
Gerencial
Estrategia
Infraestructura de la
TI
y futuros cambios
4.2 Reduccin del costo de tecnologa de informacin
4.3 Incremento en la capacidad de las tecnologas de
informacin
Organizacional
SHANG, SHARI. SEDDON PETER. Assessing an managing the benefits of enterprise systems: the business
managers perspective. Julio de 2002. http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=1&hid=21&sid=734bc1b1-0b89-4441977d-38c6eb05ee52%40sessionmgr9. Consultado el 10 de septiembre.
105
GTTIKER, THOMAS. What Happens After ERP Implementatio: Understanding The Impact of Interdependence and
Differentiation on Plant Level Outcomes. Septiembe de 2005.
http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=2&hid=105&sid=75078684-70a4-49fa-8bb1-068f90302f7b%40sessionmgr102.
Consultado El 23 de Agosto de 2008.
106
Luego de ese
107
Los costos ms grandes que involucra una implementacin son los de las
horas hombre de los consultores, la tabla a continuacin nos muestra un
desglose de costos incurridos por parte de una compaa que quiere adoptar
un sistema ERP:
Tabla 20. Costos de la implementacion y soporte de un sistema ERP1.
k (en miles) %
465
192
1991
301
102
3051
1264
490
4805
15,2%
6,3%
65,3%
9,9%
3,3%
100%
BAKER, MIKE, Benefit Gigs , Julio/2003, http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=18&hid=13&sid=728a7370-28ea46b3-9f85-68122ea9038d%40sessionmgr2, Consultado el 13 de Septiembre del 2008
2
108
Promedio del
servicio
Promedio
SW+servicio
Software + servicio
por usuario
38
$ 138.860,00
$ 4.820,00
$ 98.635,00
$ 235.606,00
$ 7.853,00
84
$ 363,00
$ 4.622,00
$ 339.321,00
$ 702.746,00
$ 8.827,00
150
$ 480.048,00
$ 3.171,00
$ 485.590,00
$ 965.638,00
$ 6.869,00
256
$ 527.273,00
$ 2.916,00
$ 600.455,00
$ 1.227.727,00
$ 6.247,00
292
1485
$ 561.667,00
$ 1.137.500,00
$ 1.056.667,00
$ 2.700.000,00
$ 2.537,00
$ 3.278,00
$ 2.463,00
$ 495.000,00
$ 1.535,00
$ 1.562.500,00
*los valores estn en Dlares
En esta tabla lo que el estudio arroj fue lo que en promedio haba costado la
implementacin de un sistema ERP, dependiendo del tamao de las
compaas.
Como se puede ver a mayor nmero de usuarios del sistema ERP, el costo
aumenta de manera proporcional ya que las horas de entrenamiento y de
tiempo que los consultores aumentan. Si pudisemos determinar un costo para
ARCOS de esta tabla, realmente el nmero de usuarios que esta necesitara
que se implementara esta alrededor de unos 15 usuarios, luego basndonos en
est tabla, si fusemos a implementar un sistema ERP, cualquiera que fuera, el
costo del software ms el servicio por usuario para ARCOS seria de.
Benchmarking ERP in SMB, Aberdeen Group, underwritten by: CMS Software, Harris Data, SAGE Software,
Manage2Manage systems , Vorminttag Inc. 2006, page 19
109
Usuarios
Promedio
15
Promedio del
servicio
Promedio
SW+servicio
Software + servicio
por usuario
$ 54.813,16
$ 1.902,63
$ 38.934,87
$ 93.002,37
$ 3.099,87
110
111
112
no
solamente
reduciran
los
costos
operativos-
113
Las Pymes representan el 96% de las empresas del pas, generan el 63% del
empleo industrial, realizan el 25% de las exportaciones no tradicionales y
pagan el 50% de los salarios, segn datos del Ministerio de Desarrollo. No slo
eso, sino que su dinamismo han sido superiores al de la gran industria. De
acuerdo con un reciente estudio de Anif (Asociacin Nacional de Instituciones
Financieras) el ndice de produccin real de las Pymes fue mayor que el del
total de la industria en la ltima dcada1.
En un artculo publicado por la revista Dinero el 28 de septiembre de 2001 se
hace referencia a la logstica como: Esta herramienta se ha convertido en la
mejor arma de las empresas colombianas para volverse eficientes y competir.
Quien no la asuma pondr en juego su futuro.
La logstica es en s misma un sistema, es una red de actividades relacionadas
con el propsito de administrar el flujo continuo de materiales y personas
pertenecientes al canal logstico. El enfoque sistmico es un paradigma, que
aunque simple, es muy poderoso para la comprensin de las interrelaciones.
La idea es que si se visualizan las acciones desarrolladas en una empresa, de
manera aislada, va a ser muy difcil captar la estructura del sistema como un
todo, es decir, no se va a lograr establecer claramente cmo alguna accin o
acciones pueden afectar o ser afectadas por otras actividades. En esencia la
suma o el resultado de una serie de actividades es ms que la suma de las
partes individuales2.
Revista Dinero. El crecimiento est en las Pymes. Febrero 2002, No. 150. Pg. 65.
James R. Stock y Douglas M. Lambert. Strategic Logistics Management. New York: McGrawHill, 2001. p. 5
114
Ibid., p. 54
115
116
SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL, SCOR. Supply Chain Council. Version 5, 2001.
117
KNOLMAYER, GERHARD. MERTENS, PETER. ZEIER, ALEXANDER. Supply Chain management Based on SAP
Systems. Springer, 2002. Berlin, p. 18.
118
119
Producto
Proveedores
Compras
Produccin
Ventas
Clientes.
Informacin
120
121
IMPACTO
produce
una
mejora
del
122
los clientes
Optimizacin
de
costos
recursos
que
motivarlo
con
argumentos
relaciones
mejorar
los
beneficios
de
forma
Consulta
cambio
obtenida
mediante
criterios
de
calidad,
123
buen
fcilmente.
proveedor
Para
no
se
consigue
realizar
alianzas
informacin
planes de futuro
124
Las relaciones actuales con los clientes son cooperativas, en algunos casos
Arcos hace pedidos as no sean requeridos con anterioridad ya que son
clientes de mucha tradicin para la empresa, pero esto es una prctica que
compromete la capacidad de la practica ya que en momentos de pedidos
atrasados puede afectar el tiempo de entrega, algo crucial para este negocio.
Sin embargo y como se ha mencionado antes, el software Salesforce ayuda a
la gerencia y a la fuerza de ventas a gestionar sus clientes, pero todava las
aprobaciones del cliente son necesarias por escrito y en papel ya que la
mayora de los clientes son militares y entidades que hay que educar en el
tema de las compras online, porque en Colombia no estamos todava
acostumbrados del todo a la compra virtual, pero este tema es claro que es una
oportunidad que Arcos pretende explotar en un futuro.
Para el manejo de los clientes, las mejores prcticas en cuanto a CRM
(Customer Relationship Management) solo se pueden hacer realidad o se
pueden encaminar a resultados claros si la empresa tiene una cultura
organizacional orientada al cliente. Las mejores prcticas segn varios autores
y un estudio realizado a varias empresas en Venezuela acerca de los
beneficios de un sistema de este tipo, definen cinco reas generales:
Estrategia y gobierno:
El paso inicial en la estrategia del programa de CRM es incluir en la visin,
misin y valores una referencia de la importancia de ser una organizacin
centrada en el cliente y orientada al servicio (Greenberg, 2003). Ello no debe
quedar solo plasmado en enunciados, sino que debe ser Ilevado a la prctica,
por lo que la empresa debe comenzar por identificar a los clientes, conocerlos y
escucharlos para as lograr definir como el programa de CRM puede ayudar a
cubrir sus necesidades y aumentar la rentabilidad. En cuanto al aspecto de
gobierno, las experiencias de implantacin indican que los profesionales en
tecnologa tienen un papel importante en ayudar a los gerentes a entender
cmo sacar provecho de las aplicaciones con que cuenta un programa de
CRM, pero son los ejecutivos vinculados al rea de negocios quienes manejan
125
los procesos de cara al cliente que impactan el xito de la organizacin, los que
deberan liderar los procesos de CRM (Band, Ragsdale y Schuler, 2005). Sin
embargo, IBM Consulting Services (2004) considera que cuando el nivel
corporativo es el dueo de la iniciativa, habr mayores probabilidades de xito
que cuando el proceso es propiedad de mercadeo, ventas o soporte al cliente1.
Objetivos y procesos:
Definirlos antes de su aplicacin ha resultado exitoso en CRM. No se trata de
automatizar procesos que han sido ineficientes, sino mas bien integrar y dar
soporte a los procesos de negocio que crean las mejores experiencias, para
que la relacin con los clientes sea realmente efectiva. El proceso de CRM
puede llegar a requerir una variedad de cambios en la organizacin, ya que la
mayora de las empresas estn organizadas alrededor de productos y no de las
necesidades de los clientes (Roberts, Raymond y Hazard, 2005). Kohli,
Piontek, Ellington, Vanosdol, Shepard y Brazel (2001) subrayan el papel de la
reingeniera de procesos, apoyada por el uso de Tl. en la adopcin exitosa de
CRM.
Manejo de la informacin:
Esta es clave en la construccin y mantenimiento de las relaciones con los
clientes, y pueden llegar a obtenerse resultados no esperados cuando su
manejo no es el correcto para establecer relaciones a largo plazo
(Jayachandran, 2005). Es importante definir los criterios de recopilacin y uso
de la informacin, a fin de utilizarla y explotarla de manera inteligente para
obtener decisiones efectivas a partir del sistema CRM; de Io contrario, solo
servir para almacenar datos que no tendrn impacto en la ejecucin de la
empresa ni en sus resultados.
126
Uso y adopcin:
Es recomendable para las empresas buscar que la mayora utilice el sistema y
Io entienda ms como una filosofa que como un simple software. Es
importante considerar que las personas tienden a adoptar nuevos sistemas
ms rpidamente cuando reconocen su utilidad para sus propios intereses y
para Ios de la organizacin, por tanto, no basta con comunicar el beneficio que
se obtendr sino que debe asegurarse que la comunidad de usuarios se sienta
involucrada en todas las fases de diseo e implantacin (Band et ai, 2005). As
mismo, se recomienda darle importancia a la facilidad en el uso del software
para lograr un alto nivel de utilizacin.
Tecnologa:
Esta debe partir de la estrategia y puede llegar a variar segn los objetivos y
los recursos disponibles de cada empresa. Greenberg (2003) identifica las
siguientes etapas tecnolgicas: i) funcional; ii) departamental; iii) CRM parcial y
iv) CRM total, que implica bases de datos de cliente compartida, universal y
unificada; procesos y estrategias departamentales coordinadas y procesos
tradicionales y basados en Internet, que se coordinan entre s gracias a una
estrategia CRM unificada. Lo ms beneficioso parece ser mantener una
plataforma de CRM simple; pero al mismo tiempo es deseable buscar una
solucin de fcil integracin con el resto de las aplicaciones de negocio
utilizadas por la empresa y alcanzar una relacin con el proveedor que no sea
la de una adquisicin puntual de un producto. Los expertos sugieren
seleccionar o combinar las opciones de tecnologa necesarias para implantar la
estrategia seleccionada, y no al revs (Payne, Christopher, Clark y Peck,
1999).
Recomendaciones:
127
128
129
mantenimiento,
desarrollo
del
software
actualizaciones
correspondientes.
El TCO, total cost of ownership se define como todos los costos asociados
durante el ciclo de implementacin de un proyecto de tecnologa. El TCO debe
ser comparado con el total de beneficios que obtendr quien tenga el proyecto
en su propiedad para determinar la viabilidad de la compra o implementacin
de la nueva tecnologa1.
Citando de nuevo la investigacin hecha por el grupo Aberdeen, en su artculo
Benchmarking ERP in SMB, nos muestran luego de los beneficios post
implementacin de un ERP, el concepto de ROI, return over investment, o
retorno sobre la inversin realizada.
de ROI
Mohd Haris Aziz, Ong Con Nie, Jesse Chan Mei Yam, Lee Chang Wei, Shuhaimi Jamalludin, Ahamd ShahriL.
GLOBAL TECHNOLOGY DEVELOPMENT GROUP CGISS, MOTOROLA, IEEE XPLORE, November 24
130
ROI en menos de 1 ao
Proceso de compras
Empresas de mejores
Esperado
Actual
15%
16%
43%
35%
31%
26%
11%
24%
Pequea
Mediana
Gran empresa
Esperado Actual Esperado Actual Esperado Actual
18%
15%
10%
12%
14%
4%
36%
28%
36%
24%
24%
19%
27%
26%
33%
27%
41%
30%
19%
31%
21%
37%
20%
47% Tabla 29.
Benchmarking ERP in SMB, Aberdeen Group, underwritten by: CMS Software, Harris Data, SAGE Software,
Manage2Manage systems , Vorminttag Inc. 2006, p. 23
131
k (en miles)
465
15,2%
Hardware
192
6,3%
Consultora
1991
65,3%
Personal operativo
301
9,9%
102
3,3%
3051
100%
Soporte adicional
1264
Mantenimiento
490
Costos totales
4805
BAKER, MIKE, Benefit Gigs , Julio/2003, http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=18&hid=13&sid=728a7370-28ea46b3-9f85-68122ea9038d%40sessionmgr2, Consultado el 13 de Septiembre del 2008
132
133
En primer lugar se debe simular el prstamo que ARCOS pide, para ello
supondremos que el crdito se paga con cuatro cuotas anuales que se vern
reflejadas en la siguiente tabla de amortizacin.
periodo
SI
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
INT
92.970.000
92.970.000
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
Capital
1.506.170
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.167.495
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
760.544
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
387.228
23.242.500
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
23.242.500
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
23.242.500
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
23.242.500
CUOTA
24.748.670
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
1.129.628
24.409.995
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
778.330
24.003.044
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
380.272
23.629.728
SF
Cuota del ao
92.970.000
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
69.727.500
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
46.485.000
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
23.242.500
0
24.748.670
24.409.995
24.003.044
23.629.728
134
135
DICIEMBRE 31 DE 2009
DICIEMBRE 31 DE 2010
VALOR
DICIEMBRE 31 DE 2011
$ 2.441.058.271
-$ 1.238.032.046
VALOR
$ 2.186.978.067
-$ 1.238.032.046
VALOR
$ 2.165.324.819
-$ 1.238.032.046
VALOR
$ 2.143.885.960
-$ 1.238.032.046
VALOR
$ 2.122.659.366
-$ 1.238.032.046
CUENTA
Ventas netas
Costo de Ventas
$ 1.203.026.225
560.045.411,83
$ 948.946.021
$ 642.980.813
$ 574.405.551
$ 374.540.471
-$ 235.799.363
583.152.843,24
$ 344.139.930
-$ 236.172.679
589.043.276,00
$ 316.810.638
-$ 236.579.630
$ 589.043.276
$ 927.292.773
$ 337.745.854
$ 222.299.558
$ 295.584.044
-$ 236.918.305
$ 346.406.004
$ 227.999.547
-$ 212.169.635
$
$ 351.681.222
$ 231.471.621
$ 905.853.914
Gastos operacionales
De Administracion
De Ventas
Utilidad Operacional
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 228.155.503
-$ 30.484.568
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 251.785.231
-$ 30.484.568
$ 23.629.728
$ 407.181.450
-$ 142.513.508
$ 138.367.791
-$ 48.428.727
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.158.547
-$ 30.484.568
$ 24.003.044
-$ 37.646.105
$ 107.560.300
$ 83.414.409
-$ 27.962.316
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.565.498
-$ 30.484.568
$ 24.409.995
DICIEMBRE 31 DE 2011
$ 79.892.333
$ 264.667.943
DICIEMBRE 31 DE 2010
VALOR
28.997.864,17
$ 89.939.064
DICIEMBRE 31 DE 2009
VALOR
$ 14.637.725
$ 69.914.195
DICIEMBRE 31 DE 2008
VALOR
5.890.432,76
$ 51.930.016
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.904.173
-$ 30.484.568
$ 24.748.670
$ 884.627.320
$ 355.233.558
$ 233.809.718
utilidad Bruta
$ 355.233.558
$ 233.809.718
$ 54.219.366
0
Utilidad Neta
Ahorro
VALOR
$ 1.203.026.225
$ 2.441.058.271
-$ 1.238.032.046
VALOR
$ 948.946.021
$ 2.186.978.067
-$ 1.238.032.046
CUENTA
$ 927.292.773
548.731.363,10
$ 2.165.324.819
-$ 1.238.032.046
$ 905.853.914
565.702.436,19
$ 2.143.885.960
-$ 1.238.032.046
580.207.626,86
$ 654.294.862
589.043.276,00
$ 383.243.585
-$ 235.799.363
$ 589.043.276
$ 347.085.146
-$ 236.172.679
$ 330.922.705
$ 217.808.658
$ 316.810.638
-$ 236.579.630
$ 341.157.428
$ 224.545.008
$ 295.584.044
-$ 187.420.965
$ 418.495.499
-$ 212.169.635
$ 349.905.055
$ 230.302.572
$ 884.627.320
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 228.155.503
-$ 30.484.568
$ 2.122.659.366
-$ 1.238.032.046
Gastos operacionales
De Administracion
De Ventas
Utilidad Operacional
Otros ingresos y Egresos no Operacionales
Ingresos Financieros
Servicios y Recuperaciones
Gastos Financieros
Otros Gastos
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 251.785.231
-$ 30.484.568
$ 23.629.728
-$ 146.473.425
$ 147.070.906
-$ 51.474.817
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.158.547
-$ 30.484.568
$ 24.003.044
-$ 38.676.931
$ 110.505.516
$ 83.414.409
-$ 45.286.385
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.565.498
-$ 30.484.568
$ 24.409.995
-$ 29.195.043
$ 129.389.673
40.311.912,90
$ 272.022.074
$ 23.340.840
$ 95.596.089
8.835.649,14
$ 71.828.586
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 203.406.833
-$ 30.484.568
$ 24.748.670
utilidad Bruta
$ 355.233.558
$ 233.809.718
Ventas netas
Costo de Ventas
$ 355.233.558
$ 233.809.718
$ 84.103.287
0
$ 54.219.366
0
Utilidad Neta
136
DICIEMBRE 31 DE 2009
DICIEMBRE 31 DE 2010
VALOR
DICIEMBRE 31 DE 2011
$ 2.441.058.271
-$ 1.238.032.046
VALOR
$ 2.186.978.067
-$ 1.238.032.046
VALOR
$ 2.165.324.819
-$ 1.238.032.046
532.047.448,61
$ 2.143.885.960
-$ 1.238.032.046
$ 2.122.659.366
-$ 1.238.032.046
554.216.092,31
Ventas netas
Costo de Ventas
$ 670.978.776
574.317.194,10
$ 394.729.929
-$ 235.799.363
$ 352.975.579
-$ 236.172.679
589.043.276,00
$ 316.810.638
-$ 236.579.630
$ 589.043.276
$ 295.584.044
-$ 236.918.305
$ 435.179.413
-$ 212.169.635
VALOR
$ 320.861.159
$ 211.186.290
$ 1.203.026.225
VALOR
$ 334.230.374
$ 219.985.718
$ 948.946.021
CUENTA
$ 346.352.719
$ 227.964.475
$ 927.292.773
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 228.155.503
-$ 30.484.568
$ 905.853.914
Gastos operacionales
De Administracion
De Ventas
Utilidad Operacional
Otros ingresos y Egresos no Operacionales
Ingresos Financieros
Servicios y Recuperaciones
Gastos Financieros
Otros Gastos
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 251.785.231
-$ 30.484.568
$ 23.629.728
-$ 152.312.795
$ 158.557.250
-$ 55.495.037
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.158.547
-$ 30.484.568
$ 24.003.044
-$ 40.738.582
$ 116.395.949
$ 83.414.409
-$ 27.962.316
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.565.498
-$ 30.484.568
$ 24.409.995
-$ 29.195.043
$ 79.892.333
$ 282.866.619
56.995.827,39
$ 103.062.212
$ 34.827.184
$ 75.657.367
14.726.081,90
$ 51.930.016
$ 19.557.516
$ 26.912.920
-$ 252.904.173
-$ 30.484.568
$ 24.748.670
$ 884.627.320
$ 355.233.558
$ 233.809.718
utilidad Bruta
$ 355.233.558
$ 233.809.718
$ 54.219.366
0
Utilidad Neta
137
En los anteriores
138
139
En las grficas anteriores se puede apreciar que los costos empiezan a bajar
despus de aproximadamente 2 aos, esto es en base a los estudios
mostrados en el captulo 4 en donde se indicaba que realmente se podan ver
los beneficios de implementar un ERP luego de dos aos despus de su
implementacin.
Si armramos una relacin de lo que se ahorr con los beneficios versus lo que
se gast en cada ao que la empresa tuvo que desembolsar las sumas de
dinero para cubrir el prstamo, vemos en que todos los escenarios el rubro de
ingresos menos egresos, que en este caso sera el ahorro, es negativo para los
primeros periodos, pero luego del tercer o cuarto ao puede verse que la
diferencia da positiva, luego podramos suponer que con una buena
administracin despus de un tiempo prolongado, los resultados pueden ser
favorables. A continuacin veremos en qu medida de cada escenario la
diferencia de ingresos menos egresos se ve cuantificada en dinero para
ARCOS.
140
PESIMISTA
Ao
Costo
Ahorro
Ingreso - Egreso
0
$
$
$
1
24.409.995,02 $
$
(24.409.995,02) $
$
$
$
2
24.003.044,49 $
5.890.432,76
(18.112.611,73) $
3
23.629.727,90
$ 14.637.725 $
(8.992.002,50) $
4
28.997.864,17
28.997.864,17
Para el escenario pesimista vemos que durante los tres primero aos esa
diferencia es negativa y que no se recupera de la inversin sino hasta
mediados del cuarto ao, establecemos que es a mediados ya que al final del
cuarto ao el resultado no es cero sino un valor mayor equivalente a
aproximadamente 30 millones de pesos.
NORMAL
Ao
Costo
Ahorro
Ingreso - Egreso
0
$
1
24.409.995,02 $
(24.409.995,02) $
0 $
2
24.003.044,49 $
8.835.649,14
(15.167.395,35) $
3
23.629.727,90 $
4
-
$ 23.340.840 $
40.311.912,90
(288.888,09) $
40.311.912,90
Ahorro
Ingreso - Egreso
0
$
1
24.409.995,02 $
(24.409.995,02) $
2
24.003.044,49 $
0 $ 14.726.081,90
(9.276.962,59) $
3
23.629.727,90 $
4
-
$ 34.827.184 $
56.995.827,39
11.197.455,79 $
56.995.827,39
141
RC/B: 2,2
Escenario Normal
1
2
3
4
$ (22.671.120,11)
$ (13.083.428,97)
$
(231.443,77)
$ 29.995.392,89
RC/B : 1,20
Escenario Optimista
1
2
3
4
$ (22.485.367,34)
$ (8.002.328,57)
$
8.970.883,51
$ 42.409.603,33
RC/B : 0,72
Los anteriores clculos se hicieron con el IPC1 ao corrido del 2008, ya que es
una buena forma de representar los beneficios a nivel de porcentaje que Arcos
ira adquiriendo a travs del ciclo del proyecto
Los criterios de decisin para esta relacin se determinan por:
142
Por ltimo podemos ver que el escenario optimista permite que la inversin se
recupere en un tiempo mayor dado que la reduccin de costos se da en un
periodo menor, y se puede ver una reduccin de gastos bastante significativa
de casi 60 millones de pesos para el cuarto ao.
143
7. CONCLUSIONES
144
145
la informacin de los productos junto con sus precios, para que el cliente
pueda conocerlos y realizar compras on line, simplemente llenando un
formulario interactivo el cual pasara de forma automtica al rea de
produccin y planeacin para realizar las compras necesarias de
material si se presenta el caso de no haber disponibilidad y empezar el
proceso productivo.
Para hacer un anlisis costo beneficio no siempre se cuenta con toda la
informacin necesaria, por lo tanto es necesario hacer supuestos que
estn lo ms aterrizado posible de la realidad para acercar el modelaje y
el anlisis a la situacin actual. En este caso la cuantificacin de los
porcentajes de mejora permiti hacer una comparacin entre lo que le
tocara a ARCOS desembolsar por un crdito y lo que se ahorrara ao
tras ao despus de un tiempo recomendable que la implementacin de
sus primeros frutos.
Es importante aclarar que aunque todo el trabajo se baso en sistemas
ERP como SAP y ORACLE, hay que tener en cuenta que no
necesariamente son las que mejor se ajustan a las necesidades de
Arcos, es por esto que recomendamos estudiar la posibilidad de:
o Contratar una firma desarrolladora que realice una buena gestin
con los sistemas actuales de la compaa en cuanto a desarrollo,
soporte, mantenimiento y comunicacin entre las reas para dejar
de lado la practica actual de contrato temporal de programadores
para la solucin de las falencias de los sistemas.
o Buscar firmas colombianas certificadas que ofrecen soluciones a
la medida de empresas pequeas y medianas para el manejo
interno de todos los procesos de la cadena de abastecimiento.
146
la
propuesta
de
implantacin
exige
un
beneficio
Bien sea con la implementacin del sistema ERP o con algn otro
147
licitaciones que se conocen del otro ao, sino de las que se han hecho y as
poder planear de una manera primaria todos los recursos a utilizar,
economizar lotes de inventario a pedir y personal a utilizar para cada
periodo.
148
149
150
BIBLIOGRAFA
151
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152
153
ANEXOS
154