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ANALISIS ESTRATEGICO
ndice
1. Estrategia competitiva
2. Anlisis de la cadena de valor
3. Anlisis de la industria
4. Anlisis Del Entorno
5. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles
6. Estrategias Competitivas Dinamicas
7. Bibliografa
1.
COMPETITIVA
1.
ESTRATEGIA
Estrategia Actual
Capacitacin:
Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas de entrenamiento
permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el pas como en el extranjero.
Planeamiento:
Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes
descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente.
Trascendencia nacional:
La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos
de proyeccin social, promocin de empleo y creacin empresas, as como se siente comprometida con
el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente.
Es importante sealar que Cerveza Cusquea tiene una incursin exitosa en los mercados europeo y
norteamericano. Para este propsito, el Grupo introdujo la filosofa de innovacin permanente debido a
que ya no es suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente
creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes.
Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad est presente en cada movimiento en
la estrategia por hacer de Cusquea la cerveza que el mundo prefiere". Para ello, la empresa ha
diseado recientemente un nuevo empaque para el six pack de exportacin, resaltando el simbolismo de
la ms grande civilizacin de Amrica The Gold of The Incas e impulsar sus exportaciones generando
valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos.
Esta aseveracin confirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera segn el modelo de Porter,
la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores Caractersticas
del Producto)
2.
Competencias Y Capacidades Clave
La competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos identificado, basndose
en la teora de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las
siguientes:
Las competencias / capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a estas tres
preguntas para ser consideradas como tal:
La produccin se realiza a travs de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania por
empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los
insumos, as como la calidad de los mismos.
Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas as
como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de produccin, el cual ha permitido atender
los gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se
identifican con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por ms de 120 aos,
la cual hace difcil de imitar.
2. ANALISIS
VALOR
1.
DE
LA
CADENA
DE
1.3 Logstica
externa:
Terminado
el
proceso productivo, el producto
final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo
y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al consumidor final. Este eslabn tiene las
siguientes caractersticas:
Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de
distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los canales.
Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega.
Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares
frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida.
Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de
estos productos, y de gran capacidad.
1.4 Mercado y venta:
Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena
calidad, con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:
Ser lder del mercado local, con una participacin del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares
para mantener su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.
Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las
promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes
(fiestas patrias y regionales, navidea y fin de ao).
Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de 300,000
puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.
Precios acordes a la economa nacional.
1.5 Servicio:
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios
indirectos. Realiza lo siguiente:
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes
propios y patrocinador de deportistas nacionales).
Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares
de pobreza y desastres.
Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas
especies en extincin.
2.
3. ANALISIS DE LA INDUSTRIA
1.
Barreras de entrada
Diferenciacin del Producto: Lacerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos
utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohlico y
presentaciones (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se
encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente
atractiva, dado que para nuevos competidores sera difcil incursionar en el mercado sin conocer el
gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas.
Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto
grado de especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado.
Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de
envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sera muy difcil salir de mercado.
Acceso a Materia Prima: Losinsumos para la produccin de cervezas como el lpulo, cebada,
malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados
internacionales. Sin embargo, estos se encuentran condicionados por factores climticos
pudiendo limitar su obtencin. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la
industria.
Curva de Experiencia: Altamenteatractivo como barrera de entrada, porque las industrias han
desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado donde se
localizan o dirigen. En Latinoamrica se ha visto un proceso continuo de adquisiciones crendose
oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes ms importantes comprometen alrededor del
85% del mercado latino, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American
Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico que concentran conjuntamente ms del 60%
del total.
2.
Barreras De Salida
Especializacin de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son
altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva.
Costo de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones
realizadas en la industria y su posicionamiento local.
Amenazas de los proveedores para una integracin hacia adelante: Altamente atractivo ya que los
proveedores tienen un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar sera muy
importante para que logren integrarse hacia adelante.
Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas
estratgicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de
garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria est integrada verticalmente
hacia atrs (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor
medianamente atractivo para la industria.
Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencion, la calidad de la
cerveza y su diferenciacin son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces
altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad
del producto.
Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores: Son importantes en la
contribucin a las utilidades de los proveedores por los volmenes negociados; por lo que
consideramos que es altamente atractiva para la industria.
4.
Sustitutos
Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con
5.
diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de
la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco,
vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo.
Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de
un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor
altamente no atractivo para la industria.
Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en
cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los
productores de los sustitutos.
Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios de la cerveza y sus productos
sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre productores
de cerveza, consideramos este punto como neutro.
Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en activos los cuales
no estn siendo utilizados al 100%.
Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas
6.
calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son producto del
conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo.
Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de productos y precios, es necesario
que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto
final, sino en tambin en sus envases, empaques y otras formas de presentacin,
complementadas con promociones y publicidad creativa.
Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cpita en latinoamricaes bajo
comparado con otros pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha
sido impulsado an por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder
adquisitivo de la poblacin latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo.
Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas ms
importantes en la produccin cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el 85% de
participacin, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria.
Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos
econmicos pudieran adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso de la
globalizacin.
Poder De Los Compradores
9.
Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que sta
mantiene altas barreras de entrada por diferenciacin de producto, requerimientos de capital, costos de
cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los
proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto nmero de
compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin.
Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, as como las
alianzas estratgicas hacen poca atractiva la industria.
Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva.
10.
Mapa De Posicionamiento
1. Analisis Sectorial
Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo
pues a la fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestara el
problema estructural de depender de los vaivenes de la demanda interna.
Evolucin reciente del mercado:
El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratgicos de la industria:
El crecimiento de la produccin de cerveza de 14% en el ao 2002, se dio sobre la base de un
desplazamiento de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada
por la reduccin de precios. Tambin contribuy la reduccin del ISC de S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro
implantando desde noviembre del 2001 hasta agosto del 2002, as como al lanzamiento de
promociones.
Adems para el 2003, se espera un crecimiento de la produccin de 4% determinada por la
recuperacin en el consumo interno y la mayor orientacin hacia el mercado externo. Asimismo, existen
expectativas favorables sobre un mejor nivel de consumo per cpita de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por
las mayores promociones de venta, aunque an seguir siendo uno de los ms bajos en Latinoamrica.
El cuadro siguiente muestra el consumo per cpita de cerveza en algunos pases de Sudamrica:
Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cpita de algunos pases de Europa como Espaa
70 lt., Inglaterra 99 lt y Alemania 128 lt.
En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta por empresas:
Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza descendieron en 6.6% respecto a
similar periodo del ao anterior, determinadas por el menor dinamismo de la economa latinoamericana y
la mayor competencia en el mercado externo que implic la contraccin de los envos a Chile y Bolivia,
lo cual contrarrest el efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total exportado). Esta
ltima plaza estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva
York, California, Los Angelesy Florida.
La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al
concentrar el 55.2% del total, a pesar de la reduccin de sus ventas hacia Colombia (-32.7%) y Japn
(-65.6%), las cuales se contraponen a los envos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo, para este ao la
mayor penetracin hacia EEUU y Europa debiera alentar un repunte (+2.3%).
Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los pases de origen y las principales
marcas comercializadas en el mercado local:
Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza crecieron en 74% alentadas por los
menores precios promedio de importacin. En dicho periodo el principal pas de origen de importaciones
fue Pases Bajos. Se espera que para este ao, las importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la
mayor demanda proveniente de las cadenas de supermercados y minimarkets, lugares dnde se
comercializan mayoritariamente las cervezas importadas.
5.
PROPUESTA
SOSTENIBLES
1.
DE
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha realizado el anlisis de las capacidades clave con
la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5).
Con esto hemos identificado dos tipos de opciones estratgicas, una enfocada al mercado local y otra
para el mercado internacional:
1.1 Mercado Local
Re-direccionar la definicin del concepto cerveza de una bebida emocional a una funcional,
con la finalidad de cambiar los hbitos de consumo y con ello lograr el aumento del consumo
per-cpita actual (22.8 litros al ao); apoyados en la segmentacin de las marcas regionales y
en una reduccin del precio a fin de hacer el producto ms accesible a los consumidores
Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y refrescos.
Lograr alianzas estratgicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir
cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad
instalada ociosa de 39%, la cual permitir atender futuros crecimientos. Asimismo, se cuenta
con nuestra capacidad clave de distribucin.
Mercado internacional
Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo
empresarial Bavaria, socio de la compaa que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano,
panameo y colombiano.
Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que stas
embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Per.
Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas), a fin de ir
penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.
2.
Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y proceso productivo definidos como
ventajas competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales
podrn orientar a la empresa hacia un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa
de bebidas.
Mercado Local
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del Grupo debern ser:
a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas como refrescos
(gaseosas) y jugos, la cual se sustenta en lo siguiente:
El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90s, la cual descuid por priorizar sus
objetivos de aumentar la participacin de mercado en el negocio de cervezas; por consiguiente
no ser difcil retomar este giro de negocio.
Al diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara satisfaciendo la necesidad
de cubrir su sed porque ofrecera una completa lnea de bebidas.
Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la produccin de jugos naturales
y refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de los principales
lideres del mercado colombiano.
Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se puede comercializar estas nuevas lineas
de productos.
Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros.
Actualmente la compaa se encuentra fabricando y comercializando agua mineral (con y sin
gas) la cual ha logrado posicionar con xito.
Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa de bebidas.
b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:
Cuenta con tecnologa de punta (considerada una de las mejores de Latinoamrica), procesos
estandarizados (certificados con ISO 9000), y
capacidad ociosa para poder producir y
comercializar sus marcas en el mercado peruano.
Dado las dificultades que estn experimentando los grupos multinacionales por el
estancamiento de los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es
atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en Analisis del Entorno - Crecimiento del Mercado).
Existe potencial de mercado por el bajo consumo per-capita de la regin.
Se espera una recuperacion de la economia del pais en aproximadamente 4%.
Esta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de
marcas reconocidas a nivel mundial.
Mercado Internacional
Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran:
a) Expandir las exportaciones, a travs de:
Incrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su estrategia de innovacin y
creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas, as como est realizando con la
cerveza Cusquea, segn se coment en el tema de Estrategia Actual Competitiva.
Afianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una marca premium,
debiendo adecuarse al contexto de cada pas con la experiencia local de su capacidad clave de
distribucin.
Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameo
donde tiene participacin (90% y 72%, respectivamente), adems del mercado colombiano
donde es lder.
b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, con la finalidad de que:
Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del Per gracias a
la calidad de los productos e imagen del Grupo Backus.
Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como parte de un mismo
grupo (Bavaria Backus), y as repeler a los grandes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de
expansin mediante adquisiciones.
Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se relacionan y se
complementan con las competencias / capacidades clave de Backus identificadas anteriormente en la
parte II, mostramos la siguiente matriz:
Capacidades
Clave
Distribucin
Mercado Local
Diversificacin
Uso
de
los
mismos canales
para todas las
bebidas
Produccin
Utilizacin
parte
de
capacidad,
traslado
Know - How
de
la
y
del
Mercado Internacional
Exportacin
Alianzas Estrat.
Traslado
y Acuerdos
con
adecuacin de socios estratgicos
los
para
intercambiar
conocimientos
conocimientos.
hacia
otros
paises.
Utilizacin de la Produccin de
capacidad ociosa y productos
para la fabricacin Premium
e
de otras marcas.
innovadores.
Alianzas Estrat.
Utilizacin de los
mismos canales de
distribucin
para
llevar al mercado
otras marcas.
Estrategias no seleccionadas:
La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar la definicin del concepto cerveza de una
bebida emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio de hbitos de consumo es
un proceso muy lento y difcil de lograr, adems que estn estrechamente relacionados con el poder
adquisitivo de la poblacin.
Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisicin de cerveceras extranjeras
de orden regional (pequeas y medianas) consideramos que requiere de una capacidad financiera y/o
6.
ESTRATEGIAS
DINMICAS
COMPETITIVAS
A continuacin se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja competitiva que
desarroll el Grupo Backus, adems de proponer las siguientes capas que darn sostenimiento a las
estrategias propuestas.
Estas etapas han sido planteadas sobre la base terica de Estrategia Competitivas Dinmicas
desarrolladas por el Grupo Wharton
1.
Etapas desarrolladas:
Primera Capa: Priorizacin de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado.
Desarrollo de canales de distribucin a nivel nacional. En esta primera capa la empresa se
enfoc en mejorar su capacidad de produccin de acuerdo con estndares de calidad
internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y
tecnologa de punta.
El resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a nivel local y
regional (Sudamericano), segn revistas especializadas.
Segunda Capa: Estrategia de adquisicin de competidores luego de una marcada guerra de
precios, mejoramiento de procesos e implementacin de programas de reduccin de costos.
Una estrategia que sigui en vista de la globalizacin y para evitar la competencia directa fue la
compra de sus principales competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos externos
(prstamos locales e internacionales).
El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar el 98% del
mercado de cervezas, al comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur.
Tercera Capa: Consolidacin de sus canales de distribucin. Incursin en el mercado
internacional. Habiendo logrado el dominio del mercado local, el siguiente objetivo fue enfocarse
en fortalecer y lograr una mejor relacin con sus canales de distribucin, con la finalidad de
atender a todos los puntos de venta y en el tiempo que lo requieren.
Como resultado de esta estrategia, Backus logr consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso
clave de competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de distribucin del mercado local, llegando
a abarcar toda la geografa del Per.
2.
distribucin, y aplicarla hacia los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en
cuenta dichas realidades.
Sexta Capa: Utilizacin de la presencia de su socio-accionista Bavaria en pases como Ecuador,
Colombia y Panam para incursionar agresivamente en estos mercados. La estrategia es
aprovechar la estructura de distribucin y el conocimiento del mercado, para poder llevar los
productos de Backus a estos paises. Esta estrategia ser atractiva tambin a Bavaria porque le
permitir ganar participacin de mercado con otros productos del Grupo.
Sptima Capa: Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos
segmentos donde sean menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dndole nfasis a una
constante innovacin para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms
exigentes, complementadas con posibles alianzas estratgicas con otras empresas cerveceras
para ocupar la capacidad ociosa y viceversa.
Comentarios:
a) Sistema de Distribucin
Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los canales de distribucin
y le permite neutralizar el ingreso de competidores.
El sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al alcance de sus
consumidores.
Consideramos que el sistema es nico porque cuenta con 53 centros de distribucin de
empresas relacionadas y 143 mayoristas a nivel nacional. De compararse con empresas que
venden y comercializan productos de consumo masivo, no logran el alcance geogrfico o de
puntos de venta, ni el tiempo de abastecimiento que tiene Backus. Asimismo, las marcas
competidoras (importadas) solo llegan a travs de supermercados y algunos detallistas,
atendiendo algunas zonas de la capital.
Consideramos que es un sistema difcil de imitar porque la estructura creada tiene una larga
trayectoria y experiencia obtenida por ms de un siglo de operaciones.
Consideramos que no es sustituible porque el funcionamiento del sistema reposa en sus socios
estratgicos (centros de distribucin y mayoristas).
b) Proceso de Produccin
Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta con estndares de calidad.
Es un proceso nico dado que cuenta con tecnologa de punta en la fabricacin de cervezas, el
proceso est certificado con ISO 9000.
Es un proceso difcil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de
experiencia habiendo logrado desarrollar productos con caractersticas propias (sabor, cuerpo).
7. BIBLIOGRAFA
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