Lectura N 11

3.3. Plan de Gerencia Equipo Administrativo

3.3.1. Equipo Administrativo
Administrar un negocio implica mucho ms que levantarse en la maana e
ir a trabajar. Como propietario de su negocio, usted es responsable de
todos los aspectos de la compaa. Usted negocia acuerdos con clientes y
proveedores de servicios. Usted capacita a sus empleados y establece los
estndares de servicio al cliente. Usted retiene ingresos e impuestos del
Seguro Social y reenva el dinero al gobierno, adems de asegurarse
tambin de que ha pagado los impuestos de su negocio a tiempo. Es cierto
que puede tener empleados o profesionales externos encargados de parte
de este trabajo, pero en definitiva, usted es el dueo y la responsabilidad es
suya.
La competitividad tan fuerte que se vive, ha provocado cambios en los
estilos de administracin de los negocios para poder sobrevivir a largo
plazo.
Tambin es necesario reestructurar la informacin que proporciona la
contabilidad de costos y la contabilidad administrativa. Entre los principales
factores que han propiciado estos cambios para facilitar la toma de
decisiones, estn los siguientes:

Control total de calidad

Es una filosofa de una cultura de trabajo, que compromete al recurso
humano con el mejoramiento continuo, de tal manera que a travs del
tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo en
costos que permita competir.

Orientacin hacia los clientes

Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los clientes obliga a
estar atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que
consumen recursos que le cuestan al negocio, pero que no generan valor
agregado al cliente. Esta circunstancia obliga a los negocios a tener un
sistema de informacin de la cadena de valor, la cual consiste en el
conjunto de actividades que se requiere para disear, producir, vender y
entregar productos o servicios a los clientes.

El tiempo como factor clave

Ante el entorno de fuerte competitividad, el tiempo es un factor clave en
cada una de las etapas de la cadena de valor. Las organizaciones
requieren disear, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de
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minimizar el tiempo con el fin de aumentar la liquidez, eliminar

almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, etc.,
Introduccin de nuevas herramientas para los nuevos sistemas de
manufactura
Esta afecta la informacin que requiere el rea de costos y de
contabilidad administrativa. Entre las herramientas que mas cambios
generan estn los sistemas de manufactura a travs de computacin
integrada, los cuales tienen como propsito reducir los inventarios,
incrementar la capacidad de producir, mejorar la calidad del servicio,
disminuir el tiempo de produccin e incrementar la produccin eficiente.
Justo a tiempo
Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la
cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que tambin los
insumos que se requieren para producirlo o para ofrecer un servicio se
tengan en cantidad suficiente y en el momento necesario. Esta tcnica
permite reducir considerablemente los inventarios, en relacin con los
sistemas convencionales.

Costeo basado en actividades

Esta herramienta tiene, entre otras, la ventaja de reducir al mnimo el
prorrateo de los gastos indirectos de fabricacin, as como realizar una
identificacin de los gastos de administracin y venta entre los diferentes
clientes, zonas, productos, etc., lo cual permite una correcta toma de
decisiones.

El crecimiento del sector servicios

El sector de comercio y servicios ha tenido un gran crecimiento y
desarrollo en las ultimas dcadas, de tal manera que la mayora de la
poblacin econmicamente activa est trabajando en l
Ello exige que los responsables de los sistemas de informacin de costos
y administrativos desarrollen sistemas que apoyen la planeacin, la toma
de decisiones y el control administrativo de las organizaciones que
pertenecen a este sector econmico.

El enfoque de funciones cruzadas

Ante el entorno competitivo es indispensable que los responsables de
generar informes administrativos conozcan muy bien las actividades que
realiza cada una de las funciones principales que se efectan en una

organizacin, como
distribucin, etc.

son

diseo,

ingeniera,

produccin,

ventas,

3.3.2. Estrategias Competitivas

Es fundamental que los negocios seleccionen estrategias competitivas, la
cual consiste en establecer una posicin privilegiada y sostenible contra las
fuerzas de la competencia del sector industrial en el que se encuentra.
Para lograr una
fundamentales:

estrategia

competitiva,

existen

dos

variables

Primero: la utilidad que generan los diferentes sectores industriales

muestra que no todos los factores son igualmente importantes. Hay algunos
que determinan e influyen en la generacin de utilidades. Los cinco factores
o fuerzas competitivas que afectan las utilidades son: la entrada de nuevos
competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los
compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad
entre competidores.
Segundo: Un negocio bien ubicado, puede obtener altas tasas de
rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad
promedio sea modesta.
El que el negocio se ubique bien dentro de su sector depende
fundamentalmente de tres factores estratgicos:
Liderazgo en costos: Consiste en que un negocio sea el productor de
menor costo en su sector industrial. Ello puede lograrse a travs de
economas de escala tecnologa propia, etc.
Diferenciacin: existe cuando un negocio es nica en su sector
industrial, por tener ciertos atributos que para los compradores son muy
importantes, y pone toda su capacidad para satisfacer dichas
necesidades.
Enfoque: Consiste en la eleccin de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial. Ello implica seleccionar un grupo
o segmento del sector industrial y servirlo en forma exclusiva.
A travs de la cadena de valor integrada por dichas actividades se
genera el valor total. Las actividades de valor pueden dividirse en dos
tipos:
o Actividades primarias: son las implicadas en la creacin fsica del
producto, su venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta, que podran sintetizarse en
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actividades de logstica interna, operaciones, lgica externa,

mercadotecnia, ventas y servicios.
o Actividades de apoyo: Son las que sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre si, proporcionando insumos, tecnologa,
recursos humanos y varias funciones de toda el negocio.
3.3.3. Habilidades Administrativas
Habilidad Tcnica
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen
mtodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con
determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos
trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad
de ensearle como usarla.
Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo:
es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente en que las
personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
Habilidad Conceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos
importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de Diseo
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que el negocio se
beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales
ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms que
ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen
ingeniero de diseo para encontrar una solucin prctica para l.
3.3.4. Diseo Organizacional
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables de la organizacin.

En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de

tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y
genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los
mismos y en la conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de
un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades
que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro
de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con
el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin
Segn Henry Mintzberg, el diseo organizacional es importante para el
desarrollo de las funciones de una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de
diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un
conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias
en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones
caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona
natural.
3.3.5. Derivacin de las Configuraciones
Se plantean cinco componentes bsicos:
a)

Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que

tuvo la idea que dio origen al negocio.

b)

Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan
los trabajos medulares o bsicos del negocio.

c)

Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y

los operarios.

d)

Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos

al planteamiento formal y al control del trabajo.

e)

Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto del

negocio.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.

El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha
dividido.
3.3.6. Tipos de Estructura
Supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media, qe hace que
sea creada toda la estructura administrativa.
Por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el
centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea
media no son muy elaborados.
Estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La
lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonoma.
Trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso
comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo (staff).
Estructura Simple
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que
realizan l trabajo bsico.
La ms comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de
los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el
planeamiento es mnimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la
administracin superior.

Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio

dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general se da en organizaciones jvenes y pequeas.
3.3.7. Principales beneficios:
Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realizacin

y revisin de
procesos, sub-procesos y actividades.
Incrementar la satisfaccin de los clientes internos y externos con
procesos ms expeditos y controlados.
Integrar mltiples disciplinas para producir soluciones integrales de
negocio.
Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de reinventar lo menos posible.