Cun predeterminada es la conducta humana?

Por Nigel Nicholson(HBR, July-August 1998)

Los nuevos campos de la ciencia no emergen en un momento, y la psicologa evolutiva,
algunas veces llamada Darwinismo moderno, no es una excepcin. Durante los ltimos aos, la
psicologa evolutiva como disciplina ha reunido mpetu y respeto. Como una convergencia de
investigaciones y descubrimientos en gentica, neuropsicologa y paleobiologa, entre otras
ciencias, la psicologa evolutiva sostiene que aunque los seres humanos habitan hoy el mundo
completamente moderno de la exploracin espacial y realidades virtuales, ellos se comportan con la
mentalidad arraigada de los cazadores-recolectores de la Edad de Piedra. Los Homosapiens
surgieron hace unos 200.000 aos en la llanura de la Savannah, y segn la psicologa evolutiva, las
personas todava buscan esos rasgos que hicieron posible entonces la supervivencia: por ejemplo,
un instinto de luchar furiosamente cuando eran amenazados y conductas para negociar informacin
y compartir secretos. Los seres humanos son, en otras palabras, predeterminados. Los psic1ogos
evolutivos sostienen que Ud. puede sacar a la persona de la Edad de Piedra, pero no puede sacar la
Edad de Piedra fuera de la persona.
Los psiclogos evolutivos no defienden que todas las personas son semejantes por "dentro".
La disciplina reconoce las diferencias individuales causadas por la nica herencia gentica de una
persona, as como por experiencias personales y culturales. Adems, como otras teoras cientficas
-el Big Bang y el calentamiento Global, por nombrar dos- la psicloga evolutiva es objeto de un
feroz debate (Ver insercin "La Psicologa Evolutiva": Una convergencia de investigacin y
controversias). De hecho, los defensores y oponentes de este campo, estn aumentando
numerosamente.
Pero la psicologa evolutiva ahora est suficientemente bien establecida como para ser digna
de examen. La psicologa evolutiva es til para gerentes porque proporciona una nueva y
provocativa manera de pensar sobre la naturaleza humana, tambin ofrece un sistema o forma para
entender por qu las personas tienden a actuar como lo hacen en marcos organizacionales. Puesto de
otra manera, la psicologa evolutiva identifica los aspectos del comportamiento humano que son
innatos y universales, y tambin puede explicar algunos modelos familiares. Esto vierte luz sobre
por qu las personas se comportan de maneras que no parecen ser beneficiosas para ellos mismos o
sus negocios. La psicologa evolutiva va tan lejos como para hacer las preguntas: Cmo podran
ser diseadas las organizaciones para trabajar en armona con nuestra identidad biogentica? Y
Estn los ejecutivos modernos contra las disposiciones de la naturaleza humana?
Seleccin Natural: Lo primero
Hace 139 aos, el naturalista Charles Darwin sacudi al mundo con su teora de la seleccin
natural. Segn su teora los seres humanos no fueron colocados completamente formados sobre la
tierra, sino que ellos eran una especie evolucionada, los descendientes biolgicos de una lnea que
se extendi hacia atrs, hasta los monos y simios antiguos. De hecho, Darwin dijo que los seres
humanos compartieron una herencia comn con todas las otras especies.
Desde el tiempo de Darwin, los cientficos han contribudo en la teora de la seleccin
natural con modernos descubrimientos, la mayor parte en el rea de la gentica. Hoy en da,
modernas hiptesis Darwinianas suponen que esa evolucin ocurre de la siguiente manera: Todas
las criaturas vivientes son "diseadas" por combinaciones especficas de genes. Los genes que
producen imperfecciones, diseo defectuoso, tales como huesos blandos o corazones dbiles son
principalmente eliminados de la poblacin de dos maneras. Primero, las especies con esas
caractersticas simplemente no sobreviven lo suficiente para reproducirse y traspasar sus genes.
Esto es llamado seleccin medioambiental. Segundo, estas mismas criaturas son inatractivas a otros
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miembros de su grupo, ya que ellas parecen dbiles y probablemente inferiores para reproducirse.
Ellos no se aparejan y por lo tanto no se reproducen. Esto es llamado seleccin sexual.
Los genes que sobreviven a la seleccin medioambiental y sexual son entregados a las
generaciones subsiguientes. Al mismo tiempo, ocasionalmente, se presentan mutaciones genticas.
Estas mutaciones producen nuevas alteraciones como audicin mejorada o dientes afilados. Las
caractersticas que ayudan a propagar y a prosperar las especies sobrevivirn a los procesos de
seleccin natural y pasarn adelante. Aquellas que no, quedarn fuera. Por estos medios, las
especies evolucionan con perfiles genticos estables que ptimamente encajan en los nichos
ambientales que ellas ocupan. As, el pez que vive en el fondo del mar puede ver en la oscuridad y
los perros de caza rastrear porque tienen sentidos sensibles al olor. Especies se extinguen y nuevas
especies emergen cuando cambios radicales en las condiciones medioambientales vuelven obsoletas
a un conjunto de carcatersticas de diseo y, ofrecen oportunidades para que un nuevo conjunto
prospere.
Darwin y sus proponentes durante dcadas, han utilizado la teora de la seleccin natural
para explicar cmo y por qu los seres humanos comparten rasgos biolgicos y fsicos como el dedo
pulgar oponible y la mirada penetrante con otras especies. Los psic1ogos evolutivos van ms all.
Ellos usan la teora de seleccin natural para explicar el funcionamiento del cerebro humano y la
dinmica del grupo humano; ellos dicen que tal como la evolucin form el cuerpo humano,
tambin form la mente humana.
Los psiclogos evolutivos describen la creacin de la mente de esta manera: Los primeros
homnidos de 2 piernas surguieron despus de un prolongado perodo de enfriamiento global,
aproximadamente hace 4 millones de aos. Un rango de variaciones en su diseo biogentico
florecieron por un tiempo y luego se extinguieron, dejando al Homosapiens como todo un
sobreviviente triunfador.
El xito del homosapiens no era por casualidad. El cerebro muy aumentado de la especie
hizo posible su supervivencia en el medio ambiente imprevisible de la inmensa planicie de la
Savannah de frica. Mucha de la programacin de ese cerebro ya estaba en su lugar, como una
herencia de los antepasados prehumanos. Pero eventualmente, gracias a la seleccin natural,
desarrollaron otros "circuitos", especficamente aquellos que ayudaron a los seres humanos a
sobrevivir y reproducirse como un clan cuya subsistencia era la de un cazador-recolector.
Para la mayor parte de nuestra historia, as es como las personas vivieron hasta que el
mundo fue radicalmente cambiado con la invencin de la agricultura hace 10.000 aos
aproximadamente. Repentinamente, esto permiti a la gente acumular riqueza y vivir en nmeros
ms grandes y en concentraciones mayores y rescat a muchos de la subsistencia de la "mano a la
boca". De este periodo agrcola, pasos cortos y rpidos nos han trado a la civilizacin moderna con
sus enormes cambios sociales forjados por la tecnologa y comunicacin avanzada.
Pero los Psiclogos evolutivos afirman que hay tres razones por las que estos cambios no
han estimulado ms lejos la evolucin humana. Primero, retrocediendo tan lejos como 50.000 aos
atrs, los humanos estaban diseminados por el planeta lo que impidi que las nuevas mutaciones
genticas mentales pudieran extenderse. Segundo, no ha habido un cambio medioambiental que
requiera evolucin ulterior. En otras palabras, ninguna erupcin de volcanes o glaciares que surcan
el sur han cambiado el tiempo o el suministro de comida haciendo que el circuito del cerebro de las
personas se vea obligado a evolucionar. Tercero, 10.000 aos es tiempo insuficiente para que las
modificaciones genticas significantes lleguen a ser establecidas a travs de la poblacin, as los
psiclogos evolutivos argumentan que no obstante el mundo ha cambiado, los seres humanos no lo
han hecho.
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La Psicologa Evolutiva: Una Investigacin de Convergencia y Controversia

La proposicin central de la psicologa evolutiva es que los seres humanos retienen la
mentalidad de sus antepasados de la Edad de Piedra, y rene sus fuerzas desde las fuentes
convergentes de investigacin cientfica:
Antropologa: Estudiando el presente y el pasado de las sociedades, antroplogos Darwinianos
estn identificando culturas universales con respecto a la relacin de gnero, arte y ritual; idioma y
pensamiento; comercio y competicin. Modelos que se repiten a travs de todas las sociedades,
indiferentes al tiempo y el lugar, son pensados que tienen un fuerte origen biogentico.
La gentica conductual: En este campo los cientficos, utilizando las investigaciones en gentica y
un creciente nmero de estudios sobre gemelos e hijos adoptados, enfocan su investigacin sobre
los componentes hereditarios de la mente. Ellos han identificado, por ejemplo, varios genes del
pensamiento para controlar la naturaleza humana, incluyendo aspectos del temperamento y
habilidades cognitivas.
Etologa comparativa: Comparando la unin, buscando status y conductas sociales de monos,
chimpancs y otros primates, los cientficos en este campo han observado y analizado modelos
sistemticos de conducta donde ellos revelan paralelos en la conducta o comportamiento humano.
En particular ellos dieron luces en nuestra programacin bsica de la conducta sexual, poltica y
cooperativa.
Neuropsicologa: Usando una variacin de mtodos, incluyendo la estimulacin elctrica, ciruga
del cerebro, tcnicas de imagen que filman el cerebro en accin, los cientficos en este campo tratan
de entender qu partes del cerebro controlan las emociones y cmo los qumicos del cerebro afectan
los pensamientos y sensaciones.
Paleontologa: Basados en sus anlisis de fsiles y restos humanos de la antigedad, los
paleont1ogos creen que ellos han descubierto evidencia de cmo los seres humanos vivan y cmo
sus caractersticas se adaptaron al medio ambiente que ellos habitaron.
Psicologa social: Estudiando el comportamiento social en experimentos y estudios en el campo,
los cientficos han probado teoras en psicologa evolutiva sobre las condiciones bajo las cuales los
seres humanos cooperan, compiten y se comportan agresivamente. Sus hallazgos sobre patrones
universales sugieren por qu los impulsos y reacciones son predeterminadas en la mente humana.
Incluso en la convergencia de hallazgos en estas disciplinas, el cmo de la psicologa
evolutiva es polmico. Algunos cientficos, por ejemplo, creen que la psicologa evolutiva exagera
el origen ms cultural y las normas de la biogentica, y subestima la capacidad de aprendizaje y
lenguaje para formar la naturaleza humana. Adems, la psicologa evolutiva claramente desafa lo
que algunas religiones, incluso el cristianismo, creen sobre la creacin y el libre albedro. Y
finalmente, los principios de la psicologa evolutiva tambin disputan directamente en gran parte la
teora de la administracin popular, la cual sostiene que la gente puede cambiar sus personalidades
si son motivados y educados correctamente. As, la psicologa evolutiva no debe ser la nica lente a
travs de la cual los gerentes deben mirar su trabajo y su mundo, pero es una perspectiva desafiante
que motiva a mirar con ms detencin.
Implicaciones para Administracion de RRHH desde la Psicologa Evolutiva
La psicologa evolutiva ofrece una teora de cmo la mente lleg a ser construida. Y esa
mente, segn los psic1ogos evolutivos, est predeterminada de manera tal que gobierna buena
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parte del comportamiento humano hasta hoy. Pero no todos los rasgos innatos son relevantes para
las personas que tratan de manejar compaas, por ejemplo: la visin de un psiclogo evolutivo
sobre las personas que son programadas para criar nios probablemente pertenecen a otro artculo.
Sin embargo, varias hiptesis claves entre los psiclogos evolutivos mencionan directamente a
ejecutivos, cmo piensan y sienten, y cmo se relacionan entre s. Consideraremos estos temas de a
uno:
Pensando y Sintiendo: La vida en la llanura de Savannah fue corta y muy frgil. El suministro de
comida y otros recursos, tales como vestuario y albergue, eran inestables y variados en calidad.
Abundaban los riesgos de amenazas en la vida natural. Como dbiles bpedos con menos piel, los
seres humanos ponan su fuerza en sus mentes. Los pensamientos y emociones que mejor les
sirvieron fueron programados en sus mentes y hoy en da continan manejando muchos aspectos del
comportamiento humano. Los principales entre ellos son:
Emociones antes que la razn: En un mundo incierto, aquellos que siempre sobrevivan tenan su
radar emocional llamado instinto. Y las personas de la Edad de Piedra, a merced de predadores
salvajes o desastres naturales inminentes, llegaron a confiar en sus instintos por sobre todo lo
dems. Esa confianza en el instinto indudablemente salv muchas vidas humanas, permitiendo
reproducirse a quienes poseyeron instintos perspicaces. As, para los seres humanos, no menos que
para cualquier otro animal, las emociones son la primera pantalla a toda la informacin recibida.
Hoy en da a menudo se entrena a gente de negocios para renunciar a sus emociones a favor
del analisis racional y se les insta para hacer elecciones usando mecanismos lgicos. Pero la
psicologa evolutiva sugiere que las emociones no pueden suprimirse totalmete. Esto es porque, por
ejemplo, incluso los empleados ms sensatos parecen no poder recibir retroalimentacin (N.T.
evaluacion de desempeo) en la senda constructiva, en la cual a menudo es dada. Por causa de la
primaca de las emociones, la gente escucha muy fuerte y primero las malas noticias.
Los gerentes no deberan asumir que ellos pueden equilibrar los mensajes positivos y
negativos. Los negativos tienen lejos mayor poder y pueden echar fuera de un golpe todo el crdito
compuesto por los mensajes positivos. En efecto, debido a la primaca de las emociones quizs lo
ms descorazonante y la cosa potencialmente ms peligrosa que usted puede hacer es decir a
alguien que l o ella fall. Tenga cuidado entonces de quin Ud. puso a cargo del sistema de
evaluacin de desempeo en su organizacin, ya que estos encargados tienen que ser sensibles a los
campos minados que todos los mensajes negativos deben cruzar.
Aversin al riesgo excepto cuando se es amenazado: Los seres humanos quienes sobrevivan a los
elementos speros de la Edad de Piedra indudablemente intentaron evitar prdidas. Despus de
todo, cuando Ud. est viviendo al limite, incluso el perder un poco significar que mucha de su
existencia est en riesgo. As resulta que el antiguo cazador-recolector, quien tendra apenas
suficiente comida y albergue, para sobrevivir no tomaba grandes riesgos. Eso no significa que ellos
nunca exploraran o actuaran curiosos sobre su mundo. De hecho, cuando las circunstancias los
hacan sentir bastante seguros, eso es lo que probablemente ellos hicieron. Nosotros podemos ver
este mismo tipo de conducta en nios, cuando ellos estn fuertemente protegidos, seguros de que un
adulto impedir que alguna desgracia llegue a ellos, stos pueden ser bastante aventureros. Pero
cuando las desgracias o daos aparecen, tales comportamientos o conductas desaparecen. En la
Edad de Piedra estos cautos acercamientos hacia la prdida ciertamente aumentaron las
oportunidades del ser humano de mantenerse con vida y as reproducirse. Sus descendientes con
esta herencia gentica estaran por esto tambin ms predispuestos a evitar prdidas.
Tomemos el concepto de aversin al riesgo un paso ms all: a veces nuestros antepasados
vivieron al lmite, ya que apenas disponan de comida suficiente y de ningn resguardo seguro. En
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otros casos ellos experimentaban una amenaza directa a sus vidas de parte de un predador o de un
desastre natural, o de otro ser humano. No hay ningn archivo histrico de qu hicieron las personas
de la Edad de Piedra en tales circunstancias, pero la razn dice que ellos lucharon furiosamente. Y
ciertamente esos seres humanos dispuestos a hacer cualquier cosa para salvarse fueron los que
vivieron para pasar en los genes aquel cdigo de tal determinacin.
As nosotros estamos predeterminados para evitar prdidas, lo cual es consolador, pero
tambin para correr locamente cuando somos amenazados. Tal conducta puede verse en los
negocios todo el tiempo. Todo comerciante de los mercados financieros puede recitar el viejo dicho:
"corta tus prdidas y deja correr tus ganancias (N.T. cuando el mercado est a la baja hay que salir,
aunque implique perder, y quedarse cuando est al alza). Los mismos comerciantes le dirn que esta
regla bsica es la cosa ms dura que ellos tienen que aprender en el trabajo. Su instinto es tomar
riesgos en cuanto las prdidas empiezan a aumentar, por ejemplo, unas acciones empiezan a caer y
ellos doblan sus posiciones. Esa es la lucha frentica para sobrevivir en accin. Y similarmente ese
es el instinto que hace a las personas vender mientras las acciones todava estn subiendo. Esa es la
aversin de riesgo en accin. Los comerciantes experimentados saben cun perjudiciales son estos
instintos y ellos tienen reglas y procedimientos que bsicamente les obligan a cortar sus prdidas y
permitir su carrera de ganancias. Pero sin tales reglas y procedimientos, la naturaleza humana
tomara probablemente su curso.
Considere lo que pasa cuando una compaa anuncia despidos inminentes pero no especifica
qu personas perdern sus empleos. En estas situaciones las personas harn casi cualquier cosa para
salvar sus empleos y evitar el dolor de tal prdida. De qu otro modo puede explicar los tipos de
saltos en la productividad despues que nosotros vemos a la compaa hacer semejante anuncio?.
Pero surge otra dinmica cuando una compaa anuncia qu divisiones cerrarn enteras. Las
personas afectadas, aquellos quienes no pueden escapar a la prdida, hacen lo inconcebible. Ellos
gritan a sus jefes o realizan otros actos de agresin. En lugar de actuar racionalmente, ellos expelen
fuego en un pnico por sobrevivir. En la llanura de Savannah estos esfuerzos desesperados
aparentemente fueron bien recompensados, pero no son una buena receta para el trabajo en una
organizacin moderna.
Adems, siendo consciente que las personas estn predeterminadas para actuar
desesperadamente cuando son amenazadas directamente, los gerentes deben considerar otro aviso o
mensaje. Ud. puede pedirles a las personas que piensen como desde afuera y comprometer en
esfuerzos de reorganizacion todo lo que usted quiera, pero no espere demasiado. Las dos son
conductas arriesgadas. De hecho, cualquier tipo de cambio es arriesgado cuando usted est cmodo
con el "status quo". Y los psic1ogos evolutivos no estn en absoluto sorprendidos por el hecho de
que a pesar de la buena imagen que tiene el cambio, casi todos nos resistimos al cambio excepto
cuando estamos descontentos.
La psicologa evolutiva no desestima la diferencia de personalidad individual. La conducta
humana existe a lo largo de un continuo. En promedio, las personas evitan riesgos excepto cuando
las amenazan. Pero imagine una curva de campana. A un extremo una pequea minora de personas
que busca riesgo ansiosamente. En el otro extremo, una pequea minora de personas que son
cautas, ellos no quieren tomar riesgos aunque sus vidas dependan de ello. La inmensa mayora cae
dentro evitando prdidas cuando estamos cmodos con la vida y luchando furiosamente cuando la
supervivencia les exige que lo hagan de esa manera.
Los gerentes haran bien en asumir que las personas con las cuales ellos trabajan son del
medio de la campana. Quizs lo ms concreto que podemos sacar de esta discusin es que si usted
quiere personas que sean tomadoras de riesgos, describa la situacion como muy amenazante. La
competencia nos va a destruir con un nuevo producto, o nuestra marca ha perdido su cach y la
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participacion de mercado est reducindose rpidamente. Por otra parte, si Ud. quiere que las
personas tengan conductas para evitar que tomen riesgos, haga que ellos se sientan seguros
dicindoles como es de exitoso el negocio.
Sin embargo, ese consejo plantea una pregunta. Quiere Ud. que las personas sean creativas
en su organizacin para explorar nuevas ideas y para experimentar con diferentes aproximaciones a
los negocios?. Despus de todo, la mayoria de los ejecutivos quieren que su gente no sea ni un
llanero solitario extremista, ni un robot sin mente. El medio feliz est en alguna parte entre los
extremos. Qu tiene que hacer un gerente?. Si usted invita a las personas a cometer errores en
nombre de la creatividad, ellos no lo harn. Ellos vern esto como una retrica vaca; de hecho, el
instinto les dir que los errores de fabricacin involucran prdidas (posiblemente de sus trabajos).
Pero si Ud. es claro y les dice que los errores sern penalizados, de nuevo Ud. no obtendr nada.
Tristemente la psicologa evolutiva trae este problema directo a la superficie pero no puede
resolverse. Los gerentes efectivos necesitan ser buenos para la difcil tarea de idear desafos de
modo que ni amenaze ni tranquilice a sus colaboradores.
La confianza antes del realismo: En las imprevisibles, y a menudo espantosas condiciones de la
Edad de Piedra, aquellos que sobrevivan eran aquellos que creyeron que sobreviviran. Su
confianza los fortaleci y los anim, atrajeron aliados y eso les trajo recursos. En suma, las personas
que parecan seguras de s mismas eran ms atractivas como compaeros; ellos parecan como si
fueran bastante fuertes para sobrevivir y prosperar. As, las personas que irradiaban confianza
fueron aquellos que terminaron con las mejores oportunidades de pasar sus genes. El legado de esta
dinmica es que los seres humanos ponen la confianza antes que el realismo y trabajan duro para
construir escudos que los protejan de cualquier evidencia de lo contrario.
Innumerables libros de admistracin han sido escritos exaltando las virtudes de la confianza;
ellos diestramente apuntan directamente a la naturaleza humana. Dado su destino biogentico, las
personas son estimuladas para sentirse bien con ellos mismos. Pero si Ud. opera con un elixir de
confianza de "alto-octanaje", usted se encontrar con severos peligros. Usted dejar de ver, por
ejemplo, importantes pistas sobre desastres inminentes. La propensin para poner confianza antes
del realismo tambin explica por qu muchas personas de negocios actan como si no hubiera
problema que ellos no pudieran controlar. La situacin no es tan mala, todo lo que se necesita es
alguien con la actitud correcta.
La verdad es que incluso con confianza en s mismo, nosotros no podemos controlar el
mundo. Algunos eventos son al azar. Pregunte a cualquier CEO que ha sido culpado por el mal
desempeo de una compaa por una sacudida imprevisible del mercado. O pregunte a algn joven
M.B.A. que fue enviado por una oficina principal corporativa a mejorar el desempeo de una
fbrica. l puede entrar con altas expectativas pero en un ao o dos ms tarde estar hablando
acerca de todos los factores fuera de su control que no pudo conquistar.
Cul es el mensaje para los gerentes?. Quizs darse cuenta que algunas veces se puede
desafiar a la naturaleza humana y hacer preguntas tales como: Estoy siendo demasiado optimista?.
O Estoy exigiendo demasiado de un cierto ejecutivo?. Tales preguntas nos obligan a separar la
confianza de la realidad y, como la psicologa evolutiva nos dice, nuestras mentes no harn eso
instintivamente.
Clasificacin (poner etiqueta) antes del clculo: El mundo del cazador-recolector era complejo
y constantemente presentaba menos predicamentos para los humanos. Cules granos podran ser
comidos sin peligro de muerte?, Dnde se encontraba buena caza?, Qu clase de lenguaje del
cuerpo indicaba que en una persona no poda confiarse?. Con el objeto de poner sentido a un
universo complicado, los seres humanos desarrollaron capacidades prodigiosas para ordenar y
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clasificar informacin. De hecho, los investigadores han encontrado que algunas tribus todava hoy
existentes tienen completo conocimiento taxonmico de su medio ambiente en trminos de hbitos
animales y vida de las plantas. Ellos han sistematizado su inmenso y complejo mundo.
En la Edad de Piedra tales capacidades no se limitaban slo al medio ambiente natural. Para
prosperar en el clan, los seres humanos tuvieron que llegar a ser expertos en hacer alianzas
juiciosas. Ellos tenan que saber con quin compartir el alimento, por ejemplo, con alguien que
devolviera el favor con el tiempo. Ellos tenan que conocer a los individuos que parecan poco
confiables porque sera tonto tratar con ellos. As, los seres humanos llegaron a estar
predeterminados hacia un estereotipo de persona basado en muchos pequeos pedazos de evidencia,
principalmente en la conducta y apariencia. La clasificacin hizo la vida ms simple y ahorr
tiempo y energa. Su sistema de clasificacin se lo dice instantneamente. Cada vez que un nuevo
grupo se acercaba, uno poda, por ejemplo, determinar rpidamente cul era el individuo de ms
alto status para no ofenderlo y, mientras ms rpido se tomaban estas decisiones, mayores eran las
probabilidades de sobrevivir. Sentarse a calcular y pensar, analizando opciones y prximos pasos no
era la receta para una vida larga.
Y as la clasificacin antes de los clculos permanece con nosotros hoy en da. Naturalmente
las personas clasifican a otras en los grupos y fuera de los grupos slo por sus miradas (apariencia)
y acciones. Nosotros inconscientemente (y algunas veces conscientemente) clasificamos a otras
personas. "Ella es snob o l es un flirteador". Los gerentes no son la excepcin. De hecho, las
investigaciones han mostrado que los gerentes clasifican a sus empleados dentro de los ganadores y
perdedores, tan temprano como 3 semanas despus de empezar a trabajar con ellos.
Que tal propensin para clasificar sea parte de la naturaleza humana no la hace siempre
correcta. Las personas son complejas pero es ilustrativo saber que nosotros estamos de hecho
programados para no verlos de esta manera. Esto quizs ayude a explicar por qu, a pesar de los
mejores esfuerzos de los gerentes, algunos grupos dentro de la organizacin son difciles de juntar.
La batalla entre comercializacin y produccin es tan vieja como la comercializacin y la
produccin. Los tcnicos de los departamentos de TI (N.T. Tecnologas de Informacin) a menudo
parecen tener dificultades llevndose bien con los grupos que supuestamente tienen que asistir y
viceversa. Todos estn demasiado ocupados etiquetando a los otros como extraos y desechndolos
en el proceso.
Un punto final debe hacerse en la materia de clasificacin antes del clculo y est en el rea
de desarrollo de habilidades. Si Ud. quiere desarrollar las habilidades de alguien, el mejor camino es
darle formas para clasificar situaciones y conductas. Las listas son atractivas y, a menudo,
memorables. Pero la educacin avanzada de ciencia y matemticas confa en gran parte en
sofisticados modelos de procesos; complejas explicaciones de causa-efecto en diferentes
circunstancias. Tambin defiende las maneras probabilsticas de pensamiento, en el cual, las
personas son enseadas a pensar en las probabilidades combinadas de diferentes eventos junto a
cmo tomar decisiones. Muchas personas pueden llegar a entender y usar estos mtodos
(meterelogos y analistas de inversin son ejemplos) pero incluso la larga instruccin no puede
eliminar enteramente nuestros irracionales y simples prejuicios.
Rumores: Junto con la escasez de comida, vestimenta y albergue, y la constante amenaza de un
desastre natural, la Edad de Piedra tambin se caracteriz por una variada escena social. De una
estacin a la siguiente no era fcil predecir quin tendra alimento para comer, tampoco quin sera
lo bastante saludable para soportar los elementos. En otras palabras, los individuos que gobernaban
el clan y controlaron los recursos siempre fueron cambiando. Los sobrevivientes eran aquellos que
eran bastante listos e inteligentes para anticiparse a los cambios en el poder y rpidamente ajustarse
a ellos, as como a aquellos a quienes podran manipular.
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Ellos eran inteligentes porque se ajustaban y probablemente mostraban una habilidad para
los rumores (habladuras). Incluso hoy, en el ambiente de las oficinas nosotros podemos observar
qu expertos chismorreadores tienen informacin antes que los dems. Eso ha sido siempre cierto
en la sociedad humana. Las personas que charlan justo con la persona correcta y justo al tiempo
correcto, a menudo se ponen en la posicin correcta. De hecho, es justo asumir que los seres
humanos han permanecido vivos y aumentado sus oportunidades de reproducirse debido a la astuta
politiquera.
Cules son las implicancias para los gerentes? El rumor, lo que ha sido llamado "noticias
extraoficiales", es endmico en toda organizacin. Y como el inters en los rumores est arraigado
en la naturaleza, tiene entonces poco sentido tratar de eliminar tal inters incrementando el flujo de
comunicaciones oficiales. Ms bien, los gerentes deberan ser inteligentes para mantener un cierto
control sobre los rumores. Ellos podran usar su propias redes para interceptar rumores. Esto no
significa que los gerentes deberan comprometerse o estimular la chismografa maliciosa y pequea.
Pero cuando se trata de rumores puede ser que comentar libremente algunos temas sea la ms
efectiva va de comunicacin.
DADO QUE EN LA EDAD DE PIEDRA POR CAUSA DE LOS RUMORES SE SALVARON
VIDAS, STOS ESTARN PARA SIEMPRE EN LAS ORGANIZACIONES
Empata y lectura de la mente: Establecidas simplemente estas dos habilidades, se tienen los
ladrillos con los que se construyen los rumores. La gente est mucho ms dispuesta a or secretos y
otras informaciones si las personas de donde provienen parecen confiables y simpticas.
Igualmente, las personas con una facilidad para adivinar lo que otros estn pensando tienden a hacer
mejores y adecuadas preguntas. As, debido a que la empata y la lectura de la mente apuntan a la
necesaria habilidad para los rumores, se estimula la supervivencia de estas dos habilidades.
Al mismo tiempo la gente tambin se programa para la amistad. Compartir comida fue la
base para el intercambio cooperativo con extraos en el clan cazador-recolector. Los seres humanos,
o por lo menos los que sobrevivan, llegaron a ser buenos para construir alianzas de paz social y
para llevar a cabo negociaciones con resultados exitosos Podemos ver estas caractersticas en
cualquier momento hoy en da: las personas aman negociar y comerciar, y en efecto, ambas
actividades han sido las claves de la economa desde el comienzo de la civilizacin. (Podemos ver
las negociaciones y el comercio an entre nios muy pequeos). Y es as que, el intercambio de
informacin y favores sigue siendo nuestra manera preferida de tratar con gente que no sea familiar
y una llave para construir alianzas polticas para el xito social.
Las buenas noticias para los gerentes en este frente son que la empata y la amistad en
general, son buenas dinmicas para tener en la organizacin. Es conveniente empatizar con clientes,
por ejemplo, y nosotros podemos asumir que el compromiso y lealtad crecen cuando los empleados
son amistosos unos con otros. Las malas noticias son que el instinto de empatizar muy fcilmente
nos lleva a imaginar que la gente es ms similar a nosotros mismos, as como ms competente y
confiable de lo que ellos son realmente. Adems, el manejarse amistosamente puede hacer que
entregar malas noticias sea muy difcil, por ejemplo, sobre desempeo.
La entrevista para empleo es una situacin que aprovecha las capacidades para amigabilidad
y empata imaginativa a su mxima expresin. Nuestra tendencia natural a empatizar con la persona
a travs de la mesa nos lleva a excusar sus debilidades o a considerar ms importante su trabajo o
experiencia laboral que la que realmente tiene. Al mismo tiempo, nuestra programacin para
clasificar ordenando a las personas dentro o fuera de un grupo puede hacernos juzgar negativamente
a aquellos que no aparecen en el grupo. Nosotros an enfocamos exageradamente las diferencias
que percibimos. As, estrictos controles y largo entrenamiento se necesitan para hacer entrevistas
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efectivas para juzgar objetivamente y an as permanecemos altamente vulnerables a la empata y a

la lectura de la mente.
Discusin y exposicin: Finalmente, el status en grupos tribales era a menudo ganado en
competencias pblicas (tales competencias no fueron introducidas por el ser humano realmente,
sino que eran dramas comnmente ejecutadas por primates). En las sociedades humanas primitivas,
para establecer status, las personas frecuentemente provocaban disputas tales como juegos y
batallas con claros ganadores y perdedores. Igualmente, ellos desplegaban su status y dotes
intelectuales en elaboradas representaciones artsticas y rituales en pblico. El propsito
fundamental de tales prcticas era impresionar a otros. Se supona que exitosos (eso es, alto status)
y fuertes machos produciran descendientes fuertes e inteligentes. Para manejar la supervivencia, las
mujeres estaban determinadas no slo para la reproduccin sino tambin para nutrir a sus bebs una
vez que ellos llegaban; por esta razn, tales machos fueron bien irresistibles para hembras
interesadas en sobrivivir y tener descendencia.
Por su parte, las mujeres encontraron las discusiones entre ellas mismas innecesarias, aunque
ellas buscaron ser ms atractivas que otras para as poder aparejarse con los machos de alto status.
Pero las formas ms directas de disputa no garantizaban hembras con status como atractivas parejas,
ni ayud a que ellas lograran cumplir con su objetivo de proteger a sus hijos.
Y as el arraigado deseo del macho de hacer pblicas las batallas y el despliegue de virilidad
y competencia, persiste hasta hoy. Esto podra no sorprender a cualquier residente del mundo
corporativo. Los hombres estn siempre preparando discusiones entre ellos para ver quin ser
promovido, ganar una nueva cuenta, o ganar la atencin de los lderes.
Cules son las implicancias para los gerentes?. La respuesta est en el territorio sensitivo
porque se obtiene de las diferencias innatas entre hombres y mujeres y lo que significa para los
gerentes. Recuerde lo que sucedi hace 9 aos cuando Felice Schwartz sugiri en su artculo Las
mujeres en la administracin" y Los nuevos hechos de la vida ( HBR Enero-febrero 1989) que las
compaas consideraron el establecimiento de una trayectoria diferente en las carreras para las
mujeres con nios. Algunos anunciaron el concepto llamado "Mommy track", un trmino no
acuado por Schwartz, pero que muchas feministas destrozaron.
Est dems decir entonces que los jefes deben saber que pueden pedir a los hombres que
dejen de competir unos con otros, pero estaremos interfiriendo con la programacin. Adems, las
compaas podran preguntarse si sus reglas de xito fueron escritas por hombres y para hombres.
Las mujeres encuentran esas reglas detestables, o a lo menos, contra su naturaleza.
Es suficiente decir entonces que la psicologa evolutiva pinta con una mejor iluminacin el
retrato del pensamiento y el sentimiento humano. Nos gustara que los seres humanos sean ms
racionales pero nuestros cerebros, creados para un tiempo y lugar diferente, se nos cruzan en el
camino. No obstante, la verdad es que hoy necesitamos racionalidad ms que nunca. El mundo est
incrementadamente complejo y nosotros debemos hacernos duros y tomar las decisiones ms
rpido.
Por supuesto, la gente ha inventado maravillosos instrumentos para ayudar a predecir y
manejar incertidumbre. El puro hecho que no hay muchos ms especuladorers como Mick Leeson,
quien solo logr derrumbar el Banco Britnico Baring con sus jugadas al sistema, sugiere que
muchos controles estn operando, abatiendo y manejando estos impulsos.
Comerciantes y gerentes colectivamente escudrian posiciones de riesgo-produccin de
mercado para limitar la exposicin financiera. Los sistemas de premios y castigos animan apertura
9

sobre prdidas y pesadamente castigan la ocultacin. Responsabilidades para diferentes elementos

de tratos comerciales son divididas a travs de funciones para prevenir que un individuo cometa
fraude.
Los psic1ogos evolutivos sostienen, sin embargo, que nuestra primitiva psicoracionalidad,
tan bien adaptada a la precaria vida de los cazadores-recolectores, continuar el llamado a la
armona siempre que sea libre para hacerlo. En lo que haga la gente de negocios uno puede esperar
las ocultas agendas de emociones, aversin a la prdida, confianza excesiva, pensamiento
categrico, e institucin social para continuar prevaleciendo regularmente. La psicologa evolutiva
sugiere cun importante es para nosotros tener una visin clara de nuestra naturaleza predispuesta
para que nosotros podamos construir un set en la mente para guardar sus peores consecuencias.
EL DESEO DE OBTENER STATUS EN UN MARCO ORGANIZACIONAL, PUESTO
SENCILLAMENTE, ES PARTE DE LA NATURALEZA HUMANA.
Viviendo socialmente: Junto con el funcionamento de la mente humana, la psicologa evolutiva
tambin explora la dinmica del grupo humano. Cmo la seleccin natural explica las maneras de
cmo la gente se organiza?. Qu aspectos de la conducta social pueden ser explicados por nuestra
circuiteria evolucionada?.
Para identificar nuestra programacin para vivir socialmente, los cientficos en el campo de
la psicologa evolutiva han buscado rasgos comunes a travs de las sociedades humanas, pasado y
presente, y extrapolado de ellos aquellos que deben ser biogenticos. El concepto de co-evolucin
es crtico para este mtodo de anlisis. La idea de que las culturas e instituciones sociales son
adaptaciones que hacen compromisos entre las condiciones del medio ambiente, tales como
suministro de comida y densidad de la poblacin, y las permanentes caractersticas de la psicologa
humana. As, como comparaciones antroplogicas han sealado, cuando uno mira a travs de la
asombrosa variedad de sociedades humanas, uno en cuentra repetidamente temas comunes, dilemas
y conflictos. Estos factores comunes son innatos y manejan muchos aspectos de las relaciones
sociales hoy en da.
La psicologa evolutiva ha encontrado que las predeterminaciones humanas para las
relaciones sociales tienen implicaciones para los gerentes en estas tres reas: diseo organizacional,
jerarqua y direccin.
Diseo organizacional: Como los primates que vivieron antes que ellos, los seres humanos nunca
estuvieron solos. De hecho, la familia es la pieza central de todas las sociedades humanas. Debido
al constante predominio de la familia, las hiptesis de los pensadores Darwinianos modernos dicen
que la supervivencia humana era grandemente ayudada por la monogamia, calificada como
requisito de pareja necesario para el cuidado prolongado del joven. Pero la familia no podra haber
sobrevivido en la Edad de Piedra sin un apoyo adicional. Y as fue que naci el clan, o una familia
extendida, construida a travs de casamientos con otras familias.
Los clanes aparecidos en la llanura del Savannah parecen haber sido similares de una
manera clave: ellos contaban con slo 150 miembros, de acuerdo a Robin Dunbar, profesor de
psicologa de la Universidad de Liverpool. En su investigacin, Dunbar encontr una relacin lineal
entre el tamao del cerebro y el tamao de los grupos primates sociales. A cerebro ms grande, ms
grande el tamao del grupo. Ahora, puede que otras especies tuvieran grupos que eran mucho ms
grandes que 150 miembros. Nosotros vemos miles de alces juntos, por ejemplo. Pero stos no son
clanes en la manera en que la gente los configura o experimenta. No hay ninguna conexin u
organizacin social entre alces. Ellos no se protegen unos a otros, por ejemplo, o establecen
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divisiones de labor; ellos simplemente se recogen en grupos aparejados de s1o un macho con
muchas hembras y su descendencia.
Los seres humanos se organizan socialmente. Ellos se mantienen juntos por el vnculo de
comunidades; aunque el mantenimiento de dichas comunidades es una materia compleja. Involucra
mucho poder del cerebro recordar personas, forjar alianzas y mantener promesas; son todas tareas
mentales avanzadas. Y dado nuestro tamao del cerebro, el clan ms grande que un ser humano
puede manejar, de acuerdo a los niveles de investigacin de Dunbar, es de 150 miembros.
Puede ser muy bien que por esta razn nosotros vemos la fuerza persistente de pequeos a
medianos negocios familiares a lo largo de la historia. Estas compaas, tpicamente teniendo no
ms de 150 miembros, continan siendo el modelo predominante en el mundo, considerado
aproximadamente el 60% del empleo. Compaas pertenecientes a familias dan cuenta de grandes
tratos de negocios tambin, especialmente en la regin del Asia-Pacfico. Y en el oeste, muchas
grandes compaas estn sostenidas por redes sustanciales de familias interconectadas.
Por supuesto, muchas compaas hoy en da emplean ms de 150 personas. Y muchos de
estos negocios se enfrentan con la tendencia de la gente a violentarse en pandillas o en desempeo,
departamentos o incluso temas para entrar en conflictos con algn otro. En aos recientes, muchas
compaas han buscado tratar con esta complejidad a travs de la direccin matriz. No obstante ha
demostrado ser una de las ms difciles y menos exitosas formas organizacionales. La razn?. Los
psic1ogos evolutivos sostienen que las formas de matriz son inherentemente inestables debido a
los conflictos de arrastrar hacia muchos centros de importancia. Las personas son instintivamente
atradas hacia compromisos con una comunidad a la vez, generalmente con la que es ms ntima y
familiar a ellas. As, cuando a una persona de negocios moderna se le pide reportarse a su jefe
regional y al gerente de producto, ella es tpicamente arrastrada al jefe regional porque l es
fsicamente mas cercano al lugar donde los empleados trabajan y porque lo conoce mejor.
Similarmente, cuando un gerente pertenece a una funcin y a un proyecto, su obediencia
para la funcin (su asignacin primaria) usualmente prevalece. Las lealtades duales requeridas por
la matriz de la gerencia son difciles de sostener en un largo plazo. No es sorpresa entonces que la
matriz ha trabajado mejor donde ha sido limitada en tamao, en duracin y donde ha sido dirigida
hacia fines comunes de un proyecto finito (como una asamblea temporal de una seccin del clan
cazador-recolector). Para alguna mayor empresa, tal como el manejo de un juego, ahora se sabe que
debe evitarse cadenas de orden excesivamente largas.
La autoridad de la psicologa evolutiva para 150 personas tambin puede explicar el xito
del celular en los tiempos modernos y la brusca partida de las formas organizacionales donde las
subunidades estn lejos del cuerpo principal de una creciente compaa, o donde nuevas unidades
son adquiridas pero permitiendo retener un alto grado de autonoma, pero que las subunidades no
excedan ms de 150 personas. Dos ejemplos notables son ABB, la multinacional con base en
Suecia, la cual ha llegado a ser mundialmente martillada por estos medios y Virgin, la cual,
especialmente en estos ltimos aos, cultivaba un clima de sub-unidades de espritu emprendedor y
manejo de s mismo. ABB tiene alrededor de 1.500 unidades cada una con un promedio de 50
personas. Virgin admita no ms de 50 empleados y cualquier situacin durante sus ltimos aos ha
sido de crecimiento y xito fenomenal.
Jerarquia: Volvemos nuevamente a las relaciones entre los sexos. La riqueza (comida, vestuario y
refugio) en el mundo del cazador-recolector era ciertamente ms cambiante que para nosotros hoy
en da. Como notamos anteriormente, aquellos que eran "ricos" en una estacin podran fcilmente
llegar a ser pobres en la prxima. Sin embargo, nosotros podemos asumir que alguna gente era
regularmente mejor que otros. Y de este modo aumentaban su status. Cuando llegaba el tiempo de
11

hacer alianzas, ellos eran buscados y cuando llegaba el tiempo de escoger lderes, ellos eran
escogidos.
La riqueza era importante en las relaciones de las personas de la Edad de Piedra pero
probablemente no ms que otro smbolo de status: la cualidad reproductiva. Las hembras llegaron a
creer que los machos dominantes producan bebes probablemente ms fuertes para sobrevivir. Los
machos buscaron hembras que parecan saludables y frtiles.
Pero ahora Ud. puede sorprenderse. Qu significa esto para los gerentes?. La respuesta es
que el deseo de obtener status en un marco organizacional est en la naturaleza humana. Cuando
nosotros tratamos de eliminarlo por medio de dilataciones, o ms radicalmente en comunidades
experimentales como el kibbutz, el instinto humano para la diferenciacin de status se afirma en s
mismo, an en pequeos grupos provisorios de iguales, tales como eventos de entrenamiento, que
juntan a extraos de diferentes compaas. Los comienzos de jerarqua pueden ser vislumbrados
inmediatamente en el tipo de comportamiento diferente del lder informal. Nosotros vemos que la
representacin de roles es tan antigua como nosotros en el planeta.
La perspectiva de la psicologa evolutiva sugiere que si los gerentes intentan eliminar
marcadores de status, tales como la oficina de la esquina y asignar espacios cerrados, o si ellos
tratan de librarse de los niveles jerrquicos, deberan manejarlos de una manera fluida y flexible.
Todas las compaas son conocidas por saber evitar cadenas de comando excesivamente largas.
Pero los gerentes haran bien en reconocer y prevenir a los empleados a travs del
reconocimiento de status. Esto no siempre requiere premios convencionales como promociones o
aumentos de sueldos; el status puede ser otorgado a travs de responsabilidades, tales como la
direccin temporal de un equipo de produccin. Las investigaciones de la psicologa evolutiva sobre
el tamao del grupo y jerarqua, ayuda a los gerentes a pensar nuevamente sobre los equipos. De
hecho, los gerentes podrn tratar de mantener grupos tales como grupos de trabajo y comits.
LA VERDAD ES QUE LOS LDERES NACEN NO SE HACEN. ELLOS NO SON CLONES,
PERO TODOS ELLOS COMPARTEN UN RASGO ESPECIAL DE LA PERSONALIDAD: UNA
PASIN POR GOBERNAR.
Direccin: Como se ha dicho, la psicologa evolutiva no disputa diferencias individuales. De hecho,
un cada vez ms robusto cuerpo de estudios en gemelos dirigidos por genetistas del
comportamiento, indican que las personas nacen con predisposiciones fijas que se endurecen a
medida que envejecen en la edad adulta. Se ha encontrado que genes para la evitar la separacin y
la novedad, por ejemplo, estando juntos parecen incrementar la timidez. Se supona que la timidez
era completamente inducida por el medio ambiente: si una persona tmida era tratada bastante dura,
l o ella podan llegar a volverse a una vida de fiesta. Lo mismo se deca para las personas que eran
altamente emocionales: ellos podran ser llevados fuera de tales sentimientos. Pero nuevamente, las
investigaciones estn sugiriendo que los rasgos del carcter, tales como la timidez y sensibilidad
emocional, son innatos.
Que la personalidad es inata no es ninguna noticia para los padres con ms de un hijo. Ud.
mantiene un ambiente hogareo estable para su prole: la misma alimentacin, las mismas escuelas,
las mismas experiencias bsicas sobre las bases del da a da. Y todava el 1 hijo es introvertido y
crece para ser un cientfico en el R&D. El segundo, que nunca para de hablar como un nio, es un
ejecutivo de ventas vistoso. Y todava el 3 hijo, siempre balanceado, puede seguir una carrera como
profesor de escuela. La psicologa evolutiva nos podra decir que cada uno de estos individuos
estaba viviendo fuera de su propio destino biogentico.
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Estos tres nios estn predeterminados para ciertas disposiciones. Por ejemplo, toda cada en
alguna parte a lo largo del continuo de aversin al riesgo descrita antes. Pero cada uno de los
niveles de aversin al riesgo difieren. El punto es, junto con el trazado fundamental de circuitos del
cerebro de cada persona, stas tambin cuentan con personalidades innatas. Algunas personas son
ms dominantes que otras. Algunas son ms optimistas. A algunas les gusta ms la matemtica que
la poesa. Las personas pueden compensar estas disposiciones subyacentes con entrenamiento y
otras formas de educacin, pero hay un pequeo punto intentando cambiar las inclinaciones
profundas.
Las implicanciad para la direccin son importantes. Primero, el atributo ms importante para
la direccin es el deseo de avance. Las habilidades de aptitud pueden ser entrenadas en una persona,
pero la pasin para dirigir una organizacin no se puede entrenar. Esto alimenta bastante la nocin
que los lderes nacen, no se hacen. La psicologa evolutiva podra concordar y, de hecho, postula
que algunos nacen para no liderar. Segundo, la teora de la personalidad innata no significa que
todas las personas con genes para dominar producen buenos lderes. Una propensin para conductas
autoritarias podra ayudar, pero algunas situaciones organizacionales llaman ms urgentemente a
otras, tales como empata o una habilidad para negociar. Hay tantos tipos de lderes como
situaciones de direccin. La cosa ms importante es tener el tipo de personalidad que sea
conveniente a las exigencias de la situacin.
Tercero y finalmente, si Ud. nace con rasgos de personalidad que no le sirven
inmediatamente para direccin (timidez es un buen ejemplo, as como la alta sensibilidad al estrs)
eso no significa que Ud. no puede ser un lder. Ms bien, significa que Ud. debe protegerse de cierta
manera. Si Ud. tiene bajo umbral para someterse a tensin, por ejemplo, Ud. hara bien en no
mandar desde las lneas delanteras. Ud. podra poner a sus gerentes ms confiables all y fijar su
posicin en la oficina corporativa para concentrarse en su estrategia.
El peor problema en el que una organizacin puede meterse, que esta lnea de pensamiento
sugiere, es tener un lder que no quiera dirigir. Los lderes reacios pueden sobrevivir como un
figurn smbolo pero se desempean pobremente si quieren manejar a otras personas. La
motivacin para dirigir es el requisito bsico para un lder competente. Despus de esto, otros
rasgos de personalidad y habilidades de gerencia importan. Ellos deben coincidir con las demandas
de la situacin. Pero si la persona al mando no naci queriendo liderar, el o ella deberan hacerles a
todos un favor y seguirles o aliarse con compaeros que s lo hagan.
Disponiendo de la Psicologa para el Trabajo
Qu estn haciendo los ejecutivos para que la psicologa evolutiva sea el modo de ver el mundo?.
Una alternativa es discrepar en las tierras que es nutrida, no la naturaleza, que nos hace quienes
somos. Otra ruta es considerar las implicaciones de la psicologa evolutiva como Ud. considera los
problemas directivos. O en el extremo lejano del continuo, Ud. puede usar esa perspectiva para
disear su compaa.
Un gerente que ha hecho as, aparentemente impulsado por los psic1ogos evolutivos, es Ricardo
Semler, CEO de la compaa brasilea Semco. Esta notable operacin fue organizada de acuerdo
con los principios de la psicologa evolutiva, siempre bajo la creencia de Semler que los grupos
deberan contener no ms de 150 personas. En este libro, Maverick (Warner Books, 1995) describe
como 1 tir lejos sus textos de direccin y se fij alrededor tratando de encontrar una manera
natural de dirigir que result ser un sistema comunitario con organizacin propia muy exitoso,
construido alrededor de pequeas subunidades. Estas subunidades involucraron frecuentemente
tratos de personas entre unidades, planes de desarrollo separados para mujeres y un uso flexible de
13

la jerarqua y divisin de la labor. En el proceso, Semler cre algo ntimo: lo que la psicologa
evolutiva ve como nuestro arquetipo hereditario.
Muchos otros gerentes, por supuesto, tambin hacen algunas de estas cosas aunque ellos
igual ignoran la perspectiva de la psicologa evolutiva. Para los defensores de la psicologa
evolutiva, esto es insorprendente, y una seal de que nosotros instintivamente reconocemos y
promulgamos lo que sentimos verdadero acerca de nuestra naturaleza, cuando somos libres para
hacerlo.
La psicologa evolutiva dice que es tiempo para reconocer lo que nosostros somos, y usemos
esta informacin para vivir en armona con nuestra predeterminacin.
Una Nueva Ciencia y su Mensaje para Gerentes
S, Ud puede educar personas, ensearles acerca de diferentes ideas, y exhortarlos a carnbiar
sus actitudes. Sin embargo, la psicologa evolutiva sostiene que hay un lmite sobre cuanto la mente
humana puede ser remodelada. La psicologa evolutiva sostiene que, por causa de la seleccin
natural, los seres humanos que viven y trabajan hoy en da en la civilizacin moderna retienen la
mentalidad predeterminada (esto es, las necesidades, mandos y bases) de la edad de los cazadoresrecolectores. La teora de la psicologa evolutiva es compleja y tambin sus implicancias. Ms abajo
est un resumen de algunos puntos que segn los psiclogos evolutivos podran servir para que sus
gerentes trataran de entender mejor la conducta humana.
Si las personas estn predeterminadas para:

Entonces el mensaje para gerentes es para:

Usar las emociones como la primera pantalla Reconocer que las personas escuchan malas
para toda la informacin recibida.
noticias, tales como una evaluacin de
desempeo negativa, primero y con ms fuerza
incluso si la mayora de las noticias son buenas.
Ser cuidadoso de quin est a cargo en la
organizacion del sistema de evaluacion de
desempeo.
Evitar situaciones peligrosas cuando se siente Entender que las personas se resistirn a cambios
relativamente seguro y pelear frenticamente excepto cuando estn insatisfechas.
cuando se siente amenazado.
Comprender que las personas actuarn y
pensarn creativamente cuando se da espacio,
seguridad y apoyo.
Sentirse ms seguro de lo que indica la realidad.

Cuestionar rutinariamente a los colaboradores

para asegurarse que estn entendiendo las
verdaderas dificultades de los trabajos.

Rpidamente clasificar personas, situaciones y Preocuparse de que los procesos de entrevistas

experiencias en categoras, buenas o malas, tengan controles para un juicio objetivo.
dentro o fuera, en lugar de analizar
detenidamente los temas.
Comprender que mezclando diferentes funciones
o equipos significa tener que superar un
profundo arraigo humano de
estereotipar
extraos. (prejuicios)
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Sentirse ms cmodo en comunidades con no Abstenerse de solicitar a las personas que se

ms de 150 miembros.
identifiquen con ms de un grupo al mismo
tiempo, tales como un grupo regional y un grupo
local de produccin.
Buscar superioridad o seguridad en sistemas Reconocer que la jerarqua estar siempre y que
jerrquicos.
las personas establecern distinciones de status
an si la organizacin trata de remorverlos.
Dirigir en diferentes formas o no ser lderes en Entender que el deseo para guiar es quizs la
absoluto.
caracterstica ms importante que puede poseer
un lder.
Aceptar que las personas no pueden demostrar
condiciones de direccin si no las poseen en
forma innata, an si la situacin de los negocios
la demanda urgentemente.

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