CHRIS ARGYRIS

Chris Argyris (julio 16, 1923-noviembre 16, 2013 fue un terico de negocios,
profesor emrito de Harvard Business School, y un lder de pensamiento en
Monitor Group. Argyris est al lado de Richard Beckhard, Edgar Schein y
Warren Bennis conoce como co-fundador de la Organizacin para el
Desarrollo, y conocido por su trabajo seminal de organizaciones que
aprenden.
Nacido en una familia de inmigrantes griegos a los Estados Unidos en
Newark, Nueva Jersey Argyris creci en Irvington, Nueva Jersey y Atenas,
Grecia. En la Segunda Guerra Mundial sirvi en el Cuerpo de Seales del
Ejrcito de EE.UU. Despus de su servicio, estudi psicologa en la
Universidad de Clark , donde conoci a Kurt Lewin . Obtuvo su maestra en
1947, y se uni a la Universidad de Kansas , donde obtuvo su Maestra en
Psicologa y Economa en 1949. En 1951 recibi su doctorado de la
Universidad de Cornell, con una tesis sobre el comportamiento en las
organizaciones bajo la supervisin de William F. Whyte .
En 1951 Argyris comenz su carrera acadmica en la Universidad de Yale ,
donde se convirti en profesor designado de la ciencia de gestin, en 1971
se traslad a la Universidad de Harvard , donde fue profesor de Educacin y
Comportamiento Organizacional, hasta su jubilacin. Argyris fue activo
como director de la firma consultora Monitor en Cambridge, Massachusetts.
Chris Argyris recibi un Doctorado Honoris Causa en Derecho de la
Universidad de Toronto en 2006. Tambin recibi un premio de Doctor en
Ciencias por la Universidad de Yale en 2011.
TRABAJO
Las primeras investigaciones Chris Argyris 'explor el impacto de las
estructuras formales de la organizacin, sistemas de control y gestin de las
personas y cmo respondieron y se adaptaron a ellos. Esta investigacin dio
lugar a la libros de Personalidad y Organizacin (1957) y La integracin de
las Personas y de la Organizacin (1964). Luego cambi su enfoque al
cambio organizacional, en particular, explorar el comportamiento de los
altos directivos en las organizaciones ( Interpersonal competencia y eficacia
de la organizacin (1962); Organizacin e Innovacin (1965).
De all se traslad a una investigacin sobre el papel del cientfico social
como tanto el investigador y actor ( Teora de Intervencin y Mtodo (1970);
Inner Contradicciones de rigurosa investigacin (1980) y Accin Ciencia
(1985) - con Robert Putnam y Diana McLain Smith). Su cuarta rea
importante de la investigacin y teorizacin - en gran parte realizado con
Donald Schn - estaba en el aprendizaje individual y organizacional y el
grado en que el razonamiento humano, no slo el comportamiento, puede
convertirse en la base para el diagnstico y la accin ( Theory in Practice
(1974) ; Aprendizaje Organizacional (1978); Aprendizaje Organizacional II
(1996) - todos con Donald Schn). Tambin ha desarrollado este

pensamiento en Superar Defensas Organizacionales (1990) y conocimiento

para la accin (1993).

RENSIS LIKERT
Educador americano y psiclogo de la organizacin, nacido en Cheyenne,
Wyoming USA, en el ao 1903, fue ms conocido por sus investigaciones
sobre los estilos de gestin en las organizaciones.
Rensis Likert fue unos de los fundadores de la Universidad de Michigans
Instituto de Investigaciones Sociales y fue director desde su creacin en
1946 hasta 1970, cuando se retir y fund Rensis Likert Associates,
consultora de numerosas empresas. Durante su mandato se dedic con
especial atencin a la investigacin de organizaciones. Durante los aos
1960 y 1970, en sus libros La Teora de la Gestin fueron muy populares en
Japn y su impacto puede ser visto a travs de las organizaciones japonesas
modernas. Realiz investigaciones sobre las principales empresas de todo el
mundo, y sus estudios han de predecir con precisin el desempeo de las
empresas.
Rensis Likert conforma el selecto grupo de acadmicos e investigadores que
han ido ms all del modelo mecanicista organizacional, en el cual existe
mucha formalidad (comunicacin ascendente) y gran complejidad
(diferenciacin horizontal), de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que
tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la denominacin de
organizacin mecanicista.
Trabaj en el instituto lder en investigacin social del estado de Michigan,
USA (Institute for Social Research), y durante sus ltimos aos fue lder de
su propia firma de consultora a empresas, mencionado anteriormente.
Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para
ello de que el tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin
sobre los subordinados, quienes a su vez estn comprometidos cada vez
ms y ms con sub-tareas especializadas, lo que refuerza a la gerencia en
base a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms
efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina
supervisin centrada en la tarea, puede producir resultados
medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus
consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as
tambin respecto de otros y la organizacin como un conjunto se ha de
mostrar muy rpidamente. En lo que podra resumirse con una sola frase
como: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que no es
necesario.
Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est
centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. As como

Arnold Tannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigacin

muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma,
donde lo que uno tiene lo pierde el otro, y por lo tanto el superior puede
ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado,
Likert llega a la misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y
discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en
las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, segn Likert;
sino ms bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las
caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:

Ejercen un tipo de control general y no tan especfico

Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
Toman en cuenta la opinin de los subordinados
Los involucran en los cambios
Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y
procedimientos
Establecen objetivos y metas de alta productividad que son
alcanzables

El Modelo del Alfiler

Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se
relacionan con grupos y en la que los administradores individuales,
desempean el papel de alfileres de unin. La principal ventaja de la
estructura grupal desde el punto de vista de la comunicacin es que
propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as un libre
intercambio de informacin. Adems revel que con este modelo se puede
ejercer mayor influencia hacia arriba de la jerarqua, lo cual genera cambios
en la productividad y el rendimiento de la organizacin.
Sumado al modelo de "alfileres de unin" Likert se interes en diferenciar a
las organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario
destinado a recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes
dimensiones estructurales y procesos organizacionales en su organizacin:
liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin, toma de decisiones,
establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario arroja un perfil
organizacional de la organizacin investigada que la ubica en alguno de los
siguientes sistemas de administracin:
1.- Sistema Autoritario - Coercitivo
2.- Sistema Autoritario - Benvolo
3.- Sistema Consultivo
4.- Sistema Participativo
La investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra
encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos
organizacionales.
1.- Liderazgo:

El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de

personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los
dems. Un verdadero lder siempre va un paso ms adelante que su equipo,
sin embargo no lo deja atrs, lo gua para crear ms lderes. El saca lo mejor
de los dems, un verdadero lder es aquel que motiva, da nimo a sus
empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos.
2.- Motivacin:
La motivacin est constituida por los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento
importante en la administracin de personal por lo que se requiere
conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
3.- Comunicacin:
Se puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o
ms individuos. Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo
colectivo, la insuficiencia de informacin induce a errores, se presentan
males entendidos o interpretaciones erradas de la realidad, slo la
informacin clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estos
problemas.

4.- Interaccin:
Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la
accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o
departamentos, que se complementan entre ellos para lograr objetivos y/o
metas preasignadas.
5.- Toma de decisiones:
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas
disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea
actual o potencial, an cuando no se evidencie un conflicto latente. Las
consecuencias de una buena o mala decisin puede tener repercusiones
muy importantes como el xito o fracaso de la empresa, para lo cual es
necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema.
6.- Establecimiento de metas:
El establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los
cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos
dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan solo una meta,
dentro de una empresa podemos encontrar varias finalidades.
7.- Control:
El control consiste en la regulacin del sistema. Se apoya en la
comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a
influir sobre los objetivos de la empresa. Adems el control necesita de la

intervencin del directivo para evitar que se produzcan consecuencias

indeseables. La actuacin del administrador ira encaminada a solucionar los
problemas que originan estas desviaciones. El proceso bsico del control
consta de una seria de acciones a realizar.
8.- Rendimiento:
El concepto de rendimiento hace referencia al resultado deseado
efectivamente o desempeo obtenido por cada unidad, individuo, equipo,
departamento u organizacin que realiza una determinada actividad para
lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas.

BLAKE Y MOUTON
Pocos
autores
han
tenido
una
influencia
tan
duradera
en
los servicios profesionales de consultora como Robert Blake y Jane Mouton.
La organizacin matricial
ha estado presente
en
el
mundo
del cambio y desarrollo organizacional durante los ltimos 40 aos, y los
estilos de liderazgo son una variable constante desde hace ms de 70 aos
en la literatura de comportamiento organizacional.
Hemos juntado a estos dos consultores, lderes en la cspide de una
empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de
las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial. Blake &
Mouton han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial,
que est en lnea con la concepcin de una organizacin matricial.
Tanto la administracin cientfica, como los principios de la administracin,
el movimiento de relaciones humanas y la organizacin burocrtica no
permitan
solucionar
los
principales
dilemas
que
confrontaban
las organizaciones ante una vez cada ms cambiante situacin en el
contexto. Teniendo en cuenta su formacin como psiclogos, Robert Blake y
Jane Mouton focalizaron su atencin en el management de la empresa y en
particular respecto de lascompetencias que ellos necesitaban para
alcanzar eficiencia organizacional.

J. M. Dutton en "Review of R. R. Blake and J. S. Mouton", "Corporate

excellence through grid organization development: a systems approach"
(Administrative Science Quarterly, volume 14 1969) sugiere que
la metodologa de desarrollo organizacional de Blake & Mouton cuenta con
tres pilares fundamentales, en materia de premisas:
a. Tanto las personas como las empresas tienen una tendencia a reducir la
existencia de disonancia entre su propia imagen y la realidad.
Este proceso es vital para iniciar el cambio en la empresa y tiende a
incrementar la auto-conciencia de la organizacin.
b. Siguiendo las conclusiones de James March & Herbert Simon
("Organizations"; Wiley & Sons 1958) las organizaciones no maximizan
sino que simplemente satisfacen. Por lo tanto en la medida que las personas
estn dentro de lo que sera una "zona de comodidad" (Eric Gaynor
Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional Argentina, 1997) las
empresas satisfacen y son vulnerables respecto de sus contendores como
as tambin del nuevo contexto que es aceleradamente cambiante. La
satisfaccin con la situacin "actual" y dentro de la "Ilusin de que le va
bien", no le hace ver los grandes peligros a que la propia organizacin est
expuesta. Y cuando lo observa, la organizacin ya no tiene muchas veces la
posibilidad de sobrellevar el problema.
c. Coincide con Gouldner, Selznick y Victor Thompson en el sentido de que
muchas de las acciones de los miembros organizacionales dentro de las
empresas son de tipo disfuncional en cuanto a los resultados de la
organizacin, y el "cultural drag" es la consecuencia de sta situacin. La
empresa tiende a operar de manera burocrtica y rgida y tambin paga las
consecuencias de ello.
Todo esto hace necesario que el cambio y desarrollo organizacional se
realice de una manera planeada para lo cual sugiere una metodologa
puntual. Propone trabajar lo que han denominado el "excellence gap"; el
nivel de excelencia que se debera alcanzar (como resultado de la
intervencin de desarrollo organizacional).
El excellence gap debe tener en cuenta la necesidad de alcanzar utilidades
como resultado de la comercializacin de los productos y servicios; el hecho
de que estas utilidades se alcanzan como resultado de las acciones de las
personas (independientemente del grado de formalizacin de la empresa los
miembros organizacionales toman decisiones y adoptan acciones
relacionadas con las normas, instrucciones polticas que pueden verse
modificados por lo que traen las personas como es el caso de sus propias
creencias, expectativas, lealtades y preferencias); y adems la empresa
forma parte del contexto en la cual se desenvuelve lo que da lugar a la
paradoja de "resistencia al cambio impulso nuevo".
Los autores consideran que dentro de la metodologa es necesario
prestar especial atencin a seis funciones que consideran ser las ms
importantes: recursos humanos, administracin
financiera, produccin, marketing, investigacin y desarrollo, y finalmente la
empresa en su conjunto. Dos orientaciones son de vital importancia, la
externa o la interna y cada una de ellas puede dar origen tanto a esfuerzos

agresivos como esfuerzos defensivos. (Eric Gaynor Butterfield en el "Taller

de Marketing Warketing" desarrollado en Ecuador ao 2005) sugiere la
existencia de cuatro posiciones como resultado de una intervencin con
punto de entrada en Marketing: el "internal challenger", "internal defender",
external defender" y "external challenger" (ver al final las descripciones de
stas cuatro diferentes posiciones).
Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las
ciencias del comportamiento que se tenan en aqul entonces. La labor
gerencial "efectiva" se orientaba hacia el concepto de lder, siendo ste
mucho ms que el gerente. Por muchos aos distintos cientficos de las
ciencias del comportamiento y su aplicacin en el mundo empresario se
devanaron los sesos tratando de averiguar qu era lo que caracterizaba
principalmente al lder ms efectivo, existiendo dos corrientes principales:
a. aquella que se acercaba
la administracin cientfica, y

la

concepcin

relacionada

con

b. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida

como "Relaciones Humanas"
Una
y
otra
vez
los
investigadores
y
acadmicos
encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos corrientes
principales, con lo cual seguan fortaleciendo a solamente una de estas dos
opciones.
Una Universidad estatal
(Ohio
State
University),
como
consecuencia de anlisis profundos dentro de las investigaciones realizadas
que derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros
estudios propios, concluye que el lder eficiente es aqul que integra
eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo y hacia las personas. Esta
capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al lder
realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de
Blake & Mouton.
Por su parte, Blake y Mouton partan del supuesto que la labor gerencial iba
mucho ms all de las rutinas diarias implcitas en el rol que le es asignado
e incluye otras importantes facetas:

el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales

el gerente puede potenciarse a travs de la interaccin con otros

el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con

otros

el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores

objetivos

el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos

hacia la innovacin

el gerente puede generar en el personal energas adicionales

promoviendo la experimentacin

el gerente puede ensear sus propias competencias

Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para
gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, ms las
conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas
experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultora
Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una "matriz gerencial" que est
compuesta por dos variables principales:
1. inters-orientacin ("concern") por la produccin
2. inters-orientacin ("concern") por las personas
El inters por la produccin no significa que se presta nicamente atencin
a lo que sucede dentro del rea de produccin fabril y que el mismo fuera
fcilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el nmero
de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y
sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.
El inters por las personas incluye la consideracin prestada a otros, el
grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades
individuales del personal, entre otros.
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las "x" tengamos el inters
por la produccin, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde
uno muestra muy poco inters por la produccin y 9 significa el ms alto
grado de inters por la produccin. En el eje de las "y" representamos el
inters por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados
que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco inters por las personas y 9
significa el ms alto grado de inters posible por las personas.
Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan
distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algn lugar
dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustracin se simplifica el
anlisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos
estilos gerenciales.

TOM PETERS
TOM PETERS y sus 8 claves relacionadas con la innovacin.
Peters est convencido de que el xito de una compaa depende de la
felicidad y calidad de los empleados, y sin este factor clave, la innovacin

no sera posible. As que dejar a Peters hablar por s mismo con algunas de
las frases ms destacadas de su discurso:
La empresa, en su esencia es emocional, vital, innovadora, alegre, creativa,
emprendedora e impulsora del mximo potencial humano en la bsqueda
de la excelencia al servicio de otros.
Si deseas poner al cliente primero, entonces debes poner antes que el
cliente a aqul que lo sirve.
Los empleados que no
contribuciones relevantes.

se

sienten

relevantes,

raramente

hacen

Eres tan bueno como tus lderes ms cercanos.

8 aspectos relacionados con la innovacin
1)
WTTMSTFW (sigla en ingls): El que intenta ms cosas gana
ms rpido.
Peter explica que ha aprendido algo por seguro: WTTMSTFW! S prolfico,
tus oportunidades se incrementan y aseguras el xito. Listo, preparado, ya!
Lo ms importante es poner en prctica tu idea.
2)

Somos la compaa que tenemos

Te conviertes en la gente que te rodea, y cada decisin que tomas en torno

a los que te rodean es estratgica para la forma de ser de la compaa y la
tuya.
3)

Escucha!

Escuchar como sello de respeto; una cualidad que se aprende. Como Peters
dijo:Escuchar ES tu profesin!.
4)

S independiente, s pequeo

No tienes que ser una compaa grande para ser exitoso!

5)

Recuerda las pequeas grandes cosas

Estamos rodeados de pequeas oportunidades que podran hacer una gran

diferencia.
6)
Maximiza TGR (del ingls things got right, hacer las cosas
bien)
S recordado por las pequeas pero grandes cosas que haces.
7)

El diseo realmente importa!

El diseo es fundamental en trminos de creacin, y encierra la clave del

poder de las cosas buenas que impactan en el mercado.
8)

Las mujeres deben ser tu estrategia de marketing clave.

Las mujeres importany mucho! Y tu compaa debera aprovechar esta

realidad. Si un 75% de mujeres compran tus productos, las mujeres deben
ser parte significativa del equipo ejecutivo.

Peters termin su discurso con dos frases movilizadoras: La excelencia son

tus prximos cinco minutoso no y nunca olvides que t eres el futuro de
Mxico.

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto
en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo
de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en
1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality
Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue
designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a
nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield,
Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.
La definicin de Feigenbaum de calidad es inequvocamente un nivel de dos
definiciones. De hecho, la definicin y el comentario acompaando son
notables para su consistencia sobre satisfacer a las necesidades y
expectaciones de los clientes.
Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

La Calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente.

La Calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente

Porque clientes tienen necesidades cambiantes y expectativas, la

calidad es dinmica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "Un papel
de calidad crucial de direccin de la cima es reconocer
esta evolucin en la definicin del cliente de calidad en las fases
diferentes de crecimiento del producto."

l la valoracin de calidad depende del cliente y nosotros necesitamos a un

substituto para calidad mientras el producto est fabricndose, entonces
nosotros debemos poder traducir satisfaccin del cliente en las
caractersticas del producto. Feigenbaum observa ese mercadeo evala el
nivel de clientes de calidad quiere y para legando pagar, y diseando
reduce esta evaluacin del mercadeo para exigir especificaciones.
Esta necesidad de determinar a qu clientes para legando pagar para
obtener una aproximacin de su producto ideal (o servicio) y entonces
traduce esa informacin en las especificaciones para una variedad de
producto (o servicio) las caractersticas son la pesadilla que desafa a cada
experto de direccin de calidad total.
El discurso de Feigenbaum parece bastante dbil en el asunto de traducir
expectativas del cliente en producto o caractersticas de servicio. Por otro
lado, es difcil de encontrar un contorno mejor de los componentes bsicos
y problemas de una calidad moderna enfocado organizacin que el uno
present en el libro de Feigenbaum el Mando de Calidad Total. El libro es
bien organizado, comprensivo y conciso. Un la copia debe estar en el
escritorio o todos que tenemosresponsabilidad especial por asegurar calidad
Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de
calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del

departamento de produccin, sino que se requiere de toda la empresa y

todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad desde
las etapas inciales y no cuando ya est todo hecho.Sostiene que
los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio
y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una
herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:

Definir las caractersticas de calidad que son importantes.

Establecer estndares.

Actuar cuando los estndares se exceden.

Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores

que afectan la calidad de los productos:

Control de nuevos diseos.

Control de recepcin de materiales.

Control del producto.

Estudios especiales de proceso.