Captulo 9:

Gestin de los Recursos Humanos del

Proyecto

Fuentes:
Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
PMBOK, Cuarta edicin

Prepar: Ing. Ismael Castaeda Fuentes

Colaboracin: Tatiana Castrilln Valds

Objetivos de Aprendizaje
Explicar la importancia de una buena gestin de los recursos humanos

en los proyectos, incluyendo el estado actual y futuras implicaciones de

la mano de obra global de TI
Definir la gestin de recursos humanos del proyecto y entender sus

procesos
Resumir los conceptos claves para la gestin de personas mediante la

comprensin de las teoras de Abraham Maslow, Frederick Herzberg,

David McClelland, y Douglas McGregor sobre motivacin, HJ
Thamhain y DL Wilemon en como influir en los trabajadores, y Stephen
Covey sobre cmo la gente y los equipos pueden ser ms eficaces

Objetivos de Aprendizaje (contina)

Hablar sobre la planificacin de los recursos humanos y ser capaces

de elaborar los organigramas del proyecto, las matrices de asignacin

de responsabilidades e histogramas de recursos
Comprender temas importantes que intervienen en la adquisicin del

personal del proyecto y explicar los conceptos de la asignacin de

recursos, la carga de recursos y la redistribucin de recursos
Ayudar en el desarrollo del equipo, por medio de la formacin, creacin

de las actividades del equipo y los sistemas de recompensa

Explicar y aplicar varias herramientas y tcnicas para ayudar a

gestionar el equipo del proyecto y resumir las recomendaciones

generales sobre la gestin de equipos
Ver cmo el software de gestin de proyectos puede ayudar en la

gestin de los recursos humanos de los proyectos

Importancia de la gestin de los

recursos humanos
Muchos ejecutivos de empresas dicen: las personas son nuestro

activo ms importante

Las personas determinan el xito o fracaso de las empresas y

proyectos
Aunque ha habido altibajos en el mercado laboral de TI, siempre hay

necesidad de buenos trabajadores

Los directores de recursos humanos dicen que las habilidades

interpersonales* son las habilidades ms importantes para los

trabajadores de TI
Las organizaciones proactivas estn enfrentando las necesidades de

personal:
Ofreciendo mejores beneficios
Redefiniendo las horas de trabajo y los incentivos
Buscando futuros trabajadores
http://www.witsa.org/v2/media_center/pdf/DigitalPlanet2008_ExecutiveSummary.pdf

Gestin de recursos humanos

Busca hacer un uso ms efectivo de las personas involucradas en los

proyectos
Procesos de gestin de los recursos humanos:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: identificar y documentar los

roles en el proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, as

como crear el Plan de recursos humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos

necesarios para concluir el proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la

interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de

los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver

polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto

Resumen Gestin de los Recursos

Humanos del Proyecto
Planificacin
Proceso: Desarrollar el plan de recursos humanos
Salidas: Plan de Recursos Humanos
Ejecucin
Proceso: Adquirir el equipo del proyecto
Salida:
Asignaciones del personal del proyecto, Calendarios de recursos, Actualizaciones al plan para la direccin
del proyecto
Proceso: Desarrollar el equipo del proyecto
Salida:
Evaluaciones del desempeo del equipo, Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
Proceso: Dirigir el equipo del proyecto
Salidas:
Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, Actualizaciones a los activos de los procesos
de la organizacin, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

Inicio del proyecto

Terminacin del Proyecto

Claves para manejar personas

Psiclogos y tericos de la administracin han dedicado muchas

investigaciones al campo de la gestin de personas en el trabajo

Los mbitos ms importantes relacionados con la gestin del

proyecto incluyen:
Teoras de la motivacin
Influencia y poder
Efectividad

Motivacin Intrnseca y Extrnseca

Motivacin intrnseca hace que la gente participe en una actividad

por gusto propio

Motivacin extrnseca hace que la gente haga algo por una

recompensa o para evitar una sancin

Ejemplo: algunos nios toman clases de piano por motivacin

intrnseca (les gusta), mientras que otros las toman por motivacin
extrnseca (para obtener un premio o evitar un castigo)

Jerarqua de necesidades de Maslow

Abraham Maslow* argument que los seres humanos poseen

cualidades nicas que les permiten tomar decisiones independientes,

dndoles as el control de su destino
Maslow desarroll una jerarqua de necesidades que indica que los

comportamientos de las personas son guiados o motivados por una

serie de necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

Jerarqua de necesidades de Maslow

Proyectos desafiantes,
oportunidades para la
innovacin y creatividad

Alto
5. Autorealizacin
4. Autoestima

Aceptacin, amor, afecto,

asociacin con un
equipo/grupo

3. Sociales
2. Seguridad

Comida, agua, etc.

Una necesidad satisfecha ya no es un motivador

Reconocimiento,
prestigio, estatus

1. Fisiolgicas

Seguridad fsica y
econmica

Bajo

Factores de motivacin e higiene de

Herzberg
Frederick Herzberg* escribi varios libros y artculos famosos, sobre

la motivacin de los trabajadores

Distingui:
Factores de motivacin: el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la

responsabilidad, el progreso y el crecimiento; ellos producen satisfaccin

en el trabajo
Factores de higiene: causan insatisfaccin si no estn presentes, pero

no motiva a los trabajadores a hacer ms; ejemplos: mejores salarios,

ms supervisin, entorno de trabajo ms atractivo,

* http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

Ejemplos de factores de higiene y

motivadores de Herzberg
Factores de Higiene

Motivadores

Mejores salarios

Logros

Ms supervisin

Reconocimiento

Mejores instalaciones en el trabajo

El trabajo en si

Computadores y otros equipos

Responsabilidad

Beneficios de salud

Progreso

Capacitacin

Crecimiento

Teora de las necesidades adquiridas de

McClelland*
Necesidades especficas son adquiridas o aprendidas con el tiempo y

son formadas por las experiencias de la vida:

Logro (n-Ach): Alcance de logros en proyectos desafiantes con metas

alcanzables y muchas retroalimentacin

Afiliacin (n-Aff): La gente con alta nAff desea relaciones armoniosas y

necesitan sentirse aceptados por los dems, de modo que para ellos los
gerentes deben tratar de crear un entorno de trabajo cooperativo
Poder (n-Pow): personas con necesidad de poder desean tambin poder

personal (no muy bueno) o poder institucional (bueno para la organizacin);

para ellos se puede proporcionar poder institucional con oportunidades de
gestin

* http://psychology.wikia.com/wiki/David_McClelland

Teora X y Y de McGregor*
Douglas McGregor populariz el enfoque de las relaciones humanas

aplicadas a la gestin en la dcada de los sesentas

Teora X: asume que los trabajadores evitan y no les gusta el trabajo, por

lo que los administradores deben utilizar la coaccin, las amenazas, y

sistemas de control diferentes para que los trabajadores cumplan los
objetivos
Teora Y: asume que las personas consideran el trabajo tan natural como

jugar o descansar y disfrutan de la satisfaccin de la autoestima y la

autorrealizacin de sus necesidades

* http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y

Teora Z de William Ouchi

Teora Z: introducida en 1981 por William Ouchi; se basa en el

enfoque japons para motivar a los trabajadores, haciendo hincapi

en la confianza, la calidad, la toma de decisiones colectivas y los
valores culturales

* http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_Z

Formas de tener influencia en los

proyectos - Thamhain and Wilemon
Autoridad: Derecho legtimo y jerrquico para dar rdenes
Tarea: Capacidad de los gerentes de proyectos para influir en la

asignacin futura de trabajo a los trabajadores

Presupuesto: Capacidad de los gerentes de proyectos para

autorizar a otros el usos de fondos discrecionales

Promocin: Capacidad de mejorar la posicin de un trabajador
Dinero: Capacidad para aumentar el salario y beneficios a un

trabajador

Formas de tener influencia en los

proyectos - Thamhain and Wilemon (contina)
Sancin: Capacidad del gerente del proyecto para sancionar
Trabajo desafiante: Capacidad de asignar trabajo de tal forma que

el trabajador disfrute haciendo esa tarea particular

Experiencia: los gerentes de proyectos consideran que tienen un

conocimiento especial que otros consideran importante

Amistad: Capacidad para establecer relaciones de amistad personal

entre el gerente de proyecto y los dems

Influencias que ayudan o daan al proyecto

Los proyectos tienen ms probabilidades de xito cuando los

gerentes de proyectos influencian con:

Experiencia
Trabajo desafiante

Los proyectos estn ms propensos a fallar cuando los gerentes de

proyectos dependen demasiado de:

Autoridad
Dinero
Sanciones

Poder
Poder Capacidad potencial de influir en el comportamiento de las

personas para lograr que hagan cosas que de otro modo no haran
Tipos de poder:
Coercitivo

Legtimo
Experto

Recompensa
Referente

Covey y la mejora de la eficacia

Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hbitos de Covey*

para mejorar la eficacia de los proyectos

Ser proactivo
Comenzar con un objetivo en mente
Poner de primero lo que es primero
Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua)
Buscar comprender primero y despus ser comprendido
Sinergizar
Mejorar de forma continua

* http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas

Empata y conformidad para escuchar

Los buenos gerentes de proyectos tienen empata para escuchar y

escuchan con la intencin de comprender

Antes de comunicarse con los dems, se debe buscar empata - una

relacin de armona, conformidad, acuerdo o afinidad

Reflejar Concordancia con ciertos comportamientos de otras

personas, una tcnica que ayuda a establecer una buena relacin

(empata)
Los profesionales de TI necesitan desarrollar empata para escuchar

y otras habilidades, con el fin de mejorar las relaciones con los

usuarios y otros interesados

Planeacin de los Recursos humanos

Implica identificar y documentar las funciones (roles),

responsabilidades y relaciones de subordinacin del proyecto

Salidas:
Organigramas del proyecto

Plan para la direccin del personal

Adquisicin del personal, Calendarios de recursos, Plan de liberacin del personal,
Necesidades de capacitacin, Reconocimiento y recompensa, Cumplimiento, Seguridad

Matrices de asignacin de responsabilidades

Histogramas de recursos

Formatos de definicin de roles y

responsabilidades
Rol
Responsabilidades

Autoridad

Diagrama organizacional
Tipo jerrquico

Diagrama de responsabilidades
basado en matriz

Formato
orientado a texto

Un organigrama de un proyecto de TI
Gerente de proyecto
Gerente de proyecto
Delegado

Ingeniera
de sistemas

Grupo
independiente
de pruebas

Gerente 1 de
Subproyecto de
Software

Equipo 1

Lder tcnico
del proyecto

Aseguramiento
de la calidad

Gerente 2 de
Subproyecto de
Software

Equipo 2 Equipo 3 Equipo 1

Equipo 2

Gestin de la
configuracin

Gerente de
Subproyecto de
Hardware

Equipo 1

Equipo 2

Proceso de definicin y asignacin de

trabajos
RFP*, Contrato, Acta
Declaracin del alcance

Pasos

Finalizacin de los requerimientos

Como se realizar el trabajo

Desglose del trabajo

Asignacin del trabajo

* RFP Request for Proposal

** OBS Organizational Breakdown Structure

Salidas claves
Lnea base del alcance del
proyecto finalizada
Lnea base tcnica finalizada

Enfoque Programa/Equipo
Enfoque tcnico

Estructura de desglose del trabajo

Definicin de actividades

Estructura de desglose de la
organizacin (EDO u OBS**)
Responsabilidades de la OBS

Matrices de asignacin de responsabilidades

Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM*) Matriz que

mapea los trabajos del proyecto, descritos en la EDT, con las

personas responsables de realizar el trabajo, tal como se describe en
la OBS
Se pueden crear diferentes maneras de satisfacer necesidades

nicas del proyecto

* RAM Responsibility Assignment Matrix

** OBS Organizational Breakdown Structure

Unidades de la OBS

Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Actividades de la EDT

Ingeniera de sistemas

1.1.1

1.1.2

RE

Desarrollo de software

1.1.4

1.1.5

1.1.6

1.1.7

1.1.8

R
RE

Desarrollo de hardware
Ingeniera de pruebas

1.1.3

RE
E

Aseguramiento de la calidad
Gestin de la configuracin
Soporte a logstica integrada
Capacitacin

RE
RE
E
RE

NOMENCLATURA
R: Unidad Organizacin Responsable
E: Unidad Organizacin Ejecutante

* RAM Responsibility Assignment Matrix

** OBS Organizational Breakdown Structure

RAM con roles de los interesados del

proyecto
Interesados
Prueba unitaria

Prueba de integracin

Pruebas de sistema

Pruebas de aceptacin

NOMENCLATURA
C = Rinde cuentas
P = Participante
R = Revisin requerida
E = Entrada requerida
F = Firma requerida

* RAM Responsibility Assignment Matrix

Diagrama RACI

Diagrama RACI: Diagrama donde los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable),
Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado) e Inform (Informado)

Planes de gestin de personal e

Histogramas de recursos
Plan de gestin de personal Describe cundo y cmo se aadirn o

quitarn miembros del equipo de proyecto

Histograma de recursos Grfico de columnas que muestra el

nmero de recursos asignados a un proyecto a travs del tiempo

Histograma de recursos

40

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Entradas
1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1. Organigramas y Descripciones de
Cargos
2. Creacin de Relaciones de Trabajo
3. Teora de la Organizacin

Salidas
1. Plan de Recursos Humanos

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto

Adquirir el equipo del proyecto

Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental
Caso tpico: El gerente del proyecto, que es la persona ms

destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de reclutamiento!

Es importante asignar el tipo y el nmero de personas adecuadas

para trabajar en los proyectos en el momento adecuado

Asignacin de recursos
Planes de adquisicin de personal y buenos procedimientos de

contratacin son importantes, como tambin los incentivos para la

contratacin y la retencin
Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir

nuevos empleados
Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa

como un incentivo
La publicacin 2006 Midyear Staffing Update dice que para los

CIO* encontrar, contratar y retener a los trabajadores de TI con las

habilidades que se necesitaban era una de las grandes
preocupaciones de adquisicin de personal

* CIO Chief Information Officer

Del mundo real

Una de las mejores prcticas, son las publicaciones que indican los

mejores lugares para que las personas trabajen

Por ejemplo, la revista Fortune hace cada ao un ranking de las "100

Mejores Compaas para Trabajar" en los Estados Unidos

La revista Working Mothers hace un ranking de las mejores compaas

en los EE.UU. para mujeres, basada en los beneficios para las familias
trabajadoras
TimesOnline (www.timesonline.co.uk) publica la lista del Sunday Times

de las 100 Mejores Empresas para Trabajar, un punto de referencia contra

el cual las empresas del Reino Unido pueden juzgar su desempeo de
mejores prcticas como empleadores

Carga de recursos
Carga de recursos Se refiere a la cantidad de recursos individuales

que una programacin exige durante perodos de tiempo especficos

Ayuda a los gerentes de proyectos a entender de forma general las

exigencias que har un proyecto sobre los recursos de la

organizacin y los cronogramas individuales de las personas
Sobreasignacin Significa que ms recursos de los disponibles se

asignan para realizar un trabajo en un momento dado

Histograma con sobreasignacin

Nivelacin de recursos
Nivelacin de recursos Tcnica para resolver los conflictos por los

recursos, retrasando las tareas

El principal objetivo de la nivelacin de recursos es crear una

distribucin suave del uso de los recursos y reducir la

sobreasignacin

Nivelacin de recursos
A= 2 Das

Las duraciones de las actividades A, B, C

son las que se muestran en el grfico.

La actividad A tiene 3 das de holgura y C

2 das de holgura.

B= 5 Das

Asuma que A tiene 2 trabajadores, B tiene

4 y C tiene 2

Trabajadores

Trabajadores

C= 3 Das

Das
Uso de recursos si todas las
actividades comienzan en el da 1

Das
Uso de recursos si la actividad C se
retrasa 2 das, el total de su holgura

Beneficios de la Nivelacin de recursos

Cuando los recursos se utilizan de forma muy constante, requieren

menos gestin
Permite a los gerentes de proyecto tener una poltica para usar los

recursos disponibles justo a tiempo

Significan menos problemas para los empleados del proyecto y el

departamento de contabilidad
A menudo mejoran la moral

Adquirir el Equipo del Proyecto

Entradas
1. Plan para la Direccin del Proyecto
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1.
2.
3.
4.

Asignacin Previa
Negociacin
Adquisicin
Equipos Virtuales

Salidas
1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Calendarios de Recursos
3. Actualizaciones al Plan para la
Direccin del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto

Desarrollar el equipo del proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e

interacciones de los miembros del equipo y ayuda a mejorar el

rendimiento del proyecto
Los objetivos incluyen:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su

capacidad de completar las actividades del proyecto

Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del

equipo a fin de incrementar la productividad a travs de un mayor

trabajo en equipo.
Se necesita trabajar en equipo para terminar con xito la mayora

de los proyectos

Modelo de Tuckman para desarrollar el

equipo
1. Formacin

Preparacin u Orientacin
2. Turbulencia (Confrontacin)

Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta

3. Normalizacin

Se establecen reglas, comportamientos, mtodos y herramientas. El equipo

desarrolla una identidad
4. Desempeo

El equipo funciona como una unidad

5. Disolucin

Se terminan las tareas y el equipo se disuelve

http://gestiondeequipos.blogspot.com/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equipos-de.html
http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html
http://www.chimaeraconsulting.com/tuckman.htm
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ks7-452jlEIJ:www.muniliberia.go.cr/muni/doc/Manuales/
Modelo%2520de%2520desarrollo%2520de%2520equipos.doc+modelo+de+tuckman&cd=2&hl=en&ct=clnk

Entrenamiento
El entrenamiento puede ayudar a las personas a conocerse a s

mismos, entre s, y a trabajar mejor en equipo

Las actividades de creacin del equipo incluyen:
Desafos fsicos

Herramientas de indicadores psicolgicos de preferencias

Indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI)

MBTI* es una herramienta popular para determinar preferencias de

personalidad y para ayudar a los miembros de un equipo a entenderse

entre ellos
Cuatro dimensiones (cuatro conjuntos de pares opuestos o dicotomas):
Actitudes: Extrovertido / Introvertido (E / I)

Extrovert/Introvert (E/I)

Funciones: Sensorial / Intuitivo (S / N)

Sensation/iNtuition (S/N)

Funciones: Racional / Emocional (T / F)

Thinking/Feeling (T/F)

Estilo de vida: Juicio / Percepcin (J / P)

Judgment/Perception (J/P)

Los NTs o racionales son atrados a campos tecnolgicos

Los empleados de IT se diferencian de la poblacin en general porque no

estn en los tipo extrovertido o sensorial

* MBTI Meyers-Briggs Type Indicator

http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_Myers-Briggs

Perfiles de estilos sociales

Las personas se perciben de acuerdo a su comportamiento en una

de cuatro zonas, con base en su firmeza y capacidad de respuesta:

Conductores
Expresivos
Analticos
Amigables

La personas que se encuentran en las esquinas opuestas

(conductores y amigables o analticos y expresivos) pueden tener

dificultades para llevarse bien

Estilos sociales

Analtico

Conductor

Amigable

Expresivo

Capacidad de respuesta dirigida

hacia las personas

Asertividad dirigida a decir

Asertividad dirigida a preguntar

Capacidad de respuesta dirigida

hacia las preguntas

Perfiles DISC
Tambin se utiliza un modelo de cuatro dimensiones de conducta

normal
Dominio

Dominance

Influencia

Influence

Firmeza

Steadiness

Sumisin

Compliance

Las personas en cuadrantes opuestos, pueden tener problemas para

comprenderse unos a otros

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp

Perfil DISC
EL

Sumisin (Azul)
Maneja datos, aversin al
riego, trabaja bien solo,
prefiere procesos y
procedimientos, no muy
comunicativo o social

TU

Firmeza (Verde)
Calmado, sincero, simptico,
cooperativo, cautelosos,
aversin al conflicto, buen
escucha, quiere mantener
estabilidad

http://en.wikipedia.org/wiki/DISC_assessment
http://www.resourcesunlimited.com/perfil_disc_espanol.asp

YO

Dominio (Rojo)
Directo, decisivo, seguro,
orientado a resultados,
competitivo, toma control,
tiene que ganar

NOSOTROS
Influencia (AMARILLO)
Persuasivo, optimista,
lanzado, verbal, entusiasta,
quiere ganarle a los dems,
lder por acomodacin

Sistemas basados en recompensas y

reconocimientos
Los sistemas basados en recompensas y reconocimientos

promueven el trabajo en equipo

Se centran en recompensar a los equipos por el logro de objetivos

especficos
Permiten dar tiempo para que los miembros del equipo se ayuden

mutuamente para alcanzar los objetivos del proyecto y desarrollar los

recursos humanos

http://www.answers.com/topic/employee-reward-and-recognition-systems

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Entradas
1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Plan para la Direccin del Proyecto
3. Calendarios de Recursos

Herramientas y tcnicas
1. Habilidades Interpersonales
2. Capacitacin
3. Actividades de Desarrollo del
Espritu de Equipo
4. Reglas Bsicas
5. Reubicacin
6. Reconocimiento y Recompensas

Salidas
1. Evaluaciones del Desempeo del
Equipo
2. Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto

Dirigir el equipo del proyecto

Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realizacin

de diferentes actividades del proyecto

Despus de evaluar el rendimiento del equipo y la informacin

relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:

Si debe solicitar cambios para el proyecto
Si recomienda acciones correctivas o preventivas
Si se necesitan actualizaciones al plan de gestin del proyecto o a los activos

de los procesos de la organizacin

Herramientas y tcnicas para dirigir el

equipo del proyecto
Observacin y conversacin
Evaluacin del desempeo del equipo
Gestin de conflictos

Registros de polmicas

Consejos generales sobre equipos

Ser paciente y amable con el equipo
Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente
Establecer reuniones regulares
Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas bsicas de

creacin de equipos
Limitar el tamao de los equipos de trabajo de tres a siete miembros

5 disfunciones de un equipo

Patrick Lencioni, autor de varios libros sobre los equipos, dice que
"El trabajo en equipo sigue siendo la nica ventaja competitiva
sostenible que ha sido muy inexplorada" *

Las cinco disfunciones de los equipos:

Falta de confianza

Miedo a los conflictos

Falta de compromiso

Falta de responsabilidad

Desatencin a los resultados

Lencioni, Patrick, Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass: San Francisco, CA (2005), p. 3.
http://www.resumido.com/es/libro.php/436

Consejos generales sobre equipos (contina)

Planear algunas actividades sociales para ayudar a los miembros del

equipo del proyecto y otros interesados a conocerse mejor

Buscar algo que identifique al equipo
Fomentar la ayuda mutua entre los miembros del equipo
Tomar medidas adicionales para trabajar con miembros virtuales del

equipo

Software para ayudar en la gestin de

los recursos humanos
El software puede ayudar a generar Histogramas de recursos y

matrices de asignacin de responsabilidades

El software de gestin de proyectos incluye muchas opciones

relacionadas con la gestin de los recursos humanos como:

Ayudan en la asignacin de recursos
Identifican escasez o subutilizacin de recursos

Ayudan en la Nivelacin, Reasignacin o Reubicacin de recursos

La gestin de los recursos humanos es

ms que el uso de software
Los gerentes de proyectos deben:
Tratar a las personas con consideracin y respeto

Entender qu los motiva

Comunicarse con ellos cuidadosamente

Concentrarse en la meta y permitir que los miembros del equipo

realicen mejor su trabajo

Dirigir el Equipo del Proyecto

Entradas
1. Asignaciones del Personal del
Proyecto
2. Plan para la Direccin del Proyecto
3. Evaluaciones del Desempeo del
Equipo
4. Informes de Desempeo
5. Activos de los Procesos de la
Organizacin

Herramientas y tcnicas
1. Observacin y Conversacin
2. Evaluaciones del Desempeo del
Proyecto
3. Gestin de Conflictos
4. Registro de Asuntos
5. Habilidades Interpersonales

Salidas
1. Actualizaciones a los Factores
Ambientales de la Empresa
2. Actualizaciones a los Activos de los
Procesos de la Organizacin
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la
Direccin del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Ejecucin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de los Recursos Humanos
del Proyecto

Resumen del captulo

La gestin de recursos humanos incluye los procesos requeridos con

el fin de conseguir el uso ms eficaz de las personas involucradas en

el proyecto
Los procesos principales incluyen:
Desarrollar el plan de recursos humanos
Adquirir el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
Dirigir el equipo del proyecto