MARKETING ESTRATEGIA

22 TREND MANAGEMENT | V.11 N.6 • AGO-SEP 2009 | trendmanagement.cl Ilustraciones: Gabriela Regina

CAMBIO DE
HÁBITOS
L
a mayoría de los ejecuti-
La crisis económica
vos de marketing y ven-
está obligando a los tas tuvieron que lidiar al-
guna vez con la demanda
gerentes de marketing
de hacer más con menos.
y ventas a reformular Pero, a diferencia de otras crisis, la na-
turaleza de la situación actual sugie-
sus planes para
re que quienes apliquen las técnicas
descartar segmentos de supervivencia del pasado corren
el riesgo de apuntar a los mercados,
de clientes
clientes, medios publicitarios y enfo-
que ya no son rentables ques de venta equivocados.
En otros momentos difíciles, mu-
y descubrir nuevas chos gerentes de marketing aposta-
fuentes de ingresos. ron con éxito a sectores histórica-
mente rentables. Hoy, este enfoque
Por David Court puede no ser efectivo, porque las pe-
nurias económicas del mundo están
afectando a mercados y clientes de
maneras inéditas y muy específicas.
Como resultado, muchos segmentos
dejaron de ser rentables.
Por otro lado, cuando tuvieron
menos efectivo disponible, los ejecu-
tivos de marketing siempre se incli-
naron por los canales publicitarios
tradicionales, como la televisión y los
anuncios en periódicos, e ignoraron
los nuevos medios como Internet y las
redes sociales, que crecieron de ma-
nera vertiginosa en la última década,
al tiempo que los vehículos conven-
cionales decaían. Los gerentes que ac-
tualmente intentan racionalizar la in-
versión publicitaria deben tomar en
cuenta este nuevo equilibrio.
David Court es director de la oficina de Otro enfoque habitual para reducir
McKinsey en Dallas. El autor agradece las costos y proteger los ingresos ha sido
contribuciones de Thomas Baumgartner, el recorte de gastos fijos en el área ad-
Jonathan Gordon, Maryanne Hanckock, ministrativa y una mayor inversión en
Dieter Kiewell, Mike Marn y Jesko Perrey. empleados que están en contacto con
TREND MANAGEMENT | V.11 N.6 • AGO-SEP 2009 | trendmanagement.cl
ESPECIAL:
CÓMO
ENFRENTAR
LA CRISIS
el cliente. Las empresas solían consi-
derar que tener a los vendedores “en
la calle” era el principal impulsor del
aumento en las ventas. Hoy, en cam-
bio, para brindar un mejor servicio y
apuntar a nuevas oportunidades de
ingresos recurren a un modelo mixto:
especialistas en productos centrados
en el cliente y gerentes de ventas espe-
cíficos de cada industria que desem-
peñan una función de coordinación.
Por supuesto que no todo lo pasa-
do perdió vigencia. Los gerentes de
marketing todavía deben reexami-
nar las propuestas de valor de sus
marcas, ajustar los productos y los
precios, y administrar el costo de las
agencias de medios y otros proveedo-
res con sumo cuidado. Para capear el
temporal, además, tendrán que vol-
ver a identificar quiénes son y dónde
están los clientes rentables, y priori-
zar los medios de marketing y ventas
más efectivos para llegar a ellos.
Dónde invertir los recursos
Países y grupos demográficos di-
versos están sufriendo cambios sin
precedente a raíz de la inestabilidad
económica.
n La escasez global de crédito y la vola-
tilidad de los commodities afectan a las
economías de distintas maneras y en dis-
tintos momentos, lo que significa que la
atracción y el riesgo relativo de los clien-
tes y países se modifican con rapidez.
n El sector de la vivienda se está con-
trayendo en muchos de los mercados del
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 MARKETING ESTRATEGIA
mundo, pero el nivel de las tasas de in-
cumplimiento de los créditos hipoteca-
rios y su efecto en el gasto del consumi-
dor varía entre y dentro de las regiones.
n Grupos demográficos históricamen-
te lucrativos perdieron su atracción.
Las perspectivas de ahorro y jubilación
de quienes tienen entre 45 y 60 años, por
ejemplo, se redujeron de manera drás-
tica. Es probable que esto modifique el
gasto de manera significativa.
Volver a establecer
prioridades geográficas
Las empresas tendrán que reeva-
luar sus pronósticos de crecimiento
para los países en los que compiten, e
incluso volver a examinar los análisis
hechos en 2008.
Considere el caso de una compa-
ñía global de tecnología que encaró
un reposicionamiento importante.
La firma trasladó sus inversiones de
marketing de los países desarrolla-
dos a los emergentes con el objetivo
de aprovechar tasas de crecimiento
proyectadas más altas y menores pre-
siones competitivas. Pero la recesión
actual invalidó algunas hipótesis de
ganancias y modificó los horizontes
de tiempo del crecimiento estimado.
La empresa reconoció que su iniciati-
va previa a la crisis generaría resulta-
dos desalentadores, razón por la cual
ahora está trabajando para identificar
mercados con mejores posibilidades.
Las organizaciones pueden pro-
teger sus ingresos y márgenes de ga-
nancias, llevando este enfoque granu-
lar un paso más allá. Incluso, dentro
de sectores o geografías que parecen
desfavorables en todos los rubros,
las tasas de crecimiento o caída de
los clientes potenciales varían sus-
tancialmente. Por ejemplo, aunque
sabemos que la industria estado-
unidense se debilitó bastante en los
últimos años, el PBI del sector en rea-
lidad se expandió en muchos conda-
dos del país. De hecho, entre 2006 y
2007, los ingresos de las empresas in-
dustriales de esos condados subieron
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en US$ 97.000 millones, alrededor de
 
“Incluso en
sectores o geografías
que parecen
desfavorables en
todos los rubros, las
tasas de crecimiento
o caída de los clientes
potenciales varían
sustancialmente.”
dos tercios del crecimiento industrial
de China durante el mismo período.
Por supuesto que ninguna estrategia
de marketing puede depender ahora
de esas cifras desactualizadas. Pero
realizar hoy un análisis similar, con
mayor nivel de detalle, podría ayudar
a una compañía que vende suminis-
tros al sector industrial a focalizar sus
escasos recursos de ventas en los si-
tios en crecimiento.
Los ejecutivos de marketing de em-
presas de consumo masivo tienen in-
cluso más oportunidades para mejo-
rar la rentabilidad debido a su acceso
a datos de micromercados. Una com-
pañía de bebidas realizó recientemen-
te algunas encuestas que revelaron
enormes diferencias en la rentabili-
dad potencial de los clientes dentro
de mercados y micromercados indivi-
duales. La sensibilidad de los encues-
tados al precio registró una variación
de hasta un factor de 13 entre los mer-
cados regionales, un factor de cinco
entre las ciudades de esas regiones y
un factor de tres entre los distritos pos-
tales de cada ciudad. Con este nivel de
detalle, una firma puede maximizar
su rentabilidad al focalizarse en mi-
cromercados menos sensibles a los
precios y ofrecer descuentos o precios
preferenciales en los demás.
Volver a establecer prioridades
en términos de segmentos
de consumidores
La fluctuación de las tasas de desem-
pleo, del precio de las acciones, así como
del costo de la vivienda y los combusti-
bles, también alteró la rentabilidad de
los grupos de consumidores de distin-
tas regiones. Es probable que los pro-
fesionales jóvenes, especialmente los
que trabajan en el sector de servicios fi-
nancieros, dejen de alimentar los nive-
les históricos de crecimiento de los artí-
culos de lujo, por ejemplo.
Las condiciones económicas po-
drían acelerar los cambios de largo
plazo en el gasto y el atractivo de seg-
mentos como el de los “boomers” (na-
cidos entre 1946 y 1964) en los Esta-
dos Unidos, y sus equivalentes de
Japón y Europa Occidental. Los altos
índices de gasto convirtieron a esta
generación en un sector de clientes
muy buscado por las compañías. El
“efecto riqueza” de la revaluación de
los activos inmobiliarios, junto con
los beneficios (o la esperanza de futu-
ros beneficios) de las cuentas de retiro
de los boomers, dieron un fuerte im-
pulso al consumo. En verdad, muchos
tomaban prestado contra la garantía
de esos activos para pagar su estilo de
vida. Como resultado, fue una genera-
ción que ahorró menos para su retiro
que las anteriores.
Actualmente, gran parte de los “bo-
omers” no pueden mantener los nive-
les de consumo del pasado. En 2006,
cuando les preguntamos cómo recor-
tarían sus gastos generales en un 20
por ciento, señalaron a la ropa, el cui-
dado personal, los accesorios para el
hogar y los viajes como candidatos
para el recorte, pero dijeron que di-
fícilmente los reducirían en necesi-
dades básicas; es decir, alimentos,
vivienda y salud (ver Gráfico 1 en la
página siguiente). Las empresas de
sectores como el de accesorios para el
hogar, que sufrirán estos cambios de
hábito, se verán obligadas a identifi-
car segmentos demográficos con me-
jores perspectivas de crecimiento.
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 MARKETING ESTRATEGIA

Volver a establecer prioridades bles en una de las menos beneficiosas

en las oportunidades B2B (ver Gráfico 2). En el pasado, era lógi-
Las compañías del sector “busi- “Para un fabricante co que ese cliente recibiera atención y
ness-to-business” tienen que dar un servicio preferenciales, condiciones
paso más: reexaminar sus oportu- líder de controles flexibles y altos niveles de soporte téc-
nidades y riesgos cliente por cliente. industriales, los nico. Hoy, en cambio, se imponen me-
Deben empezar con la evaluación de didas correctivas agresivas —control
elementos básicos: si el cliente tiene cambios económicos estricto de los costos derivados del ser-
suficiente efectivo o liquidez, y si estos transformaron una vicio y renegociación de descuentos,
fondos son sostenibles en el tiempo. por ejemplo— que hubieran sido ini-
A continuación deberían pensar en el de sus cuentas más maginables poco tiempo atrás.
impacto de la crisis en todos los aspec- rentables en una
tos de su rentabilidad. Cómo invertir los recursos
Por ejemplo, muchos proveedores de las menos Además de asignar los recursos de
ofrecen a clientes que son distribui- beneficiosas.” marketing y ventas a las regiones y los
dores descuentos basados en el volu- clientes con el mayor potencial de ga-
men. Pero, dado que la recesión puede nancias, los ejecutivos deben apuntar
generar recortes en los volúmenes, a los medios y los esfuerzos de ventas
esos distribuidores ya no calificarían con mayores probabilidades de gene-
para el descuento. rar esas ganancias.
Para un fabricante líder de controles
industriales, los cambios económicos Volver a establecer prioridades
transformaron una cuenta que hasta en materia de vehículos publicitarios
hace un año era una de las más renta- Internet, las redes sociales y los

GRÁFICO 1 GRÁFICO 2
Cambio en las prioridades La mañana después

Categorías que los “boomers” Margen de bolsillo (*) para una empresa líder en la fabricación de controles
recortarían cuando se les pidió que industriales; siete cuentas principales (ejemplo ficticio), en porcentaje.
redujeran el gasto un 20 por ciento;
porcentaje de encuestados que
eligieron la categoría dada. Cuentas de la compañía

Vestimenta 27 10,5 Tercer trimestre de 2007

A
Cuidado personal 26 8,7 Tercer trimestre de 2008
Accesorios para el 9,3
hogar, computadoras 26 B
9,4
Viajes 26
9,1
C
Transporte 23 5,1
sus gastos en estas categorías

Ahorros, inversiones 20 8,4

D
menos dispuestos a reducir

8,2
Alimentación 19 Los cambios en el costo de fletes, la
8,3
Los “boomers” están

E combinación de productos y la conducta de

Educación 15 8,4 pago generan modificaciones importantes
Vivienda 13 8,1 en la rentabilidad de una cuenta.
F
2,9
Salud 12
Una de las cuentas más rentables del
G 8,1
pasado es hoy una de las menos rentables.
RECORTE PROMEDIO 8,1

Fuente: Encuesta 2006 de McKinsey (*) El margen de bolsillo es un indicador preciso de la rentabilidad del cliente, que
a los consumidores estadounidenses incluye todos los descuentos en las facturas y todos los costos del servicio específicos
próximos a jubilarse; análisis de McKinsey. de cada cuenta (por ejemplo, manipulación especial y packaging, soporte técnico).

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dispositi-
vos móvi-
les están ga-
nandoescala
y dando re-
sultados efec-
tivos como vehí-
culos de publicidad. A
su vez, los medios tra-
dicionales como la te-
levisión se han vuelto
mucho más costosos.
Por lo tanto, la mayo-
ría de los planes de
marketing tratan de
cumplir sus objetivos
empleando una com-
binación de medios
tradicionales y nue-
vos (estos últimos
representan entre el
10 y el 15 por ciento de la
inversión).
Para reconsiderar las prio-
ridades, es necesario comprender la
efectividad de las diversas formas de
publicidad. En general, los ejecuti-
vos de marketing suponen que el al-
cance y el costo de un medio son re-
presentativos de su efectividad, pero
ignoran la calidad; es decir, su ca-
pacidad para influir en los clientes.
Una manera de estimar el retorno
sobre las inversiones en vehículos
difíciles de medir, como la televi-
sión, la colocación de productos y
los patrocinios, es combinando una
amplia variedad de fuentes: encues-
tas cuantitativas al cliente, grupos
motivacionales post-eventos (para
los patrocinios y otros esfuerzos de
marketing), y talleres en los que los
gerentes de marketing y los exper-
tos externos de las agencias de pu-
blicidad y medios acuerdan juntos
un punto de vista colectivo.
Más allá de cómo llegue una em-
presa a su evaluación de la calidad, el
auténtico poder reside en combinar
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ese análisis con los datos
sobre la incidencia y el
costo de un canal publi-
citario, lo que permiti-
rá comparar el impac-
to de diferentes medios
sobre una base iguali-
taria (“manzanas con
manzanas”), que es la
clave para establecer
prioridades de mane-
ra efectiva. Tal como
demuestra la expe-
riencia de una em-
presa representativa
de la industria en la que
opera, es habitual encon-
trar una diferencia de hasta
100 veces entre el impacto
de dos canales distintos (ver
Gráfico 3). No hay un pa-
trón consistente que indique
si los medios nuevos o los tra-
dicionales tienen calificaciones
más altas en alcance, costo o calidad;
por ende, los ejecutivos de marketing
deben realizar sus propias compara-
ciones objetivas para dejar de lado los
medios ineficaces y optar por los de
más alto impacto.
Volver a establecer prioridades en las
funciones de ventas
En tiempos difíciles, las empresas
tratan de mejorar las ganancias me-
diante una reducción de los gastos
generales de ventas y una concentra-
ción de los recursos en los vendedo-
res. Pero los nuevos tipos de soporte
que hoy emplean los equipos de ven-
tas son demasiado importantes como
para recortarlos de forma indiscrimi-
nada, en especial porque juegan un
rol estratégico en el proceso de ventas
y son críticos para atender a los clien-
tes más rentables y convertir a los po-
tenciales en reales.
Veamos el efecto de cambios recien-
tes en una gran organización de servi-
cios industriales. Hace 10 años, el 90 por
ciento de sus vendedores cumplía tareas
en la gestión de cuentas o “en la calle”. A
su vez, el soporte se limitaba a la capa-
citación en ventas, folletos informativos
sobre los productos y algunos especia-
listas en el tema. La compañía aumentó
la cantidad de especialistas, porque los
clientes exigían mayor asistencia exper-
ta a medida que su gama de productos
se ampliaba. También agregó un grupo
encargado de negociar los precios de los
contratos, gerentes de ventas especia-
lizados en la industria que brindan co-
nocimiento técnico adicional al clien-
te, representantes de telemarketing que
identifican oportunidades para con-
quistar clientes pequeños y medianos, y
un grupo de análisis de clientes y compe-
tidores para decidir el nivel de agresivi-
dad con el que la compañía debe abordar
las nuevas oportunidades.
Al desatarse la actual crisis, el jefe
de ventas tuvo que recortar los cos-
tos un 10 por ciento. Eliminar espe-
cialistas de producto, gerentes orien-
tados a la industria y vendedores de
telemarketing habría recortado hasta
tal punto el número de posibles nue-
vos clientes y la tasa de cierre de ven-
tas, que éstas habrían caído más que
si la empresa se hubiera desprendido
de un número igual de vendedores o
gerentes de cuenta. Del mismo modo,
un recorte en los equipos de análisis
de la política de precios o de la com-
petencia podría haber llevado a malas
decisiones en materia de precios —con
el riesgo de achicar los márgenes de
ganancia—, o a desperdiciar tiempo
en ventas potenciales irrelevantes. Un
análisis de la tasa de cierre de ventas y
de los márgenes de ganancias ayudó
al ejecutivo a confirmar que la reten-
ción de los especialistas en productos
y precios era crucial para mantener la
rentabilidad.
En lugar de hacer recortes de gas-
tos generales indiscriminados, una
compañía puede racionalizar sus
programas de ventas y mantener el
desempeño de diversas maneras.
Evaluar el actual modelo comercial
ayuda a determinar qué fórmulas de
CAMBIO DE
HÁBITOS
GRÁFICO 3
Rango de efectividad
Ejemplo ficticio de una compañía que opera en el mercado del cuidado personal masculino.
Canal de marketing Costo por alcance
calificado, en euros
Correo online 0,2
Revistas para el cliente 0,4
Banners online 0,5
Volantes, folletos 0,8
Marketing por correo electrónico 0,9
Nuevos medios online 1,2
Listados de correo convencionales 1,3
Radio 1,5
Medios gráficos 1,9
Sitios web
Televisión
Publicidad en puntos de venta
Promociones
Publicidad en la vía pública
Patrocinios de eventos deportivos
Fuente: Encuesta 2006 de McKinsey a los consumidores estadounidenses
próximos a jubilarse; análisis de McKinsey.
ventas y de soporte a las ventas resul-
tan más efectivas para los distintos
tipos de clientes y situaciones. Luego,
la empresa podrá redistribuir los re-
cursos de acuerdo con sus necesida-
des. En la práctica este enfoque im-
plicaría, por ejemplo, manejar los
nuevos pedidos por Internet, cubrir
las tareas básicas de ventas y de ges-
tión de cuentas mediante telemarke-
ters, y valerse de equipos más nume-
rosos para dar respuesta a solicitudes
de propuestas de gran envergadura.
Otro paso importante es analizar las
tasas de éxito/fracaso en las negocia-
ciones con clientes difíciles, un ejer-
cicio que permitirá identificar a los
grupos de soporte a las ventas que son
menos efectivos y, por consiguiente,
pueden recortarse. Asimismo, opti-
mizar el proceso de postventa y crear
Canales de
marketing digital
2,7
2,9
3,3
5,7
8,4
40,7
el nivel apropiado de apoyo al cliente
también puede reducir los costos.
Si los ejecutivos de marketing y
ventas reconsideran de manera di-
námica sus prioridades, sin perder de
vista la lógica económica de esta cri-
sis, evitarán los costosos desaciertos
de apuntar a segmentos de mercado
poco atractivos con medios publicita-
rios inadecuados. <
© Trend Management
The McKinsey Quarterly
Este artículo fue originalmente publicado
en The McKinsey Quarterly, diciembre
de 2008, y puede ser ubicado también
en www.mckinseyquarterly.com.
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derechos reservados. Reproducido con
autorización.
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