Unidade So Rafael

1 Semestre do ano letivo de 2009

Iniciativa Administrativa Interna do Grupo de Estudo Coletivo
Grupo: ibessrt2s82k9@gbic.com.br / E-mail Backup: ibessrt2s82k9@gmail.com
Diretrio On-line: www.gbic.com.br/ibessrt2s82k9

TOMADA DE DECISO
A expresso deixar fluir ou Parar de cortar a definio ao p da
letra de deciso.
De um modo geral, tomada de deciso um esforo para tentar
solucionar problemas, criando um conjunto de alternativas, as quais servem, para
mensurar ganhos e perdas, objetivando um resultado satisfatrio. Podendo
acarretar conseqncias, imediatas de curto ou lon go prazo, seja no meio
empresarial ou social.
No meio social, atitudes evidenciam a tomada de deciso, na vida diria
de cada indivduo, tais como: o que fazer para se divertir? O que fazer no fim de
semana? Qual carreira seguir?
A tomada de deciso no mb ito empresarial, consiste em complexas
atitudes enfrentadas individualmente ou em grupo, cuja difcil tarefa realizada
por profissionais denominados d ecisor, facilitador ou analista.
Conceitos:
Riffa(1999): os objetivos ajudam a determinar quais informa es devem
ser obtidas, permitem justificar decises perante os outros, estabelecem a
importncia de uma escolha e permite estabelecer o tempo e o esforo necessrio
para cumprir uma tarefa.
Malczewski(1999): quando uma oportunidade ou problema existe, ou
quando algo o que deveria ser ou ainda, quando existe uma oportunidade de
melhoria ou otimizao.

Autores da Deciso
Definio:

Decisor: influncia no processo de deciso de acordo com o juzo de

valor que representa.

 Facilitador: um lder ex periente que deve focalizar sua ateno na

resoluo dos problemas coordenando os pontos de vista do decisor.

Analista: o que faz a anlise, auxilia o facilitador e o decisor na

estruturao do problema.

Problema de Tomada de Deciso/Nveis

Problema uma situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do
estado desejado das coisas.
Quatro situaes que geralmente alertam os Administradores para possveis problemas.
1- Desvio em relao experincia do passado.
Padro anterior foi quebrado
Vendas mais baixa
2- Desvio em relao ao plano
Projees e expectativas no esto sendo alcanadas
Lucros menores
Estouros de oramentos
Projetos atrasados
3- Outras pessoas trazem problemas para o administrador
Clientes insatisfeitos
Problemas criados por outras pessoas ao departamento
Demisso de subordinados
4- O desempenho de competidores
O concorrente desenvolve novos processos melhores
Competidores dentro da organizao
Novos lanamentos
Melhor atendimento

Reconhecendo o problema
Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer para definir uma situao
de problema.
Qual o tamanho da situao entre o estado atual das coisas e o que se deseja?
Como essa situao afeta nossas chances de alcanar e superar os objetivos
organizacionais?
Essa situao um problema? Qual a dificuldade em resolv -lo?
Qual a rapidez que devemos agir?

Estabelecendo prioridades
importante para o administrador estabelecer prioridades e diante de um problema
definido, fazer as seguintes perguntas:
1- um problema fcil de ser enfrentado?
2- O problema poderia se resolver sozinho?
3- Esta deciso deve ser tomada por mim?
Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de deciso.
Programadas
aplica-se a problemas repetitivos.
No programadas
aplicam-se problemas que no so familiares.
Estratgicas
escolhem objetivos para a organizao.
Administrativas
colocam decises estratgicas em prtica.
Operacionais
definem meios e recursos.
Individuais
so tomadas unilateralmente.
Coletivas
so tomadas em grupo.
Satisfatrias
qualquer alternativa serve.
Maximinizadas
procuram o melhor resultado possvel.
Otiminizadas
equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas.
A maioria dos problemas que um administrador ir enfrentar, us ualmente requer
uma deciso no-programada por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de
tenta melhorar a capacidade dos administradores tomarem decises no -programadas,
em geral, ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar d ecises
lgicas.

Modelo racional de tomada de deciso

O modelo racional o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a
pensarem alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
1-Examinar a situao.
Definir o problema
Identificar os objetivos da deciso
Diagnosticar as causas

2-Criar alternativas
Buscar alternativas
No avaliar ainda

Sugere-se aqui a realizao de um Brainstorm .

Brainstorm: Tcnica para a tomada de deciso e para o processo de solucionar
problemas em que indivduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade
propondo alternativas com espontaneidade, sem preocupao com a realidade ou a
tradio.
3-Avaliar as alternativas e selecionar a melhor
Aps criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas.
4- Implementar e monitorar a deciso
Planejar a implantao
Implantar o plano

Monitorar a implementao e fazer ajustes.

Implementar uma deciso envolve mais do que dar or dens.

Os recursos devem ser alocados corretamente.
Estabelecer oramentos e cronogramas para o cumprimento de aes.
Atribuir responsabilidades.
No esquecer dos riscos e incertezas possveis.
Monitorar as aes.
Estar atento ao ambiente externo e interno.
um processo contnuo.
um desafio contnuo.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE

Desenvolvida pelo Prof Karou Ishikawa(1915 -1989) no ano de 1943 sendo
aperfeioado nos anos seguintes o presidente do Instituto de Tecnologia Musashi foi
uma das figuras mais importantes no Japo na defesa do Controle de Qualidade o
Diagrama de Ishikawa ou Espinha de peixe uma ferramenta grfica utilizada pela
administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos
diversos sendo uma tcni ca que permite visualizar melhor o universo em que o
problema esta inserido at chegar a sua origem.
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinados
problemas ou oportunidade de melhoria, como tambm estrutura qualquer sistema q ue
necessite de resposta de forma grfica e sinttica.

Fatores crticos de sucesso

Envolver todos os interessados/atingidos pelos processo s.

No criticar idias e sugestes.
Agrupar as causas conjuntamente.
No sobrecarregar o diagrama.
Construir para cada problema/defeito.
Listar todas as causas mais provveis.
Criar ambiente favorvel soluo do problema.
Entender claramente cada causa e seus possveis efeitos.

Estruturao do Processo de
Resoluo de Problemas
Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)
CAUSAS
Mo-de-obra

EFEITOS
Mquina

Qualidade

Mtodo

Material

Estruturao do Processo de
Resoluo de Problemas
Exemplo de um Diagrama de Ishikawa:
Veculos

Motorista
No educado
para dirigir com
responssabilidade

Velhos e mal
conservados
No tm equipamentos
de segurana

Desconhece a
legislao

insuficiente
Sem conservao
Sem equipamento
Sem equipamento
adequado

Fiscalizao

Sem sinalizao

Vias

Porque ocorrem
acidentes de
trnsito ?

Estruturao do Processo de
Resoluo de Problemas
Exemplo de um Diagrama de Ishikawa:
Mtodo
Falta de
coordenao

Mo-de-obra
Falta de
capacitao

Elevado
absentesmo

Baixa
Produtividade

Matria-prima
inadequada
Equipamento
obsoleto

Estoques
insuficientes

Manuteno
inadequada
Material

Mquinas