Policía de Proximidad

Polica de Proximidad
11/11/15 21:22
Page 1
Polica de proximidad
Manual de consulta
https://translate.googleusercontent.com/translate_f
Pgina 1 de 107
11/11/15 21:22
Page 2
El Plan de Gormaci es un instrumento fundamental para

la planificacin y gestin de la formacin de las diferentes gerencias
y direcciones de servicios de la corporacin.
La oferta formativa est definida a partir de la revisin y evaluacin

de la formacin realizada por la misma corporacin y del anlisis
de otras ofertas formativas que se han desarrollado en otros
administraciones pblicas y es fruto de la colaboracin entre
las diferentes gerencias y direcciones de servicios de la corporacin
con la Direccin de Servicios de Formacin.
de M'edici: Diputacin de Barcelona

del texto: 4BSB #MBTDP J "SJ P
Primera edicin: NBS de 200
1SJNFSB FEJDJ digital: septiembre de 2010
% JTTFOZ J Qroducci: Direccin de Comunicacin de la Diputacin de Barcelona
Depsito legal: B- -201
Pgina 2 de 107
11/11/15 21:22
Direccin de Servicios de Formacin

Conde de Urgell, 187. Edificio 14
08036 Barcelona
Tel. 934049300 Fax 934 049 359
ds.formaci@diba.cat www.diba.cat
Page 3
Sumario
Introduccin del manual

1. La polica de proximidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
........
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
........
Ideas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
...........
1.1 Estrategias de la polica tradicional y de la polica de proximidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
.
1.1.1 Estrategias de la polica tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

......
1.1.2 Estrategias de la polica de proximidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
.....
1.2 Paralelismos los dos modelos: tradicional y de proximidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
..
1.3 La polica como servicio pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

.......
1.4 Principios bsicos de la polica de proximidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
.....
1.5 Concrecin de los elementos tericos en mbitos de intervencin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
..
1.6 Ventajas de la polica de proximidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
.....
1.7 La resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

........
Resumen del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
..........
2. Desarrollo de estrategias de polica de proximidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
.
Ideas clave
Pgina 3 de 107
11/11/15 21:22
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
...........
2.1 Misin y valores de la polica de proximidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
.....
2.2 Con relacin a la misma organizacin policial
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
....
2.3 Con relacin al resto de servicios municipales y pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

...
2.4 Con relacin al resto de servicios de la comunidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
...
2.5 El trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

.........
2.6 La calidad como herramienta de mejora
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
......
Resumen del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
..........
Referencias en el anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
.........
3. Competencias personales para desarrollar la polica de proximidad
. . . . . . . . . . . . . . . . 49
Ideas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
...........
3.1 La corresponsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
........
3.2 Confianza, cooperacin y colaboracin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
.....
Page 4
6 | Polica de proximidad. Manual del consulta
3.3 Habilidades personales de los agentes territoriales

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
....
3.4 Habilidades relacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
........
3.4.1 La comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
.........
3.4.2 La inteligencia emocional
62
..............................................................
3.4.3 La mediacin y la negociacin en la resolucin de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
..
3.4.4 Los comportamientos equilibrados en situacin de conflicto
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66. .
3.5 Habilidades tcnicas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
........
Resumen del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

..........
Referencias en el anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
.........
4. Anlisis de supuestos para la resolucin de problemas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
..
Ideas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
...........
4.1 La resolucin de problemas como herramienta metodolgica de la polica de proximidad. . . . . . . .
4.2 Proceso de trabajo para la resolucin de problemas
73
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
...
4.2.1 Observacin y recogida de informacin

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
......
4.2.2 Anlisis de la informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
........
Pgina 4 de 107
11/11/15 21:22
4.2.3
problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
........
4.2.4 Definicin
Definicin del
de objetivos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
........
4.2.5 Elaboracin de propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
.......
4.2.6 Intervencin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
..........
4.2.7 Evaluacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
..........
4.3 Evaluacin de resultados de la polica de proximidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
...
Resumen del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
..........
Sntesis del material
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
.........
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
...........
Referencias bibliogrficas
Referencias legislativas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
.......
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
........
Anexos y material de autoevaluacin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
......
Page 5
| 13
Introduccin del manual
Uno de los grandes retos que tiene cualquier organizacin prestadora de servicios es dar respuesta a las
necesidades de los clientes y adecuar esta respuesta a las expectativas de los usuarios.
Obviamente, este reto tambin se plantea a la polica y, fruto del mismo, surge desde las misjas organizaciones policiales el concepto de polica de proximidad.
La polica de proximidad da respuesta a la necesidad de adecuar el servicio policial a las demandas
diciembre ciudadanas, favoreciendo el acercamiento entre la polica y la ciudadana, y ganando de l la confianza y la complicidad. De esta necesidad de acercamiento viene el nombre de polica de proximidad.
Ya en la dcada de 1980 se hablaba del guardia de barrio, hasta hace poco, de polica comunitaria y ahora,
de la polica de proximidad. Es nica y exclusivamente un cambio de nombre o tambin incluye camvis conceptuales?
Pgina 5 de 107
11/11/15 21:22
En
lugar,El
seprimer
puede concluir
que en
estos
trminos
se percibeterritorial;
la voluntadelde
acercamiento
a laprimer
ciudadana.
caso, polica
de todos
barrio,
define
el acercamiento
segundo
caso, policia comunitaria, recoge la necesidad de ser considerado un servicio ms de la comunidad, y el nombre
actual, polica de proximidad, recoge explcitamente esta necesidad de acercamiento. Por tanto,
podramos considerar que, cualquiera que sea su denominacin, el concepto que se define siempre
pre es el mismo. Y esto sera as si no fuera que para implementar este modelo policial tambin se necesitan
cambios, e importantes, en el seno de las mismas organizaciones policiales y al resto de servicios
pblicos.
Estos cambios internos y de procedimiento para llevar a cabo este nuevo modelo policial son los
que han originado la bsqueda del nombre, ya que con la concepcin de polica de barrio slo se tena en
cuenta la filosofa de proximidad, pero no se establecieron cambios internos de las organizaciones policiales
caques y, por tanto, fue un intento fallido.
La polica de proximidad recoge con el mismo nfasis tanto la complicidad y la colaboracin ciudadana
na como los cambios internos que se deben llevar a cabo para poder implementar.
Por tanto, este manual desarrolla los dos vertientes: el de acercamiento a la ciudadana y el de los
cambios que deben producirse en el seno de las policas para poder efectuar, y se estructura en cuatro
tro grandes bloques.
El primer bloque establece las grandes diferencias que existen entre la polica de proximidad y la tradicional
nal y define cules son los parmetros de la polica de proximidad.
El segundo bloque recoge qu cambios organizativos deben producirse para poder implementar la polica
de proximidad.
El bloque siguiente desarrolla las habilidades personales que deben incorporarse para poder desallar la polica de proximidad. Este bloque tambin recoge la diferencia entre las habilidades relacionales
y las tcnicas; y dado que una de las capacidades tcnicas bsicas para el desarrollo de
la polica de proximidad es la de la planificacin para la resolucin de problemas, esta se desarrolla en el ltimo bloque.
Page 6
| 15
1. La polica de proximidad
Ideas clave
La polica de proximidad no modifica la misin de la polica, pero s las estrategias en la prestacin
del servicio.
La polica de proximidad est orientada a incluir la corresponsabilidad en el sistema de seguridad
dad y en la resolucin de problemas.
Pgina 6 de 107
11/11/15 21:22
Los motores de cambio de la polica vienen de dentro (la investigacin para aumentar su eficiencia) y de
fuera (como organizacin prestadora de servicios).
La polica de proximidad aumenta tanto la satisfaccin ciudadana, en tanto que se tienen en cuenta
tiene sus necesidades reales, como la de los patrulleros en la calle, en tanto que se sienten ms autnomos
nombres, responsables e involucrados en su trabajo.
Se deben prever mecanismos correctores para hacer frente a las resistencias normales que se proproducirn en esta nueva forma de prestar el servicio policial.
A continuacin se presentan las caractersticas de la polica de proximidad y las diferencias
ha respecto a la tradicional.
1.1. Estrategias de la polica tradicional y de la polica de proximidad

Lo primero que hay que tener presente cuando hablamos de polica de proximidad es que este nuevo modelo
de polica no cuestiona ni modifica la misin de la polica. Esta sigue siendo la establecida
el artculo 104 de la Constitucin Espaola: Proteger el libre ejercicio de los derechos y libertades y garantizar
la seguridad ciudadana .
La polica de proximidad no es una especialidad, como dice Daniela Stradiotto (Stradiotto, 2001), sino
una filosofa de intervencin, es decir, un conjunto de diversas metodologas operativas caracteriza
zadas por una firme atencin a las necesidades de la ciudadana.
Por lo tanto, cuando se habla de polica de proximidad se hace desde el punto de vista de la gestin, y por eso
lo que hace falta es un cambio en las estrategias, no en la misin ni en la finalidad.
Una vez centrado el tema, hay que saber desde donde se parte para poder entender dnde se quiere llegar y cules
cules son las estrategias policiales que deben modificarse.
En este primer punto se definen cules son las cinco grandes estrategias de la polica tradicional
nal, qu consecuencias tienen y, en contraposicin, qu estrategias de servicio propone la polica
cia de proximidad.
1.1.1. Estrategias de la polica tradicional

A continuacin, se describen las estrategias de servicio que utiliza la polica tradicional.
Page 7
Patrullaje aleatorio polivalente

Bajo este nombre se define el estilo de patrullar habitual. Se trata de un patrullaje sin
finalidad definida. Consiste en salir a la calle a esperar a que desde la central llegue una orden de
servicio o, como en cualquier otro servicio de emergencia, dar respuesta a situaciones incorrectas
Pgina 7 de 107
11/11/15 21:22
observadas por la misma patrulla.

Es cierto que muchas patrullas salen a la calle con unas determinadas indicaciones de servicio desde
de la prefectura. Estos servicios son transmitidos y percibidos como un fin en s mismos,
sin una visin global de lo que se quiere conseguir.
Por ejemplo: el servicio de una patrulla (o de un agente, es igual) ante una escuela es un servicio
que comienza y termina con la presencia durante la entrada y la salida de los alumnos. No tiene otra
finalidad. Por lo tanto, cuando los nios ha desaparecido, el servicio ha finalizado.
Esta misma presencia en un contexto de polica de proximidad significa que este servicio est
dentro del objetivo de garantizar la seguridad y la asistencia de los nios y nias en la escuela y, por tanto,
el agente, adems de facilitar su entrada y la salida, debe ponerse en contacto con los resresponsables del centro para detectar posibles conflictos de seguridad dentro y alrededor de la escuela,
debe colaborar para reducir el nmero de alumnos que practican absentismo, debe impartir sesin
nes de seguridad vial e incluso participar en foros escolares para conocer las preocupaciones del centro
tro e informar sobre la poltica de seguridad que se est impulsando en su barrio.
Es decir, la gran diferencia radica entre ser un servicio en s mismo o estar dentro de un contexto mucho ms
amplio.
El patrullaje aleatorio tiene otros inconvenientes. Con este estilo de patrullaje, durante mucho rato
na se est a la espera (hay quien afirma que ms del 50% del tiempo), lo que representa carencia
de eficiencia de los recursos.
Este estilo de patrullaje fue cuestionado por las mismas organizaciones policiales y puesto
a prueba durante la dcada de 1970 en la ciudad de Kansas City, en colaboracin con el mundo acamico. Se quiso evaluar la posible relacin existente entre el nmero de patrullas de una zona
y su nivel real de seguridad. Se dividi la ciudad en tres zonas. En una se duplic el nmero
nmero de vehculos que la patrullaban, en otra se dej el mismo nmero de efectivos y en una
tercera se dej de patrullar, slo se iba si haba un requerimiento de servicio. Una de las
premisas de este experimento era que si en un momento concreto se observaba que el nmero
de disturbios de la zona sin patrullas incrementaba, se acababa el experimento y, al mismo tiempo,
ya se podan tener unas ciertos datos de la incidencia positiva de este tipo de servicios. Pues
bien, no slo en la zona donde no haba patrullas no aument el nmero de delitos, sino que
la zona donde se haban duplicado tampoco disminuyeron.
Este experimento sirvi para hacerse un nuevo planteamiento de cmo se tena que estar en la calle y de
cul era la utilidad de lo que se llama presencia preventiva (por el hecho de estar all).
La patrulla de polica es de los pocos servicios que desarrolla la actividad profesional sin haberse
planteado previamente qu quiere conseguir. De hecho, es la organizacin que define los objetivos que
hay que alcanzar, sin tener en cuenta cules son las necesidades ciudadanas. Esta disfuncin entre
los objetivos marcados por la organizacin y la realidad de las necesidades ciudadanas conlleva un
Otro de los grandes desventajas: la falta de motivacin para el trabajo de los policas en la calle.
Page 8
La polica de proximidad |17
Pgina 8 de 107
11/11/15 21:22
Sistema de respuesta reactivo

Del sistema de patrullaje aleatorio se deriva directamente de que el sistema de servicio de la polica
tradicional es reactivo. Este es un trmino que viene de la qumica, en la que para lograr un proproducto determinado hay que poner en contacto varios elementos. Es decir, hay una fuerza ajena por
mover un elemento.
Pasado este trmino al sistema de la polica, significa que para conseguir que la polica se
Mueva, hay una fuerza exterior a sta (acto vandlico, aviso de alboroto, accidente de trfico, etc.)
que la movilice. Se est a la espera de que pase el conflicto para activar los recursos necesarios. Se
trabaja slo segn la demanda.
La consecuencia ms clara de este estilo de respuesta es que es un sistema orientado a la represin
sin del agresor, sea cual sea su falta.
Otra de las consecuencias ms habituales, y que de alguna manera ya forma parte de la cultura
ra de la polica, es la asistencia repetida a un lugar determinado por la misma molestia. Es decir,
como que se acta sobre el problema como un servicio en s mismo, aislado de otros problemas co terales o subyacentes, se da respuesta a la molestia en s y, de manera habitual, vuelve a reproducirse
al cabo de un tiempo. Uno de los ejemplos ms claros se produce con las molestias entre vecinos.
Se da un tipo de solucin al problema en concreto, sin un anlisis del problema de fondo, y,
por tanto, nunca se hacen propuestas de mediacin, de resolucin de conflictos. Siguiendo con el mismo
ejemplo, si las molestias se producen por ruidos, se comprueban las molestias, en caso de que
stas sean reales se hace una denuncia a quien las provoca y ah termina el trabajo del patrullero. Con
este tipo de respuesta, lo nico que se ha conseguido es que un vecino tenga una denuncia sin
garanta de que el origen desaparezca, es decir, el ruido, y crece la mala relacin entre ellos.
Uno de los orgenes de este tipo de respuesta se produce en el momento en que el coche patrulla sustituye el polica a pie. No se tiene un conocimiento de la comunidad, sino de las incidencias que
comunica.
La incorporacin de nuevas tecnologas ha aumentado este distanciamiento social, ya que disnuye el tiempo de respuesta gracias a la modernizacin de las centrales de mando. El hecho
de dar respuesta a todas las llamadas de servicio ha dejado un tiempo muy reducido a la polica para
dedicarse a la prevencin. La modernizacin continuada de las comunicaciones ha llevado a recibir
de manera inmediata todas las llamadas, lo que obliga a las patrullas a responder inevitablemente
cualquier solicitud de servicio, sin tener en cuenta la posible urgencia. Este tipo de
respuesta disminuye mucho la interaccin del polica con la comunidad.
Otra consecuencia de las nuevas tecnologas es la de obtener todo tipo de estadsticas relativas
relacionadas con los servicios. Y eso, que en principio debera ser una herramienta para obtener informacin,
se ha convertido en un fin en s misma. Asociada a este tipo de medida est la de la
velocidad de respuesta.
Otro estudio, tambin elaborado por la polica de Kansas City durante la dcada de 1970, evaluacin
fue la incidencia que tena la rapidez en la resolucin de los crmenes. Este estudio concluy que,
en la mayora de los casos, una respuesta rpida no implicaba ninguna mejora en la resolucin. El estudio
revelaba que la rapidez de respuesta no era un elemento de disuasin en la mayora de los crmenes
importantes.
Pgina 9 de 107
11/11/15 21:22
Page 9
La muestra de los crmenes analizados dio como resultado que, en casi dos tercios de los casos, la
rapidez no era suficiente para resultar efectiva, entre otras cosas porque tiene mucho que ver con la
rapidez con que se ha sido avisado por la ciudadana. El estudio pona de manifiesto la necesidad
disponer de un sistema de seleccin de llamadas para diferenciar las que son urgentes de las
que no lo son.
Se concluy que era mejor dedicar el tiempo libre a trabajar sobre conflictos especficos del
territorio que a patrullar sin ningn objetivo en concreto. Los patrulleros que participaron afirmacin
vende que patrullar sin rumbo no era tan importante como crean, mientras que constataron la
importancia de establecer relaciones con su comunidad.
El proyecto demostr que la interaccin con la comunidad mejoraba la actitud de los patrulleros
hacia su trabajo y hacia la gente, a la vez que favoreca la bsqueda de soluciones ms creativas
para sus problemas.
Con esta relacin obtenan una informacin crucial sobre la delincuencia y sus autores, ya
que conocan los miembros de su comunidad. Conocan tambin las necesidades autnticas
de la comunidad y lo que esta esperaba de la polica.
Una consecuencia directa de este sistema de interaccin con la comunidad es el replanteo
que se debe hacer sobre la planificacin y la rotacin de los turnos. Y, sin duda, el rol fundamental que
deben tener los mandos intermedios. El programa de la polica de proximidad de San Diego
acab desapareciendo porque se les excluy de las actividades formativas y de desarrollo
mente de su nuevo rol.
Cometido de la polica: investigacin de delitos / faltas
La polica centra sus esfuerzos en la investigacin de los delitos / faltas.
Esta estrategia policial, que obviamente es consecuencia de las dos estrategias anteriores,
tiene varios inconvenientes.
Por un lado, se acta sobre casos aislados a medida que se producen y, por tanto, no se tiene una
visin global de la situacin.
De otro lado, y por ms potente que sea la tecnologa que se utiliza para la investigacin
de los casos penales, prcticamente siempre se necesita la informacin que facilita la ciudadana,
y el papel de los investigadores queda muchas veces reducido a la realizacin del procedimiento penal.
Es decir, sin una cierta complicidad ciudadana, la gran mayora de delitos queda sin relucin.
Otro inconveniente es que se acta siempre cuando se ha cometido una accin tipificada penalmente.
Es decir, la polica slo interviene cuando se ha cometido una falta o un delito. La finalidad es identificar y
arrestar a los autores de los delitos (con una baja preocupacin por las vctimas).
La seguridad queda exclusivamente identificada como un estado. Se debe garantizar que la ciudadana
est segura (eso s, una vez ya se ha producido el delito).
Pero estar seguro no implica necesariamente sentirse. La seguridad tiene una doble vertiente: el de se -
Pgina 10 de 107
11/11/15 21:22
estarlo objetivamente y el de sentirse.
Page 10
La polica tradicionalmente no se ha preocupado por transmitir la sensacin de seguridad. Por poderhacerlo debe tener en cuenta varias consideraciones. La primera, y la ms directamente relacionada con este punto, es que debe incorporar en su cometido todos los temas que preocupan la comunidad, que van mucho ms all de los casos penales. Debe velar por todo lo que hasta
ahora quedaba fuera de su inters, pero que muchas veces es lo que ms preocupa a la ciudadana. Por
reducir la sensacin de miedo y de inseguridad, la polica tiene que escuchar la comunidad, debe dar respuesta a sus preocupaciones y debe tenerla como aliada para poder obtener la informacin
necesaria para transmitirle seguridad y, obviamente, tambin para eliminar la criminalidad.
Esta visin global de la seguridad hace que a veces los policas consideren que se les enconio servicios que no son policiales. La resistencia a este tipo de servicios es uno de los obsculos ms difciles de vencer cuando estamos hablando de polica de proximidad.
Otra consecuencia de esta visin amplia de la seguridad es la de transmitir sistemticamente
mente informacin sobre su actividad, el resultado, los recursos, etc.
Estructura centralizada y jerarquizada
Tradicionalmente, la polica se ha organizado en estructuras muy centralizadas y altamente jerarquizada
zadas. Es un estilo de organizacin en el que todo est muy regulado, y lo est de manera rgida.
Segn Muoz Machado (Muoz, 1999), de este estilo de organizacin se llama mecnica y las
Sus caractersticas son:
Relaciones jerrquicas rgidas
Tareas fijas
Alta formalizacin
Canales de comunicacin muy formales
Autoridad de decisin centralizada
Este modelo es til para mantener el control sobre las personas, los procesos y las decisiones.
Uno de los principales inconvenientes de esta estructura es la desmotivacin que provoca la
plantilla en tanto que el margen de toma de decisiones, de autonoma y de iniciativa es muy residual y,
al mismo tiempo, los canales de comunicacin estn tan fijados que slo se tiene relacin con la cabeza jerrquico
superior, con una dificultad clara para tener una visin amplia de toda la organizacin.
Una ventaja de esta rigidez se podra dar en las policas en que el personal (agentes y
mandos) no es siempre fijo en el mismo turno y, por tanto, los procesos, circuitos y rdenes de
servicios deben estar absolutamente definidos.
De todas formas, ya pesar de tener algn punto fuerte (muy discutible ya que no siempre estn definidos
todos los criterios de trabajo), es una estructura no permeable a los cambios ni a la participacin de
Pgina 11 de 107
11/11/15 21:22
todos, requisitos indispensables para una organizacin democrtica.

Evaluacin de los resultados: cuantitativos
Cmo se mide el resultado de la actividad policial? De hecho, como se mide la actividad de cualquier
servicio? Este es uno de los grandes retos de todas las organizaciones prestadoras de servicio.
Page 11
La polica tradicionalmente lo ha resuelto con indicadores numricos: nmero de denuncias, nmero

nmero de vehculos recuperados, nmero de accidentes intervenidos, etc. Para explicar lo que hace la polica
es necesario que se produzca un incidente. Otro aspecto es cules son los servicios que se miden y cules
nas otras actividades realizadas quedan sin estar recogidas en las memorias de actividades. La prevencin
no tiene parmetros de medida.
Ante esta dificultad real de medir la actividad, algunas organizaciones policiales trabailan a partir de objetivos. Para medir la actividad de la organizacin, y en consecuencia de la
su gente, establecen objetivos para alcanzar. Y este tipo de medida, que sigue siendo
numrica, tiene a la vez otro inconveniente: los objetivos estn definidos a partir de parmetros
internos.
1.1.2. Estrategias de polica de proximidad

A continuacin, se describen las estrategias de servicio que utiliza la polica de proximidad.
Patrullaje planificado
Como su nombre indica, significa definirse objetivos y, en consecuencia, planificar una serie
de actividades orientadas a alcanzarlos.
De todos modos, la polica, como cualquier servicio de emergencia, siempre tendr que dar respuesta
ta a las necesidades puntuales que se vayan produciendo. Por lo tanto, para que los objetivos no se queda
din sencillamente como una declaracin de buenas intenciones, se definirn a medio plazo (como
mnimo de una semana).
Cuando se hable de planificar el trabajo a partir de objetivos por alcanzar, habr que desarrollar toda una
metodologa de trabajo que permita tener acceso a toda la informacin, tener espacios y tiempo para
el anlisis y la planificacin de la actividad y, sin lugar a dudas, dotarse de herramientas para poderla
evaluar.
El primer cambio que debe producirse es en el acceso y el tratamiento de la informacin. Los agentes
de proximidad deben tener conocimiento de todas las incidencias que se producen en su
zona, especialmente las que tienen lugar en su ausencia. Slo con un alto conocimiento de
cules son los problemas de su comunidad se puede planificar el trabajo y llevar a cabo actuaciones
Pgina 12 de 107
11/11/15 21:22
ciones para resolverlos. Obviamente, ya pesar de la percepcin de que el trabajo real del polica es estar en el
calle, debe disponer del visto bueno de la organizacin para tener tiempo de analizar y tratar la informacin.
La polica de proximidad no acta sobre las incidencias, sino que stas le dan informacin
cules son los verdaderos problemas de la comunidad. Esta visin global de la situacin rece tener tiempo para hacer entrevistas, asistir a reuniones, elaborar proyectos y, con toda esta
informacin, establecer un plan de actuacin.
El patrullaje planificado requiere incorporar toda esta metodologa de trabajo en el desarrollo
de la actividad profesional.
Page 12
Sistema proactivo
Este trmino surge como contraposicin al reactivo y engloba en s mismo dos conceptos: resresponsabilidad e iniciativa. Por lo tanto, el gran hecho diferenciador es la iniciativa (de entrada se considera
considerar su mundo responsable).
La iniciativa implica adelantarse a los acontecimientos, movilizarse a partir de uno mismo, y esto en
trminos policiales significa incorporar la prevencin en el sistema de trabajo y modificar su inters desde
de la captura del infractor (ya que no lo llegar a ser) hasta la proteccin de toda la ciudadana.
El sistema proactivo se deriva directamente del patrullaje planificado, ya que una vez identificadas las
causas de un problema determinado acta para eliminarlo antes de que vuelva a aparecer.
Y se vuelve a evidenciar que para poder incorporar la prevencin dentro del sistema y potenciar la iniciativa
tiva individual, hay que desarrollar metodologas de trabajo que favorezcan el acceso a toda la informacin
cin y espacios y tiempo para el anlisis y la planificacin de la actividad.
Cometido de la polica: resolucin de problemas
Esta estrategia de la polica de proximidad es uno de sus grandes pilares. Va mucho ms all de
ser una simple estrategia de servicio por ser uno de los cambios conceptuales en los que se fundata la polica de proximidad. La metodologa y el desarrollo de este punto constan en el
tema 4 de este manual, a pesar de que aqu se hace una breve introduccin.
En 1979 Herman Goldstein (Goldstein, 1990) desarroll el concepto de polica orientada al
problema (POP). Este autor propona que la finalidad autntica y esencial de la polica era la
resolucin de problemas y abogaba por conseguir que la polica identificara y resolviera los proproblemas en su origen, fueran del tipo que fueran.
Estableci que era necesario pasar de una respuesta reactiva a una ms activa, pasar del incidente al
problema subyacente, haciendo un anlisis global de las llamadas, teniendo en cuenta los problemas
Pgina 13 de 107
11/11/15 21:22
que ms preocupan a la comunidad y, a la vez, los que ms recursos policiales emplean. La identificacin
cin y la bsqueda de soluciones a los puntos negros reduce considerablemente el nmero de llamadas.
Afrontar el trabajo de la polica desde la vertiente de la resolucin de problemas representa un triple
cambio.
Por un lado, incluir en el cometido policial todos los temas de seguridad que preocupan a la ciudad
ciudadana, ms all de los que representan nicamente una infraccin de tipo penal. Es decir, no se in interviene slo cuando se ha vulnerado una norma penal (primer cambio), sino que se tiene en cuenta qu
son los problemas que preocupan a la ciudadana (segundo cambio).
Es decir, se incorporan en los temas de intervencin, por ejemplo, todos los problemas de convivencia
cia, que hasta ahora quedaban relegados a un problema de relacin y slo actuaba cuando haba algn
tipo de denuncia.
Y, por ltimo, y quizs lo ms profundo, analizar la situacin desde una perspectiva global, con una
voluntad de incidir en la resolucin definitiva del problema.
Page 13
Esto significa que la polica incorpora la prevencin de manera sistemtica en su actividad, y

que cada servicio se analiza como un indicador de un problema de alguna disfuncin latente.
Por ejemplo, un accidente de trfico. Es obvio que ante un accidente de trfico se debe actuar
de manera rpida y reactiva, pero tambin es cierto que una vez normalizada la situacin se puede hacer
un anlisis de si es un lugar donde hay choques frecuentes (punto negro) ya continuacin hacer una serie
de propuestas para reducir o eliminar lo que provoca esta situacin: sealizacin poco clara,
falta de alumbrado, rapidez de la va, etc. Esta mirada amplia del servicio elimina en gran
mide los tiempos de espera para recibir otra orden.
Con esta filosofa no se eliminan en absoluto las emergencias, pero disminuyen mucho en tanto
que se busca actuar antes de que se produzcan ms incidencias y, de manera muy especial, no hacerlo
las crnicas, adems de lo que representa en trminos de eficiencia del servicio.
Estructura descentralizada y basada en valores
Este tipo de estructura, segn la define Muoz Machado, (Muoz, 1999) se denomina
orgnica, y sus principales caractersticas son:
Colaboracin (tanto vertical como horizontal)
Tareas adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad de decisin descentralizada
Pgina 14 de 107
11/11/15 21:22
Este tipo de estructura tiene bastantes ventajas, como la delegacin en las responsabilidades, el
reforzamiento del trabajo en equipo, el retorno y el reconocimiento de los servicios efectuados y la informacin
cin global de la organizacin, y, por tanto, hay un verdadero aumento de la eficiencia, en cuanto a optimizacin de recursos. Los circuitos son los necesarios para dar un mejor servicio, no para perpetuar
la estructura.
De todos modos, uno de los puntos dbiles de esta estructura, y muy especialmente para las orgazaciones policiales que vienen de donde vienen, es que deben quedar muy bien definidos los roles de
las diferentes categoras de los mandos intermedios.
Los mandos intermedios deben ser los coordinadores de los diferentes equipos de trabajo, han
de buscar recursos, deben apoyar al personal de la calle, deben recibir formacin y deben
ser capaces de modificar el rol de mandar por acompaar, coordinar y colaborar.
Evaluacin de los resultados: cualitativos
Si la gran finalidad de la polica de proximidad es la resolucin de problemas, la medida de su acvidad debe ser cualitativa. Problemas en los que se ha intervenido, problemas resueltos, proyectos que
se han elaborado, que se han llevado a cabo. Si bien es cierto que a veces para explicar una actividad
determinada acaban dando cifras, no es en absoluto lo mismo si se dice que se han puesto 1.000
denuncias (que no da en absoluto informacin de cmo est la fluidez del trfico, sino sencillamente
que se han denunciado 1.000 infractores) que decir cuntos y qu proyectos se han elaborado y explicarlos.
Page 14
Las encuestas de satisfaccin ciudadana y de victimizacin son otros recursos de los que dispone
la polica para evaluar el impacto de su actividad en la mejora de la calidad de vida de la comunidad
nidad.
1.2. Paralelismos de los dos modelos: tradicional y de proximidad

La siguiente tabla sintetiza las diferencias entre la polica tradicional y la llamada comunitaria o
de proximidad.
Preguntas
Polica tradicional
Polica comunitaria
1. Qu son los policas?
Forman una agencia

gubernamental la principal
responsabilidad es
la aplicacin de la ley.
Los policas son miembros

del pblico y el pblico de la
polica. Los agentes de polica
son remunerados por
consagrar todo su tiempo
a cumplir unos deberes como
Pgina 15 de 107
11/11/15 21:22
el resto de la ciudadana.
2. Cules son las relaciones
entre la polica y el resto
de servicios pblicos?
Sus prioridades se
La polica es un servicio pblico,
encuentran a menudo en conflicto. entre otros, y velar
para mejorar la calidad de vida.
3. Cul es el cometido
de la polica?
Centrar los esfuerzos

en la resolucin de los crmenes.
Un enfoque ms amplio,
centrado en la resolucin de
problemas.
4. Cul es la medida de
la eficacia de la polica?
La identificacin y el arresto
los delincuentes.
La ausencia de crimen y
desorden.
5. Cules son sus

mximas prioridades?
Los delitos que aportan

ms beneficios (por ejemplo:
los robos de bancos) y los
que implican violencia.
Los problemas que preocupen

Adems la comunidad, sean de
el orden que sean.
6. De qu se preocupa
especficamente la polica?
De la rapidez en la
intervencin.
Los problemas y
preocupaciones de la
ciudadana.
7. Qu es lo que determina
la eficacia de la polica?
La rapidez de la intervencin. La cooperacin del pblico.
8. Cmo considera la polica

las peticiones del pblico?
La polica slo se ocupa Como una funcin vital y una

si hay un verdadero trabajo
oportunidad excelente.
policial por hacer.
9. Qu es el
profesionalismo policial?
Una reaccin rpida y eficaz

ante los delitos graves.
Permanecer junto a la
comunidad.
Page 15
10. Qu tipo de informacin

es la ms importante?
La informacin sobre los

incidentes criminales (el estudio
de delitos particulares o
series de actos delictivos).
La informacin sobre la autora

los delitos.
11. Cul es la naturaleza

esencial sobre el control
de la polica?
Altamente centralizada:
regida por normas,
ordenanzas y enunciados
de tipo poltico.
Poner el acento sobre las

responsabilidades locales y las
necesidades de la comunidad.

de la jefatura?
nfasis en la reglamentacin
y el procedimiento.
nfasis en los valores y los

resultados.
Pgina 16 de 107
11/11/15 21:22

del departamento de enlace
con la prensa?
Proteger los policas implicados Coordinar los esfuerzos para

en operaciones contra las
el mantenimiento de una
presiones de la prensa,
comunicacin esencial con
por lo que el polica
la comunidad.
pueda hacer su trabajo.
14. Cul es la consideracin Como un objetivo importante.

de la polica sobre los
procesos judiciales?
Como un medio entre otros.
Tabla 1. Diferencias entre la polica tradicional y la polica de proximidad (fuente: Daniela Stradiotto, 2001)
1.3. La polica como servicio pblico

El motor que est impulsando los cambios en el seno de las organizaciones policiales lo promueven
dos grandes fuerzas. Una interna, de las mismas organizaciones policiales, como resultado de
la bsqueda de aumentar su eficacia, y otra externa: el planteamiento que se estn haciendo todos
los servicios en su prestacin.
Las organizaciones prestadoras de servicios han modificado profundamente su orientacin. Se
proviene de unos servicios endogmicos, encerrados en s mismos, a los que eran los clientes (ciudadana)
quien deba adaptarse. Muchas veces actuaban como sujeto pasivo y el que reciban no
ajustaba a las necesidades reales.
El gran cambio se produce cuando estas organizaciones ponen el nfasis en la necesidad de ade cuar a las necesidades de los clientes (ciudadana). Cuando el objetivo es conseguir que lo que
la ciudadana reciba sea el mismo que el que necesita, se ha incorporado el concepto de servicio
pblico.
Dejan de preocuparse de cmo mejorar los circuitos para la misma organizacin y centran la in inters en mejorar la gestin para poder responder ante los clientes, la ciudadana.
Y la polica, obviamente, no queda al margen de esta filosofa de servicio. Al final de la dcada de 1980
aparece un nuevo concepto, la receptividad de los servicios pblicos, y la polica hace su adaptacin.
La receptividad, como nuevo concepto, desarrolla unas caractersticas que, incorporadas a la
polica, pueden definirla como servicio pblico. Por tanto, el trabajo policial (preventivo, administrativo,
Page 16
represivo y de asistencia) adquirir la condicin de servicio pblico cuando se ajuste a las necesidades de
la ciudadana en materia de seguridad. (Lpez y Gadea, 1995)
Por lo tanto, para que la polica incorpore criterios de servicio pblico, debe tener las caractersticas
siguientes:
Comprensible:
Pgina 17 de 107
11/11/15 21:22
Esta comprensin incluye tanto la necesidad que tiene la ciudadana de comprender las funciones,
competencias y recursos de que dispone la polica como la de hacerse comprender.
La polica debe transmitir de manera sistemtica informacin objetiva sobre el estado de la
seguridad que afecta a la comunidad. Teniendo en cuenta que la seguridad es la suma de un dato
objetiva (estado de seguridad de la poblacin) y de una percepcin (sentimiento de seguridad), hay que dar
informacin para ubicar la seguridad real y velar para transmitir la sensacin de seguridad. Esta
ta sensacin se puede transmitir si se incorpora la caracterstica siguiente.
Accesible:
El servicio de polica debe ser accesible, fcil de llegar, tanto por su ubicacin (prefectura)
como por su territorialidad (despliegue de los agentes).
Es en el despliegue territorial y la interaccin con la ciudadana donde la polica desarrolla relaciones
nes de confianza y de cooperacin, necesarias para poder aumentar la eficacia, es decir, orientar
el servicio hacia las necesidades reales de la ciudadana. Y aqu se encuentra la tercera caracterstica.
Eficaz:
Esta caracterstica es inherente a la misma filosofa de servicio pblico. O bien un servicio es eficaz,
es decir, consigue su objetivo, que es, en definitiva, dar respuesta a las necesidades de
quien lo utiliza, o bien no se puede hablar propiamente de un servicio. Por tanto, ms all de la receptividad
de la polica para poder conocer realmente las necesidades ciudadanas en materia de seguridad, es necesario
tener su colaboracin. Es de esta necesidad de colaboracin de la que sale la ltima
caracterstica de la receptividad.
Participativa:
La incorporacin de la ciudadana en la planificacin de la seguridad es lo que permite actuar y
tomar medidas sobre sus necesidades reales. La planificacin del servicio a partir de objetivos
establecidos exclusivamente desde la misma organizacin corre el riesgo de acabar ofreciendo un servicio
ajeno a las necesidades de la ciudadana y, una vez cerrado el crculo, se acabara una vez ms ante
de un servicio orientado hacia l mismo.
Adems, la participacin lleva necesariamente un aumento de la colaboracin y corresdad de la ciudadana, pilares clave de la polica de proximidad.
Por lo tanto, se puede concluir que la polica de proximidad es el resultado de una reflexin interna para
aumentar su eficiencia y de un cambio social, como organizacin prestadora de servicios.
Page 17
1.4. Principios bsicos de la polica de proximidad
Pgina 18 de 107
11/11/15 21:22
La polica de proximidad ha ido ganando terreno debido a la creciente preocupacin, tanto para
parte de la polica como de sus polticos, para lograr formas ms efectivas de promover la
seguridad pblica y mejorar la calidad de vida de la comunidad.
El concepto de polica de proximidad contina evolucionando con bastante rapidez y, por tanto, no es
un concepto acabado de definir. Quizs s lo es en el mbito terico, pero ni mucho menos en la
su implementacin. Las estrategias de la polica de proximidad debern adecuarse a las necesidades concretas de cada comunidad, a pesar de que todas ellas tengan unos principios bsicos.
La polica de proximidad se sustenta en dos grandes ejes: cooperacin comunitaria y resolucin de
problemas.
La cooperacin comunitaria, o corresponsabilidad en la seguridad, implica que la polica establezca
relaciones positivas con la comunidad, que la involucre a fin de resolver los problemas que
ms la preocupen.
La resolucin de problemas es el proceso mediante el cual se identifican los problemas concretos
de la comunidad y se busca la solucin ms adecuada para reducirlos o eliminarlos.
La polica de proximidad no implica la prdida de autoridad por parte de la polica, ni de su rol como
garante del cumplimiento de la ley. Lo que propone es compartir con la ciudadana la resbilidad de encontrar posibles soluciones a los problemas que ponen en peligro la seguridad de su
comunidad.
El objetivo de la polica de proximidad es reducir el crimen y el desorden partiendo de un minucioso examen de la problemtica de los diferentes barrios y aplicando los procesos adecuados para su resolucin. El espacio territorial bajo la responsabilidad de una patrulla deber ser un rea bien delimitada
da geogrficamente, teniendo en cuenta las caractersticas de cada barrio.
La patrulla es la principal suministradora de los servicios policiales y es quien tiene ms contacto con los
miembros de su comunidad. En un entorno de polica de proximidad es quien cubre el grueso de los
servicios, con el apoyo de sus mandos, de otras unidades de la polica y de todas las entidades
dades necesarias.
La jefatura tendr la responsabilidad de asegurar que la totalidad de la organizacin apoya
el trabajo de la patrulla comunitaria.
Principios bsicos de la polica comunitaria
La polica comunitaria reconoce que la seguridad no es una competencia exclusiva, ya que
se ha de compartir con la ciudadana.
La polica comunitaria desarrolla las acciones, centradas en la resolucin de problemas
(Problem solving).
La polica comunitaria necesita que los agentes, al tiempo que definen los problemas locales
y sus estrategias de respuesta, tengan en cuenta las prioridades de la ciudadana.
La polica comunitaria descentraliza su organizacin y reordena las patrullas para facilitar
la relacin entre la polica y el pblico.
Pgina 19 de 107
11/11/15 21:22
Page 18
Los siete elementos tericos de la polica de proximidad

1. La misin de la polica es fundamentalmente la de agentes de la paz; el polica trabaja en el resrespecto de los derechos y las libertades democrticas.
2. La polica adopta una estrategia crucial: una consulta sistemtica de la comunidad y las
sus asociaciones.
3. La actitud y el comportamiento de la polica son definitivamente proactivos e interactivos (polica
comunidad).
4. La polica centra parte de su energa en la solucin de los problemas vinculados a la criminal
nalidad y el desorden social; en colaboracin con los interlocutores apropiados, pretende solucionar
nar, al menos en parte, determinadas causas de los problemas mediante actividades de prevencin y represin.
5. La polica, en colaboracin con el resto de los servicios pblicos y privados, contribuye a mejorar
la calidad de vida; mediante sus programas comunitarios de prevencin pretende no slo
contener y reducir la criminalidad, sino tambin reducir el miedo del crimen y potenciar el sentimiento real
de seguridad de la comunidad.
6. Los policas de primera lnea son ms bien generalistas que especialistas y su nivel de
responsabilidad y autonoma es importante dentro de sus organizaciones descentralizadas y
extendidas.
7. La obligacin de dar cuenta de manera rigurosa a la comunidad ya los polticos electos legtimos caracteriza un servicio (llamado comunitario) de calidad.
Los cinco elementos prcticos de la polica de proximidad
1. Una multitud de proyectos de prevencin del crimen y de proteccin de la convivencia, bajo el
liderazgo de la polica y los organismos comunitarios, generalmente en colaboracin con otras
servicios pblicos y privados.
2. Una multiplicacin de la presencia policial, gracias a la apertura de pequeas dependencias
polica de proximidad, jefaturas de zona o de barrio, segn las dimensiones demogrficas
y geogrficas.
3. Se refuerza igualmente una visibilidad de la polica volviendo a la imagen del barrio recorrido por
patrullas de polica a pie, que dependan (preferiblemente) o no de las pequeas jefaturas.
4. Un elemento importante lo constituye el establecimiento de comits consultivos de ciudadanos vnculo
vinculados al servicio de polica, a escala de ciudad y de sus barrios.
5. Resulta primordial la participacin activa de los polticos como miembros de un consejo de seridad pblica o de una comisin de polica municipal.
Evidentemente, lo que es fundamental de la prctica comunitaria es la prevencin del crimen.
1.5. Concrecin de los elementos tericos en mbitos de intervencin

Una de las grandes disfunciones que se produce cuando se habla de polica de proximidad es identificar
caro lo que son objetivos y de lo que son estrategias para alcanzarlos.
Pgina 20 de 107
11/11/15 21:22
Page 19
Es decir, no se debe confundir lo que se quiere conseguir con lo que se hace para conseguirlo.
A continuacin se definen los elementos tericos de la polica de proximidad y algunas de las estragas organizativas que se pueden llevar a cabo, teniendo en cuenta que slo son estrategias y que, por
tanto, se pueden emplear otros si stas no son las ms adecuadas para nuestra organizacin.
Orgenes de la polica de proximidad:
Preocuparse por la reduccin de la sensacin de seguridad y del aumento del pesimismo
social.
Reducir el miedo del delito y potenciar la sensacin real de seguridad dentro de la comunidad.
Corresponsabilidad:
Implicar a la comunidad en los problemas de la seguridad.
Implicar a la ciudadana en el sistema de prevencin y lucha contra el delito.
Aumentar el compromiso individual en la resolucin de problemas.
Participacin ciudadana:
Crear comits consultivos de ciudadanos dentro de los barrios.
copartcipe en el diseo de las polticas de actuacin.
Desarrollar medidas de participacin colectiva para mejorar los niveles de seguridad y la calidad
de vida.
Identificar las actividades policiales y los objetivos de la comunidad.
Transversalidad comunitaria:
Ventanilla nica.
Coordinar los esfuerzos de la polica con el resto de agentes sociales que intervienen en la
comunidad.
Establecer una colaboracin entre la polica y la comunidad para desarrollar programas cosanitarios de prevencin.
Despliegue territorial:
Mostrar inters por la aproximacin al territorio ya la ciudadana.
Multiplicar la presencia en el territorio.
Desarrollar los servicios adecuados a las caractersticas especficas del microterritori.
Identificar los problemas en el territorio y aplicar estrategias para resolverlos.
Orientacin en la resolucin de problemas:
Pgina 21 de 107
11/11/15 21:22
Tener un estilo de trabajo proactivo y preventivo.

Incrementar la autonoma y poder de decisin del patrullero en la calle.
Page 20
Habilidades sociales de los agentes comunitarios:

Buscar el contacto con la ciudadana.
Tener estrategias de consulta sistemtica.
Tener comportamiento y actitudes interactivos.
Evaluacin de resultados:
Incrementar el control poltico y ciudadano.
Tener la obligacin de dar cuenta a la comunidad ya los cargos polticos electos.
1.6. Ventajas de la polica de proximidad

La primera ventaja, y fundamental, de la polica de proximidad es que trabaja sobre los problemas
reales de la comunidad para darles una solucin definitiva.
De aqu se derivan una serie de consecuencias:
La comunidad es coproductora de la paz social.
La prevencin comunitaria mejora la calidad de vida.
Hace comunidades ms seguras (tambin en el sentimiento de seguridad).
Prev la implicacin de toda la ciudadana (tambin los ms desvalidos o de las minoras tnicas
cas) y, por tanto, puede definir mejor el objetivo de sus intervenciones.
Permite que la comunidad examine ms de cerca los objetivos y las prcticas policiales.
La comunidad es ms solidaria y da ms apoyo a su polica.
Permite expresar opiniones y sugerencias.
La polica explica lo que hace de una manera ms transparente y tangible.
En el mbito profesional, aumenta la motivacin y mejora el clima de trabajo.
Da una autonoma de trabajo ms amplia.
1.7. La resistencia al cambio

Uno de los problemas de motivacin que sufre nuestra civilizacin es el de la resistencia al cambio.
La ciencia, la tecnologa, la educacin y muchos otros factores provocan cambios constantes en la
Pgina 22 de 107
11/11/15 21:22
manera de vivir. Esta evolucin, cada vez ms rpida, inevitable (deseada a veces y de al tres, no tanto) plantea cada da nuevos problemas que ponen en duda los valores, las creencias y los
principios.
Para las personas, seguir unas costumbres determinados da seguridad y, por tanto, un cambio en
stos, sea del tipo que sea (fisiolgico, moral, psicolgico, intelectual, relacional, organizaciones
tivo, etc.), provoca resistencias.
Los cambios en el entorno profesional son diversos. Van desde las mejoras ms tangibles (recursos
materiales) hasta los cambios en su organizacin (filosofa de la direccin, estructura, distribucin de
Page 21
tareas, circuitos y procedimientos internos, etc.). La suma de todos ellos genera importantes resistencias
cias personales a la hora de implantarlos.
Un cambio es un obstculo que alguien se haba fijado para satisfacer sus necesidades. La resistencia al
cambio es, pues, una reaccin ante este obstculo y su mecanismo de ajuste.
Esta es una caracterstica humana, y, por tanto, universal, pero su manifestacin es muy
diferente de una persona a otra, e incluso de la misma persona en situaciones diferentes. La
resistencia al cambio es mucho ms emocional que racional. Esta subjetividad hace que a veces
aunque sea ms difcil identificarla como tal.
Caractersticas de la resistencia al cambio

Es necesario que cada persona analice el proceso de cambio en s mismo, con el objetivo de des cubrir las fases mediante las que este cambio ser asimilado por el grupo y sus consecuencias.
Trauma. Es la fase inicial, en la que las personas perciben el peligro del cambio. Es la fase de
el ao ansiedad y el pnico. Las reacciones son muy confundidas y es cuando se experimentan dificultades para
dominar la situacin en la que se encuentran.
Inhibicin defensiva. Despus del perodo de ansiedad, las personas se ven dominadas por una
reaccin de defensa o huida, o por una mezcla de ambas reacciones. Esta fase se caracautoriza por el deseo de aferrarse a las costumbres, de evitar o negar la realidad y de reaccionar con indicacin
rencia o apata. Es el momento en que se instala la rigidez y, por tanto, considerar posible
el cambio.
Aceptacin. Ante la constatacin de que el cambio es inevitable y que las estrategias han sido del
todo ineficaces, hay un nuevo perodo de ansiedad y malestar que precede al momento en que se
valora la posibilidad de reorganizarse y se modifica la percepcin de la situacin.
Adaptacin. Es la fase en la que se incorpora realmente el cambio. Las personas son capaces de
modificar la imagen que tienen de s mismas y de lo que quieren conseguir. Comienzan a explorar
los recursos de que disponen y los contrastan con la realidad. Las nuevas experiencias los prohttps://translate.googleusercontent.com/translate_f
Pgina 23 de 107
11/11/15 21:22
can nuevas satisfacciones, sentimientos que dejan atrs la ansiedad y el malestar.
Causas de la resistencia al cambio

Lo primero que hay que diferenciar es si el cambio viene motivado por voluntad de la misma persona o el
sufre sin posibilidad de evitarlo.
Una persona se encuentra en condiciones de aceptar o rechazar un cambio motivado por ella misma para
varios motivos:
El deseo de conservar las costumbres propios o el estatus, aunque la situacin actual indique
la inadecuacin.
El miedo al fracaso y la incertidumbre de los resultados.
Una falta de conviccin por ausencia de argumentos a favor, falta de comprensin hacia la
su naturaleza y funcionamiento, o temor de verse superado.
Page 22
Miedo de una prdida de prestigio, estatus, importancia, reputacin o temor de disgustar resto
de miembros del grupo.
Recelo ante el apoyo exterior que sirva como confirmacin de la propia incompetencia.
Inseguridad ante el conflicto entre los que se oponen al cambio y los que la avalan.
No haber colaborado en la elaboracin del proceso de cambio o que represente un aumento en la
carga de trabajo.
No estar emocionalmente preparado para el cambio.
Cuando una persona se ve afectada directamente por un cambio pero no tiene ningn poder de decisin
sobre el mismo, puede oponerse por motivos similares, pero tambin para determinadas actitudes de quienes
la han propiciado, demasiado a menudo preocupados exclusivamente por los aspectos tcnicos.
Por tanto, cuando dentro de una organizacin policial se quieren impulsar cambios para incorporar
estrategias de la polica de proximidad, es lgico pensar que habr oposiciones, tanto dentro como
fuera de la misma organizacin.
Las resistencias internas son inevitables cuando se producen reestructuraciones. Toda immentacin de un cambio implica que ciertos policas se sientan amenazados y busquen maneras de resistiro a ella. Y esta afirmacin es cierta si el concepto de polica de proximidad se percibe errneamente
como una filosofa de actuar de manera permisiva ante los delitos y se entiende que la prioridad de los
agentes ser los servicios sociales.
La jefatura debe tener en cuenta las preocupaciones y las preocupaciones de los mandos intermedios, de modo especial de los que estn sensibilizados hacia los cambios, y debe hacer el seguimiento
y apoyar ante las responsabilidades de los agentes que han de implementar las estrategias
de polica de proximidad.
Pgina 24 de 107
11/11/15 21:22
Page 23
Resumen del tema

La polica de proximidad se basa en la bsqueda de nuevas estrategias de funcionamiento que, inporadas a sus organizaciones, aportarn criterios de calidad (bsqueda de la satisfaccin del
ciudadano / cliente) y criterios de eficiencia, y as garantizar realmente la seguridad y la libertad ciudadana.
Para poder implementar esta nueva filosofa de intervencin es necesario que modifique algunas de las
sus estrategias de servicios y dotar de l nuevas: pasar del patrullaje aleatorio a lo planificado;
pasar de un sistema de respuesta reactivo a una prestacin de servicios proactiva; cambiar sus
intereses, los nicamente penales a los que realmente preocupan a la comunidad; dotarse
de organizaciones menos jerarquizadas y ms basadas en valores; buscar mecanismos de medida
de su actividad menos cuantitativos y ms cualitativos.
La polica de proximidad se basa en dos grandes ejes: la corresponsabilidad en la seguridad y la orien tacin hacia la resolucin de problemas.
La corresponsabilidad o cooperacin comunitaria se basa en la incorporacin activa de la comunidad
dad en el sistema de seguridad.
La orientacin hacia la resolucin de problemas establece que, en lugar de actuar sobre el incidente, hay
analizarlo para incidir en el problema real.
Pgina 25 de 107
11/11/15 21:22
Un eje de la polica de proximidad, tal vez menos teorizado pero inherente de manera implcita, es la
flexibilidad. Hay que huir de estructuras, sistemas y organizaciones rgidas para buscar otras nuevas,
ms adaptables a las necesidades ciudadanas, a los cambios sociales, los cambios tecnolgicos, etc. y, por
tanto, ser absolutamente flexibles. Y hay que estar muy preparado para las resistencias, tanto internas
como externas, que se producirn en el proceso de cambio.
Como cualquier cambio, no est exento de conflictos, y una de las funciones fundamentales de la presente
Jefatura es saberlos gestionar y transmitir seguridad y confianza ante las incertidumbres.
Page 24
| 33
2. Implementacin de estrategias de polica

de proximidad
Ideas clave
Para hacer posible la implementacin de estrategias de la polica de proximidad se han de producir un
serie de cambios dentro de la misma organizacin policial: el estilo de liderazgo y de mando
mente, el sistema de desarrollo territorial, los flujos de informacin y la responsabilidad en la
toma de decisiones.
La polica de proximidad debe tener la complicidad de la alcalda y la colaboracin de los servicios
municipales.
Pgina 26 de 107
11/11/15 21:22
La bsqueda de alternativas a los problemas de la comunidad debe contar con la implicacin de

todos sus agentes sociales.
El sistema de trabajo en la polica de proximidad se lleva a cabo a partir de equipos pluridisciplinarios.
Una de las herramientas de mejora de la polica de proximidad se basa en los parmetros que definen
establecen la calidad de los servicios pblicos.
En este tema se hablar de las estrategias que debe implementar la polica de proximidad en la
prestacin del servicio y los cambios organizativos que se han de producir.
2.1. Misin y valores de la polica de proximidad

Los elementos clave para conseguir el apoyo de toda la organizacin en la implementacin de las
estrategias de la polica de proximidad son mantener el personal bien formado, implicarlo en la plaplanificacin y en la puesta en funcionamiento, pedirle que aporte ideas y sugerencias y animarle
que opine sobre cualquier aspecto del proceso. La jefatura debe inculcar la confianza y la coperacin como valores para desarrollar entre la polica y la comunidad.
La polica de proximidad requiere un cambio de valores para adaptarse a este nuevo enfoque
del servicio. Los valores son las creencias y los principios que guan y dan sentido a una organizacin,
y se han de explicitar y verse reflejados en los objetivos, directrices y conductas de todos los que la comcomponen.
Los valores, o la misin que los recoge, se difundirn tanto dentro como fuera de la organizacin de la
polica. Una definicin adecuada de los valores es primordial en la polica de proximidad, ya que la relucin de problemas y las responsabilidades quedan compartidas entre la polica, el ayuntamiento y la
comunidad.
La definicin de la misin de una organizacin debe ser clara y comprensible para poder idenficar los valores que se desprenden, y dado que los mandos deben evaluar las conductas
tos, los valores deben estar definidos en trminos medibles.
Page 25
Cada organizacin deber definir su propia misin, y poner nfasis en los valores que quiere
desarrollar.
Los principales valores de la polica de proximidad son:
Confianza
Colaboracin y cooperacin
Creatividad
Iniciativa
Pgina 27 de 107
11/11/15 21:22
Discrecin
Liderazgo
Responsabilidad
Respeto
Compromiso
Trabajo en equipo
Flexibilidad
Implicacin
Participacin
Para definirlos en trminos medibles, se podran establecer como objetivos por alcanzar y quedaran
de la siguiente manera:
Conseguir relaciones de confianza con la comunidad: confianza.
Establecer vnculos de colaboracin y cooperacin con todos los miembros implicados: colaboracin
y cooperacin.
Hacer propuestas innovadoras para dar respuesta a los problemas de la comunidad: creatividad.
Avanzar a los acontecimientos utilizando la informacin obtenida de la observacin y de los incidentes
dientes: iniciativa.
Transmitir la informacin slo a quien la necesite: discrecin.
Liderar el equipo de trabajo: liderazgo.
Asumir las responsabilidades que se deriven de los compromisos adquiridos: responsabilidad y
compromiso.
Mantener relaciones de respeto con todos, sea cual sea el estatus jerrquico: respeto.
Asumir las ventajas del trabajo en equipo y responder segn el propio rol: trabajo en equipo.
Adaptar y adecuar los recursos y las propuestas a las necesidades de cada situacin: flexibilidad.
Sentirse parte de la organizacin: implicacin.
Hacer todas las propuestas, sugerencias y aportaciones que se consideren necesarios para mejorar
raro el servicio: participacin.
Una vez definidos as los valores se pueden determinar las acciones que se desprenden de cada uno
de ellos para tener herramientas de evaluacin de los mismos. Por ejemplo:
Valor: Confianza.
Objetivo: Conseguir relaciones de confianza con la comunidad.
Page 26
35 |
Implementacin de estrategias de polica de proximidad
Acciones:
- Entrevistas realizadas con diferentes organizaciones comunitarias.
- Asistencia a reuniones o encuentros de la misma comunidad.
Pgina 28 de 107
11/11/15 21:22
- Presentacin personal a todos los agentes sociales de la zona.

- Establecer encuentros peridicos con su comunidad.
- Estar localizable para poder recoger las demandas de su comunidad.
Perodo: Es necesario temporalizar el tiempo que se marca para cada accin para poder medir el as consecucin del objetivo.
Parmetros de medida de las acciones:
- Cuntas reuniones se han hecho?
- Qu informacin se ha obtenido?
- Con qu asociaciones se ha mantenido contacto?
- Con qu periodicidad?
- Se ha presentado a toda la gente de su zona?
- Qu calendario de encuentros se ha establecido?
Recursos: Finalmente, para que sean efectivos los compromisos que se derivan de las
acciones definidas, hay que tener en cuenta los recursos que debe emplear.
Esta propuesta de desarrollo de los valores deber hacer cada organizacin teniendo en
cuenta los objetivos, las necesidades, las prioridades y los recursos.
2.2. Con relacin a la misma organizacin policial

Al principio del ao 1980 se impuls la polica de barrio. La filosofa de fondo de esta polica
no era especialmente diferente de la polica de proximidad. Se pretenda acercarse a las necesidades
ciudadanas (quizs faltaba una cierta complicidad o corresponsabilidad con la ciudadana) y se
saba que era necesario el compromiso poltico y municipal, pero no se tuvieron en cuenta los cambios que
deban producir dentro de las organizaciones policiales para hacerla efectiva.
No es posible implementar la polica de proximidad sin un replanteamiento en profundidad de la
misma organizacin policial (obviamente hay apoyo municipal y de la comunidad).
La implementacin de una estrategia de polica de proximidad resulta un proceso complicado, con
muchas variables y aspectos para tener en cuenta y, por tanto, requiere alguien que lidere, planifique
y dirija el cambio. Es imposible establecer una polica de proximidad mediante una simple moficacin de la polica actual. Se requieren cambios profundos en toda la estructura y el funcionamiento
de la organizacin. Toda la organizacin debe estar implicada y comprometida en su implantacin.
Estilo de patrullaje
La polica de proximidad requiere que la iniciativa, el poder de decisin y la responsabilidad
sean asumidos por toda la organizacin, a pesar de que se ponga nfasis en el valor fundamental de las
patrullas desplegadas en el territorio.
Page 27
Pgina 29 de 107
11/11/15 21:22
Las patrullas que hacen el despliegue territorial se convierten en las responsables de los serservicios ofrecidos a la comunidad y de todo el que pase que tenga que ver con la seguridad.
Consecuencia directa de esta responsabilizacin de una zona es la inadecuacin de los cambios
de turno permanentes, ya que reducen la posibilidad de identificar la problemtica de su
comunidad y, por tanto, disminuyen la bsqueda de soluciones innovadoras. Desaparece el sentido de
responsabilidad y la organizacin pierde su potencial.
Otra disfuncin que se produce es hacer el despliegue territorial con los agentes de nueva
incorporacin a la organizacin. Para hacer eficiente el despliegue territorial es necesario que las patrulleras tengan un alto conocimiento de su organizacin, de la zona en que actan y que tengan la
fianza de los vecinos.
Por lo tanto, la organizacin debe garantizar la permanencia de las patrullas en una zona y adjudicar el
servicio a personas con un alto conocimiento de la organizacin y de la comunidad y, a la vez, esta
tos tienen que cambiar la manera de patrullar. Las patrullas deben aprender a asumir responsabilidad
dades y riesgos. Deben ganar autonoma para responder a los compromisos adquiridos y, a la vez
a, desarrollar habilidades sociales. En definitiva, deben dejar de estar a sus rdenes para
tener una funcin mucho ms activa en la actividad profesional.
Es decir, una vez que las patrullas han identificado cules son los problemas de su comunidad, se han
de marcar objetivos, planificar el trabajo y desarrollar estrategias operativas para eliminar, o
en todo caso reducir, los problemas detectados. Por lo tanto, son las responsables de su actividad proprofesional, independientemente de los mecanismos de que se doten para trabajar conjuntamente con la
resto de la organizacin. Es difcil pensar que este estilo de trabajo proactivo puede llevarse a cabo
sin espacios para la planificacin ni coordinacin con el resto del equipo. El establecimiento de reuniones peridicas con los diferentes equipos con los que se est vinculado forma parte de una de las
actividades bsicas de las patrullas territoriales.
Toda la organizacin policial deber estructurar, dirigir y organizar de tal manera que sea posible la colaboracin con las patrullas, e incentivar el enfoque cooperativo en la resolucin de
problemas. En un entorno de polica de proximidad, desaparece el poder central y muchas decisiones
se toman desde abajo y no desde arriba.
Esto significa que se deben revisar los circuitos de informacin. La organizacin debe garantizar que
los agentes desplegados en el territorio tengan toda la informacin de lo que sucede en su zona, especialmente lo que ha pasado en su ausencia, ya que ellos son los responsables de hacer el seguimiento
mente y de impulsar las propuestas de cambio.
El poder de decisin se otorga a quien est ms cercano a la situacin. La transformacin de los pedidos
damientos implica reconocer esta inversin en la toma de decisiones y aceptar que es a travs
los patrulleros que se establecen los vnculos necesarios entre la polica y la comunidad.
La transicin a la polica de proximidad implica que los patrulleros deben recibir el apoyo de toda el oro organizacin para asumir lo que se espera de ellos: el poder de decisin.
Cul es la consecuencia directa de esta nueva manera de trabajar? Pues el nuevo rol que han
tener los mandos intermedios.
Pgina 30 de 107
11/11/15 21:22
Page 28
37 |
El rol de los mandos intermedios

Tradicionalmente, los mandos intermedios son los responsables de dar el servicio y, en la
vez, de controlarlo.
El trabajo en equipo, la flexibilidad, la participacin mutua en la toma de decisiones y la satisfaccin ciudad
ciudadana son conceptos que de entrada pueden hacer que los mandos se sientan menos seguros,
ya que es un estilo de trabajo poco frecuente en las organizaciones policiales. En la medida que se
reconozca la necesidad de su implicacin, habr formarlos en el nuevo estilo de mando
mente y liderazgo.
La polica de proximidad modifica las funciones actuales de los mandos. En un entorno de
polica de proximidad, los mandos debern orientar las actividades de los patrulleros, darles
apoyo y asegurarse de que disponen de los recursos necesarios para resolver los problemas de
su comunidad.
Cada organizacin tiene definidas las funciones de las diferentes categoras profesionales en funcin de
diversas variables: modelo organizativo, nmero de efectivos, estructura jerrquica, etc. En todo caso,
en una organizacin policial con estrategias de polica de proximidad, las funciones de los pedidos
damientos debern redefinir el fin de hacer viable el proyecto.
En un modelo de polica de proximidad, las funciones de cabo podran quedar definidas como:
Coordinar los agentes desplegados en el territorio.
Liderar el equipo de trabajo.
Buscar los recursos necesarios para dar respuesta a las necesidades de la comunidad.
Hacer de nexo entre los agentes y el resto de la plantilla, tanto los mandos como los
agentes.
Apoyar a los agentes cuando sea necesario.
Acompaar a los agentes cuando la actividad lo requiera.
Evaluar la actividad y el resultado del equipo.
Elaborar propuestas e impulsar mtodos de trabajo proactivo.
Establecer circuitos de informacin de manera que sta llegue a los agentes responsables de cada
zona.
Promover actividades formativas dirigidas a desarrollar las capacidades operativas del equipo.
Motivar al equipo.
Ms todas las que hacen referencia al control de horarios, fiestas e incidencias del equipo.
En todo caso, las funciones tradicionales de dar servicio, establecer prioridades y controlar la actividad deben
quedar relegadas nicamente a los servicios reactivos. Este cambio de rol, y en consecuencia de funciones,
es una de las otras modificaciones que se han de producir en un entorno de polica de proximidad.
El rol del jefe de la polica
Pgina 31 de 107
11/11/15 21:22
Para la polica, este sistema de trabajo representa una forma de vida completamente diferente.
El rol de la cabeza es promover el cambio, esencialmente de la cultura organizativa. Durante la poca de
Page 29
cambio, la cabeza se puede ver rodeado de turbulencias. Deber demostrar permanentemente su

capacidad de liderazgo y constancia.
Antes de comenzar cualquier cambio hacia la polica de proximidad, la cabeza deber haber deshabilitada
bado los grupos adictos a la metodologa tradicional, redefinir sistemas de evaluacin que acrediten
las contribuciones conseguidas a favor de la calidad de la vida comunitaria, incluir conceptos
de comunidad cooperativa y resolucin de problemas en todas las actividades de aprendizaje y estaestablecer nuevos canales de comunicacin con el resto de servicios pblicos.
Otro elemento esencial para garantizar un cierto xito en la implementacin de la polica de proximidad
dad es la comunicacin.
La cabeza es el encargado de explicar extensamente los conceptos de polica de proximidad en toda la orga nizacin, a los responsables polticos municipales ya toda la comunidad. Cada uno debe conocer y
comprender cul es su papel en el nuevo modelo de polica.
La comunicacin sistemtica debe servir para incentivar la participacin y reducir las resistencias y,
incluso, las oposiciones.
Un plan de comunicacin interno puede ser una buena herramienta de trabajo para garantizar su xito. La lnea de
comunicacin deber existir, tanto en el mbito interno como entre la polica y su comunidad. La
comunicacin fluida es una de las claves del xito de la implementacin de la polica de proximidad.
Estrategias de implementacin
La polica de proximidad necesita cambios internos importantes: descentralizacin de actividades e insciones, cambios de metodologa de trabajo en la mayora del personal, creacin de nuevos circuitos
de acceso a la informacin, nueva formacin, planificacin de la temporalizacin y del calendario y nuevos
sistemas de respuesta a las llamadas. Todos estos cambios requieren mucha precisin y coordinacin
nacin, y el sistema de implantacin ser diferente en cada organizacin en funcin de sus concondiciones, tanto internas como externas.
Lo primero que hay que hacer es una evaluacin minuciosa de los procedimientos y procesos actuales,
identificar qu hay que modificar y establecer los nuevos criterios para integrarlos en las nuevas estragas de polica de proximidad. La identificacin, priorizacin y planificacin de los cambios debe servir para
establecer el proceso de acompaamiento.
En el debate sobre la adecuacin de los cambios hay alguna observacin a tener en cuenta a la lo ra de escoger la mejor manera de implementarlo. Si hay un grupo de presin dispuesto al cambio, si
ha mandos intermedios que lo apoyan y si los sindicatos se muestran, como mnimo,
Pgina 32 de 107
11/11/15 21:22
dispuestos
a escucharlos,
posibilidades
de xito
de la implementacin
aumentan.
Pero si sera del todo
la organizacin
se muestralas
inflexible
y es difcil
encontrar
un grupo de patrulleros
receptivo,
improcedente iniciar los cambios en toda la organizacin.
Uno de los factores ms determinantes es el alcance del cambio. Hay cuerpos de polica con prcticas
y procesos muy cercanos a la polica de proximidad y, por tanto, los cambios se producirn de manera
menos traumtica que en aquellos en los que el funcionamiento interno sigue siendo con criterios ms
tradicionales. Este hecho incide en gran medida en el mtodo a elegir para conseguir el
modelo de polica de proximidad querido.
Page 30
39 |
Por ejemplo, en el caso de una organizacin madura y abierta al cambio pero con un nivel de
fianza de la comunidad hacia ella que sea bajo, ser fcil que la organizacin responda favorablemente
mente a los cambios. Diferente ser la situacin de una organizacin que funcione sin problemas, tanto
internos como de relacin con la comunidad.
La implementacin efectiva requiere tiempo para formar al personal, establecer vnculos con la comunidad
nidad y crear los sistemas de apoyo adecuados. El tiempo depender de la orientacin que en este
momento tenga la organizacin, de su relacin con el resto del ayuntamiento y de la comunidad, y
los recursos disponibles.
El calendario es otro factor a tener en cuenta en el proceso de implementacin. Una implementacin
tacin lenta disminuye el entusiasmo, con el riesgo de perder la oportunidad del momento; hacerlo de
manera demasiado rpida, con prisas y mtodos poco elaborados, crea confusin, resentimiento y amenaza el xito del proyecto.
A veces, un calendario correcto es el que sabe aprovechar una coyuntura adecuada. Desde la
jefatura hay que saber aprovechar cualquier oportunidad que pueda representar un xito para la
polica de proximidad.
Estas oportunidades pueden ser situaciones ajenas a la misma polica pero que, por motivos polticos
ticos, queden suficientemente justificadas. Curiosamente, muchas de estas oportunidades se presentan como
crisis; hay que aprovecharlas a pesar de la sensacin de pnico y de prdida de control. Los mandos
realmente interesados por el cambio aprovechan la crisis para sacar el mximo rendimiento.
Hay cambios que tienen una lgica secuencial y no tiene sentido hacerlos sin haber hecho otros previa
previamente. Por ejemplo: impulsar la metodologa de trabajo orientada a la resolucin de problemas
sin haber modificado los circuitos de traspaso de informacin.
Por otra parte, el orden en que se establecen determinados objetivos es opcional. En este caso tiene
fuerza sentido dejar para una segunda fase los ms complicados. Conseguir objetivos fciles ayuda
que la organizacin est ms dispuesta a aceptar cambios posteriores.
Poner en funcionamiento la polica de proximidad mediante una unidad especial, bien formada,
suele dar xitos rpidos y atrae la atencin tanto de la misma organizacin municipal como de
la comunidad y de la prensa. El punto ms frgil de esta metodologa es que puede conllevar dividir
siones internas en el seno de la misma polica. Si la polica de proximidad se llega a percibir nicamente
Pgina 33 de 107
11/11/15 21:22
mente como la funcin especial de una unidad especial, puede acabar siendo el fracaso de su immentacin. Adems, presentar la polica de proximidad como una unidad especfica conlleva
errores conceptuales importantes y transmite la idea de que el nuevo modelo de polica no tiene un alcance global de toda la organizacin y que no se dirige a todos los servicios e intervenciones.
Los equipos encargados de la resolucin de problemas varan segn sus caractersticas:
incluyen desde personal de la polica exclusivamente hasta representantes de la comunidad y de en entidades pblicas y sociales. La jefatura, o el mando del equipo de polica de proximidad, es
el encargado de desarrollar vnculos cooperativos con todos los colaboradores de la polica que
pueden contribuir al proceso de resolucin de problemas y debe establecer procedimientos concretos que
faciliten una utilizacin adecuada de los recursos.
Page 31
Planificar primero, implementar despus

Esta estrategia tiene en cuenta la elaboracin de un plan detallado a largo plazo que incluye objetivos
tivos, tareas, calendario y asigna a los patrulleros la tarea de la ejecucin del plan. Este sistema plafica con todo detalle un conjunto de estrategias y actividades para implementar la polica de cercana
mitad. El punto ms dbil de este mtodo es que la fase de planificacin puede llegar a ser
excesivamente larga, en funcin de las dimensiones de la organizacin policial, y que, aunque
al final se puede acabar teniendo un proyecto muy bien estructurado y planificado, no haya sido factible prever los obstculos que puedan ir apareciendo en su implementacin.
La planificacin tambin suele complicarse debido a la cantidad de personas que se ven implicados
cadas en el proyecto. Reduciendo el nmero de personas involucradas se evita que el proceso llegue a
ser ingobernable, a pesar de que entonces se corre el riesgo de que falten representantes de alguno de los
equipos estratgicos (mandos, personal con ms experiencia, etc.) y, por tanto, que la immentacin termine no siendo adecuada. Se puede fallar por un exceso de planificacin y, en consecuencia
cia, desmotivar al personal.
Planificar e implementar
Este enfoque plantea la posibilidad de compaginar la planificacin y su puesta en
funcionamiento. Mientras se planifica, se inicia la implementacin de determinados aspectos. Esta
estrategia permite ponerse en marcha de manera bastante rpida, implicar al personal desde un primero momento y planificar teniendo en cuenta lo que va sucediendo mientras se implementa el modelo.
Este mtodo necesita un sistema de comunicacin altamente efectivo, ya que, de no ser as, se
corre el riesgo de comenzar inadecuadamente, que se produzcan muchos errores sin posibilidades
de contrastarlas y, por tanto, que se perciba un cambio lleno de confusin y de incertidumbres (con lo
representa de inmovilismo con relacin a los resistentes a los cambios).
Pgina 34 de 107
11/11/15 21:22
Implementar con escasa planificacin

Esta tercera opcin est pensada para aquellas organizaciones con poca experiencia y sin
muchas nociones de polica de proximidad, pero que a la vez necesitan pasar rpidamente a la accin
y luego, en funcin de los resultados obtenidos, conceptualizar el proceso y reiniciar el ciclo. Se trata
ta de un proceso permanente en el que cada ciclo se evala y se incorpora de manera pausada el contenido
concepto de polica de proximidad en la organizacin.
Este sistema parte del supuesto de que las organizaciones policiales con pocos conocimientos
mentos de polica de proximidad no son capaces de plantearse adecuadamente desde el principio
pino este modelo. El planteamiento tiene como punto fuerte que la rapidez en la puesta en funcionamiento
namiento motiva toda la organizacin y que esta motivacin facilita su implementacin. Es un
proceso con feedback permanente. El punto dbil es que los cambios de objetivos constantes, y en
consecuencia de acciones, pueden acabar desequilibrando excesivamente tanto la organizacin como
la comunidad.
Page 32
41 |
2.3. Con relacin al resto de servicios municipales y pblicos

Resulta fundamental movilizar cuanto antes el apoyo a la polica de proximidad. Desde la
jefatura, el jefe debe buscar el mximo apoyo municipal, adems de la complicidad de todos
los servicios pblicos del municipio y de otros cuerpos de seguridad que intervienen.
Es obvio que sin el apoyo explcito y activo del alcalde es del todo inviable emprender un proyecto
municipal, pero slo con este apoyo no es suficiente. Es necesario el apoyo poltico, pero, a la vez
a, es absolutamente necesaria la complicidad del resto de servicios.
Tradicionalmente, la polica local y el resto de servicios municipales no tienen conciencia de trabajar en
la misma organizacin: el ayuntamiento. Los policas consideran que su organizacin es la policaca y el resto de servicios municipales no considera que forma parte de la misma estructura. Esta
percepcin compartida de pertenecer a diferentes organismos es la primera disfuncin que hay que resolver.
Por lo tanto, antes de buscar mecanismos de colaboracin a desarrollar el sentido de pertenencia
de todos a la misma organizacin. Una buena estrategia para empezar a establecer vnculos sera que
la polica, antes de tener establecido de manera definitiva el proyecto de desarrollo de la polica
cia de proximidad, en vez partcipe el resto de servicios, los pidiera la opinin y escuchara y recogiera las
propuestas. Es difcil implicarse en un proyecto en el que no se ha colaborado ni se han hecho aportaciones.
Hay otros mecanismos, habitualmente no utilizados, para aumentar el compromiso municipal y
establecer relaciones de cooperacin.
Pgina 35 de 107
11/11/15 21:22
Asistencia de los jefes polticos y tcnicos de los diferentes servicios municipales a los cursos de formacin
cin sobre polica de proximidad. En estas actividades formativas hay una parte en la que se denacen los principios en los que se sustenta la polica de proximidad. Es en esta primera parte
ms conceptual en la que deberan asistir.
Participacin de los mismos responsables municipales a los cursos de polica de proximidad para
explicar el funcionamiento, los recursos y los circuitos de sus servicios.
Participacin de los polticos y tcnicos municipales en los equipos de trabajo pluridisciplinares propios
la polica de proximidad.
Incluir dentro del plan de comunicacin de la polica la informacin que se ha de compartir con la
resto del ayuntamiento y los mecanismos a utilizar para hacerla efectiva.
La ausencia de estas estrategias de conocimiento mutuo conlleva alguna dificultad.
La falta de conocimiento del rol de las patrullas en un entorno de polica de proximidad hace que
se contine trabajando de manera burocrtica, y de que los procesos y procedimientos sean daron
lets y lentos. Se espera que las demandas lleguen por el canal jerrquico correspondiente, sin tener en
cuenta que los canales en un entorno de la polica de proximidad deben estar modificados o, incluso
todo, muchas veces invertidos.
Cuando la polica toma conciencia de que sin los servicios municipales es del todo inviable dar respuesta a todas las demandas ciudadanas y empieza a emplearlos, muchas veces estos se ven
colapsados por la gran cantidad de demandas que reciben. La polica debe ser consciente de los
recursos reales que tiene su ayuntamiento para no generar falsas expectativas ni hacer propuestas
tos que no son viables.
Page 33
Los compromisos adquiridos por la polica no se respetan cuando intervienen otros servicios mumunicipales.
Una vez asentadas las bases de la futura colaboracin, la polica debe tener toda la informacin
del funcionamiento municipal, su organigrama, incluidos los responsables polticos y tcnicos de
las dependencias orgnicas y funcionales y los procesos internos.
Deben explicar cules son sus circuitos internos, de qu recursos disponen ya quin se han
dirigirse para hacer ms giles y eficaces las demandas.
Todos los servicios deben apoyar a las propuestas hechas por la polica, independientemente de
la categora profesional de quien haga la demanda, ya que en un entorno de polica de proximidad
los mximos responsables de los compromisos con la ciudadana son las patrullas desplegadas en el
territorio.
En un municipio tambin hay otros servicios pblicos que deben tener conocimiento del nuevo enfoque
mente de la polica y deben adquirir un cierto compromiso de colaboracin.
Entre los servicios pblicos del municipio hay dos que tienen un papel relevante para poder garantizar
Pgina 36 de 107
11/11/15 21:22
tiro la seguridad y la convivencia ciudadana: las escuelas y los centros hospitalarios.

Independientemente de los casos en que la ley ya establece cuando deben informar a los cuerpos de seridad, hay toda una serie de situaciones en las que es posible hacer una intervencin que vaya ms
all de la simple solucin inmediata del problema. Deben conocer cul es el nuevo enfoque
de trabajo de la polica y, por tanto, se deben establecer mecanismos y espacios de trabajo conjunto.
Uno de los elementos clave para hacer posible esta colaboracin es el traspaso permanente de infor macin. El hecho de no establecer mecanismos de traspaso de informacin conlleva que a veces
sta se duplique, llegue demasiado tarde o, incluso, no llegue.
La confianza entre la polica y el resto de servicios pblicos debe ser absoluta, hay que saber que la informacin slo se utilizar en beneficio de la ciudadana y que el poder no recae en quien tiene ms informacin
cin, sino en la misma comunidad, que es a quien se debe garantizar la seguridad y la convivencia.
Cuerpos de seguridad del territorio

La Ley orgnica 2/1986, de 13 de marzo, de fuerzas y cuerpos de seguridad, en el ttulo V, de las policias locales, artculo cincuenta y cuatro, apartados 1 y 2, ya prev la existencia de las juntas locales de
seguridad. Estas juntas, con la participacin de todos los cuerpos de polica que intervienen en el
territorio ms sus responsables polticos, son los responsables de garantizar la seguridad.
Cul es el cambio cualitativo que debe producirse para hacer viable esta coordinacin de las estragas de la polica de proximidad?
Todos los cuerpos de seguridad deben garantizar que la informacin de todo lo que sucede en una zona
llegue a los agentes responsables de la misma, independientemente de las competencias que tenga atribuidas cada cuerpo.
La nica responsable de garantizar la seguridad en un espacio pblico es la polica, pero en la actualidad
se produce la paradoja de que en un mismo territorio intervienen diferentes cuerpos de seguridad,
con sus recursos, organizaciones, competencias y estilo de trabajo propios.
Page 34
43 |
En el contexto de la polica de proximidad, la ciudadana debe tener claro cul es su referente terial, quien es el "su polica" y en quien debe depositar su confianza.
Los cuerpos de polica deben poner al alcance de las patrullas territoriales toda la informacin del
que sucede en su zona. Obviamente, cada cuerpo actuar segn las competencias que tentenga atribuidas, pero la informacin debe llegar a los patrulleros. Es del todo impensable, en un entorno
de polica de proximidad, que la patrulla responsable de una zona no tenga conocimiento de las
intervenciones de los otros cuerpos de seguridad o de las patrullas especializadas de su propia organizacin.
Una vez ms se debe invertir el proceso. Son las patrullas desplegadas en el territorio las que deben
solicitar los servicios, la colaboracin o la informacin de otros cuerpos, en funcin de los recursos o las
Pgina 37 de 107
11/11/15 21:22
competencias; de la misma manera que debern estar informados de cmo han evolucionado los
servicios, ya que son los responsables de hacer el seguimiento.
A veces, una de las dificultades para establecer estos vnculos de colaboracin es como se mide
ra la eficacia de la polica. Tradicionalmente, el rendimiento de la polica se haca con parmetros cancuantitativos y, por tanto, el cuerpo que ms intervenciones hace representa que es el cuerpo ms efectivo.
Cuando los parmetros de medida de la eficacia de la polica sean cualitativos, basados en la forma
ra de mejorar la calidad de vida de una comunidad, mediante equipos de trabajo pluridisciplinares y
de proyectos realizados y problemas resueltos, el xito de la polica ser la seguridad de la comunidad
y de todos los que lo han hecho posible.
2.4. Con relacin al resto de servicios de la comunidad

Los servicios privados y las otras organizaciones del territorio constituyen un valor importante de la
comunidad. El jefe de la polica tiene que trabajar con el objetivo de que todas las entidades privadas
colaboren tambin con la polica de proximidad. Hay que invitar a los responsables de estas orgazaciones a sesiones formativas de polica de proximidad.
La polica debe ser consciente de que no slo quien ofrece el servicio, sino tambin quien lo recibe, ha
de definir las prioridades y compartir esfuerzos para encontrar soluciones creativas que eliminen a largo plazo,
mini los problemas de inseguridad y fractura social.
De hecho, a veces se puede contrarrestar la resistencia interna mediante una fuerte presin externa
na, por lo que a partir de un compromiso con la ciudadana se pueda agilizar el proceso interno.
El apoyo a grupos sociales interesados por el cambio podra ejercer como presin para impulsarlo.
El estilo de direccin centralizada que actualmente tiene la mayora de organizaciones policiales no hace
ms que aislar la polica de las comunidades a las que presta servicio. El aislamiento obstaculiza cualcualquier esfuerzo para mejorar la seguridad. La ntima relacin con la comunidad es fundamental para que la
polica tenga acceso a la informacin que tiene la ciudadana.
Cuando la polica establezca relaciones de confianza con los miembros de su comunidad, estos
aportarn la informacin que puede serle til. Establecer vnculos de confianza conlleva su tiempo,
especialmente en comunidades con conflictos internos o cuando las relaciones con la polica hayan sido
poco fluidas e incluso tensas.
Page 35
La polica de proximidad establece vnculos de cooperacin entre la polica y su comunidad para

trabajar conjuntamente y encontrar soluciones a los problemas de la ciudadana. No ser hasta que los
miembros de la comunidad crean que la polica est realmente interesada en sus problemas
que comenzarn a considerarla como parte de su comunidad.
Por tanto, resulta esencial que la polica trabaje ntimamente con todos los sectores de la comunidad
Pgina 38 de 107
11/11/15 21:22
nidad con el objetivo de identificar sus preocupaciones y encontrar las soluciones ms efectivas.
Esta es la esencia de la polica de proximidad.
Del mismo modo que hay que explicar el proyecto de la polica de proximidad en el ayuntamiento, tambin
hay que hacerlo en el resto de entidades del municipio.
Un proyecto de envergadura como es la polica de proximidad no puede prescindir de ningn recurso y no
es posible plantearse que slo con los medios propios, policiales y municipales, se puede dar respuesta a todas las demandas de la comunidad.
Uno de los principios bsicos de la polica de proximidad es la corresponsabilidad en la seguridad. De
Al igual que la ciudadana debe participar en la bsqueda de soluciones y debe hacer llegar
bar a la polica sus inquietudes y preocupaciones, tambin debe ser consciente de que debe facilitar
los recursos que estn a su alcance.
Esto no quiere decir en absoluto que la ciudadana tenga que hacer de polica, patrullar, velar por la seguridad
dad pblica, etc .; significa poner al alcance de la polica los medios de que dispone: locales para hacer acdades de cualquier colectivo, vehculos para hacer traslados en determinadas situaciones, solares para ser
empleados para la juventud del municipio, etc.
De hecho, dentro del inventario de los recursos municipales siempre deben constar los que son privados.
Para que puedan ser incluidos es necesario, no slo el visto bueno de sus propietarios, sino la complicidad
dad que se podr hacer uso cuando sea necesario.
En esta relacin no slo estn incluidos los recursos propiamente privados, sino los
de organizaciones sindicales, organizaciones no gubernamentales, entidades de ocio, asociaciones de
vecinos, de comerciantes, etc. De todas estas entidades, tambin se debe tener conocimiento sobre
qu servicios ofrecen a la comunidad para poderlos emplear cuando sea necesario y optimizar al
mximo sus recursos.
Y, finalmente, tambin hay que contar y colaborar con la prensa. Entre las organizaciones con las
que se tiene una relacin poco fluida de manera habitual, o incluso se intenta no tener defecto cabeza, hay
la prensa. Se considera que la prensa no tiene que hacer nada de lo que hace la polica, y el resultado es que
en este medio slo se publica lo que se considera noticia desde un punto de vista periodstico.
De todas las complicidades que se establecern con personas y organizaciones ajenas a la polica,
la prensa es de las ms estratgicas.
Mediante la prensa se puede sistematizar el tipo de informacin que se quiere que llegue a la ciudadana
nea: recursos de que se dispone, la puesta en funcionamiento de determinados servicios, unidades o
campaas, el resultado de estas, los proyectos comunitarios en los que la polica colabora, etc.
La polica slo es protagonista en los medios de comunicacin o bien cuando obtiene resultados estaculars en temas de seguridad ciudadana, o bien cuando es sujeto de acciones ilcitas o irregulares
y, por tanto, lo que se est transmitiendo con este tipo de informacin es que los intereses de la
Page 36
45 |
Pgina 39 de 107
11/11/15 21:22
polica slo estn centrados en una pequea parte de la seguridad y la convivencia. Hay que informar de la
globalidad de los intereses y las preocupaciones de la polica para hacer visible que son los mismos que
los de la comunidad.
2.5. El trabajo en equipo

Un equipo es un conjunto de personas con objetivos e intereses comunes (por encima de los parculares), con una distribucin clara de funciones y tareas, y una estructura de funcionamiento deminada.
De esta definicin se desprende que las personas que forman el equipo no es necesario que coincidan
fsicamente. Este es uno de los mitos del trabajo en equipo. Parece que no sea posible trabajar
en equipo con personas con poca, o incluso ninguna, relacin personal. Es evidente que sern necesarias
espacios de encuentro, al menos para establecer vnculos de confianza, pero en el da a da, las personas
que forman un equipo pueden perfectamente pertenecer a diferentes organizaciones, servicios y tener
diferentes horarios laborales.
Para que un equipo funcione se deben tener en cuenta dos variables importantes. En primer lugar
que el objetivo, las tareas y la estructura estn perfectamente definidos y que las personas sin
ten que forman parte. Lo que se llama el rendimiento y el mantenimiento del equipo.
En la hiptesis siguiente se muestra la diversidad de equipos de trabajo en el que se puede ver implicado un
agente comunitario.
Se divide la ciudad por zonas y se hace el despliegue operativo de todo el personal en funcin
de estas zonas, lo que representa que cada una de estas hay mandos, agentes
a pie, patrullas de apoyo en coche y en motocicletas, etc. Todo este personal ya forma en s
un equipo y, como tal, es necesario que lo tenga presente.
Este equipo puede ser coordinado por el mando de la zona.
Asimismo, cada agente que patrulla a pie tiene la responsabilidad de su microzona y, por tanto, ser
el referente de los equipos de trabajo que pueda impulsar con las escuelas, los servicios municipales, las
entidades del barrio, etc.
Al mismo tiempo, todos los mandos debern hacer reuniones de coordinacin para analizar las
problemticas que abarquen ms de una zona en concreto. Estas reuniones de coordinacin las
deber liderar uno de los mandos.
Es decir, bsicamente la polica de proximidad se sustenta en el trabajo perfectamente coordinada
de una gran diversidad de equipos de trabajo, unos con una cierta continuidad y otros que se crearn
y desaparecern en funcin de los hitos que haya que alcanzar.
La polica de proximidad necesita esta metodologa de trabajo para conseguir la implicacin
cacin y la colaboracin de todos y debe ser la organizacin policial la responsable de impulsarla.
Para hacer posible la polica de proximidad hay un cierto nmero de equipos de trabajo, liderados siempre
por un miembro de la polica, y coordinados entre ellos para sumar energas, informacin y resultados.
Para conseguir que un equipo de trabajo funcione como tal debe estar perfectamente identificado:
Pgina 40 de 107
11/11/15 21:22
Page 37
Objetivo para alcanzar.

Personas que lo componen.
Responsabilidad de cada miembro del equipo.
Tiempo de duracin del proyecto.
Recursos de que debe disponer.
Equipos con los que tiene que colaborar.
De quin debe recibir informacin ya quien debe pasar.
Lo fundamental es que los equipos se doten de medidas de evaluacin de los resultados, ya que un
vez alcanzado el objetivo, el equipo (muchas veces en proyecto) pierde su sentido como tal y debe desaparecer. No hay nada ms desmotivador que tener la gente involucrada en proyectos que nunca
evalan, ni se analizan resultados, y que a menudo ni siquiera se piden.
2.6. La calidad como herramienta de mejora

Uno de los cambios que se estn produciendo en los servicios pblicos es el de incorporar en su gestin
parmetros para medir la calidad.
La calidad de las organizaciones prestadoras de servicio se mide por el grado de satisfaccin que
los usuarios tienen con relacin al servicio recibido.
Pero medir la satisfaccin de los servicios tiene una dificultad importante, que es la subjetividad.
Se define servicio como aquella organizacin dirigida a satisfacer las necesidades de quien lo utiliza,
hecho que se produce en el momento de interaccin entre quien da el servicio y quien lo recibe, y que no conconsiste en la produccin de bienes materiales .
De esta definicin se derivan dos consecuencias a tener en cuenta en la prestacin de
servicios: la importancia capital que tienen las personas que prestan el servicio y su intangibilidad.
En cuanto a la primera consecuencia, las habilidades de relacin que deben manifestar las personas
nas prestadores de servicios, se desarrolla en el siguiente tema de este manual.
El hecho de que los servicios no consistan en la produccin de bienes materiales y, por tanto, sean intangibles
bles conlleva que la posible adecuacin de los servicios a los que los usa sea siempre subjetiva. Por
tanto, como es posible medir las percepciones?
La calidad establece diferentes parmetros para hacer posible la identificacin.
Por un lado, establece que el servicio ofrecido debe ser igual al que se espera. Es decir, para poder
garantizar la satisfaccin de quien usa un servicio se debe dar respuesta a sus expectativas.
De aqu se desprende la primera responsabilidad de los gestores de los servicios: explicar cuidadosamente a
qu necesidades darn respuesta. Las cartas de servicios no son ms que los compromisos
que las organizaciones prestadoras de servicios establecen para poder garantizar la satisfaccin de
clientes. De esta manera se reduce mucho el elemento subjetivo de la satisfaccin.
Esta premisa de la calidad entronca directamente con toda la filosofa de la polica de cercana
mitad. La ciudadana no slo debe conocer qu es lo que puede esperar de la polica, sino que debe
Pgina 41 de 107
11/11/15 21:22
de colaborar en la priorizacin de los servicios.
Page 38
47 |
Ahora bien, para poder garantizar que las expectativas que tiene la ciudadana con relacin a un determinado
servicio sean cumplidas, se necesitan una serie de requisitos organizativos, tales como que:
Todo el mundo que forma la organizacin se sienta parte.
Cada uno asuma sus responsabilidades, tanto del lugar especfico de trabajo como de las
que se derivan de formar parte.
Se desarrollen estrategias de trabajo en equipo.
Estn muy definidos los criterios y procedimientos para dar respuesta a las demandas ciudad
ciudadanas.
Se disponga de los recursos necesarios.
Es decir, la organizacin debe dotarse de determinados mecanismos para homogeneizar al mximo
la prestacin del servicio.
La definicin de procedimientos absolutamente pautados aumenta la homogeneizacin de los servicios,
pero pierde la capacidad de adecuarse al cliente. Se necesitan criterios de intervencin, conocidos y aceptados
para todos, pero se debe dejar un cierto margen de maniobra para que, quien presta el servicio, pueda
adecuarlo al mximo a las necesidades del usuario. Este es uno de los equilibrios ms difciles de
mantener en la prestacin de los servicios: la homogeneizacin y la adecuacin.
Pgina 42 de 107
11/11/15 21:22
Page 39
Resumen del tema

La polica de proximidad, aparte de incorporar estrategias especficas en la prestacin del servicio,
debe hacer una serie de cambios en la organizacin y debe prever circuitos y formas de
colaboracin con el resto de servicios de la comunidad para hacerlos efectivos.
Estos cambios deben partir de la misma organizacin policial y se deben impulsar al resto de
servicios.
Los cambios ms significativos que se han de producir dentro de la polica hacen referencia a la estructura
jerrquica, a los cambios de rol, tanto de la cabeza como de los mandos intermedios, a la descentralizacin
zacin de la jefatura, el tipo de desarrollo territorial y el estilo de patrullaje de los agentes y al
tratamiento de la informacin y comunicacin interna.
Como la polica de proximidad aborda los problemas de la comunidad desde una perspectiva
global, hay que conseguir la implicacin del resto de los servicios municipales, los servicios pblicos del
territorio y de todos los servicios, organizaciones y empresas de la comunidad.
Hay tres herramientas metodolgicas que pueden favorecer esta colaboracin:
Establecer un plan de comunicacin que recoja tanto aspectos de comunicacin internos como con
el resto de servicios.
Potenciar equipos de trabajo interdisciplinarios.
Incorporar criterios de calidad en la prestacin del servicio de la polica.
Referencias en el anexo
Anexo 1: En este anexo se describe el declogo de caractersticas del equipo ideal.
Pgina 43 de 107
11/11/15 21:22
Page 40
| 49
3. Competencias personales para desarrollar

la polica de proximidad
Ideas clave
Hay que redefinir el rol de las patrullas territoriales para adecuar su perfil a las estrategias de la polica
cia de proximidad.
Para conseguir la confianza y la colaboracin necesarias de la comunidad en la corresponsabilidad
dad de la seguridad es necesario que desarrollen habilidades relacionales.
Las habilidades relacionales necesarias son: capacidad de comunicarse de manera eficiente, tener
desarrollada la inteligencia emocional, incorporar tcnicas de mediacin y negociacin, y
manifestar comportamientos equilibrados en situaciones de conflicto.
Para conseguir incorporar la metodologa de trabajo necesaria para la resolucin de problemas,
es necesario que desarrollen habilidades tcnicas.
Las habilidades tcnicas necesarias son: planificar su actividad profesional siguiendo la
metodologa de la resolucin de problemas.
A continuacin, se hablar de las habilidades relacionales y tcnicas que deben desarrollar las
patrullas para la creacin de una polica de proximidad.
3.1. La corresponsabilidad
Establecer y mantener estrategias de colaboracin entre la polica y la comunidad para mejorar la calidad
de vida es el objetivo del primer componente de la polica de proximidad: la corresponsabilidad.
Pgina 44 de 107
11/11/15 21:22
Ya se ha visto en el tema de los principios bsicos de la polica de proximidad cul es el significado de la

corresponsabilidad.
Ahora bien, para llegar hay que todo un proceso. Este proceso se inicia y se desarrolla gracias a las ha bilidades relacionales de cada uno de los agentes desplegados en el territorio. Obviamente, el mantenimiento
de este tipo de relacin recae en toda la organizacin.
Como se llega a la corresponsabilidad?
3.2. Confianza, cooperacin y colaboracin

Lo primero que hace falta es que cada comunidad conozca el "su polica", que lo identifique como su
referente, que sepa como se dice y cmo localizarlo. En algunos municipios, en esta primera fase
los agentes distribuan tarjetas de presentacin para facilitar ese primer contacto.
Una vez identificado, hay que establecer relaciones de confianza: tomar compromisos y cumplirlos; hacer
seguimiento de los servicios que se vayan produciendo, asistir a reuniones vecinales, de entidades del barrio ...
Page 41
La polica sabe que necesita cooperar con la comunidad para aumentar su eficiencia y lo que
hace falta es conseguir la complicidad de la comunidad para que esta colaboracin sea efectiva.
En un entorno de polica de proximidad, la polica forma parte de la cultura comunitaria y la comunicacin
dad colabora en la definicin de prioridades y la distribucin de recursos.
La cooperacin comunitaria significa la adopcin de una perspectiva policial que sobrepasa el EMFA si exclusivo de la aplicacin de las normas legales. Esta amplitud de miras reconoce el valor de las
actividades que contribuyen a la orden y el bienestar de los vecinos.
Todas estas actividades ayudan a desarrollar la confianza entre la polica y la comunidad. La
confianza permite que la polica accedamos a la informacin necesaria para garantizar la seguridad,
genera el apoyo necesario para que las medidas de control del delito sean efectivas y repreta la oportunidad de que los patrulleros necesitan para establecer una relacin laboral con la comunidad.
La organizacin en pleno debe involucrarse en el objetivo de conseguir la cooperacin de los miembros de
la comunidad en las tareas de proteccin de la seguridad y la convivencia ciudadana.
La confianza no se consigue de un da para otro; requiere un trabajo permanente. La confianza
debe existir antes de que la polica pueda empezar a dedicarse a entender las necesidades de la
comunidad ya construir los vnculos necesarios para obtener el apoyo comunitario.
La polica, siempre que pretenda generar confianza y lograr una cooperacin comunitaria efectos
tiva, deber tratar a la gente con respeto y sensibilidad. El uso innecesario de medidas de fuerza,
de ar rogncia, de aislamiento y de malas maneras desmotivar cualquier intento de aliarse con la polica.
Una vez ganada la confianza se pueden empezar a proponer actividades de colaboracin y co-
Pgina 45 de 107
11/11/15 21:22
peracin
entre la comunidad
y la polica.
Un espacio
para cvicos
este tipo(programacin
de acciones esde
el jornadas
entorno
escolar (realizacin
de actividades
de seguridad
vial),idneo
los centros
sobre seguridad dirigidas a personas mayores), etc.
Y finalmente, cuando ya se han creado los vnculos de confianza y cooperacin, se puede empezar a trabajar
hogar en parmetros de corresponsabilidad, a asumir cada uno una parte de la responsabilidad y, posriormente, exigir resultados.
Todo este proceso es bastante largo. No se puede pensar que la corresponsabilidad se consigue con
una declaracin de buenas intenciones ni que ser un trabajo fcil y sin tropiezos.
El primer compromiso de los cuerpos de polica es garantizar una cierta continuidad en el personal
adscrito a una zona. Estos vnculos de confianza, colaboracin, complicidad y corresponsabilidad
no se crean en una organizacin; se crean a partir de vnculos permanentes con personas perfectamente
tamente conocidas y reconocidas.
La movilizacin efectiva del apoyo comunitario se iniciar de manera diferente segn el tipo de
comunidad y el tipo de relacin que sta ha tenido con la polica. En algunas zonas, establecer vnculos
implica dar apoyo a las instituciones sociales bsicas y generar cultura de convivencia ciudadana.
En un entorno de polica de proximidad, sta se convirti en catalizador y facilitador del
desarrollo de la comunidad y debe dejar de ser un sujeto pasivo o simplemente una fuente
de informacin para convertirse en socio colaborador.
El objetivo principal de la polica y comunidad trabajando en equipo es solucionar lo que ms preocupa la comunidad con relacin a su seguridad y convivencia. La alianza con la comunidad no
Page 42
Competencias personales para desarrollar la polica de proximidad 5| 1
debe limitarse a un tema concreto o un momento puntual. La cooperacin entre la polica y la comunidad
nidad debe ser permanente y equilibrada.
La cooperacin polica / comunidad implica:
Conversaciones con los empresarios para comprender sus problemas y preocupaciones.
Visitas a los hogares para ofrecer consejos de seguridad.
Colaboracin en la creacin de asociaciones vecinales.
Asistencia a reuniones regulares de la comunidad.
En definitiva, reuniones y foros con la comunidad para identificar los problemas y encontrar la
modo de resolverlos.
El jefe de la polica debe explicar y debatir tcticas policiales que los miembros de la comunidad
dad deben conocer para comprender la labor policial. Incluso para erradicar determinados proproblemas de convivencia, debe consultar con los vecinos cules pueden ser las estrategias ms
adecuadas.
Las patrullas responsables de una zona, que lo sean de manera permanente, acabarn continte en el rehaciendo para cualquier miembro de la comunidad y teniendo un alto conocimiento de su
Pgina 46 de 107
11/11/15 21:22
problemtica.
presencia policial
representa
un primer
pasounpara
sentar
las bases de la
fianza, reduce La
el sentimiento
de miedo
y abandono
y genera
clima
de seguridad.
3.3. Habilidades personales de los agentes territoriales

Los agentes territoriales deben responder a un perfil profesional determinado para incorporar la metodologa de trabajo necesaria en la polica de proximidad: la corresponsabilidad en la seguridad y la
resolucin de problemas.
Analizando estas dos metas se puede concluir que, para lograr la primera, se necesitan habilidades
relacionales y, para conseguir la segunda, habilidades operativas.
3.4. Habilidades relacionales

Las habilidades relacionales necesarias para establecer vnculos de confianza y poner las bases para conseguir
seguir la corresponsabilidad comunitaria se ha definido que son:
La comunicacin
La inteligencia emocional
La mediacin y negociacin
Los comportamientos equilibrados en situacin de conflicto
3.4.1. La comunicacin
El primer concepto que hay que desarrollar es la comunicacin, ya que es gracias a esta que
existen y se desarrollan las relaciones humanas.
Page 43
La comunicacin humana se lleva a cabo mediante la expresin del rostro, la actitud, el gesto,
las inflexiones de la voz, las palabras. As se transmiten ideas, sentimientos, conocimientos,
opiniones, etc.
La informacin se diferencia de la comunicacin porque sta es un proceso circular, es decir, que
tiene un efecto de retorno. Cuando este efecto no se pretende o no se da, entonces es informacin.
El objetivo primordial de la comunicacin es que se reaccione de acuerdo con el mensaje transmitido.
La actividad de relacionarse implica admitir la individualidad de los dems y comunicarse con ellos, influir y
dejarse influir.
Hay que ser consciente de que la conducta de una persona influye en la de los dems. No hay conductos
neutrales; cualquier comportamiento afecta en mayor o menor grado el resto del sistema.
La comunicacin no es slo la relacin entre un receptor y un emisor. Es una negociacin entre
Pgina 47 de 107
11/11/15 21:22
dos personas, es un acto creativo. No se mide por el hecho de que el otro entienda exactamente lo que
se dice, sino por el hecho de que el otro tambin contribuya con su parte; todos cambian con la accin. Y
cuando se comunican realmente, lo que forman es un sistema de interaccin y reaccin bien integrado .
(Ray L. Birdwhistell)
La comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal estudia, analiza, interpreta y codifica las expresiones corporales, espaciales
ciales y sonoras que se dan cuando se manifiestan las emociones y los sentimientos.
A travs de este lenguaje se puede leer cules son los sentimientos y los estados de nimo de los dems.
Esta lectura del otro a travs de su cuerpo permite saber lo que siente (nunca lo que lo ha proconvocado), lo que piensa, pero no lo que har.
La primera premisa de la que se debe partir es que cuando hay disfuncin entre lo que se dice con
la palabra y lo que se dice con el cuerpo, siempre prevalece (de manera inconsciente) la informacin no verbal, ya que el lenguaje no verbal no miente.
De todos modos, hay que ser muy cuidadoso con la interpretacin que se hace de la comunicacin no verbal, especialmente cuando la relacin se establece con personas de otros entornos culturales. Dado que
la comunicacin no verbal es aprendida, es muy til para personas del mismo entorno cultural, pero
puede ser una barrera, ya veces bastante compleja, para personas de otros lugares.
Por un lado, para la gente del mismo entorno, la expresin de las emociones queda fuera de una interpretacin subjetiva y, por tanto, se puede decir que es una informacin objetiva de los estados de nimo
los dems. Se entiende por objetiva cuando es igual para todos. En cambio, puede dificultar mucho la inter relacin entre personas de procedencia cultural diferente.
Hay personas que se acercan ms de lo que puede resultar confortable, ya que su espacio personal
nal es ms pequeo. Hay que encontrar un espacio que sea cmodo para ambas partes, sin pensar
que su acercamiento est vinculado a ningn tipo de agresin ni de investigacin de contacto. El mismo
podramos decir del tiempo de mirada. Hay personas con un tiempo de mirada mucho ms prolongado
que otros, y es cierto que en determinadas situaciones puede incomodar, pero no se debe buscar
ninguna otra intencionalidad, ya que no la tiene.
Page 44
Esta lista podra ser infinita, y sera incompleta. Por tanto, lo que debe quedar claro es que,
ante la posibilidad de tener cdigos no verbales diferentes o incomprensibles, no se deben juzgar ni
presuponer significados que s se podran dar en los cdigos del propio entorno.
Hay que ser tanto observador del gesto del otro como prudente a la hora de interpretarlo.
Dicho esto, y en los casos en que sea posible, una buena lectura del gesto de los dems permite adecuar en l las relaciones y analizar si la informacin que da con el gesto es la misma que la que
Pgina 48 de 107
11/11/15 21:22
da con la palabra. El lenguaje verbal, al que se da ms importancia habitualmente, se puede

manipular fcilmente.
Cuando se quiere expresar o manifestar cualquier idea, pensamiento, sentimiento, etc., se estructura el
que se quiere decir, qu palabras se utilizarn y el momento ms adecuado para decirlas. Es decir, hay
toda una elaboracin, ms o menos consciente y ms o menos rpida, de cul es el contenido del
mensaje y cul es el contexto en que se debe dar. Toda esta elaboracin, en la transmisin
de informacin no verbal no existe.
De toda la informacin que da la comunicacin no verbal, se es consciente de una parte muy pequea.
El resto se recibe de manera inconsciente. A pesar de este desconocimiento aparente de la infor macin que da la comunicacin no verbal, la informacin llega. Cuando, despus de una reunin, enbada o conversacin, se tiene la sensacin de que algo no ha ido bien, independientemente de la correspondiente
dialitat del encuentro, hay que buscar en los mensajes no verbales el origen del malestar.
Edward Sapir: Respondemos al gesto con especial nfasis y segn un cdigo que no est escrito en lugar, que nadie conoce, pero que todos comprendemos (Knapp, 1995).
Los sentidos son la entrada de mundo externo al cerebro, y slo se emplea de manera consciente la informacin que se recibe por el odo (lo que se dice), pero no tanto la forma como se llama (la parte sonora de
la comunicacin no verbal) o el que llega por la vista (comunicacin no verbal); el resto de los sin
partidos estn bastante inutilizados. El tacto es un gran elemento comunicativo en segn qu cultura. En
nuestra, no.
En todas las culturas, la manifestacin de las emociones se hace a travs del cuerpo. Lo que ya no es universal es cmo y cundo se producen estas manifestaciones de las emociones. Hay dos emociones
ciones que se manifiestan de manera innata y, por tanto, son universales: la alegra (sonrisa) y la tristeza
antorcha (llanto). La interpretacin del resto de gestos depender del entorno familiar, social o cultural
en que se den.
Es decir, segn el entorno, los mismos gestos pueden expresar sentimientos diferentes o los mismos sentimientos se pueden manifestar de manera muy diversa.
La comunicacin no verbal se manifiesta a travs de la:
cinsicos, ciencia que estudia el movimiento del cuerpo.
Gestos de refuerzo.
Proxmica, estudio de cmo las personas estructuran el territorio.
Intencionalidad de la palabra, componente sonoro en la comunicacin no verbal.
Page 45
Cinsica, ciencia que estudia el movimiento del cuerpo
Pgina 49 de 107
11/11/15 21:22
El lenguaje del cuerpo incluye los gestos de la cara, de una parte del cuerpo o del cuerpo como globalidad.
La comunicacin se transmite a travs del cuerpo, de la voz y de la palabra. El 55% a travs del cuerpo;
38%, de las inflexiones de la voz y el 7% restante, de las palabras propiamente dichas.
De la parte de la informacin del cuerpo, que es la ms alta de las tres, el 60% (el 55 es la que se
da a travs del cuerpo y, de ste, la parte ms importante es el rostro, que sera un 60% sobre
55 del gesto) nos la da la informacin del rostro. De los dichos populares, a pesar de no ser siempre
pre una fuente fiable de informacin, en este caso hay una que recoge perfectamente esta afirmacin
macin: "La cara es el espejo del alma.
La cara da informacin de las emociones ms pasajeras y el resto del cuerpo, de las que tienen
una raz ms profunda. Uno puede perfectamente sentirse cansado y, ante un chiste, risa. El cuerpo
expresar el agotamiento pesar de que la cara tenga una expresin de alegra. Cuando se produce
esta diferencia entre el gesto de la cara y el del cuerpo, hay que hacer especial atencin a la informacin que da el cuerpo, ya que es la que posiblemente incidir ms en la conducta del otro.
Las expresiones bsicas del rostro son: alegra, tristeza, asco, desprecio, enojo, sorpresa y
miedo. De hecho, estas manifestaciones son universales (es muy difcil encontrar a alguien que las manifieste
con otra gestualidad) y, por tanto, identificarlas puede ser muy til para relacionarse con cualcualquier persona.
El ms adecuado para desarrollar la capacidad de leer el gesto es, precisamente, pasar al consciente la informacin que se tiene de manera inconsciente.
De manera muy esquemtica:
Alegra: gestos abiertos; la musculatura tiende a subir. Junto con el bostezo, es de los
gestos que ms se contagian.
Tristeza: gestos cerrados; la musculatura tiende a bajar. Se evita el contacto ocular.
A pesar de que estos dos gestos son innatos, es ms fcil identificar la alegra que la tristeza,
mientras que en la prctica sera ms til que fuera al revs.
Miedo: gestos de muy cierre y, algunas veces, se abren mucho los ojos para poder ver
con claridad lo que da tanto miedo.
Sorpresa: gestos de apertura para ver qu ha producido la sorpresa, pero movimiento de retroproceso, por si la sorpresa no acaba de ser agradable. A veces, la apertura de la boca
acompaada con aspiracin de aire.
Asco: gestos de contraccin, incluso de la garganta. Se expulsa el aire y se hace un ruido en sacarlo.
Desprecio: en este caso, la cara manifiesta asimetra. Una parte conserva la expresin
facial y la otra mitad indica asco. En este caso, el cuerpo tambin se tuerce, y excluye que produce
esta sensacin.
De hecho, estas emociones corresponden a la misma sensacin, pero el asco va dirigido a cosas
y el desprecio, a una persona. La gestualidad del desprecio corresponde a la socializacin de la
gestualidad del asco.
Enojo: gestos duros, de tensin y orientados hacia fuera. Hay que ser consciente de que pocas veces
diciembre vierte el enfado sobre quin lo ha provocado. Muchas veces, sobre quien se percibe ms dbil
o quien tendr menos consecuencias negativas.
Pgina 50 de 107
11/11/15 21:22
Page 46
En este sentido los policas deben tener presente este mecanismo y no personalizar nunca
los sentimiento de enojo que pueden percibir los dems.
Familia de las emociones:
Alegra: felicidad, alegra, tranquilidad, alegra, beatitud, deleite, diversin, dignidad, placer sensual,
arrebato, ratificacin, satisfaccin, euforia, capricho, xtasis.
Tristeza: afliccin, pena, desconsuelo, pesimismo, melancola, autocompasin, soledad, desanimo, desesperacin y, en caso patolgico, depresin.
Sorpresa: sobresalto, susto, desconcierto, admiracin.
Miedo: ansiedad, aprensin, temor, preocupacin, consternacin, inquietud, desasosiego, incertidumbre
sano, nerviosismo, angustia, sobresalto, terror y, en caso de que sea patolgico, fobia y pnico.
Desprecio: aversin, desprecio, displicencia, asco, antipata, disgusto y repugnancia.
Enojo: ira, rabia, resentimiento, furia, exasperacin, indignacin, acritud, animosidad, irritabilidad,
hostilidad y, en casos extremos, odio y violencia.
Amor: aceptacin, cordialidad, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin, enamoramiento
mente.
Vergenza: culpa, perplejidad, desazn, remordimiento, humillacin, pesar y afliccin.
Hay cientos de emociones y muchsimas ms mezclas, variaciones, mutaciones y matices direntes entre todas ellas.
En realidad, existen ms sutilezas en las emociones que palabras para describirlas.
Las emociones no se manifiestan de la misma manera en un nio que en un adulto. El nio no
puede controlar la expresin de sus emociones y los adultos lo hacen a menudo (o al menos lo
intentan).
Cuando una persona adulta es incapaz de controlar las reacciones emotivas que despiertan ciertos
hechos corrientes de la vida, significa que fracasa su capacidad de adaptacin, lo que le infunde cierta
inestabilidad e inseguridad por desajuste con la realidad.
Gestos de refuerzo
Al margen de estos gestos que se hacen y que pueden dar informacin de los estados de nimo y emociones
ciones, hay toda otra serie de gestos destinados a acompaar la palabra. Pueden sustituir,
complementar, acentuar o repetir el mensaje verbal.
Estos gestos son mayoritariamente involuntarios, pero no forman parte del inconsciente. Se
conoce el significado, estn mucho ms ligados al entorno que todos los dems y, en general, facilitan la
comprensin de la comunicacin oral.
Sustituir: son los gestos que se hacen cuando el interlocutor no puede or el emisor o cuando el entorno
es muy ruidoso. A veces se pueden utilizar cuando se est cansado de dar la misma informacin
cin verbal por no ser escuchado.
Complementar: en este caso no hay dificultad auditiva, sino que el gesto acompaa la palabra.
Acentuar: son los gestos que se utilizan para poner nfasis en los aspectos que se quieren destacar
caro o reforzar el mensaje.
Pgina 51 de 107
11/11/15 21:22
Page 47
Repetir: son los gestos que se hacen justo despus de haber dado la misma informacin verbal.
Proxmica, estudio de cmo las personas estructuran el territorio
Otro elemento clave en la comunicacin no verbal es la proxmica o control del territorio y del espacio.
Cada persona tiene a su alrededor un espacio que le es propio. Constituye una frontera que no se quiere
que se traspase. Este espacio no es constante. Se modifica en funcin de la relacin que se establece
entre personas y en funcin de los entornos culturales. Todas las personas tienen el mismo crculo de
proteccin, pero no del mismo tamao.
La espalda es donde todo el mundo tiene ms espacio de distancia, ya que produce mucha inseguridad tener a alguien
cerca y no verlo, y donde el espacio puede ser ms pequeo es al lado. Slo hay que pensar cmo se colocan
las personas en lugares cerrados, metro, ascensores, etc., para observar cmo, en la medida de lo
posible, todo el mundo se pone de lado de quien tiene ms cerca.
Flora Davis (Davis, 1992) denomina burbuja de aire un crculo (imaginario) mayor o menor
que nos rodea, nos protege y nos da seguridad. Cuando se est comprimido, saltan las agresividad
dades, las tensiones y se crea un clima que no favorece las relaciones. Esto tambin ocurre cuando, sin
tocar a alguien, invadimos su territorio. Es recibido como una orden.
Cada persona necesita esta burbuja (sea grande o no tan grande), del mismo modo que
necesita el contacto y el acercamiento. Este es el equilibrio difcil.
Ante un desconocido, se pretende que el espacio sea mayor y, en la medida en que la relacin es ms
ntima, se acepta una reduccin del espacio propio.
Es decir, la distancia que separa unas personas de las otras tiene que ver con la relacin que se tiene
o que se quiere tener.
Se han definido cuatro dimensiones del espacio personal:
Zona ntima: zona muy cercana, reservada para abrazar, reconfortar, proteger, tener relaciones
sexuales. Esta zona est reservada para personas con las que se comparte mucha intimidad.
Zona personal: esta zona est reservada a la familia y personas de ms intimidad. El entorno
entrada de alguna persona en esta zona sin consentimiento provoca inquietud.
Zona social: es la zona para las relaciones ms distantes, conocidos, relaciones laborales, etc.
Zona pblica: es la zona destinada al encuentro con personas desconocidas.
La disposicin de objetos en el espacio (distribucin de sillas, objetos personales, objetos
de escritorio ...) puede facilitar o inhibir la comunicacin.
Cuando estos objetos se interponen entre los comunicantes, llamamos objetos barrera. Por ejemplo
pleno, en un aula donde las sillas estn repartidas en hileras, no se favorece la participacin de la
igual que si la distribucin es en forma de U, donde el espacio resulta abierto y sin barreras.
Tampoco es lo mismo encontrarse con alguien en un lugar que en otro; depender de la titularidad
del territorio.
Pgina 52 de 107
11/11/15 21:22
Los encuentros con la comunidad orientadas a favorecer la comunicacin y la colaboracin deben

hacer donde sea ms cmodo para el otro o, en todo caso, donde el otro decida. Imponer un sitio es imponer el contenido a tratar.
Page 48
De hecho, la polica de proximidad plantea dos ejes de trabajo que estn directamente vinculados a
este factor de la comunicacin: descentralizacin de la jefatura y asistencia a foros sociales.
La descentralizacin de la jefatura lo que busca es acercarse ms a la ciudadana, ubicarse
a su territorio.
La asistencia a foros sociales responde al mismo; es la polica quien dirige a los espacios de encuentro
a de la comunidad, en lugar de usar la gente a la jefatura, que no deja de ser una muestra
de poder.
Por tanto, y en funcin de los espacios de que se dispone, hay que poner mucho cuidado en la preparacin de
encuentros y reuniones. Espacio acogedor, bien iluminado, sin nadie con un lugar preferente (si la dinmica
poco es la de equipos de trabajo), sin objetos en las mesas, cmodo, etc. La preparacin del espacio
tambin es un indicador de la importancia que tiene la gente que participa y de la trascendencia
que se da a los temas por tratar.
Intencionalidad de la palabra, componente sonoro en la comunicacin no verbal
Finalmente, cuando se habla de comunicacin no verbal, hay que tener en cuenta la intencionalidad de la palabra
, es decir, no las palabras que se utilizan, sino su msica. Aunque esta informacin se
produzca en el momento en que se habla, no forma parte de la palabra, sino de cmo se ha dicho. Esta
ta musicalidad o intencionalidad tambin es una fuente de informacin sobre las emociones de quien habla.
En la voz se encuentran los siguientes componentes:
Timbre: es gentico: el "color" de la voz. No afecta a la calidad de la comunicacin.
Tono:
- Agudo: un tono agudo es aquel en que las vibraciones acsticas se emiten a gran velocidad. Por
ejemplo, el tono de un silbato.
- Grave: un tono grave es aquel en que las vibraciones se emiten con baja frecuencia, como los
instrumentos de percusin.
Volumen:
- Alto: un volumen demasiado alto puede hacer impresin de agresividad.
- Bajo: un volumen demasiado bajo har impresin de excesiva intimidad.
Ritmo: es la velocidad o cadencia con la que se habla.
- Un ritmo demasiado rpido transmite urgencia o nerviosismo.
Pgina 53 de 107
11/11/15 21:22
- Un ritmo demasiado lento da la impresin de poca actividad.

- Mantener el mismo ritmo genera sensacin de monotona.
Intencionalidad: es el nfasis o la energa que se pone a las palabras. En el mundo profesional
suele ser de siete tipos:
1. Reflexiva: suave, como si preguntramos. Fuerza aconsejable para atender el telfono y en
cualquier entorno en el que se muestre inters.
2. Entusiasta: sensacin de dinamismo. Aconsejable en el mbito de la venta o en situaciones
en que hay que transmitir ilusin.
Page 49
3. Monotona: sensacin de poca energa o falta de disposicin a atender. Quizs donde ms

se percibe es por telfono, pero tambin se puede producir en relaciones directas. Se debe evitar.
4. Musical: voz cantante. Sensacin de conversacin impersonal. Tpica de quien recibe muchas llamaas o de quien tiene que dar muchas veces la misma informacin. Hay una cierta robotitzacin. Se debe evitar.
5. categrico: transmite la sensacin de ir al grano, de tener el poder. Demasiado contundente.
Aconsejable slo en situaciones de urgencia.
6. amenazador: sensacin de agresividad. No se debe utilizar nunca.
7. Irnica: sensacin de intimidad no justificada. No se debe utilizar nunca. No se debe confundir
el sentido del humor, aconsejable en determinadas situaciones, con la irona, que no se ha
emplear nunca.
Comunicacin oral
En la teora de la comunicacin se designan convencionalmente un emisor y un receptor que se
representan grficamente unidos por una doble flecha. Esta indica que slo se puede hablar de
comunicacin, en el sentido estricto de la palabra, cuando el receptor tiene la ocasin de poder reaccionar
ante el mensaje del emisor.
La comunicacin implica la transmisin de ideas, de pensamiento, de habilidades. El emisor es quien emite
el mensaje y el receptor es quien lo recibe o descifra. Hay una codificacin y una decodificacin. La
verificacin por parte del emisor de la comprensin del mensaje por parte del receptor llama
retroalimentacin. Y para que este intercambio sea entendido por las personas participantes en este
proceso, es importante que haya algo en comn: el cdigo.
No se nace con este cdigo, sino que se aprende, ya pesar de que es un aprendizaje singular y nico
para cada persona, est ntimamente vinculado al entorno en que se vive.
En cuanto al cdigo, se pueden presentar dificultades cuando se est en relacin con personas de otras
entornos culturales. Con las personas que comprenden el idioma pero que son de otros lugares, todo
y utilizar las mismas palabras, stas pueden tener un sentido diferente de nuestro ya la inversa,
Pgina 54 de 107
11/11/15 21:22
como sera el caso de los ciudadanos de algunos pases de Amrica del Sur.
En esta situacin, adems de utilizar permanentemente la retroalimentacin como mecanismo de
confirmacin de que el otro nos ha entendido, se debe tener mucho cuidado de no utilizar lo que se llama
lenguaje "crptico", ya que est ntimamente vinculado a un determinado entorno, profesin u organizacin
zacin y, por tanto, es del todo incomprensible para los dems, ya sean extranjeras o autctoneladas. La utilizacin de estas palabras tcnicas, en todo caso desconocidas e inteligibles para
el otro, se puede interpretar como una falta de inters.
A veces, la utilizacin de este tipo de lenguaje es un mecanismo para ocultar inseridad.
Una situacin muy diferente se da cuando una parte del cdigo, el idioma que utilizamos, no es lo mismo.
En este caso, el desconocimiento no es de determinadas palabras o de su significado, sino de
la globalidad del cdigo hablado. Ahora bien, como que el cdigo tambin incluye el lenguaje de los gestos, se
pueden buscar cdigos no verbales compartidos por ambos interlocutores. En esta situacin sera
adecuado facilitar informacin escrita, que aunque tampoco sea comprensible, es una informacin
Page 50
objetiva y perdurable en el tiempo a la que siempre se puede recurrir para consultar y con la que
se puede buscar a alguien que interprete lo que est escrito.
La situacin ms compleja se da cuando el cdigo en su globalidad es absolutamente diferente del
propio. En este caso, e independientemente de la conveniencia de disponer de algn servicio de traduccin,
lo que hace falta es saber reconducir la angustia del otro y transmitir seguridad y tranquilidad bsicamente
mediante la comunicacin no verbal ya que, a pesar de ser diferente, la utilizacin de gestos pausados y
de una voz suave y dulce difcilmente no ser percibida como una voluntad de acercamiento y confianza.
Otro elemento que debemos tener en cuenta en la comunicacin es el contexto. El contexto es el
medio o mbito en el que se lleva a cabo una comunicacin.
Existe una relacin entre el cdigo y el contexto, ya que ste acta selectivamente para saber qu
palabras, gestos y actitudes corporales se pueden utilizar. No se habla ni acta de la misma
modo en casa que en el trabajo, en las dependencias policiales que en la calle, etc.
En una situacin de comunicacin todo lo que de una persona a otra es informacin. Estas
informaciones pueden ser sonidos, olores, imgenes, etc. La comunicacin, para ser transmitida, necesidades
ta un canal. Los canales de comunicacin pueden ser visuales, auditivos o de tacto. Cada canal puede
emplear diferentes medios o herramientas. El canal visual se utiliza tanto si estamos hablando con alguien como si
estamos leyendo un texto. Cuanto ms se amplan los canales y se refuerzan con diferentes herramientas, ms aumento
menta la eficacia comunicativa.
Todo lo que va de una persona a otra da informacin. Dentro de esta informacin se puede disponer
distinguir lo que es el mensaje y lo que es el ruido.
Se podra equiparar ruidos a interferencias y, por tanto, stas no son slo fsicas (el ruido
los que hablan al lado), sino cualquier interferencia que dificulte la comprensin del mensaje.
Pgina 55 de 107
11/11/15 21:22
El mensaje es lo que se focaliza sobre la conciencia, a lo que se presta ms atencin. El

ruido es toda la informacin que rodea el mensaje y que, de entrada, no forma parte. De todas
maneras, muchas veces el ruido puede transformarse en mensaje.
Utilizar el feedback
Este trmino es la traduccin inglesa de 'retroalimentacin'. Se trata del elemento de la comunidad
cacin que permite verificar que la informacin recibida por el receptor es la misma que ha querido
transmitir el emisor. Una comunicacin eficaz no es posible sin este elemento, ya que si el
mensaje slo en un sentido, se llama informacin. Es imprescindible estimular este regreso
para conseguir hacer participar al otro. Slo si se conoce la opinin se puede ofrecer la solucin que
realmente necesita.
Como se puede reconocer el feedback?
Mediante el gesto: con la expresin facial y con el movimiento del cuerpo.
Por medio de la voz: por la inflexin.
Como se puede estimular el feedback?
Respetando la opinin del otro.
Page 51
Enfocando el tema desde su punto de vista.

Preguntando: Qu opina?.
Propiciando las sugerencias.
Por qu se utiliza en las relaciones profesionales?
Para mantener una conversacin inteligible mientras se da una solucin a la demanda.
Para verificar que el servicio ofrecido es el ms adecuado para el otro.
Escuchar activamente
Obviamente, la capacidad de escuchar forma parte de las habilidades de comunicacin, pero dado su
peso en el proceso de comunicacin y la gran dificultad para conseguirlo, resulta necesaria una
mencin especial.
Para que la escucha sea efectiva es necesario:
Escuchar ideas, no datos:
Las ideas son el marco de la conversacin y los datos slo en prueban la validez. Si se acumulan los datos
que se dan sin identificar la idea o demanda global, no se est escuchando con atencin.
Pgina 56 de 107
11/11/15 21:22
Hay que identificar la esencia de las ideas y no quedarse solo con los datos.
Valorar el contenido y no la forma:
Cuando se escucha, es necesario centrarse en el contenido del mensaje. Se puede hablar con estilo
agradable sin decir realmente nada. Se puede hablar con un tono autoritario y sentirse confundido. Se puede partir
lar de manera abrupta y decir cosas realmente importantes.
Hay que superar los prejuicios y escuchar atentamente lo que la gente dice, fijarse en las palabras, ms
all de la manera de expresarlas.
Escuchar con inters:
A pesar de que un tema pueda parecer aburrido, espeso, etc., una actitud positiva siempre facilitar
la comprensin. El rechazo puede dirigirse tanto al tema como el interlocutor. Por lo tanto, escuchar con
inters puede contrarrestar esta dificultad. Hay que hacer el esfuerzo para interesarse desde el primer
momento en lo que se est escuchando.
Escuchar hasta el final:
Menudo al or hablar a una persona se presupone que ya se sabe cmo continuar y inmediatamente se deja de escuchar. El inicio de un mensaje no incluye toda la informacin. Pensar que se sabe lo
que el emisor dir conlleva muchos errores. No hay que sacar conclusiones precipitadas.
Tomar notas:
Para recordar exactamente la informacin recibida es necesario registrarse por escrito. Confiar en la memoria es
quizs de los errores ms frecuentes que se producen en el traspaso de informacin. Tomar notas
desarrolla la capacidad de escuchar.
Concentrarse:
Saber escuchar es saber evitar las distracciones. La concentracin es una actitud que se percibe
perfectamente. Hay que ser consciente de lo que impide concentrarse.
Page 52
Escuchar activamente:
Escuchar bien es escuchar activamente, es hacer saber al otro que se le est escuchando, es hacerlo con
los cinco sentidos, es repetir lo que se ha comprendido para facilitar la verificacin del mensaje. La predisposicin
posicin para escuchar es una actitud que se percibe.
Relacionar las ideas del mensaje:
Se piensa cuatro veces ms rpido de lo que se habla. Esto significa que el pensamiento propio va
ms rpido que la voz del interlocutor. La diferencia entre la velocidad del pensamiento y la de la
palabra permite tener tiempo para relacionar las ideas del mensaje. Hay que utilizar de manera productiva
tiva esta diferencia.
Mantener la mente abierta:
A lo largo de una conversacin se pueden decir palabras que remuevan algunos sentimientos y esta interferencia puede provocar falta de atencin. Identificar las palabras que pueden perturbar nos permite
controlarlas y continuar escuchando, y centrar la atencin en las ideas principales. Hay que identificar las
Pgina 57 de 107
11/11/15 21:22
palabras o los temas que pueden perturbar hacernos para poder neutralizar.
Ejercitar la mente:
A veces, cuando se plantean cuestiones complejas se tiende a desconectar y se pierde la opor tunidad de aprender y, por supuesto, de comprender lo que el otro est diciendo. Ejercitar la mente
contribuye a ganar confianza personal ya desarrollar la capacidad de comprensin.
Hay un dicho que resume perfectamente la necesidad y, a la vez, la dificultad de escuchar: Si
tenemos una boca y dos orejas es para utilizarlas con esta proporcin .
La concrecin de la informacin
A la hora de dar informacin, sea del tipo que sea, adems de verificar la recepcin
correcta del mensaje, es importante tener en cuenta una serie de caractersticas que esta
debe cumplir.
Clara:
Las caractersticas que dan claridad a una informacin son: si sta es oral, vocalizar, y
si es escrita, que la letra (si se escribe a mano) sea legible. En ambos casos, hay que tener cuidado con
la estructura. La exposicin de los hechos debe estar perfectamente ordenada.
Correcta:
La correccin en la informacin pasa por la capacidad de adecuar el lenguaje al otro, a la situacin
cin o al entorno. En general, se podra decir que no hay palabras correctas o incorrectas, sino adecuadas o inadecuadas. La utilizacin de lenguaje tcnico sera una clara situacin de inadecuacin.
Dentro de esta caracterstica hay que hacer mencin al lenguaje peyorativo. Se define como lenguaje
peyorativo la utilizacin de palabras que el uso ha convertido en insulto. Un ejemplo claro sera marujas
para dirigirse al colectivo de mujeres.
Concisa:
Una informacin tiene la categora de concisa cuando el mensaje slo se puede comprender de la manera
ra en que el emisor quiere. Es decir, el margen de interpretacin es nulo.
Completa:
Para que esta caracterstica sea posible es necesario haber identificado exactamente qu es lo que
Page 53
el otro quiere y facilitarle toda la informacin. Esta calidad est directamente relacionada con la
capacidad de escuchar, sin presuponer nunca lo que quiere el otro.
Corta:
A pesar de que pueda parecer un contrasentido, la informacin debe ser a la vez completa y corta. Comcompleta significa 'toda' y corta, 'slo la necesaria'. Un exceso de informacin bloquea la capacidad de es escuchar del interlocutor. En todo caso, al terminar de dar una informacin determinada, es consejable pedir al otro si desea algo ms. A medida que el otro est dispuesto a recibir
informacin, esta se puede ir ampliando.
Pgina 58 de 107
11/11/15 21:22
Cierta:
Y por ltimo, es imprescindible que la informacin que se transmita est contrastada, sea
verdadera, est comprobada. Una disfuncin clara de esta caracterstica la producen los
rumores. En las organizaciones que no tienen un plan de comunicacin interno, la informacin que circula se basa en rumores, en interpretaciones subjetivas y en lo que cada uno quiere dar a conocer. En cuanto a la informacin ciudadana, dar informacin basndose nicamente en la memoria puede
llevar a desinformar ms que informar.
3.4.2. La inteligencia emocional
(Goleman, 1996)
La experiencia dice que, a veces, estas dos palabras generan una cierta confusin, ya que
interpretan como antagnicas. Es posible asociar el concepto de inteligencia a las emociones
ciones? Cul es el significado de inteligencia?
La inteligencia se define como el conjunto de capacidades que permiten que las personas acten
con una finalidad determinada, razonen adecuadamente y se relacionen con su entorno. Quizs la
ms conocida, y que a veces parece la nica, es la capacidad operativa que permite aprovechar
y ampliar los conocimientos para adecuarlos a cada nueva situacin. Ahora bien, hay otros
inteligencias y, por tanto, capacidades, relacionadas con otras actividades de la vida.
Una de las ms importantes para poder establecer relaciones equilibradas y satisfactorias con el resto
de las personas es la inteligencia emocional.
Antes de entrar a definirla vale la pena contextualizar qu es una capacidad y cmo se puede contiro en habilidad. Se puede decir que las capacidades son los potenciales que se tienen, pero que no siempre
pre estn desarrollados. Por ejemplo, una persona sin ninguna disfuncin sensorial tiene la capacidad
dad de conducir, pero queda claro que no todo el mundo sabe. Para convertir una capacidad en habilidad,
hay la voluntad de hacerlo y un cierto entrenamiento.
Por lo tanto, la capacidad de gestionar las emociones la tiene todo el mundo, hay que ser consciente, tener ganas
de desarrollarla y entrenarse.
Para poder identificar cuando una capacidad ha convertido en habilidad, slo hay que analizar la energa que
emplear. Se puede decir que una capacidad se ha desarrollado en habilidad cuando se utiliza sin dificultad y muchas veces de manera inconsciente. Queda claro que todas las personas oyentes tienen la
capacidad de escuchar, pero tambin que no todo el mundo escucha. Cuando ya se ha desarrollado esta
capacidad, se hace de manera natural, escuchando activamente sin tener que estar pendiente de hacerlo.
Page 54
En la inteligencia emocional se puede definir que tener habilidades emocionales representa poder idenficar y gestionar adecuadamente las propias emociones y ser capaz de identificar, aceptar y comtomar las ajenas.
Pgina 59 de 107
11/11/15 21:22
La inteligencia emocional tiene diferentes capacidades, jerarquizadas entre ellas, de las que las
dos ltimas son fundamentos para poder desarrollar tareas de polica de proximidad: la empa ta y las que se denominan propiamente habilidades sociales. De estas habilidades hay dos
capitales: la capacidad de gestionar conflictos y la de trabajar en equipo.
Las dos ltimas se desarrollan ms adelante, por lo que en este apartado slo
se analiza el concepto de empata.
Se define como empata la capacidad de ponerse en el lugar del otro, si bien es cierto que ponerse
en el lugar del otro es muy difcil, e incluso hay quien dice que es imposible. Si fuera as, renuncia
ciario a la comprensin.
A continuacin se desglosa el concepto en el proceso siguiente: identificar, aceptar y comprender
las emociones ajenas.
Con un buen uso de la comunicacin no verbal puede reconocer de manera bastante fiable qu
son las emociones de los dems. Ahora bien, en este reconocimiento no puede haber ningn juicio
sobre la idoneidad o no de la emocin del otro. Esta es quizs la primera dificultad. Cuando
observa la emocin de una persona ante una situacin determinada, lo primero que se hace, muchas
tas veces de manera inconsciente, es juzgar su conducta. En esta valoracin de la conconducta del otro se pone el primer filtro y, por tanto, ya no se est identificando lo que siente, sino que
se hace una valoracin.
Por ejemplo: un ciudadano deja el coche mal estacionado y la gra municipal del ingresa al depsito. El
ciudadano tiene derecho a estar enojado? Por supuesto que s. Independientemente de que el coche estuviera
bien o mal aparcado, el ciudadano se siente enfadado. Y el polica podr establecer una relacin ms equilibrada si en lugar de juzgar la conducta del conductor, reconoce su sentimiento y en busca de
propio para contrarrestarlo. A esta secuencia le sigue aceptar. No su conducta, sino el
que siente. Identifica que el otro se siente enfadado y lo acepta (reconocer el sentimiento).
Estas dos partes del proceso es posible hacerlas siempre con todos. Comprender el otro es
quizs la parte ms difcil. De todos modos, el hecho de comprender los sentimientos de los dems no quiere
dijo que darles la razn si no la tienen, ni dar una respuesta tcnicamente incorrecta, ni hacerlo
se propios sus sentimientos (esto imposibilitara tener relaciones adecuadas con ms de una
persona). Es decir, tcnicamente la respuesta ser la que haga falta, pero la manera de hacerlo
adecuar a los sentimientos del otro.
En el contexto de las relaciones interpersonales, la utilizacin de la empata facilita de forma extraordinaria esta relacin y disminuye o evita la aparicin de los conflictos interpersonales. Ante
cualquier relacin profesional, los policas son los responsables de dar la respuesta adecuada
de la manera adecuada. La respuesta adecuada se puede dar siempre que se tengan los mecanismos tcnicos adecuados y la informacin necesaria, pero en todo caso depende en gran medida de las
herramientas de trabajo que facilita la organizacin. En cambio, que la forma sea la adecuada, depende nicamente
y exclusivamente de ellos mismos. En la medida que se adapta la respuesta a las necesidades de
el otro, se est adecuando la forma.
Page 55
Pgina 60 de 107
11/11/15 21:22
Hay situaciones que generan sentimientos tan fuertes (por ejemplo: miedo, rabia, impotencia) que
se coge lo que se llama un atajo emocional y, sin emplear la parte racional, se pasa directamente
tamente a la accin. Ordenar sentimientos y pensamientos antes de actuar impulsivamente puede evitar
resultados negativos.
La empata es una habilidad que facilita las relaciones con los otros, pero puede tener consecuencias
negativas para uno mismo. La empata, para que sea satisfactoria para ambas partes, debe tener
un camino de ida y uno de vuelta. Es decir, en primer lugar, el polica identifica las emociones de
el otro (camino de ida) ya continuacin identifica las emociones propias que le permitirn tener
una relacin de equilibrio (camino de vuelta). Es imprescindible hacer este retorno por no quedar atrapado en las emociones ajenas.
3.4.3. La mediacin y la negociacin en la resolucin de conflictos
A pesar de la utilizacin indistinta de estos dos conceptos, mediacin y negociacin, su significado
es sustancialmente diferente.
La mediacin es un mtodo de resolucin de conflictos en el que las partes en conflicto conseguen llegar a acuerdos mutuamente satisfactorios con la asistencia imparcial de una tercera
persona.
La negociacin es un mtodo de resolucin de conflictos en el que las partes en conflicto conseguen llegar a acuerdos mutuamente satisfactorios a partir de ampliar los intereses compatibles.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias de posiciones entre las partes.
De estas definiciones se extrae la diferencia fundamental entre ambas metodologas. Mientras
que en la mediacin el mediador es una persona imparcial, en la negociacin ambas partes son
Negociadoras y ambas tienen intereses en juego.
Por lo tanto, cuando las patrullas territoriales intervienen en conflictos deben tener claro cuando utilizan
tcnicas de mediacin y cuando de negociacin.
Las tcnicas de mediacin sern altamente eficaces en los servicios en los que habitualmente la intervencin de la polica judicializa el conflicto sin llegar a resolver. Un ejemplo claro son todos
los conflictos de convivencia.
Por el contrario, la polica utiliza tcnicas de negociacin cuando sea parte interesada en el conflicto.
Por ejemplo, cmo llegar a un consenso en conflictos comunitarios determinados. Los intereses de
la polica siempre deben responder a la defensa de los derechos de la colectividad.
A pesar de que las dos estrategias estn dirigidas a la resolucin de conflictos, el rol que el policia desarrolla en una mediacin o en una negociacin es sustancialmente diferente.
Las tcnicas de mediacin facilitan el proceso en la bsqueda de soluciones y, en el caso de la neciacin, las estrategias a utilizar son las mismas que las del proceso mismo.
El rol del mediador
Facilitar la comunicacin eficaz.
Estimular la salida de posiciones rgidas.
Pgina 61 de 107
11/11/15 21:22
Page 56
Indagar ms all del manifiesto.

Reducir, sin tapar, la carga emocional del conflicto.
Guiar las partes en la bsqueda de opciones reales en funcin de los intereses y las necesidades de
cada una de ellas.
Pensar y ayudar a hacerlo de manera creativa.
Ayudar a las partes a poner los pies en el suelo.
El rol del negociador
Separar las personas del problema.
Ser duro con el problema y comprensivo con las personas.
Diferenciar los intereses de las posiciones.
Centrarse en los intereses.
Ser muy creativo.
Generar una gran diversidad de alternativas.
Buscar parmetros objetivos.
La polica debe promover el espritu de colaboracin que equilibre los intereses colectivos de toda
la citutadania con los derechos personales de cada individuo.
Una vez definidas las diferentes estrategias que la polica de proximidad puede emplear para encarar los
conflictos, hay que contextualizar su significado.
El conflicto forma parte de la vida, ya que es a travs de este que se aprenden a desarrollar herramientas
de supervivencia y convivencia. Es ms, no es posible pensar que se puedan adquirir hbitos y
conductas de convivencia ajenos a la gestin de los conflictos. Por lo tanto, partiendo de la inherencia del
conflicto en el desarrollo del ser humano, lo que hay que buscar son herramientas para gestionarlo de
manera satisfactoria.
La primera confusin que existe en torno al conflicto es que es negativo y evitable. Evitable no,
en tanto que forma parte de las estrategias de supervivencia; y negativo, depende. Los conflictos en s
mismos no son ni negativos ni positivos. Lo que puede ser satisfactorio o no es la gestin.
Perder el miedo del conflicto es el primer paso que hay que hacer para poder gestionar.
Una organizacin sin conflictos es una organizacin aptica; un conflicto permanente es la consecuencia de no haberlo sabido encarar y haber perdido la posibilidad de cambio. Esta premisa
sirve para cualquier tipo de organizacin social.
Es importante diferenciar los problemas de los conflictos: los problemas se dan, habitualmente, por
la falta de recursos (de personal, tcnicos, econmicos, etc.) y los conflictos tienen que ver con
la interrelacin de intereses.
Los conflictos no son problemas, son oportunidades para relacionarse, crecer y comprender. La
identificacin del problema con la persona que la ha generado puede derivar en conflicto.
De forma esquemtica se podra definir el conflicto como la contraposicin de intereses.
Pgina 62 de 107
11/11/15 21:22
Esta definicin conlleva tener en cuenta dos variables: la existencia de conflictos internos y
la admisin de la diferencia entre contraposicin y confrontacin.
Page 57
El rechazo a un colectivo es un conflicto interno por la falta de aceptacin de sus derechos,

independientemente de las conductas que manifiesten. Admitir esta dificultad propia es un gran
avance en las relaciones comunitarias.
La otra variable es la diferencia entre contraposicin y confrontacin. Una de las disfunciones que se
produce cuando se est negociando es poner nfasis slo en los intereses contrapuestos, sin
identificar otros.
Ante una situacin de conflicto siempre hay, al menos, tres tipos de intereses: los co comunes, los compatibles y los incompatibles (o en contraposicin). Si faltan algunos de ellos,
o no hay conflicto o no hay voluntad de negociar.
Slo es posible tener conflicto con alguien que hay intereses comunes. La bsqueda de estos
y la conversin de los compatibles en comunes permite centrar las bases para establecer las relaciones de
colaboracin necesarias para negociar. Todo el que convive en una comunidad quiere que esta
sea ms segura y pacfica. Hacer tomar conciencia de esta premisa desbloquear el inicio de
la negociacin o mediacin.
Por otra parte, en todas las relaciones, comunidades o grupos sociales hay intereses incompatibles
bles: la necesidad del descanso nocturno con los horarios de cierre de los locales de ocio, la ac acceso a ayudas sociales con la aceptacin de los baremos establecidos, la necesidad de espacios de ocio con
las posibilidades econmicas de acceder. Esta lista podra ser muy larga y slo sera una
parte de las dificultades de convivencia con el que se encuentran todos los que comparten un mismo
territorio.
La funcin de la polica, adems de evidenciar los intereses comunes, consiste en aumentar
tar los intereses compatibles de manera que todo el mundo se encuentre satisfecho con lo que haya conseguido
seguido en la negociacin y dejar los intereses incompatibles, que siempre estarn, reducidos al
mnimo. Una de las grandes errores que a veces se produce en un entorno de negociacin es
empezar poniendo sobre la mesa los intereses incompatibles y dejar el proceso cerrado antes
de empezar.
Otro error es no saber diferenciar los intereses de las posiciones. Un inters es lo que uno
quiere, desea, necesita, y la posicin es lo que manifiesta.
Una posicin es la verbalizacin de un inters. Por ejemplo: un vecino necesita dormir durante la noche,
pero lo que pide es el cierre del bar de abajo de su casa.
Lo que necesita es dormir y lo que hace es una propuesta (posicin) de cmo conseguir lo que
necesita. La tarea de la polica es ayudarle a identificar lo que necesita (dormir) ya la vez hacerle
ver que hay varias maneras de conseguirlo (cerrar el bar, ponerse tapones en los odos, insolacin
noritzar el bar y la vivienda, cambiar el lugar del dormitorio, etc.) y, al mismo tiempo, ayudar a tohttps://translate.googleusercontent.com/translate_f
Pgina 63 de 107
11/11/15 21:22
ner conciencia de los intereses del otro.

Hay que ser muy cuidadoso con los intereses y muy creativo con las proposiciones.
3.4.4. Los comportamientos equilibrados en situacin de conflicto
Para gestionar situaciones de conflicto de manera satisfactoria hay que manifestar un estilo de conducta
llamado asertividad.
Page 58
La asertividad es el comportamiento capaz de mantener el equilibrio entre el reconocimiento y

la aceptacin de los derechos propios y los de los dems; es con la aparicin de los conflictos cuando se
saber reconducir la situacin y mantener el comportamiento ms adecuado.
La primera consideracin que hay que hacer es que no todas las personas tienen el mismo tipo de conconducta ante cualquier conflicto. Por ejemplo, una persona puede tener una conducta asertiva
va con la ciudadana, sumisa con los compaeros y agresiva con los mandos. O puede
tener habitualmente una conducta asertiva menos con una determinada persona, con quien la tiene
sumisa. Es decir, las personas no tienen un nico estilo de respuesta ante situaciones de conconflicto, sino que se tiene una tendencia determinada. Identificar la propia tendencia es el primer paso
para poder mantener relaciones equilibradas.
A la hora de atender a los otros se desencadenan situaciones de conflicto en la medida que no se
pueden satisfacer sus intereses, tanto por problemas organizativos como de recursos o, muchas
veces, por imperativos legales. No se puede facilitar el acceso a un servicio determinado a las personas
que no cumplen una serie de requisitos. Es en esta situacin cuando se debe ser capaz de
manifestar comportamientos equilibrados.
Ante estas situaciones se puede optar por dar estilos de respuesta claramente diferenciados
(Schuler, 1998).
Siguiendo el ejemplo del acceso a un servicio determinado, se puede satisfacer la demanda y obviar los
requisitos necesarios, y, por tanto, se hace lo que el otro quiere, por encima de la aceptacin de determinadas
diciembre normas o criterios de funcionamiento. De entrada, esta respuesta podra parecer correcta,
dado que el ciudadano se va satisfecho, pero lo que se ha hecho es generar otros conflictos posteriores,
bien con otros compaeros que en la misma situacin sern respetuosos con las normas establecidas
establecidas, bien con el mismo ciudadano, dado que se han generado unas expectativas con relacin al serve que no siempre se podrn satisfacer. Saltarse las normas indiscriminadamente produce insafaccin en la medida que se es consciente de que no se ha sido capaz de gestionar y controlar una
situacin determinada.
Este tipo de conducta se denomina de sumisin. Las respuestas sumisas son tanto las que
aceptan lo que el otro quiere, y eluden las responsabilidades propias, como las que amparndose en
excusas (reales o ficticias) no afrontan el conflicto. De hecho, esta conducta est motivada por la
miedo al conflicto mismo.
Pgina 64 de 107
11/11/15 21:22
Las conductas sumisas comportan:

Crear conflictos por omisin (los que se generan por no haber encarado el inicial).
Dificultar el hecho de asumir responsabilidades y tomar decisiones.
No expresar lo que se quiere, lo que se necesita y lo que se siente.
Generar falta de confianza.
Dificultar el ejercicio del rol.
Dificultar el trabajo en equipo.
Esta misma situacin se puede resolver poniendo en evidencia el otro, recriminndole que quiera
acceder a un servicio sin los requisitos necesarios. Este tipo de respuesta siempre es generacin
dora de ms tensin, dado que no se est tratando el otro con el respeto que se merece, y para un
mismo tampoco es satisfactoria, ya que siempre se acaba quedando con una parte de la tensin.
Page 59
Este comportamiento se denomina de agresin. Agresin y violencia no son sinnimos. De hecho, la vio excelencia es un tipo de agresin, pero hay agresiones no violentas. Cualquier conducta que ignore
los derechos de los dems es agresiva. La indiferencia es, sin duda, la agresin ms grande que se puede
ejercer sobre el otro y no representa ningn tipo de violencia. La irona es un tipo de agresin, demasiado
golpes aceptada socialmente, que genera mucha indefensin a quien la recibe.
Las conductas agresivas comportan:
Crear conflictos por accin.
Dificultar el hecho de escuchar y dejar participar.
Imponer los criterios, independientemente de su idoneidad.
Ejercer un fuerte control sobre el resto.
Generar tensin alrededor.
Ignorar las necesidades y los sentimientos de los dems.
Finalmente, se puede dar una respuesta que, sin hacer lo que el otro quiere (ya que no es posible), se
le explique de forma muy cuidadosa el motivo de la negativa, se generen el mximo de alternativas
posibles para resolver la situacin y se comprenda su grado de insatisfaccin. La conducta asertivos
tiva debe ser adecuada (segn la situacin) y educada (con las personas).
Hay que abordar los conflictos, aceptarlos y reconducirlos. Hay que tratar a los dems con el mximo resrespecto, reconocer sus derechos, sin por ello dejar de hacer lo que se considere necesario. Por
esto, se dice que el comportamiento asertivo es el ms equilibrado, porque busca la armona entre
las personas y sus posibles problemas, sin hacer lo que es inadecuado.
El comportamiento asertivo incluye de manera inequvoca la satisfaccin personal y sta slo es
posible con un alto nivel de autoestima. Para saber si un comportamiento es asertivo, hay preguntas
tarse si ha contribuido a fomentar el respeto que uno tiene por s mismo.
Las conductas asertivas comportan:
Pgina 65 de 107
11/11/15 21:22
Expresar los sentimientos propios y reconocer los de los dems.

Identificar el momento y el lugar adecuados.
Generar seguridad y confianza.
Tomar decisiones teniendo en cuenta la opinin de los dems.
Fomentar la participacin y la colaboracin.
Reconocer las aportaciones.
Favorecer el trabajo en equipo.
Aceptar los errores, tanto las propias como las ajenas.
Escuchar.
No juzgar.
Ser creativo y generador de alternativas y propuestas.
Ser resolutivo.
Para trabajar las habilidades asertivas hay que:
Identificar el estilo propio.
Identificar las situaciones en las que se quiere ser asertivo.
Page 60
Esquematizar las situaciones.

Armonizar los cdigos de comunicacin.
Analizar los mensajes que llegan.
Hay dos citas que definen muy bien este estilo de conducta:
Voltaire (1694-1778), escritor francs: "No estoy de acuerdo con lo que dices, pero estoy dispuesto a
batirme con quien haga falta para que tengas derecho a decirlo .
Proverbio chino: Nuestro sufrimiento crece en el momento en que empezamos a acumular silencios al
nuestro interior .
Para poder reconocer a qu tipo de conducta corresponde cada respuesta, es til identificar
el objetivo, qu es lo que se quiere conseguir.
Ganar un mismo
Ganar un mismo
Asertivo
Agresivo
Ganar los dems
Perder los dems
Perder un mismo
Perder un mismo
Sumiso
Idiota
Pgina 66 de 107
11/11/15 21:22
Ganar los dems
Perder los dems
Tabla 2. Tipos de conducta

Las conductas asertivas buscan que todo el mundo gane, aunque represente que todo el mundo
pierda un poco. El inters del agresivo es ganar uno mismo; su finalidad no es que el otro
pierda, pero si pasa tampoco le preocupa. El inters del sumiso es que el otro no pierda, por
tanto, su inters tampoco es perder l, pero no es capaz de defender sus derechos. Y, finalmente
mente, las conductas idiotas, que lo que buscan es que el otro pierda, aunque sea a costa
de perder l.
Tanto en las conductas agresivas como en las idiotas, el otro pierde, pero slo tiene esta intencionalidad
nalidad el ltimo.
3.5. Habilidades tcnicas

Las habilidades relacionales permiten incorporar la corresponsabilidad; las habilidades tcnicas, la
resolucin de problemas.
Hay varias capacidades tcnicas que deben incorporar los agentes desplegados en el territorio, como
ahora tener iniciativa y tomar decisiones, saber priorizar y planificar. La suma de todas ellas ser el
que les permita trabajar con una metodologa de resolucin de problemas.
Page 61
La planificacin del trabajo

En un entorno de polica de proximidad, el trabajo de las patrullas territoriales se basa en la planificacin
de la actividad en funcin de los objetivos establecidos para poder actuar sobre los problemas
detectados. Pasar de un sistema de respuesta reactivo a un sistema proactivo implica incorporar
esta metodologa de trabajo.
Pgina 67 de 107
11/11/15 21:22
Page 62
Resumen del tema

La polica de proximidad define qu cambios estratgicos y organizativos se deben implementar
para poder hacer efectiva. Ahora bien, si la actitud de todo el personal, y de manera significativa de las
patrullas desplegadas en el territorio, no se modifican, es del todo inviable impulsar ningn cambio.
En este tema se definen las habilidades que deben desarrollar las patrullas o equipos teriales. Para conseguir la corresponsabilidad en la seguridad es necesario que desarrollen habilidades
relacionales y para incorporar la metodologa de la resolucin de problemas, habilidades tcnicas.
La corresponsabilidad en la seguridad es uno de los dos grandes principios de la polica de proximidad y,
para hacerla efectiva, es necesario que las patrullas desplegadas en el territorio empleen una gran cantidad de ener https://translate.googleusercontent.com/translate_f
Pgina 68 de 107
11/11/15 21:22
loga para lograr la confianza, cooperacin y colaboracin de la comunidad. Gracias a la comunidad

nicacin, en su sentido ms amplio, conseguirn que esta armona entre la polica y la
comunidad d como resultado el compromiso de todos de implicarse en los temas de seguridad
que procedan.
La resolucin de problemas es el segundo principio de la polica de proximidad. La planificacin de
la actividad a partir de un tratamiento adecuado de la informacin, de la definicin correcta de problemas
mes, de la elaboracin de propuestas creativas y del establecimiento de medidas de evaluacin ser el
proceso que debern incorporar para poder hacer efectiva la resolucin de problemas.
Referencias en el anexo
Anexo 2: El cuerpo tiene un lenguaje que no acabamos de conocer.
Anexo 3: Habilidades de comunicacin.
Anexo 4: Aspectos para tener en cuenta en la resolucin de situaciones de conflicto.
Anexo 5: La persona ante el conflicto.
Anexo 6: Comparativa de los tres estilos de comportamiento.
Anexo 7: Estilos de conducta.
Page 63
| 73
4. Anlisis de supuestos para la resolucin

de problemas
Ideas clave
Pgina 69 de 107
11/11/15 21:22
Los incidentes no tienen ms valor que el de permitir identificar los problemas de fondo.
Se ha de sistematizar la recogida de informacin y establecer canales de colaboracin con todos los que
pueda aportar datos para la resolucin de problemas.
Los problemas deben definirse a partir de la recogida de datos y redefinir una vez se hayan analizado
lizado.
Se debe poner mucho cuidado en la definicin de objetivos ya que condicionan las acciones
emprender.
Los proyectos deben plasmar con todos los datos, para usarlas tanto de gua de las interciones como para crear un fondo documental de la organizacin.
La evaluacin debe ser cualitativa y debe reflejar los cambios que se han producido en la calidad de
vida de la ciudadana.
A continuacin se tratar el tema de la resolucin de problemas y el gran reto que representa en
este sentido pasar de intervenir de manera reactiva ante los incidentes a hacerlo de manera proactiva.
4.1. La resolucin de problemas como herramienta metodolgica de la polica
de proximidad
La ciudadana espera que la polica resuelva todos los problemas que le afectan, sean de las caticas que sean, desde situaciones claramente ilcitas, como pueden ser los robos, hasta
problemas de convivencia, como pueden ser las molestias por ruido entre vecinos.
Esta visin de la actividad policial representa que la comunidad colabora en la definicin de los
problemas que tienen que preocuparse la polica, en lugar de seguir la tendencia que sea la polica quien
define los problemas de la comunidad.
Es imprescindible que la polica trabaje conjuntamente con todos los sectores de la comunidad
nidad con el objetivo de identificar las preocupaciones y encontrar las soluciones ms efectivas.
Esta es la esencia de la polica de proximidad.
No siempre hay acuerdo entre la polica y los vecinos a la hora de decidir a qu problemas se
dar prioridad. La polica de proximidad debe solucionar los problemas que preocupan a la comunidad
nidad y buscar la complicidad ciudadana para resolver los problemas detectados por la misma polica.
La metodologa de trabajo empleada en la resolucin de problemas se sustenta en el hecho de que el crimen
y el desorden se pueden reducir en reas especficas y que las personas escogen en base
de las oportunidades fsicas y sociales. La intervencin de la polica para modificar estos factores
incidir en la reduccin o eliminacin de las conductas ilcitas o asociales.
Page 64
Pgina 70 de 107
11/11/15 21:22
La efectividad de esta metodologa se basa en la capacidad de la polica de implicar a la comunidad

para poder identificar el origen real de los problemas.
Enfocando los problemas desde la raz, la polica de proximidad aumenta el tiempo que los patrullas
ros estn al lado de la comunidad, ya que la utilizacin del 092 se reduce a las verdaderas urgencias
cias. Las llamadas que no son urgentes se solucionan con informes o visitas posteriores, llamadas
telefnicas, etc.
Las medidas alternativas requieren el apoyo de la comunidad y para obtener este apoyo es
necesario que la polica comunique a la ciudadana qu llamadas son urgentes y qu respuestas
tas alternativas recibirn para las que no lo son. Para hacer posible este filtrado de llamadas
ser necesario que la ciudadana est segura de que la respuesta ante una urgencia ser la adecuada y
que la reduccin de llamadas al 092 permitir que las patrullas dispongan de ms tiempo para estar
cerca de ellos.
La necesidad de ir ms all de la resolucin de incidentes y preocuparse de los problemas implica
incorporar la eficacia como medida de la actividad de la polica.
La dificultad aparece cuando se debe definir eficacia como parmetro de medida de la actividad de la
polica. Muchos de los problemas que la polica aborda tienen una solucin difcil y, por tanto, no es posible hacer siempre el paralelismo entre eficacia y eliminacin de problemas.
La resolucin de problemas incluye:
Eliminar la globalidad del problema. Una solucin de este tipo puede plantearse en problemas
de desorden o de convivencia.
Reducir el nmero de veces que aparece el problema.
Reducir el nmero de heridos en caso de agresiones. Por ejemplo, la polica puede asesorar grupos
sociales especialmente dbiles (ancianos) sobre cmo actuar en situaciones de agresin o ropatorio.
Mejorar la manera de gestionar los problemas.
Manipular factores ambientales que pueden reducir el riesgo de actos vandlicos.
La metodologa empleada en la resolucin de problemas posibilita aprovechar de manera ms eficiencia
ciente los datos recogidos. De todos modos, para comprender la globalidad de los problemas, y no
slo disponer de la informacin que consta en la polica, sta debera buscar ms memediante encuestas, entrevistas con las personas afectadas por el problema y con los datos que
constan en otros cuerpos policiales. El objetivo es conseguir un sistema que aprenda de l
mismo, que es una de las propiedades intrnsecas de la inteligencia.
Los problemas pueden afectar a una pequea rea de la comunidad, la comunidad entera o muchas
comunidades. La naturaleza y la diversidad de los problemas comunitarios es muy amplia y, por tanto,
requiere una gran dosis de imaginacin, creatividad y constancia para poder identificar y adecuar la
mejor solucin a cada uno de los problemas detectados. Las soluciones pueden ir desde medidas
sencillas y baratas hasta respuestas complejas ya largo plazo que requieren despliegues
importantes, tanto de personal como de recursos.
Las mejores soluciones son las que satisfacen los miembros de la comunidad, mejoran la seguridad, disdisminuyen la ansiedad, aumentan el orden social, refuerzan los vnculos entre la comunidad y la polica
y minimizan la coaccin.
Pgina 71 de 107
11/11/15 21:22
Page 65
75|
Anlisis de supuestos para la resolucin de problemas
4.2. Proceso de trabajo para la resolucin de problemas

De la misma manera que para lograr la corresponsabilidad en la seguridad hay que desarrollar es bilidades relacionales, para incorporar la resolucin de problemas como sistemtica del trabajo poli ca es necesario incorporar una metodologa de trabajo perfectamente pautada y estructurada. Esta
metodologa permite aumentar la eficacia policial en tanto que trata los incidentes como sntomas
mas, no como problemas en s, y su resolucin no es puntual en cada llamada, sino que idenidentifica los problemas de fondo.
4.2.1. Observacin y recogida de informacin
Tradicionalmente, la base del trabajo de las patrullas son los incidentes y, en gran parte, su preprestigio profesional tiene que ver con la velocidad y la eficacia para resolverlos. Durante la jornada laboral,
un polica suele resolver varios incidentes y estos son, habitualmente, los sntomas
de un problema. Los incidentes continuarn mientras el problema originario persista. De hecho, hay
incidentes que son considerados tan mnimos que ni siquiera se deja constancia.
Al tratar los incidentes, la polica suele actuar sobre las manifestaciones ms evidentes y
superficiales de un problema ms profundo, no sobre el problema en s. Se suelen tratar los incidentes
dientes como sucesos aislados e independientes, sin buscar entre estos posibles conenes, ni siquiera cuando los incidentes tienen un mismo patrn de conducta o se producen con
una cierta frecuencia y de manera repetitiva.
El primer paso de la resolucin de problemas es ir ms all del simple tratamiento de los incidentes
dientes. Hay que tratar los incidentes como sntomas de un problema. Esto implica: reconocer las
interrelaciones entre incidentes y buscar cul es el problema implcito que se esconde detrs.
Previamente a cualquier intervencin hay que recoger la mxima informacin, tanto la que se puede con seguir por la observacin de las patrullas como la recogida por parte de otros agentes de la misma ornizacin, como la conseguida por medio de entrevistas con las personas afectadas por el problema.
Es del todo fundamental que las patrullas territoriales tengan acceso a todos los incidentes que se proproducen en su zona y, por tanto, la organizacin debe establecer tantos canales como sea necesario
para hacerlo posible. Las respuestas reactivas a los incidentes se deben cambiar por respuestas proactiva
tivas al problema de fondo.
La informacin deja de ser un valor en s mismo y pasa a ser una herramienta de trabajo. Una organizacin
eficiente, en trminos de polica de proximidad, no es la que tiene ms informacin y mejor almamada, sino la que la pone al alcance de todos para ser tratada adecuadamente.
La cabeza y los mandos intermedios tienen la responsabilidad de garantizar el acceso a toda la informacin
de la organizacin y de crear los circuitos necesarios para obtener informacin de otros servicios y organizaciones.
4.2.2. Anlisis de la informacin
En el proceso para la resolucin de problemas, la metodologa utilizada en el anlisis de la informacin
cin es clave, ya que en funcin de cmo se gestionan los datos se puede definir correctamente el pro-
Pgina 72 de 107
11/11/15 21:22
problema que hay que resolver.
Page 66
En el punto anterior se ha establecido la necesidad de agrupar incidentes para identificar el problema de

fondos. En esta agrupacin de incidentes hay que poner mucho cuidado, ya que definiciones de proproblemas excesivamente amplios o generalistas no permiten visualizar problemas sustancialmente
diferentes que requieren tratamiento diferente.
La polica, de manera natural, tiene la tendencia de definir problemas a partir de las denominaciones
establecidas por ley. Emplear estas categorizaciones puede enmascarar diferencias importantes
y, por tanto, impedir encontrar la respuesta ms adecuada a cada tipo de conducta. Por ejemplo:
la utilizacin del trmino agresin sexual no permite diferenciar entre las agresiones en la calle a una
desconocida y las producidas dentro de una familia.
Adems, la utilizacin de estas denominaciones tambin tiene el inconveniente de mantener la idea
que a la polica slo le interesan los casos penales y de considerar que las conductas bajo esta
ta perspectiva no facilitan encontrar las respuestas ms idneas.
La resolucin de problemas pone nfasis en la importancia de descomponer, clasificar y analizar todos los datos que se han agrupado para identificar un problema determinado. De hecho, problemas
mes bajo la misma denominacin pueden necesitar respuestas sustancialmente diferentes.
El proceso sera el siguiente: agrupar incidentes similares para detectar el problema de fondo; a partir
de esta primera definicin del problema, clasificar y analizar todos los datos y, en funcin del
resultado de este ejercicio, redefinir, si es necesario, el problema que hay que resolver.
Es til hacerse infinidad de preguntas para reformular el problema. Preguntas como: va contra las normas
mas morales y de convivencia? A quin molesta? Qu riesgos conlleva? A qu otros problemas est
asociado? Qu intereses estn en juego? Todo el mundo ha tenido la oportunidad de manifestarles? Estn claras
mente identificadas las vctimas? Y los agresores? Hay implicado algn colectivo especialmente desprotegido? Puede afectar a la salud pblica? Que se ha hecho en otras situaciones similares? Qu resultados se
han obtenido? Qu aspectos son equiparables y cules sustancialmente diferentes? Etc.
Las respuestas a estas preguntas, ms todas las otras que puedan surgir, ayudarn a definir
manera ms precisa el problema para poder identificar mejor las acciones a tomar. La definicin adecuada de un problema puede representar la mitad de la solucin. Demasiadas veces se est
ms preocupado de encontrar la solucin de un problema que de hacer la definicin exacta.
El planteamiento de un problema es, frecuentemente, ms esencial que su solucin. (Einstein).
Tambin es importante en la definicin de problemas disponer de la opinin del mximo nmero de perpersonas: vctimas, agresores, personas de la comunidad en general, profesionales de otros servicios y,
obviamente, tambin los policas. A veces, es muy til consultar policas que no estn directamente
mente implicados en el suceso. La proximidad y la implicacin en un problema dificulta la objetividad.
Otra fuente de informacin posible son otros cuerpos de seguridad que hayan resuelto o sufrido proproblemas similares. La gran dificultad de estas colaboraciones es la falta en la cultura policial
dejar constancia escrita de los problemas en los que se ha intervenido. Incluso en organizaciones
Pgina 73 de 107
11/11/15 21:22
muy complejas hay departamentos que no tienen informacin de lo que hacen otras unidades.
Uno de los valores aadidos de la polica de proximidad es sistematizar el proceso seguido en la identificacin
cacin, anlisis, definicin, resolucin y evaluacin de los problemas en los que se ha intervenido. Es
igualmente importante documentar los que han tenido un resultado satisfactorio y los que no. No hay
prdida de tiempo mayor que repetir un error por no tener constancia.
Page 67
77|
4.2.3. Definicin del problema

Los problemas se deben definir en trminos operativos y se debe tener en cuenta desde cuando existe
ten o se tiene conocimiento y cules incidentes les hicieron visibles. En esta fase de definicin
del problema tambin se evidencian los aspectos que no forman parte, o sencillamente que no son
problema.
La manera de encarar los problemas puede ser diversa y, segn el tipo de anlisis que se haga, el
resultado ser sustancialmente diferente. La experiencia dice que diferentes policas afrontan los misjos problemas de manera diferente. De hecho, posiblemente hay tantas maneras de analizar cmo
policas.
Las dos formas bsicas de hacerlo son o bien por el tipo de problemas o bien por la zona donde
estos se producen.
Por ejemplo, los robos en viviendas pueden ser considerados un problema de toda la ciudad o
especficamente de una comunidad, zona o urbanizacin en concreto. La eleccin del nivel ms idneo
depende del anlisis inicial que se haga del problema. No es necesario definir todos los problemas en
funcin de las conductas ilcitas; puede ser ms til hacerlo en funcin de zonas de riesgo y encarar esto
de manera global.
En cuanto a los problemas que afectan a toda la comunidad, es ms eficaz definirlos a partir de la conconducta que se quiere modificar (robos de vehculos) y ser necesaria la implicacin y la colaboracin de toda
la organizacin. Los incidentes localizados en una zona se tratarn como un problema inscrito en un
territorio y posiblemente con el equipo de la zona ser suficiente para hacer frente.
En los equipos de trabajo de la polica de proximidad una actividad que hay que incorporar son las sesiones de lluvia de ideas, orientadas a buscar soluciones creativas ya unificar sistemas de trabajo.
Esta dinmica de trabajo tambin conlleva reducir el nmero de respuestas rutinarias, muchas
veces empleadas por falta de hbito de plantearse otro tipo de intervencin.
Hay una serie de premisas a tener en cuenta en estas sesiones de trabajo creativo:
En una primera fase:
Recoger todas las aportaciones, sin hacer ninguna valoracin.
Ponerse en el lugar de todas las partes implicadas y hacer propuestas desde cada una de ellas.
Favorecer el mximo nmero de aportaciones.
Pgina 74 de 107
11/11/15 21:22
En una segunda fase:

Desarrollar las ideas originales.
Hacer combinaciones entre las posibles propuestas.
Eliminar las soluciones ms simples y las no aplicables.
Valorar las consecuencias de las propuestas seleccionadas como viables y prever posibles
bles dificultades.
Seleccionar la solucin que se prev ms idnea.
Una definicin precisa del problema permite establecer los objetivos de manera ms precisa.
Page 68
4.2.4. Definicin de objetivos

La definicin de objetivos no es una prctica nueva en el mundo policial. La direccin por objetivos est
fuerza desarrollada dentro de las organizaciones policiales.
Desde dentro de la misma organizacin se definen cules son los objetivos a alcanzar,
sin tener en cuenta si los problemas a los que se da respuesta a estos objetivos conconcuerdan con las necesidades y los problemas de la comunidad a la que sirve.
Por lo tanto, dentro del contexto de la polica de proximidad los objetivos por alcanzar son los que den
respuesta a los problemas consensuados entre la comunidad y la polica.
Los objetivos describen lo que se quiere conseguir y se definen como acciones para podersu evaluar la consecucin.
La definicin de objetivos implica el planteamiento de ciertas preguntas:
Qu se quiere conseguir?
En qu momento se considerar el problema resuelto?
Cunto tiempo ser necesario para conseguirlo?
Qu acciones deben llevarse a cabo para conseguirlo?
Qu recursos son necesarios?
Dentro de este contexto hay que tener mucho cuidado en la definicin de objetivos, ya que el verbo empleado ser
un condicionante en las acciones que se desprenden y su evaluacin posterior.
Por ejemplo, las acciones que se desprenden de definir el objetivo en trminos tales como aumentar la
seguridad de un barrio sern diferentes que las que conllevar definirlo como identificacin de las
acciones ilcitas del mismo territorio. En el primero est el compromiso implcito de emprender acciones
para mejorar la calidad de vida del barrio, mientras que en el segundo slo se recoge la necesidad de
tener informacin sobre las actividades ilegales que se producen. De hecho, el segundo objetivo podra
ser perfectamente un objetivo especfico del otro ms global.
Pgina 75 de 107
11/11/15 21:22
En la definicin de objetivos hay que tener en cuenta que:

Deben indicar una accin. Para ello se definen con un verbo en infinitivo.
Han de acotar lo que se quiere conseguir.
Deben ser medibles, ya que despus tendrn que poder evaluar.
Deben ser viables.
Deben representar un reto.
Deben ser ticos.
Los objetivos son el punto de partida de toda una serie de acciones y actividades dirigidas a dar respuesta al problema detectado.
4.2.5. Elaboracin de propuestas
Una vez definidos los objetivos por alcanzar, hay que hacer una serie de propuestas para conseguirlos.
Page 69
79|
En esta fase del proceso de la resolucin de problemas es imprescindible analizar de forma

ra muy cuidadosa que se conseguir con cada una de las propuestas y qu consecuencias en
tendr la aplicacin. Cuanto ms propuestas surjan, ms fcil ser encontrar la idnea.
Del mismo modo que para definir el problema se emple la tcnica de la lluvia de ideas, por
elaborar propuestas se puede volver a utilizar la misma metodologa.
En estas sesiones sera interesante no slo ponerse en el lugar de todas las partes implicadas,
sino hacerlas partcipes de estas sesiones, tanto por tener la visin ciudadana de una intervencin (y
de sus consecuencias) como para obtener su visto bueno. Es decir, la polica puede decidir que
para eliminar los robos en una zona residencial a emprender durante un tiempo identificaciones
indiscriminadas todos. Si esta propuesta no la validan los residentes de la zona, puede comllevar un distanciamiento de la comunidad respecto de la polica.
4.2.6. Intervencin
Definir la intervencin sera equiparable a la elaboracin de un plan de trabajo.
El plan de trabajo debe incluir:
Los incidentes detectados inicialmente.
El problema tal como se defini.
El objetivo que se quiere alcanzar.
El nivel de intervencin: territorial o causal.
Las actividades o acciones que se quieren llevar a cabo.
Pgina 76 de 107
11/11/15 21:22
Toda la informacin que puede ser relevante tener a mano o el modo de localizarla.
Los recursos de que se dispone.
El tiempo que debe durar la intervencin.
Los indicadores de evaluacin que se utilizarn.
Qu personas intervendrn.
Qu servicios estn implicados.
Resultados conseguidos.
En el caso de los servicios no policiales:
Qu debe hacer cada uno de ellos.
Temporalizacin de las reuniones de colaboracin.
Responsabilidad de cada uno.
En quin recae el liderazgo del plan, en su globalidad o de cada fase.
Definir los planes de trabajo de manera tan acotada forma parte de la sistemtica de la polica de
proximidad de registrar las actividades que se llevan a cabo.
Una vez finalizado cada plan se incluir el resultado obtenido, qu desviaciones ha tenido resrespecto al plan inicial, qu nuevos problemas han surgido o qu efectos colaterales han producido.
Cuando una organizacin comienza la metodologa de trabajo de la polica de proximidad hay una
gran falta de grabacin de actividades, pero a medida que esta metodologa forma parte
Page 70
de la cultura de la organizacin, sta se dota de un material de gran valor operativo y de

colaboracin con otros cuerpos de seguridad.
4.2.7. Evaluacin
La ltima fase del proceso de la resolucin de problemas es la evaluacin.
De hecho, el significado del trmino evaluacin tiene la doble vertiente: medir cmo est una situacin antes
de intervenir e identificar qu se ha hecho para conseguirlo. Es decir, la manera realmente eficaz de
poder medir el impacto de una intervencin es tener muy bien definido de donde se parte para poder
identificar perfectamente la diferencia que se ha producido desde que se detect el problema hasta
que se ha finalizado el proyecto.
En caso de que para conocer cul es el impacto de una intervencin utilicen encuestas de satisfaccin
ciudadana, se realizarn encuestas antes y despus de haber actuado; si no, ser imposible
saber qu modificacin se ha producido con relacin a la situacin ni qu parte de esta modificacin
cin es resultado de la intervencin de la polica. De hecho, esta dificultad es permanente, ya que la
modificacin de una situacin siempre es resultado de muchas ms variables que las recogidas formalhttps://translate.googleusercontent.com/translate_f
Pgina 77 de 107
11/11/15 21:22
mente.
La encuesta inicial en s misma ya produce cambios en la percepcin que tiene la comunidad con relacin
cin a la eficacia de la polica. El hecho de preguntar sobre determinados aspectos modifica la percepcin
cin que se tiene sobre ese tema y la observacin de que se har.
Ahora bien, ms all de poder medir la eficacia de la actividad de la polica, lo que se debe perseguir es
modificar y mejorar la calidad de vida de la ciudadana, y esta mejora es ms fcil de medir.
La evaluacin se documentar tanto si el resultado es el esperado o no.
Cuando la evaluacin de los resultados es negativa hay que revisar si:
El problema estaba bien definido.
El objetivo estaba bien especificado.
La solucin adaptada era la adecuada.
El tiempo ha sido suficiente para poder evaluar el resultado.
Los medios han sido los suficientes y eran los ms adecuados.
Surgieron problemas colaterales que impidieron la resolucin del problema.
El proyecto ha seguido el plan predefinido.
Todo el mundo ha respondido a su parte del proyecto.
La coordinacin ha sido la correcta.
4.3. Evaluacin de resultados de la polica de proximidad
La polica de proximidad basa su xito en la reduccin o eliminacin de los problemas que ms
preocupan a la comunidad y si esto se ha logrado con la colaboracin ciudadana.
Page 71
81|
Por tanto, la primera evaluacin que se deber hacer es cul es el nivel de implicacin de la comunidad
en la identificacin de problemas y cul ha sido el papel en la determinacin de medidas de mejora.
Esta evaluacin se puede hacer a partir de la identificacin de las actividades que se han hecho junto
con la comunidad y cuntas propuestas han sido validadas conjuntamente.
El segundo reto es la mejora de la seguridad y la convivencia de la ciudadana. Esta evaluacin
cin se puede hacer a partir de la identificacin de proyectos comunitarios que han conseguido su
resultado.
De hecho, el gran cambio de medida de la polica comunitaria con la tradicional es pasar de parmetros
metros cuantitativos a cualitativos.
La dificultad de este cambio puede devenir de la necesidad de explicar a todo el mundo que hace la polica.
Los resultados numricos parecen ms comprensibles que los resultados cualitativos. Esta dificultad
Pgina 78 de 107
11/11/15 21:22
dad se puede resolver con la participacin de todas las personas implicadas en los procesos que hay
seguir para conseguirlo.
Page 72
Resumen del tema

El gran reto que representa la resolucin de problemas es pasar de intervenir de manera reactiva
va ante cualquier incidente a hacerlo de forma proactiva a los problemas de fondo.
Esta inversin representa dejar de salir a la calle sin ninguna otra finalidad que ser visible y pasar a establecer estrategias especficas ya medida sobre cada uno de los problemas que se deben
resolver.
Pgina 79 de 107
11/11/15 21:22
La resolucin de problemas se basa fundamentalmente en hacer participar a la comunidad en la identificacin

cin de lo que ms le preocupa ya elaborar propuestas conjuntas. La metodologa de este proceso
se basa en hacer un tratamiento adecuado de la informacin, una definicin precisa del problema y de los
objetivos que se quieren alcanzar y establecer un plan de trabajo y de medidas de evaluacin.
A pesar de la necesidad de explicar a la comunidad que hace la polica, los parmetros para evaluar su
la eficiencia no se basan en datos numricos y estadsticos, sino en las medidas que se han
implementado para mejorar la vida de la comunidad.
Page 73
| 83
Sntesis del material
Pgina 80 de 107
11/11/15 21:22
La polica de proximidad se basa en la incorporacin de dos estrategias clave: la corresponsabilidad

dad en la seguridad y la orientacin en la resolucin de problemas.
Para que el personal que realiza el despliegue territorial consiga la implicacin de la ciudadana
para implementar la corresponsabilidad, debe tener desarrolladas las habilidades sociales.
Para poder orientar la actividad profesional hacia la resolucin de problemas es necesario que incorporen una
sistemtica de trabajo que permita ir desde el incidente hasta la resolucin, o disminucin, del proproblema latente.
Este cambio de estrategias de la polica local no puede darse sin la complicidad de todo el ayuntamiento miento y en colaboracin con todas las dems fuerzas de seguridad que intervienen en el territorio.
Page 74
Pgina 81 de 107
11/11/15 21:22
| 85
Glosario
Corresponsabilidad: Responsabilidad compartida entre quien da y quien recibe el servicio a la hora de definir
nir las prioridades de su prestacin (1.4).
Eficacia: Conseguir el objetivo previsto (1.3).
Eficiencia: Conseguir el objetivo previsto con el mnimo de recursos posibles (1.1).
Escucha activa: Capacidad de transmitir que se est escuchando con todos los sentidos (3.4.1).
Estrategias policacas: Metodologa sobre cmo prestar el servicio (1.1).
Implementar: Llevar a cabo algn proyecto o idea (2.2).
Incidente: Hecho aislado que pone de manifiesto alguna disfuncin (1.1).
Indicadores: Medidas cuantitativas de la actividad de una organizacin (1.1).
Misin: Razn de ser de una organizacin (1.1).
Motivacin: Energa interna orientada a la consecucin de un objetivo (1.6).
Necesidad: Es la falta de algo. Una necesidad se convierte en demanda con su
verbalizacin (1.3).
Orientacin a la resolucin de problemas: Estrategia policial que se basa en el anlisis global de los
problemas para buscar la solucin definitiva (captulo 4).
Pluridisciplinar: Que afecta a ms de una disciplina. En el caso de los ayuntamientos, adems de un servicio (2.3).
Polica de proximidad: Organizacin policial con una estructura descentralizada en la que se
medida la eficacia por el aumento de la calidad de vida de la comunidad a la que presta servicio (1.4).
Polica tradicional: Organizacin policial con una estructura fuertemente jerarquizada en la que
se mide la eficacia por el nmero de intervenciones penal o administrativamente punibles (1.1).
Patrullaje aleatorio: Sin ningn tipo de planificacin ni objetivo para alcanzar (1.1).
Patrullaje planificado: Con un objetivo por alcanzar. La planificacin debe prever las incidencias
que siempre se dan en un servicio de emergencias como es la polica (1.1).
Prevencin: Actividad orientada a anticiparse al conflicto (1.1).
Calidad: Prestar el servicio orientado a buscar la satisfaccin de quien lo utiliza (2.6).
Rol: Conjunto de conductas esperadas con relacin a un puesto de trabajo determinado (2.2).
Seguridad: Sistema que garantiza la eliminacin de riesgos. Para que la seguridad sea completa,
tambin debe garantizar su percepcin (1.1).
Sentido de pertenencia: Sentirse vinculado a algn grupo (2.3).
Servicio pblico: Organizacin orientada a adecuarse a las necesidades de quien lo utiliza (1.3).
Sistema proactivo: Que se pone en funcionamiento a partir de sus propios recursos (1.1).
Pgina 82 de 107
11/11/15 21:22
Page 75
Sistema reactivo: Que se pone en funcionamiento a partir de elementos externos a s mismo (1.1).
Valores: Principios y creencias de una organizacin (o persona) y que deben ser la gua para definir las
conductas que la organizacin quiere promover (2.1).
Pgina 83 de 107
11/11/15 21:22
Page 76
| 87
Referencias bibliogrficas
DAVIS, F. (1992): La comunicacin no verbal. Madrid. Alianza Editorial.

Departamento de Justicia EE.UU.-Departamento de Asistencia Jurdica (agosto 1994): La Polica cosanitaria. Esquema general de actuacin. Texto traducido por Isabel Murillo Fuente.
GOLDSTEIN, H. (1990): Problem-oriented policing. New York. McGraw-Hill, Inc.
GOLEMAN, D. (1996): Inteligencia emocional. Barcelona. Editorial Kairs.
L. KNAPP, M. (1995): La comunicacin no verbal. Barcelona. Paids Comunicacin.
LPEZ, J .; GADEA, A. (1999): Servir al ciudadano. Barcelona. Ediciones Gestin 2000, SA.
MUOZ MACHADO, A. (1999): La gestin de la Calidad total en la administracin pblica.
Madrid. Ediciones Daz de Santos.
SCHULER, E. (1998): Asertividad. Madrid. Gaia Ediciones.
STRADIOTTO, D. (2001): Modelo de participacin para la prevencion del delito. Revista Ciencia policial, nm. 59.
Pgina 84 de 107
11/11/15 21:22
Page 77
| 89
Referencias legislativas
Constitucin Espaola
Artculo 104
1. Las fuerzas y cuerpos de seguridad, bajo la dependencia del Gobierno, tendrn como misin proteger
giro el libre ejercicio de los derechos y libertades y garantizar la seguridad ciudadana.
Ley Orgnica 2/1986, de 13 de marzo, de fuerzas y cuerpos de seguridad.

Ttulo V: De las policas locales
Artculo cincuenta y cuatro
1. En los municipios que tengan cuerpo de polica propio se podr constituir una Junta Local de Seridad, que ser el rgano competente para establecer las formas y procedimientos de colaboracin
entre los miembros de las fuerzas y cuerpos de seguridad en su mbito territorial.
2. La constitucin de estas juntas y su composicin se determinar reglamentariamente. La
presidencia corresponder al alcalde, exceptuando los casos en que asista el gobernador
civil de la provincia, situacin en que la presidencia ser compartida por ambos.
Este manual recoge principios definidos por D. Montjarde

Ce que fait la police
Socilogo francs
Agradecimiento especial a las aportaciones de
Josep Royuela Domingo
Pgina 85 de 107
11/11/15 21:22
Javier Wilhelm
Sebastin Ribes Garolera
Page 78
Anexos
y material
de autoevaluacin
Pgina 86 de 107
11/11/15 21:22
Page 79
Este documento contiene:

Los documentos anexos que amplan la informacin del manual, la referencia de los que se encuentra
al final de cada tema del manual de consulta.
Un cuestionario de autoevaluacin final que quiere servir como herramienta para saber cul ha sido el grado
de aprendizaje.
Pautas para la correccin de la autoevaluacin.
Pgina 87 de 107
11/11/15 21:22
Page 80
| 93
Sumario
Anexo 1: Declogo de caractersticas del equipo ideal
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
...
Anexo 2: El cuerpo tiene un lenguaje que no acabamos de conocer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

..
Anexo 3: Habilidades de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
......
Anexo 4: Aspectos para tener en cuenta en la resolucin de situaciones de conflicto
Anexo 5: La persona ante el conflicto
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
.......
Anexo 6: Comparativa de los tres estilos de comportamiento

. . . . . . . . . 101
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
....
Pgina 88 de 107
Anexo 7: Estilos de conducta

Material para la autoevaluacin
11/11/15 21:22
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
.........
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
........
Page 81
| 95
Anexo 1
Declogo de caractersticas del equipo ideal

1. Las personas son generosas. Admiten dar ms de lo que reciben como una caracterstica
intrnseca al trabajo en equipo.
2. Las personas se respetan porque se consideran entre ellas buenas profesionales; sus
Pgina 89 de 107
11/11/15 21:22
habilidades se complementan perfectamente.

3. Las opiniones osadas escuchan con respeto, aunque no sean viables, y se intenta
aprovechar las sugerencias de todos. Hay voluntad de decidir por consenso, pero tampoco
evita asumir responsabilidades cuando es necesario.
4. El responsable del equipo est atento a la participacin equilibrada de todos y l mismo evita
convertirse en el centro insustituible del equipo, en delegar y potenciar responsabilidades, pero
siempre es el primero de cumplir con sus obligaciones.
5. Se apoya la discrepancia, pero exige solidaridad en el consenso. Las diferencias
de opinin no evitan que se mantenga la unidad del equipo.
6. Todo el mundo tiene su papel en el equipo y se favorece que cada uno construya y mantenga su
prestigio.
7. El equipo invierte tiempo y energa a construirse un prestigio ante el resto de la organizacin o
de la ciudadana.
8. Hay una comunicacin fluida, espontnea y natural entre los miembros del equipo. Los sentimientos
tos expresan con respeto hacia la intimidad y la imagen de los dems. Hay pocos formalismes.
9. Las diferencias de estilo, de maneras de comunicar, de habilidades y criterios no se interpretan como
una amenaza a la unidad del equipo, sino como una forma de enriquecerlo.
10.De manera peridica se reflexiona sobre cmo mejorar los procedimientos y los resultados de
el equipo y, si es necesario, se evala tambin su dinmica de grupo.
Borrell, F. (1996): Cmo Trabajar en equipo. Barcelona. Ediciones Gestin 2000, SA.
Page 82
| 97
Anexo 2
Pgina 90 de 107
11/11/15 21:22
El cuerpo tiene un lenguaje que no acabamos de conocer

Nos desarrollamos nueve meses dentro de una plcida burbuja de lquido amnitico. Pero al nacer, la
burbuja se rompe, caen las aguas en el suelo y empezamos a experimentar la apasionante aventura
ra del tacto. El primer saludo del mundo es siempre la mano de alguien que nos ayuda a llegar. DesDespus, a medida que vamos conociendo nuevos mundos, vamos descubriendo tambin el valor y el temor de
las manos.
Nos tocamos poco o, de lo contrario, nos sentimos agredidos cuando nos tocan? La primitiva burlla amnitica no ha desaparecido del todo y cada uno la lleva a su manera. Hay quien tiene la bomba
bola muy estrecha y se acerca a nosotros siempre un palmo ms de lo que es confortable. Otros,
en cambio, mantienen distancias ocenicas, como si nos estuvieran advirtiendo de una inconfessable halitosis. La confusin aumenta en estos tiempos de tratamientos imprecisos y experimentacin
tales. El t o el usted deben ir acompaados de una gestualidad ms intensa o, simplemente,
ms civil?
El beso, por ejemplo, se ha incorporado en el lenguaje de la cortesa y nos ha dejado perplejos. El
beso femenino, beso de repeticin, beso seco, casi un roce de mejillas tangentes, sigue manteniendo la vigencia. Pero, qu hay que hacer con el beso fraternal que el chico daba a la hermana de su
amigo? Con la incorporacin de la mujer al mundo laboral, el beso social se ha convertido en una maniobra ambigua y resbaladiza. Haremos un beso a la secretaria con un pdico beso en la mejilla cuando nos
presenta alguien? Si es as, por qu nos incomoda tanto en el momento de besar a nuestra
directora general?
Dejando de lado el beso por no haber sabido adaptarse al ritmo de los tiempos, vamos a la mano. Antipago, la costumbre occidental de saludar con un apretn de manos se justificaba con la ne necesidad comn de comprobar que nadie llevaba una daga escondida. Hoy en da el apretn
de manos ya no sirve ni para sellar la seriedad de un trato comercial. Pero la mano es una herramienta
maravillosa para el placer y para el dolor, para el insulto y para el saludo.
No todas las apretones de mano son iguales. La buena mano siempre llama a la mirada. Una mano brevemente retenida es una invitacin a la danza o un reclamo de atencin para que la otra mano no pase
de largo.
A veces las manos no se encajan las unas con las otras, sino que se apoyan como aves marinas
nas en los hombros o en las cinturas, justo el tiempo de dejar una pequea huella sobre la piel de
el otro. Otras veces las manos consuelan a quien llora y hacen cosquillas en la piel del spero.
El dorso no tiene la misma carga de herramienta que la palma: el dorso es pauelo ya veces, rabia.
Abierto ofrece paz, encerrado en un puo llamamiento a la guerra.
Quizs por este desconocimiento que tenemos de nuestras ganas de tocarnos y de nuestro
rechazo al tocamiento no deseado se ha inventado la danza. Hay bailes, como la sevillana, en el que nadie
no se toca y, por el contrario, los protagonistas se sienten inmensamente posedos el uno por el otro. Por
En cambio, el tango, las manos se alzan, vencen, recogen y se desploman sin la necesidad de que los
bailarines sientan en el interior de sus cuerpos.
Page 83
Pgina 91 de 107
11/11/15 21:22
Es en el baile donde las burbujas se rompen y se forma una nueva burbuja compartida. La msica
ca nos separa del cuerpo y nos convierte en piezas de una supuesta armona universal. Cuando la
msica para, los bailarines se miran como si estuvieran desnudos y deciden si vale la pena
seguir tocando sin msica o si slo han sido meros objetos en el infinito equilibrio universal
los planetas.
Joan Barril
El Peridico
Pgina 92 de 107
11/11/15 21:22
Page 84
| 99
Anexo 3
Habilidades de comunicacin
Obstculos en la comunicacin
Objetivos contradictorios
Lugar o momento inapropiado
Estados emocionales que perturban la atencin, la comprensin y el recuerdo de los mensajes
Acusaciones, amenazas o exigencias
Preguntas con recriminacin
Frases en que se dice lo que el otro debera hacer
Inconsistencia o incoherencia de los mensajes
Cortes de conversacin
Actuacin a partir de etiquetados
Generalizaciones como siempre o nunca
Consejos no solicitados
Palabras muy precisos
Juicios de los mensajes o las conductas del otro
Ignorancia de mensajes
Interpretaciones y diagnsticos de personalidad
Disputas sobre diferentes versiones de un hecho
Justificacin de acciones propias o de errores
Lenguaje excesivamente tcnico
Falta de atencin, no escuchar
Facilitadores de la comunicacin
Elegir el lugar y el momento adecuado
Gestionar adecuadamente las emociones
Escuchar activamente
Empatizar
Adecuar el tipo de pregunta a cada situacin
Pedir la opinin
Hablar en primera persona para expresar sentimientos y deseos
Emitir mensajes coherentes
Aceptar las crticas cuando son ciertas
Dar informacin positiva
Saber reconocer los aciertos de los dems
Emplear el mismo cdigo
Dar toda la informacin necesaria
Adecuar el mensaje a las caractersticas de los dems
Pgina 93 de 107
11/11/15 21:22
Expresar sentimientos
Ferran Salmurri
Page 85
| 101
Anexo 4
Aspectos para tener en cuenta en la resolucin de situaciones de conflicto

Tener, explicar y aplicar criterios estndares para todos.
Saber comunicar. Este aspecto recoge tanto la capacidad de saber expresarse como la de
desarrollar la capacidad de escuchar.
Buscar cules son los intereses reales del otro y no quedarse con las posiciones. Se ha
saber por qu lo quiere y no quedarse slo con lo que dice.
Transmitir confianza y seguridad.
Dar alternativas. Es imprescindible ser creativo, flexible, imaginativo.
Reducir el nivel de frustracin. En tanto que somos capaces de dar alternativas y, por tanto,
podemos encontrar alguna salida a su necesidad, estamos reduciendo el nivel de frustracin.
No crear falsas expectativas. A veces, para reducir el nivel de frustracin del otro y, por
qu no decirlo, aplazar el conflicto o derivarlo a otra persona o servicio, generamos especial
ros que sabemos que no sern posibles.
Evidenciar y exponer los conflictos; nunca se deben tapar, disimular y mucho menos negar.
Fomentar la cooperacin y encontrar objetivos comunes.
Ser capaz de no generarlos.
El humor es un sentido poco utilizado pero muy prctico para eliminar tensiones y poder averiguar
realmente cul es el motivo del conflicto.
Sara Blasco y Ario
Pgina 94 de 107
11/11/15 21:22
Page 86
| 103
Anexo 5
La persona ante el conflicto
Orientacin negativa al conflicto
Orientacin positiva al conflicto
El conflicto es destructivo: hay evitarlo

a cualquier precio.
El conflicto es natural: aporta oportunidades

para transformar la situacin.
Se confunde la persona con el problema:

la relacin se resiente.
El desacuerdo sobre temas concretos

no perjudica la relacin.
Aparece la comunicacin indirecta.
A pesar de las dificultades, hablemos.
Se eluden los problemas enquistados.
Se ventilan los asuntos.
Las opiniones propias se consideran

universalmente vlidas.
Se admite el cuestionamiento.
Se flucta entre posiciones de poder

y de victimismo.
Se aceptan compromisos por

transformar la situacin.
El clima relacional es reactivo.
El clima relacional es interactivo.
Se ejerce un liderazgo homogeneizador.
El liderazgo est abierto a la discrepancia.
El debate se orienta a la bsqueda

inmediata de soluciones.
Se inicia un proceso previo de exploracin del

conflicto antes de buscar soluciones.
Se evita la incertidumbre.
La incertidumbre se considera parte integrante

de todo proceso de toma de decisiones.
Adaptado de Ron Kraybill (Kraybill, 1995)
Pgina 95 de 107
11/11/15 21:22
Page 87
| 105
Anexo 6
Comparativa de los tres estilos de comportamiento
Pasivo
Agresivo
Asertivo
Mensaje
Usted tiene razn.

No importa lo que
yo piense.
No importa cmo
me sienta yo.
Yo tengo razn. Si usted

no piensa como yo,
est equivocado.
Sus sentimientos
no cuentan.
As es como yo veo
la situacin. Esto es
lo que pienso y
estos son los
mis sentimientos.
Objetivo
Evitar cualquier
conflicto.
Conseguir lo que
se quiere: ganar.
Crear comunicacin
y respeto mutuo.
Inflexiones
de la voz
Voz dbil y dubitativa.
Voz fuerte y
presuntuosa,
emitida a borbotones,
menudo con inflexiones
sarcsticas.
Tono firme, clido, bien

modulado, cadena
uniforme.
Mirada
Mirada apartada
o baja.
Mirada fra
y penetrante.
Mirada directa,
abierta y sincera.
Postura corporal
Cierre corporal
Postura estirada,
de cabeza y cuerpo,
echada hacia delante,
movimientos nerviosos manos en la cintura,
Postura relajada y
bien equilibrada,
manos sueltas ya
Pgina 96 de 107
11/11/15 21:22
de
las manos
y excesivos
movimientos de cabeza.
Resultados
sealando
concerradas,
el
dicho, manos
puetazos.
cada
del cuerpo,
gestoslado
relajados.
Muy poco respeto

Duda respecto de si
Sostiene y ampla
por s mismo.
mismo. Debe llevar
respecto de s mismo.
Lstima y rencor
las riendas en todo
Consigue los hitos
hacia los dems.
momento, toda
que desea.
Necesidades
costa. Relaciones
Se centra en temas
insatisfechas.
interpersonales
reales. Aumenta la
A menudo se siente dolido deterioradas, crea
confianza en s
e inquieto, en espera
hostilidad en los dems. mismo. Establece
que los otros acierten Puede ganar a corto
relaciones
lo que desea o quiere decir. plazo a costa
interpersonales
No progresa en los
los dems.
adecuadas.
temas reales.
Page 88
| 107
Anexo 7
Estilos de conducta
Comportamiento de sumisin, resignacin
Zona de creacin
del conflicto
Elementos
del conflicto
Zona de evolucin
del conflicto
Conflicto
Solucin
inmediata
Zona de resolucin
del conflicto
Solucin
a largo
plazo
La palabra que ms conflictos origina es el no, y por eso se dice que la asertividad es la capacidad
decir no sin ofender a los dems.
Pgina 97 de 107
11/11/15 21:22
De forma esquemtica, se plantean tres fases en la dinmica del conflicto: los elementos que
lo provocan, la evolucin y la resolucin.
Las conductas sumisas son aquellas que, eludiendo el conflicto, tienen slo en cuenta los intereses
sos del otro, sin tener en cuenta los propios. Dentro de esta respuesta, en una situacin de conconflicto se pueden dar dos conductas: las que se resignan y que la evitan.
La conducta de resignacin es aquella en la que siempre se hace lo que el otro quiere. No hay visibilidad
del conflicto, ya que una parte acepta lo que el otro quiere. De todos modos, el conflicto se ha proproducido y habitualmente se percibe como conflicto interno por quien no ha sido capaz de defender
sus intereses.
Evitacin
Zona de creacin
del conflicto
Elementos
del conflicto
Zona de evolucin
del conflicto
Conflicto
Solucin
inmediata
Zona de resolucin
del conflicto
Solucin
a largo
plazo
Page 89
La conducta de evitacin, que es otra forma de conducta sumisa, es la que elude el conconflicto y busca una solucin al problema puntual, pero no afronta el conflicto de fondo. De hecho, es una
conducta generadora de conflictos por omisin, ya que si no se ha afrontado el conflicto en el
momento en que se produce, ste o un derivado su acaba saliendo ms tarde. Son conductas ma manipuladores, ya que lo que buscan es que la solucin salga del otro. Para identificar conductas
de este tipo hay que analizar las preguntas que formulan. Son preguntas que rebotan la resbilidad al otro.
Comportamiento agresivo
Zona de creacin
del conflicto
Zona de evolucin
del conflicto
Zona de resolucin
del conflicto
Solucin
Pgina 98 de 107
11/11/15 21:22
Elementos
del
conflicto
Conflicto
Solucin
inmediata
a largo
plazo
Aparicin de
nuevos conflictos
La conducta agresiva es la que busca una solucin sin haber afrontado el conflicto. Muchas veces
convierte los problemas tcnicos u operativos en conflictos relacionales. Cuando esto ocurre, lo que
provoca es la aparicin de nuevos conflictos. Son conductas basadas tanto en querer imponer el criterio
propio como juzgar la conducta de los dems. Son relaciones en las que slo se tienen en cuenta los derechos
propios sin tener en cuenta los de los dems.
Page 90
Anexo 7 | 109
Comportamiento asertivo
Zona de creacin
del conflicto
Elementos
del conflicto
Zona de evolucin
del conflicto
Conflicto
Solucin
inmediata
Zona de resolucin
del conflicto
Solucin
a largo
plazo
Pgina 99 de 107
11/11/15 21:22
La conducta asertiva es la que afronta los problemas cuando surgen y busca una solucin inmediata para el problema puntual que la ha generado y una solucin a largo plazo para el conflicto latente.
Por definicin, las conductas asertivas no son generadoras de conflictos, pero tampoco les
tapan cuando los hay. Son conductas basadas en la utilizacin del 'yo': lo que yo creo, pienso, necesito, etc., sin entrar a hacer valoraciones ni juicios de las conductas ajenas. Una conducta asertivos
tiva slo habla desde el ti cuando son conductas visibles, objetivas y evaluables.
Page 91
| 111
Material para la autoevaluacin
Cuestionario de autoevaluacin final
Pgina 100 de 107
11/11/15 21:22
Para saber en qu grado se han asimilado los conceptos trabajados en el manual, se recomienda responder y razonar las siguientes afirmaciones. Antes de contestar este cuestionario, hay que tener en
cuenta que slo hay una respuesta correcta.
1. Qu es la polica comunitaria?
a) Una moda poltica.
b) Un cambio de estrategias policiales.
c) Una manera de mejorar la imagen de la polica.
d) Una forma de patrullar.
2. Qu significa patrullaje aleatorio?
a) Ir por donde se quiere.
b) Ir donde nos enva la central.
c) Ir donde nos envan los mandos.
d) No tener planificacin previa.
3. Qu es un servicio reactivo?
a) Que da respuesta cuando se le pide.
b) Que est siempre a disposicin de quien lo solicite.
c) Que est en todas partes.
d) Que hace todos los servicios y los prioriza en funcin de las urgencias.
4. Qu entendemos por prevencin?
a) La presencia permanente en la calle.
b) Planificar antes de actuar.
c) Conocer todo lo que pasa.
d) Actuar antes del conflicto.
5. Cules son los temas de inters reales para la polica?
a) Reducir la delincuencia.
b) Atrapar los delincuentes.
c) Los mismos que los de la comunidad.
d) Satisfacer los polticos.
6. Cmo se mide la eficacia policial?
a) Nmero de denuncias puestas.
b) Nmero de denuncias recogidas.
c) Nmero de problemas resueltos.
d) Nmero de intervenciones efectuadas.
7. Qu significa la corresponsabilidad en la polica comunitaria?
a) Asumir la seguridad como responsabilidad de todos.
b) Preocuparse cada uno para la seguridad en su mbito profesional.
c) Dejar que la ciudadana haga de polica.
d) Incluir los polticos en las decisiones operativas.
Page 92
Pgina 101 de 107
11/11/15 21:22
8. Qu parte de la misin de la polica se modifica con la polica comunitaria?

a) Incluye el respeto hacia todos.
b) Ninguno.
c) Incluye aspectos organizativos.
d) Incluye otras instituciones.
9. Por qu es necesario un despliegue territorial?
a) Para tener ms conocimiento del entorno.
b) Para poder modificar la imagen de la polica.
c) Para apoyar determinadas entidades.
d) Para llegar antes a los sitios.
10. Es posible incorporar la polica comunitaria sin el apoyo municipal?
a) No, es necesario el apoyo de todo el ayuntamiento.
b) S, es un sistema de trabajo policial.
c) No, es necesario el visto bueno poltico.
d) S, la polica tiene los recursos y la organizacin necesaria.
11. Qu sentido tienen las encuestas de satisfaccin ciudadana?
a) Tener herramientas de gestin.
b) Conocer la opinin de la ciudadana para poder adecuar los servicios a sus necesidades.
c) Es una moda sin ninguna incidencia en los mismos servicios municipales.
d) Mejorar la imagen del ayuntamiento.
12. Qu cambios deben darse en las organizaciones policiales actuales?
a) Aumentar la descentralizacin y la autonoma de los agentes.
b) Dotar-las de ms recursos.
c) Reforzar determinados servicios y horarios.
d) Aumentar el control del trabajo de los agentes.
13. Qu es la seguridad?
a) Un estado.
b) Una percepcin.
c) Las dos anteriores.
d) Ms presencia de policas en la calle.
14. Con la polica comunitaria disminuyen las llamadas de emergencias?
a) No, al contrario, aumentan, ya que hay menos personal de patrulla.
b) S, ya que slo acta en las zonas sin despliegue territorial.
c) No, la polica comunitaria va por un lado y el resto de los servicios, por el otro.
d) S, ya que acta antes de los conflictos.
15. Cules son las caractersticas personales ms adecuadas para poder prestar servicio dentro de
el equipo comunitario?
a) Buena presencia y simpata.
b) Habilidades sociales y valores de compromiso y responsabilidad.
c) Gran conocimiento de la legislacin.
d) Mucha disciplina.
Pgina 102 de 107
11/11/15 21:22
Page 93
Material para la autoevaluacin113
|
16. Crees que la polica comunitaria representa un cambio cualitativo en el servicio de la polica?
a) No, la tarea de la polica no debe estar sujeta a cambios estratgicos.
b) S, ya que se podrn hacer ms servicios y llegar a ms gente.
c) No, ya que las organizaciones policiales no pueden asumir los cambios que representa.
d) S, ya que est ntimamente ligada a valores personales de responsabilidad, autonoma y descentralizacin.
Pautas para la correccin de la autoevaluacin
Las respuestas correctas se indican en negrita. Al lado de cada respuesta hay una breve explicacin
cin y la indicacin del apartado concreto en el que se puede encontrar informacin adicional sobre la cuestin.
1. Qu es la polica comunitaria?
a) Una moda poltica. (A los polticos les puede interesar, ya que es una manera de aumentar
el apro rrollo de la ciudadana en el ayuntamiento, pero no es el fin.)
b) Un cambio de estrategias policiales. (La polica comunitaria define una serie de es tra tegias policiales para aumentar su eficacia - 1.1.)
c) Una manera de mejorar la imagen de la polica. (El resultado mejora la imagen de la polica,
pero es como consecuencia, no es el fin.)
d) Una forma de patrullar. (Slo es una estrategia de la polica de proximidad.)
2. Qu significa patrullaje aleatorio?
a) Ir por donde se quiere. (Es cierto, pero no recoge el concepto de aleatorio en s.)
b) Ir donde nos enva la central. (Es cierto, pero no recoge el concepto de aleatorio en s.)
c) Ir donde nos envan los mandos. (Es cierto, pero no recoge el concepto de aleatorio en s.)
d) No tener planificacin previa. (El patrullaje aleatorio es no tener una planificacin previa
va, no tener objetivos definidos, no saber qu se quiere conseguir con la actividad proprofesional. Una de las otras estrategias de la polica de proximidad es trabajar con
objetivos y, por tanto, es absolutamente necesaria una planificacin de la actividad - 1.1.)
3. Qu es un servicio reactivo?
a) Que da respuesta cuando se le pide. (Un sistema reactivo es el que se activa gracias
cias a una fuerza ajena a ste. Como se puede observar, todas estas respuestas
estn encadenadas. Hay que incorporar nuevas estrategias policiales que incluyan una
planificacin previa y un sistema de trabajo proactivo. Este sistema de trabajo incluye
la prevencin, pregunta - 1.1.)
b) Que est siempre a disposicin de quien lo solicite.
c) Que est en todas partes.
d) Que hace todos los servicios y los prioriza en funcin de las urgencias.
4. Qu entendemos por prevencin?
a) La presencia permanente en la calle. (Puede evitar determinados actos en el momento, pero no
garantiza que no se produzcan en otro lugar o momento.)
b) Planificar antes de actuar. (Planificar es una estrategia necesaria para la prevencin.)
c) Conocer todo lo que pasa. (Saber lo que pasa es una estrategia necesaria para la prevencin.)
d) Actuar antes del conflicto. (La prevencin se entiende como un sistema de trabajo, que tiene
Pgina 103 de 107
11/11/15 21:22
en cuenta las incidencias producidas, las llamadas recibidas y las consultas a la
Page 94
comunidad para poder identificar los conflictos latentes y actuar antes de su

aparicin o cronificacin - 1.1.)
5. Cules son los temas de inters reales para la polica?
a) Reducir la delincuencia. (Es cierto, pero donde la polica de proximidad pone nfasis es dar
respuesta a lo que realmente interesa su comunidad.)
b) Atrapar los delincuentes. (Es cierto, pero donde la polica de proximidad pone nfasis es dar
respuesta a lo que realmente interesa su comunidad.)
c) Los mismos que los de la comunidad. (La polica deja de ser una organizacin ajena
na a la comunidad y pasa a ser coautora de la paz social y, por tanto, sus temas
de inters no pueden ser otros que los de la comunidad con la que trabaja - 1.1.)
d) Satisfacer los polticos. (Una consecuencia lgica de trabajar al lado de la ciudadana es
que los polticos electos se sentirn ms satisfechos de la polica, pero nunca ser la
finalidad.)
6. Cmo se mide la eficacia policial?
a) Nmero de denuncias puestas. (No da informacin de la eficacia de la polica -entendiendo
como eficacia la capacidad de conseguir los objetivos definidos-, sino de su actividad.)
b) Nmero de denuncias recogidas. (No da informacin de la eficacia de la polica -entendiendo
como eficacia la capacidad de conseguir los objetivos definidos-, sino de su actividad.)
c) Nmero de problemas resueltos. (La medida de la eficacia policial deja de ser cantidades
tiva y pasa a ser cualitativa; no problemas detectados (denuncias), sino problemas
resueltos, proyectos realizados, objetivos conseguidos - 1.1).
d) Nmero de intervenciones efectuadas. (Muchas veces las intervenciones se repiten da
tras da, ya que no se buscan soluciones a largo plazo y, en todo caso, slo indican las veces
desde que se ha intervenido, no la solucin que se ha planteado.)
7. Qu significa la corresponsabilidad en la polica comunitaria?
a) Asumir la seguridad como responsabilidad de todos. (Como pilar bsico de la polica
cia de proximidad, la corresponsabilidad se basa en incluir la ciudadana y los polticos
en los rganos de anlisis y planificacin de la seguridad para identificar entre todos los
temas de seguridad que afectan a la comunidad. Si alguna caracterstica identifica la
polica de proximidad es la necesidad de sumar esfuerzos entre todos los agentes implicados
cados en la seguridad de la comunidad - 1.4.)
b) Preocuparse cada uno para la seguridad en su mbito profesional. (Es impensable conconsiderar que cada uno debe velar por la seguridad desde el mbito profesional, ya que se
trata de sumar esfuerzos.)
c) Dejar que la ciudadana haga de polica. (La colaboracin excluye su participacin en
la operativa policial.)
d) Incluir los polticos en las decisiones operativas. (La colaboracin excluye su participacin
cin en la operativa policial.)
Pgina 104 de 107
11/11/15 21:22
8. Qu parte de la misin de la polica se modifica con la polica comunitaria?

a) Incluye el respeto hacia todos. (La polica de proximidad no modifica su misin.)
b) Ninguno. (La polica de proximidad que busca nuevas estrategias -como se hace el trabajo, no
cul es la finalidad- para aumentar su eficiencia. El respeto a todo el mundo es
uno de los pilares de la polica, sea cual sea su estrategia operativa - 2.1.)
Page 95
Material para la autoevaluacin115
|
c) Incluye aspectos organizativos. (Se deben modificar aspectos organizativos y de colabora cin, pero la misin de la polica resto inalterable.)
d) Incluye otras instituciones. (La polica de proximidad no modifica su misin.)
9. Por qu es necesario un despliegue territorial?
a) Para tener ms conocimiento del entorno. (Si la polica de proximidad se basa en la investigacin
ca de soluciones ms idneas a cada situacin en concreto, es necesario un mayor conocimiento
del entorno para poder adecuar la actividad policial a las necesidades ciudadanas - 1.4.)
b) Para poder modificar la imagen de la polica. (Es consecuencia de hacer un determinado tipo
de desarrollo, pero en todo caso no es el objetivo.)
c) Para apoyar determinadas entidades. (Es consecuencia de hacer un determinado tipo de
desarrollo, pero en todo caso no es el objetivo.)
d) Para llegar antes a los sitios. (Es consecuencia de hacer un determinado tipo de desarrollo,
pero en todo caso no es el objetivo.)
10. Es posible incorporar la polica comunitaria sin el apoyo municipal?
a) No, es necesario el apoyo de todo el ayuntamiento. (Los policas de desarrollo territorial son los
grandes gestores de los recursos de la comunidad -privados y pblicos- para dar respuesta
a las necesidades planteadas - 2.3.)
b) S, es un sistema de trabajo policial. (Es del todo inviable plantear la polica de proximidad de un
municipio sin el apoyo de toda la organizacin municipal.)
c) No, es necesario el visto bueno poltico. (Es del todo inviable plantear la polica de proximidad de un municipio
pino sin el apoyo de toda la organizacin municipal.)
d) S, la polica tiene los recursos y la organizacin necesaria. (Es del todo inviable plantear la polica
cia de proximidad de un municipio sin el apoyo de toda la organizacin municipal.)
11. Qu sentido tienen las encuestas de satisfaccin ciudadana?
a) Tener herramientas de gestin. (Conocer la opinin de la satisfaccin ciudadana con relacin a los temas
de seguridad debe dar informacin til -herramientas de gestin- para adecuar los servicios a las
sus necesidades, pero se trata de consecuencias, no de fines en s mismas.)
b) Conocer la opinin de la ciudadana para poder adecuar los servicios a sus necesidades. (Conocer la opinin de la ciudadana es la nica manera que la polica tiene de
saber si sus actuaciones estn orientadas hacia los problemas de la comunidad
o sigue siendo una organizacin en paralelo a su comunidad - 2.6.)
c) Es una moda sin ninguna incidencia en los mismos servicios municipales. (Conocer la opinin
de la satisfaccin ciudadana con relacin a los temas de seguridad da informacin til.)
Pgina 105 de 107
11/11/15 21:22
d) Mejorar la imagen del ayuntamiento. (Conocer la opinin de la satisfaccin ciudadana con relacin
cin a los temas de seguridad mejora la imagen municipal, pero se trata de una consecuencia
cia, no de una finalidad.)
12. Qu cambios deben darse en las organizaciones policiales actuales?
a) Aumentar la descentralizacin y la autonoma de los agentes. (Como los agentes de
proximidad son los gestores del territorio, deben tener una mayor autonoma en la toma
de decisiones y no pueden ser meros transmisores de informacin o de rdenes - 2.2.)
b) Dotar-las de ms recursos. (Los mandos y la organizacin en general deben facilitar
los recursos necesarios, pero estos cambios no son suficientes.)
c) Reforzar determinados servicios y horarios. (La organizacin facilitar los refuerzos necesarios
rios, pero estos cambios no son suficientes.)
Page 96
d) Aumentar el control del trabajo de los agentes. (Los mandos y la organizacin en general
deben dar el mximo apoyo en todo lo soliciten, pero estos cambios no son suficientes.)
13. Qu es la seguridad?
a) Un estado. (La seguridad tambin es una percepcin.)
b) Una percepcin. (La seguridad tambin es un estado.)
c) Las dos anteriores. (La polica de proximidad debe garantizar la seguridad de la ciudadana y transmitir esta percepcin - 1.1.)
d) Ms presencia de policas en la calle. (Ms presencia en ocasiones aumenta la percepcin de
seguridad, pero tambin debe garantizar realmente.)
14. Con la polica comunitaria disminuyen las llamadas de emergencias?
a) No, al contrario, aumentan, ya que hay menos personal de patrulla.
b) S, ya que slo acta en las zonas sin despliegue territorial.
c) No, la polica comunitaria va por un lado y el resto de los servicios, por el otro.
d) S, ya que acta antes de los conflictos. (Esta premisa se da en la segunda
fase de la polica de proximidad, cuando sta ya conoce los problemas de la comunidad
nidad y comienza a actuar para desactivarlos. Hay que tener presente que en una primera
fase no hay una disminucin clara de las llamadas de emergencia y, por tanto, hay mantener el mismo nmero de patrullas reactivas, ya que todava se est en el proceso
de identificacin de los conflictos - 1.1.)
15. Cules son las caractersticas personales ms adecuadas para poder prestar servicio dentro de
el equipo comunitario?
a) Buena presencia y simpata. (Son adecuadas, pero no suficientes.)
b) Habilidades sociales y valores de compromiso y responsabilidad. (La corresponsabilidad
se consigue a partir de la complicidad que el agente de proximidad ha conseguido
con la gente de su territorio y esto slo es posible con habilidades sociales y un alto
compromiso con su tarea -Desaparece el control y aparece la responsabilidad perpersonal. El equipo comunitario es muy generalista, tiene que dar respuesta a todas las situaciones
ciones que se le planteen y, por tanto, tiene que saber dnde buscar respuesta a las de man das
Pgina 106 de 107
11/11/15 21:22
de su barrio - 3.4.)
c) Gran conocimiento de la legislacin. (No lo tiene que saber todo, debe saber dnde encontrar los recursos.)
d) Mucha disciplina. (Es una caracterstica adecuada, pero no suficiente.)
16. Crees que la polica comunitaria representa un cambio cualitativo en el servicio de la polica?
a) No, la tarea de la polica no debe estar sujeta a cambios estratgicos. (La polica de cercana
mitad debe buscar nuevas estrategias de trabajo.)
b) S, ya que se podrn hacer ms servicios y llegar a ms gente. (Hacer ms servicios y llegar a ms
personas es otra consecuencia de hacer un despliegue comunitario.)
c) No, ya que las organizaciones policiales no pueden asumir los cambios que representa. (La
polica, como cualquier otro servicio pblico, hay que ir adecuando a los cambios que se producen
establecen en la sociedad que presta su servicio.)
d) S, ya que est ntimamente ligada a valores personales de responsabilidad, autonoma
y descentralizacin. (Poder ser ms autnomos, tener conocimiento del resultado de la
su actividad profesional, tomar decisiones, buscar recursos para dar respuesta
a los problemas de su comunidad son, sin duda, aspectos motivadores para el
desarrollo de la actividad de la polica - 2.6.)
Pgina 107 de 107

Policía de Proximidad

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Policía de Proximidad

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Polica de Proximidad

El Plan de Gormaci es un instrumento fundamental para

La oferta formativa est definida a partir de la revisin y evaluacin

de M'edici: Diputacin de Barcelona

Direccin de Servicios de Formacin

Introduccin del manual

1.1.1 Estrategias de la polica tradicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3 La polica como servicio pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.7 La resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

2.3 Con relacin al resto de servicios municipales y pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.5 El trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.3 Habilidades personales de los agentes territoriales

Resumen del tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.2.1 Observacin y recogida de informacin

Anexos y material de autoevaluacin

Introduccin del manual

1.1. Estrategias de la polica tradicional y de la polica de proximidad

1.1.1. Estrategias de la polica tradicional

Patrullaje aleatorio polivalente

observadas por la misma patrulla.

Sistema de respuesta reactivo

estarlo objetivamente y el de sentirse.

todos, requisitos indispensables para una organizacin democrtica.

La polica tradicionalmente lo ha resuelto con indicadores numricos: nmero de denuncias, nmero

1.1.2. Estrategias de polica de proximidad

Esto significa que la polica incorpora la prevencin de manera sistemtica en su actividad, y

1.2. Paralelismos de los dos modelos: tradicional y de proximidad

1. Qu son los policas?

Forman una agencia

Los policas son miembros

Centrar los esfuerzos

5. Cules son sus

Los delitos que aportan

Los problemas que preocupen

La rapidez de la intervencin. La cooperacin del pblico.

8. Cmo considera la polica

La polica slo se ocupa Como una funcin vital y una

Una reaccin rpida y eficaz

10. Qu tipo de informacin

La informacin sobre los

La informacin sobre la autora

11. Cul es la naturaleza

Poner el acento sobre las

12. Cul es el cometido

nfasis en los valores y los

13. Cul es el cometido

Proteger los policas implicados Coordinar los esfuerzos para

14. Cul es la consideracin Como un objetivo importante.

Como un medio entre otros.

1.3. La polica como servicio pblico

1.4. Principios bsicos de la polica de proximidad

Los siete elementos tericos de la polica de proximidad

1.5. Concrecin de los elementos tericos en mbitos de intervencin

Tener un estilo de trabajo proactivo y preventivo.

Habilidades sociales de los agentes comunitarios:

1.6. Ventajas de la polica de proximidad

1.7. La resistencia al cambio

Caractersticas de la resistencia al cambio

can nuevas satisfacciones, sentimientos que dejan atrs la ansiedad y el malestar.

Causas de la resistencia al cambio

Resumen del tema

2. Implementacin de estrategias de polica

La bsqueda de alternativas a los problemas de la comunidad debe contar con la implicacin de

2.1. Misin y valores de la polica de proximidad