INTRODUCCIN

En el sistema educativo venezolano se vienen generando cambios,

como producto de una forma diferente de percibir la realidad social, es por ello
que en pleno siglo XXI, hay quienes an se resisten al cambio al impacto
tecnolgico, las nuevas estrategias y los postulados tericos que describen la
alta gerencia como la base fundamental para el xito, logro de metas y
objetivos de las organizaciones, en relacin a lo antes expuesto cabe
mencionar a Robbins (2008), cuando seala cambiar o morir, es el grito de
aliento entre los administradores de todo el mundo (p. 556). De hecho los
gerentes como parte del grupo de administradores deben actualizarse dentro
de esos cambios que se estn generando y que han de ser una herramienta
administrativa.
Tomando en consideracin lo antes sealada se puede mencionar que
dichos cambios dejarn como resultado la bsqueda de la actualizacin y
mejoramiento continuo de la gente que forma parte de las organizaciones,
inicindose por la gerencia como responsables directos de mantener un clima
organizacional de productividad y equilibrio laboral.
Es por ello que se ha de considerar lo establecido en la carta magna
como es la constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, ya que en
su captulo V, articulo 89. Reza lo siguiente la ley dispondr lo necesario
para mejorar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras En relacin a ello el clima organizacional debe
ser un espacio que brinde a los trabajadores un lugar placentero donde el
disfrute del trabajo favorezca el desempeo laboral con miras al logro de los
objetivos institucionales.
As mismo la ley orgnica de educacin en su artculo 6. Expone que las
condiciones laborales deben ser agradables y dirigidas hacia la convivencia de
los trabajadores y las trabajadoras de la educacin, humanizndose y dando la
posibilidad de capacitacin mejorar el ambiente laboral, en pocas palabras un
clima organizacional dirigido a la satisfaccin laboral de los trabajadores y

trabajadoras de la enseanza, buscando el logro de objetivos institucionales.

Cada uno de estos documentos legales han de ser revisados y
analizados para enfocar el apropiado uso de dichos documentos. Ya que
cuando se habla de gerente se entiende segn Maddux (2009), como un
proceso de trabajar con individuos y grupos para alcanzar las metas y los
objetivos de la organizacin (p.43).
De todo lo antes sealado se considera que los gerentes de las
instituciones educativas deben propiciar un clima organizacional adecuado a
las necesidades de los trabajadores, pues son los docentes quienes hacen
posible que las instituciones educativas logren metas y objetivos, por ende se
les tiene que proporcional un ambiente grato donde la motivacin se refleje en
cada actividad desempeada.
En la Seccin I, titulado El Planteamiento del Problema, se presenta la
caracterizacin del mismo, las interrogantes, objetivo general y objetivos
especficos, justificacin e importancia y lnea de la investigacin propuesta.
En la Seccin II del Revisin Preliminar de la Bibliografa, comprende los
antecedentes investigativos relacionados con la problemtica en estudio, las
bases tericas que permitieron abordar el problema, as como el basamento
legal.
Con referencia a la Seccin III. Naturaleza de la Investigacin, se indica
el tipo de investigacin y diseo, poblacin y muestra, as como las tcnicas e
instrumentos de recoleccin, validez y confiabilidad del instrumento a travs
del juicio de expertos y la tcnica de anlisis del instrumento.

SECCION I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Problema
A nivel mundial el clima organizacional, es una de las temticas ms
frecuentes en los estudios y anlisis organizacionales, ya que cada da se
aplican nuevas estrategias y mtodos en busca de metas, objetivos y
productos de calidad como resultado de una gerencia que va en concordancia
con las nuevas exigencias de una masa de consumo actualizada y dinmica.
En la actualidad, se han detectado debilidades en la gestin de las
organizaciones educativas que segn Casassus (2011), en informe emitido a
la UNESCO expresa las limitaciones para llevar a cabo una prctica de gestin
alineada con el propsito educativo como fin ltimo de las escuelas, aunado a
ambientes operativos que limitan la productividad y equidad que resulta de un
clima laboral poco apto para generar relaciones interpersonales que permitan
proyectar una gestin exitosa a nivel interno y externo, lo cual genera
desmotivacin en los docentes, demostrndose en escasa participacin,
compromiso y desarrollo profesional.
Desde esta perspectiva, se evidencian tensiones emergentes entre la
visin autoritaria (de resultados) y democrtica (de gestin de recursos
humanos) de lo cual trascienden profundos cambios en el mbito poltico,
social, econmico, ecolgico y cultural, lo que significa que urge asumir
desafos para democratizar el acceso al conocimiento cientfico y hacer que la
ciencia y la cultura sean constituyentes del colectivo escolar, ante esta
perspectiva el gerente educativo y los docentes, son los protagonistas de los
cambios educativos.
Por otra parte, en cada institucin, se viven experiencias diferentes,

existe un ambiente de trabajo o clima organizacional diferente, aunque con

base al mismo currculo, es as como en Venezuela, el clima de las
instituciones educativas, es distinto debido a diversos factores, tales como, tipo
de liderazgo ejercido por el directivo o gerente, nivel de formacin acadmica
del personal, en especial de los docentes, frecuencia de las relaciones
interpersonales, entre otros aspectos de inters.
En Venezuela las instituciones educativas poseen gerentes en cargados
de administrar tanto el talento humano como materiales, con el fin de alcanzar
los objetivos institucionales con resultados ptimos, es por ello que se hace
interesante citar a Mrquez (2009), ya que referir la gerencia como una labor
del director para alcanzar los propsitos institucionales, el mismo expresa
textualmente la gerencia es la accin humana, que consiste en alcanzar
objetivos organizacionales, y sta, a la vez son subsistemas o dimensiones de
realidad social (p.49).
Desde esta afirmacin la investigadora considera la necesidad de
profesionales, con caractersticas y actitudes que vallan en funcin de los
procesos que se desarrollen dentro de la organizacin, al respecto Alvarado
(2010), quien sostiene que la gerencia, es una funcin administrativa, de
naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de
dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre
todo un conjunto de actitudes especficas y meritos que le favorezcan para la
conduccin exitosa de las funciones de dicho cargo.
Se considera el autor por concebir en su postura al gerente tal y como se
presenta en la Constitucin Bolivariana de Venezuela (1999), en el captulo VI,
articulo 104 donde se percibe claramente que el gerente responder a criterios
de evaluacin de meritos, sin injerencia partidista y considerando su
capacitacin acadmica para ejercer dicho cargo este articulo se articula con
el artculo 40 de la ley Orgnica de Educacin (2009) donde se expresa que
sern sometidos a evaluacin integral de mrito acadmico y desempeo
tico, social y educativo a los trabajadores de la docencia entendindose que
el personal directivo estar sujeto a etas normativas legales, todo lo antes

sealado conduce a visualizar que en la medida que se d cumplimiento a las

leyes ya establecidas se podr obtener desde la gestin gerencial el xito de
una organizacin.
Por otra parte, el desarrollo de las actividades educativas vinculadas al
proceso de enseanza y aprendizaje se lleva a cabo en un ambiente
especfico, en el que intervienen los integrantes de la institucin, representado
por el personal directivo,

docentes, estudiantes, representantes y dems

miembros, de cuya interrelacin se originan concepciones, patrones de

conducta, valores, que en un momento dado influyen en su desempeo. Bajos
estos postulados

Newstrom (2007), quien define el desempeo como: el

proceso permanente en el que se aclara y comunica a los empleados las

expectativas

de

desempeo,

luego

se

les

ofrece

coaching

retroalimentacin para asegurar las acciones deseadas (p. 319).

De all que se observa a un director que participa con tiempo las
actividades a realizar por los docentes y les hace saber qu es lo que se
espera de ellos, cuando estos procedimientos no se realizan adecuadamente
se estara expuesto a la falta de logros as como de los resultados esperados
por la institucin, pues esto, crea un ambiente de trabajo inseguro y autoritario
pudindose generar un clima hostil en la organizacin. Por ello, la escuela
como organizacin humana, implica la posibilidad de realizar cambios en la
direccin escolar y en la distribucin del poder entre el directivo y docentes,
claro est, entendiendo como distribucin del poder a la integracin del equipo
de trabajo en la toma de decisiones segn su mbito de competencia, ya que
hay decisiones exclusivas del director.
En este sentido el director requiere promover dentro de la institucin un
ptimo clima organizacional. pues bien, si se hace un recorrido por la historia
se puede sealar que el clima organizacional surgi a partir de la dcada de
los 80, por el inters de conocer los factores organizacionales que estaban
influyendo en el servicio prestado por las diferentes organizaciones, desde
entonces en el pas se han realizado distintas investigaciones del clima
organizacional en numerosas empresas e instituciones educativas, donde se

evidencia que el comportamiento de un trabajador en una corporacin no es el

resultado exclusivo de los factores organizacionales existentes, sino que
depende tambin de las percepciones que tenga el trabajador de cada una de
estas variables.
A lo que Parker, F. sostiene (citados en Prez, 2010) sostienen, que el
clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales; es decir, que en la medida en que los trabajadores se
sienten reconocidos (tomados en cuenta) por los gerentes de las instituciones
donde laboran as como ver satisfacer sus necesidades primarias como de
reconocimiento, sern capaces de aunar sus esfuerzos para la consecucin de
los objetivos organizacionales, pues se establece una fuente de contrato
psicolgico que incrementa los niveles de pertenencia e identificacin con su
organizacin.
Se hace interesante sealar que las instituciones educativas del pas
tambin poseen un clima organizacional, al respecto Martnez y Batista (2011),
exponen que el clima en la escuela es el conjunto de caractersticas
psicosociales, as mismo est determinado por todos aquellos factores o
elementos estructurales, personales y funcionales de la institucin, que
contiene un peculiar estilo, condicionantes. De all se desprende que las
percepciones que tenga el personal del clima organizacional de la institucin
educativa donde presta sus servicios, repercute en el rendimiento de su
trabajo y, por ende, en la satisfaccin laboral, lo que influye directamente en la
calidad de vida institucional, en su respectiva productividad o en la prestacin
de sus servicios.
Las percepciones y respuestas que abarca el clima organizacional se
originan de una gran variedad de factores. Unos abarcan las variables de
liderazgo y prcticas de direccin. Otros estn relacionados con el sistema
formal y estructural de la organizacin (sistema de comunicacin, relaciones
de independencia).Otros elementos son la consecuencia del comportamiento
en el trabajo (apoyo social, interaccin con los dems miembros).
Por su parte Vallejo (2010) sealan que: Los factores intrnsecos como la

comunicacin, la motivacin, liderazgo, toma de decisiones y las relaciones

interpersonales de la organizacin influyen sobre el desempeo de los
miembros de la misma y la forma del ambiente, en que la organizacin se
desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin,
sino sobre las percepciones que los miembros que lo integran.
En muchas instituciones educativas existen elementos que pueden
afectar el ambiente organizacional e influir en la motivacin de los miembros
de la institucin y en el desempeo de stos, as como tambin en las
relaciones humanas de los trabajadores y en su respectivo comportamiento.
El clima organizacional va a depender de una serie de factores, tal como
lo plantea Lpez (2013) Entre los factores condicionantes del clima escolar se
destacan:

La

condicin

econmica

remuneracin

del

docente, la

infraestructura o caractersticas de la planta fsica del plantel,

mnima

participacin en la toma de decisiones de los miembros de la institucin

(profesores, estudiantes, padres y representantes), carencia de metas
acadmica, liderazgo rgido, control centralizado en la cspide de la
organizacin, identificacin de los miembros con la institucin, interaccin y
relaciones personales entre sus miembros,

resistencia al cambio, y a las

innovaciones pedaggicas .
Con respecto, al desempeo laboral, a opinin de lvarez (2009) es el
cumplimiento de las funciones del proceso educativo, y Robbins (2008), por
su parte, plantea que dicho desempeo va a depender de las habilidades
intelectuales y fsicas necesarias para su desenvolvimiento en el puesto de
trabajo, por lo cual deben considerar los requisitos exigidos en el perfil del
mismo. Tomando en cuenta estas definiciones, el desempeo laboral debe
dirigirse no solo al cumplimiento de las funciones dentro del proceso educativo,
sino hacia otras actividades como la disposicin del docente para planificar,
organizar y controlar todas las actividades dentro del proceso.
En torno a esto, la presente investigacin pretende describir el clima
organizacional en el desempeo laboral de los docentes de la unidad
educativa Yaracuy describiendo aspectos relativos a ambas variables, como

son la motivacin, el liderazgo, la comunicacin y la toma de decisiones,

Pues bien las instituciones educativas del estado Yaracuy no escapan a
esta realidad, ya que presentan un clima organizacional con las caractersticas
descritas por el autor antes sealado, considerando que es uno de los
aspectos ms relevantes en todo proceso educativo, se llevan a cabo por las
relaciones entre los grupos, entindase este como un conjunto de dos o ms
individuos interdependientes e interactivos que buscan alcanzar objetivos
comunes.
Sin duda alguna, la organizacin debe ser un lugar donde interactan
personas motivadas bajo un fin comn, Es por ello que se ha de mencionar la
situacin presente en la Unidad Educativa Yaracuy ubicada en el municipio
San Felipe parroquia Albarico del Estado Yaracuy, la misma est conformada
por un director, dos sud-directora, tres coordinadoras de seccionales, dos
coordinadoras del departamento de evaluacin, cuenta con 38 docentes, 7 del
personal administrativo y el personal de mantenimiento 6; construida bajo los
espacios de R3.
En entrevistas informales y conversatorio con los docentes de la
institucin han manifestado que la toma de decisiones y comunicacin se
maneja de una forma poco participativa, el ambiente en la institucin se siente
tenso porque se manejan muchos rumores y poca informacin por parte del
personal directivo, lo que produce inquietud entre los docentes de dicha
institucin, esta situacin se presenta desde hace 2 aos, ya que en aos
anteriores se les daba participacin a los docentes y la comunicacin flua de
manera lineal. Para llegar a obtener esta informacin fue aplicada la tcnica
de la observacin y la entrevista informal entre los docentes de media y
diversificada.
As mismo segn lo manifestado por los docentes existe una lneas de
mando individualizada y no un equipo gerencial, la poca comunicacin entre
gerentes y docentes, un liderazgo poco visible del director y muy notorio en
coordinadores y subdirectores pero de manera aislada cada uno, el impacto
negativo que esto produce en los miembros de la organizacin est dada en la

escasa motivacin de los individuos, por otra parte dicen no sentirse a gusto
dentro de la institucin, y a pesar que ellos han buscado la forma de
comunicarse con el personal directivo no facilitan el intercambio de opiniones
entre ellos, como tampoco se les toma en cuenta sus opiniones.
En los docentes de la institucin se les observa una conducta colectiva
de apata, producindose una notoria desmotivacin, reflejndose esta en el
comportamiento de los grupos, lo cual afecta la satisfaccin laboral y
rendimiento en dichos docentes. As como la descomposicin del clima
organizacional. De acuerdo a lo antes expuesto, se considera necesario
indagar acerca del clima organizacional y liderazgo que se desarrolla en la
unidad educativa Yaracuy.
En la condicin de investigador se realizaron unas series de interrogantes
las cuales se le pretende dar respuesta a lo largo de la misma, estando estas
en un orden lgico para canalizar su desarrollo, las cuales se expresan a
continuacin:
Cmo es el

clima organizacional

en el desempeo docente en la

unidad educativa Yaracuy del Municipio San Felipe estado Yaracuy?

Cul es el desempeo docente en la unidad educativa Yaracuy del
Municipio San Felipe del Estado Yaracuy?
Cules sern los factores que determinan el clima organizacional en el
desempeo del docente en la Unidad educativa Yaracuy del Municipio San
Felipe del Estado Yaracuy?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Describir el clima organizacional

y el desempeo del docente en la

unidad Educativa Yaracuy del Municipio San Felipe Estado Yaracuy

Objetivos Especficos

1. Diagnosticar el clima organizacional

en el desempeo docente en la

Unidad Educativa Yaracuy del Municipio San Felipe estado Yaracuy.

2. Indagar sobre el desempeo docente en la Unidad Educativa Yaracuy del
Municipio San Felipe del Estado Yaracuy.
3. Mencionar los factores que determinan el clima organizacional en el
desempeo del docente en la Unidad Educativa Yaracuy del Municipio San
Felipe del Estado Yaracuy.
Justificacin
El clima organizacional segn Dolly (2007), es el ambiente donde una
persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener
con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa y los
proveedores (p. 69). El clima organizacional de una institucin educativa debe
ser armnico, basado en buenas relaciones entre el supervisor y los docentes,
as como entre los miembros del personal docente. Adems de establecer
relaciones favorables con el resto de los miembros de la comunidad escolar.
El clima organizacional se puede considerar un enfoque y una
herramienta administrativa importante en la toma de decisiones de los
directivos, que les permite proyectar un incremento en la productividad,
conducir la gestin de los cambios necesarios en la organizacin para el
mejoramiento contino ya que en ello recae la supervivencia de las
organizaciones. Por lo tanto, para entender el clima de una organizacin es
preciso comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la
organizacin y los procesos que se desarrollan en la misma.
ste refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros,
que debido a su naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima;
es primordial para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el
clima de su organizacin por tres razones: evaluar las fuentes de conflicto,
iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos

10

especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones y seguir el

desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir. Lo
anterior permitir al administrador ejercer un control sobre la determinacin del
clima, de tal manera que pueda administra la organizacin lo ms eficazmente
posible
De all que, en la investigadora surge la necesidad de profundizar en el
clima organizacional que se est produciendo en la unidad educativa Yaracuy.
As mismo se considera que el estudio desde el punto de vista social es de
gran importancia ya que busca describir el clima organizacional que se est
generando en la Unidad Educativa Yaracuy, entendindose que el efectivo
desempeo del docente repercutir positivamente o negativamente en el logro
de los objetivos por ende incidir en el producto final el cual est representado
en los estudiantes de la comunidad, por ello requiere desarrollar actividades
con calidad en los procesos educativos de enseanza y aprendizaje, como
parte del desarrollo que requiere el pas.
Desde el punto de vista cientfico podr aportar a otras investigaciones,
fundamentos tericos, asimismo podr servir como antecedentes de
investigacin. En cuanto a la utilizacin de tcnicas e instrumentos cientficos
los cuales sern usados posteriormente en el anlisis de resultados, podr
orientar los pasos metodolgicos de otras investigaciones. Cabe sealar que la
estructura de la investigacin se orienta por la normativa del manual de
trabajos de grado de especializacin y maestras de tesis doctorales como un
aporte a los procesos de cientficos de estudio superior.
El presente estudio se encuentra inmerso en la Lnea de Investigacin
Gerencia Educativa.

11

SECCION II
REVISIN PRELIMINAR DE LA BIBLIOGRAFA
Una vez definido el planteamiento del problema y precisado su objetivo
general y sus objetivos especficos, los cuales determinaron el fin de la
investigacin, se hace necesario establecer los aspectos tericos que
sustentan el estudio en cuestin mediante el marco referencial o marco
terico, siendo este el producto de la revisin documental bibliogrfica, el cual
consiste en una recopilacin de ideas, posiciones de autores, conceptos y
definiciones que servirn de sustento en la investigacin por realizar.
Antecedentes
Para el desarrollo de la presente investigacin, se realizaron
revisiones

bibliogrficas

Recaudando

la

en

informacin

relacin
de

con

la

trabajos

temtica

realizados

planteada.
por

otros

investigadores, que a continuacin se describirn:

Internacionales:
En primera instancia a nivel Internacional es pertinente sealar a Zavela
Natalia (2011) en su trabajo titulado, El Clima Organizacional y el desempeo
Laboral de los Trabajadores del rea Administrativa de la Editorial Vallejisna
de la provincia de Trujillo Per de la Universidad Cesar Vallejo, el objetivo de
la investigacin fue determinar el clima organizacional y el desempeo de los
trabajadores del rea administrativa de la editorial Vallejisna de la provincia de
Trujillo Per. La investigacin se desarrollo a travs de un estudio descriptivo
cuantitativo en la modalidad de campo.

12

La poblacin fue de 82 trabajadores y la muestra de 45 trabajadores, se

aplico el cuestionario para la recoleccin de la informacin el cual consto de 36
preguntas con cinco alternativas de repuestas, cada uno de los tems
validados por el juicio de expertos y confiabilizados con la aplicacin de
una prueba piloto, la cual arrojo con resultado: 0.96. Los datos
recolectados, se presentan en cuadros estadsticos y grficos. Como
resultado de la investigacin el investigador comprob que las variables
causales son las que determinan el comportamiento de los trabajadores de la
institucin y por consecuencia originan un clima organizacional desfavorable
por que influye en el desempeo laboral.
El antecedente servir de gua para el desarrollo de la actual
investigacin ya que permitir focalizar algunas variables importantes del clima
organizacional, y como este afecta el desempeo laboral como la
comunicacin eficaz y flexible, siendo una evidencia de lo necesario que es el
clima en el desempeo docente, porque es una actividad crtica, reflexiva, que
ayuda a predecir el rendimiento laboral para mejorar las condiciones de las
habilidades personales y profesionales.
Otra investigacin a referir es la de Cortez Nely (2011), el clima
organizacional en el hospital

Dr. Luis Nachon

Veracruz Mxico,

Universidad Veracruzana se plantea como objetivo general diagnosticar

las dimensiones del clima organizacional en el hospital DR Luis Nachon
Xalapa el estudio fue enmarcado bajo un estudio descriptivo de campo, la
poblacin se compuso de 880 trabajadores, la muestra fue de en
general .Concluyo que el clima organizacional en el hospital Dr. Luis
Nachon no es satisfactorio debido a la falta de liderazgo existente en dicha
institucin siendo esta una de las dimensiones del clima organizacional
segn Litwin y Stinger .
Esta investigacin aporta elementos de comunicacin, toma de
decisiones, y de motivacin que son necesarios para el desarrollo de la
investigacin en curso, ya que hace una relacin entre el clima
organizacional y los trabajadores del hospital Dr. Luis Nachon, la cual se

13

vincula con el estudio.

Nacionales:
En el aspecto nacional el trabajo Nio, (2012), esta investigacin
tuvo como Objetivo Analizar la Incidencia del Clima Organizacional en el
Desempeo Laboral del personal Docente del liceo Armando Reveron
Ubicada en la Victoria Estado Aragua. El estudio se desarroll como una
investigacin descriptiva, apoyado en un trabajo de campo, se tomo como
poblacin a veinte (20) sujetos, quedando conformada la muestra por
quince (15) sujetos.
As mismo se aplico tcnica de recoleccin de datos la encuesta, por
medio de un cuestionario con veintids (22) tems de seleccin, aplicando
una escala de likert con tres opciones de respuestas, cada uno de los
tems validados por el juicio de expertos y confiabilizado con la aplicacin
de una prueba piloto, la cual arrojo con resultado: 0.96. Los datos
recolectados, se presentan en cuadros estadsticos y grficos circulares.
De acuerdo a los resultados se concluye que existe un bajo nivel de
motivacin por falta de reconocimientos a los trabajadores, un sistemas de
recompensas no justas para el desempeo de los trabajadores.
Este estudio se consider por aportar conocimientos tericos acerca
del clima organizacional, as como temtica de la presente investigacin,
es relevante sealar que el clima es uno de los factores que influyen
activamente en el rendimiento del desempeo laboral, adems de incidir
en la propia efectividad, es una variable que interviniente entre la persona
y el ambiente.
Len (2010), el clima organizacional y su incidencia en la satisfaccin
laboral de los docentes de los centros educativos de educacin inicial de la
fundacin del nio bolvar del municipio Caroni Puerto Ordaz universidad
nacional experimental de Guayana , el objetivo general de la investigacin fue
determinar las dimensiones del clima organizacional que incide sobre la

14

satisfaccin laboral de los docentes de los centros educacin inicial de la

fundacin del nio bolvar del municipio Caroni-

Puerto Ordaz, consisti en

una investigacin descriptiva correlacional.

La poblacin estuvo conformada por 42 docentes, se procedi a la
aplicacin de un cuestionario con preguntas cerradas utilizando una escala
tipo likert y las variables clima organizacional, constituida por una serie de
preguntas asociadas a los factores asociados a los factores identificados como
dimensiones de estas.
Las variables de dicho instrumento es validado mediante el juicio de
expertos y se realizo un aprueba piloto para determinar la confiabilidad
obtenindose los siguientes resultados; 0.8814 para las variables de clima
organizacional, 0.9389para la variable satisfaccin laboral al aplicar el mtodo
alfra de crobanch. La conclusin obtenida por el investigador fue que las
dimensiones permitieron deducir que el tipo de clima es participativo ubicado
en sistema III segn Likert.
El trabajo antes sealado presenta un aporte significativo a esta
investigacin por considerar la satisfaccin laboral de los docentes, dentro de
un clima organizacional en un centro educativo est fundamentado en las
percepciones colectivas del personal, respecto a variables de la organizacin,
como la estructura, las polticas y las prcticas administrativas, y a los
procesos humanos que ocurren en la interaccin cotidiana dentro de la
organizacin, como la comunicacin, el liderazgo, el ejercicio de la jerarqua,
entre otros.
Regionales:
A

nivel

regional

en

el

estado

Yaracuy

se

han

realizado

investigaciones relacionada con la variable de clima organizacional

producto del inters de investigadores de conocer la manera de cmo
incide el buen funcionamiento de las organizaciones educativas.
Se cita Agaton (2010) quien realizo una investigacin la cual propuso

15

como objetivo general EL Clima Organizacional y Desempeo Laboral de

Docentes la escuela bsica Francisco Tovar distrito escolar N 2 municipio
San Felipe estado Yaracuy, La investigacin fue de tipo descriptivo
correlacional enmarcada en un diseo no experimental, transversal y de
campo.
La poblacin estuvo constituida por 49 sujetos, 5 directores y 44
docentes siendo considerada como muestra su totalidad. La tcnica
utilizada fue la encuesta y para recabar informacin se emple como
instrumento de medicin dos cuestionarios, uno dirigido a los docentes y
otro al personal directivo, cada uno con 36 tems, respectivamente, con
seleccin de escala tipo Lickert con alternativas de respuestas, siempre,
casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Fue validado por cinco
(05) expertos y sometido a la prueba de Alfha de Cronbach para obtener la
confiabilidad, cuyo resultado fue de 0.87, en ambos casos, indicando que
el instrumento es altamente confiable.
Asimismo se realiz el anlisis de los resultados, calculando medias
aritmticas, frecuencias y porcentajes. Para la correlacin se opt por el
coeficiente de Spearman, obtenindose un valor de 0,726 lo cual indica
que hay una relacin alta y estadsticamente significativa entre las
variables objeto de investigacin.
Los resultados arrojaron que en los centros educativos predomina un
clima autoritario, donde el director no es visto como lder, evidencindose
un ambiente laboral que no estimula los docentes quienes no se sienten
identificados plenamente con la organizacin, lo que ha venido influyendo
en su desempeo laboral manifestando monotona en el da a da,
situacin que los sita al margen de los avances tecnolgicos y
pedaggicos, adems de presentar debilidades en las habilidades
administrativas sobre todo en las tcnicas y conceptuales, as como en las
estrategias relacionadas con la participacin en equipos de trabajo y la
socializacin de valores. La correlacin entre las variables clima
organizacional

desempeo

laboral

16

fue

alta

estadsticamente

significativa.
El trabajo antes citado tiene su importancia para la investigacin en
desarrollo puesto que profundiza en el perfil del director y lo relaciona con
el clima organizacional, de todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental, las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral El comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador
de estos factores, siendo el pilar fundamental de la investigacin.
Aspectos Tericos
Las bases tericas permiten orientar la bsqueda y ofrecen una
conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn en la
investigacin. Con el propsito de dar cumplimiento a los objetivos planteados
en la investigacin se realiz una revisin bibliogrfica, a fin de recopilar las
teoras que fundamentan el estudio a desarrollar.
Teora Humanista
El humanismo es considerado desde la filosofa porque parte del
hombre como centro del universo. Su principal representante es Rogers,
(1951), quien hace la formulacin terica de la personalidad, l asume
desde la posicin humanista que el individuo percibe el mundo que le rodea
de un modo singular y nico, estas percepciones constituyen su realidad o
mundo privado, es decir incide en la conducta del individuo.
En

el

siglo.

XII

las

corrientes

humanistas

tienen

un

primer

renacimiento; Tomas de Aquino con su valoracin del pensamiento antiguo,

establecen las bases de una brillante y certera concepcin humanstica del
mundo.

17

Los enfoques humanistas tienen algunas caractersticas comunes, el

mismo Rogers (ob.cit) principal autor de esta postura seala que en la
teora humanista no debe existir rechazo de los conceptos motivacionales
en contra oposicin de la teora psicoanaltica y conductista, por su carcter
determinista y mecanicista de ambas posiciones, as como de los supuestos
de los modelos factoriales, donde consideran que la motivacin no influye
en el comportamiento del hombre.
Teora de Clima Organizacional
La teora de clima Organizacional de Likert (1965). (Citado por Brunet,
2007) establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reaccin estar determinada por la percepcin. Likert (ob. cit) establece tres
tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin
y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido
se cita:
- Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales
estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
- Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la institucin, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la institucin.
- Variables finales : Estas variables surgen como derivacin del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales
como productividad, ganancia y prdida.

18

Tipos de Clima Organizacional

Son diversos los tipos de clima organizacional, todo depende del estilo de
liderazgo y de las percepciones que tenga el personal de la institucin. En este
sentido, Lickert, citado por los tericos Gam y Berbel (2007), definen cuatro
tipos de clima, vinculados al tipo de direccin, liderazgo y estilo de trabajo en
grupo: clima de tipo autoritario explotador, autoritario paternalista, participativo
consultivo, participativo del grupo. En cuanto a la anterior clasificacin, se
puede expresar que, todos pueden ser utilizados por el director, pero en forma
racional y oportuna, ya que ninguno es mejor que el otro.
Cabe agregar que, el director autoritario explotador no tiene confianza en
los docentes, muchas veces causa temor en ellos, hay una insatisfaccin
fuerte en los docentes frente a las actividades que deben realizar, asimismo en
el estilo paternalista, los motivos del director se basan en la preeminencia del
ego, ya que se considera como la nica persona que puede resolver los
problemas y teme que los docentes cometan errores, los docentes no se
sienten responsables del logro de los objetivos.
Hecha la observacin anterior, se puede plantear el sistema participativo
consultivo, en el cual hay una relacin entre el director y los docentes, se
estimula la confianza, en este caso los docentes asumen mayores
responsabilidades y se sienten parte de la institucin, por otra parte, est, el
estilo participativo del grupo, en el que se efecta un proceso de delegacin al
personal docente, lo que permite una relacin de confianza mutua entre el
director y los docentes.
Igualmente, Brunet (1987), citado por Fernndez y Gutirrez (2007),
desarroll una tipologa a los largo de un continuo que se extiende desde un
clima muy autoritario hasta uno muy participativo, dando lugar a cuatro tipos
bsicos de clima: autoritario explotador, autoritario paternalista, participativo
consultivo y participativo de grupo.

Cualquiera de los modelos o tipos de

clima, puede ser utilizado por el director, ninguno es mejor que el otro, slo

19

depende de la astucia del director de saber utilizarlos en el momento

adecuado, lo que quiere decir que, el nfasis en un modelo no implica el
rechazo automtico de los otros.
Por su parte, Garca (2012), en una escuela, el clima organizacional
positivo es fundamental, ya que aumenta la motivacin de los educadores y
estudiantes para realizar su trabajo con el mximo rendimiento (p. 395). Lo
sealado por el autor, confirma que el clima laboral u organizacional positivo,
permite a los docentes alcanzar un mejor desempeo, as logran mejores
niveles en el proceso de enseanza y aprendizaje de los estudiantes. A
continuacin se desarrollan los tipos de clima autoritario, participativo y
cooperativo, asumidos en esta investigacin:
Clima Autoritario
En este tipo de clima el director es impositor de normas. Para, Lickert,
citado por Gan y Berbel (2007), la direccin no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes. En este sentido, casi no existe el trabajo en equipo,
la toma de decisiones es exclusiva del directivo, los docentes acatan las
rdenes, pero algunas veces realizan comentarios gracias al desacuerdo por
no poder participar en la planificacin de las actividades de la institucin, ya
que todo lo decide la direccin. Este tipo de ambiente es til, para imponer
reglas, normas, valores organizacionales, funciona mejor con docentes nuevos
y menos capacitados, y con el personal con desempeo bajo o deficiente.
El clima autoritario, se produce cuando el directivo no tiene confianza en
su equipo de docentes, ya sea porque considera que solo la direccin conoce
de procedimientos, porque el personal docente es nuevo en la institucin, o
tambin porque se pretenden sembrar miedo entre los docentes, quienes
deben nicamente cumplir con su deber al impartir las clases. Del mismo
modo, Garca (2012), sostiene que se basa en el poder; quien controla tiene el

20

poder para exigir. Este tipo de clima organizacional, est fundamentado en un

liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes para que
realicen su trabajo. De este modo, se debe usar con un grupo o con un
docente que tenga un nivel relativamente bajo de disposicin con respecto a la
realizacin de una tarea determinada.
De este modo, el clima organizacional autoritario, se basa en el control
total de las actividades por parte del directivo, ya que de este modo l se
siente garante de la realizacin de las actividades escolares, as que exige al
personal su oportuna realizacin, lo cual en ciertas ocasiones causa molestias
en el personal, si esto no se realiza de buenas maneras .Por su parte,
Fernndez y Gutirrez (2007), es asociado con organizaciones burocrticas y
rgidas cuyo funcionamiento es muy dependiente de las consignas de la
direccin y poco sensible a la participacin, el ejercicio de la autonoma y los
intercambios de informacin y apoyo. Este tipo de clima organizacional, se
basa en la desconfianza del directivo hacia el personal docente, por lo que en
ocasiones, suele ocasionar insatisfaccin y una baja motivacin en el trabajo,
ya que todo depende de lo que diga el director.
Clima Participativo
Es uno de los ms favorables para la institucin, en l se toma en
consideracin la opinin de los miembros del personal docente y las
comunicaciones con el directivo fluyen. Para Lickert, citado por Gan y Berbel
(2007), se basa en la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones especficas, se
busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes
y existe la delegacin. En este tipo de clima, se observa un directivo capaz de
confiar en los docentes ya que probablemente ha realizado determinado curso
de capacitacin hacia ellos, o constantemente organiza conversatorios en los
que todos participan y se dan las instrucciones precisas acerca de cmo
realizar las tareas.

21

Este tipo de ambiente, le permite al docente participar en la toma de

decisiones, opinar acerca de la vida escolar, en este sentido, el director debe
convencer al personal de hacer su mejor esfuerzo en el logro de los objetivos,
prepararlos para alcanzar metas cada vez ms altas. De all que, Garca
(2012), plantea lo siguiente por medio de este se crea un clima que ayuda a
los empleados a crecer y a alcanzar todo lo que puedan realizar de acuerdo
con los intereses de la organizacin. Bajo este ambiente de trabajo, los
docentes pueden resolver sus problemas y ejecutar su trabajo, sintindose
motivados, asumen sus tareas con gran responsabilidad y sentido de
colaboracin.
El ambiente participativo, fomenta las armoniosas relaciones laborales ya
que cada docente puede realizar aportes significativos dentro del proceso de
enseanza dirigido a los estudiantes, as como tambin, estimulados y
formados para saber tomar decisiones acerca de la labor educativa, la cual
permanentemente requiere de inters por parte de todos sus miembros, al
gestionar cada situacin que se presente. Al mismo tiempo, Fernndez y
Gutirrez (2007), explican que el clima participativo tiende a asociarse con
organizaciones

favorecedoras

de

la

interaccin,

la

autonoma

la

participacin, lo que las hace normalmente ms flexibles y sensibles al cambio.

En este caso, el lder, el cual es el

director, debe seguir una administracin

ms participativa para obtener ideas y debe hacer participar a los docentes en

el establecimiento de los objetivos y la solucin de los problemas, as ganan
ms experiencia en el trabajo.
Clima Cooperativo
Se trata de un estilo se ayuda mutua, de interaccin social en equipos de
trabajo. Segn, Garca (2012), crear un ambiente donde los empleados se
sientan tiles y necesarios; saben que este aporta a la organizacin por lo que
les resulta fcil aceptar y respetar su papel y lo ven como colaborador y no
como jefe. Esto se logra cuando el director acta como entrenador que

22

capacita a su equipo de trabajo por lo que el personal docente responde con

gran sentido de responsabilidad.
En este orden de ideas, el ambiente cooperativo, contribuye a que cada
docente se sienta til dentro de la institucin, as tratan de organizarse y cada
uno, bajo la gerencia del director, realiza determinada labor, pero a diferencia
de los otros tipos de clima, en este el director observa el proceso educativo,
pero a la vez ayuda a los docentes a cumplir con sus actividades, permitiendo
adems, que cada uno realice contribuciones con el otro.
En este sentido, Fernndez y Gutirrez (2007), explican que el tipo
cooperativo es en el que la toma de decisiones se halla expandida a todos los
niveles de la organizacin y los flujos de comunicacin se desarrollan en todas
las direcciones. Este tipo de clima organizacional, engrana a todos los
miembros de la institucin, quienes logran complementar sus conocimientos,
experiencias, as se logra un equilibrio en cuanto a los conocimientos y
condiciones pedaggicas de todos. El director debe procurar que los docentes
se integren en las actividades de la institucin, pero que adems, puedan
tomar decisiones importantes, claro est, de acuerdo al cargo que ocupan.
Cabe agregar las ideas de, Mosley, Megginson y Pietri (2008), quienes
sostienen que el logro en el trabajo se obtiene a partir de personas
comprometidas, la interdependencia a travs de un participacin comn.
Con ella, el director logra conducir a los docentes a que se relacionen con
base a un sistema de confianza y de respeto, lo que fortalece el ambiente de
trabajo y las relaciones interpersonales. Asimismo, el compromiso conlleva a
mejorar la situacin laboral, si el director logra que el personal docente se
comprometa, esto favorecer el ambiente de trabajo.
Factores del Clima Organizacional
Factores que inciden en el Clima Organizacional Son aquellos agentes
que inciden en el ambiente de trabajo de una institucin educativa. Segn,
Martnez (2013), el clima organizacional determina la forma en que un

23

individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin.

En este contexto, el clima organizacional depende en cierto modo, del estilo de
liderazgo utilizado por el director, de las polticas y los valores existentes,
estructura organizacional de la institucin educativa, caractersticas de los
docentes, entre otros. De acuerdo con, Gotera (2008), si el ambiente
organizacional frustra la satisfaccin de las necesidades de los miembros, el
clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y negativo.
Lo antes planteado, define que las condiciones de trabajo estn
supeditadas a cambios, por lo tanto, cuando el clima es favorable para el
docente ste alcanza sus niveles ms altos de desempeo, pero si por el
contrario el directivo no muestra inters en fortalecer las relaciones laborales, y
motivar al personal, el ambiente de trabajo puede mostrarse negativo, lo que
genera conflictos, peleas entre el personal, entre otros escenarios. As que, si
el clima organizacional es sano, los docentes trabajarn con entusiasmo, pero
si por el contrario es desfavorable, el ambiente se tornar turbio y
desagradable, lo que conlleva a trabajar, casi exclusivamente por las
compensaciones salariales. Partiendo de estas generalidades, se exponen
seguidamente los factores que inciden en el clima organizacional los cuales
son liderazgo directivo, comunicacin y relaciones interpersonales, los cuales
a continuacin sern explicados.
Liderazgo Directivo
El liderazgo es el poder o influencia que puede ejercer un directivo en el
personal docentes. De all que, Fiedler, citado por Koontz y Weihrich (2007),
estableci dos estilos principales de liderazgo uno est orientado en las tareas
y el otro est orientado al establecimiento de buenas relaciones con las
personas y a conseguir una posicin de prominencia personal . En este caso,
el director puede optar por un estilo o por otro, todo va a depender de la
situacin y de las necesidades de la institucin.
El liderazgo directivo, debe estar enfocado en la misin institucional, no

24

en temas personales. Dentro de este marco referencial, el director est

orientado en las tareas educativas, su accin est diseada en funcin del
logro de ciertos objetivos emanados por el ministerio con competencia en
educacin, pero adems, por objetivos y metas institucionales, por ello, es
necesario crear buenas relaciones con las docentes, mantener relaciones de
trabajo que permitan una convivencia armnica.
Para, De Farias (2013), el liderazgo maximiza la implicacin de todos en
la tarea, el problema a resolver, y permite la coparticipacin ms activa y ms
responsable.

Con

este

tipo

de

liderazgo,

el

gerente

transfiere

responsabilidades al personal docente, permite el trabajo y la toma de

decisiones cooperativas, logrando la participacin de todos los miembros del
plantel. Se trata de saber manejar aquellas situaciones de cambio mediante la
comunicacin con el equipo docente, para que cada quien asuma su
responsabilidad, supone fijar una orientacin, desarrollar o facilitar la visin de
la institucin y lograr el cumplimiento de sta mediante la motivacin hacia el
personal docente.
Para, Soria (2007), el estilo de liderazgo tiene un gran impacto en la
integracin del grupo. El lder formal podr convertirse tambin en el lder
informal si su estilo de direccin no representa un reto para los miembros, sino
un apoyo para la satisfaccin de los objetivos grupales. Una comunicacin
adecuada con los miembros del grupo tiende a reducir la incertidumbre, a
clarificar las tareas y a favorecer la coordinacin. (p.186). Por lo tanto, el
liderazgo es un fenmeno social, implica el uso del poder y la autoridad por
parte del directivo, para lograr los objetivos institucionales, se trata de la
influencia que ejercer el en el personal docente para que realicen las
actividades. Para ello, es importante que el director establezca efectivos
medios de comunicacin sepa y disee claramente las asignaciones y
coordine las actividades del ao escolar.
Comunicacin

25

Es la transmisin de mensajes entre el directivo y los docentes. En este

orden de ideas se puede citar a, Lussier y Achua (2009), que expresan que la
comunicacin es el proceso que consiste en transmitir informacin y
significado. Por lo tanto, es un proceso en el que el contenido del mensaje
emitido por el director es importante que sea entendido por los docentes, por
ello es necesario el adecuado feedback. De este modo, uno de los aspectos o
factores bsicos en cualquier ambiente de trabajo indiscutiblemente es la
comunicacin que sus miembros sostengan. De all que, este es un proceso
de transmisin de informacin, que para cada docente significar a lo mejor
algo distinto, por ello, el director debe lograr que la informacin llegue a todos
pero, de la misma manera.
Al respecto Chiavenato (2009), supone que: La comunicacin es la que:
a) garantiza la participacin de las personas de los niveles inferiores en la
solucin de los problemas de la institucin, b) incentiva la franqueza y la
confianza entre las personas y los grupos en las instituciones, c) proporciona
la informacin y la comprensin necesarias en la actividad de las personas, d)
proporciona las actividades necesarias para la motivacin, cooperacin y
satisfaccin en los cargos, e) una mejor comunicacin conduce a un mejor
desempeo en los cargos. .
Por lo expuesto por el autor, es importante la comunicacin en las
instituciones educativas, que sta sea efectiva, bajo un ambiente de mutuo
entendimiento. Es por eso que tanto los directivos como los docentes deben
estrechar sus lazos y fomentar un sistema de comunicacin en el que fluya la
informacin en todos los sentidos, empleando las estrategias acordes a lo que
se pretende informar y lo que se espera hacer. La comunicacin del director
hacia los docentes, debe garantizar su participacin, es decir, los docentes
tambin estn propensos a comunicar, a decidir y a informar al director, no
solamente es el director quien comunica, tambin los docentes pueden
hacerlo, ya que este es un proceso bidireccional, por lo que es necesario
comunicar y escuchar.
Otro aspecto a considerar por parte del director es el nivel de franqueza y

26

de confianza que debe existir entre los docentes, en este contexto al transmitir
una informacin al personal, evidentemente podrn comprender cmo realizar
las actividades y el por qu de las cosas necesarias en las actividades
escolares. Asimismo, la comunicacin entre el directivo y los docentes
proporciona la estimulacin que el personal docente requiere para as lograr la
cooperacin y satisfaccin laboral de todos.
Por su parte, Sanz (2008), explica que el director es consciente de la
importancia de la expresin oral como instrumento de trabajo y de relacin
social, participa en reuniones, se concentra en el mensaje, escucha a los
dems. Por lo que, el director al comunicarse con los docentes le concede la
importancia que merece, no solamente a l como persona sino tambin a lo
que dice y hace dentro del plantel. La comunicacin es un proceso social, en el
que incluyen sentimientos, situaciones, emociones, las cuales deben ser
planamente entendidas por todos. Otro factor importante son las relaciones
interpersonales.
Relaciones Interpersonales
Son las interrelaciones que se establecen a fin de complementar
informacin, estrechar vnculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos.
Para, Valls (2006), quien recomienda para lograr excelentes relaciones
interpersonales: buscar un trato persona a persona, encontrar lo que se tiene
en comn, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas,
ponerse en la piel de los dems, ante una agresin, procurar aclarar las cosas
y evitar discusiones. Por lo antes planteado, el director, debe fomentar
adecuadas relaciones interpersonales con el personal docente que dirige,
mostrar apoyo en las actividades que realizan, hacer crticas constructivas,
fomentar la armona en las actividades escolares.
Dentro de este marco de ideas, es necesario que el director busque un
trato persona a persona, es decir, tratar a los docentes, conversar con ellos,
as se pueden encontrar cosas en comn, evitando discusiones y malos

27

entendidos que afectan la vida laboral, otro factor necesario es ponerse en el

lugar de los docentes, ya que como seres humanos deben ser valorados en
su integridad, de all que la empata, adems, juega un papel preponderante
en las relaciones de trabajo, y no pensar nicamente en dar rdenes que los
docentes deben cumplir, hay que buscar un equilibrio entre los deberes y los
derechos de cada docente. En efecto, Ocampo y Vzquez (2009), refieren que
la relacin interpersonal tiene sus niveles altos y sus niveles bajos gracias a
esas variaciones viven sus momentos de exaltacin, lo que hace que la
relacin sea ms efectiva y ms interesante.
Por lo tanto, es de esperar que como seres humanos, en cualquier
momento va a existir algn desacuerdo, todo ello contribuye a que el clima
organizacional se perfeccione, cambie, tome nuevos rumbos, en beneficio del
colectivo escolar. De este modo, las relaciones interpersonales entre el director
y los docentes evidentemente experimentan cambios o variaciones en el da a
da, ya que cada vez se van presentando nuevas situaciones en la institucin,
por ello, en determinadas ocasiones, se tratarn asuntos con mayor
efervescencia y en ocasiones, llegarn a alterarse, pero lo importante es que
tanto los directivos como los docentes sean coherentes en sus pensamientos y
acciones, lograr la calma y el equilibrio, saber controlar sus emociones y
crecer como equipo de trabajo. Precisando de una vez, Itaca (2008), sostiene
que el trato personalizado y que haga en funcin de apoyo al colaborador
fomenta el descubrir sus habilidades y necesidades reales.
Segn se ha citado, el trato personalizado entre el director y cada
docente es necesario, as se conocen debilidades y fortalezas, necesidades e
intereses, es estar de cerca con el personal para lograr un beneficio
colectivo.Adems, estas variables o factores interaccionan entre s de diversa
manera, segn las circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos
hacen de esos diversos factores est, a su vez, influida por cuestiones internas
y externas a ellos. Bustos (2004) plantea que los factores extrnsecos e
intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros
dentro de la misma y dan forma al ambiente en que la organizacin se

28

desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin,

sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
Los factores organizacionales externos as como los internos repercuten
en el comportamiento de los miembros de una institucin y dependen de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos elementos. Estas
apreciaciones derivan en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. Los
aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, y otros, que rodean la vida
de cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su
consideracin del clima laboral de su empresa.
Segn el estudio de Peinado y Vallejo (2008), uno de los criterios ms
aceptados en la aplicacin de metodologa de desarrollo organizacional para la
descripcin del clima, establece que en tales procesos se requiere considerar
factores como: comunicacin, motivacin, liderazgo, toma de decisiones y
relaciones interpersonales. Es por ello que los factores que influyen en el clima
organizacional o laboral son las piezas claves para el xito de una empresa,
porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Para
la presente investigacin consideraremos los siguientes factores: liderazgo,
toma de decisiones, comunicacin, y relaciones interpersonales.
Motivacin
Uno de los factores ms relevantes que predomina en los climas de
trabajos es sin duda alguna la motivacin, Molina (2011) la define como "la
necesidad que invade al ser humano por obtener un logro, esto se ve reflejado
por un factor que es estimulo y se encarga de llevar al individuo a
actuar." (p. 6)
Muchos autores se han dado a la tarea de elaborar teoras relacionadas
con la motivacin.
Teora de George Elton Mayo

29

El objetivo inicial de la teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989)

era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los
experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones
humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las
siguientes: la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra
forma, sobre todo con las relaciones humanas; los aspectos humanos
desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades
humanas influyen en el grupo de trabajo; los trabajadores no solo les interesa
satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; los
trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la
administracin

por

controlarlos

mediante

incentivos

materiales;

los

trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias

diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin.
Teora de los Factores de Herzberg
La teora de los dos factores se desarrolla a. partir de la teora de
Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de
necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los
factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los
elementos ambientales en una situacin de trabajo que requiere atencin
constante para prevenir la insatisfaccin, incluye el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajos adecuadas, seguridad y estilos de
supervisin.
La motivacin y las satisfacciones solo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin
personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo
como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga
cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen

30

la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el

esfuerzo con el fin de enriquecer el trabajo.
Teora Modelo de poder - Afiliacin - Realizacin de Mc Clelland
Mc Clelland (citado por Chiavenato, 1989) expone tres categoras
bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin
al logro. Las personas se pueden agrupar en algunas de estas categoras
segn cual de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes
se interesan ante todo por el poder buscan puestos de control y de influencias,
aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante buscan las relaciones
agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin quieren
tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y
son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes.
Los patrones motivadores se modificar mediante programas de entrenamiento
especiales.
Teora X y Teora Y de McGregor
Segn Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989) existen dos tipos de
suposiciones sobe las personas, Teora X y Teora Y. En la primera, prevalece
la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco
ambicioso y que trata de evadir la responsabilidad; es necesaria la supervisin
constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas
defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que sea posible. La
Teora Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de
brindar placer y satisfaccin personal.
Segn la Teora Y la tarea principal de un administrador consiste en
crear un clima favorable para el crecimiento y desarrollo de la autonoma, la
seguridad en si mismo y la actualizacin personal a travs de la confianza y
mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. Esta segunda categora se

31

relaciona ms con la dinmica del proceso motivado.

Teora de Campo de Lewin
En la creencia de que el comportamiento es resultado de la reaccin
individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 2000) lleg alas siguientes
conclusiones con respecto a la motivacin: la motivacin depende de la
percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su ambiente; el
comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es
decir, la tensin en el individuo, la validez de una meta y la distancia
psicolgica de una meta; los seres humanos operan en un campo de fuerza
que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo
que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en
el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.
Teora de la Valencia - Expectativas de Vroom
Vroom (citado por Dessler, 2000) propone que la motivacin es
producto de la valencia o el valor que el individuo tenga en los posibles
resultados de sus acciones y la expectativas de que sus metas se cumplan. La
importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y
variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones
implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.
Teora de Shein del Hombre Complejo
La Teora de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta: por la
naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas bsicas y otras de grado superior; las necesidades, una vez
satisfechas, pueden reaparecer, cambian constantemente y se remplazan por
necesidades nuevas; las necesidades varan, por tanto no solo de una persona

32

a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y
circunstancias; los administradores efectivos estn consientes de esta
complejidad y son mas flexible en el trato con su personal. Finalmente el
precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo
que motivan a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.
Importancia del Clima Organizacional
El clima organizacional refleja los valores, actitudes y creencias de los
miembros de una organizacin, que debido a su naturaleza se transforma en
elementos claves del clima. Es as como los gerentes ven la importancia de
analizar y diagnosticar el clima organizacional de una institucin.
Segn Amors (2009), a importancia del clima organizacional radica en
que las personas toman decisiones y reaccionan frente a la realidad de la
organizacin no por esta misma sino por el modo como la perciben y se la
representan. Por lo tanto, una misma realidad empresarial puede ser percibida
de manera diferente por cada una de las reas de la empresa y de los
empleados, segn su antigedad en ella, su nivel de educacin, gnero, etc.
Es relevante, entonces, conocer esa percepcin colectiva de los empleados
llamada clima, para entender sus acciones y reacciones.
Goncalves (2007) plantea que la importancia de este enfoque reside en el
hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes sino que depende de las percepciones
que l tenga de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias de
cada miembro con la corporacin. De ah que el clima organizacional refleja la
interaccin entre las caractersticas personales y administrativas. La estructura
(comunicacin, divisin de trabajos y los procedimientos) tiene gran efecto
sobre la manera cmo los empleados visualizan el clima de la institucin.
En relacin a lo antes planteado se puede sealar que el clima

33

organizacional en las instituciones educativas involucra a todos quienes hacen

vida activa en las mismas. Es por ello que los gerentes deben identificar los
factores que influyen en el ambiente laboral, de la misma manera conocer los
efectos de los mismos, para que as inicien un cambio en el clima, de tal
manera que puedan administrarlo lo ms eficazmente posible en su
organizacin como en sus integrantes. Formando la preocupacin, respeto y
confianza entre los miembros de la organizacin, por ello, es importante
conocer las percepciones del docente, sobre las caractersticas que le afectan
y que les modifican el ambiente general en el cual interactan.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan de una gran variedad de factores o variables; es por ello que en los
procesos de desarrollo organizacional es muy importante considerar estos
factores como son: liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones
interpersonales y motivacin; elementos bsicos que definen las causas y
efectos del clima organizacional.
Clima Organizacional
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y
mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un
estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan
estar impactando de manera importante el ambiente laboral de

la

organizacin.
Una

definicin

sinttica

del

concepto

de

Clima

Organizacional

considerando que existen diversas definiciones: El Clima organizacional es el

conjunto de variables, como ambiente fsico, estructura, ambiente social,
comportamiento organizacional y caractersticas de sus miembros, que ofrecen
una visin global de la organizacin segn Rodrguez, (2010). Estas variables
se refieren a los siguientes aspectos:

34

a) Ambiente fsico: el espacio fsico con que cuenta la organizacin,

condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc.
b) Estructura: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de
direccin, etc.
c) Ambiente

social: compaerismo, conflictos entre

personas o

departamentos, comunicaciones, etc.

d) Caractersticas personales de sus miembros como actitudes, aptitudes,
motivaciones, expectativas, etc.
e) Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin,
satisfaccin laboral, tensiones y estrs.
Segn

Robbins, (2008) el clima organizacional constituye el medio

interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe

en cada organizacin.

Asimismo menciona que el concepto de clima

organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se

sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la
tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas
de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).
Segn Anzola, (2009) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con
respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.
Por ltimo, Mndez lvarez, (2011) se refiere al clima organizacional
como el ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de
interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por
variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones

interpersonales

cooperacin)

que

orientan

su

creencia,

percepcin, grado de participacin y actitud; determinando su comportamiento,

satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.
En sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir

35

al clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los

miembros de una organizacin acerca de los procesos organizacionales, tales
como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la
remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de cada
trabajador es distinta y sta determina su comportamiento en la organizacin
por lo que el clima organizacional vara de una organizacin a otra.
Desempeo Laboral del Docente
Tiene que ver con la forma de trabajar en los espacios educativos. Los
docentes logran excelentes niveles de desempeo si han logrado trabajar bajo
un ambiente sano, que les permita integrarse con los miembros del plantel. De
acuerdo a, Stoner, Freeman y Gilbert (2012), el desempeo laboral es la
medida de la eficiencia y la eficacia de una organizacin; grado en que alcanza
los objetivos acertados. En este caso, el docente logra desempearse bien, si
es capaz de realizar su trabajo a tiempo, si luego de haberse planteado una
determinada planificacin es capaz de alcanzar los objetivos.
En este sentido, el desempeo laboral del director conlleva a un efectivo
desempeo laboral de los docentes y en consecuencia a lograr un clima
laboral armnico. En este caso el desempeo, es la medida entre lo que la
institucin desea y lo que los docentes hacen, ya que es el personal docente
quien desarrolla las actividades escolares, claro est con la gua del director.
Para, Lazzati (2010), el docente lograr un buen desempeo:
Al asignar la tarea, brindar orientacin para ponerla en marcha,
brindar apoyo a lo largo de la tarea, controla la ejecucin de la tarea
y sus resultados, suministrar feedback al colaborador, evaluar
formalmente el desempeo del colaborador en relacin con la tarea
y administrar el rgimen de recompensa. (p. 255).
De acuerdo a este sealamiento se puede destacar que dentro de su
labor, el docente, cumple con diversos roles, desde planificar las actividades,
como dirigir su accionar al logro de los objetivos institucionales. Por lo tanto, el
docente en el desarrollo sus actividades, debe apoyarse en el directivo, en

36

otros docentes, representantes y dems miembros activos del plantel, ya que

es tarea de todos fomentar un ambiente de trabajo y de cooperacin mutua.
De este modo, el director debe asignar la tarea a cada docente,
ofreciendo la mayor informacin acerca de la realizacin de la misma,
asimismo, brindar orientacin para la ejecucin de las tareas, lo que significa
que, debe motivarlo y ayudarlo a desarrollar sus capacidades y creatividad, ya
que de los dos depende el xito organizacional.
Otro aspecto a considerar es la retroalimentacin acerca de la ejecucin
de la tarea, y medir sus resultados, de manera que los docentes estn
conscientes de lo que hicieron bien y lo que dejaron de hacer o si no lograron
los estndares esperados por la institucin, dentro de toda esta revisin de la
funcin docente, es imprescindible que el director, luego de suministrar
feedback al docente, y evale formalmente el desempeo administre un
verdadero rgimen de recompensas las cuales le permiten al docente hacer
correctivos

crecer

como

profesional,

tambin

contribuye

con

el

enriquecimiento de su autoestima.
En este sentido, Chiavenato (2009), refiere que el desempeo individual
es la habilidad del personal que trabaja dentro de las organizaciones. Por lo
antes sealado, el docente cuenta con habilidades personales que le permiten
hacer bien su trabajo, ya que para eso ha sido formado en las universidades,
lo que le asigna un papel protagnico en la sociedad. De all que, para lograr
un buen desempeo debe desarrollar las actividades con el mayor
compromiso. El desempeo laboral, incluye habilidades y estrategias las
cuales se explican seguidamente:
Habilidades Profesionales:
Son las distintas cualidades y destreza que el docente pone de manifiesto
al realizar las tareas. Para, Malagn (2009), algunas de las habilidades del
docente son movilizar innovaciones y cambio, manejo de personas y tareas,
comunicacin y autogestin. En este sentido, cobra cada vez mayor

37

importancia la actualizacin por parte de los docentes, ya que siempre surgen

cambios, por ello es necesario, estar al tanto de las innovaciones, saber dirigir
a los estudiantes, relacionarse con sus colegas y directivos, hacer las tareas
asignadas, tales como planificar, evaluar, disear propuestas, entre otras
labore propias de su cargo.
Al respecto, Vadillo y Klingler (2011), refiere que las habilidades docentes
incluye conocimiento, aptitudes, rasgos, actitudes, motivo y conductas. Por lo
tanto, el docente es una persona que requiere de destrezas en muchos
mbitos, para ello debe poseer actitudes necesarias para emprender cualquier
plan, saber actuar en el aula, estar apto para el cargo, estar capacitado
emocionalmente, ser una persona emprendedora, activa, creativa, que
promueva cambios.
A manera de resumen, Mosley y otros (2008), refiere que aunque se
requiere una gran cantidad de habilidades, algunas de las ms comunes son:
habilidades conceptuales, de relaciones humanas, administrativas y tcnicas.
Las mismas, deben estar presentes en todo docente, ya que es necesario que
sepa identificar los contenidos que debe impartir en su clase, tener la
capacidad mental para discernir acerca de la informacin presentada por el
directivo o cualquier miembro de la institucin. En relacin a lo antes planteado
se ha de establecer efectivas relaciones con el directivo, con otros docentes, y
dems miembros del plantel, saber combinar todas sus habilidades y planificar
las actividades, utilizando si es posible, recursos tecnolgicos. Entre las
habilidades, segn Mosley y otros (Ob.Cit), se destacan las siguientes:
Habilidades Tcnicas
Se refiere al uso de materiales, instrumentos, tecnologas, entre otros
recursos que le son tiles para impartir la clase. Segn, Robbins y DeCenzo
(2008), las habilidades tcnicas son las herramientas, procedimientos y
tcnicas que son nicas para su situacin especializada. De all que, las
habilidades tcnicas del docente estn representadas por los conocimientos

38

bsicos acerca de sistemas que utiliza o puede utilizar para impartir su clase,
para ello, es necesario que sepa manejar una computadora, la red Internet,
adems, del tradicional uso de la tiza o marcador y el pizarrn. Es decir que, el
docente puede mezclar los recursos de aprendizaje.
Las habilidades tcnicas, tiene que ver con el adecuado manejo de sus
instrumentos de trabajo, los cuales deben ser revisados peridicamente, ya
que en el mbito educativo existe un continuo dinamismo que conlleva
frecuentemente a cambio, y el docente debe adaptarse a ellos. En este
sentido, se puede expresar la necesidad de capacitarse continuamente, en
cualquier rea.
Por el contrario, Vlchez (2009), opina que las competencias tcnica se
restringen a los conocimientos bsicos y aplicados as como a las habilidades
y destrezas que garantizan el ejercicio profesional idneo. Despus de lo
anterior expuesto, el autor sostiene que las habilidades tcnicas, se limitan al
ejercicio docente, pero sin la ms mnima necesidad de actualizacin o
perfeccionamiento, ya que plantea que el docente debe limitarse al uso de los
recursos pedaggicos mnimos para que el estudiante aprenda.
Por su parte, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2009), refieren que las
habilidades tcnicas estn constituidas por el talento aprendido que una
persona adquiere para realizar una labor, es la capacidad de una persona por
lo que se genera estable en el tiempo. Las habilidades tcnicas son
aprendidas por el docente, claro est dicho aprendizaje es continuo, ya que si
en el pasado, por ejemplo, se utilizaban mquinas de escribir para hacer la
nmina de estudiantes, actualmente puede utilizar su computadora para
hacerlo, por ello hay que insistir en la actualizacin, en el mejoramiento
continuo en el aprendizaje de nuevas habilidades tcnicas.
Habilidades Conceptuales.
Se refieren a la capacidad de obtener, razonar e interpretar la informacin
y establecer relaciones entre ella. De acuerdo a, Robbins y DeCenzo (2008),

39

constituyen su habilidad mental para coordinar una gran variedad de intereses

y actividades. Significa tener la capacidad para el pensamiento abstracto,
analizar mucha informacin y establecer conexiones entre los datos.
Por lo tanto, segn, el docente ha de poseer la capacidad mental para
coordinar sus intereses y los de los estudiantes, conocer el currculo bsico
nacional, saber su contenido, buscar estrategias para que los estudiantes
logren el aprendizaje, plantearse nuevas situaciones educativas cada ao
escolar, aunque sea con el mismo contenido programtico, es el manejo de
diversidad de conocimientos tericos y experiencias.
En ese mismo sentido, Malagn (2007), expone que los aprendizajes de
los contenidos conceptuales casi nunca pueden considerarse acabados, ya
que siempre existe la posibilidad de profundizar o ampliar el conocimiento, de
hacerlo ms significativo. Por lo antes expuesto, el docente est en el deber de
la continua renovacin, su labor supone el aprendizaje continuo, siempre cabe
la posibilidad de cambios. Los aprendizajes no pueden considerarse acabados
ya que constantemente surgen nuevas ideas, innovaciones tecnolgicas,
teoras, a las cuales hay que adaptarse. El aprendizaje es un proceso
continuo, y, en este caso el aprendizaje de las habilidades conceptuales
conlleva al mejoramiento de las facultades docentes y la calidad educativa.
Dadas las condiciones que anteceden, Gitman y McDaniel (2007),
expresan que las habilidades conceptuales incluyen la capacidad para ver a la
organizacin como un todo, entender la interdependencia que existe entre sus
distintas partes y evaluar la relacin de la misma con el contexto
exterior.
Es la capacidad del docente de observar el hecho educativo, las
capacidades de los estudiantes, sus necesidades, y enfocarse en el
aprendizaje como un todo, como un proceso integral, el cual a futuro dar sus
frutos, al egresar de la institucin con capacidad para entender, comprender y
reflexionar acerca de diversas situaciones que se presenten en su vida
cotidiana.
Habilidades Administrativas.

40

Se refiere a las habilidades para engranar todos los aspectos de la vida

escolar, tales como planificar, organizar las actividades, entre otras. De
acuerdo con, Lazzati (2008), como administrador, el gerente planifica, dirige y
controla las tareas de la gente, en la operacin. Su campo de accin es la
operacin, pero acciona a travs de las persona. Todas las actividades
administrativas del director, tambin las ejecuta el docente de aula, ya que
adems de planificar las actividades acadmicas, ha de organizar a su grupo
de estudiantes, controlar que los mismos realicen las tareas, pero de una
manera adecuada.
Para, Mosley y otros (2008), son aquellas que les permiten a los gerentes
usar sus dems habilidades de manera efectiva para desempear las
funciones gerenciales. Estas habilidades incluyen la capacidad para establecer
y seguir polticas y procedimientos, y para gestionar los documentos de
manera ordenada. Si el docente es una persona ordenada, infunde
coordinacin, orden y accin a las tareas que le han asignado, y las que se ha
propuesto realizar, se trata de accionar todo aquello que se ha planificado y
cumplirlo de manera eficiente.
En este orden de ideas, se puede decir que una de las habilidades
administrativas es la planificacin, la cual de acuerdo a Luthe (2009), es un
proceso continuo de decisiones presentes, orientadas al futuro, analizando
diferentes escenarios posibles, evaluando el riesgo y las implicaciones en cada
una

de

dichos

escenarios,

estableciendo

diferentes

estrategias

seleccionando la ms adecuada para lograr el fin deseado En este sentido, la

planificacin como habilidad administrativa, le permite tanto al directivo como a
los docentes continuamente

tomar decisiones orientadas al futuro de la

institucin, para ello, es necesario analizar distintos escenarios posibles y

calcular los riesgos y las implicaciones que cada decisin tiene en cada uno de
dichos escenarios.
De all que es necesario que los directivos y docentes establezcan
diferentes estrategias y seleccionen la ms adecuada para lograr el fin

41

deseado por la institucin, ya que sus miembros deben tener las suficientes
habilidades para lograr el xito organizacional. Otro aspecto a considerar son
las estrategias en el desempeo laboral de docentes, las cuales a continuacin
se desarrollarn.
Estrategias Organizacionales.
Las estrategias organizacionales, en el contexto de la gerencia educativa,
se definen como las formas o mtodos empleados por el docente para lograr
un desempeo laboral favorable, en funcin de un clima laboral agradable. Por
su parte, Matilla (2011), refieren que las estrategias pueden entenderse como
pautas de conductas que permiten planificar actos y medios coordinados para
el logro de un propsito educativo.
En este sentido, Sambrano y Steiner (2008), definen las estrategias como
un conjunto de actividades por medio de las cuales se orienta una persona
hacia el logro de un objetivo y un ejercicio. Las estrategias del docente, son las
diferentes actividades que realiza con el objeto de orientar la labor educativa
de los estudiantes, en funcin del logro de los objetivos curriculares,
contemplados por el Ministerio con competencia en educacin.
En el mismo orden de ideas, Corredor (2009), sostiene que las
estrategias comprenden una totalidad de procesos interconectados y variables,
que se relacionan con la situacin (actual y probable), con los cambios que se
operan en la actividad, con el movimiento hacia el objetivo y con la fuerza que
debe aplicarse para lograr los resultados. Se refiere a que las estrategias
utilizadas por el docente, son diversas, cada una tiene que ver con otra, la idea
es que el estudiante sepa responder a las expectativas planteadas por el
docente. Dentro de las estrategias, se hace necesario incluir las siguientes:
Actualizacin
Es ponerse al da, se trata de una estrategia que le permite al docente
mejorar su formacin acadmica, preparar mejores clases, lo que redunda en

42

beneficios para los estudiantes. Precisando de una vez, Vlchez (2005), opina
que la formacin de los profesores y una actitud mental positiva de su parte
(empata con el currculo). Este es el factor individual ms importante de todos.
Esa as como, el director debe impulsar el conocimiento por parte de los
docentes, asimismo, los docentes favorecern a los estudiantes, ya que
cuentan con situaciones de aprendizaje novedosas. Para ello, es necesario
fomentar el compromiso por parte del personal docente, motivarlos a mantener
una actitud positiva con el programa educativo que debe impartir.
En este orden y direccin, es necesario que el directivo y los docentes
asuman una posicin de mejora ya que de su formacin depende el logro de
los objetivos organizacionales y la calidad de enseanza que se espera,
adems, los docentes deben mantener una actitud mental positiva de su parte
con el currculo escolar, ya que si no los estudiantes tampoco logran aprender
de la manera que merecen, de all que se dice que la actualizacin es una
estrategia individual de mejora en las condiciones de trabajo, ya que cada
directivo o docente se actualiza o no.
Igualmente, Aguilar (2007), afirma los siguiente aquellas personas u
organizaciones que permanecen inalterables, en un no muy largo espacio de
tiempo acaban por desaparecer o por convertirse en marginales. En este
sentido, los directivos y los docentes que no se actualizan, permanecen al
margen de los adelantos cientficos y tecnolgicos que ocurren, de all la
necesidad de prestar mayor atencin a su formacin profesional, ya que al
cabo de unos pocos aos puede caerse en la obsolescencia.
Asimismo, se puede afirmar que el director debe lograr actualizarse y
estimular el crecimiento profesional tambin en los docentes, ya que los
profesionales de la docencia que permanecen inalterables y no se actualizan
en un no muy largo tiempo se convierte en seres obsoletos, lo que daa la
imagen de la institucin.
Adems, Vadillo (2011), argumenta que hay que repensar la formacin
docente tanto en cuanto a propsitos como en trminos de mtodos. Por lo
antes sealado, el directivo debe enfocar a los docentes en la participacin

43

activa para la adquisicin de nuevos aprendizajes, el docente debe pensar que

los mtodo de enseanza van cambiando, y por lo tanto, l tambin debe
cambiar sus mtodos tradicionales y estar abiertos a los cambios.
Este tpico se ha de considerar como primer paso la concepcin de
gerencia, esta despierta el inters a nivel mundial, nacional y local, porque de
ella se genera conceptualmente todo el funcionamiento de las organizaciones,
y el gerente es la persona que asume la direccin organizacional.
Senlle A. (2010), expresa que las personas que asumen el desempeo
gerencial de una organizacin se llaman gerentes, y son los responsables de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas establecidas en concordia con el trabajo en equipo. Otros autores como
Sisk y Sverdlik (ob. cit.), considera que se le da significados diferentes. Para
algunos significa funciones de los empresarios, mientras que para otros es una
supervisin y otros piensan que es la autoridad que tienen sobre sus vidas en
el trabajo.
En cuanto a lo planteado se podra decir que la gerencia es un cargo que
ocupa un director, en una empresa, organismos gubernamentales o no
gubernamentales, los cuales tienen mltiples funciones destacndose la
representacin de una sociedad, frente a terceras personas, donde la
administracin de recursos debe ser planificado, organizado y lo ms
importante controlado para el logro de los objetivos en funcin de alcanzar las
metas propuestas dentro de la organizacin, tomando en consideracin la
sociedad la cual debe integrar. Al respecto Mrquez (ob.cit.): la gerencia es la
accin humana que consiste en alcanzar objetivos organizacionales, y sta, a
la vez son subsistemas o dimensiones de la realidad social; con esto quiero
decir, que la sociedad est integrada de una manera sistemtica y parte de ella
se comporta sistemticamente.
En relacin a esta postura, se puede considerar el gerente educativo,
como la persona que cumple sus objetivos tomando en consideracin las
necesidades del grupo de la organizacin, es aqu donde se puede considerar
la importancia del entorno social, para la interaccin del entorno escolar. La

44

gerencia educativa tiene como constructor de escenarios al gerente, al

respecto, Drucker (2010), la concibe como el rgano especfico y distintivo de
toda organizacin, aunque la investigadora difiere con este autor por sealar al
gerente como un ser nico, especial y no como un ser humano, capaz de
interactuar con la gente de su organizacin, orientando las acciones que se
tomen desde sta, aprovechando las potencialidades del grupo.
Al respecto Sallenave (2009), considera fundamental orientarse hacia
una gerencia integral, que consiste en relacionar todas las fuerzas del manejo
de una organizacin en busca de una mayor competitividad, porque sta
depender del trabajo efectivo del grupo para lograr los objetivos
institucionales.
Por otra parte el Ministerio de Educacin y Deportes (ob. cit) seala que
el gerente educativo como autor y actor, es un ser capaz de enfrentar el
cambio, que surgen del desarrollo acelerado de las nuevas tecnologas.
Representa un riesgo en la prdida de identidad y de otros valores ya
establecidos en el canon moral, propio de la sociedad Venezolana. Por su
parte el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, (2007) seala que:
una escuela transformadora de la sociedad en el cual se concrete
e identifique con la identidad nacional. La prctica de la
participacin, la formacin crtica, la integracin a la comunidad, el
arraigo en nuestra historia, nuestras costumbres y nuestros mejores
valores, apuntan a la construccin de una sociedad ms justa
(p.45).
De acuerdo a este sealamiento el gerente educativo debe estar
preparado a los cambios que ocurren en la sociedad, donde los valores y la
prdida de identidad se ven afectados, toman acciones que le permitan
integrar a la comunidad, promover la identidad, los valores, la historia local a
travs de la cultura tradicional.
La gerencia educativa, debe concebir la posibilidad del aprovechar los
espacios que ofrece el entorno de los centros educativos, para la construccin
del contexto histrico social desde la escuela con la participacin de todos, la
cual se obtendr a travs de la cultura tradicional presentes en el entorno

45

escolar, as como tambin la bsqueda de resultados prcticos que ayuden a

la planificacin, dinmica y con espritu de cambio para obtener como fin
ltimo el conocimiento compartido, con una dimensin cultural que debe
alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos, para ello
el director en su gestin aproveche todos los recursos disponibles dentro y
fuera del entorno escolar.
La gestin que realiza el director de los centros educativo, se puede
considerar como la esencia de la productividad y el xito de la misma, es aqu
donde se consideran las funciones de organizar y administrar mejor las
actividades de la empresa, orientadas a la aceleracin de su desarrollo
econmico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades
materiales y humanas, as como compenetrar de manera efectiva y activa a
todos quienes la conforman.
En otro orden, se llama gestin del gerente educativo al proceso de toma
de decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de
responsabilidad, para que la entidad cumpla sus objetivos y metas previstas
recordando que entre las prospectivas que se planteen estn presentes los
elementos de una gerencia efectiva. Para profundizar ms en la temtica el
mismo se orienta al aspecto social ya que se busca generar una teora de la
permeabilidad cultural tradicional del contexto histrico social del entorno
escolar.
En este mismo orden de ideas Terry, (2011), considera que el
gerenciamiento moderno, est siendo desafiado por fuerzas que se estn
dando de manera cambiante, tal es el caso del conocimiento que crece de
manera vertiginosa en presencia de un desarrollo tecnolgico, teniendo su
influencia en el ambiente y los valores humanos, tambin concibe las etapas
de la gestin empresarial las cuales menciona: planeacin, organizacin,
ejecucin y control; percibindolas como los medios por las cuales administra
un gerente.
Desde este planteamiento se pudiese manifestar que la gestin gerencial
de director, no escapa de esta situacin y es por ello que requiere de un gran

46

compromiso para adaptarse a los nuevos cambios y considerar el entorno

escolar como fuente de saber para la adquisicin de conocimiento, y lograr un
empoderamiento de la cultura tradicional desde sus races interactundolo con
la historia local y social de los pueblos, es conveniente sealar las funciones
del gerente educativo.
Roles del Docente
El docente, hoy en da no debe considerarse solamente un transmisor de
conocimientos, donde el alumno es el receptor que reproduce lo aprendido.
Por el contrario, el docente actual tambin es un orientador, como muchas
otras de las funciones que debe cumplir como profesional de la enseanza.
En el transcurso de los ltimos aos, se han manifestado cambios en el
proceso educativo y en el desempeo que cumple el docente tanto dentro de
la institucin educativa como en la sociedad, ya que en el pasado se
presentaba un maestro tradicionalista que era considerado como el nico
portador de conocimientos y al alumno simplemente como receptor de los
mismos, mostrndose a la educacin desde un enfoque rgido y repetitivo, en
la cual sus principales actores, los alumnos, reproducan los conocimientos
transmitidos.
Esta visin del rol del docente ha sido trasformada, ya que las
perspectivas actuales son diferentes, ya que hoy en da se fomenta y
promueve una educacin activa y participativa, donde las necesidades
particulares de los alumnos se toman en cuenta, y donde el docente sirve
como facilitador, gua y acompaante del estudiante durante su proceso de
aprendizaje, como tambin cumple su rol de formador no slo del desarrollo
intelectual de los alumnos, sino tambin de garantizar la proteccin, el cuidado
y el aprendizaje de los valores que contribuirn con los vnculos para una sana
convivencia en la sociedad actual.
De este mismo modo, el docente debe estar al tanto de temas actuales y
ensearlos, para que los alumnos tengan conocimiento de los mismos como

47

tambin de lo relacionado a las normas legales que garanticen sus derechos,

por lo cual dentro del aula se deben exponerse contenidos relacionados con
los derechos humanos, la salud, la educacin sexual, los valores, la educacin
ambiental, la prevencin de desastres, entre otros. (Echeverra. 1997: 29).
El docente cumple un rol orientador ineludible en el aula, puesto que en
primera instancia la responsabilidad de orientar a los nios recae sobre el
docente. Ms all de esto, corresponde al docente requerir los servicios de un
especialista o del gabinete psicopedaggico -en el caso de existir en la
escuela- para que lo ayude a diagnosticar y a planear mtodos apropiados
para el aprendizaje de los nios que presenten dificultades .
Sin lugar a dudas el xito del docente como gua en el aula, depende de
su capacidad para establecer una relacin constructiva con cada nio, una
relacin de confianza y respeto mutuo. Para ello, el docente, como todo ser
humano, deber dominar sus propias preferencias y antipatas, as como
comprender las motivaciones emocionales de los nios para lograr una
orientacin eficaz hacia sus alumnos.
Llamar a al maestro orientador implica ampliar la comprensin y
concepcin del rol del docente, que ahora queda involucrado en todas las
aristas del proceso de enseanza aprendizaje.
Liderazgo
Segn Lepeley, M. (2010) Liderazgo es la ciencia de conducir una
organizacin de la situacin actual a una situacin futura, comparativamente
mejor, donde las personas son el principal factor de cambio. Al respecto
Fernndez M. (2007) sostiene que:
La satisfaccin de los beneficiarios y la obtencin de un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante un adecuado
liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la
organizacin mediante el establecimiento de oportunas polticas y
estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y
alianzas de todo tipo y una buena gestin de sus procesos todo lo

48

cual lleva a conseguir la visin de la organizacin con excelentes

resultados. (p. 215)
Consideramos en tal sentido que el directivo debera de procurar
construir entornos de trabajo donde la eficacia sea compatible con el
enriquecimiento del auto concepto con la capitalizacin personal de las
personas que trabajan all. Los directivos que consigan este resultado sern
lderes capaces de transformar a sus empleados de tal modo que stos
acaban sintindose mejor con su trabajo, sus clientes y sus colegas. Como
podr observarse, en todas las etapas del proceso administrativo se da, se usa
o se aplica la comunicacin, entendida sta como un proceso de
sistematizacin

de

informacin

partir

de

los

datos

previamente

seleccionados.
Tipos de Liderazgo
Existen varios tipos de liderazgo, es por ello que se amerita profundizar
en ellos para identificarlos ya que son una herramienta que utiliza el gerente
en su desempeo, a continuacin se describe algunos tipos de ellos:
Autocrtico:

Ha

demostrado

eficiencia.

Asume

por

completo

la

responsabilidad; se caracteriza por dar rdenes y espera el cumplimiento de

las mismas por lo que se basa en el uso de la fuerza. Suele acompaarse de
un sistema legal que lo apoya, aunque en muchos casos, resulta una
condicin innecesaria. Decide las actividades y se asegura que los
trabajadores lleven a cabo su labor basndose en amenazas y castigos.
Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se escuda en
la benevolencia y en el aparente inters por el beneficio de la gente y la
preocupacin expresada por el bien de las personas, los justifica de todo lo
que hagan.
Este tipo de liderazgo es frecuente en las empresas de corte familiar. La
historia los ejemplifica adems con las famosas familias de las mafias,
verdaderas organizaciones de alta rentabilidad, manejada en forma eficiente,

49

bajo un sistema autoritario de corte paternalista.

Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que evita
usar su poder y responsabilidad. El lder no se preocupa por lo que est
sucediendo, no obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores. Predomina un
exceso de confianza. Le otorga a los subordinados un alto grado de
independencia operativa. En la prctica no funciona puesto que propicia el
relajamiento, la indisciplina y la baja productividad.
Democrtico: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la
autoridad y funciona en determinadas organizaciones. Supone un sistema de
igualdad de derechos y de deberes. Existe participacin de los trabajadores en
el proceso de toma de decisiones por lo que el lder y el grupo acta como una
unidad social. Se informa a los subordinados sobre las condiciones que afecta
su empleo para que se le tome en cuenta en las tareas que ellos mismos van a
ejecutar.
Situacional: Es el liderazgo ms adecuado, efectivo y conveniente para una
determinada organizacin. Su caracterstica principal es que se ejerce de
acuerdo con las circunstancias que se presentan. Requiere de una gran
capacidad de adaptacin y un excelente manejo de recursos personales, para
el ejercicio de la autoridad. Su sustento es de orden prctico.
Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organizacin
pueden adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es
indispensable para el logro de los objetivos previstos. Los gerentes deben
tener la capacidad para planear y organizar. As el liderazgo exitoso depende
del

comportamiento,

habilidades,

acciones

apropiadas

no

de

las

caractersticas personales de cada gerente, las cuales son fijas.

Importancia del Liderazgo para el xito de las Organizaciones
Los lderes son personas indispensables ya que son los conductores de
las organizaciones y son ellos los que deben orientar a los subordinados a
conseguir el xito de la misma.

50

Segn Boland, Carro, Stancatti, Gismano y Banchieri (2007) las

organizaciones existen para lograr objetivos imposibles o extremadamente
difciles de lograr en forma individual. La organizacin en s misma es un
mecanismo de coordinacin y control, sin embargo, no hay normas ni
regulaciones que puedan reemplazar al lder experimentado en la toma de
decisiones rpidas e importantes. El liderazgo es el proceso por el cual una
persona obtiene consenso y aceptacin de otras personas (sus seguidores) y
logra que stas trabajen en pos de los objetivos fijados por la organizacin.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, el liderazgo involucra uso de
influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores. Es
importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con seguidores, lo
que convierte a una persona en un lder es la disposicin de persuadir a los
dems. Ahora bien, esa disposicin de los dems de seguir al lder no es
casual sino que, en general, las personas tienden a seguir a quienes creen
que les proporcionarn los medios para lograr satisfacer sus necesidades,
expectativas, deseos y aspiraciones. De ah, la importancia del tiempo que
dediquen los lideres a conocer y comprender las necesidades de su gente.
Actualmente el rol de un lder es de vital importancia para la
supervivencia de cualquier organizacin por ser el jefe quien debe guiar, dirigir
y lograr que todas las metas y objetivos inmersos en los proyectos
institucionales puedan desarrollarse con xito. Una institucin puede tener una
planeacin adecuada de control y procedimiento cuando existe el intercambio
de conocimiento y control.
La Comunicacin
El proceso de comunicacin en una determinada organizacin abarca
varias interacciones; desde conversaciones informales hasta sistemas de
informacin complejos. La comunicacin juega un papel primordial en el
desarrollo de las organizaciones y de las relaciones interpersonales. Adems
es el vnculo que propicia el entendimiento, la aceptacin y la ejecucin de

51

proyectos organizacionales. Segn Hachett (2010), El termino comunicacin

proviene del latn comunicativo que significa poner en comn, compartir, y el
elemento que se pone en comn es la informacin. As mismo Boland y otros
(2007) la definen como el proceso de transferir significados en forma de ideas
e informacin de una persona a otra, a travs de la utilizacin de smbolos
compartidos, con el fin de que sean comprendidos e intercambiados.
Entendindose que como es un proceso dinmico se ha de sealar a
Martnez (2011) define comunicacin como un proceso dinmico y de
influencia recproca, donde el receptor tambin tiene la oportunidad de
modificar el punto de vista del emisor. De acuerdo con Da Silva (2002) la
comunicacin es el proceso de transmitir informacin y de entender su
correspondiente significado.
De acuerdo a lo antes mencionado la comunicacin es la transferencia de
acuerdos que implica la transmisin de informacin y comprensin entre dos o
ms personas. Las relaciones entre los integrantes de una empresa
constituyen un proceso comunicacional, en el cual se emite y se obtiene
informacin, adems se transmiten modelos de conducta y se ensean
metodologas. Una buena comunicacin tambin permite conocer las
necesidades de los miembros de la empresa.
En fin, a travs de una comunicacin eficaz, se pueden construir,
transmitir y preservar los valores, la misin y los objetivos de la organizacin.
Por lo que se considera que para mejorar un ambiente laboral de una
institucin educativa es necesario estudiar el proceso de comunicacin ya que
un mejor entendimiento entre los integrantes mejorar la motivacin y el
compromiso generar altos rendimientos positivos de los trabajadores.
Proceso de Comunicacin
La comunicacin se logra mediante un proceso que consta de los
siguientes elementos:
Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje

52

para alguien (el receptor).

La codificacin del mensaje: Es el formato que permite expresar las ideas
en forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en smbolos verbales o
no verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imgenes, seales de
humo, etc.
El mensaje: Es el propsito a transmitir y surge como resultado del
proceso de codificacin del mensaje.
El canal de transmisin: Es el medio a travs del cual el mensaje viaja, se
transmite, enva o se distribuye.
El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso
hacia el que se enva el mensaje. La transmisin no sucede a menos que la
otra parte reciba realmente el mensaje.
Decodificacin del mensaje: Implica dar significado a los smbolos que
llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores
experiencias y marco de referencias.
Retroalimentacin a la fuente: Es la respuesta del receptor una vez
recibido y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo
mensaje, una accin, un cambio de conducta o un gesto determinado y
permite al comunicador establecer si el mensaje se ha recibido, interpretado y
si ha dado lugar a la respuesta buscada.
Los elementos que forman el proceso de comunicacin tienden a
conseguir la eficiencia de la informacin. A travs de este se transfieren las
ideas, sentimientos y funciones entre las personas y juegan un papel
importante en el crecimiento de las organizaciones
Canales de Comunicacin
Los canales de comunicacin son el medio por el cual se transmite el
mensaje. Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de comunicacin,
ya sean formales o informales; el canal debe asegurar el flujo de la
comunicacin eficaz. Segn Boland y otros (2007), teniendo en cuenta la

53

utilizacin o no de redes de comunicaciones establecidas por la organizacin,

puede hablarse de comunicacin de tipo formal o informal:
La comunicacin formal es aquella que sigue la cadena de mando o
autoridad y fluye por los canales formales establecidos, ya sean verticales,
horizontales o diagonales.
La comunicacin informal surge de los comportamientos espontneos e
informales de los miembros de una organizacin, generados por la interaccin
entre ellos. Esta ltima, usualmente conocida como chisme, rumor o
informacin de pasillos, es libre de moverse en cualquier direccin y saltar
niveles de autoridad, ya que no est sujeta a reglas o canales definidos
previamente. Este tipo de comunicacin informal cumple con una serie de
propsitos, como satisfacer las necesidades personales y sociales de los
miembros de un grupo trabajo, contrarrestar los efectos de la monotona y
aburrimiento, influir en el comportamiento de otros, y una de las ms
importantes es que sirve como fuente de la informacin que no haya sido
proporcionada por canales formales de comunicacin.
Son los canales de comunicacin el medio donde viajan las seales
contenedoras de informacin que se dan entre los emisores y receptores.
Cada canal de transmisin es adecuado para algunas seales concretas. Los
canales son los medios fsicos a travs del cual fluye la comunicacin.
Flujo de la Comunicacin en la Organizacin
El proceso de comunicacin puede fluir en varios sentidos (comunicacin
descendente, comunicacin ascendente y comunicacin cruzada).Segn
Noguera (2009) en una organizacin la comunicacin fluye en varias
direcciones:
Comunicacin descendente: La comunicacin descendente fluye desde
las personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles
inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase de comunicacin existe
especialmente en organizaciones con ambiente autoritario. Los medios usados
para la comunicacin oral descendente incluyen rdenes, discursos, el

54

telfono, los altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicacin

descendente escrita son los memorndums, cartas, manuales, folletos,
declaraciones de polticas, procedimientos y tableros electrnicos de noticias.
Comunicacin ascendente: La comunicacin ascendente viaja desde
los subordinados hacia los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua
organizacional.

Desafortunadamente,

con

frecuencia

este

flujo

es

obstaculizado en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran

ellos mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial las
noticias desfavorables. Sin embargo, la transmisin objetiva de informacin es
esencial

para

fines de

control. La alta

direccin

necesita

conocer

especficamente los hechos sobre el desempeo de la produccin, la

informacin de la mercadotecnia, la informacin financiera, lo que piensan los
empleados de niveles inferiores.
Comunicacin cruzada: La comunicacin cruzada influye el flujo
horizontal de informacin entre personas de niveles organizacionales iguales o
similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen
una relacin de dependencia directa entre s. Esta clase de comunicacin se
usa para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar
los esfuerzos para el logro de los objetivos de la organizacin. Una gran parte
de la comunicacin no sigue la jerarqua organizacional sino que atraviesa la
cadena de mando.
Las comunicaciones pueden fluir en diferentes sentidos y de diferentes
formas. Las cuales pueden llevar a una determinada organizacin se eficientes
y eficaz al transmitir las funciones, metas de la manera ms adecuada. El flujo
de la comunicacin se da en forma ascendente, descendente y cruzada.
Importancia de la Comunicacin en las Organizaciones
La comunicacin organizacional se da entre los miembros que integra la
organizacin; en donde los canales utilizados, los contenidos y los objetivos
pretendidos, tienen que ver con la institucin. Ayn (2010) seala que la

55

comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a

sta el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso
ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores
resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia se tiene una alta
productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin fuerte,
slida y en crecimiento.
La comunicacin organizacional es aquella que tiene lugar en el seno de
las organizaciones y que tanto como los agentes participantes, los canales
utilizados, la naturaleza de los contenidos, los objetivos pretendidos tienen que
ver con la organizacin. Cuando las personas conocen las estrategias, los
objetivos, sus responsabilidades y las de los dems, se crea un clima laboral
que facilita la coordinacin de esfuerzos en beneficio de las metas planteadas;
lo que influye en el desempeo eficiente de los trabajadores y en la
satisfaccin de personas o grupos en la organizacin.
Toma de Decisiones
A diario nos vemos obligado a tomar decisiones y algunas de ellas
tienen gran importancia en el logro de objetivos personales. En muchas
instituciones y organizaciones el proceso de toma de decisiones juega un
papel fundamental para la productividad de la misma.
Daft (2013) define la toma de decisiones organizacionales formalmente
como el proceso de identificar y resolver problemas. La toma de decisiones
implica un proceso en el que se escoge entre dos o ms alternativas siempre
con el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la opcin
que satisface de modo efectivo el logro de una meta o la resolucin de un
problema.
Munch (citado por Peinado y Vallejo, 2009) define toma de decisiones
como la eleccin de un curso de accin entre varias alternativa).
La toma de decisiones es la seleccin de varias acciones. En las
organizaciones se debe decidir racionalmente para alcanzar las metas que no

56

se pueden lograr sin accin. Este proceso es sin duda una gran
responsabilidad, ya que se tiene que decidir lo que debe hacerse.
Etapas de la Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso que ocurre o transcurre alrededor
de varias etapas. Segn Daft (2013) el proceso de toma decisiones contiene
dos etapas principales: En la fase de identificacin del problema, se vigila la
informacin sobre las condiciones ambientales y organizacionales, para
determinar si el desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las
insuficiencias. La fase de solucin de problemas, tiene lugar cuando se
consideran cursos alternativos de accin y se selecciona e implanta una
opcin .Algunas decisiones tienen una gran importancia en el desarrollo de las
organizaciones. Es necesario identificar el problema y seleccionar la opcin
adecuada entre las diferentes alternativas y opciones que deben ser revisadas
y evaluadas.
Componentes de la Decisin
En el proceso de toma de decisiones son utilizados diferentes
componentes que segn Cordero

(2009) expone que la tcnica de tomar

decisiones est basada en cinco componentes esenciales:

Informacin: Las cuales se recogen con el propsito de definir sus limitaciones.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
situaciones que rodean el problema o de una circunstancia similar, entonces,
stos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.
Experiencia: Se refiere cuando una persona soluciona un problema ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para
la solucin problemas similares.
Anlisis: En ausencia de un mtodo o procedimiento para analizar un
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes, si estos fallan,

57

entonces debe confiarse en la intuicin.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos,
la experiencia y el anlisis, con el propsito de seleccionar el curso de accin
apropiado.
El proceso de toma de decisiones est basado en cinco componentes
primordiales (informacin, conocimientos, experiencia, anlisis y Juicio) que
son considerados necesarios para identificar, estudiar, seleccionar las
diferentes alternativas y opciones que permita llegar a una conclusin valida y
que la eleccin sea la correcta.
Importancia de la Toma de Decisiones
Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes
en la organizacin. La toma de decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir, segn las diferentes alternativas y operaciones.
El proceso de toma de decisiones en la institucin es importante ya que
contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y, por ende, su
eficiencia. Considerar un problema y llegar a una conclusin vlida significa
que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
Con regularidad se dice que la toma de decisiones en las organizaciones
es la fuerza que rige a una determinada corporacin y en efecto de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier institucin y por ende en el desarrollo de un ambiente laboral grato.
Bases Legales
En esta investigacin las bases legales, tomadas en consideracin para
la realizacin de esta investigacin

58

son Constitucin de la Repblica

Bolivariana de Venezuela, Ministerio del Poder Popular para la Educacin, La

Ley Orgnica de Educacin, as como tambin en el Reglamento del Ejercicio
de la Profesin Docente. Se apoya en postulados. Modernos que apoya la
capacitacin del docente y su desarrollo integral.
Al respecto la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999), en su Ttulo I de los principios Fundamentales, en el Artculo 87: Toda
persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El estado garantiza la
adopcin de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede
obtener ocupacin productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado
fomentar el empleo.
La ley acoger medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los
derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras. Todo patrono o patrona
garantizar a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptar medidas y
creara instituciones que permitan el control y la promocin de estas
condiciones. Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso
indicar que todos tenemos derecho al trabajo pero tambin tenemos derechos
a obtener beneficios de apreciativos dentro de ella de que nuestro bienestar es
uno de los factores ms importantes dentro de la empresa y que nuestra
existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para as poder
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organizacin o empresa.
As mismo la Ley Orgnica de Educacin (2009), en el articulo 3 los
principios y valores rectores Artculo 3. La presente Ley establece como
principios de la educacin, la democracia participativa y protagnica, la
responsabilidad social, la igualdad entre todos los ciudadanos y ciudadanas
sin discriminaciones de ninguna ndole, la formacin para la independencia, la
libertad y la emancipacin, la valoracin y defensa de la soberana, la
formacin en una cultura para la paz, la justicia social, el respeto a los
derechos humanos, la prctica de la equidad y la inclusin; la sustentabilidad
del desarrollo, el derecho a la igualdad de gnero, el fortalecimiento de la

59

identidad nacional, la lealtad a la patria e integracin latinoamericana y

caribea.
Se consideran como valores fundamentales: el respeto a la vida, el amor
y la fraternidad, la convivencia armnica en el marco de la solidaridad, la
corresponsabilidad, la cooperacin, la tolerancia y la valoracin del bien
comn, la valoracin social y tica del trabajo, el respeto a la diversidad propia
de los diferentes grupos humanos. Igualmente se establece que la educacin
es pblica y social, obligatoria, gratuita, de calidad, de carcter laico, integral,
permanente, con pertinencia social, creativa, artstica, innovadora, crtica,
pluricultural, multitnica, intercultural y plurilinge.
De igual forma tenemos ,la Ley Orgnica de Educacin (2009), Artculo 38:
La formacin permanente es un proceso integral continuo que mediante
polticas, planes, programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel del
conocimiento y desempeo de los y las responsables de los corresponsables
en la formacin de ciudadanos y ciudadanas.. (p.32).
Por ende el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, Decreto N
1942, Gaceta Oficial N 4338 (2000), el Artculo N 6, seala: que el o la
docente est en el deber de: "coadyuvar eficazmente en el mantenimiento del
orden institucional, la disciplina y el comportamiento de la comunidad
educativa" (p.3), y en consecuencia los artculos Nos. 139, 140, y 141; estos
artculos

contemplan

que

la

actualizacin

de

conocimientos

la

especializacin de las funciones de docente son de carcter obligatorio y al

mismo tiempo constituyen un derecho para el docente en servicio.(p.68y69).
De lo anterior, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin en
Venezuela, pide la preparacin y actualizacin profesional del docente con el
intencin de que existan docentes idneos, capacitados en su nivel acadmico
y social. Todos los basamentos hasta aqu sealados, presiden la preparacin
y actualizacin profesional del docente con el designio de que l mismo pueda
ejecutar su funcin de forma eficaz y acorde. Es significativo demarcar, que el
docente en la institucin debe manifestar una actitud positiva, asumiendo sus
funciones con responsabilidad y verdadero sentido de pertenencia, as como

60

tambin, demostrando su grado de profesionalismo que favorezcan a crear

una ambiente agradable.

61

Cuadro N1. Operacionalizacin de variable

OBJETIVO GENERAL: El Clima Organizacional y el Desempeo Docente en la Unidad Educativa Yaracuy
del Municipio San Felipe Estado Yaracuy Ao 2014
Objetivos Especficos
Variables
Dimensiones
Indicadores
tems Instrumentos
Diagnosticar
el clima
Autoritario
C
organizacional
en
el
Clima
Tipos
Participativo
desempeo docente en la Organizacional
Cooperativo
U
unidad educativa Yaracuy del
Municipio San Felipe estado
E
Yaracuy
S
Indagar sobre el desempeo
docente
en
la
unidad
educativa
Yaracuy
del
Municipio San Felipe del
Estado Yaracuy.

T
Desempeo
docente

I
Roles

Promotor social
Orientado
Coordinado

O
N
A

Mencionar los factores que

determinan
el
clima
organizacional
en
el
desempeo del docente en la
Unidad educativa Yaracuy
del Municipio San Felipe del
Estado Yaracuy

Factores del
clima
organizacional

Factores

Liderazgo
Comunicacin
Relaciones
Interpersonales
Motivacin

R
I
O

Autora: Ramrez Annys (2014)

62

61

63

SECCION III
MARCO METODOLGICO
En lo que respecta al marco metodolgico Arvalo (2006), seala que
esta fase constituye una serie de operaciones, donde se incluyen las tcnicas,
instrumentos y los procedimientos que orientan el desarrollo de una
investigacin, con el fin de alcanzar resultados que favorezcan

los

planteamientos realizados, y una confiabilidad y validez que le permita

desarrollar un anlisis objetivo sobre la base de los resultados obtenidos
Naturaleza de la Investigacin
La naturaleza para esta investigacin est basada en un paradigma
cuantitativo segn Jess Leal G (2005) este paradigma es apoyado en la
corriente positivista, busca la objetividad del conocimiento, el ser objetivo es
copiar bien la realidad de estudio, sin deformarla, considera que el mundo
material puede ser descrito objetivamente, sin referencia alguna al sujeto
investigado; convirtiendo al investigador en un seguidor de reglas, guiado por
la lgica formal. Sus expresiones son cuantitativas y estn orientadas a la
produccin de conocimiento a travs de la simplificacin del objeto en variable.
La naturaleza cuantitativa tiene como finalidad asegurar la precisin y el
rigor que requiere la ciencia, enraizado filosficamente en el positivismo.
Martnez Miguelez (2006) propone que se ha de aplicar el mtodo cuantitativo
cuando se desea conocer algo en concreto tal es el caso de la talla o peso de
una poblacin o muestra. La naturaleza cuantitativa tiene como finalidad
asegurar la precisin y el rigor que requiere la ciencia, enraizado
filosficamente en el positivismo. Tomando en consideracin estos dos autores

64

los cuales coinciden en sus posturas la investigadora asume el paradigma

cuantitativo.
Tipo de la Investigacin
El tipo de investigacin es descriptiva que segn Arias F. (2012), la define
como: consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o
grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento (pag.24), de
acuerdo a lo manifestado por el autor y tomando las caractersticas de la
investigacin que se desarrolla estar enmarcada como descriptiva.
Diseo de la investigacin
Es necesario que el investigador seleccione o desarrolle el diseo de la
investigacin, a modo de garantizar que la informacin requerida sea la
apropiada y este en concordancia a los objetivos planteados. De acuerdo a
esto se cita a Arias (Ob.Cit.), por considerar que el diseo de la investigacin
es la estrategia general que adopta el investigador para responder al
problema planteado. En atencin al diseo la investigacin se clasifica en:
documental, de campo y no experimental. (p. 26)
El investigador trabajar en el ambiente natural en que conviven las
personas y de las fuentes consultadas, se obtendrn los datos ms relevantes
a ser analizados.
Poblacin y Muestra
Poblacin
La poblacin es todo el conjunto de elementos de los cuales se pretende
indagar e identificar sus caractersticas con la finalidad de llevar a cabo un
estudio determinado. En relacin a lo planteado por Balestrini (2006) seala
por poblacin un conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que

65

presentan caractersticas comunes (pg. 23).

La poblacin objeto de estudio, para el desarrollo de la presente
investigacin, est integrada por (57) trabajadores que laboran en la Unidad
Educativa Yaracuy de municipio San Felipe, estado Yaracuy, la misma est
distribuida de la siguiente manera conformada por un director, dos subdirectora,

tres

coordinadoras

departamento de evaluacin,

de

seccionales,

dos

coordinadoras

del

cuenta con 38 docentes, 7 de personal

administrativo y el personal de mantenimiento 6;

Muestra
En relacin a la muestra se puede sealar que es el subconjunto
representativo y finito que se extrae de la poblacin accesible en pocas
palabras representa una parte de la poblacin objeto de estudio de acuerdo a
Arias (ob. cit). De all es importante asegurarse que los elementos de la
muestra sean lo suficientemente representativos de la poblacin que permita
hacer generalizaciones.
Por su parte Ramrez (1999), indica que "la mayora de los autores
coinciden que se puede tomar un aproximado del 30% de la poblacin y se
tendra una muestra con un nivel elevado de representatividad". (p. 91).
Tomando en consideracin al autor antes sealado se tomar el 30% de la
poblacin quedando la muestra de la investigacin en 17 sujetos y no los 57
que conforman la poblacin, para ello se

apoyo el investigador de lo

expresado por Hernndez citado en Castro (2003), "si la poblacin es menor a

cincuenta (50) individuos, la poblacin es igual a la muestra" (p.69),
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Tcnicas
Para obtener la informacin es necesario el uso de las tcnicas de

66

recoleccin de datos que segn Arias (ob. cit), es cualquier recurso, dispositivo
o formato que se utiliza para obtener, registrar o almacenar informacin. De
acuerdo a este planteamiento la presente investigacin usar como tcnica la
encuesta, definida por Hurtado (2006), como un conjunto de preguntas con la
finalidad de indagar acerca de un tema de estudio, por lo que en este caso se
orientara a medir los indicadores del cuadro
Instrumento
Se utilizara el cuestionario; para la cual Cordero (2005) lo plantea como:
Un instrumento para obtener informacin clara y precisa, donde exista un
formato estandarizado de preguntas donde el informante reporta sus
respuestas (p.133)
Respecto al instrumento que se utilizara para recabar la informacin se
considera un cuestionario; constituido por

diecinueve

(19) preguntas con

formato tipo Likert de cinco alternativas de respuestas: S: Siempre, CS: Casi

Siempre, AV: Algunas Veces, CN: Casi Nunca, N: Nunca. Con el fin de
diagnosticar la necesidad en estudio.
Validez y Confiabilidad
Validez
De acuerdo a lo considerado por Hernndez y Otros (2009), la validez
de un instrumento se refiere Al grado en que un instrumento mide lo que
realmente quiere medir (p.236). Es decir, para garantizar la validez del
instrumento se aplicara la del contenido atendiendo al juicio de expertos, a
quienes se les entregara un cuestionario a fin de que emitan juicios, opiniones,
observaciones y recomendaciones, que se consideraran necesaria para la
elaboracin final del proyecto. Tomando en consideracin los criterios de
claridad, contenidos coherencia y constructo. Y de esta manera comprobar la
eficiencia con que un instrumento mide la variable planeada as mismo
decidirn si el cuestionario midi lo que se quera medir.
65
67

Confiabilidad
La Confiabilidad se refiere segn Hernndez y Otros (2009) Al grado en
que la aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales
resultados. (p.235). Esta prueba se aplicara a sujetos que renan
caractersticas iguales o parecidas a la de la muestra. Para ello se empleara el
coeficiente Alfa de Cronbach, cuyo valor del resultado evidenciara la precisin
del instrumento para medir la variable considerada en el estudio. Cuya frmula
es la siguiente:
2
=

SI
2

n1

1- St

Dnde:
= Coeficiente de Confiabilidad
n = Nmero de tems
2
SI

= Sumatoria de la varianza de cada tems

St = Varianza total de tems

Tcnicas de Anlisis de Datos
La tcnica y anlisis de datos representa la forma de cmo es procesada
la informacin recolectada, esta se puede procesar de dos (2) maneras,
cualitativa o cuantitativa, en esta ocasin se utilizar la forma cuantitativa para
el cuestionario que se le aplicar a la muestra siendo 17 trabajadores que
laboran en la Unidad Educativa Yaracuy de municipio San Felipe, estado
Yaracuy. En lo que refiere al anlisis cuantitativo Sabino (2002), establece:
Este tipo de operacin se efecta, naturalmente con toda la
informacin numrica resultante de la investigacin. Esta luego del
procesamiento que ya se le habr hecho, se nos presentara como
un conjunto de cuadros, tablas y medidas, a las cuales se le han

68

calculado sus porcentajes y presentado convenientemente. (pg.

143).
Una vez que se le aplique el instrumento a los docentes de la Unidad
Educativa Yaracuy

se proceder

organizar

la informacin obtenida y

cuantificar los datos a travs de la tabulacin y cuantificacin, los cuales sern

procesados y analizados utilizando tcnicas estadsticas

descriptivas para

determinar la frecuencia y porcentajes de cada uno de los tems y promedios

totales.
Al respeto, para esta investigacin se manejara el anlisis descriptivo, a
partir del cual se establecern las conclusiones y recomendaciones del objeto
en estudio. Tal como lo seala, Beer (2006) El anlisis estadstico descriptivo
consiste en recopilar informacin de manera cuidadosa para luego analizarlos
minuciosamente a fin de extraer generalizaciones significativas para el
estudio.
As mismo se cita a Hernndez y Otros (2009) Para el anlisis de datos
quienes indican que el mtodo cuantitativo es utilizado en el anlisis
descriptivo. Es cualitativo porque es un mtodo que busca obtener
informacin de sujetos, comunidades contexto, variables o situaciones en
profundidad asumiendo una postura reflexiva y evitando a toda costa no
involucrar sus creencias o experiencias. (p.451).de lo antes planteado

la

presente investigacin se ordenara, comparara, describir y comprobara el

logro de las interrogantes y objetivos propuestos.
En la presente investigacin se utilizara la tcnica cuantitativa como lo
seala Hernndez y Otros (2009) consiste en descubrir datos, valores o
puntuaciones obtenidas por cada variable a travs de una distribucin de
frecuencias o conjunto de puntuaciones ordenadas en su respectivas
categoras.... (p.350). Con el fin de obtener una interpretacin ms precisa, lo
que permitir conocer en trminos de porcentajes la respuestas de los sujetos
encuestado.

69

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Editorial Vallejisna de la provincia de Trujillo Universidad Cesar Vallejo,

73

ANEXOS

74

REPBLICA BOLIVARIANA DENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
NUCLEO ACADEMICO YARACUY
COORDINACIN DE ESPECIALIZACIN Y POSGRADO

Estimado Docente:
El presente instrumento tiene por finalidad recabar informacin que
servir de base para la investigacin: El clima organizacional y desempeo
docente en la unidad educativa Yaracuy del Municipio San Felipe estado
Yaracuy ao 2014 para optar al ttulo de Especialista Mencin Gerencia
Educacional.
Los datos suministrados, sern tratados confidencialmente y constituir
un aporte para elaborar el estudio con la intencin de mejorar los conflictos a
travs de la comunicacin es este sector escolar.
Agradecida de antemano la colaboracin prestada.

Atentamente

_________________
Ramrez Annys

75

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL DOCENTE

Instrucciones: A continuacin se le presentaran una serie de tems, marque
con una equis (X) la respuesta que se adapte a su opinin.

N
tems
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

14
15
16

Encuestado

El director mantiene el control de las

actividades del personal docente
Le imponen las acciones a ejecutar
Participa
en
las
actividades
propuestas por la direccin
usted siente que se involucra con
las actividades de la institucin
El director coopera con usted para
lograr los objetivos institucionales
Es ayudado (a), en el momento que
requiere cooperacin
Dirige sus proyectos educativos
Involucra dentro de las actividades
planificadas a los miembros del
entorno social de la institucin
Hace visita a los hogares de los
educandos para conocer el entorno
familiar.
Mantiene una actitud favorables
antes los cambios educativos
Organizan mesas de trabajo para
aprender acerca de determinado
aspecto novedoso e intercambio de
saberes.
Promueven
acciones
conjunta
direccin-docentes para lograr un
clima organizacional agradable
el director posee liderazgo en la
institucin
El director trasmiten informacin

76

ALTERNATIVAS
CS AV CN

17
18
19

oportunamente
Es oda por el director su inquietud
ante un hecho o accin a realizar
dentro de la institucin
Se siente motivado a desde la
direccin del plantel a realizar
actividades institucionales
Es reconocida su labor por el
director, cuando a participado en
actividades que hayan dejado la
institucin en alto,

PLAN DE TRABAJO

77

ACTIVIDADES

FECHAS

1.-

Planteamiento del problema.

12-05 -2014 al 24- 05- 2014

2.-

Seleccin del tema

26 -05 2014 al 31- 05- 2014

3.- Elaboracin de los objetivos y 02-06-2014 al 07- 06- 2014

justificacin del proyecto.
4.-

Revisin Bibliogrfica.

09-06-2014 al 28-06-2014

5.-

Anlisis de los textos tericos.

01-07-2014 al 12-07-2014

6.- Descripcin de la Metodologa.

14-07-2014 al 19-07- 2014

7.- Revisin del proyecto.

21- 07- 2014 al 26-07-2014

8.-

Presentacin y Defensa del 12-11-2014

proyecto.
02-12-2014
9.- Entrega del Proyecto

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

MES

MAYO

JUNIO

JULIO

78

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ACTIVIDADES

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1.Planteamiento
del problema.
2.Seleccin
del tema
3.- Elaboracin
de los objetivos
y
justificacin
del proyecto.
4.Revisin
Bibliogrfica.
5.- Anlisis de
los
textos
tericos.
6.- Descripcin
de
la
Metodologa.
7.Revisin
del proyecto.
8.Presentacin y
Defensa
del
proyecto.
9.- Entrega del
Proyecto

79