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GESTIN DE PROCESOS

Captulo 1. Qu es un proceso?
En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar
que la palabra china para decir crisis est formada por dos
ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el segundo
significa oportunidad oculta.
Carlzon (1998, p. 8)

La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organizacin, es una forma de comprender la compleja interaccin entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio.
El objetivo de este captulo es aportar las definiciones y conocimientos
ms relevantes para comprender la gestin de procesos.
Veremos:

Qu es la gestin de procesos?
Definiciones
Identificacin de procesos
Segmentacin de procesos
El mapa de procesos
Indicadores del proceso y ABC
Puntos de intervencin sobre los procesos
Acciones genricas sobre los procesos
Por qu se hace tan poca gestin de procesos?
La gestin de procesos en la estructura organizacional
La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional
La gestin de procesos como un proceso continuo

1.1. Qu es la gestin de procesos?

Sin pretender agotar el tema porque la gestin de procesos es todava un
campo del conocimiento en formacin, podemos intentar una definicin:
La gestin de procesos es una forma sistmica de identificar, comprender y
aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir
con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfaccin de los clientes.

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La gestin de procesos con base en la visin sistmica apoya el aumento

de la productividad y el control de gestin para mejorar en las variables
clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y tcnicas,
tales como integralidad, compensadores de complejidad, teora del caos y
mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas de cmo
hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los
procesos, luego abre un abanico de posibilidades de accin sobre ellos:
describir, mejorar, comparar o redisear, entre otras. Considera vital la
administracin del cambio, la responsabilidad social, el anlisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa.
En los siguientes captulos se profundiza en los contenidos de esta definicin.
Una precisin: control de gestin aplicado a los procesos se refiere a obtener informacin de calidad, vlida, oportuna y en tiempo real si corresponde, para gestar y administrar procesos. Se define para estos efectos un
conjunto de indicadores asociados a las variables crticas del proceso, ms
bien las que interesan a los clientes del proceso.
Concepto de mayor productividad
La mayor productividad se ha transformado en una importante meta de las
organizaciones. Es necesario producir cada vez ms rpido, con mayor
calidad o ms econmico para poder competir y ser, o seguir siendo, una
opcin vlida en el mercado.
Se parece a la eficiencia, sin embargo, se usa la palabra productividad
cuando el resultado agrega valor para alguien, un cliente del proceso.
Qu es incrementar la productividad? Slo en carcter de breve introduccin a un tema de gran profundidad, se puede decir que es producir ms
con menores recursos agregando valor para el cliente.
Claro, si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar
ms hoyos que el da anterior, eso es eficiencia, pero no productividad
porque esa actividad no agrega valor a nadie.
Productividad es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin
(output) y recursos (input). Por lo tanto, Productividad = Produc-

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cin/Recursos. Qu recursos? Horas-hombre5, adems de infraestructura,

insumos, costos generales y otros. Siempre y cuando, esa mayor produccin signifique menores costos para el cliente o ms calidad dentro del
mismo costo (veremos en el captulo 4 que esa era la propuesta de Frederick W. Taylor). Si no est contemplada la satisfaccin del cliente, es slo
eficiencia.
La doctora Mara de los ngeles Gil seala en sus clases de conducta empresarial (2003, pp. 28-29): Se puede definir la productividad como la
relacin entre el producto obtenido y los factores de produccin utilizados:
Productividad = Cantidad de producto obtenido / Cantidad de recursos
consumidos. Dado que los factores de produccin no son muy homogneos, se hace difcil determinar una medida de productividad total. As se
tiende a calcular productividades parciales o productividades de cada factor de produccin: Productividad del material = Producto / Material consumido, o Productividad del trabajo = Producto / Nmero de personas, o =
Producto / Horas / Persona, o = Producto / Horas de fabricacin, Productividad del capital = Producto / Nmero de mquinas, o = Producto / Metros
de superficie. Esta medida nos proporciona el grado de eficacia tcnica por
parte de la empresa.
Luego explica importancia de la satisfaccin del cliente.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde gran parte de su valor.
Asimismo, se puede agregar que productividad se orienta al nico recurso
verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la organizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual significa dejar de malgastarlo! en mover
objetos de un lado para otro sin finalidad til al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera, bsqueda de artculos por desorden, impuntuali-

En el anlisis de horas hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe sealar
las ambigedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input, lo
cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opcin es hacer mediciones muy
especficas de productividad, tal como de la mano de obra o de maquinarias, vlido segn lo que
desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compaa, tomando como base la rentabilidad
sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el
EVA, el cual se presenta en la seccin 6.4.

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dad, supervisin innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan

valor.
Es necesario unir todos los tiempos, de venta, de elaboracin, de servicio,
de operacin, etc. para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso,
vital en la productividad y en el rediseo de procesos.
Desde un punto de vista sistmico, ntese que si incorporamos a los clientes del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad global aumenta
porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr
el bien o servicio, por ejemplo, cuando un cliente realiza un trmite por
Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organizacin. De esta
forma se avanza tambin hacia la responsabilidad social.
No es un tema nuevo, prcticamente todos los autores que citamos en el
libro destacan esta realidad. Huerta y Rodrguez la resumen en su libro
Desarrollo de habilidades directivas (2006, p. 175): Uno de los recursos
no renovables ms valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo.
Cuando los directivos y colaboradores de la organizacin administran adecuadamente el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar
tiempos muertos para mejorar el desempeo organizacional.
La gestin de procesos permite una visin integral
Ms all de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la
globalidad de la tarea que desempeamos, de esta manera, nos daremos
cuenta que estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que
pegando ladrillos... es la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender
el significado de las palabras, ms all de juntar letras.
Es la llamada visin de procesos, saliendo de la absurda y miope orientacin a la tarea, donde las personas dicen no es mi responsabilidad
cuando ellos creen haber hecho bien su tarea pero el proceso no funcion.
Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula,
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La
labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que
tiene en cuenta el contexto ms amplio dentro del que se est realizando;
toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin
en s misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseo disciplinado y

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repetible. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos
niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente.
El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a
un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo
completo debe entenderse como un proceso de transformacin irreversible
donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que
alude Ilya Prigogine (1996, pp. 10-11): En todas partes en qumica,
geologa, cosmologa, biologa o ciencias humanas pasado y futuro desempean papeles diferentes La fsica de no equilibro estudia los procesos disipativos caracterizados por un tiempo unidireccional y, al hacerlo,
otorga una nueva dimensin a la irreversibilidad. Antes, la flecha del tiempo se asociaba a procesos muy simples
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido,
enviar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar.
Veamos el ejemplo de una empresa constructora en la figura 1.1, donde
hay servicios que pueden ser internos o externos.

Ciclo de una obra

Bases de datos

Gestin
Comercial

Propuesta

Recibe
Operaciones

Recibe
Ing. Adm.

Mandante
Agregar
valor

Garanta o
reparaciones

Reprograma
obra

Realiza la
Obra

Entrega final
al mandante

Informe de
obra

Entrega
provisoria

Retroalim.
obra

Servicios Internos
Adquisic., RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal, Auditora

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio, tan amplio que viene a ser llamado
macroproceso. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso comnmente llamado
mandante. El ciclo se ve fortalecido con los servicios internos indicados. Los servicios externos son una mayor cantidad que los internos (no se incluyen en la figura).

Tambin se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a la

operacin o a los procesos del negocio, por ejemplo: pagar las remunera-

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ciones o comprar artculos de escritorio. Igual es necesario tener muy en

cuenta al cliente final.
Si se toma una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en proceso, entonces, es como si el proceso no existiera.
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o contratados parcial o
totalmente en el mercado. En esto conviene revisar cuidadosamente cada
caso, sobre todo cuando se trata de externalizar, por la responsabilidad social
incorporada y el aseguramiento de que efectivamente lo nuevo es mejor.
Actualmente se considera tan importante la gestin de procesos que incluso fue considerada en la nueva redaccin de normas ISO 9000:2000. De
hecho, la principal diferencia con las normas de la versin 1994 es la introduccin del concepto de gestin por procesos interrelacionados. En estas nuevas normas la gestin de calidad tiene un enfoque ms integral y
sistmico, lo cual tambin es pilar de este trabajo y de la gestin de procesos en general. Incluso, se incorpora la mejora continua.
Dice la Norma ISO 9001:2000 (p. vi): Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso La
aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con
la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin,
puede denominarse como enfoque basado en procesos.

1.2. Definiciones
Veremos algunas definiciones de los siguientes conceptos: proceso, actividad, tarea, procedimiento, regla, norma, cliente y dueo del proceso.
Proceso
Una primera definicin la provee el concepto de sntesis de la visin
sistmica, en el sentido de ubicar en su contexto: Proceso es una totalidad
que cumple un objetivo completo, til a la organizacin y que agrega valor para el cliente.
Entendiendo por totalidad una secuencia de principio a fin de un flujo.
Tambin desde el concepto de sntesis se puede definir que: Un proceso es
una competencia que tiene la organizacin.

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Otra definicin, complementaria, viene desde la aplicacin del anlisis, a

travs de observar componentes: Proceso es un conjunto de actividades e
interacciones que transforma entradas en salidas que agregan valor a los
clientes, la finalidad comn. El proceso es realizado por personas organizadas segn una cierta estructura, tienen tecnologa de apoyo y manejan
informacin.
Por entradas y salidas, adems de informacin, entendemos los flujos fsicos de productos y servicios.
Hammer aporta una definicin parecida donde reflexiona sobre cada una
de las palabras que emplea (2006, p. 68): Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes.
Explica Hammer que la mayora de las empresas no cumple con esta definicin porque todava estn organizadas en base a compartimentos.
Como resultado, dice (2006, p. 71): Los pedidos de los clientes son
como viajeros que van pasando a travs de una serie de reinos rivales
cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el
visado para que puedan seguir adelante.
El proceso es un sistema de creacin de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al procesamiento de una transaccin, en
forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de
flecha del tiempo. El perodo de tiempo es hoy el punto crtico de trabajo para incrementar la productividad.
Por otra parte, ntese que vamos mucho ms all de la definicin clsica
de ciclo de actividades que transforma entradas en salidas, la cual no
incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del
tiempo, interacciones entre actividades y procesos ni creacin de riqueza
social a travs del nfasis en agregar valor para el cliente.
Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la organizacin y la cruzan horizontalmente. Desde el
punto de vista de segmentacin se pueden distinguir macroprocesos y procesos operativos.
Macroproceso: es una estructura de procesos con la caracterstica de
recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos.

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Un ejemplo de macroproceso es el que se present en la figura 1.1.

Es una estructura de alto nivel.
Proceso operativo: es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar ms como proceso, sino que su descripcin detallada da origen a un nuevo nivel de profundidad, donde aparecen las actividades
en el flujograma de informacin.
En las figuras que veremos a continuacin, los macroprocesos se representan con cajas en blanco y los procesos operativos con gris.
Desde el punto de vista de los componentes, dice Philippe Lorino (1996,
pp. 36-37): En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada:
las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas
de un objetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, realizar una campaa de promocin, fabricar un producto, son macrotareas que exigen el cumplimiento secuencial o simultneo
de un cierto nmero de actividades distintas). Se llamarn procesos a los
conjuntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial.
Actividad
La actividad tiene sentido al interior del proceso y est asociada a un cargo
especfico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No
tiene un objetivo por s misma. Por ejemplo: tomar un pedido, llamar para
cobrar o cotizar. Se escriben en modo verbal infinitivo. Son conjuntos de
acciones o tareas concretas.
A nivel de un proceso especfico, las actividades son los elementos de ms
bajo nivel que se analizan y adquieren pleno sentido al cuestionar su valor
al interior de un proceso. Nuevamente el factor tiempo es crtico, aunque
ahora se agrega el aspecto relacional, porque no es suficiente con una actividad eficiente si el producto queda bloqueado o en espera para entrar al
siguiente paso.
Philippe Lorino luego lleva el tema a la gestin por actividades y el costeo
por actividades, agrega (1996, p. 36): Una actividad es un conjunto de
tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una
experiencia especfica, homogneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida
(output) (la pieza fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto),

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a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, mquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de fabricacin o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras
hora y da tras da.
Tarea
La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas (poner
en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar
una llamada telefnica). Generalmente estn incluidas en los procedimientos. Aqu hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los
estudios de mtodos, tiempos y movimientos. Otra vez la clave es el tiempo
de duracin y la relacin con otras tareas y actividades.
Procedimiento
Un procedimiento es una descripcin detallada de una parte del hacer de la
organizacin, puede ser un macroproceso, un proceso o algunas actividades. Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefnica,
abrir la caja, atender un cliente, levantar un muro o qu hacer cuando se
cae el sistema computacional.
Regla
La regla es parte de un reglamento interno.
Norma
La norma: es una estandarizacin con el medio con mayor o menor grado
de obligatoriedad. Son normas tales como ISO 9000 o CMM6. A veces son
adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas estn para cumplirse.
Cliente
En la gestin de procesos se recupera el sentido original del trmino cliente, es decir, aquella persona u organizacin a quien servimos y de quien
6

CMM (Capability Maturity Model), se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software

(ver anexo 3).

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recibimos ingresos. Todo proceso existe para agregar valor a este cliente.
Incluyendo los procesos estratgicos y de apoyo. Toda actividad dentro de
un proceso tiene la misma finalidad.
Es cierto que tambin existen cliente internos, los cuales deben ser identificados (por ejemplo: otras reas, la direccin y los mismos participantes
en el proceso) y reconocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar
valor tambin a estos clientes internos, aunque deben entender que es un
trabajo en equipo porque la finalidad est fuera de la organizacin (el
cliente).
En el libro Gestin avanzada de procesos le destinamos al cliente un captulo completo.
Dueo del proceso
En carcter de resumen digamos que es alguien de nivel ejecutivo que vela
por el resultado del proceso de principio a fin, con la autoridad suficiente
como para modificar el diseo del proceso y monitorear el nivel de los
indicadores, especialmente para aumentar la satisfaccin del cliente.
En el libro Gestin avanzada de procesos, seccin 5.4, se profundiza en
este rol.

1.3. Identificacin de procesos

Hacemos aqu una distincin entre tres tipos de procesos: estratgicos, del
negocio y de apoyo,
Veamos los tipos de procesos:
Procesos estratgicos
Los procesos estratgicos son aquellos relacionados con la estrategia de la
organizacin, considera:
La forma como se establece la visin, misin, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de accin entre otros componentes.
La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definicin de indicadores y como se mantienen actualizados.
La forma de mantener actualizadas las definiciones estratgicas.

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La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos

los integrantes de la organizacin en lograr sus definiciones, entre otros
temas relacionados.
Procesos del negocio
Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y
satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se
estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este nmero puede llegar a 8. Estas cantidades tambin tienen
relacin con el grado de focalizacin de la organizacin, mientras ms focalizada se encuentre, menor es el nmero de procesos del negocio.
Veamos algunos ejemplos de procesos del negocio en diferentes empresas:
En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta
entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produccin y
cobranza.
Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos,
prototipos, matrices para la produccin, etc.
En una agencia de aduanas:
Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta entregarle el
embarque.
Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la
entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e interaccin con otras instituciones.
En una empresa constructora:
Construccin de obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio
postentrega.
Servicios de corte y perforacin de estructuras. Desde el diagnstico
hasta la verificacin de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de realizacin del mismo.
En general, los procesos del negocio estn asociados a los productos o servicios que presta una organizacin.

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Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los
procesos del negocio. Tambin se les llama procesos secundarios. En empresas pequeas es fcil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los
que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las
diferentes versiones de cada uno.
Por ejemplo:

Compra de artculos de oficina

Pago de anticipos
Pago de remuneraciones
Declaracin y pago de impuestos
Servicios de alimentacin
Impresin de formularios
Reposicin de maquinarias
Reparacin de maquinarias

1.4. Segmentacin de procesos

En la gestin de procesos y sin perder de vista la globalidad, los procesos
son segmentados en cadenas, jerarquas y versiones.
Desde esta segmentacin se obtiene un mapa de procesos, el cual es una
visin de conjunto, holstica o de helicptero de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto mbito y se unen por cadena, jerarqua o versiones. Se usan dos tipos de mapas,
global (de toda la organizacin) y de mbito, este ltimo aporta mayor detalle.
Algunas caractersticas de la diagramacin:
Verbos en infinitivo
Los nombres de las cajas pueden ser una extensin del ttulo, como
en la figura 1.3, donde el macroproceso es vender y los procesos
operativos son: al contado y a crdito
Sin flechas en lo normal, dejar para lo excepcional
El objetivo es lograr un nivel de desagregacin que permita llegar al nivel
de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo ms detallado que conduzca a describir, mejorar o redisear.

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GESTIN DE PROCESOS

Para efectos de dimensionamiento, se estima que en una empresa mediana

pueden aparecer cientos de procesos operativos. Por ejemplo, en un hospital pequeo se identificaron ms de 700 procesos, en uno grande ese
nmero lleg a los 2000.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mnimo de desagregacin, al
cual se llega por sentido comn y aplicando algunas reglas simples:
Un proceso operativo no se puede dividir ms como proceso porque da
respuesta a un objetivo preciso y con un fin determinado, til a la
organizacin.
Un proceso operativo est compuesto por actividades. Recordemos que
una actividad no tiene un fin por s misma, porque es parte de la
secuencia interna del proceso.
Una actividad es realizada por una persona en un cargo especfico.
Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar son: por cadena, jerarqua y por versiones de procesos.
Cadenas de procesos, una relacin tipo Cliente Proveedor
Es la frmula ms simple, son eslabones que se dibujan hacia el lado, de la
siguiente forma:
A domicilio

Programar

Entregar

Ntese que el despacho a domicilio (un macroproceso) se desagrega en los

procesos operativos Programar y Entregar. Es una secuencia obligada, no
se puede entregar si antes no se ha hecho la programacin de la entrega.
La forma de representar sugiere una cadena, por eso la entrada y salida de
las lneas es desde los lados.
Este es el esquema tipo CP, Cliente Proveedor, donde surgen los mismos
conceptos que en las interacciones de ese tipo de la gestin de calidad,
aunque esta vez aplicados a relaciones entre procesos: gestin de la de-

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JUAN BRAVO C.

manda, estndares de servicio, condiciones de satisfaccin, no conformidades e indicadores.

Jerarquas de procesos
Genricamente utilizamos la palabra proceso, sin embargo, hacemos una
distincin cuando hablamos de jerarquas de procesos, es decir, procesos
compuestos por otros procesos, son macroprocesos o procesos de alto nivel. Un macroproceso puede estar compuesto por otros macroprocesos o
por procesos operativos, en la figura 1-2 los procesos operativos aparecen
marcados en gris.
Un proceso operativo es aquel que ya no se puede dividir ms en otros
procesos, puesto que lleg al nivel atmico, solamente se puede seguir
identificando sus actividades, atributos y las interacciones entre ellas, en
tal caso utilizamos el flujograma de informacin (detalle en el anexo 10).
La jerarqua puede tomar cualquiera de las formas indicadas en la figura
1.2, a y b.

Vender al detalle

Vender

Cuadrar

Despachar

Al Contado

Inmediato

A Crdito

A domicilio

Programar

Entregar

Figura 1-2a. Jerarquas de procesos. En este caso todo comienza desde los macroprocesos de ms alto nivel (sin fondo) hasta llegar al nivel de procesos operativos (con fondo
gris).

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GESTIN DE PROCESOS

Figura 1-2b. Jerarquas de procesos,

donde los procesos
de ms alto nivel
contienen a los procesos de ms bajo
nivel.

Versiones de Procesos, relacin tipo Coordinacin Retroalimentacin

Tradicionalmente, se ha trabajado con pocos y grandes procesos tratando
de considerar todas las posibles variaciones de los mismos. Si se trata de
un proceso de ventas, se dira: qu sucede si el cliente paga al contado?,
y si paga a crdito?, o con cheque?
De esta forma, se tenda a construir grandes y complicados diagramas con
muchas bifurcaciones (si ocurre esto, haga aquello, sino haga esto otro).
Hoy, la solucin es definir todas las versiones del proceso que sean necesarias. Siguiendo con el ejemplo, se define en la figura 1-3 un proceso para
ventas al contado y otro para ventas a crdito. De esta forma, se reconoce
la variedad natural de los sistemas.

Vender

Al Contado
A Crdito

Figura 1-3. Versiones de Procesos. El

macroproceso vender puede dividirse
en dos procesos
operativos: al contado y al crdito. Son
dos versiones diferentes de un proceso
genrico.

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JUAN BRAVO C.

La forma habitual es la de la versin 1.3, sin embargo, ocasionalmente

podran representarse las versiones como un organigrama (es preferible
dejar como ltimo recurso de diagramacin para no confundir justamente
con un organigrama).
Vender

Al Contado

A Crdito

Las versiones de procesos son tambin opciones o alternativas de procesos, implica una relacin tipo CR (Coordinacin Retroalimentacin), tal
como en las UENs (Unidades Estratgicas de Negocios).
Incluye compartir personas, recursos y servicios para lo cual es indispensable al coordinacin entre reas y procesos. Tambin implica observar lo
que sucede despus de cada ciclo de transacciones y obtener la retroalimentacin para perfeccionar los acuerdos.
Otros ejemplos de segmentacin por versiones de procesos son:
En una empresa de transporte martimo establecieron varias versiones del
proceso de compras, uno muy simple destinado a las compras menores que
realiza cada departamento y otros para repuestos, reparaciones e insumos
mayores.
En una empresa productora de artculos de consumo masivo identificaron
alrededor de 50 procesos en torno a la emisin de notas de crdito: notas
de crdito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios,
con o sin movimiento de dinero, etc.
En una empresa de electrodomsticos exista un cuello de botella en el
proceso de otorgamiento de crditos a clientes (personas que ya haban
comprado alguna vez, con historial de pago y verificacin de domicilio).
La autorizacin del crdito a un cliente demoraba una media hora como
promedio y en horas peak poda subir a varias horas (el cliente estaba es-

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perando en el local). Participaban un ingeniero comercial, un ayudante y

personas de otros departamentos.
La pregunta fue: cul es el tiempo de respuesta deseado? Se trans en un
minuto como promedio. Al repensar el proceso, se apreci que una gran
cantidad de clientes (97% aproximadamente) segua un patrn muy estructurado, siendo fcil decidir entre s o no con los antecedentes disponibles en el computador. La solucin fue establecer dos procesos: en el primero, el computador deca si el crdito estaba aprobado o rechazado. El
segundo, manual, corresponda a los casos ambiguos, ahora participaba
slo una persona, un ejecutivo comercial quien averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisin, esto ocurra con el restante 3% de los
casos. Efectivamente el tiempo medio de aprobacin del crdito descendi
a menos de un minuto.
Entonces, se definieron varias versiones del proceso de otorgamiento de
crditos:
Personas que compran por primera vez: manual con apoyo
computacional.
Clientes con excelente o psimo historial: aprobacin o rechazo
computacional inmediato.
Clientes con situacin ambigua: manual con apoyo computacional.
En la misma empresa exista un proceso manual de cobranza que tena varias dificultades. Participaban varias personas confeccionando cartas tipo
para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Entre otras acciones, se defini una variedad de aproximadamente 100 procesos, por
ejemplo:
Cartas con diferente redaccin segn el nivel de atraso y la frecuencia
de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien
lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de
trabajo.
Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cnyuges y avales.
Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados
especializados.
Avisos de retiro de mercaderas.
Informes dirigidos a cobradores de terreno que rotaban en el mismo
sector.
Cada uno con su respectivo apoyo computacional.

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JUAN BRAVO C.

La idea general es preguntar cuntas versiones del proceso existen?, o

ms concreto: cuntos tipos de permisos de construccin?, cuntos tipos
de notas de crdito?, cuntos tipos de crditos?, etc.
Cada variante tiene su propio anlisis y da origen a un proceso diferente.

1.5. Modelamiento visual de los procesos

El modelamiento visual de los procesos es la nuevo propuesta de la teora
de modelos para lograr la participacin de todas las personas de la organizacin. Es vital, porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos
eran slo entendidos por pocos especialistas.
Reinhard Friedmann, doctor en economa y consultor de empresas, en su
libro Arte y gestin, una potica para el gerente del tercer milenio, seala
al respecto (2007, p. 17): El juego est cambiando. La nueva economa
no se basa en la informacin, en el conocimiento o en la tecnologa, sino
en la experiencia y la creatividad. La nueva competencia central es la creatividad la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes estn
incorporando para generar un crecimiento de alto nivel.
Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organizacin,
utilizamos tres modelos:
Mapa de procesos global
Mapa de procesos de mbito
Flujograma de informacin
Complementando lo indicado en este captulo, en los anexos 9 y 10 se indican en detalle las caractersticas de cada modelo.
Se requiere contar con un glosario de trminos en la organizacin, especialmente de los verbos empleados para describir procesos y actividades,
as todos entienden lo mismo.
Mapa de procesos global
Lo primero es contar con la visin de conjunto, global, porque muestra
todos los procesos de la empresa. Este mapa debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada rea.

39

GESTIN DE PROCESOS

Al principio puede ser necesario un apoyo de consultora, por ejemplo un

mapa de procesos en una empresa productiva con un negocio ms o menos
focalizado signific 1 mes de dos profesionales.
En un hospital de gran tamao el tiempo para elaborar el mapa fueron 3
meses dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el
tiempo completo fue real, por si tiene la tentacin de asignarle esta labor
a alguien que ya est bastante ocupado).
En ambos casos trabajando muy ajustado en tiempo.
Ejemplo de un mapa de procesos en la empresa LINHOGAR, dedicada a
la comercializacin de productos de lnea blanca y electrnica (ver anexo 9
para apreciar la secuencia completa del levantamiento de procesos).
Procesos Estratgicos
Desarrollo

Planificacin
Estratgica

RS

Gestin de Personas
Gestin de
Procesos

Gestin de
Proyectos

Gestin de
Calidad

Control de
Gestin

Gestin de
Contratos

Ana lizar
cargos

Eva luar

Recluta r

Inducir

Formar

Disear
carrera

Proceso del Negocio Comercializar

Proyectar ventas
Conocer
la demanda

Comprar

Recibir

Distribuir

Ordenar

Vender al detalle

Postventa

Recepcionar

Planear
cada local

Preparar
cada local

Vender

Cotizar

Atencin
al cliente

Emitir
traspaso

Presentar

Despachar

Medicin
y seguimiento

Traspasar

Coordinar
merchand.

Cuadrar

Servicio
de garanta

Visitar
Clientes
Estadsticas
internas

Emitir O/C

Almacenar

Procesos de Apoyo
Adquisiciones

Servicios
Bsicos

Finanzas

Contabilidad

Legal

Transporte

Remuneraciones
y bienestar

Tecnologa y
Mantencin

Se identifican tres tipos de procesos:

Procesos estratgicos. Van arriba y estn orientados al diseo de
toda la organizacin y a cumplir con las actividades de planeacin,
investigacin y de gestin en general. Definen los grandes caminos
para cumplir cada vez mejor con la misin de la organizacin.
Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la
misin. Se les puede llamar tambin procesos de misin.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin
es los aspectos operativos que no son directamente del negocio, por

40

JUAN BRAVO C.

lo tanto. Aunque no interactan con los clientes en el da a da,

igualmente deben contactarse con ellos para conocer de primera
mano sus necesidades.
Es importante el aporte de este mapa para reconocer la totalidad y ubicarse
en el medio
Mapa de procesos de mbito
El mapa de procesos de mbito detalla una parte del mapa de procesos
global, puede ser un macroproceso o ms de uno.
Por ejemplo, en la empresa de electrodomsticos, en el mbito venta al
detalle se identificaron algunos procesos operativos, los cuales podemos
apreciar en la figura 1-4. El macroproceso vender al detalle se abre en una
cadena donde hay dos macroprocesos (vender y despachar) y un proceso
operativo (cuadrar).

Vender al detalle

Vender

Cuadrar

Despachar

Al Contado

Inmediato

A Crdito

A domicilio

Programar

Entregar

Figura 1-4. Mapa de Procesos Venta Integral.

Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la figura 1-4 son:
1. Vender al contado en el local
2. Vender a crdito en el local

GESTIN DE PROCESOS

3.
4.
5.
6.

41

Despachar en forma inmediata el producto al cliente

Programar los despachos a domicilio
Entregar los despachos a domicilio
Cuadrar los documentos de la venta al detalle

Otro ejemplo, en el rea de cuentas de ahorro de un banco se pueden observar ms de 50 procesos operativos, como estos:

Apertura de cuentas personales de ahorro

Apertura de cuentas bipersonales de ahorro
Confeccin de las libretas de ahorro
Entrega de libretas de ahorro
Captacin de depsitos
Giro de fondos
Traspaso de fondos
Cobro de comisiones
Abonos por reajustes e intereses
Emisin de certificado de antigedad de la cuenta
Cuadratura de comprobantes

Flujograma de informacin (FI)

Por cada uno de los procesos operativos se dibuja un FI, por ejemplo, para
el proceso de despacho inmediato (en el anexo 10 se explica el flujo y la
simbologa)

42

JUAN BRAVO C.

PROCESO DESPACHO INMEDIATO

CLIENTE
OE

PROCESOS
VENDER

BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Reservar y
emitir GD
GD4

FINANZAS
DESPACHADOR

GD3
GD2
GD1

GDs

Buscar
producto

GD4
OE

Rebajar
saldo
Cliente
recibe
y firma
recepcin

GD2
GD1

GD3
PROCESO
CUADRAR

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho

Digamos que gracias a esta secuencia de tres modelos obtenemos el modelamiento visual de los procesos.
Luego viene la descripcin detallada de cada proceso. As completamos el
levantamiento de los procesos de la organizacin (ver anexo 9).

1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC

Los indicadores y mediciones siempre acompaan a la gestin de procesos.
Qu se mide? Aspectos clave del proceso conocidos como variables crticas. El tiempo es la variable ms comn en la gestin de procesos y la productividad. Tambin se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar
la satisfaccin del cliente y muchos otros. Una de esas variables es el costo
del proceso, difcil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional
aporta poca informacin para realizar un monitoreo aceptable, haciendo necesario establecer sistemas de informacin ad-hoc con ese objetivo.
Hay ocasiones en que estos sistemas de informacin son simples y su implementacin no tiene mayor dificultad, en otras, la complejidad es tal que

GESTIN DE PROCESOS

43

es discutible la calidad de la informacin y se comienzan a tener problemas de credibilidad.

Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema de informacin es cmo se mantendr la medicin?, es decir, ser una medicin
continua? o una medicin contratada a pedido? Tal como informes peridicos al dueo del proceso.
El tema de las mediciones es uno de los ms complejos y al mismo tiempo
necesario. Algunas claves pueden ayudar:
1. Defina pocos indicadores y compromtase con ellos
2. Asegrese de la oportunidad de la medicin
3. Establezca un rango de normalidad y slo mire el indicador cuando
se salga de ese rango
4. Acte en las dos lneas de trabajo que define el anlisis causal:
Identifique las pocas causas (ojal 1) inmediatas y reaccione con
prontitud
Identifique las pocas causas (ojal 1) races y modifique el proceso para evitar el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango podra haber sido para mejor)
En la seccin 9.2 se puede ver ms acerca de indicadores de desempeo
del proceso.
En las empresas emplean a veces frmulas ms amplias y con apoyo computacional que son verdaderas tcnicas de gestin, tales como BSC y
ABC, relacionadas entre s. Son buenas tcnicas aunque como tienen su
complejidad han resultado slo en una minora de empresas.
BSC
El BSC (Balanced Scorecard) es una tcnica de gestin que a partir de la
estrategia de la organizacin define los indicadores principales y luego
muchos otros que son la causa del indicador principal.
Explica Hammer (2006, p. 124): Los objetivos generales de la empresa
por ejemplo la cuota de mercado se rigen por el principio de oblicuidad: los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero
la cuota es el resultado de otros factores que s pueden controlar. Presenta
algunos ejemplos entre cientos de posibilidades: Reducir los precios, introducir ms productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricacin.

44

JUAN BRAVO C.

ABC
Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos aos
para solucionar el problema de la medicin de costos en las empresas es el
ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste
justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. As, la actividad ajustar la mquina sera parte de uno o
varios procesos. De esta forma cambia y posiblemente entra en conflicto la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables.
Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:
Con ABC se tiene retroalimentacin continua de costos, en lugar de
varias semanas despus de ocurrida la transaccin.
Con ABC se pueden medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o
unidades organizacionales.
Sin desconocer la importancia de las mediciones, tambin conviene tomar
un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su
conocido, polmico y bien documentado libro: The Rise and Fall of Strategic Planning detect que los administradores tienden a concentrarse en lo
medible en la planificacin tradicional, debido a la exigencia de mediciones
en: incrementos de produccin, ventas, calidad con indicadores tcnicos, etc.
La medicin es una seal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de
lado lo que es difcil de medir y que puede ser igual de importante: la colaboracin entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto,
la motivacin, las pequeas innovaciones del da a da, etc.
Tambin explica que las cifras duras no son tan duras. El nfasis que la
planificacin tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce
a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes La informacin dura carece de riqueza y, a
menudo, no logra abarcar importantes factores no-econmicos y nocuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. Se produce un nfasis en estrategias medibles, como el costo y la eficiencia, sobre otras menos medibles, como la creatividad o alta calidad. Dice Mintzberg (1994, p. 210): En El Principito, de Saint-Exupry, el Rey declara
que tiene el poder para ordenar al sol salir y ponerse. Pero solamente a
ciertas horas del da. Es equivalente el poder de la planificacin estratgi-

GESTIN DE PROCESOS

45

ca? No ser la obsesin con el control nada ms que un reflejo de la ilusin del control?.
La conclusin no es restar validez a las cifras duras, sino sealar que es imprescindible medir en forma cuantitativa y cualitativa (o buscar maneras de
transformar lo cualitativo en cuantitativo). Por otro lado, el nfasis de la gestin de procesos y la productividad est en las disminuciones de tiempo,
logrndose al mismo tiempo mejorar en las dems variables de importancia.

1.7. Puntos de intervencin sobre los procesos

La gestin de procesos considera tres grandes puntos de accin sobre los
procesos: describir, mejorar y redisear, no como opciones excluyentes,
sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades. No son
diferencias absolutas. Por ejemplo, en la prctica puede suceder que del
rediseo de procesos surja un cambio pequeo y que de un proyecto de
aseguramiento de calidad se obtenga un gran cambio
Una buena parte de la motivacin es describir o documentar procesos para
perfeccionarlos y que respondan a una lgica actualizada, que sean consistentes y que se transformen en estndares, intentando que esas prcticas
efectivamente se usen.
Describir los procesos
Un objetivo deseable es tener procesos documentados, actualizados y consistentes que capitalicen el conocimiento de la organizacin.
Algunas caractersticas de la descripcin de procesos son:
Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseado, reforzando
las posibilidades de la capacitacin y de la induccin.
En la misma lnea, cuando los procesos estn descritos se puede
confeccionar un plan de capacitacin ms rico y consistente.
Se tiene la visin de conjunto de las actividades, en lugar de
compartimentos estancos, o visin en feudos.
Se puede llevar un mejor control de costos.
Es una oportunidad de reforzar la comunicacin y la participacin, ya
que la descripcin de procesos requiere del aporte de todos.
Se logra mejor control con el conocimiento de cmo se hacen las cosas,
se refuerza el trabajo de la auditora de procedimientos.

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JUAN BRAVO C.

Se incrementa la posibilidad de estandarizacin y normalizacin, con la

descripcin es posible comparar con otros procesos.
Cuando el trabajo es conocido, se incrementa la posibilidad de trabajar
en equipo y hay menores motivos de conflicto. En consecuencia,
aumenta la motivacin.
Se obtiene de regalo dejar en evidencia el cambio obvio, porque un
proceso descrito se hace visible, deja de estar operado en forma
subconsciente, con piloto automtico.
Tambin queda en evidencia cules son los procesos ms rentables,
aquellos donde hay que poner nfasis.
El trabajo se orienta a describir lo que se hace y a garantizar que as se
hace.
Junto con conocer los procesos se pueden aplicar algunas frmulas de
costeo.
Permite dejar bien establecidas las fronteras y responsabilidades.
Es el mnimo exigido en las normas de calidad y auditoras de
procedimientos.
Se puede acceder a la certificacin en normas de calidad: ISO 9000,
CMM y otras.
Mejorar los procesos
La idea es perfeccionar lo que se est haciendo. En muchas organizaciones
esta es una opcin relativamente fcil de implementar cuando existe una
cultura de participacin.
Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir, comparar
nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as aprender y mejorar. Aunque, en estricto rigor, el benchmarking est a medio camino entre mejorar y redisear, porque los cambios que se proponen a veces son
tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso.
La mejora de procesos exige la descripcin previa de los procesos, por lo
tanto, es una lnea de trabajo que se complementa con la anterior (describir
los procesos).
Algunas caractersticas de la mejora de procesos:
Normalmente el cambio es pequeo.

GESTIN DE PROCESOS

47

Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en

aspectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad
de atencin, etc.
Se habla del cliente interno y su satisfaccin.
El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie que
concluye en el cliente externo.
Comienza algn nivel de cuestionamiento de por qu se hace de esa
manera y mejor an, para qu se hace
Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades, tareas y
procedimientos relacionados con el proceso.
Se aprecia una orientacin ms al interior del proceso, a mejorar sus
detalles.
Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que
realizan o dirigen un proceso.
A veces se forman grupos ms bien permanentes que vigilan los procesos y hacen mejora continua, son crculos o comits de calidad dirigidos
desde un departamento de gestin de calidad.
Redisear los procesos
Hacemos rediseo de procesos para obtener un beneficio mayor, con la
probable consecuencia de que el cambio en el proceso tambin sea grande.
Por lo tanto, es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del proceso, es suficiente con una descripcin general.
Dicen Hammer y Champy (1994, p. 136): Antes de proceder a redisear, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente:
qu es lo que hace, cmo lo hace (bien o mal), y las cuestiones crticas
que gobiernan su desempeo. Como la meta del equipo no es mejorar el
proceso existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo
en todos sus detalles. Lo que necesita es ms bien una visin de alto nivel, apenas lo suficiente para obtener la intuicin y la penetracin necesarias para crear un diseo totalmente nuevo y superior. Uno de los errores ms frecuentes que se cometen en esta etapa de reingeniera en que
los equipos tratan de analizar un proceso en sus ms mnimos detalles en
lugar de tratar de entenderlo7.

Esta es otra aplicacin de ndole sistmica, porque la visin sistmica trata de armonizar el
anlisis con la sntesis, el detalle con la visin general.

48

JUAN BRAVO C.

Sin pretender agotar el tema ni descartar otras definiciones, una definicin

de rediseo de procesos es: identificar los procesos, las variables crticas
y valores idealizados que interesan a los clientes. Inventar propuestas
consistentes, con responsabilidad social y en armona con el propsito de
la organizacin.
Con algunas precisiones:
En rediseo de procesos claramente el cliente es el cliente externo, a
quien est destinado nuestro producto y quien nos provee de ingresos.
Propuestas consistentes se refiere a proyectos, tcnica, social y econmicamente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las variables
crticas. Son propuestas que incluyen la buena implementacin.
La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de generar propuestas que no afecten negativamente el empleo, el ambiente, la seguridad, la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto.
El propsito de la organizacin incluye visin, misin, valores y alinear
intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes, dueos, trabajadores, administradores, proveedores y muchos otros.
Por qu rediseo? En realidad es un poco pretencioso decir rediseo,
porque supone que antes se hizo un diseo eso contradice la experiencia
en la mayora de las organizaciones donde los procesos han surgido espontneamente, es decir, han sido copiados o los han trado nuevos integrantes de la organizacin sin que hubiera existido antes un proceso formal de diseo.
Hacemos rediseo porque queremos mejorar en mucho los resultados de
variables crticas: el tiempo de espera, el costo, el tiempo del ciclo, la imagen y tantas otras. Entonces, el rediseo permite obtener un gran avance...
que requiere un gran cambio.
Un ejemplo (CNN, 8 de febrero de 2003): se anunci que la empresa alemana Porsche subi su productividad y se transform en una de las empresas ms rentables del mundo, qu hicieron? Identificaron todos los procesos necesarios para construir un coche y bajaron el tiempo promedio desde
119 a 46 horas.
Algunas caractersticas del rediseo de procesos son:
Se busca elevar en gran medida la satisfaccin del cliente, lo cual obliga
a repensar el proceso y aplicar tcnicas de idealizacin que
normalmente conducen a cambios mayores en el proceso.

GESTIN DE PROCESOS

49

Se habla concretamente del cliente externo, es decir, de aquellas

personas que le generan ingresos a la organizacin.
Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas o
equipos que ofrezcan un servicio integral al cliente.
La idea bsica es lograr resultados mucho mejores en las variables
crticas para el cliente del proceso (tiempo de atencin, costo del
servicio, etc.) y as elevar su nivel de satisfaccin.
Una vez que el proceso est rediseado, la formalizacin puede ser
equivalente a la utilizada en aseguramiento de la calidad.
Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe
para no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.
Existe una orientacin hacia el exterior del proceso, por ejemplo:
deleitar al cliente, elevar el nivel de competitividad o lograr armona
con el propsito de la organizacin.
Normalmente existe una alta participacin externa que aporta ideas
frescas y ayuda a remecer la organizacin, es el efecto consultor.
Todava la forma de hacer rediseo de procesos es generalmente discontinua, porque se forman grupos de trabajo ad-hoc. Aunque esta situacin est poco a poco evolucionando hacia opciones de continuidad.
Igual se obtienen los beneficios de la descripcin y el mejoramiento, porque de alguna forma el rediseo las incluye.

1.8. Acciones genricas sobre los procesos

Si la decisin es intervenir los procesos para realizar mejora o rediseo, el
primer acercamiento puede ser revisar las posibilidades de actuacin genrica, segn las dos dimensiones de todo proceso:
1) Cambiar su duracin, es decir, aplicar las mediciones de tiempos y
tomar decisiones respecto a la duracin deseada.
2) Mejorar la relacin output/input, es decir, verificar la cadena de valor,
considerando cambios ya sea en los insumos, productos o en el proceso
transformador.

50

JUAN BRAVO C.

1.9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos?

Siendo la gestin de procesos una opcin cercana y que puede aportar tantos beneficios, por qu se ha hecho tan poco en las organizaciones? Sin la
pretensin de tener respuestas finales, se pueden esbozar algunas causas:

Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio:

son relativamente pocas las organizaciones que tienen unidades de
rediseo de procesos, departamentos de organizacin y mtodos, de
desarrollo, planificacin u otros, donde sistemticamente se haga gestin de procesos.

La superespecializacin: es decir, estructurar el trabajo de las personas en compartimientos estancos, donde cada uno realiza una tarea diferente y especializada. Esto ocurre principalmente en empresas muy
jerarquizadas u orientadas al control. Prcticamente nadie tiene la visin de conjunto de los procesos y pareciera que no hay problema,
porque es como si no existieran procesos. Se aplica que los rboles no
dejan ver el bosque.

La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro

ubicado en la alta direccin. Como es el nico que piensa, el resto de
los miembros slo ejecuta. As, el nico que tiene la visin de conjunto, normalmente difusa, es el administrador.

Descripcin complicada de procesos y procedimientos: en consecuencia, su aplicacin es remota. Por ejemplo, manuales extensos, difciles
de encontrar, con mltiples referencias, con redaccin difcil Es verdaderamente desmotivador bucear en ellos!.

Manuales inexistentes o desactualizados: lo ms habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de
la empresa y, cuando existen, muchas veces estn confeccionados varios aos atrs y obsoletos. Esto tambin desincentiva el rediseo de
procesos. Es como cuando uno tiene la bodega de la casa muy desordenada, la vemos y preferimos dar vuelta la espalda, el mismo desorden
es un desincentivo para ordenar! Preferimos permanecer en lo que
hacemos, en la inercia de lo seguro y conocido que tanta ceguera provoca ante nuevas posibilidades.
Por supuesto, el desconocimiento de las tcnicas de gestin de procesos es
tambin una causa, aunque muy general, porque la falta de educacin en

GESTIN DE PROCESOS

51

las organizaciones, y en la vida es la causa de muchas cosas que se dejan de hacer y de otras que se hacen, pero que deberan dejar de hacerse.
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementar el desempleo
Complementando las anteriores hay una causa muy antigua que puede ser
uno de los principales obstculos a la gestin de procesos, el generalizado
mito de que la mayor productividad incrementar el desempleo.
Hace un siglo atrs, ya deca Frederick W. Taylor (1969, p. 15): El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los
obreros, de que un aumento material en la produccin de cada obrero o
cada mquina traer como resultado, a la larga, que un gran nmero de
hombres quede sin trabajo, refirindose a la sorprendente oposicin a la
eficiencia.
Es cierto que la mayor productividad provocar cambios en la actividad
que desempea una persona y que eventualmente podra ser derivada a
otro puesto de trabajo miradas con perspectiva, estas son adaptaciones
que debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposicin al
sentido comn y a la observacin de largo plazo, porque las naciones que
aumentan sistemticamente su productividad son las ms ricas
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad
y eficiencia es generadora de riqueza, en mltiples formas que se encadenan formando un crculo virtuoso, por ejemplo, la mayor riqueza permite a
los Estados disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de
la poblacin, los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su
dinero le rinde ms, es ms rica. Tambin los trabajadores ganan ms e
incrementan poco a poco su propio desarrollo y las empresas disponen de
recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otro lado, la
mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor
que los que se pierden8.

Aqu se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los
afectados a travs de una reconversin laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo.
Desde un punto de vista sistmico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las
empresas y tambin del Estado, en situaciones masivas.

52

JUAN BRAVO C.

1.10. La gestin de procesos en la estructura organizacional

El objetivo de este punto es conocer cmo incorporar llevar al cuerpo,
desde el punto de vista de estructura la gestin de procesos en la organizacin: con un equipo ad-hoc?, un departamento de gestin de procesos?, externalizar?, entre otras posibilidades.
La gestin de procesos ha sido una actividad que generalmente ha cado en
tierra de nadie y, ocasionalmente, la realizan los altos ejecutivos.
Antes se realizaba parcialmente ms bien en la forma de generar y revisar procedimientos administrativos en departamentos de Organizacin y
Mtodos9, en reas de informtica o por las necesidades de la auditora
interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el estudio de procesos est
comenzando a realizarse, tmidamente an, en departamentos de desarrollo, de planificacin o en equipos de personas designados especialmente,
tal como un grupo de modernizacin.
Aclaremos que la opcin de externalizacin est siempre presente y es bastante recomendable, porque un consultor externo puede disear cambios
con mayor libertad, no tiene las manos atadas como es el caso de algunos
ejecutivos.
Si la gestin de procesos ser interna, conviene hacerlo bien, integrndola
a la estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios luego
vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo. Por ejemplo, Otto von
Bismarck el canciller de hierro es reconocido como gestor de la integracin alemana en un proceso amplio que abarc prcticamente tres
dcadas (1860 a 1890), sin embargo, su extraordinario esfuerzo poltico y
diplomtico, que sirvi para mantener la paz hasta poco despus de su
muerte, no fue suficiente para crear una paz duradera y un poco ms
tarde lleg la primera guerra mundial. En realidad (Enciclopedia, 1979, v.
3, p. 260): La Europa de Bismarck descansaba ms en la prudencia y la

Los conocidos departamentos O y M (Organizacin y Mtodos) surgieron por doquier en las

empresas luego de la unificacin de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick W. Taylor en los aos 30 (siglo XX), las cuales hacan nfasis complementarios, la primera en organizacin y la segunda en mtodos. En las ltimas dcadas la tendencia ha sido reemplazar esos departamentos por reas de investigacin y desarrollo, planificacin, sistemas de
informacin y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplan quedaron
en tierra de nadie, estn dispersas y tal vez algunas ni siquiera se realizan, tal como los estudios de mtodos y tiempos.

GESTIN DE PROCESOS

53

habilidad de un hombre que en una slida estructura. La fragilidad de

aquel engranaje no tard en ponerse de manifiesto.
Si aceptamos la necesidad de gestionar los procesos con ms o menos
apoyo externo existen principalmente dos formas de organizacin, una,
como estructura formal y otra como equipo de trabajo, aunque se considera
a esta ltima una transicin para llegar a la primera. Por supuesto, con
mltiples posibilidades intermedias. Veremos estos dos lineamientos principales.
rea de gestin de procesos
Si lo vemos como rea, esta unidad podra nacer desde departamentos de
gestin de calidad, investigacin y desarrollo, planificacin u organizacin y
mtodos. Tambin podra surgir desde el rea de auditora, inicialmente como una frmula prctica para asegurar el cumplimiento de procedimientos.
Alguna forma de unidad de gestin de procesos sera una opcin permanente que estara inserta en la estructura y tendra a su cargo algunas lneas
de trabajo: velar por que se realice el levantamiento de los procesos, llevar
registro de mapas y flujos, definir y comunicar los mtodos de hacer gestin de procesos, facilitar el mejoramiento continuo y cooperar en el rediseo de procesos.
El ideal es que dependiera directamente de la Gerencia General o de un
rea de amplia autoridad dentro de la organizacin dedicada al cambio,
podra ser una gerencia de desarrollo, de planificacin o de sistemas de
informacin, entre otras posibilidades.
De esta unidad o departamento de procesos dependeran grupos de trabajo
para los cambios de procesos. Una prctica recomendable es tener participacin externa en esos grupos.
Una variante es la existencia de un rea de gestin de procesos pequea y
que ejerza un rol ms bien orientado a coordinar.
Otra variante en empresas grandes es la formacin de unidades de gestin
de procesos en reas funcionales, las cuales se pueden coordinar entre s.
En el libro Gestin avanzada de procesos, seccin 5.4, se profundiza en
las responsabilidades de esta rea.

54

JUAN BRAVO C.

Equipo de gestin de procesos

Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede nacer de variadas fuentes: la estrategia de la compaa, como subproducto de otros proyectos o por una crisis, como podran ser razones de
competitividad o nuevas condiciones de mercado, como una nueva tecnologa.
Un equipo de gestin de procesos sera una opcin para romper la inercia
y comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseo de procesos que,
lo ms probable, llevar a formar alguna estructura.
Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseo, requiere un lder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas
especficos.

1.11. La gestin de procesos en una estructura

supraorganizacional
Tambin est la posibilidad de formar una estructura supraorganizacional,
por ejemplo, un consejo tcnico de las municipalidades, de los supermercados, de las empresas del vidrio, etc. destinado a la gestin de procesos, a
buscar las mejores prcticas de las organizaciones adherentes y de otras.
Esto es practicar la evolucin a nivel de las estructuras e implementar la
inteligencia social, porque, cuntas veces se vuelven a inventar las mismas soluciones a los mismos problemas?, cunto costo innecesario genera el aislamiento?, acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad,
calidad y eficiencia de las soluciones?, no sera preferible que se pensara
bien una vez y luego replicar la solucin en las organizaciones del mismo
tipo? Por supuesto, sin pretender la perfeccin, porque un poco de redundancia y variedad es positiva para los procesos.
Concretamente, se trabajara en ofrecer soluciones genricas que luego
cada organizacin puede personalizar. Por ejemplo, en Chile son alrededor
de 500 Municipalidades que ofrecen el servicio de otorgar licencias de
conducir y sin hablar de otros miles de procesos similares, cunto recurso
se ahorrara con las soluciones genricas que luego se personalizan?
Tambin se usa incorporar esta unidad supraorganizacional a nivel de holding, logrando sinergizar la relacin entre las empresas. Esta opcin es

GESTIN DE PROCESOS

55

compatible y armnica con la existencia de una organizacin interna, ya

sea en la forma de estructura o equipos ad-hoc.
Es decir, pensar en trminos de procesos y no de productos especficos,
que vendran a ser variantes de los procesos.

1.12. La gestin de procesos como un proceso continuo

Necesitamos que la gestin de procesos sea un proceso continuo? S,
porque hoy es una condicin de sobrevivencia, por un lado, y de gestacin
de factores de diferenciacin, por otro.
Ya est suficientemente internalizada la necesidad de describir y mejorar
procesos, ojal en forma continua y hay una amplia cantidad de aportes y
variedad en los estilos.
Desde el punto de vista de rediseo de procesos, se puede programar y
avisar con anticipacin que se trabajar en el cambio mayor. Un buen esquema es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por las reas,
trabajando en el rediseo de procesos en conjunto con personas del rea.
En cada rea se dejara establecido cundo se volvera a realizar rediseo,
en dos aos ms, en tres, en cinco?
Lo bueno del rediseo continuo (Bravo, 1984, pp. 26-28) es que con el
tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el siguiente rediseo se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio. Es una prctica antigua y efectiva 10.

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En el artculo se explica la conveniencia de redisear los sistemas cada cierto tiempo, con base
en un sistema de inventarios cuyos resultados fueron excelentes en satisfaccin del cliente, uso
de recursos, tiempo de respuesta, etc. Como media, se estim que el mejoramiento en cualquiera
de esas variables era de un 300%. Seala que redisear un sistema computacional es deshacernos
de los programas y reconstruirlo totalmente. Lo que aprovechamos es lo nico realmente valioso:
nuestra experiencia y la de los usuarios del sistema computacional.