Sunteți pe pagina 1din 20

Industrial Data

ISSN: 1560-9146
iifi@unmsm.edu.pe
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Per

Acevedo Borrego, Adolfo; Linares Barrantes, Carolina


El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones
Industrial Data, vol. 11, nm. 2, julio-diciembre, 2008, pp. 33-44
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima, Per

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81619829005

Cmo citar el artculo


Nmero completo
Ms informacin del artculo
Pgina de la revista en redalyc.org

Sistema de Informacin Cientfica


Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

PRODUCCIN Y GESTIN

PRODUCCIN Y GESTIN

Revista de la Facultad de Ingeniera Industrial


Vol. 11(2): pp 33-44 (2008) UNMSM
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrnico)

El proceso de innovacin
dentro del diseo estratgico
de las organizaciones
(1)
(2)

Recepcin: Junio de 2008 / Aceptacin: Octubre de 2008


RESUMEN
La innovacin es el proceso que permite la creacin de ventajas competitivas en las organizaciones. Forma parte de la estrategia empresarial
como fuente de competitividad y diferenciacin. La
variable de innovacin se incorpora al diseo estratgico en un proceso iterativo e incremental que
integra la estrategia de innovacin dentro de la
es- trategia de desarrollo de la empresa.
Este artculo describe los componentes del
modelo de innovacin que enlaza las
posibilidades de cambio con la oportunidad de
cubrir necesidades insatisfechas.
Palabras clave: Innovacin, empresa, diseo estratgico, modelo, xito.
THE

PROCESSS OF INNOVATION IN THE STRA-

TEGIC DESIGN OF THE ORGANIZATIONS

ABSTRACT
Innovation is the process that allows the creation
of competitive advantage in organizations,. It is
part of the business strategy as source of
competitiveness and differentiation. The variable
of innovation is in- corporated into the strategic
design in an iterative and incremental process
that integrates innovation strategy within
development strategy of the com- pany.
This article describes the components of the innovation model that links the possibilities for change
with the opportunity to meet needs not satised.
Key words: Innovation, enterprise, strategic design, model, success.

EL
CONCEPTO
ORGANIZACIONES

DE

Adolfo Acevedo Borrego


Carolina Linares Barrantes

INNOVACIN

EN

LAS

Todas las organizaciones, llmense empresa, institucin, ministerio,


es- cuela, u otro, ofrece productos y servicios, donde el producto es
un bien tangible real perceptible y el servicio es un intangible, una
promesa de beneficio futuro. No existen sectores productivos o de
servicios total- mente separados; as, se aplica el concepto de
producto ampliado, donde el producto/servicio es el paquete de
beneficios con valor para el cliente.
Qu es innovacin?
Innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin, o
el reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto,
tcnica o servicio til, que se brinda comercialmente y es aceptado
en el mer- cado. La innovacin se sustenta en el conocimiento
cientfico y emprico (Kuhn, 1962), se denominar tecnolgica cuando
se relacione con la ciencia y tecnologa, lo que representa el
elemento clave de la compe- titividad (Figura N. 1).
Figura 1. Ciencia y Tecnologa
Ciencia U Tecnologa
Ciencia = e + Ic + Cc + Rc
e = enigma
Ic = investigacin cientfica
Cc = conocimiento cientfico
RC = revoluciones cientficas
Teconologa = Ia + D + i + A
Ia = investigacin aplicada
D = desarrollo tecnolgico
i = innovacin
A = asimilacin o aprendizaje social
FUENTE: Elaboracin propia.

La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su


indus- tria para innovar y mejorar (Porter, 1999) y la innovacin se
logra cuando el nuevo producto tiene xito comercial y es
competitivo (Es- corsa-Valls, 2001).

1
2

Magster en Administracin, Ingeniero Industrial, Economista. Profesor en la Facultad de Ingeniera Industrial, Departamento de Produccin y Gestin Industrial de la UNMSM. Email: aacevedo@speedy.com.pe
Magster en Direccin por la Universidad de Piura, Ingeniero Industrial, estudios de Derecho. Profesora en
la Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica de la UNMSM. Email: klinares@speedy.com.pe

PRODUCC N Y GEST N
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Las
tendencias
innovacin

del

entorno

de

en costo y el servicio ser diferenciador y


orientado a los mercados.

Toda organizacin, para sobrevivir, mantenerse y


crecer, debe implantar el criterio de innovacin
den- tro del diseo de su estrategia de largo
plazo. Las razones son:
Globalizacin de la economa e intensificacin
de la competencia mundial.
Masificacin de mercados con personalizacin
y sofisticacin de segmentos.
Explosin del conocimiento cientfico y del progreso tcnico.
Tecnologas de ruptura y surgimiento de
nuevos sectores y modelos de negocio.
Cambios de organizacin industrial y
estrategias con ciclos de vida acelerados.
La empresa
servicios

productiva

La empresa innovadora
Innovacin es un nuevo producto, nuevo proceso
o nuevo servicio que proporciona utilidad y
permite mejoras en la calidad de vida. Empresa
innova- dora es aquella que emplea el
conocimiento exis- tente para generar cambio y
evolucin, crea el know-how, realiza cosas
nuevas, adopta y pone a punto nuevos procesos
de fabricacin de productos o servicios (Figura N.
2). En el proceso de innova- cin intervienen
diversas actividades cientficas, que se plasman
en la tecnologa: equipamiento fsico, procesos
productivos, organizacin, finanzas y mercadeo.
LA INNOVACIN DENTRO DEL
DISEO ESTRATGICO

de

Las actividades empresariales se orientaban a las


tareas de produccin, paulatinamente los
servicios han elevado su peso de manera que las
organiza- ciones, ahora, se orientan a las
funciones de ope- racin de servicios. Ya se
percibe que la clasificacin de empresa
productiva o empresa de servicios, se ha
indiferenciado y las fronteras son ms y ms
difusas.
En el futuro, las empresas de xito han de poseer
una parte de produccin y una parte de servicios,
donde el producto emplear estrategias de
liderazgo

La innovacin es un proceso sistmico que se


inte- gra a la estrategia de las organizaciones. En
la em- presa, el proceso de administracin
estratgica enlaza el diseo de productos y
servicios con el pla- neamiento general, alineando
la misin y estrategia con las capacidades
tcnicas para desarrollar nue- vas formas de cubrir
las necesidades insatisfechas de los clientes.
Tradicionalmente, se ha considerado que la
innova- cin es un proceso irregular, fruto de una
idea ilumi-

Figura N. 2. Ciencia y Tecnologa

Investigacin
cientfica

Conocimiento cientfico
Comunidad cientfica

FUENTE: Elaboracin propia.

Acceso a los
papers de la
investigacin
bsica

Investigacin
aplicada

Know how
Conocimiento prctico
Empresa innovadora

PRODUCC N Y GEST N
Adolfo Acevedo Borrego
Carolina Linares Barrantes

Figura N. 3. Ciencia y Tecnologa


Fuerzas del
entorno

Misin y
metas
Fortalezas y
Debilidades

Formulacin
de estrategias

Estrategia
corporativa

Estrategia de
desarrollo

Estrategia
global
Estrategia
de negocio

Oportunidades y
Amenazas

Estrategia
funcional
Seleccin
estratgica

Sistemas de
control

Diseo de la
organizacin

Tcticas
emergentes

Estrategia de
competitividad

Desarrollo de
capacidades
superiores:
- Eficiencia
- Innovacin
- Satisfaccin
- Calidad

Implantacin
estratgica
Accin y control
de la estrategia

FUENTE: Linares, Carolina (2005). Nota tcnica sobre innovacin tecnolgica.

nada, un momento de inspiracin o mecanismos


subconscientes desconocidos, que no se planean,
administran ni sistematizan.
A partir de las experiencias de empresas innovadoras y dominantes, se ha iniciado la corriente
que promueve que las mejores empresas han
desarro- llado una estructura que permite un flujo
regular de innovaciones que aseguran la
sostenibilidad empresarial.
El diseo
innovacin

de

las

estrategias

la

En la empresa, este modelo de innovacin


tecnol- gica utilizando matrices, es una sntesis
de la visin directiva, integrando la variable
tecnolgica en el planeamiento de los servicios
(Figura N. 3). Es una herramienta para la labor
directiva, donde se descu- bren e integran, en
forma sistemtica e incremental, las necesidades
no cubiertas y las oportunidades de innovacin
que se plasman en mejoras del servicio.

El proceso de administracin estratgica se inicia


con la definicin de la misin, que se orienta a
alcanzar metas dentro de una visin y un
escenario de largo plazo. Se analiza internamente
para identificar sus ca- pacidades y debilidades y
se explora externamente para percibir las
oportunidades del mercado, luego se analizan y
formulan las estrategias corporativas, glo- bales,
desarrollo, de negocio y funcionales, las que son
sintetizadas por la direccin para seleccionar el
arreglo estratgico que dirige la operacin y resultados de la empresa (Hill & Gareth & Jones, 1996).
Dentro de la estrategia de desarrollo se considera
la innovacin, referida a la capacidad de crear y
mantener fuentes de competitividad. Estas fuentes
estn estrechamente ligadas al cambio y mejora
en las cuatro dimensiones del mundo de la
empresa (estructural, de procesos, personas y
tecnolgica). El cambio permanente permite que
las empresas desarrollen las cuatro capacidades
requeridas para alcanzar y mantener ventajas
competitivas: innova- cin, calidad, eficiencia y
satisfaccin del cliente.

PRODUCC N Y GEST N
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Figura N. 4. El modelo de innovacin en el diseo estratgico


Factores
externos
1
Diseo estratgico
ESTRATEGIA

Capacidad superior
de innovacin
Nuevos conceptos

Lneas de accin a LP
Orientacin tecnolgica
Oportunidades de mercado

3
Ingeniera de
operacin de
productos/ servicios
OPERACIN

Visin de largo plazo


Oportunidades de innovacin

2
Innovacin
tecnolgica de
productos/
servicios

Nuevas tecnologas
Mejora de procesos y
servicio/producto

Entrega del servicio


Contacto con el cliente
4
Evaluacin del nivel
de logro
Cubrir necesidades y expectativas
Cumplir con la oferta anunciada
xito comercial

CLIENTE
FUENTE: Ibd.

La capacidad de innovacin implica que la estrategia de desarrollo se alinea con las dems estrategias de la compaa, de manera que los recursos
se concentran en acelerar las actividades que se
orien- tan a buscar y encontrar las innovaciones
emergen- tes rentables, las que surgen con el
cambio en las tendencias de los mercados locales
y globales, au- mento poblacional, quiebres
tecnolgicos y nuevas preferencias de los clientes.
La innovacin superior en las empresas, se basa
en cuatro premisas:
La inclusin de criterios de desarrollo en las 4
dimensiones, dentro del proceso de planeamiento y administracin estratgica, que devienen en capacidades superiores.
El diseo y la estructuracin de una
consistente y sostenida capacidad innovadora.
Un modelo operativo de ingeniera y operacin

que aplique la capacidad innovadora en el funcionamiento de la empresa en marcha.


Retroalimentacin para verificar el grado de desarrollo de las capacidades superiores.

La
innovacin
estratgico

dentro

del

diseo

La empresa dominante del presente siglo, la que


se est convirtiendo en motor del crecimiento en
las economas menos desarrolladas, es una
empresa innovadora. La innovacin considera
factores tec- nolgicos, factores de proceso y
administrativos y factores humanos, dentro de los
cuales han de plan- tearse las oportunidades de
cambio, elaboradas me- diante la estrategia de
innovacin.
Las empresas exitosas han de ser organizaciones
innovadoras, que perciben y aprovechan las oportunidades y el cambio. Esta innovacin debe
consi-

PRODUCC N Y GEST N
Adolfo Acevedo Borrego
Carolina Linares Barrantes

Figura 5. MDULO 1: Diseo estratatgico de la innovacin

1-1. Directivas de negocio


Matriz 1-1 Dimensiones de
Visin Matriz 1-2 BCG/
Mckinsey/Little Matriz 1-3
Prioridad de problemas Matriz
1-4 Estrategias generales Matriz
1-5 Potencial desarrollo Matriz
1-6 Variaciones estratgicas
Matriz 1-7 Calificacin
alternativas
Matriz 1-8 Productoposicionamiento
Matriz 1-9 Ceguera
estratgica
1-3. Funcionales
Matriz 3-1 Accin
organizativa Matriz 3-2 de
Formulacin de servicios
Matriz 3-3 de
Implementacin
estratgica

1-2. Estrategia de innovacin


Matriz 2-1 Eficacia directiva
Eficiencia operativa
Matriz 2-2 Clases de inversin Matriz
2-3 Proceso elaboracin tecnolgica
Matriz 2-4 Ruptura-Innovacin
Matriz 2-5 TecnologaProducto
Matriz 2-6 Posicin-madurez
(cartera) Matriz 2-7 Posicinintroduccin Matriz 2-8 Plan
desarrollo tecnolgico

1-4.
Globalizacin
Matriz 4-1 Nuevo mercadoservicio Matriz 4-2 Estrategia
internacional Matriz 4-3 de
Estrategia local - multidomstica

FUENTE: Elaboracin propia.

derar la composicin y las fuerzas de los factores


ambientales, del proceso de negocio, del funcionamiento administrativo y del ambiente humano.
Esta innovacin, para ser eficaz, debe iniciarse
con preguntas estratgicas:

Qu es nuestra empresa y a dnde


vamos?
Cul es la tendencia en las variables sociales
y tecnolgicas? Pueden ser fuente de futura
ven- taja competitiva?
Cmo ayuda la innovacin tecnologa para
me- jorar el servicio que brindamos?
Cmo se ha de incorporar en forma sistemtica, la variable del cambio e innovacin en el
planeamiento de largo plazo?
Cundo y cmo introducir los cambios e incorporarlos en los productos y servicios?

Cul es la expectativa del


cliente?
A partir de las respuestas, se plantearan las
actividades de desarrollo y operacin de los
procesos productivos, considerando cuatro grandes
procesos: planeamiento estratgico, diseo de la
innovacin, ingeniera de ope- racin y la satisfaccin
del cliente (Linares, 2005).

El modelo de innovacin consta de cuatro


grandes subprocesos o mdulos, cuyas
interrelaciones b-

sicas se presentan en la Figura N. 4. Estos mdu- los se


refieren al diseo estratgico de la innova- cin, la
mejora de procesos y servicios aprovechando los
cambios tecnolgicos y del co- nocimiento, la ingeniera
de la operacin de los productos y servicio y la
evaluacin del logro de la innovacin, mediante la
calificacin y seguimiento de las variables de control.

(o matrices) facilita la sntesis es- tratgica y


permite percibir oportunidades de mejora y para el
diseo de los cambios. Las matrices elabo- radas
siguen una secuencia top-down, donde se van
obteniendo los elementos necesarios para el diseo estratgico de la innovacin.

EL MODELO DE INNOVACIN EN LA EMPRESA

El
proceso
estratgico

de

diseo

El modelo consta de cuatro procesos con sus respectivos subprocesos. El modelo implica una labor de
diseo con mltiples dimensiones y variables de creciente
complejidad conceptual. El uso de herra- mientas grficas

El planeamiento estratgico de la empresa recibe


informacin de mercado y tecnolgica, que
permite delinear la orientacin en el diseo de
servicios y en

PRODUCC N Y GEST N
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Cuadro 1. Matriz 2-1 Eficacia directiva-Eficiencia operativa

Eficaz

Sistema Directivo

C: Hace mal lo correcto


Los proveedores tecnolgicos al
buscar la Killer application
Inversin en valor agregado
que encarece servicios bsicos
Empresas punto.com
Maximizacin de utilidades por
especulacin, palanqueo
financiero sin respaldo
A: Hace mal lo incorrecto

D: Hace bien lo correcto


Orientacin integradora y
normativa en comunicaciones
de la Unin Europea
Consolidacin de tecnologas
digitales en telefona
Estrategia de nicho de alto
nivel de Nextel

B: Hace bien lo incorrecto

Ineficaz

Empresas estatales de servicios


Proveedores digitales que
pblicos en Amrica Latina
buscan controlar mercado a
Contabilidad creativa en
travs de tecnologa propietaria
empresas de la sociedad de la
Piratera e informalidad
informacin
Economa negra
Empresas estatales con modelos
Descreme despus de las
mercantilistas y con ventajas
privatizaciones
personales para los directivos
Ineficiente
Eficiente
Sistema Operativo
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Picazo y Martnez, 1992.
la operacin misma. Consta de cuatro mdulos
que se desarrollan mediante las matrices que se
indican en la Figura N. 5.
A modo de ejemplo, se muestra la matriz 2-1 de
Efi- cacia directiva-Eficiencia operativa, que
integra los conceptos de metas y operacin, para
los dos gran- des sistemas de direccin y
operacin empresarial. Es una medida de
excelencia empresarial:

Excelencia = Eficacia en logro de objetivos +


efi- ciencia en costos de actividades.
Excelencia = brecha de decisiones + brechas
de tareas.

A travs de dos ejes de coordenadas se definen


cuatro cuadrantes referidos a la accin y la direccin. El eje x se refiere al sistema operativo en
sus opciones de eficiencia o ineficiencia en la
ejecucin de las tareas de obtencin de recursos,
operacin y comercializacin. El eje y se refiere
al sistema di- rectivo midiendo el logro de
objetivos y metas. Ayuda a descubrir fuerzas y
debilidades en la eje- cucin (qu tan bien
funciona la organizacin) y di- reccin (qu
buenas decisiones se toma), como se observa en
la matriz del Cuadro N. 1.

Cuadrante A: Ejemplo de malas decisiones y mala


operacin es la empresa privada que infla el
valor de sus activos mediante manejo de la
contabilidad. Cuadrante B: Las empresas de
malas decisiones, aunque funcionen bien, generan
problemas tico-le- gales o externalidades
(sobrecostos), un caso es el proveedor de
tecnologa
propietaria
que
restringe
las
posibilidades de operacin de sus clientes, lo que
aumenta sus ganancias en el corto plazo pero en
el largo plazo tiende a cero.
Cuadrante C: Empresas con buenas decisiones
pero en la direccin equivocada; ejemplos son
las empresas que conformaron la burbuja
punto.com y las que surgen con las opciones de
la nueva economa
Cuadrante D: El mejor ejemplo de hacer bien lo
correcto es la tecnologa de comunicaciones que
insume gran cantidad de recursos en la preparacin, diseo y estandarizacin y su operacin deviene en eficiente, de manera que subsidia los
productos de los sectores de entretenimiento y
mass-media.

PRIODUCCIN
Y GESTI
PD
ROSDEUOCCY
TNEC
N YNGOELSOTGAN

PRIODUCCIN Y GESTI
N

Adolfo Acevedo Borrego


Carolina Linares Barrantes

Figura 6. MDULO 2: Innovacin tecnolgica de productos/servicios

2-1. Marco de innovacin


2-2. Impacto, alianzas
Proceso
y cooperacin
Matriz 1-1 Radical-incremental
Relaciones sectoriales
Matriz 1-2 Capacidad tec-mercado
Matriz 2-1 Ruptura-mantenimiento
Matriz 1-3 Innovacin arquitectn.ica
2-3.
Matriz 2-2 Cooperacin-actividad
Formulacin Matriz 1-4 Impacto cadena valor
Matriz 2-3 Proteccin-beneficio
estratgica del servicio Matriz 1-5 Incertidumbre-factores
Potencial
Matriz 2-4 Fuentes de relaciones
Matriz 3-1 Potencial-impacto
Capacidad
Matriz 2-5 Probabilidad competidor
Matriz 3-2 Velocidad de cambio
Matriz 1-6 Competente-imitable
Barreras a la innovacin
Matriz 3-3 Lgica de innovacin
Matriz 1-7 Competencias en CV
Matriz 2-6 Obstruccin-asociacin
Cadena de valor
Tendencia
Matriz 2-7 Lneas de Carrera
Matriz 3-4 Curva SS
Origen
Matriz 2-8 Camino Evolutivo
Matriz 3-5 Curva SMatriz 1-8 Fuentes de innovacin
Matriz 2-9 Evolucin Cadena de Valor
ciclo de vida Matriz 1-9 Ventana de tiempo
Matriz
3-6 Discontinuidad
Fuentes de fondos
Matriz 3-7 Tecnologa-mercado
Matriz 1-10 Transferencia-momento
Matriz 2-10 Mercado de acciones
Competitividad
Matriz 1-11 Colaborador-competidor
Matriz 2-11 Estructura fuentes
Matriz 3-8 Atractivo tc-Posicin tc
Matriz 2-12 Adquisicin-innovacin
Matriz 3-9 Ventana de tiempo
Matriz 3-10 Atractivo-discontinuidad
Matriz 3-11 Competencias-cualidades
Matriz 3-12 Formulacin de
2-4. Formulacin de la Estrategia operativa
servicio & Anlisis de
brechas
Marco competitivo
Matriz 4-10 Familiaridad McdoTec Matriz 4-1 Generaciones I&D
Matriz 4-11 Variabilidad
tecnologica Matriz 4-2 Criterios valoracin I&D Matriz 4-12
Flujo fondos-ciclo vida
Matriz 4-3 Compaa-Ambiente
Matriz 4-13 Incertidumbre I&D
Matriz 4-4 Medidas estratgicas
2-5. Implementacin /
Matriz 4-14 Punto decisin crtica
Matriz 4-5 Compaa-Proveedor
Sostenibilidad
Estructuracin/Organizacin:
Matriz 4-6 Compaa-Competidor
Mercado mundial
Matriz 4-15 Estrategia operativa de
Matriz 4-7 Compaa-Cliente
Matriz 5-1 Informacin tecnologa-mercado
servicio
Decisiones
Matriz 5-2 Estrategia de
Matriz 4-16 Deterninantes de normas
innovacin
Matriz 4-8 Impacto-accin estratgica Matriz 4-17 Beneficios-problemas
Matriz 5-3 TICcomunicacin
Matriz 4-9 Barreras-impacto
Mercado local
Matriz 4-18 Capacidad-escala
Matriz 5-4 Valor aadido-capacidad de
compra
Matriz 5-5 Estrategia de
ingreso Matriz 5-6 Obstculos
de ingreso Gobiernoregulacin
Matriz 5-7 CompetenciaImitabilidad
Matriz 5-8 Apoyo poltica

FUENTE: Elaboracin propia.

El proceso 2 de innovacin tecnolgica


de productos/servicios
Para desarrollar la innovacin, como proceso de
creacin de nuevo conocimiento, se requiere
talento para detectar las oportunidades de
renovacin, ca- pacidad analtica para diferenciar
los elementos y capacidad de sntesis para la
sistematizacin y puesta en prctica. Consta de
cinco subprocesos que se presentan en la Figura
N. 6.
El marco de la innovacin se refiere a la
perspectiva asumida para estudiar los factores de
innovacin y la capacidad de diferenciacin o bajo
costo y enten- der las fuentes de innovacin.

Para fines explicativos mostramos el uso de la


matriz
1-1 Radical-incremental, que identifica los criterios
que se emplean para que las empresas
establecidas superen a los competidores antiguos
o los nuevos sustitutos, intenta mostrar las
consecuencias posibles de un cambio incremental o
radical, acelerado por el conocimiento del mercado
de la empresa.
Se estructura en los ejes x-y. El eje x se refiere a
la innovacin tecnolgica en sus opciones:
implanta- cin suave e incremental o implantacin
radical con ruptura de las reglas vigentes. El eje
y se refiere a los dos tipos de empresa
participantes: las estable- cidas con conocimiento
del mercado y las nuevas que no conocen el

PRIODUCCIN Y GESTI
N
mercado y no poseen prejuicios ni miopa
frente a los
eventos.

PRIODUCCIN Y GESTI
N

PDROSDEUOCCYTNEC
YNGOELSOTGAN

Nuevos entrantes
Establecidas

Antigedad en el sector

El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Cuadro 2. Matriz 1-1 Radical Incremental


Ceguera

Turbulencia

Nuevos operadores celulares en


AL: Amrica Mvil
Salas multicines
Supermarkets
Universidad privada
como empresa rentable

Larga distancia en Chile


Piratas de audio-video
Clonacin de tarjetas
Voz por IP

Previsible

Posicin de dominio

Telefnica que aprovecha su


tamao y cobertura para ingresar
a nuevas tecnologas
Telefona Fija incumbente en
Amrica Latina
Petrleos Mexicanos

Telfonos de Mxico
Microsoft.

Incremental

Radical
Innovacin
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Escorsa-Valls, 2001.
En el Cuadro N. 2 se presentan los cuadrantes de
la matriz:
Previsible. Los ya establecidos pueden ganar
debido a su conocimiento del mercado. Es el
caso de la empresa Telmex que controla el
mer- cado independiente de la tecnologa.
Posicin de dominio. Los establecidos pueden
mantener poder de mercado si son los
primeros en aplicar nuevas tecnologas
diferenciadoras.
Ceguera. Los nuevos entrantes ganan cuando
el conocimiento de mercado se torna obsoleto.
Ejemplo son las grandes salas de pantalla panormica que han sido superadas por las
salas multicines,
nuevas
universidades
privadas des- plazan a las pblicas.
Turbulencia. Situacin crtica si no se asume
un liderazgo claro, al no identificarse a la
empresa dominante, puede surgir guerra de
mercado que descontrolara el funcionamiento
del sector. Ejemplo: el sector informal de
videopirata.
El Proceso 3 de ingeniera de operacin
de productos/ servicios

Este proceso plantea la innovacin en la


operacin dia- ria de la organizacin
productiva o de la empresa de ser-

vicios, desde el objetivo, los factores externos que inci- den


en la prestacin, la mejora, y luego la comercializa- cin. Sus
subprocesos se muestran en la Figura N. 7.
Como ejemplo se muestra el cuadro 3, la matriz 3-3
Gestin tecnolgica de productos-servicios que con- sidera
la relacin entre inversin en tecnologas y la gestin del
servicio con la capacidad para atender a diferentes
segmentos. A nivel estratgico define el nfasis de la
empresa: orientado a las personas u orientado a la
inversin, a fin de disear las funcio- nes y tareas,
acordes al perfil del cliente objetivo. Lleva a trminos
operacionales, la estrategia tecno- lgica general y sienta
las bases del diseo opera- tivo del producto o servicio.

Esta matriz contempla la masificacin del servicio


en el eje x, y la intensidad tecnolgica en el eje y.
Con estas dos dimensiones se definen las cuatro
reas de la matriz, cada una indica el grado de
par- ticipacin de nuevas tecnologas en el
proceso de prestacin de servicios y las
implicaciones deriva- das de su adopcin.
A: Servicio a la medida. En estas empresas
existe alto potencial de uso de tecnologas
avanzadas,

PRODUCCIN
RODUCC N Y GESTIN
EST N

PRODUCCIN Y GESTIN
Adolfo Acevedo Borrego
Carolina Linares Barrantes

Figura N. 7. Mdulo 3: Ingeniera de la operacin de productos

3-1. Objetivos y metas Matriz


1-1 Cartera de proyectos Matriz
1-2 Tipo de servicios Matriz 13 Actor-receptor servicio
Matriz 1-4 Estrategia de servicio

3-2. Impacto de factores


(Logstica y distribucin)
Matriz 2-1 Complejidad-diversidad
Matriz 2-2 Cuello de botella
Matriz 2-3 Estrategia-punto de apoyo

3-4.
Mejora
Matriz 4-1 Contacto-cliente
Matriz 4-2 Contacto clienteservidor Matriz 4-3 Momento de
verdad

3-3. Operacin o prestacin


Matriz 3-1 Clasificacin
servicios Matriz 3-2 Tareas
esenciales Matriz 3-3 Gestin
tecnolgica de productosservicios
Matriz 3-4 Paquete de
servicio
Matriz 3-5 Diseo sistema
servicio

3-5. Enlace a Comercializacin


y
Venta
Matriz 5-1 Comunicacin
Matriz 5-2 Oferta-Demanda
de productos o servicios

Cuadro 3. Matriz 3-3 Gestin tecnolgica de Producto-Servicio


Capital/trabajo
Baja relacinCapital/trabajo
Alta relacin

Intensidad en tecnologa (inversin)

FUENTE: Elaboracin propia.

C
Atencin Personalizada
Segmento empresarial de Nextel
Hospitales
Hotel La Ribera Maya (Cancn)
Yatch & Beach Resort (Disney)

A
Servicio a la Medida

D
Orientacin tecnolgica
Magic Kingdom/Epcot
Internet
Complejo hotelero-Las Vegas,
Cas areas (econmica),
Bancos modernos
Redes backbone
B Atencin masiva
(Mass Massification)
Fast Food
Grandes almacenes Banco
tradicional Concierto de
Rock masivo
(Santana, Rebelde, Stones, etc.)
Polladas y msica chicha
Call center

Consultorio: mdico Psiquiatra,


Dentista, etc.
Consultora Legal o financiera
Pequeo restaurante (huequito)
Hostal familiar
Agiotista
Cabina internet rural
Alta  Grado de interaccin e individualizacin

 Baja

PRODUCCIN Y GESTIN

PRODUCCIN Y GESTIN

Fuente: Elaboracin propia. Basado en Martnez, 1991.

PRODUCC N Y GEST N
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

Figura 8. Mdulo 4: Evaluacin del nivel de logro

4-1. Marketing del servicio


Matriz 1-1 Expectativa
ponderada Matriz 1-2 Calidad
de servicio Matriz 1-3 xitofracaso de la innovacin

4-2. Manejo expectativas


Matriz 2-1 Resolucin
necesidades Matriz 2-2
Expectativa-brecha Matriz 2-3
Evaluacin de cliente
satisfecho

4-3. Retroalimentacin
Matriz 3-1 Tiempoinnovacin
Matriz 3-2 Prediccininnovacin
Matriz 3-3 Tiempocosto

FUENTE: Elaboracin propia.

como internet, que permite la conexin a bases de


datos y la automatizacin de oficinas, creando
opor- tunidades de diversificacin, aunque
manteniendo la atencin individualizada.
B: Mass massification. Estas empresas pueden
ti- pificarse de prestacin masiva de servicio,
donde la preocupacin directiva estar ms
enfocada en el marketing global de los servicios y
la capacitacin de personal generalista.
C: Atencin personalizada. La mayor interaccin
con el cliente puede limitar la introduccin de
tecnolo- gas avanzadas, ya que el servicio se
sustenta en el conocimiento, pero careciendo de
especialistas tcni- cos. La direccin tiende a
desplazarlas hacia la inver- sin en tecnologas
avanzadas para reducir la relacin de dependencia
con el cliente, economa en costos y mayor control
de la demanda de los servicios.
D: Orientacin tecnolgica. Considera los servicios intensivos en tecnologa y bajo grado de interaccin e individualizacin del cliente; son
empresas fuente y destino de innovaciones
tecnolgicas. El personal es especialista de alto
nivel y diverso, en- focados en la tecnologa, lo
que permite el segui- miento de avances, estar a
la vanguardia en la adopcin de tecnologas
avanzadas y poca depen- dencia de los
proveedores. Los directivos asumen decisin
sobre la adopcin de tecnologas, a la vez que

controlan los avances tecnolgicos de


otros, tie-

nen fuerte influencia en proveedores relacionados a su


empresa.

de los productos lanzados y el eje y se refiere a


los resultados de la innovacin.

El proceso 4 de Evaluacin del nivel de logro

En el cuadro 4 se presenta un ejemplo


aplicativo de esta matriz.

El nivel de logro se relaciona con la satisfaccin del cliente.


Este proceso sintetiza la finalidad de la presta- cin de
servicios y guarda estrecha relacin con el mar- keting en su
rol de hacer conocer el servicio, identificar necesidades,
expectativas del cliente y la retroalimen- tacin para verificar
la brecha entre lo esperado y lo brindado. La Figura N. 8
muestra los subprocesos.

A: Innovador-Fracaso. Los factores de fracaso


de un nuevo producto son: a) tangibles: poca
utilidad, baja calidad, precio inadecuado, poca
publicidad,
presentacin
inadecuada,
b)
intangibles: organiza- cin, inoportuno, mal estudio
de mercado, decisio- nes emocionales.

La matriz 1-3 xito-fracaso de la innovacin, que relaciona el proceso de innovacin con los resultados reales
en el mercado. El eje x se refiere al grado de novedad

B: Seguidor-Fracaso. Aparte de las fallas del


inno- vador, el fracaso deriva de deficiencias en
producir

PRIODUCCIN
Y GESTI
PD
ROSDEUOCCY
TNEC
N YNGOELSOTGAN

PRIODUCCIN Y
GESTIN
Adolfo Acevedo Borrego
Carolina Linares Barrantes

Resultados

xito

Cuadro 4. Matriz 1-3 xito-Fracaso de la innovacin


C
D
Innovador-xito
Seguidor-xito
Microsoft
Mac Donalds
Wal-Mart

Fracaso

A
Innovador-Fracaso
Iridium satelital
Hogar S.A.
Servicios areos: Concorde
Dirigible

Falsificacin de videos
caso VHS frente a Betamax
Farmacuticos genricos
Llegada USA a la luna (seguidor
de Rusia en la carrera espacial)
Industria automovilstica
japonesa (seguidor de USA)
B
Seguidor-Fracaso
Muchos supermercados
Empresas navieras peruanas
Cabina internet en Per

Proceso Innovador
Proceso Seguidor
Fuente: Elaboracin propia. Basado en Escorsa-Valls, 2001.
ventajas nicas y falta de sinergias con las
activida- des habituales de la empresa.
C: Innovador-xito. El xito de un nuevo servicio
est estrechamente ligado con las actividades
desde la idea hasta la comercializacin. Estas actividades previas comprenden: aspectos conceptuales (tcnica de servicio), aspectos de mercadeo
(aceptabilidad, percepcin), aspectos industriales
(materiales, proveedores, proceso), existencias,
di- seo, negociaciones.
D: Seguidor-xito. En algunos casos el seguidor
supera al primero. Cuando la innovacin es demasiado arriesgada, el seguidor aprovecha las fallas
del innovador. El innovador tiene altas
posibilidades de perder si no se cumplen tres
requisitos: a) No tiene asegurada la propiedad del
producto y el grado de imitabilidad es elevado, b)
el producto o servicio no llega a ser aceptado
como el paradigma de la in- dustria y c) existen
deficiencias empresariales como: mercadeo,
asistencia postventa, formacin.
CONCLUSIONES
La innovacin es la capacidad empresarial de
mejo- rar los procesos de operacin de la
empresa, apro- vechando las ventajas que brinda
la tecnologa. Innovacin se define como una
invencin que se co- mercializa con xito en el
mercado.

Antiguamente, se consideraba que la innovacin


es un proceso irregular, fruto de una idea
iluminada, un momento de inspiracin o
mecanismos subconscien- tes desconocidos, que
no se planean, administran ni sistematizan. Pero, la
evidencia muestra que las me- jores empresas
dominan sus mercados porque des- arrollan
procesos y estructuras que permite el flujo regular
de innovacin tecnolgica y comercial, asegu- rando
la sostenibilidad empresarial de largo plazo.
Es sustantivo el aporte de la innovacin para la supervivencia y xito empresarial, ya que condiciona
la calidad y costo de los productos y servicios,
deter- mina la capacidad competitiva presente y
potencial, influye en el aumento de la
participacin de mer- cado, lo que se refleja en los
resultados financieros y en el valor de la empresa.
En el proceso de innovacin intervienen
actividades
cientficas
diversas,
cuestiones
organizativas, finan- cieras y comerciales; pero la
tecnologa es la varia- ble que ejerce mayor
impacto para el xito en el nuevo entorno de
negocios.
Ha surgido el nuevo paradigma que seala que la
mejor empresa es la empresa innovadora que
evolu- ciona mediante la adopcin de nuevos
procesos de fa- bricacin de productos o prestacin
de servicios, a un ritmo cada vez mayor debido al

PRIODUCCIN Y GESTI
aumento del conoci- miento, nuevasN tecnologas, la
globalizacin de la eco-

PRIODUCCIN Y
GESTIN

PDROSDEUOCCYTNEC
YNGOELSOTGAN
El proceso de innovacin dentro del diseo estratgico de las organizaciones

noma, mayor tamao de los mercados y la


masifica- cin con ofertas cada vez ms
personalizadas.

5.

Hill, Gareth, Jones (1996). Administracin


Estra- tgica un enfoque integrado, McGrawHill Inter- americana.

La aceleracin del cambio en los ambientes


econ- mico, social, poltico y tecnolgico, exige el
cambio de paradigmas en la mente de los
directivos:
Visin trascendente, sentido de misin y perspectiva de conglomerado que supere el mbito
del sector industrial, donde la variable innovacin es parte del planeamiento, en un proceso
simultneo de diseo de la estrategia de negocio y la estrategia tecnolgica.
Esfuerzo sostenido de innovacin en
productos, procesos y servicios, enfatizando la
innovacin en tecnologa, por su impacto en la
ruptura de reglas competitivas.
Velocidad de respuesta a los fenmenos
mundia- les y la demanda global, mediante el
manejo de in- formacin enfocada en los
mercados y los clientes.

6.

Kuhn, Thomas (1962). La Estructura de las


Re- voluciones Cientficas, Fondo de Cultura
Econ- mica, Mxico.

7.

Linares, Carolina (2005). Nota Tcnica


sobre innovacin tecnolgica en empresas
de ser- vicios, Universidad de Chile,
Santiago de Chile.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1.

Abernathy y Clark (1985). Mapping the winds


of creative destruction. En: Research Policy,
14.

2. Afuah, Alan (1999). La dinmica de la innovacin organizacional, Oxford University Press.


3.

Band, William (1991). Creating Value for


Custo- mers, Moving From Talk to Action,
John Willey
& Sons, Inc. New York.

4.

Escorsa y Valls (2001). Tecnologa e


innovacin
en
la
empresa,
2001
ALFAOMEGA, S.A.

8. Martnez, ngel (1991). "Las implicaciones tecnolgicas del sector servicios". En: Alta Direccin, 158, julio-agosto.
9. Picazo y Martnez (1992). Ingeniera de Servicios, McGraw-Hill/Interamericana.
10. Porter, Michael (1999). Ser competitivo,
Deusto, Espaa.
11. Rousell, Saad, Erickson (1991). Third Generation R&D, Harvard Business School Press,
Bos- ton.
12. Tushman y Rosenkopf (1992). Organizacional
determinants
of
technological
change:
Towards a sociology of technological
evolution. En: Re- search in Organizational
Behaviour, 14.
13. Stern, Carl & Deimler, Michael (2006). The
Bos- ton Consulting Group on Strategy, John
Wiley & Sons, Inc.