Roles y comportamientos en los equipos

Qu crees que tienen en comn los siguientes personajes: Espartaco, Atila, la beata Teresa de Calcuta, Henry Ford,
Mahoma, Steve Jobs, Don Shula y Angela Merkel? Te invitamos a que lo descubras en este primer tema.

1.1 El rol de los lderes de equipos

En cualquier orden de la actividad humana, se requieren diversos conocimientos, experiencias y actitudes; es
preciso hacer coincidir los talentos y las voluntades de los miembros del equipo en el tiempo y espacio de una
organizacin, un proyecto o una actividad social o deportiva. Los genios solitarios, las estrellas nicas, los
equipos apalancados en las facultades de un solo hombre o mujer son cosa del pasado.
Todo lo anterior se debe a varios factores, como:

En estos tiempos es imposible trabajar solo y ser competitivo a la vez. Por ello resulta de incuestionable
importancia la figura del lder que puede lograr que los miembros de su equipo pongan lo mejor de s mismos
para alcanzar los objetivos establecidos.
En su mejor momento deportivo, Michael Jordan rechaz una tentadora oferta que le hacan los Lakers de Los
Angeles. La razn que dio para no aceptar mudarse de Chicago era que Phil Jackson era el nico coach en la
NBA que poda extraer de s lo mejor, para que los Bulls fueran la fuerza dominante del basquetbol en la dcada
de los 1990. Como nota curiosa, cuando Michael Jordan se retir en 1998, a Phil Jackson lo contrataron los
Lakers de Los Angeles y los llev a ganar 5 ttulos que, aunados a los 6 que haba ganado con los Bulls de
Chicago, lo convirtieron en el entrenador con ms ttulos de la historia. Hoy ambos, estn en el Saln de la
Fama del Basquetbol.
A travs de los aos, el rol del lder de equipo ha evolucionado, segn se muestra en el siguiente diagrama:

Segn Boyett y Boyett (1999), varios gurs y renombrados expertos definen las principales caractersticas que
los lderes de equipos deben poseer. Obsrvalos a travs de la siguiente tabla:
Experto

Caractersticas de un lder de equipo

Warren Bennis

Maestro, consultor y autor organizacional, considera que los ingredientes bsicos del liderazgo
son los siguientes:
Visin: idea clara sobre lo que quiere hacer y persistencia ante los contratiempos y
fracasos.
Pasin: ama lo que hace.
Integridad: acta de acuerdo con sus principios, aprende de los dems y ha aprendido
cmo trabajar con ellos.
Confianza: se ha ganado la confianza de los dems.
Curiosidad: quiere aprender lo mximo posible.
Osada: toma riesgos, experimenta, prueba cosas nuevas.

Burt Nanus

Profesor emrito de administracin y antiguo director de investigacin de la Universidad del Sur

de California, establece que las siete megahabilidades del liderazgo son las siguientes:
Visin de futuro: mantiene firme su vista en el horizonte.
Dominio de los cambios: regula el crecimiento y la evolucin de la organizacin, de
acuerdo con el ritmo de los acontecimientos.
Diseo de la organizacin: busca dejar como legado una organizacin que triunfa.
Aprendizaje anticipado: est vido de aprender y de promover el aprendizaje
organizacional.
Iniciativa: hace que las cosas sucedan.
Dominio de la interdependencia: inspira a otro a tener ideas y a confiar entre ellos, a
comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los
problemas.
Altos niveles de integridad: es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto,
leal y comprometido.

James OToole

Para este profesor de tica en los negocios, antiguo vicepresidente del Aspen Institute y ex
director del Leadership Institute de la Universidad Southern California, las siguientes son las
caractersticas de los lderes basados en valores:
Integridad: nunca pierde sus objetivos o compromete sus principios.
Confianza: refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Sirve a los dems.

Saber escuchar: escucha a aquellos a los que sirve. Estimula opiniones disidentes, pone
a prueba las ideas, explora las posibles consecuencias, transmite toda la gama de
opiniones.
Respeto por los seguidores: es un lder de lderes.

Stephen R. Covey

Profesor, escritor y conferencista, describe las ocho caractersticas perceptibles de los lderes
centrados en sus principios:
Aprendizaje continuado: intenta formarse, asistir a cursos, escuchar, preguntar.
Orientacin de servicio: ve la vida como una misin, no como una carrera.
Irradia energa positiva: es alegre, agradable, optimista, invencible, cree en la gente.
Cree en otras personas: no guarda rencores, no etiqueta, no estereotipa o prejuzga a las
personas.
Lleva una vida equilibrada: es moderado, templado, sabio, sensible, directo, no
manipulador, activo fsica y socialmente.
Ve la vida como una aventura: es valiente, imperturbable, totalmente flexible.
Sinergia: es un catalizador positivo.
Comprometido con la autorrenovacin: realiza ejercicio, le gusta leer, escribir,
escucha con empata.

Max De Pree

Segn este antiguo presidente de Herman Miller, los atributos del liderazgo son:
Integridad: demuestra integridad en su comportamiento.
Confianza: permite que sus seguidores hagan lo que mejor saben hacer.
Perspicacia: muestra intuicin, sabidura y buen juicio.
Preocupacin por el espritu humano: Comprende las preocupaciones, ansias y luchas
del espritu humano.
Valenta en las relaciones: se enfrenta a decisiones serias con total honestidad.
Sentido del humor: empata con su equipo de trabajo tanto en los aciertos como en los
errores.
Energa intelectual y curiosidad: pasin por su trabajo y necesidad por saber siempre
ms y estar actualizado en cualquier tema.
Respeto al futuro, atencin al presente y compromiso del pasado: es capaz de
moverse continuamente del presente al futuro.
Previsibilidad: no acta segn se le antoja.
Amplitud: abierto a contribuciones de cualquier procedencia.
Comodidad con las ambigedades: saber dar sentido al caos.
Presencia: hace y responde preguntas, es paciente, escucha los problemas, intenta
comprender todos los matices. Siempre es el primero.

John Gardner

Secretario de salud, educacin y bienestar social, asesor de seis presidentes de EUA, autor de
libros de liderazgo y profesor de administracin de empresas en la Universidad de Stanford, cita
los siguientes atributos de los lderes:
Vitalidad fsica y resistencia.
Integridad y buen juicio en sus actuaciones.
Buena voluntad para aceptar responsabilidades.
Competencia en las tareas.
Comprensin por sus seguidores y sus necesidades.
Habilidad en el trato con las personas.
Necesidad de logro.
Capacidad para motivar.
Valenta, resolucin, firmeza.
Capacidad para ganarse la confianza de la gente.
Capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades.
Influencia, dominio, asertividad.
Adaptabilidad, flexibilidad en el enfoque

Peter F. Drucker (1954), citado en Boyett, J. & Boyett, J. (1999) dijo que el liderazgo efectivo no se trata de

hacer discursos o ser querido, el liderazgo se define por los resultados, no los atributos, y tambin afirm que
un lder es quien tiene seguidores. Si examinamos la historia encontraremos ejemplos de la validez de esta
idea: Alejandro Magno, Anbal, Jesucristo, Gandhi, Abraham Lincoln, Martin Luther King, Vince Lombardi y
Nelson Mandela, entre otros. Estos lderes de distintas pocas, personalidades y actividades tuvieron en comn
la confianza que suscitaron en personas que los siguieron.
Boyett & Boyett (1999) mencionan:
Cuando dejamos de ver la relacin lderseguidor como algo corriente, de escaso
inters y empezamos a ver la relacin propiamente dicha como algo central en nuestra
comprensin del liderazgo, obtenemos nuevas perspectivas. Cuando nos centramos en la
relacin lderseguidor en vez de en los rasgos personales de los lderes,
comportamientos o hbitos, empezamos a ver a los lderes y al liderazgo desde una
nueva perspectiva [] Existen algunas caractersticas que nos gustara que tuvieran
nuestros lderes, como la honestidad, la tica, el inters por el bienestar de los
seguidores, y por las que fcilmente identificamos a los lderes que no las exhiben.
Esto es lo que describe Warren Blank (1995), escritor, maestro, fundador y presidente de Leadership Group,
citado en Boyett & Boyett (1999), en lo que llama las nuevas leyes naturales del liderazgo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Un lder tiene seguidoresaliados de buena voluntad.

El liderazgo es una accin recproca.
El liderazgo sucede igual que sucede un acontecimiento.
Los lderes hacen uso de su influencia incluso por encima de su autoridad formal.
Los lderes actan sobrepasando los lmites de los procedimientos definidos por sus organizaciones.
El liderazgo implica riesgo e incertidumbre.
No todo el mundo seguir la iniciativa de un lder.
Conocimiento la capacidad para procesar la informacin crea el liderazgo.
El liderazgo es un proceso de autorreferenciar. Los lderes y los seguidores procesan la informacin
segn un sistema de referencias subjetivas e internas.
*

Para Taboada (2009), al igual que en otros aspectos de la nueva cultura organizacional, tambin el trabajo en
equipo requiere de la prctica de ciertos roles en los lderes. Algunos son conocidos y se complementan con
otros nuevos:

Es importante que comprendas estos conceptos porque la mayor responsabilidad de los resultados que entrega el
equipo recae en el lder. Los ejemplos de los personajes mencionados arriba confirman esto, pues un mismo
equipo con distinto lder arroja resultados, a veces, diametralmente diferentes. En la dcada de los 70s el
entrenador del equipo de los Houston Oilers de la NFL dijo acerca de su colega y rival Don Shula, de los Miami
Dolphins: l es tan bueno que te gana con su equipo, y si toma el tuyo y t el suyo, tambin te gana.
1.2 Tipos de equipos de trabajo *
De acuerdo a su naturaleza, composicin y propsito, los equipos pueden ser de distintos tipos:
TIPO

DEFINICIN

CARACTERSTICAS

Objetivos
por
funcin,
departamento o individuales.
El liderazgo se ubica en el jefe.
Distintos
grados
de
Funcional
Jefe y colaboradores
independencia.
naturales de un
miembros del

Varios niveles jerrquicos (se

departamento o divisin de
mismo Dpto. o

requiere supervisin).
divisin formado acuerdo a la estructura
niveles
de
con la estructura organizacional(organizacin Diferentes
organizacional
capacitacin.
funcional).
Evaluacin del
desempeo
individual, departamental o
funcional.
Permanente.
Objetivos (comunes) del

Autodirigido
Equipo
responsable de
un proceso
completo con la
responsabilidad
compartida.

Multidisciplinario
Miembros de
distintos Dpto. o
disciplinas para

Equipo responsable de un
proceso completo (o de un
segmento del mismo) para
la entrega de un producto o
servicio con la
responsabilidad de realizar
el trabajo y dirigirse a s
mismos.

Equipo formado por

miembros de distintos
departamentos y/o

equipo.
Liderazgo compartido.

Alto nivel de capacitacin.

Alto grado de interdependencia.
Disminucin o eliminacin de
niveles jerrquicos.

Evaluacin de desempeo de

equipo.

Permanente.

Objetivos del equipo (comunes

por proyecto).
Liderazgo compartido.

EJEMPLOS
Departamento
de
produccin (donde hay un
jefe, algunos supervisores,
varios
operarios,
inspectores de control de
calidad, etc.).
Como el resto de la
organizacin,
este
departamento mantiene de
manera permanente su
estructura
y
funcionamiento.

Cuando los conceptos de

calidad total y reingeniera de
procesos se difundieron en la
dcada de los 1980 apareci
la figura de clulas de
trabajo, responsables de un
segmento importante de la
cadena de valor. Esta
organizacin para el trabajo
necesitaba
de
cierta
autonoma, que slo un
equipo autodirigido poda
ofrecer. Su forma de trabajo
es permanente.
Ejecutivos
organizacin
proceso de

de
una
en
un
planeacin

No existen niveles jerrquicos.

Alto nivel de capacitacin.

desarrollar o
resolver un
problema.
(Temporal)

disciplinas y competencias
con el propsito de
desarrollar un proyecto o de
resolver un problema.

Competencias complementarias

Temporal.

Objetivos
equipo.

Alto desempeo
Equipo que se encuentra en
miembros
compenetrados su grado mximo de
hacia el logro de integracin, compromiso y
competencia hacia el logro
la meta
(integracin,
de un propsito, los
compromiso,
objetivos de desempeo y la
competencia,
tarea.
objetivos)

(comunes)

del

Liderazgo compartido.
Alto nivel de capacitacin.

Alto grado de interdependencia.

No existen niveles jerrquicos.

Evaluacin de desempeo de

equipo.

estratgica.
Equipo multidisciplinario
para el diseo de un nuevo
producto comercial.
Estos y otros ejemplos de
equipos de esta clase se
disuelven una vez logrado
el objetivo.
Equipos de publicistas.
Equipos de investigadores
(en
cualquier
rama
cientfica o tecnolgica:
farmacia, nanotecnologa,
software, TI, etc.).
Analistas de planes de
negocios en empresas de
fondos de inversin, etc.

Permanente.

Ms adelante, en este mismo mdulo, vers cmo formar un equipo exitoso de trabajo.
Es importante que comprendas esto porque no todos los equipos son iguales ni todos deben ser de alto
desempeo, es el fin que se persigue lo que determina la clase de equipo a formar. Los ejemplos de la tabla
ilustran esto. Podras t aadir otros ejemplos?
1.3 Ventajas del trabajo en equipo *
Hay varias razones para considerar a los equipos como una forma institucional de realizar el trabajo, estas son
las siguientes:
Reemplazo de funciones gerenciales en organizaciones que buscan ser planas.

Conviccin de que los equipos responden mejor que las jerarquas tradicionales.

Cuando surgen proyectos o ante la necesidad de solucionar problemas especficos.

As pues, se pueden identificar las siguientes ventajas del trabajo en equipo:

1. Para las personas:
Existe menos tensin en el ambiente laboral, ya que al compartir los proyectos ms duros y difciles,
todos trabajan por igual y hay una mayor productividad.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista y, por ende, los
empleados se sienten parte del equipo.
Es ms gratificante para el empleado ser partcipe del trabajo bien hecho.

Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.

Puede influir mejor en los dems ante las soluciones individuales y orientarlas hacia la meta
estratgica.
Se experimenta de forma positiva la sensacin de un trabajo bien hecho, es decir, existe una
motivacin implcita en el trabajo en equipo.

Se multiplican las posibilidades de aprendizaje, puesto que la complementariedad de los miembros

del equipo hace que todos se enriquezcan de los conocimientos, las experiencias y las actitudes de
los dems.

2. Para las empresas y organizaciones:

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso o acuerdo general.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.

Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.

Disminuyen los gastos institucionales, se optimizan los recursos y se gana en eficiencia y

efectividad.
Existe un mayor conocimiento e informacin que le permite al lder de equipo contar con elementos
y perspectivas que no se pueden obtener de una sola persona o de una visin en particular.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Se comprenden mejor las decisiones.

Son ms diversos los puntos de vista.

Hay una mayor aceptacin de las soluciones y decisiones que implican un mayor esfuerzo y tiempo
de concentracin.

Es importante que comprendas esto porque as podrs convocar y convencer a otros para que se integren a tu
equipo de trabajo, al respecto de una meta a lograr o para desarrollar un proyecto acadmico o de cualquier otra
naturaleza y alcance.
Podemos citar infinidad de ejemplos exitosos de trabajo en equipo, pero bastan los siguientes:
Cualquier equipo deportivo que sea consistentemente ganador (desafortunadamente, no abundan casos
en nuestro pas): Real Madrid, New York Yankees, Pittsburgh Steelers, etc.
El equipo de 9 diseadores y artistas, encabezados por Walt Disney, que crearon y popularizaron
personajes como: Mickey Mouse, Blanca Nieves y Cenicienta.
Grupos militares de lite, ejemplo: los miembros Seals que acabaron con Osama Bin Laden.

Los 5 miembros de Google que disean los doodles para celebrar acontecimientos y aniversarios en todo
el mundo.
El equipo que coordina los trabajos de los ms de 52,000 hombres y mujeres de Francia, Alemania,
Inglaterra, Espaa, Estados Unidos y China, que producen los diversos componentes de los aviones
Airbus.

Todos los personajes mencionados al inicio de este tema han sido lderes en sus respectivos tiempos y especialidades
(militares, religiosos, empresariales y polticos, entre otros). Pero todos han tenido seguidores convencidos que los han
seguido entusiastamente hacia la meta que les propusieron. Y todos estos lderes supieron armar, alentar y dirigir equipos
de trabajo que obtuvieron resultados espectaculares.
Referencias bibliogrficas
Boyett, J. y Boyett, J. (1999). Hablan los Gurs. Colombia: Norma.
Chalklen, Shuaib. Una visin compartida. Revista Migraciones Forzadas. N. 35 (sept. 2010). ISSN 1460-9819, p. 4
Covey, S. (1997). Liderazgo Centrado en Principios. Mxico: Paids.
DePree, M. (1990). El Liderazgo es un Arte. Mxico: Lasser Press
Katzenbach, J. y Smith, D. (2005). The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization. Estados Unidos de
Amrica: Harper Business Essentials.
Taboada, A. (2009). Leadership Plus. El Buen Inicio Empresarial (eBook). Mxico: Alfaomega.
Taboada, A. (2009). Leadership Plus. El Buen Inicio Empresarial. Recuperado de: http://www.lulu.com/shop/%C3%A1ngeltaboada-novelo/leadership-plus-el-buen-inicio-empresarial/ebook/product-20842092.html