TESIS Maria Caraballo y Nastasha Velasco MPG

Evaluar los Resultados Organizacionales de la Superintendencia de
Cajas de Ahorro, a partir de la Metodologa de Gestin de la Calidad

Total del Marco Comn de Evaluacin 2013
(CAF 2013)
Trabajo presentado para la obtencin del grado de

Magster en Gerencia Pblica
Por
Nastasha Andreina Velasco Rodrguez y Mara Auxiliadora Caraballo Maita
Instituto de Estudios Superiores de Administracin

Caracas, febrero de 2015
Trabajo de grado aprobado por el siguiente jurado
___________________________________
Josefina Brunicelli
________________________________________
Mara Helena Jan
RESUMEN EJECUTIVO
La evaluacin de los resultados organizacionales y de las prcticas gerenciales en la

Superintendencia de Cajas de Ahorro (SUDECA) evidenci que los resultados
organizacionales negativos en el sector pblico se asocian a prcticas gerenciales que
no cumplen con los principios de calidad total.
En el caso de las prcticas gerenciales asociadas al liderazgo, personas y
procesos, se observ que la ausencia de principios de calidad total genera un mayor
impacto en los resultados organizacionales, que las prcticas gerenciales asociadas a
recursos, alianzas, planificacin y estrategia.
El diseo de la investigacin se bas en un estudio de caso de SUDECA, de tipo
descriptivo y no experimental, que emple la metodologa del Marco Comn de
Evaluacin 2013 (CAF 2013) y mtodos complementarios de recoleccin de datos.
El caso SUDECA demuestra la factibilidad de implementar metodologas para la
evaluacin de la calidad en el sector pblico y su importancia en la consecucin de
una gobernanza por resultados.
Descriptores: gestin de calidad total, Prcticas Gerenciales o Agentes

Facilitadores, y Resultados Organizacionales.
Agradezco a Mara de Lourdes Rodrguez, mi madre, una Superintendente y poltica

preocupada por la calidad total, amante de los desafos y sin temor a la medicin.
Tambin al Centro Internacional de Actualizacin Profesional de la Universidad
Catlica Andrs Bello y Centro Latinoamericano de Administracin para el
Desarrollo, por despertar en m, la inquietud por la gestin de calidad y
modernizacin del Estado. Finalmente, a la Konrad Adenauer Stiftung,
organizacin de la cual orgullosamente soy becaria y debo mis principios de libertad,
justicia y solidaridad; y a mi licenciada en letras preferida, la profesora Josefina
Brunicelli.
Nastasha Andreina Velasco Rodrguez
Agradezco a mi padre y madre, Jess R. Caraballo y Angela Noemi Maita, por su

apoyo incondicional, ser mis mximos colaboradores, y siempre creer en m.
Mara Auxiliadora Caraballo Maita
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
AGRADECIMIENTOS
iii
INDICE
iv
INTRODUCCION
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ii
Justificacin del problema
Objetivo general
Objetivo especfico
CAPITULO II. MARCO TEORICO
Calidad total, evolucin y modelos
Modelo Deming
Modelo ISO 9000
Modelo Europeo de Excelencia (EFQM)
La calidad total desde una perspectiva pblica
11
El Marco Comn de Evaluacin (CAF)
11
Caso de estudio: la Superintendencia de Cajas de Ahorro
16
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO
21
Diseo de la investigacin
21
Tipo de investigacin y nivel de investigacin
22
Caso, poblacin y muestra
23
Tcnicas complementaria de recoleccin de datos
31
Cuestionario Fundacin Luis Vives, para valorar el grado
32
de desarrollo de la gestin de una organizacin y su

preparacin para implantar un SGC (Sistema de Gestin
de Calidad)
Encuesta de evaluacin de los Agentes
Facilitadores/Prcticas Gerenciales y Resultados en
SUDECA, con base a CAF 2013
33
Entrevista estructurada a los responsables de rea con
34
liderazgo en SUDECA
Sesiones de grupo para la exploracin de informacin
35
cualitativa relacionada con los criterios CAF 201

Compilacin de los insumos de informacin y Anlisis de Datos
36
Guion de entrevista formalizada en SUDECA
37
Procedimiento de la investigacin efectuada
37
CAPITULO IV. ANALISIS DE RESULTADOS
38
Criterio 1: liderazgo
40
Criterio 2: estrategia y planificacin
46
Criterio 3: personas
52
Criterio 4: alianzas y recursos
58
Criterio 5: procesos
64
Criterio 6: resultados orientados a los ciudadanos/ciudadanos
69
Criterio 7: resultados en las personas
73
Criterio 8: resultados de responsabilidad social
77
Criterio 9: resultados claves del rendimiento
81
CAPITULO V. DISCUSIN DE RESULTADOS
84
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
86
CAPITULO VII: LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
90
BIBLIOGRAFIA
93
vi
GUADROS
Cuadro N1.Liderazgo
41
Cuadro N2.Resultados de la aplicacin del instrumento fundacin
45
Luis Vives
Cuadro N3.Estrategia y planificacin
48
Cuadro N4.Las personas
55
Cuadro N5.Alianzas y recursos
59-60
Cuadro N6.Procesos
65
Cuadro N7.Los resultados en los ciudadanos/clientes
70
Cuadro N8.Resultados en las personas
74
Cuadro N9.Resultados en responsabilidad social
79
Cuadro N 10. Resultados claves en el rendimiento
82
GRAFICOS
Grfico N1.Estructura de evaluacin del Modelo EFQM
10
Grfico N2.Estructura de evaluacin : Marco Comn de
12
Evaluacin (CAF 2013)

Grfico N3.Estructura organizacional de SUDECA
17
Grfico N4.Diagrama de procesos bsico de SUDECA
18
Grfico N5.Cadena de Valor de la Superintendencia de Cajas de
19
Ahorro
Grfico
N6.Cuestionario
de
evaluacin
de
los
Agentes
29
Facilitadores conforme al Modelo CAF 2013 para SUDECA.

Grfico N7.Cuestionario de evaluacin de los resultados conforme
al Modelos CAF 2013 para SUDECA
vii
30
GRAFICOS
Grfico N8.Etapas de la investigacin de campo
37
Grfico N9.Resultados finales de la autoevaluacin CAF 2013
40
Grfico N10.Ciclo de liderazgo y tipo de comunicacin

demandado en SUDECA
43
Grfico N11.Comunicacin de la misin, visin, valores y
44
objetivos de SUDECA a los empleados.Octubre-Diciembre, 2014

Grfico N12.Reconocimiento y recompensa del esfuerzo de los
44
equipos de trabajo y del personal de la institucin.OctubreDiciembre, 2014.

Grfico N13.Actuacin de los lderes en consonancia con los
44
objetivos y valores establecidos por SUDECA.Octubre-Diciembre,

2014.
Grfico N14.Evaluacin de las tareas existentes en cuanto a
51
productos y servicios facilitados e impacto (outcomes) y la calidad

de los planes estratgicos y operativos en SUDECA.OctubreDiciembre, 2014.
Grfico N15.Traduccin de la misin y la visin en objetivos
51
estratgicos (corto y mediano plazo) y operativos (concretos y corto

plazo) y acciones basadas en un profundo anlisis de riesgos en
SUDECA.Octubre-Diciembre, 2014.
Grfico N16.Planificacin de cambios que promueven la
modernizacin
innovacin,
tomando
en
cuenta
51
los
requerimientos de los usuarios en SUDECA. Octubre-Diciembre,

2014.
Grfico N17.Se Usa descripcin de cargo para el reclutamiento y
los planes de desarrollo en SUDECA. Octubre-Diciembre, 2014.
viii
57
GRAFICOS
Grfico N18. Se promueve una cultura de comunicacin abierta y
57
de dialogo para estimular el trabajo en equipo SUDECA.OctubreDiciembre, 2014

Grfico N19."La informacin externa relevante que se recopila, se
57
procesa y se usa efectivamente en SUDECA"Octubre-Diciembre,

2014.
Grfico N20."Se mantiene una poltica de gerencia tecnolgica en
62
concordancia con los objetivos estratgicos y operacionales de

SUDECA"Octubre-Diciembre, 2014.
Grfico N22."Se involucra a los ciudadanos en el diseo y mejora
67
de los servicios y productos". Octubre-Diciembre, 2014

Grfico N23."Se identifican, describen y documentan los procesos
67
de forma continua". Octubre-Diciembre, 2014.

Grfico N24."Se ponen en marcha prcticas y mtodos exitosos de
67
otras instituciones, los cuales facilitan cambios innovadores"

Octubre-Diciembre, 2014.
Grfico N25.Los Tiempos de Espera en relacin con los
72
Requerimientos que se le hace al personal de la Institucin es

Adecuado en SUDECA.Octubre-Diciembre, 2014.
Grfico N26.Se Involucra a los ciudadanos en el diseo y mejora
72
de los servicios y productos en SUDECA. Octubre-Diciembre,

2014.
Grfico N27.Se promueve una cultura de desempeo en
SUDECA. Octubre-Diciembre, 2014.
ix
76
GRAFICOS
Grfico N28.La imagen global de la institucin es buena. Octubre-
76
Diciembre, 2014.
Grfico N29.La imagen global de la institucin y su reputacin
76
guarda relacin con la actitud de servicio de sus empleados

.Octubre-Diciembre, 2014.
Grfico
N30.Se
lleva
cabo
actividades
que
reflejan
80
Grfico N31.Hay un manejo adecuado de los recursos para no
80
responsabilidad social.Octubre-Diciembre, 2014.
impactar
negativamente
en
el
medio
ambiente
en
SUDECA.Octubre-Diciembre, 2014.
Grfico N32.La imagen que tiene el pblico y los usuarios de la
institucin est por encima de otras instituciones y organismos del
Estado. Octubre-Diciembre, 2014.
80
INTRODUCCIN
En la actualidad, la innovacin y gestin de calidad para una gestin pblica
eficiente y efectiva contina siendo un desafo en el camino hacia la modernizacin
del Estado venezolano. Precisamente, preocupados por la construccin de una
gestin pblica moderna, desde la Superintendencia de Cajas de Ahorro (SUDECA),
se plante emprender el reto de autoevaluar las prcticas gerenciales y los resultados
organizacionales a partir de la metodologa del Marco Comn Europeo 2013 (CAF
2013). CAF 2013 es una herramienta para la autoevaluacin de las prcticas
gerenciales y sus resultados organizacionales desde el enfoque de calidad total, que
ha sido elaborada por y para el sector pblico interesado en la innovacin y mejora
continua en sus servicios. En esta investigacin presentamos la primera
autoevaluacin CAF que se ha realizado en la historia del sector pblico venezolano,
y con ella apoyamos el inicio del camino de SUDECA hacia la calidad total.
Especficamente en el caso de SUDECA, se estableci como objetivo de
investigacin evaluar los resultados organizacionales, con la finalidad de demostrar
al sector pblico venezolano la importancia de la concepcin de calidad total en las
prcticas de gerenciales para una gobernanza centrada en resultados y un sector
pblico venezolano moderno.
Con el propsito de cumplir con el objetivo fijado y desde una perspectiva
metodolgica se adopt una estrategia no experimental de investigacin, en la que se
realiz un estudio de campo de nivel descriptivo y se hizo uso de la tcnica de
recoleccin de datos recomendada por CAF 20131 y tcnicas de recoleccin de datos
complementarias2.
Cuestionario CAF 2013

Cuestionario de la Fundacin Luis Vives (2007), encuesta para la evaluacin de la percepcin sobre
la presencia o ausencia de prcticas gerenciales de calidad total y de acuerdo o desacuerdo con
respecto a los resultados, entrevistas a profundidad y sesiones de grupo.
2
El contenido de la investigacin se encuentra distribuido en cinco captulos, en

los cuales se aborda el planteamiento del problema, el marco terico, el marco
metodolgico, el anlisis de resultados y la discusin de la investigacin.
Se espera que la aplicacin de la metodologa CAF 2013 a SUDECA y la
informacin estratgica que permite obtener3 para el fortalecimiento de la gestin e
institucionalidad, sirva para incentivar la aplicacin de esta herramienta en otras
organizaciones del sector pblico en busca de la mejora continua as como para
incentivar el desarrollo de estudios centrados en la gestin de calidad en y para el
sector pblico venezolano.
Identificacin de la situacin del estado de las prcticas gerenciales y resultados organizacionales,

reas de mejora y ejemplos de estrategias, y comparacin con respecto a otras organizaciones del
sector pblico.
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la dcada de 1980, la administracin pblica, a nivel mundial, enfrent el desafo
de relegitimarse a partir de la prestacin de ms y mejores servicios pblicos, con
criterios de eficiencia en su actuacin. Precisamente, para alcanzar esta
relegitimacin adopto la estrategia de gestin de calidad, que consisti en la
incorporacin en su gestin de mtodos para la mejora de la productividad,
herramientas para el aseguramiento de los procesos y dinmicas favorecedoras de la
innovacin.
La gestin de calidad fue muy importante, porque contribuy en gran medida a
abrir las administraciones a procesos de modernizacin y reforma. En concreto,
introdujo la orientacin ciudadano-cliente, la mejora continua, un lenguaje comn
para la gestin y las profesionalizacin de la administracin pblica.
En Iberoamrica, segn Lpez (2012), durante la fase de mejora del rendimiento
global de las organizaciones se implantaron cuatro tipos de modelos de calidad. En
primer lugar, se cont con modelos nacionales propios. En segundo lugar, se
implement el modelo norteamericano Malcolm Baldridge. En tercer lugar, se
evidenciaron adaptaciones del modelo Baldridge por parte de algunos pases. En
cuarto lugar, se adoptaron modelos de calidad supranacionales, como los modelos
europeos EFQM y CAF. Cada uno de estos modelos, segn Lpez (2012), permiti
a las organizaciones pblicas que lo implementaron: 1) Una referencia slida para la
gestin, 2) instrumentos para la comprobacin, medicin y comparacin de los
avances con respecto al ideal ofrecido por los modelos a partir de sus diferentes
criterios, y 3) mecanismos de reconocimiento a las administraciones pblicas.
En la actualidad, entre los diversos desafos que Venezuela debe enfrentar se
mantiene el de la prestacin de servicios pblicos que generen valor agregado al
ciudadano. Razn por la cual, se propone el estudio de la gestin de SUDECA desde
el enfoque de calidad total, planteado en el modelo CAF 2013.
Se busca evaluar los resultados organizacionales generados por la ausencia de

principios de calidad total en las prcticas gerenciales. Con esta evaluacin de la
dinmica organizacional, a la luz del modelo propuesto por CAF 2013, el objetivo
final es posicionar en la agenda del sector pblico venezolano la importancia y
potencial de la innovacin y gestin de calidad para la Modernizacin del Estado.
Finalizamos presentando de forma interrogativa y declarativa el problema
planteado para la investigacin:
a. Forma Interrogativa: Cules son los resultados organizacionales que
genera la ausencia de principios de calidad total en las prcticas
gerenciales de SUDECA?
b. Forma Declarativa: Evaluar los resultados organizacionales que genera

la ausencia de principios de calidad total en las prcticas gerenciales de
SUDECA.
Justificacin del problema
Un propsito terico, prctico y acadmico, justifica la presente investigacin.
En primer lugar, y desde una perspectiva terica, busca posicionar en la agenda
del sector pblico venezolano actual la importancia y el potencial de la innovacin y
gestin de calidad para la Modernizacin del Estado. Para ello se enfoca en el
estudio de las prcticas gerenciales y resultados organizacionales de SUDECA,
desde la metodologa de evaluacin CAF 2013, para organizaciones pblicas. Este
servicio tcnico, en la actualidad, se ha planteado como eje estratgico la
incorporacin de la innovacin y gestin de calidad para una gestin pblica
eficiente y efectiva. La autoevaluacin CAF 2013 es el inicio de un camino hacia la
calidad total que busca ser referencia a nivel nacional e internacional.
En segundo lugar, y desde una perspectiva prctica, la investigacin posee dos
objetivos. El primer objetivo, es proveer informacin en materia de calidad para la
toma de decisin estratgica en SUDECA a partir de la identificacin de la situacin

del estado de las prcticas gerenciales y resultados organizacionales y el
establecimiento de las reas de mejora. El segundo objetivo es evidenciar
la
adaptabilidad que poseen metodologas para la evaluacin de calidad, como CAF

2013, as como su alcance y utilidad para los gerentes pblicos interesados en la
mejora continua y construccin de un sector pblico competitivo, efectivo y centrado
en la calidad para el ciudadano. Se espera esta informacin incentive la aplicacin de
CAF 2013 en otras organizaciones pblicas en busca de la mejora continua.
Finalmente, desde una perspectiva acadmica, esperamos que la investigacin de
campo realizada en SUDECA incentive el desarrollo de estudios centrados en la
gestin de calidad en y para el sector pblico venezolano, ya que concebimos que
slo a partir de la calidad se pueda alcanzar una gobernanza centrada en resultados y
un sector pblico venezolano moderno.
Objetivo general
Evaluar los resultados organizacionales y prcticas gerenciales de SUDECA, a partir
del modelo de calidad total CAF 2013 y tcnicas de recoleccin de datos
complementarias.
Objetivos especficos
1. Determinar la puntuacin de los resultados organizacionales y
prcticas gerenciales de SUDECA, a partir del modelo de calidad total
CAF 2013.
2. Analizar los resultados organizacionales y prcticas gerenciales de
SUDECA, a partir de la puntuacin del modelo de calidad total CAF
2013 y tcnicas de recoleccin de datos complementarias.
CAPTULO II:
MARCO TERICO
.El proceso de mejora es un cambio cultural, diseado a medida para su
organizacin, con la participacin de todos. Este proceso requiere de capacitacin,
compromiso y resultados.
(Fragmento ledo de ctedra Gestin de calidad en el Sector PblicoTecnicatura en Gestin de Polticas Pblicas de la Universidad Tres de FebreroArgentina)
Las organizaciones pblicas comienzan incluir la calidad total como parte de un
proceso de reforma del sector pblico, y producto de las crecientes exigencias de los
ciudadanos/clientes.
Precisamente en la actualidad, la Superintendencia de Cajas de Ahorro busca la
adopcin de herramientas de gestin del cambio con enfoque de calidad total, con la
autoevaluacin CAF 2013, herramienta de evaluacin de calidad diseada para
organizaciones pblicas e inspirada en el Modelo EFQM.
A continuacin se abordarn los conceptos asociados, dividiendo la exposicin
en las siguientes secciones: I) El concepto de calidad total, incluyendo su evolucin y
los principales modelos de calidad; II) la calidad total desde la perspectiva del sector
pblico; y finalmente III) CAF 2013, principal herramienta terica y metodolgica
de la investigacin.
La calidad total, evolucin y modelos
Segn Matute, Izquierdo, Meja, Porras & Solano (2008) la calidad total o excelencia
es el criterio de mejora continua cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de
forma equilibrada las necesidades y las expectativas de los clientes, los empleados,
los accionistas y la sociedad en general (p.19). Los autores consideran que el
concepto de calidad total es multidimensional, crea valor global a la organizacin, e
incorpora a todos los grupos de inters, porque incluye la dimensin interna y
productiva (eficiencia), como la dimensin externa o de mercado (eficacia)

enfocado en las expectativas del resto de los grupos de inters (p.196). Es decir
que la calidad total, mejorar los aspectos internos de la organizacin, consigue
mejores productos y servicios (calidad objetiva), est focalizada en la satisfaccin de
las expectativas y necesidades del cliente (calidad subjetiva), a un precio accesible
(calidad rentable) (Icart & Altaba, s/f: 6).
Matute, Izquierdo, Meja, Porras & Solano (2008) establecen que la evolucin de
la calidad total inicia en el siglo XX con el control de calidad, al implementar
tcnicas de inspeccin en la produccin. La segunda fase, es el aseguramiento de la
calidad, donde se propone la ejecucin de actividades planificadas y sistemticas que
garanticen que el producto o servicio satisfaga al cliente. Finalmente, la cuarta fase
es la gestin de calidad total (p.19).
Al inicio los criterios de calidad se conceptualizan en Estados Unidos, pero son
los japoneses quienes incluyen la calidad como un arma estratgica para conquistar
los mercados internacionales. Moyado Estrada (2002) establece que Los japoneses
presentaron especial atencin a las encuestas, entrevistas y pruebas de consumidores.
La informacin obtenida, permiti diferenciar sus productos. De esta forma, los
estudios de mercado y la investigacin de la satisfaccin del cliente pasaron a ser
significativos en los programas de calidad y marcaron un cambio importante en el
el enfoque al cliente (p. 3).
En cuanto al proceso de evolucin e implementacin de la calidad total se
desarrollaron los Modelos de Calidad, estos modelos se definen como:
un marco que brinda consejo y gua sobre cmo operativizar y poner
en prctica los principios y los mtodos de control, gestin, y mejora
de la calidad, desde un cierto enfoque. Ofrecen asistencia en la
identificacin de los elementos que un sistema para la Gestin de
Calidad debe abarcar, en los principios que deben inspirar su disear y
puesta en prctica, as como en la manera de implementarlo y
actualizarlo (Camisn, Gonzlez, & Cruz, 2008: 345).
En este estudio se consideran los siguientes modelos de calidad total que son:
a) Modelo Deming
Es un enfoque de calidad ideado por Eduards Deming, est orientado al sector
empresarial. Se basa en la estadstica como medio de control, es decir, se
implementan sistemas de control y evaluacin de calidad orientados con principios
de: generacin de resultados, satisfaccin al cliente y mejora continua (Eskualit,
2014).
El autor representa un hito en la gestin de calidad total, y entre sus principales
aportes encontramos, los 14 pasos para promover la calidad total que describe en su
obra Fuera de la Crisis (1986), y El circulo de Deming (1939).
El circulo de Deming (planificar- hacer- verificar-actuar), donde
surge la propuesta terica Control de la Calidad Total (TQC) o Control
de la Calidad de toda Empresa (CWQC). Esta metodologa permite
disear un plan de accin y ejecutarlo sobre las causas presentes en el
sistema, adems de hacerle el seguimiento o verificacin del plan de
accin respectiva, y finalmente iniciar su estandarizacin si el mismo
plantea un resultado ptimo (Villaverde, 2012: 58).
b) Modelo ISO 9000
Es un modelo desarrollado por la Organizacin Internacional de Estandarizacin y
se engloba en la serie de MODELOS ISO 9000.Su objetivo principal es ganar la
confianza de los clientes y los mercados a nivel global. Inicia en el sector privado y
posteriormente se ampla al sector pblico (Contreras, 2010).
En su artculo, el mismo autor, puntualiza que el Modelo ISO es un modelo de
aseguramiento de la calidad en el desarrollo del diseo, produccin, instalacin y
servicio (p. 296). Mientras Csar Camisn y otros definen el modelo ISO 9001
como una estructura que se:
compone de ocho principios que reflejan las mejores prcticas de
gestin de calidad permitiendo a la organizacin la identificacin de
sus debilidades y fortalezas, su evaluacin frente a modelos genricos,
reconocimiento externo, y su orientacin hacia la mejora continua
8
Se compone de 8 principios que reflejan las mejores prcticas de

gestin de calidad: organizacin enfocada en el cliente, liderazgo en la
direccin, participacin del personal, enfoque basados en los procesos,
enfoque de sistema para la gestin, mejora continua, enfoque
(objetivo) basado en los hechos para la toma de decisiones, relaciones
mutuamente beneficiosas con el proveedor (Camisn, Cruz, &
Gonzlez, 2008: 372).
Especficamente el ISO 9001 establece los requisitos que emplean las organizaciones
para cumplir de manera eficaz las necesidades del cliente y as conseguir el objetivo
de satisfacer al cliente (IMNC, 2001). Entonces el modelo ISO 9001 se basa en:
dos grandes premisas: a) Enfoque en el cliente: la alta direccin debe

asegurase de que los requisitos del cliente se determinan y se cumpla
con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente y; b)
Retroalimentacin: los resultados de la revisin deben incluir todas las
decisiones y acciones relacionadas con la mejora del producto en
relacin con los requisitos del cliente (Casanare, 2004: 14).
c) Modelo Europeo de Excelencia (EFQM)
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM), es la base terica de la herramienta de

CAF 2013. Este modelo es creado por la Fundacin Europea para la Gestin de
Calidad, nace con el objetivo de estimular los procesos de calidad total en las
empresas europeas como una potencial ventaja competitiva a nivel global. Es
aplicable a organizaciones de todo tipo, independiente del sector o tamao.
El modelo de calidad total se presenta como una oportunidad para evaluar,
establecer procesos de mejora continua y oportunidades de transformacin
organizacional. Segn la Gua de Autoevaluacin para la Administracin Pblica
del Modelo EFQM (2006), el modelo EFQM se basa en la premisa planteada a
continuacin:
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento general de la
Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad en la que
acta, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica

y Estrategia, que se har realidad a travs de las Personas de la
Organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos (Ministerio de
Administraciones Pblicas, 2006: 8).
Este modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos subdivididos en hasta 32
criterios, los cuales a su vez, integran dos grandes bloques:
i) Los criterios de agentes facilitadores, son el liderazgo, las personas, las

polticas y estrategias, las alianzas y recursos, y los procesos.
ii) Los criterios de resultados son los clientes, los resultados en las personas,
los resultados en la sociedad, y finalmente los resultados claves (EFQM,
2006). A continuacin se expone la estructura del Modelo EFQM:
Grfico N1. Estructura de evaluacin del Modelo EFQM
Fuente: Gua de autoevaluacin para la administracin pblica del Modelo

EFQM (2006, p.10).
La estructura de EFQM es similar a la desarrollada al CAF 2013, y se basa en el

supuesto que gestionar las prcticas gerenciales con principios de calidad
permite que las organizaciones obtengan resultados ptimos.
10
total
La calidad total desde una perspectiva pblica

El tema de calidad total comienza a integrarse en el sector pblico como una
propuesta de reforma de la Nueva Gestin Pblica. Contreras (2010) establece que el
paso de la calidad total del sector privado al pblico inicia como un proceso de
isomorfismo, producto de la influencia del entorno poltico, econmico y social. El
isomorfismo segn la autora es el proceso en que las organizaciones pblicas
adoptan prcticas que otras organizaciones han implementado y se consideran
exitosas o con ciertos beneficios, con lo cual se reduce el grado de incertidumbre
sobre los resultados y se incentiva su aplicacin (p. 289).
Lpez (2012) considera que el encuentro entre gestin de calidad y la
administracin pblica inicia en la dcada de 1980, debido al cuestionamiento
internacional del sector pblico, por considerarse ineficiente para cumplir con los
requerimientos y necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo para el autor influyo
el surgimiento de las ideas promovida por la Escuela de Economa de Chicago que
proponen comenzar a exigir a los gobiernos no slo su intervencin sino trascender a
una evaluacin de la ejecucin realizada (p. 2).
Igualmente la administracin pblica inicia un proceso de modernizacin con el
paradigma de Nueva Gestin Pblica, que considera la calidad como una de sus
principales estrategias de transformacin (Moyado, 2002: 1).
El Marco Comn de Evaluacin (CAF)
El Marco Comn de Evaluacin (CAF 2013), se inspira en el arriba descrito EFQM,
los esquemas son altamente similares, el grfico N2 a continuacin se refiere al
CAF 2013:
11
Grfico N2. Estructura del Marco Comn de Evaluacin (CAF 2013)
Fuente: Marco Comn de Evaluacin (2013, p. 9).
La herramienta de evaluacin CAF nace en el ao 2000 con el Grupo de

Innovacin de los Servicios Pblicos (IPSG) de la Unin Europea, est diseado
para organizaciones del sector pblico. Precisamente CAF 2013 es una herramienta
que permite operacionalizar el Modelo EFQM en organizaciones pblicas.
CAF es una herramienta de Gestin de la Calidad Total, que se impulsa desde el
y para el sector pblico, orientado hacia la mejora continua. Esta herramienta de
evaluacin es de acceso gratuito, se ha propuesto ser accesible y sencilla, es aplicable
a cualquier nivel de la administracin pblica, y una gua para los administradores
pblicos en la prestacin de servicios de calidad (CAF, 2013: 7).
En lo que se refiere a Calidad, CAF (2013) la define como:
Prestar un servicio pblico con un conjunto de caractersticas/ rasgos,
que alcanzan o satisfacen de forma sostenible:
-
Los requerimientos / especificaciones (ley , legislacin, regulacin)

La expectativas de los ciudadanos/clientes,
12
Las expectativas de grupos de inters (polticos, financieros,

institucionales, personal contratado, etc.) (CAF, 2013, p: 70).
Cabe destacar que CAF 2013 establece que para evaluar y desarrollar estrategias
de calidad total, se requiere seguir los siguientes objetivos:
1. Introducir a la administracin pblica en la cultura de Excelencia y
de los principio de GCT (Gestin de Calidad Total, TQM, en sus
siglas).
2. Guiarla progresivamente hacia un atentico ciclo PDCA: Planificar,
Desarrollar, Controla y Actuar.
3. Facilitar la autoevaluacin de una organizacin pblica con el fin de
obtener un diagnstico y definir acciones de mejora.
4. Hacer puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestin
de la calidad, tanto en el sector pblico como en el privado.
5. Facilitar el Benchlearning (aprendizajes tomando como referencia a
los mejores) entre las organizaciones del sector pblico (CAF, 2013: 9).
La estructura de la herramienta de evaluacin CAF 2013 se compone de dos
bloques, denominado por el modelo CAF como: los agentes facilitadores y
Resultados. Los agentes facilitadores sern las prcticas gerenciales de una
organizacin, los cuales determinan lo que hace la organizacin y como la misma
se plantea la tarea de alcanzar resultados ptimos y deseados (CAF, 2013, p: 10).
Las prcticas gerenciales o agentes facilitadores y resultados se subdividen en los
siguientes criterios:
1.-Agentes Facilitadores:1) Liderazgo, 2) Estrategia y Planificacin, 3)
Personas, 4) Alianzas y Recursos, 5) Procesos.
2.-Resultados: 6) Resultados Orientados a los ciudadanos/clientes, 7)
Resultados en las Personas, 8) Resultados en Responsabilidad Social,
9) Resultados Claves de Rendimiento. (CAF, 2013: 9).
As mismo, el CAF 2013 se basa en los 9 criterios, se presentaron en el anterior
grfico N2, que a la vez se subdividen en 28 subcriterios, permitiendo evaluar a
profundidad los principales aspectos organizacionales. Segn CAF 2013 cuando se
evala a una organizacin es importante tomar en cuenta que la integracin de las
conclusiones de la evaluacin de los agentes facilitadores y de los criterios de
13
resultado en la prctica de gestin constituyen la innovacin continua y el ciclo de

aprendizaje que acompaa a las organizacin en su camino a la excelencia (p. 10).
En lo que se refiere a los criterios de evaluacin de la gua CAF, se exponen a
continuacin:
Criterio 1. Liderazgo: describe cmo los lderes dirigen la organizacin
para desarrollar su misin, visin y valores, la motivacin al personal y
la forma en que gestionan las relaciones con polticos y otros grupos de
inters.
Criterio 2. Estrategia y Planificacin: describe en sentido general cmo
la organizacin define su estrategia, si en la misma se da participacin
a todos los grupos de inters, si lo planificado se despliega a toda la
organizacin y si es revisado y readecuado segn los cambios del
entorno.
Criterio 3.Personas: la gestin de los recursos humanos, aspectos como
empowerment, capacitacin, motivacin y sobre todo llevar esto a
cabo con transparencia.
Criterio 4.Alianzas y Recursos: las alianzas que establece la
organizacin con otros actores, ya sean ciudadanos, proveedores y
otras instituciones, tanto para la toma de decisiones como para el
desarrollo proyectos conjuntos. La gestin de los diversos recursos con
los que opera, ya sean econmicos, fsicos o tecnolgicos.
Criterio 5.Procesos: si la organizacin tiene identificados y
documentados sus procesos. Si estos procesos se evalan y si los
mismos son revisados y mejorados tomando en cuenta la opinin de
los grupos de inters.
Criterio 6. Resultados en los ciudadanos/clientes: mediciones relativas
a la percepcin de los ciudadanos/clientes con relacin al servicio que
estn recibiendo.
Criterio 7. Resultados en las personas: aqu se recogen las opiniones de
los empleados respecto a sus niveles de satisfaccin con la institucin y
tambin se incluyen una serie de mediciones que contribuyen a evaluar
lo que se haba definido en el criterio 3.
Criterio 8. Resultados en Responsabilidad Social: mide la percepcin
que se tiene de la institucin dentro del entorno en que se desempea.
Esto abarca las opiniones en diversos medios de comunicacin y
14
tambin indicadores internos sobre ayudas y proyectos que la

institucin haya definido a favor de grupos necesitados, el medio
ambiente, entre otros.
Criterio 9.Resultados Claves del Rendimiento: mediciones globales
sobre el desempeo de la institucin en un periodo determinado,
relativo al logro de los objetivos definidos y la ejecucin presupuestaria
(Guerrero, 2012: 18).
As mismo, una alta evaluacin en de cada uno de los criterios con el Sistema de
Puntuacin CAF 2013, permite determinar el nivel y fase de preparacin de la
organizacin para incluir calidad total en su gestin. Al mismo tiempo, CAF
establece que algunos de los criterios presentes en los agentes facilitadores tendrn
mayor impacto que otros para generar resultados ptimos en las organizaciones
pblicas. Entonces la clave para obtener Resultados Claves de Rendimiento en las
organizaciones pblicas, requiere de:
1) Resultados Externos: resultados (servicios y productos) e impacto a
conseguir, centrndose en el vnculo entre la misin y la visin
(criterios 1), la estrategia y planificacin (criterio 2), los procesos
(criterio 5), y los resultados alcanzados de cara a los grupos de inters
externos.
2) Resulta Internos: nivel de eficiencia, centrndose en la relacin entre
las personas (criterio 3), las alianzas y recursos (criterio 4), y los
procesos (criterio 5), y los resultados alcanzados para llevar a la
organizacin hacia la excelencia (CAF, 2013: 51).
Hay que hacer notar que una organizacin pblica al implementar calidad total en su
gestin debe enfocarse en desarrollar los procesos (criterio 5), que es el criterio
medular e impactar directamente en los resultados organizacionales tanto internos
como externos. Como se ha dicho a nivel interno las acciones deben orientarse hacia
la mejora de: las personas, adems de las alianzas y recursos. Mientras externamente
debe desarrollar e impulsar un liderazgo alineado a la misin y visin, que exige una
correcta formulacin la planificacin y estrategia organizacional.
Para finalizar, la estructura de evaluacin de CAF 2013 proporciona a las
organizaciones pblicas una herramienta de autoevaluacin para conocer
15
detalladamente
sus
debilidades,
oportunidades,
amenazas,
fortalezas
organizacionales. Del mismo modo CAF permite mejorar la gobernanza en las

organizaciones pblicas, entendindose por gobernanza:
el marco de la autoridad y el control establecido, que comprender: la
obligacin sobre el logro de los objetivos, la transparencia sobre los
grupos de inters sobre las acciones y el proceso de toma de decisiones,
la eficacia y la eficiencia, la receptividad de las demandas de la
sociedad, la anticipacin de las necesidades de la sociedad, la
anticipacin a los problemas y las tendencias, y el respecto a la ley a
las normas (CAF, 2013: 74).
Al mejorar la gobernanza las administraciones pblicas aumentan su legitimidad,
incrementando la confianza de los ciudadanos/clientes su gestin. Especialmente
pone a disposicin del ciudadano una gestin enfocada en resultados, y en satisfacer
a los grupos de inters a travs de espacios de participacin institucionalizados. Al
mismo tiempo, abre una ventana de oportunidad para promover procesos de
competitividad, diferenciacin, e innovacin en el sector pblico.
En definitiva, los procesos de implementacin de calidad deben entenderse desde
una concepcin de Estado y Gobierno determinante, lo que exige adaptarse a los
factores administrativos y sociopolticos vigentes. Convirtiendo entonces la calidad
en un proceso persuasivo, un discurso poltico, es all cuando la calidad adquiere una
dimensin social en el sector pblico.
Caso de estudio: La Superintendencia de Cajas de Ahorro
La Superintendencia de Cajas de Ahorro se funda el 1 de enero de 1982, segn
consta en el Reglamento Orgnico del Ministerio de Hacienda (Actual Ministerio del
Poder Popular para la Economa, Finanzas y Banca Pblica). La organizacin posee
60 trabajadores actualmente, divididos en 5 direcciones4 (detalles de la estructura
organizativa en el siguiente grfico N3).Su disponibilidad presupuestaria, aprobada
para el ao 2015, es de 17.689.230 Bs.Su actividad es regulada por La Ley de Cajas
Direccin de Estudios Tcnico y Proyectos, Direccin de Legales, Direccin de Control y Fiscalizacin,

Oficina de Gestin Administrativa, Oficina de Presupuesto y Planificacin.
16
de Ahorro Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro Similares (LCAFAAAS),

Nro. 39.553 de fecha del 16 de noviembre de 2010.
Grfico N3. Estructura organizacional de SUDECA
Fuente: SUDECA (2014).
As mismo, la naturaleza jurdica de SUDECA se presenta en la LCAFAAAS

como un servicio de carcter tcnico, sin personalidad jurdica, integrado al
Ministerio del Poder Popular para la Economa, Finanzas y Banca Pblica
(LCAFAAAS, art. 72).
En relacin a los fines de la Superintendencia de Cajas de Ahorro, se describen
en el grfico N 4 , y establece en la ley rectora: La Superintendencia de Cajas de
Ahorro tiene por finalidad promover e incentivar la constitucin y funcionamiento
de las cajas de ahorro y fondos de ahorro y sus asociados, con el objeto de estimular
y fomentar la economa social y el desarrollo econmico, as como, proteger el
ahorro del trabajador a travs de mecanismos de vigilancia, control, fiscalizacin,
inspeccin y regulacin de estas asociaciones(LCAFAAAS, art. 73).
17
Grfico N4. Diagrama de procesos bsico de SUDECA
El 22 de septiembre de 2014, SUDECA inicia la implementacin de calidad con

la Superintendente Mara de Lourdes Rodrguez, impulsado desde la Direccin del
Despacho de SUDECA, plantendose como nueva misin, visin y valores:
Misin: Asegurar a nivel nacional la constitucin y funcionamiento
ptimo de las cajas de ahorro, fondos de ahorro y asociaciones de
ahorro similares para la proteccin del ahorro del trabajador y
fomento de la economa social a travs de la capacitacin del talento
humano y la estandarizacin de los procesos.
Visin: Ser la Superintendencia de Cajas de Ahorro, Fondos de
Ahorro y Asociaciones de Ahorro similares lder global en la Provisin
de un servicio de Calidad, Innovador, Transparente y apegado a los
principios de economa social.
Valores:
Transparencia,
honestidad,
responsabilidad (SUDECA, 2014).
18
calidad,
innovacin,
Tal como lo expone la visin, misin y valores se comienza a incluir criterios de

calidad como la satisfaccin del ciudadano/cliente, la estandarizacin de procesos, e
inclusin de transparencia, vitales para mejorar la gestin pblica.
Por lo que se refiere a las competencias de la Superintendencia de Cajas de
Ahorro, en artculo 74 de LCAFAAAS, expresa detalladamente en la Cadena de
Valor de la Superintendencia de Cajas de Ahorro, ms detalle en grfico N 5 a
continuacin:
Grafico N5. Cadena de Valor de la Superintendencia de Cajas de Ahorro
Fuente: Elaboracin propia (2014).

Al analizar La Cadena de Valor de SUDECA se han sintetizado las
competencias en tres reas de competencias centrales, que son:
19
1. Garantizar el asesoramiento y procesos de sancin
a nivel
legal y
financiero de las Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro y Asociaciones de

Ahorro Similares.
2. Ejecutar la formacin financiera y asociativa de las asociaciones de
Regulacin de la Superintendencia de Cajas de Ahorro, y sus asociados.
3. Centralizacin de la informacin financiera de las Cajas de Ahorro, Fondos
de Ahorro y Asociaciones de Ahorro Similares (LCAFAAAS).
20
CAPTULO III
MARCO METODLOGICO
Con el
propsito de evaluar las prcticas gerenciales y los resultados
organizacionales en SUDECA, se decidi, en trminos de diseo de investigacin,

realizar un estudio de caso (caso SUDECA), de tipo descriptivo y no experimental,
con el propsito de conocer la realidad de la organizacin mediante la recoleccin de
datos en campo.
A los fines de la recoleccin de datos se decidi, a su vez: 1) aplicar los
instrumentos del modelo CAF 2013; 2) aplicar de manera complementaria otros
instrumentos de medicin: a) cuestionario de la Fundacin Luis Vives, tambin
inspirado en el modelo EFQM, que permite conocer el grado de preparacin de la
gerencia para implementar un SGS (Sistema de Gestin de Calidad); b) la encuesta
de evaluacin de las prcticas gerenciales o resultados de la organizacin, basada en
CAF, que permite obtener datos estadstico- descriptivos; c) cinco entrevistas
estructuradas con los lderes medios, y de mayor antigedad; y d) dos grupos focales,
con un total 16 trabajadores de SUDECA. Los instrumentos complementarios se
aplicaron con el fin de comprender los resultados que arrojan los instrumentos CAF
2013, debido a que estos ltimos producen una informacin cuantitativa que no
permite tener una comprensin profunda de los factores que explican el desempeo
de la organizacin en los nueve criterios CAF.
A continuacin se presenta el diseo de la investigacin, el tipo de investigacin,
la operacionalizacin e instrumentacin del modelo CAF 2013, los instrumentos de
recoleccin de datos aplicados y el procedimiento de la investigacin.
Diseo de la investigacin
El diseo de investigacin se refiere a la estrategia adoptada para responder al
problema que plantea el estudio. La presente investigacin se realiz mediante un
estudio de caso, el cual es un tipo de diseo no experimental.
21
Un diseo no experimental es el que se realiza sin manipular en forma

deliberada ninguna variable; se observan los hechos tal y como se presentan en su
contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos (Palella &
Martins, 2010: 87). En el diseo no experimental, que se seleccion para el estudio
de SUDECA, a partir del modelo CAF 2013, la seleccin de las unidades de anlisis
no es producto de una asignacin aleatoria entre grupo experimental y grupo de
control, la intervencin no implica manipulacin, el grado de control sobre la
variables es bajo y se producen generalizaciones descriptivas mas no inferencias
causales (Palella & Martins, 2010: 87-88).
Por otra parte, se realiz un estudio de caso en SUDECA. Fidias (2006) define
como un estudio de caso como cualquier objeto que se considera como una
totalidad para ser estudiado intensivamente. Dado que un caso representa una
unidad relativamente pequea, este diseo indaga de manera exhaustiva, buscando
la mxima profundidad del mismo (p.32).
Tipo de investigacin y nivel de investigacin
El tipo de investigacin, segn Palella & Martins (2010), se refiere a la clase de
estudio que se pretende llevar adelante, es decir, orienta sobre la finalidad general
del estudio y sobre la manera de recoger las informaciones o datos necesarios (p.
88). La investigacin que se decidi llevar adelante en el caso SUDECA, es
denominada investigacin de campo. La investigacin de campo consiste en la
recoleccin de datos directamente en la realidad, en la que tienen ocurrencia los
hechos sin manipulacin de las variables, es decir, se estudian los fenmenos en el
contexto en el cual se manifiestan, centrndose en el estudio de la interrelacin entre
los distintos tipos de variables.
Adems, el nivel de investigacin5, es descriptivo; siendo el propsito de una
investigacin descriptiva la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual, y la composicin o proceso de los fenmenos (Tamayo y
5
Grado de profundidad con que se aborda un objeto.
22
Tamayo, 2003:35). En la aplicacin del Modelo CAF 2013 en SUDECA, se hizo

nfasis en la identificacin de la forma en la que operan las prcticas gerenciales6,
que se conciben fundamentales para la obtencin de resultados organizacionales
ptimos, durante el perodo de estudio: Octubre-Diciembre 2014.
Caso, poblacin y muestra
Anteriormente se indic que la presente investigacin es un estudio de caso ya que se
evaluaron las prcticas gerenciales (agentes facilitadores) y resultados de
SUDECA.
En el marco del estudio de caso, se aplic el instrumento CAF 2013 a la
totalidad de empleados de la organizacin (60 personas), la poblacin total de la
organizacin. Por otra parte, se aplicaron los siguientes instrumentos a las siguientes
muestras:
1) El cuestionario de la Fundacin Luis Vives (2007), aplicado a los cinco
directivos de la organizacin, con el objetivo de determinar el grado de
preparacin para implementar un SGC (Sistema de Gestin de Calidad)
en SUDECA.
2) Se efectu una encuesta de evaluacin de las prcticas gerenciales o
resultados de la organizacin, a la totalidad de la poblacin, con el
objetivo de obtener informacin estadstico-descriptiva, sobre percepcin
de las prcticas gerenciales vinculadas a la calidad total y los resultados
organizacionales en SUDECA. Este instrumento se aplic al comienzo de
la investigacin, con base en la metodologa CAF 2013. Pero fue
sustituido por el Cuestionario CAF 2013, porque demostr ser ms
apropiado. Sin embargo, lo que arroj ste cuestionario de evaluacin
inicial fue utilizado en la investigacin porque se encontr que
complementaba CAF 2013 al revelar la frecuencia de las prcticas
asociadas a los subcriterios.
6
En materia de liderazgo, personas, alianzas y recursos, procesos y estrategia y planificacin.
23
3) Se aplicaron cinco (5) entrevistas en profundidad a los gerentes medios

ms antiguos de la organizacin; se escogieron los ms antiguos debido a
que ellos eran los que mejor conoca la organizacin, pues la nueva
gerencia apenas tena un mes cuando se realiz la investigacin de campo.
4) Finalmente, se realizaron dos grupos focales con todos los lderes de rea
de la organizacin (5), y personal tcnico que ejerca funciones de
coordinacin en sus reas (11).
Operacionalizacin e instrumentacin del modelo CAF 2013
A los fines de operacionalizar y obtener una eventual medicin del modelo CAF
2013, cada criterio expuesto en el marco terico se divide en subcriterios.
A continuacin se presentan los subcriterios asociados a los cinco agentes
facilitadores o prcticas gerenciales:
24
Agentes Facilitadores
1.1. Dirigir a la organizacin desarrollando su misin,

visin y valores.
Criterio 1
Liderazgo
1.2. Gestionar la organizacin, su rendimiento y su

mejora continua.
1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organizacin y

actuar como modelo de referencia.
2.1. Reunir informacin sobre las necesidades presentes

y futuras de los grupos de inters as como informacin
relevante para la gestin.
2.2. Desarrollar la estrategia y la planificacin, teniendo
en cuenta la informacin recopilada.
Criterio 2
Estrategia y
Planificacin
2.3. Comunicar e implementar la estrategia y la

planificacin en toda la organizacin y comunicarla de
manera peridica.
2.4. Planificar, implementar y revisar la innovacin y el
cambio.
3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos

humanos, de acuerdo a la estrategia y planificacin, de
forma transparente.
Criterio 3
Personas
3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades

de las personas en concordancia con los objetivos tanto
individuales como de organizacin.
3.3. Involucrar a los empleados por medio del dialogo abierto
y del empoderamiento, apoyando su bienestar.
25
Fuente: Elaboracin propia utilizando el Marco Comn de Evaluacin (2013).
26
Los otros cuatro criterios, denominados como resultados, estn compuestos

por los siguientes subcriterios:
Fuente: Elaboracin propia utilizando el Marco Comn de Evaluacin (2013).
27
El proceso de evaluacin de los criterios y subcriterios del CAF 2013 en

SUDECA, se realiz con la aplicacin del Cuestionario CAF 2013. En particular, se
aplic el cuestionario de Autoevaluacin CAF 2013 del tipo clsico. El modelo
ofrece dos tipos de cuestionarios, el clsico y el afinado. Ambos sistemas de
puntuacin se fundamentan en el ciclo PDCA (planificar, desarrollar, controlar, y
actuar); ofreciendo el sistema de puntuacin clsico una apreciacin global para
cada subcriterio, indicando en fase PDCA se encuentra cada uno (CAF, 2013,
p.53), y el afinado el anlisis ms detallado de los subcriterios, permitiendo puntuar
todas las fases del ciclo PDCA. Se seleccion el cuestionario de Autoevaluacin
CAF 2013 del tipo clsico, por ser este el recomendado cuando la organizacin
no est familiarizada con la autoevaluacin ni ha utilizado la tcnicas de Gestin de
la Calidad Total (CAF, 2013: 64).
Los sub-criterios indicadores del CAF 2013 se organizaron en un cuestionario de
fcil aplicacin. Como se ve a continuacin, en El Cuestionario de Prcticas
Gerenciales (agentes facilitadores), que mide el nivel de PDCA (planificar,
desarrollar, controlar, y actuar) alcanzado por los veinte subcriterios. La puntuacin
de cada subcriterio est en el rango de 0 a 100 puntos segn el nivel alcanzado por la
organizacin dentro de la fase. La escala de 100, segn CAF (2013), permite
especificar el grado de despliegue y de implantacin del enfoque. La puntuacin es
acumulativa (tipo escala): dgase, para que un subcriterio pudiese obtener una
puntuacin en el intervalo de Controlar, deba de haber completado la fase anterior
Desarrollar (CAF, 2013: 54). (Vase el cuestionario del anexo N1, y la grfica N
6).
28
Grfica N 6. Cuestionario de evaluacin de los Agentes Facilitadores conforme al

Modelo CAF 2013 para SUDECA
En cuanto al Cuestionario de los Resultados Organizacionales, se evalu la

tendencia o logro de los objetivos. Este cuestionario evalu ocho subcriterios, a partir
de una escala de puntuacin entre 0 y 100, dividida en 6 niveles (Vase el
cuestionario del anexo 1, la grfica N 7).
29
Grfica N 7. Cuestionario de evaluacin de los resultados conforme al Modelo

CAF 2013 para SUDECA
Siguiendo la sugerencia de la metodologa CAF, se realiz una induccin a todos

los trabajadores antes de que stos llenaran el cuestionario de Autoevaluacin CAF
2013. Luego del proceso de induccin, se procedi a la aplicacin del Cuestionario
tipo CAF 2013. Cabe destacar, que la inclusin de todos los trabajadores en el
llenado del cuestionario no se corresponde estrictamente con la metodologa CAF.
El CAF establece que el mismo debe ser llenado por un grupo especializado en
materia de calidad. El equipo de investigacin decidi aplicar el cuestionario a los
empleados, ya que consider quede estar bien entrenados, los trabajadores, de por s
conocedores de su organizacin, estn en mejor capacidad que un agente externo
para responder las preguntas del cuestionario; adems con la participacin de todos
los trabajadores se quiso iniciarlos en un proceso de concientizacin de la realidad
30
organizacional con miras a asegurar la implementacin de mejoras a la organizacin

en el futuro.
Los resultados del levantamiento de informacin se transcribieron por medio del
programa SPSS 21. Las puntuaciones que se obtiene en cada criterio son el promedio
de sus correspondientes subcriterios.
Tcnicas complementarias de recoleccin de datos
Por razones ya explicadas, el cuestionario del Marco comn de Evaluacin (CAF
2013) se complement con la aplicacin de:
1. El cuestionario de la Fundacin Luis Vives (2007), para valorar el grado
de desarrollo de la gestin de una organizacin y su preparacin para
implantar un SGC (Sistema de Gestin de Calidad) a los directivos de
SUDECA;
2. La
encuesta
denominada
Evaluacin
de
los
Agentes
Facilitadores/prcticas Gerenciales y resultados en SUDECA, con base en

CAF 2013. Con el objetivo de evaluar la percepcin sobre la presencia o
ausencia de las prcticas gerenciales, y el grado de acuerdo o desacuerdo con
respecto a los resultados, a todos los trabajadores de SUDECA;
3.
La Entrevista Estructura a los responsables de rea con liderazgo en
SUDECA, se realiz cinco entrevistas estructuradas a los responsables de

reas de SUDECA; y
4. Dos sesiones de grupo con los trabajadores de SUDECA, denominada en
la investigacin como: Sesiones de Grupo Focal, para la Exploracin de
Informacin Cualitativa relacionada con los criterios CAF 2013.
A continuacin se expone detalladamente los instrumentos de recoleccin de
datos complementarios que se utilizaron durante la investigacin:
31
1) Cuestionario Fundacin Luis Vives, que valora el grado de desarrollo

de la gestin de una organizacin y su preparacin para implantar un
SGC (Sistema de Gestin de Calidad)
En la aplicacin del Cuestionario CAF 2013, se evidenci que permita obtener la
lnea base en materia de prcticas gerenciales y resultados organizacionales de
SUDECA as como su interrelacin. Sin embargo no permita valorar la preparacin
de la directiva de SUDECA para afrontar la implantacin de un Sistema de Gestin
de Calidad, por lo que se decidi complementar el mismo con el cuestionario
propuesto por Fundacin Luis Vives (2007) tambin inspirado en EFQM (El Modelo
Europeo de Excelencia). El cuestionario permite determinar si los directivos de una
organizacin tienen la preparacin para implantar un Sistema de Gestin de Calidad
en su organizacin.
Segn la Fundacin Vives (2007), ste cuestionario no deja de un lado el hecho
de que los cambios a acometer requerirn en todo momento la aprobacin de los
dirigentes, y si ellos no son conscientes de esas implicaciones slo conseguirn que
los profesionales que tengan inters en modificar las cosas caigan en desnimo y la
desidia (p. 65). Este cuestionario permite evaluar si el liderazgo de la alta direccin
que lleva adelante el CAF 2013, puede llevar adelante el cambio cultural que
requiere la implantacin del sistema para el que hacen la autoevaluacin.
Este cuestionario se aplic a los cinco directores de rea7 de la nueva gestin de
SUDECA. Esta nueva gerencia, con slo dos mes en la organizacin al momento de
la recoleccin de datos, pretenda llevar adelante el nuevo modelo de gestin de
calidad (Vase en el anexo N 5). El mismo consiste en:
1.1. Responder cada una de las preguntas en una escala de 0 a 3 (nada- pocoalgo- mucho) por al menos tres directivos.
1.2. Contabilizar a partir de la valoracin total de las respuestas una
puntuacin entre 0 y 54.
7
La metodologa exige un muestreo no probabilstico e intencional: se hace la entrevista a directores.
32
Fundacin Luis Vives (2010) establece que si el 60% de los lderes

entrevistados obtiene una puntuacin superior a 32 puntos, entonces la organizacin
est en condiciones de iniciar la implantacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad (SGS). En caso contrario, no se recomienda iniciar el proceso.
2) Encuesta de evaluacin de los agentes Facilitadores/Prcticas
Gerenciales y Resultados en SUDECA, con base en CAF 2013
Tal y como ya se ha indicado, se decidi complementar la evaluacin del CAF 2013,
con una encuesta tambin aplicada a la totalidad de trabajadores, que fuera capaz de
proveer informacin estadstico-descriptiva, sobre la percepcin de la frecuencia de
ocurrencia de las prcticas gerenciales vinculadas a la calidad total y el acuerdo o
desacuerdo con los resultados organizacionales percibidos en SUDECA.
El objetivo general de la encuesta fue obtener informacin estadstico-descriptiva
complementaria sobre la percepcin de la frecuencia de ocurrencia de las prcticas
gerenciales vinculadas a la calidad total y el acuerdo o desacuerdo con los resultados
organizacionales percibidos en SUDECA; para ello se establecieron como objetivos
especficos de la encuesta:
1. Medir la percepcin de los empleados de SUDECA sobre la presencia o
ausencia, medida mediante escala ordinal de cinco puntos, de los eventos
o procesos asociados a los agentes facilitadores/prcticas gerenciales del
CAF 2013; y
2. Medir el grado de acuerdo o desacuerdo, medido con escala de cinco
puntos, de los empleados de SUDECA con respecto a afirmaciones
relacionadas con eventos o situaciones de los resultados organizacionales
del CAF 2013.
En el anexo N 4, se presentan los constructos de referencia, dimensiones
involucradas y reactivos a evaluar en SUDECA. Adems en el anexo N7, se
presenta el instrumento aplicado.
33
El instrumento se aplic a la poblacin total de los empleados en SUDECA (60

trabajadores). En este caso, por ser el tamao de la poblacin pequeo y accesible a
la investigacin, no se tuvo que recurrir al proceso de muestreo. Sin embargo, si se
tuvo que aplicar una prueba piloto del cuestionario que se elabor inicialmente,
permitiendo ajustar los reactivos del criterio alianzas y recursos y de los resultados.
Los cuestionarios recolectados fueron transcritos y procesados para el anlisis en
el programa SPSS 21.
3) Entrevista estructurada a los responsables de rea con liderazgo en
SUDECA
Producto del inicio de una nueva gestin en SUDECA, se concibi necesario, para
obtener informacin a profundidad sobre la situacin de las prcticas gerenciales y
resultados organizacionales en SUDECA, realizar entrevistas a profundidad a los
responsables de las cinco reas de desempeo de SUDECA, con: liderazgo,
experiencia y alto grado de profesionalizacin.
El guion de la entrevista se dise despus de haberse revisado los resultados de
la encuesta CAF 2013. El objetivo de la entrevista fue explorar con mayor
profundidad en reas que segn los resultados de la encuesta, demostraron resultados
dbiles en la organizacin, o que se consideraron vitales para la investigacin como
el concepto de liderazgo. En el caso de SUDECA, se elabor un guion de entrevista
formalizada, basada en un listado fijo de preguntas (Vase anexo N 8).
La entrevista es una tcnica que permite obtener datos mediante un dilogo que
se realiza entre dos personasla intencin es obtener informacin del entrevistado
(Palella y Martins, 2010, p.119).
Las entrevistas se transcribieron, y las respuestas por parte de los distintos
expertos, fueron agrupadas para obtener los insumos de informacin necesarios para
complementar la interpretacin de los resultados obtenidos por la evaluacin CAF
2013 (Vase anexo N 9).
34
4) Sesiones de grupo focales, para la exploracin de informacin cualitativa

relacionada con los criterios CAF 2013
Las sesiones de grupo, son una tcnica de recoleccin de datos exploratoria, para la
obtencin de informacin cualitativa. Permiten generar hiptesis acerca de un
fenmeno o proceso social. Para el caso de SUDECA, se decidi aplicar esta tcnica,
ya que se busc obtener informacin cualitativa relacionada a los criterios del
modelo CAF 2013, que permitieran la comprensin profunda de los factores que
explican el desempeo de la organizacin en los nueve criterios del CAF 2013.
Adems, se deseaba obtener una aproximacin al concepto de calidad y de liderazgo
desde los trabajadores para formular procesos discursivos futuros legitimados en el
reconocimiento inducido.
El objetivo de la sesin de grupo en SUDECA, fue hacer una primera evaluacin
cualitativa de la percepcin, creencias y actitudes de los empleados acerca de los
distintos elementos que componen el modelo CAF 2013 y con ello definir el estatus
actual de la organizacin en relacin con dicho modelo. Para cubrir el objetivo
general, se establecieron requerimientos por criterio y de acuerdo a los subcriterios a
evaluar (Vase anexo N 10.).
Las condiciones bajo las cuales se realizaron las sesiones de grupo fueron:
1.
Se contrat a un psiclogo social experto en la planificacin y
moderacin de sesiones de grupo, que no asociaran al nuevo equipo de

gestin.
2.
A partir de un muestreo no probabilstico de tipo intencional, se
estableci seleccionar a los empleados de las distintas reas de desempeo

de SUDECA, que cumplieran al menos tres de los criterios establecidos: a)
alto nivel de profesionalizacin, b) ms de tres aos de experiencia en la
institucin, c) rasgos de liderazgo o capacidades de trabajo en equipo y d)
disponibilidad/ predisposicin para la sesin de grupo.
35
3.
Asegurarse que cada grupo estuviese compuesto por 8, 9 o 10
participantes.
4.
Garantizar la grabacin en video de las sesiones, refrigerios
para los participantes y la no intervencin de observadores no

participantes en la sesin.
5.
La duracin de la sesin entre una hora y media y dos horas.
Las sesiones de grupo estuvieron conformadas por ocho empleados (08),

realizndose dos sesiones de grupo, es decir un total diecisis empleados de todas las
reas de SUDECA. La sesin estuvo orientada por la gua de preguntas para las
sesiones de grupo en SUDECA (Vase anexo N 11).
Los hallazgos principales fueron presentados por el experto y estos fueron
interpretados y validados a la luz de las tcnicas de recoleccin de datos elaboradas y
emprendidas por la presente investigacin. (Vase anexo N 12).
Compilacin de los insumos de informacin y anlisis de datos
Se procesaron los instrumentos de recoleccin de datos a partir de los criterios del
CAF 2013. Se seleccion un color para cada criterio, y se situaron en los
instrumentos de recoleccin. Luego los datos fueron vaciados en las Pro-Formas
de Evaluacin, para finalmente analizar los criterios y relacionarlos con los
planteamientos tericos del CAF 2013.
Debido a que se utilizaron diversas tcnicas de recoleccin de datos, se decidi
elaborar Pro-Formas de Evaluacin (Vase anexo N 13), para cada criterio. En
las mismas se vaciaron y consolidaron los datos obtenidos para cada uno de los
criterios del CAF 2013 provenientes de los cinco instrumentos aplicados (1.
Cuestionario CAF 2013, 2.La gua de entrevistas formalizada en SUDECA,
3.encuesta, 4.grupo focal, y 5.cuestionario de Fundacin Luis Vivas).
36
Guion de entrevista formalizada en SUDECA

Una vez vaciada la informacin en la Pro-forma de Evaluacin, se fueron
analizando los datos criterio por criterio, identificando patrones de prcticas
gerenciales y resultados que arrojaban los diversos instrumentos. Cabe destacar que
no se detectaron discrepancias o contradicciones entre los resultados arrojados por
los diversos instrumentos. Los patrones hallados se iban cotejando con la teora
sobre la que se construy el mtodo CAF.
Procedimiento de investigacin efectuado
Las etapas que se emprendieron para la realizacin de la investigacin, as como el
mtodo y tcnicas implementadas se presentan la pgina siguiente:
Grfico N8. Etapas de la investigacin de campo
INVESTIGACIN DE CAMPO
ETAPA NMERO 1
Organizacin y
Planificacin de la
Autoevaluacin
Aplicacin del Cuestionario para valorar el

grado de desarrollo de la gestin de una
organizacin y su preparacin para
implantar un SGC
Creacin del Sentido de

Urgencia y Comunicacin
de la Estrategia y Visin
Inteligencia Organizacional: Transformacin de Datos en Informacin

ETAPA NMERO 2
Formacin de Coaliciones y
Difusin de Modelo CAF
2013 en la Organizacin
Formacin de las Unidades

de SUDECA en CAF 2013
Aplicacin de la
Autoevaluacin CAF 2013
Aplicacin de la
Encuesta
Inteligencia Organizacional: Transformacin de Datos en Informacin

ETAPA NMERO 3
Aplicacin de las
Entrevistas a
Profundidad
Organizacin y
Anlisis de la
Informacin
Aplicacin de las
Sesiones de Grupo
Fuente: Elaboracin propia (2014).
37
Entrega de los
Resultados a
SUDECA
CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
El anlisis de resultados de las prcticas gerenciales o agentes facilitadores y

resultados, se estructur de la siguiente forma:
1. Resultado Global del CAF 2013 en la Superintendencia de Cajas de
Ahorro.
2. Resultados por cada Criterio del CAF 2013 (1.liderazgo, 2.estrategia y
planificacin, 3. personas, 4. alianzas y recursos, 5. procesos, 6. resultados
orientados a los ciudadanos/clientes, 7.resultados en las personas,
8.resultados
en
responsabilidad
social,
9.resultados
claves
del
rendimiento). Los resultados por cada criterio se presentaron segn la

siguiente estructura:
a. Resultado de puntuacin del Sistema de Evaluacin del CAF 2013:
los criterios en las prcticas gerenciales (agentes facilitadores), se
evalan en base al ciclo PDCA (planificar, desarrollar, controlar y
actuar).
b. Los criterios de los Resultados se evalan en una escala de seis
niveles8, planteada por CAF.
8
Niveles de evaluacin de los Resultados segn CAF 2013:
38
c. Finalmente se enriquecen y se complementan los resultados del CAF

2013 con los resultados cualitativos y cuantitativos, obtenidos de los
dems instrumentos aplicados.
Resultado Global CAF 2013
Resultado global del CAF 2013 para SUDECA:
Se evidencia que SUDECA es una organizacin que no supera la fase de desarrollo
del ciclo de calidad PDCA (planificar, desarrollar, controlar y actuar), es decir,
cuando llega a definir un plan de accin e inicia la implantacin del mismo no logra
alcanzar el control o revisin del mismo y mucho menos la realizacin de ajustes
para la correcta implantacin. Las diversas fallas que presentan las prcticas
gerenciales, que conforman cada criterio, se reflejan en los resultados observados
donde las metas no se alcanzan y se observan tendencias negativas en la
organizacin (vase referencia en grfico 9).
1) No medimos los resultados o no tenemos la informacin disponible;

2) Se miden los resultados y estos muestran tendencias negativas o los resultados no alcanzan
los objetivos relevantes;
3) los resultados muestran tendencias estacionarias o se alcanzan algunos objetivos relevantes;
4) los resultados muestran un progreso sostenido o se alcanza la mayora de los objetivos
relevantes;
5) Los resultados muestran un progreso o se alcanzan todos los objetivos relevantes;
6) Se logran excelentes resultados, sostenidos en el tiempo. Se alcanzan todos los objetivos
relevantes. Se hacen comparaciones y estas son relevantes para todos los resultados claves.
39
Grfico N9. Resultados finales de la autoevaluacin CAF 2013
Fuente: Elaboracin propia basndose en el Marco Comn de Evaluacin

(2013).
Criterio 1: Liderazgo
Aqu es lo que hay son caciques, no lderesaqu todo el mundo
manda y nadie obedece
Liderazgo: resultados del sistema de puntuacin clsico CAF 2013

La puntuacin promedio del criterio liderazgo, conforme al modelo de
Autoevaluacin CAF 2013, fue de 35,67 puntos; evidenciando que dicho agente
facilitador se encuentra en una fase de desarrollo.
Las debilidades de dicho criterio se encuentran en la gestin ineficaz de las
relaciones con las autoridades polticas y grupos de inters, as como en la baja
motivacin y apoyo provisto a los colaboradores de la organizacin, por parte de los
liderazgos. De hecho, los liderazgos evidencian una actuacin incongruente con los
40
objetivos y valores establecidos por SUDECA.
Cuadro N1. Liderazgo

Puntuacin promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que todo lo que se
efecta, se planifica, implanta, controla, ajusta sistemticamente e incorpora el aprendizaje de
otros.
Sub
Puntuacin
Fortalezas
reas de Mejora
Fase de Desarrollo
criterio
CAF
1.1
1.2
1.3
1.4
Liderazgo
Eficaz de
Recursos
Humanos y
Estructura,
Informal
Equipos de
Trabajo con
experiencia
38,51
Desarrollar:
Estamos
implantando o
aplicando el Plan de
Accin
43,5
Desarrollar:
Estamos
implantando o
Accin
Reconocimiento y recompensa del

esfuerzo de los equipos de trabajo
de la institucin; Proporcionar
Retroalimentacin a los equipos
para mejorar el desempeo,
informar y consultar los asuntos
claves relacionados con la
organizacin
36,57
Desarrollar:
Estamos
implantando o
Accin
Alineacin de los objetivos y

metas con las decisiones polticas
24,1
Planificar: Hemos
definido un Plan de
Accin
35,67
Desarrollar
Comunicacin y alineamiento
Ambiente para la gerencia de

proyectos y trabajo en equipo
Puntuacin Promedio:
Fuente: Elaboracin propia utilizando El Marco Comn de Evaluacin (2013), los

instrumentos de recoleccin cualitativa y cuantitativa de la presente investigacin.
41
El cuadro N1 nos permiti observar las tres principales reas de mejora del
criterio Liderazgo en SUDECA: 1) la comunicacin y alineacin polticoorganizacional; 2) el sistema de evaluacin del rendimiento, compensacin y
reconocimiento del talento humano; y 3) el proceso de toma de decisin en asuntos
claves (vase referencia en cuadro N1).
Liderazgo: resultados cualitativos y cuantitativos complementarios
A continuacin los resultados provenientes de los instrumentos complementarios.
1. Resultados relevantes de las entrevistas a profundidad y sesiones de grupo

han pasado personas que por su desconocimiento e
inseguridad en la toma de decisiones todo el trabajo se ha atrasado
y no sale. Pero adems, no promueve la creacin de un equipo
de trabajo sino que marcan distancia
A partir de las entrevistas a profundidad y sesiones de grupo se evidenci que:
1. SUDECA carece de lderes formales que puedan dirigir y hacer
factible el logro de los objetivos planteados en la misin y visin.
Adems no evidenci mecanismos para integrar a los empleados en la
toma de decisiones y desarrollar la planificacin y estrategias
organizacionales.
2. En compensacin a la no existencia de un liderazgo formal, se han

desarrollado liderazgos informales. Cabe destacar, que a pesar de las
limitantes, que los trabajadores reconoce en las condiciones laborales
(beneficios, remuneracin y clima principalmente), mantienen un
profesionalismo, una tica y sobre todo, una mstica de trabajo
elevada.
42
3. Para los lderes informales de las direcciones, el liderazgo en

SUDECA debera concebirse como: la capacidad de orientar,
coordinar y dirigir a un equipo de trabajo, de manera cordial,
estructurada y coherente, en la consecucin de los objetivos que
permitan avanzar o mejorar el lugar de trabajo.
Cabe destacar que el ejercicio de liderazgo que reconocen como aceptable, es
aquel que se caracteriza por el ciclo Planificar-Desarrollar-Asegurar-Mejorar y la
comunicacin directa, el ciclo de manera grfica:
3. Las principales debilidades que identifican los lderes informales y

trabajadores en las entrevistas a profundidad y sesiones de grupo, son: 1) la
comunicacin y alineacin de los equipos de trabajo con la matriz estratgica
que se plantea para la organizacin, y 2) la ausencia de liderazgos que
prediquen con el ejemplo. En el caso de la comunicacin, cuando se produce
es directa, y para alinear se apela a valores compartidos9 y al deber con la
institucin.
La responsabilidad, laboriosidad y respeto, resaltan en las sesiones de grupo.

43
2. Resultados relevantes de las encuestas

A partir de las encuestas se evidenci cules son los tres eventos y procedimientos
asociados al criterio de liderazgo, que desde la percepcin de los trabajadores,
ocurren con menor frecuencia en SUDECA:
a) 40,7% de los colaboradores de SUDECA establecen que Pocas Veces se
comunica la misin, visin, valores y objetivos de la institucin;
b) 41,4% de los colaboradores de SUDECA establecen que pocas veces se
reconocen y recompensa el esfuerzo de los equipos de trabajo y
c) 44,6% de los colaboradores de SUDECA establecen que slo algunas
veces se predica con el ejemplo por parte de los lderes.
A continuacin se presentan los resultados en los grficos N11,12 y 13.
Fuente: Elaboracin propia utilizando el cuestionario para el personal de SUDECA

(2014).
44
3. Resultados relevantes de la informacin obtenida a partir del formulario

cuestionario de la Fundacin Luis Vivas
Este instrumento permiti medir el grado de desarrollo de la gestin de una
organizacin y su preparacin para implantar un sistema de gestin de calidad, se
pudo obtener como resultados de la aplicacin de este instrumento a los lderes de
SUDECA, que
la
organizacin
se
encuentra
preparada
para iniciar la
implementacin de un sistema de calidad, ya que de los cinco lderes entrevistados,

ms del 60% arrojaron una puntuacin superior a los 32 puntos, como se expone en
el cuadro N2, presentado a continuacin:
Cuadro N2. Resultados de la aplicacin del instrumento Fundacin Luis Vives

Lderes Entrevistados
Puntuacin
Lder de SUDECA # 1
43
Lder de SUDECA # 2
39
Lder de SUDECA # 3
20
Lder de SUDECA # 4
36
Lder de SUDECA # 5
31
Fuente: Elaboracin propia utilizando el cuestionario de la Fundacin Luis

Vivas implementado en SUDECA (2014).
Las principales reas de mejora que se evidencian a partir del instrumento para
alcanzar una implantacin ptima por parte del liderazgo de SUDECA son la
formacin en materia de calidad y evaluacin de la formacin adicional que sera
necesaria para los tcnicos y directivos, para iniciar el proceso de implementacin; la
construccin de indicadores de los servicios prestados en SUDECA; el desarrollo de
45
procesos para la comunicacin estratgica y la gestin de los recursos a nivel de

presupuesto de ingresos y gastos y el uso de consultora externa, que pueda aportar
una retroalimentacin y nuevas perspectivas a la organizacin.
Liderazgo: sntesis de resultados
CAF 2013 evidenci prcticas gerenciales en materia de liderazgo en fase de
desarrollo, ya que segn los colaboradores de SUDECA, lo caracterstico en el
liderazgo de esta organizacin es el incumplimiento de los objetivos y valores fijados,
debilidades en la gestin ptima de las relaciones con las autoridades y grupos de
inters, y una baja capacidad de motivar y apoyar a sus colaboradores en la
concrecin de los resultados organizacionales propuestos. Detrs de estas prcticas
de gerenciales, por parte del liderazgo de SUDECA, los resultados cualitativos
revelaron como causas fundamentales el desconocimiento e inseguridad en la toma
de decisiones y la despreocupacin por la creacin y fortalecimiento de equipos de
trabajo. As mismo, CAF 2013, permiti la identificacin de tres reas medulares a
mejorar en las prcticas gerenciales del liderazgo; siendo estas: 1) la comunicacin y
alineacin poltico-organizacional, 2) el sistema de evaluacin del rendimiento,
compensacin y reconocimiento del talento humano; y 3) el proceso de toma de
decisin en asuntos claves, como las reas que permitirn una mejora de las prcticas
gerenciales. Finalmente, a partir del resultado del cuestionario Luis Vivas aplicado a
los lderes de la nueva gestin, se evidenci que los mismos estn preparados en su
mayora para iniciar la implementacin de un sistema de calidad que permita
trabajar en la mejora de las prcticas gerenciales en este criterio.
Criterio 2: estrategia y planificacin

El problema principal de SUDECA es que aqu no hay una planificacin ni
hay una organizaciny mientras no exista todas las directivas que lleguen
van a querer hacer lo que quieran. lo hacemos es por costumbre y no
porque exista un manual
46
Estrategia y planificacin: resultados del sistema de puntuacin clsico CAF 2013

La puntuacin promedio del criterio estrategia y planificacin, conforme al modelo
de autoevaluacin CAF 2013, es de 42,87 puntos en promedio; evidenciando que
dicho agente facilitador se encuentra en una fase de desarrollo.
Las principales debilidades de dicho criterio se encuentran en:
a. La comunicacin e implementacin de la estrategia y la planificacin en la
organizacin as como su revisin peridica; y
b. La planificacin, implementacin y revisin para la innovacin y el
cambio.
En particular, las reas prioritarias a mejorar seran: 1) Desarrollar planes y
proyectos (ajustados a la misin y visin),
que se caractericen por objetivos,
resultados e indicadores para cada unidad; 2) los canales de comunicacin para la

informacin estratgica, resultados del rendimiento y retroalimentacin; y
finalmente, 3) la adopcin de sistemas eficientes para la gestin del cambio (Vase
referencia en cuadro N3).
47
Cuadro N3. Estrategia y Panificacin
Puntuacin promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que todo lo que se efecta, se planifica, implanta,
controla, ajusta sistemticamente e incorpora el aprendizaje de otros
Sub
criterio
Fortalezas
reas de Mejora
Grupos de inters relevantes se

encuentran identificados
La comunicacin de resultados de gestin a toda la

organizacin; La recopilacin, anlisis y revisin sistemtica de
la informacin sobre los grupos de inters, sus necesidades,
expectativas y satisfaccin; La recopilacin sistemtica de
informacin sobre el desempeo del desarrollo de la
organizacin.
Fase de Desarrollo
Desarrollar: Estamos
implantando o
Accin
45,43
2.1
2.2
Puntuaci
n CAF
Involucrar a todos los grupos de inters en el desarrollo de la

Misin y Visin estn traducida
estrategia y de la planificacin; Comunicacin de los objetivos
en objetivos estratgicos y
estratgicos y operativos as como de las acciones diseadas, a
acciones para su concrecin
los equipos de trabajo de SUDECA
Prioridades claramente
definidas conforme a un marco
temporal y recursos por parte
de los directivos de SUDECA
42,4
Desarrollo de planes y proyectos, ajustados a la misin y

visin, con objetivos, resultados e indicadores para cada unidad
; canales de comunicacin para la informacin estratgica,
resultados del rendimiento y retroalimentacin
implantando o
Accin
implantando o
Accin
41,58
2.3
Implementacin de
metodologas innovadora
implantando o
Accin
Implementacin de sistemas eficientes para la gestin del

cambio (por ejemplo, gestin por proyectos, benchlearning, y
PDCA)
42,10
2.4
Puntuacin Promedio:
42,8775 Desarrollar
Fuente: Elaboracin propia utilizando El Marco Comn de Evaluacin (2013), los instrumentos de recoleccin cualitativa y
cuantitativa de la presente investigacin.
48
Estrategia y planificacin: resultados cualitativos y cuantitativos

complementarios

y la experiencia del personal tcnico queda a un
lado y se desconoce o no se acepta, tiene validez es mi
opinin (refirindose a un supervisor o director que desconoce
del tema) y no la del profesional que domina materia.

1. En SUDECA se observ la inexistencia de prcticas y el uso de
instrumentos para la evaluacin y supervisin de los objetivos y
estrategias organizacin. Las nicas iniciativas para la medicin
mencionadas fueron:
a. un formato de evaluacin semestral por parte del Ministerio,
inadecuado, ya que desconoce la realidad operativa, econmica
y humana de las unidades de SUDECA que pretenda evaluar;
b. un formato de registro de las actividades, generado por las
distintas unidades; y
c. un registro de los tiempos de respuesta, por parte de algunas
reas de trabajo de SUDECA.
Algunas de las causas mencionadas, de la inexistencia de instrumentos
para
la
evaluacin
supervisin,
fueron
la
discontinuidad
administrativa en SUDECA, la inexistencia de una poltica para la

evaluacin del rendimiento del personal, medios de registro de
informacin no sistematizados y la adscripcin al Ministerio del Poder
Popular de Economa, Finanzas y Banca Pblica.
2. En SUDECA no hay canales internos de coordinacin formales,
homogneos y estandarizados. De hecho, el canal de comunicacin
49
implementado se encuentra condicionado por el directivo de la unidad;

afectando la difusin de los objetivos, planes y estado de los proyectos, la
variabilidad en los mismos. Finalmente, los canales de comunicacin
mencionados,
cuando
existan,
electrnico, telfono, reuniones
fueron
memorndums,
correo
personales y de equipo, y mesas de
trabajo para la mejora continua.

3. Los actores que intervienen en el desarrollo de la planificacin y
estrategias en la unidad de trabajo son: el director, el coordinador y los
trabajadores, en el mejor de los casos. De hecho, se evidenci que el
personal profesional y tcnico poco interviene o no se involucra en la
toma de decisiones, al menos as fue en los ltimos 5 aos.
En SUDECA los actores que intervienen en el desarrollo de la planificacin y

estrategias de la unidad, no est estandarizado, encontrndose la apertura a otro
actor correlacionada con el tipo de directivo que lidere la unidad.

A partir de las encuestas se evidenci cules son los tres eventos y procedimientos
asociados al criterio de estrategia y planificacin, que desde la percepcin de los
trabajadores, ocurren con menor frecuencia en SUDECA:
a) 32,1% de los colaboradores de SUDECA establecen que Pocas Veces
se evalan las tareas en cuanto a los productos y servicios facilitados e
impacto y la calidad de los planes;
b) 35,8% de los colaboradores de SUDECA establecen que Pocas veces
se traduce la misin y visin en objetivos y acciones; y
c) 49,2% de los colaboradores de SUDECA establecen que Pocas Veces
se planifican cambios para la modernizacin e innovacin.
Las encuestas, permitieron evidenciar la raz de las fallas en los subcriterios que
se evidenciaron en los instrumentos cualitativos, que es: no se puede supervisar,
50
evaluar y mejorar la organizacin porque no hay objetivos estratgicos y acciones

claramente identificados y comunicados. A continuacin se presentan los resultados
en los grficos N14, 15 y 16.

(2014).
Estrategia y planificacin: sntesis de resultados
CAF 2013 evidenci prcticas gerenciales en materia de estrategia y planificacin en
fase de desarrollo, ya que segn los colaboradores de SUDECA, lo caracterstico en
la estrategia y planificacin de esta organizacin son las fallas en la comunicacin e
implementacin, la inexistencia de la revisin peridica y la despreocupacin por la
innovacin y cambio en estas prcticas. Detrs de estas prcticas gerenciales en la
estrategia y planificacin, los resultados cualitativos revelaron como causas
fundamentales la falta de profesionalizacin, poca experiencia y baja adaptabilidad
al entorno en la creacin, implementacin y revisin de las prcticas as como
51
debilidades en la evaluacin de los resultados y el uso de canales internos de

coordinacin formales, homogneos y estandarizados. As mismo, CAF 2013,
permiti la identificacin de tres reas medulares a mejorar en las prcticas
gerenciales de estrategia y planificacin; siendo estas:1) Desarrollar planes y
proyectos (ajustados a la misin y visin), que se caractericen por objetivos,
resultados e indicadores para cada unidad; 2) los canales de comunicacin para la
informacin estratgica, resultados del rendimiento y retroalimentacin; y
finalmente, 3) la adopcin de sistemas eficientes para la gestin del cambio.
Criterio 3: las personas
Yo dira que en un 100% porque la mayora de todas las personas que aqu trabajan
son profesionales o estn en proceso de estudio, de preparacin y a pesar de las
limitaciones que nosotros tenemos todos diariamente venimos a cumplir la labor que se
nos encomienda que es pues darle el apoyo tcnico y la asesora a las cajas de ahorro a
nivel nacional!
Las personas: resultados del sistema de puntuacin clsico CAF 2013

La puntuacin promedio del criterio las personas, conforme a lo establecido en CAF
2012, es de 33 puntos en promedio; evidenciando que el agente facilitador se
encuentra en fase de desarrollo.
La principal debilidad de dicho criterio, se encuentran en: la falta de planificacin
estratgica en la gestin de los recursos humanos. En SUDECA, se carece de una
planificacin estratgica de la organizacin, lo que impacta directamente en la
inexistencia de estrategias de gestin del recurso humano, que influyen tambin una
baja alineacin en la misin y visin de los trabajadores, entre otros.
En particular, las reas prioritarias a mejorar seran:1) Desarrollo de la gestin
de Recursos Humanos, basada en la planificacin y estrategias organizacionales
focalizadas en: la seleccin, el desarrollo profesional, la promocin, la remuneracin,
52
y la recompensa; 2) diseo e implementacin de estrategias de identificacin de las

competencias en los trabajadores, con el objetivo de crear un entorno organizacional
que garantice el desarrollo sus colaboradores; 3)promover canales institucionales de
participacin horizontales, entre los colaboradores y la directiva, enfocados en poner
en prctica la misin, visin, y valores de la organizacin; 4)crear espacios para la
(vase referencia en cuadro N4).
Las personas: resultados cualitativos y cuantitativos complementarios
1.
Resultados relevantes de las entrevistas a profundidad y sesiones de
Grupo
hay algo que nos caracteriza como empleados y es el maltrato recibido en los ltimos
cuatro aosse nos ha considerado de lo peor y ha habido un trato peyorativo hacia el
personal de la superintendencia. Por ejemplo se ha dicho, esto no sirve, la gente no
trabaja, son corruptos, la gente no trabajan y as sucesivamente
A partir de las entrevistas a profundidad y sesiones de grupo donde aplique:
1. La organizacin revelo un insuficiente desarrollo en la planificacin
estratgica del Recursos Humano. La principal causa evidenciada es la falta
de autonoma de SUDECA en el rea, ya que las polticas dependen
directamente del ente central10 generando ambigedad y baja alineacin del
recurso humano con la planificacin de la organizacin. El rea de Recursos
Humanos se limita a ser enlace con el ente central y desarrollar actividades
administrativas, tales como: control de asistencia, pago de nmina, etc.
2. Los trabajadores demostraron confianza en el proceso de cambio planteado
por la nueva gestin, pero al mismo tiempo en las entrevistas expresaron
sentimientos de temor ante el cambio en general. Esto se debe a que la
organizacin en los ltimos aos ha cambiado su directiva en repetidas
10
Ministerio del Poder Popular para la Economa, Finanzas y Banca Pblica.
53
ocasiones, generando incertidumbre y constantes cambios en la gestin del

personal de SUDECA.
3. El clima organizacional es percibido como de incertidumbre (debido a las
gestiones anteriores), y los colaboradores lo definen como caracterizado por el
caciquismo y el laissez faire.
4. La organizacin se caracteriza por poseer un personal insuficiente, para
cumplir puntualmente con el trabajo y ser eficientes.
5. Los colaboradores de SUDECA poseen un conocimiento difuso del
proceso de seleccin, evidenciando los bajos esfuerzos de estructuracin y
transparencia que ha realizado la institucin. As mismo, los trabajadores
destacaron que pocas veces se contrata nuevo personal.
6. El proceso de seleccin se describe como unilateral, nicamente es
responsabilidad del rea de recursos humano, contrario a lo que establece la
teora, que recomienda realizarlo coordinadamente entre Recursos Humanos
y el rea donde ingresar el nuevo trabajador.
7. Los procesos de ascenso en la organizacin son inexistentes, lo que afectan
la motivacin, el desarrollo individual, y principalmente la posibilidad de
realizar una carrera en la organizacin.
8. Se evidenci que los criterios para trasladar a un trabajador de su rea son
discrecionales, depende de la decisin del directivo. Lo que genera alta
incertidumbre en los trabajadores, influye en su rendimiento, e impide una
alineacin de sus metas personales con la organizacin.
9. No se observaron espacios institucionales formales ni informales de
participacin en la toma de decisiones. Los colaboradores con conocimiento
tcnico y experiencia expresan que sus opiniones no son tomadas en cuenta
para tomar decisiones, normalmente prevalece las decisiones de los directivos.
10. Los colaboradores de la organizacin perciben que los directivos (de la
gestin anterior) no se preocupaban por sus problemas y bienestar; por el
contrario consideran que solo velaban por sus intereses individuales, adems
no estaban alineados con la visin y misin de SUDECA.
54
Cuadro N4. Las Personas
Puntuacin promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que todo lo que se efecta, se planifica,
implanta, controla, ajusta sistemticamente e incorpora el aprendizaje de otros
Sub
criterio
Fortalezas
reas de Mejora
La organizacin posee disponibilidad

presupuestaria para la contratacin de
recurso humano capacitado, la
inversin en el desarrollo del actual.
Desarrollo de la gestin del recurso humano, basada en la

planificacin y estrategias organizacionales, que se focalicen en: la
seleccin, el desarrollo profesional, la promocin, la
remuneracin, la recompensa
Puntua
cin
CAF
Fase de
Desarrollo
Desarrollar:
Estamos
implantando o
aplicando el
Plan de Accin
28.35
3.1
Los lderes medios identifican las

capacidades que requieren desarrollar
sus colaboradores
Desarrollar:
Estamos
implantando o
aplicando el
Plan de Accin
Diseo e implementacin de estrategias de identificacin de las

competencias en los trabajadores, con el objetivo de crear un
entorno organizacional que garantice el desarrollo sus
colaboradores
37.56
3.2
La nueva misin, visin, y valores
organizacionales establecidos.
Adems la organizacin posee
trabajadores con una experiencia y
capacidad en la organizacin.
1. Promover canales institucionales de participacin horizontales,

entre los colaboradores y la directiva, enfocados en poner en
prctica la misin, visin, y valores de la organizacin.
2. Crear espacios para la innovacin, creatividad, y de
participacin enfocados en la mejora de los resultados
Desarrollar:
Estamos
implantando o
aplicando el
Plan de Accin
33.50
3.3
Puntuacin Promedio:
33.00
Desarrollar
Fuente: Elaboracin propia utilizando El Marco Comn de Evaluacin (2013), los instrumentos de recoleccin
cualitativa y cuantitativa de la presente investigacin.
55
11. A pesar de las dificultades organizacionales, los colaboradores manifiestan

una mstica de trabajo elevada a pesar de las condiciones y baja
remuneracin-, un alto sentido de la responsabilidad, un elevado nivel de
profesionalismo, as como un deseo porque se logren mejoras, innovaciones y
cambios dentro de la institucin. Prueba de ello es el tiempo que han
permanecido dentro el organismo muchas de estas personas. Algunas tienen
hasta 18 aos trabajando en el organismo.

A partir de las encuestas se evidenci, cuales son los tres eventos y procedimientos
asociados al criterio de las personas, que desde la percepcin de los trabajadores,
a) 43,9% de los encuestados de SUDECA consideran que Nunca se ha
implementado la descripcin de cargo para el reclutamiento y los
planes de desarrollo de la institucin;
b) 48,3% de los colaboradores de SUDECA expresa que Nunca la
institucin le ha dado la oportunidad de opinar sobre la gestin de los
directores en el manejo de los recursos humanos;
c) 33,93% de los colaboradores de SUDECA consideran que Nunca se
les ha permitido opinar a los directores sobre la calidad de la gestin
de los recursos humanos.
Las encuestas permitieron evidenciar que la raz de las altas deficiencias en la
gestin del personal se encuentra en la inexistencia de ejecucin de los procesos de
planificacin, lo que impacta directamente en todos los subprocesos del rea. A
continuacin se presentan los resultados en los grficos N17, 18 y 19.
56

(2014).
Las personas: sntesis de resultados

En definitiva la evaluacin de la gestin de los recursos humanos en SUDECA
revel ser deficiente. Causado principalmente por la dependencia del entre central y
la falta de planificacin organizacional, que impiden desarrollar una planificacin y
polticas de gestin del recursos humano, que generen un clima organizacional
propicio para maximizar las competencias de los empleados y la consecucin de los
objetivos organizacionales.
Finalmente, a pesar de las dificultades, los trabajadores revelaron estar
comprometidos con la organizacin; muestran una mstica de trabajo y
profesionalismo admirable, adems de confianza en los procesos de cambio
planteados por la nueva gestin.
57
Criterio 4: Alianzas y recursos

No se ha hecho el esfuerzo por localizar los socios claves
Alianzas y recursos: resultados del sistema de puntuacin clsico

La puntuacin promedio del criterio alianzas y recursos, conforme al modelo de
autoevaluacin CAF 2013, es de 24,71 puntos en promedio; evidenciando que dicho
agente facilitador se encuentra en una fase de planificacin.
Las principales debilidades de dicho criterio, se encuentran en la gestin de las
instalaciones, la gestin de las finanzas, y la gestin de la tecnologa.
En particular, las reas prioritarias a mejorar seran: 1) el desarrollo de una
poltica integral de gestin y mantenimiento de los espacios fsicos as como de
acceso de nuestros clientes y ciudadanos; 2) la adecuacin de la infraestructura
mobiliaria y tecnolgica de los espacios de trabajo, 3) la alineacin de la gestin
financiera con objetivos estratgicos;4)el fortalecimiento de la transparencia
presupuestaria y financiera; y, 5)la implementacin de las TICS y de servicios online
para las Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro, Asociaciones de Ahorro Similares, sus
Asociados y ciudadanos (vase referencia en cuadro N5).
58
Cuadro N5. Alianzas y Recursos

Puntuacin promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que todo lo que se efecta, se planifica, implanta, controla,
ajusta sistemticamente e incorpora el aprendizaje de otros
Sub
criterio
Fortalezas
reas de Mejora
Puntua
cin
CAF
Identificacin de los socios claves del sector privado y

Disponibilidad de Recurso
pblico y el tipo de relaciones a establecer con ellos;
Humano y presupuestario
desarrollo y gestin de acuerdos de colaboracin; fomento y
para la concrecin de
organizacin de colaboradores especializados en la gestin
alianzas
de las alianzas en SUDECA
Fase de Desarrollo
Planificar: Hemos
definido un Plan de
Accin
23,05
4.1
Informacin histrica de
los clientes directos de
SUDECA y de sus
principales demandas
Poltica de informacin con las Cajas de Ahorro, Fondos de

Ahorro, Asociaciones, asociados y ciudadanos;
Participacin de los ciudadanos y clientes directos de
SUDECA en la gestin; transparencia en el funcionamiento
y toma de decisin
Planificar: Hemos
definido un Plan de
Accin
30,43
4.2
Presupuesto por proyecto
Alineacin de la gestin financiera con objetivos

estratgicos; transparencia presupuestaria y financiera;
metodologa para el anlisis de los riesgos y oportunidades
de las decisiones financieras; incluir datos de resultados en
los documentos presupuestarios
Planificar: Hemos
definido un Plan de
Accin
21,53
4.3
Continua
59
Cuadro N5. Alianzas y Recursos

Puntuacin promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que todo lo que se efecta, se planifica, implanta, controla,
ajusta sistemticamente e incorpora el aprendizaje de otros
Sub
criterio
Fortalezas
4.4
4.5
Espacio fsico amplio y
recursos para su
remodelacin por fases
4.6
reas de Mejora
Puntua
cin
CAF
Fase de Desarrollo
Desarrollo de sistema integral para la gestin

interna y gestin del sistema de Cajas de Ahorro,
Fondos de Ahorro y Asociaciones de Ahorro;
canales internos para la difusin de la informacin
y conocimiento; acceso e intercambio de
informacin con todos los grupos de inters
30,95
implantando o aplicando el Plan
de Accin
Implementacin de las TICS y de servicios online

para las Cajas de Ahorro, Fondos de Ahorro,
Asociaciones de Ahorro, asociados y ciudadanos
22,03
Planificar: Hemos definido un

Plan de Accin
Desarrollo de una poltica integral de gestin y

mantenimiento de los espacios fsicos as como de
acceso a nuestros clientes y ciudadanos; adecuacin
de la infraestructura mobiliaria y tecnolgica de los
espacios de trabajo
20,25
Planificar: Hemos definido un

Plan de Accin
Puntuacin Promedio:
24,71
Planificar
60
Alianzas y recursos: resultados cualitativos y cuantitativos complementarios


Hay dos grupos paralelos, la Asociacin de las Cajas de Ahorro y la Federacin de
Cajas de Ahorro, con pretensiones de ser una superintendencia paralela; realizan foros,
talleres, cobrando con elloreformaron la leyes ms, en un foro organizado por ellas
solicitaban que se incluyeran ambas dentro del amparo de la ley
1. SUDECA no cuenta con alianzas en el sector pblico o privado,
producto de la ausencia de esfuerzo o inters en la identificacin y
conformacin
de
relaciones
claves,
segn
informaron
los
trabajadores y lderes informales de esta organizacin. Cabe

destacar, que esta debilidad ha permitido el surgimiento de dos
organizaciones paralelas, que de alguna forma buscan sustituirla:
La Federacin de Cajas de Ahorro y Asociacin de Cajas de
Ahorro. Ambas son percibidas como una amenaza por los
colaboradores, como se evidencia en el siguiente testimonio: se
trata pues de un grupo de poder dentro la Federacin y la Asociacin, que
inclusive lleg a modificar un artculo de la ley actual y es la que se refiere a
la reeleccin indefinida de las Juntas Directivas
2. No existe en SUDECA una poltica estandarizada de gestin de los
recursos, equipos e instalaciones en las unidades, ya que se concibe
esto como una responsabilidad de la Oficina de Gestin
Administrativa; y
3. No hay una poltica de gestin tecnolgica que apoye y fortalezca
los objetivos y estrategias de SUDECA. De hecho, los
colaboradores mencionan la necesidad de automatizar los
procedimientos para agilizar el flujo de trabajo. Las razones
mencionadas, para esta falla son: el hecho de ser un servicio tcnico
61
sin oficina de tecnologa, y dependiente del Ministerio del Poder

Popular para la Economa, Finanzas y Banca Pblica.
1.
Resultados relevantes de las encuestas
A partir de las encuestas se evidenci, cuales son eventos y procedimientos asociados

al criterio de alianzas y recursos, que desde la percepcin de los trabajadores, ocurren
con menor frecuencia en SUDECA:
a) 35,7% de los colaboradores de SUDECA establecen que Pocas Veces
la informacin externa relevante que se recopila, se procesa y usa
efectivamente;
b) 27,6% de los colaboradores de SUDECA establecen que Nunca se ha
mantenido una poltica de gerencia tecnolgica en concordancia con
los objetivos estratgicos y operacionales de la institucin.
Como puede observarse, la encuesta ratifica la debilidades evidenciadas en las
entrevistas y sesiones de grupo, dgase, la inexistencia de una gestin de la
tecnologa. Sin embargo, nos permiti evidenciar que existen fallas tambin en la
gestin de la informacin externa recopilada. A continuacin se presentan los
resultados en los grficos N 20 y 21.
62
Fuente: Elaboracin propia utilizando el cuestionario para el personal de

SUDECA (2014).
Alianzas y recursos: sntesis de resultados

CAF 2013 evidenci prcticas gerenciales en materia de alianzas y recursos en fase
de planificacin, ya que, segn los colaboradores de SUDECA lo caracterstico en
alianzas y recursos en esta organizacin son las fallas en la gestin de las
instalaciones, tecnologa y finanzas. Detrs de estas prcticas gerenciales, los
resultados cualitativos revelaron que la inexistencia de una poltica de gestin
administrativa que regule y estandarice el uso de los recursos as como la
subvaloracin del proceso estratgico de identificacin y conformacin de relaciones
pblicas y privadas, son las causas fundamentales de la fase en que las prcticas
gerenciales se encuentran. As mismo, CAF 2013, permiti la identificacin de tres
reas medulares a mejorar en las prcticas gerenciales de las alianzas y recursos;
siendo estas: 1) el desarrollo de una poltica integral de gestin y mantenimiento de
63
los espacios fsicos as como de acceso de nuestros clientes y ciudadanos; 2) la

adecuacin de la infraestructura mobiliaria y tecnolgica de los espacios de trabajo,
3) la alineacin de la gestin financiera con objetivos estratgicos y fortalecimiento
de la transparencia presupuestaria y financiera.
Criterio 5: procesos
Se ha realizado identificacin de procesos pero informal, aqu no estn
registrados los procesos
Procesos: resultados del sistema de puntuacin clsico CAF 2013

La puntuacin promedio del criterio procesos, conforme al modelo de
autoevaluacin CAF 2013, es de 31,32 puntos en promedio; evidenciando que dicho
agente facilitador se encuentra en una fase de desarrollo.
Las principales debilidades de dicho criterio, se encuentran en la forma en que
son coordinados los procesos en toda la organizacin y con otras organizaciones
relevantes as como en la identificacin, diseo, gestin e innovacin de los procesos.
En particular, las reas prioritarias a mejorar seran: 1) La documentacin de los
procesos de la organizacin y formacin de los colaboradores para su ejecucin; 2) la
planificacin del control e innovacin de los procesos organizacionales; y 3) la
identificacin y aprovechamiento de la cadena de prestacin de servicios a la que se
pertenece (vase referencia en cuadro N6).
64
Cuadro N6. Procesos
Sub
criteri
o
5.1
5.2
Fortalezas
reas de Mejora
Identificacin clara de los procesos

estratgicos, medulares y de apoyo,
que conforman la cadena de valor de
SUDECA
Documentacin y formacin en los procesos

de SUDECA, medicin de los resultados de
los procesos de SUDECA, planificacin del
control e innovacin en los procesos
Medios disponibles para acceder a

nuestros clientes directos y con ellos
trabajar en la mejora de los servicios y
productos de SUDECA
Co-diseo, Co-evaluacin y Co-Decisin de

los productos y servicios con las Cajas de
Ahorro, Fondos de Ahorro, Asociaciones de
Ahorro, asociados y ciudadanos
Puntua
cin
CAF
Fase de Desarrollo
implantando o aplicando
el Plan de Accin
31,93
implantando o aplicando
el Plan de Accin
33,32
Identificacin de la Cadena de Prestacin de

Servicios a la que se pertenece; coordinacin
y gestin de procesos con socios claves; datos
sobre los resultados de la cadena de
prestacin de servicios de la que se es parte;
desarroll de procesos interorganizacionales.
Planificar: Hemos
definido un Plan de
Accin.
28,70
5.3
31,32
Puntuacin Promedio:
Desarrollar
65
Procesos: resultados cualitativos y cuantitativos complementarios


Si se llevan procesos, pero no hay registro. No hay manuales, hay formatos
A partir de las entrevistas a profundidad y sesiones de grupo se evidenci:

1. En SUDECA no ha existido un personal especializado en la
identificacin, documentacin, evaluacin y mejora de los procesos
estratgicos, medulares y de apoyo. La inexistencia de procesos ha
impedido el flujo del trabajo en la organizacin as como productos
y servicios que en calidad, cantidad y tiempo, respondan a las
expectativas de sus clientes directos y ciudadanos.
2. Los responsables de los procesos no son establecidos de manera
formal, sino que son reconocidos en las unidades, por ser los que
lideran la concrecin de los mismos. De hecho, se evidenciaron
problemas en la designacin de los responsables de los procesos,
por no responder a criterios que permitan alcanzar los objetivos
estratgicos del proceso; un ejemplo de lo anterior seria como se
llevaba la designacin de las responsabilidades en la Direccin de
Asuntos Legales: cada persona es responsable de su trabajo, cada
quien asume su responsabilidad. Como son las secretarias las que
asignan, ellas a lo mejor no saben el grado de problema que pueda
tener, ellas desconocen, ellas lo que hacen es asignar.
3. Ausencia de estandarizacin, habilitadores e innovacin en los
procedimientos. Esto es relevante, ya que permitira un mejor flujo
del trabajo y la mejora continua en las unidades con ausencia de
estandarizacin, habilitadores e innovacin en los procedimientos.
66
Esto es relevante, ya que permitira un mejor flujo del trabajo y la

mejora continua en las unidades.
4. Prdida del capital humano con know how de los procesos de la
organizacin e inters por la mejora de la misma. Esta prdida del
capital humano se asociada al desconocimiento de la labor de
mejora de los trabajadores y tabs en torno al bsqueda de buenas
prcticas en otros pases. Ejemplo del argumento anterior lo
encontramos en el siguiente testimonio sobre la bsqueda de
buenas prcticas, uno lo busca, lo llevas a las autoridades
superiores, eso muere all, de nada sirve si ellas no le hacen caso, de
nada sirve.

A partir de las encuestas se evidenci, cuales son los eventos y procedimientos
asociados al criterio de procesos, que desde la percepcin de los trabajadores,
Como puede observarse, la encuesta, ratifica las debilidades evidenciadas en el
cuestionario CAF 2013, las entrevistas y sesiones de grupo. A continuacin se
presentan los resultados en los grficos N22, 23 y 24.
67
Fuente: elaboracin propia utilizando el cuestionario para el personal de SUDECA

(2014).
Procesos: sntesis de resultados
CAF 2013 evidenci que las prcticas gerenciales en materia de procesos se
encuentran en fase de desarrollo, ya que, segn los colaboradores de SUDECA lo
que caracteriza los procesos son fallas en su identificacin, diseo, gestin e
innovacin. Detrs de estas prcticas gerenciales, los resultados cualitativos
revelaron que la falta de personal especializado para su identificacin, registro,
gestin y mejora es la causa fundamental de la fase en que las prcticas se
encuentran. As mismo, CAF 2013 permiti la identificacin del rea medular a
mejorar en las prcticas de los procesos: la documentacin de los procesos de la
organizacin y formacin de los colaboradores para su ejecucin.
68
Criterio 6: Resultados orientados a los ciudadanos/clientes

Los Asociados no estn preparados, no se les da una buena
induccin para que sepan por qu y para qu deben ahorrar
Resultados orientados a los ciudadanos/clientes: resultados del sistema de

puntuacin clsico CAF 2013
La
puntuacin
promedio
del
criterio
los
Resultados
orientados
los
ciudadanos/clientes, conforme a lo establecido en CAF 2013, es de 19,36 puntos en

promedio; evidenciando que el agente facilitador se encuentra en un nivel donde los
resultados son medidos pero presentan una tendencia negativa y los resultados no
alcanzan los objetivos relevantes en la organizacin.
Las debilidades del criterio Ciudadanos/clientes, es bsicamente la inexistencia
de instrumentos de medicin de percepcin y desempeo en SUDECA (Vase
referencia en cuadro N7).
69
Cuadro N7. Los Resultados orientados a los ciudadanos/clientes
Sub
criter
io
Fortalezas
reas de Mejora
Puntu
acin
CAF
1. Desarrollar e implementar, frecuentemente,

instrumentos de medicin percepcin en SUDECA. 2.
Los colaboradores Implementar instrumentos de recoleccin cualitativa para
identifican al
conocer la percepcin de los ciudadanos/clientes. 3.
ciudadanos/client Aumentar los mecanismos de accesibilidad, transparencia,
es de su servicio.
e informacin disponible para los ciudadanos/clientes
Fase de Desarrollo
Tendencia negativa y los

resultados no alcanzan los
objetivos relevantes.
18.89
6.1
Formular e implementar indicadores internos de gestin
(accesibilidad, transparencia, calidad en productos y
servicios) con el objetivo de medir los resultados, y
garantizar la satisfaccin de las necesidades de los
ciudadanos/clientes

objetivos relevantes
19.83
6.2
Puntuacin Promedio:
19,36

objetivos relevantes
Fuente: Elaboracin propia utilizando El Marco Comn de Evaluacin (2013), los instrumentos de
recoleccin cualitativa y cuantitativa de la presente investigacin.
70
Los resultados orientados a los ciudadanos/clientes: resultados cualitativos y

cuantitativos complementarios

La culpa (de no atender a los clientes/ciudadano) la tiene el recurso humano
insuficiente
1. Se observ que los trabajadores de SUDECA tiene una identificacin

de sus principales ciudadanos/clientes, que son los Directivos y sus
asociados. Por otra parte no identificaron como clientes a los
ciudadanos propiamente, quienes segn la ley tambin son receptores
de sus servicios.
2. Los
colaboradores
de
SUDECA
consideran
que
los
ciudadanos/clientes requieren de procesos de formacin en materia de

ahorro y conocimiento de las competencias de SUDECA, que
permitan
generar
conciencia
de:
sus
deberes,
derechos,
principalmente se desarrolle la promocin del ahorro.

3. Los colaboradores de SUDECA consideran que la institucin no tiene
la capacidad de satisfacer las necesidades de los ciudadanos/clientes,
debido a la falta de recursos humanos y monetarios.

A partir de las encuestas se evidenci cules son los eventos y procedimientos
asociados al criterio resultado en los ciudadanos/clientes, que desde la percepcin de
los trabajadores, ocurren con menor frecuencia en SUDECA:
71
a) 42,6% de los encuestados en SUDECA expresan estar Algo en

Desacuerdo con que los tiempos de espera en relacin con los
requerimientos que se le hace al personal es adecuado.
b) 39% de los colaboradores de SUDECA expresan que Pocas Veces se
involucra a los ciudadanos en el diseo y mejora de los servicios y
productos organizacionales.
Las encuestas permitieron evidenciar que a pesar que los trabajadores de
SUDECA han identificado a sus ciudadanos/clientes, la institucin no ha vinculado
a los ciudadanos en la mejora institucional, y adems no implementa de
instrumentos de medicin de percepcin y desempeo. Los grficos N25 y 26
acontinuacin.

(2014).
72
Resultados orientados a los ciudadanos/clientes: sntesis de resultados

Los resultados finales del criterio demostraron que los trabajadores de SUDECA, de
forma individual, han identificado a sus principales ciudadanos/clientes, y estn
conscientes de la importancia de fortalecer su capacidad de servicio. Estos
destacaron tener altas dificultades para satisfacer a sus beneficiarios, debido la falta
de personal y de recursos monetarios.
Al mismo tiempo expresaron que SUDECA pocas veces involucra a los
ciudadanos/clientes en la mejora de su gestin, y que los beneficiarios requieren con
urgencia, la promocin de procesos de capacitacin, enfocados en: la compresin de
sus derechos y deberes, adems en la promocin del ahorro como una herramienta
fundamental para su desarrollo individual y colectivo.
Criterio 7: resultados en las personas
Yo soy institucionalista a m me encanta mi trabajo, pero.nosotros

hemos sido muy mal visto, la superintendencia como tal ha decado
muchsimo.
Resultado en las personas: resultados del sistema de puntuacin clsico CAF 2013
La puntuacin promedio del criterio resultado en las personas, conforme al modelo
de Autoevaluacin CAF 2013, es de 25,29 puntos en promedio; evidenciando que
dicho agente facilitador se encuentra en un nivel de tendencia negativa y los
resultados no alcanzan los objetivos relevantes.
La principal debilidad de dicho criterio, es la carencia de instrumentos de
medicin de percepcin y desempeo implementados en la organizacin. En efecto,
la falta de instrumentos de medicin impide a SUDECA identificar y desarrollar las
competencias de sus colaboradores.
73
En particular, las reas prioritarias a mejorar seran:1) Diseo e implementacin

de
instrumentos para medir la percepcin de satisfaccin de las personas en
SUDECA; 2) inclusin de instrumentos para medir el comportamiento de sus

colaboradores, clientes y el rendimiento organizacional en general (vase referencia
en cuadro N8).
Cuadro N8. Resultado en las Personas
Puntuacin promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que todo
lo que se efecta, se planifica, implanta, controla, ajusta sistemticamente e
incorpora el aprendizaje de otros.
Sub
criterio
Fortalezas
Motivacin
y
compromiso
con
SUDECA
reas de Mejora
1. Diseo e implementacin de
instrumentos para medir la percepcin de
satisfaccin de las personas. 2. Mejorar la
imagen y el rendimiento general de
SUDECA. 3. Adems de involucrar a los
colaboradores en la toma de decisin
Nivel de
desarrollo
Tendencia
negativa y los
resultados no
alcanzan los
objetivos
relevantes
22.6
7.1
7.2
Punt
ua
cin
CAF
Existe la
cultura de
medicin del
desempeo
del
rendimiento
individual,
aunque poco
alineada con
las
estrategias
de la
organizaci
n
Inclusin de instrumentos para medir el

comportamiento, que abarquen:
rendimiento individual, nivel de
involucramiento en las mejoras
organizacionales, desarrollo de
capacidades, capacidad de servicios de los
funcionarios con los ciudadanos/clientes,
etc
Tendencia
negativa y los
resultados no
alcanzan los
objetivos
relevantes
27.9
Puntuacin Promedio:
25,2
Tendencia
Negativa
Fuente: Elaboracin propia utilizando El Marco Comn de Evaluacin (2013), los

instrumentos de recoleccin cualitativa y cuantitativa de la presente investigacin.
74
Los resultados en las personas: resultados cualitativos y cuantitativos

complementarios

1. Se observaron que los instrumentos para evaluar el desempeo de las
personas son dbiles. La plantilla de trabajadores de SUDECA se
divide en empleados fijos y contratados. Se evidenci que la
evaluacin de rendimiento es ambiguo y poco objetivo, ya que solo
evala a los empleados fijos (que son minora), y los contratados no
son evaluados.
As mismo las herramientas de evaluacin son inadecuadas, debido a:
a) los parmetros de evaluacin son diseados por el ente central11, por
lo tanto estn poco alineados con los objetivos y estrategias de
SUDECA; b) No se realizan entrevistas previas para definir los
parmetros e indicadores de evaluacin con el trabajador, ni reuniones
posteriores para evaluar los objetivos cumplidos; c) no se observan
estrategias de evaluacin del rendimiento grupales.

A partir de las encuestas la percepcin de los trabajadores sobre criterio Resultado en
las Personas, ocurren con menor frecuencia en SUDECA:
a) 54,4% de los colaboradores de SUDECA consideran que Nunca se ha
promovido una cultura de desempeo.
11
Ministerio del Poder Popular para la Economa, Finanzas y Banca Pblica.
75
b) 46,6% de los colaboradores de SUDECA expresan estar Algo en

Desacuerdo con relacin a que la imagen de la institucin y su
reputacin guarda relacin con la actitud de servicio de sus
empleados.
c) 50% de los colaboradores de SUDECA consideran que la imagen
global de la institucin y su reputacin es buena.
A continuacin se presentan los resultados en los grficos N27,28 y 29.
Fuente: Elaboracin propia utilizando el cuestionario para el personal

de SUDECA (2014).
76
Resultados en las personas: sntesis de resultados

Los resultados del criterio, permiten afirmar que la ineficacia de SUDECA en la
gestin de prcticas gerenciales o de agentes facilitadores impacta en los
Resultados en las Personas, como lo establece CAF. La evaluacin CAF 2013,
demostr que los trabajadores perciben a SUDECA como una institucin con mala
imagen.
As mismo, se observ la inexistencia de instrumento para medir la percepcin de los
trabajadores, sumado a la ineficacia en el diseo y aplicacin de instrumentos de
medicin del desempeo, imposibilitan mejorar el desempeo individual y el
rendimiento institucional. Si SUDECA no hace esfuerzos por conocer el
comportamiento y capacidad de servicios de sus trabajadores, no est en condiciones
de generar mejoras internas, orientadas a maximizar la satisfaccin de sus
beneficiarios: clientes internos (los trabajadores), y los externos (Directivos de Cajas
de Ahorro, asociados, y los ciudadanos.
Criterio 8: resultados en responsabilidad social
Poco, el reciclaje de papel se por iniciativa individual. No

existe una poltica al respecto.
Resultado en responsabilidad social: resultados del sistema de puntuacin clsico
CAF 2013
La puntuacin promedio del criterio Resultados en Responsabilidad Social,
conforme a lo establecido en CAF 2013, es de 22,34 puntos en promedio;
evidenciando que el agente facilitador se encuentra en un nivel donde la tendencia es
negativa y los resultados no alcanzan objetivos relevantes para la organizacin.
77
La principales debilidades de dicho criterio, se encuentran en que la falta de

polticas y estrategias organizacionales, orientadas a que los colaboradores adopten
un comportamiento responsable enfocado en el Desarrollo Sostenible.
Adems
SUDECA, realiza bajos esfuerzos para fortalecer su relacin e impacto en sus grupos
de inters (las comunidades,
medios de comunicaciones, otras instituciones
pblicas, etc.) (Vase referencia en cuadro N9).

Los resultados en responsabilidad Social: resultados cualitativos y cuantitativos
complementarios

Facilitador: Se ha sustituido la comunicacin escrita en papel por el e-mail?
En parte, pero mucho de ello es por iniciativa propia. El sistema de correos internos no
funciona de manera adecuada.
SUDECA y sus empleados demostraron tener un bajo conocimiento y ejecucin de

polticas de Responsabilidad Social. Se evidenci una baja conciencia con respecto a
la preservacin y mantenimiento de los recursos fsicos, no son tomados en cuenta
factores de impacto como la sobreutilizacin de algunos, como el papel, indica que
no hay la consciencia ni polticas institucionales acerca estos temas.
78
Cuadro N9. Resultados en Responsabilidad Social
Puntuacin Promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que todo
lo que se efecta, se planifica, implanta, controla, ajusta sistemticamente e
incorpora el aprendizaje de otros
Sub
criterio Fortalezas
reas de Mejora
Desarrollar e implementar
instrumentos de medicin de
la percepcin de la comunidad,
enfocados en temas de:
transparencia, resultados
institucionales sobre temas
medio ambientales, etc
8.1
Desarrollar e implementar
instrumentos de medicin del
rendimiento
en
Responsabilidad Social
8.2
Puntuacin Promedio:
Puntuacin
CAF
Fase de
Desarrollo
19.86
Tendencia
negativa y los
resultados no
alcanzan los
objetivos
relevantes
Tendencia
negativa y los
resultados no
alcanzan los
objetivos
24.81
relevantes
Tendencia
Negativa Y
Los Resultados
No Alcanzan
Los Objetivos
22,34
Relevantes
Fuente: Elaboracin propia utilizando El Marco Comn de

Evaluacin (2013), los instrumentos de recoleccin cualitativa y
cuantitativa de la presente investigacin.
A partir de las encuestas se evidenci, cuales son los tres eventos y procedimientos
asociados al criterio Resultado en Responsabilidad Social, que desde la percepcin
de los trabajadores, ocurren con menor frecuencia en SUDECA:
a) 34,5% de los colaboradores de SUDECA consideran que Pocas Veces se
llevan a cabo actividades que reflejan Responsabilidad Social en
SUDECA;
79
b) 31,6% de los encuestados de SUDECA expresan estar Algo en

Desacuerdo con la imagen que tiene el pblico y usuarios de la institucin
est por encima de otras instituciones y organismos del Estado;
c) 33,9% de los encuestados de SUDECA expresan estar Algo en
Desacuerdo con que SUDECA tenga un manejo adecuado de los recursos
para no impactar en el medio ambiente.
A continuacin se presentan los resultados en los grficos N30, 31 y 32.

(2014).
Resultados en responsabilidad social: sntesis de resultados
Los Resultados en Responsabilidad Social, en SUDECA, muestran una tendencia
negativa. La Superintendencia de Cajas de Ahorro, presenta bajos esfuerzos para
80
identificar y fortalecer su relacin con sus grupos de inters (las comunidades,

medios de comunicaciones, otras instituciones pblicas, etc.).
Del mismo modo, los trabajadores afirman que pocas veces se desarrolla una
gestin de recursos (interna) enfocada en la disminucin del impacto en el medio
ambiente, y que pocas veces se realizan actividades de Responsabilidad Social en la
institucin.
Criterio 9: resultados claves del rendimiento

La informacin fluye con retraso, y es un rea a mejorar.
Resultados claves del rendimiento: resultados del sistema de puntuacin clsico

CAF 2013
La puntuacin promedio del criterio Resultados Claves en el Rendimiento, conforme
al modelo de autoevaluacin CAF 2013, es de 27,58 puntos en promedio;
evidenciando que dicho resultado posee una tendencia negativa ya que los resultados
no alcanzan los objetivos planteados.
Las principales debilidades de dicho criterio, se encuentran en los resultados
externos, es decir, existen fallas en la capacidad de SUDECA de satisfacer las
expectativas de sus grupos de inters externos alineados con la misin y visin
organizacional. Recordemos que desde la perspectiva de procesos que establece el
Modelo CAF 2013, los bajos resultados externos, lo que nos indican es que hay
problemas en el cmo se estn vinculando los procesos gerenciales con los medulares
de SUDECA. En particular, las reas prioritarias a mejorar seran el liderazgo,
procesos medulares y estrategia y planificacin (vase referencia en cuadro N10).
81
Cuadro N10. Resultados Claves del Rendimiento

Puntuacin promedio entre 0 y 100; siendo los valores altos indicativos de que
todo lo que se efecta, se planifica, implanta, controla, ajusta sistemticamente e
incorpora el aprendizaje de otros
Sub
criterio
Fortalezas
Personal con experiencia,
disposicin a mejorar y
nuevo equipo de gestin
centrado en principios de
calidad
Puntua
cin
reas de Mejora CAF
Fase de Desarrollo
Se miden resultados y
stos muestran
tendencias negativas o
los resultados no
alcanzan los objetivos
relevantes
Liderazgo,
procesos y
estrategia y
planificacin
24,21
9.1
Capital humano
profesional y recursos
presupuestarios y fsicos
Gestin del
talento humano
y alianzas y
recursos
Tendencia Estacional
ya que se alcanzan
algunos objetivos
relevantes
30,95
9.2
Tendencia
Negativa e
Incumplimiento De
27,58 Objetivos
Puntuacin Promedio:
Fuente: Elaboracin propia utilizando El Marco Comn de Evaluacin
(2013), los instrumentos de recoleccin cualitativa y cuantitativa de la
presente investigacin.
Los resultados claves en el rendimiento: resultados cualitativos y cuantitativos
complementarios

Se est por debajo de ellas. No hay autonoma, falta de recursos econmicos y de recursos
humanos
82
1. La calidad de la prestacin de los servicios y productos es baja segn

los profesionales y tcnicos, pero no porque lo poco que se hace, est
mal realizado, sino porque estn conscientes de que carecen del
personal necesario, los recursos asignados son bajos, hay retraso en la
respuesta hacia los usuarios y porque carecen de la autonoma deseada
para la mejora.
2. Los colaboradores al compararse con otras instituciones, la evaluacin
que hacen de ellos mismos, es mala, pero por razones ajenas a ellos.
Un ejemplo de lo anterior lo encontramos en el siguiente testimonio
Se est por debajo de ellas. No hay autonoma, falta de recursos
econmicos y de recursos humanos.
Resultados claves en el rendimiento: sntesis de resultados

CAF 2013 evidenci que los resultados claves en el rendimiento de la organizacin
poseen una tendencia negativa, ya que los resultados no alcanzan los objetivos
planteados. Las causas de dichos resultados, son las fallas que existen en la
vinculacin entre los procesos gerenciales y medulares y los procesos de apoyo y
medulares. La primera desvinculacin incide en los resultados externos y la segunda
en los resultados internos.
83
CAPTULO V
DISCUSIN DE RESULTADOS
CAF 2013 establece que las organizaciones del sector pblico pueden alcanzar
resultados organizacionales positivos a partir de la implementacin de prcticas
gerenciales guiadas por principios de calidad total, y Qu implica esto?, implica que
las prcticas gerenciales deben regirse por un ciclo de Planificar, Desarrollar,
Controlar y Actuar y que deben obedecer a los siguientes principios12:
1. Orientacin a resultados;
2. Orientacin a los ciudadanos;
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos;
4. Gestin por procesos y hechos;
5. Implicacin y desarrollo de las personas;
6. Aprendizaje, innovacin y mejora continua;
7. Alianzas mutuamente beneficiosas; y
8. Responsabilidad Social.
En sntesis, CAF 2013 nos propone que resultados organizacionales positivos son
posibles si se procura la implementacin de prcticas gerenciales ajustadas a
principios de calidad total, contribuyendo esto, con la buena gobernanza y
modernizacin del Estado.
La puntuacin del CAF 2013 ubica a SUDECA en un nivel de desarrollo en sus
prcticas gerenciales y resultados organizacionales con tendencia negativa, significa
que la organizacin est en plena capacidad de asumir una gestin de cambio basada
en calidad. Entonces el anlisis con el modelo CAF 2013 y los mtodos de
recoleccin de datos complementarios, evidenciaron que la implementacin de
prcticas de gerenciales sin criterios de calidad total generan resultados
organizacionales con tendencia negativa.
12
Para una explicacin de cada principio, se recomienda consultar CAF 2013, p. 11.
84
En el Caso de SUDECA los criterios de liderazgo, personas y procesos recibieron

una baja puntuacin, demostrando que la ausencia de principios de calidad total en
estos criterios genera un mayor impacto en los resultados organizacionales. CAF
2013 ratific con el Caso SUDECA, que los criterios de liderazgo, personas y
procesos son los catalizadores de buenos resultados organizacionales, por lo que
prcticas gerenciales no adecuadas se reflejan directamente en los clientes de las
organizaciones pblicas, ciudadanos y sociedad.
En efecto CAF 2013 establece que los procesos es criterio medular del modelo.
Sin embargo, es una de las principales debilidades en SUDECA, ya que no hay una
identificacin y documentacin de los mismos, ni vinculacin del personal del
personal la ejecucin.
Al mismo tiempo, durante la investigacin se fortaleci el liderazgo de la nueva
gestin y los trabajadores se motivaron con el proceso de transformacin,
demostrando que el CAF es una herramienta de empoderamiento organizacional,
como lo establece la teora.
Finalmente la evaluacin en SUDECA demostr que la cultura organizacional
es un factor transversal en las prcticas gerenciales. De hecho, en el Caso SUDECA
se observ que la organizacin posee una nocin de calidad y es de importancia en la
gestin actual, un importante hallazgo porque es un potencial catalizador para la
gestin del cambio.
La importancia de la cultura organizacional radica, siguiendo a Schein (1998), en
que al ser el conjunto de supuestos bsicos, valores, ideologas, artefactos y prcticas
influye en las actitudes administrativas y no administrativas de los miembros de una
organizacin, es decir, define los lmites hasta los cuales los comportamientos
difieren unos de otros y son aceptables (Prez y Prez, 2007). Esto no se encuentra
parametrizado en CAF 2013, generando un vaco ante el condicionamiento que
ejerce este factor en las prcticas gerenciales.
85
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La evaluacin de los resultados y prcticas gerenciales en la Superintendencia de
Cajas de Ahorro, a partir del CAF 2013, determin que la organizacin est en
capacidad de asumir una gestin basada en calidad total. Del mismo modo el
diagnstico comprob que la administracin pblica venezolana est preparada para
incluir calidad total en su gestin, como una oportunidad de modernizacin y
transformacin.
En efecto, se demostr que el modelo CAF 2013 es una herramienta fcil de
implementar y adaptar al sector pblico, adems es un termmetro efectivo en el
diagnstico de fortalezas y reas de mejora organizacional, que permitan iniciar un
plan de mejora y cambio organizacional.
As mismo, la investigacin evidenci que la implementacin del CAF 2013 en

Venezuela, requiere de adecuaciones metodolgicas como son:
1. Enriquecer la herramienta del CAF 2013 con instrumentos de recoleccin
de datos cualitativos, tales como entrevistas estructuradas y grupos focales
a los trabajadores, que nos permitan tener una comprensin profunda de
los factores que explican el desempeo de la organizacin en los nueve
criterios del CAF 2013.
2. La investigacin demostr que CAF 2013 requiere de la inclusin de
herramientas de medicin que determinen el nivel la preparacin de los
lderes organizacionales para iniciar un Sistema de Gestin de Calidad.
Los lderes organizacionales son la clave para iniciar una gestin de
calidad.
3. Se sugiere que al implementar CAF en Venezuela se fortalezca el anlisis
de la cultura organizacional. Ya que la metodologa slo presenta la
cultura organizacional como una variable en la evaluacin, pero no
profundiza en su impacto. Sin embargo la Superintendencia de Cajas de
86
Ahorro evidenci que la cultura organizacional es un factor determinante.

Entonces probablemente s las organizaciones pblicas venezolanas
emprendieran la inclusin de calidad en su gestin, se enfrentarn con las
barreras intrnsecas del sector pblico, como son: la falta de capacitacin
de los funcionarios pblicos, baja transparencia presupuestaria y de
gestin, etc.
4. Debe fortalecerse el sistema CAF 2013 con un cuestionario para evaluar si
el liderazgo que propone el cambio basado en calidad se encuentra
preparado para su implantacin, as como incluir tcnicas de recoleccin
de datos adicionales, de carcter cualitativo y cuantitativo. Las tcnicas
cualitativas y cuantitativas de recoleccin de datos complementarias,
permiten indagar en mayor profundidad sobre el porqu de las
puntuaciones en los subcriterios y criterios que estn siendo evaluados. El
orden recomendado, a partir del caso SUDECA, para el uso de estos
instrumentos de recoleccin de datos complementarios, sera: primero el
cuestionario para evaluar el grado de desarrollo de las gestin de una
organizacin y de preparacin para implantar un sistema de gestin de
calidad, el cuestionario CAF 2013, una encuesta de percepcin para
verificar los resultados y entrevistas/sesiones de grupo para indagar el
porqu de los resultados, con nfasis en los de mayor importancia
estratgica para la organizacin.
5. Tambin deben ampliarse los grupos que en la organizacin llevan
adelante la evaluacin conforme al Sistema de Puntuacin CAF 2013. A
diferencia de lo establecido por CAF, la evaluacin no slo debe llevarse
adelante por parte de un grupo de expertos en calidad total. En todo caso
se propone que se evalu la organizacin por parte de los expertos y los
miembros formados en calidad de la misma. Para nuestra investigacin fue
vital conocer y comprender la percepcin de las personas en la
organizacin, y como ellos se autoevaluaban, ya que esto permita saber
cmo se deba orientar a la organizacin hacia el ciclo PDCA (planificar,
desarrollar, controlar y actuar). La evaluacin CAF no puede lograr
87
estrategias efectivas para la mejora organizacional, sino indaga en

procesos de autopercepcin y comprensin de los miembros de la
organizacin.
6. El CAF 2013 evidencia una carencia en la especificidad de los procesos a
evaluar, siendo esto una debilidad importante, ya que los procesos son el
criterio central del modelo. No se evalan conceptos como: los problemas
con las actividades, el flujo de trabajo, los resultados y productos del
proceso, la incidencia de los entes habilitantes y de las guas. Para superar
las debilidades citadas, CAF 2013 podra nutrirse de metodologas como
BP TRENDS, y as ofrecer mejoras tangibles al sector pblico.
Al iniciar el diagnstico en SUDECA se hall una organizacin con bajo
rendimiento, empleados descontentos, adems de una institucin incapaz de cumplir
sus competencias establecidas en ley, y por ende con altas limitaciones para
satisfacer a sus ciudadanos/clientes.
As pues, el CAF 2013 se convierte en el primer paso para el cambio en
SUDECA, ya que: a)inicia un proceso reflexivo sobre la situacin actual
(principalmente a nivel de debilidades y areas de mejora organizacional) en los
lideres y colaboradores; y b)adems emprendi la transformacin del clima
organizacional, ahora los funcionarios han aumentado su entusiasmo con respecto al
cambio.
Al mismo tiempo el diagnstico determin que SUDECA est en una etapa
de desarrollo en sus prcticas gerenciales y los resultados organizacionales con
tendencia negativa, por lo que se recomienda establecer con carcter de urgencia un
plan de gestin de cambio, basado en los lineamientos del CAF 2013. En el cual los
pilares fundamentales sean los criterios: liderazgo, la planificacin y estrategia, las
personas, y los procesos.
La implementacin del modelo de la evaluacin CAF, en nuestra opinin,
exige que los lderes del sector pblico venezolano promuevan la inclusin de
88
calidad y que el recurso humano sea capacitado para emprender el cambio, con el
objetivo de proveer a los ciudadanos/clientes de productos y servicios que satisfagan
sus demandas crecientes como corresponde. Siguiendo a Bolman y Deal (1995),
puede concebirse por un liderazgo estructural y de recurso humano, aquel cuyo lder
es un arquitecto social con capacidad de servir y motivar; y cuyo proceso de
liderazgo se sustenta en el anlisis, diseo y empowerment.
As mismo, CAF 2013 parte de la premisa que opera en una sociedad civil
empoderada, capacitada para exigir al sector pblico la aplicacin de parmetros de
calidad total. Sin embargo, en el caso venezolano, no se evidencia esta premisa;
entonces la organizacin pblica que asuma el CAF, requiere desarrollar procesos de
empoderamiento de la sociedad civil, que le permitir fortalecer la gestin de
prcticas con enfoque de calidad.
En definitiva debe acotarse, que la aplicacin de calidad slo ser posible
cuando se profesionalice al sector pblico en esta rea, mientras no se forme a los
servidores pblicos en la implementacin de prcticas gerenciales desde un enfoque
de calidad total, se dificulta la orientacin del sector pblico hacia la misma. Por
tanto el caso SUDECA evidencia la importancia de incluir la gestin conforme a
principios de calidad total, en la formacin de los servidores pblicos en Venezuela.
SUDECA demostr que administracin pblica venezolana puede asumir el reto
de la calidad total en la gestin, siempre que exista un liderazgo centrado en
desarrollar la organizacin y obtener resultados para los ciudadanos/clientes y
sociedad. Esta experiencia puede ser replicada en otras organizaciones del sector
pblico nacional, que estn interesadas en la mejora continua.
Finalmente,
slo
si
la
administracin
pblica
venezolana
asume
la
responsabilidad de proveer servicios de calidad a sus ciudadanos, se podr garantizar

el disfrute de los derechos civiles de los venezolanos y una gestin pblica eficiente y
efectiva, que garantice el camino hacia la modernizacin del Estado.
89
CAPTULO VII
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN
El desarrollo de la investigacin en SUDECA present escasas limitaciones en
cuanto a recursos y acceso a la informacin, ya que la alta gerencia impuls y
acompa el proceso de evaluacin CAF 2013. Sin embargo, se evidenciaron
limitantes de tiempo, ya que el proceso de formacin en los criterios y subcriterios
del CAF 2013 a los trabajadores de SUDECA debido ser especializado por su
formacin heterognea, por ejemplo se debi suministrar apoyo personalizado al
personal obrero para realizar los instrumentos de evaluacin.
Se recomienda a aquellos equipos organizacionales interesados en la
implementacin de la autoevaluacin CAF 2013, as como de instrumentos de
recoleccin de datos complementarios asegurar, desde el inicio, promover el apoyo
de la alta gerencia, ya que es un proceso que requiere acceso a informacin y la
disponibilidad de los trabajadores, y al momento del llenado de encuestas y
participacin en dinmicas grupales.
90
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de noviembre de 2014.
93

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La evaluacin de los resultados organizacionales y de las prcticas gerenciales en la

Descriptores: gestin de calidad total, Prcticas Gerenciales o Agentes

Agradezco a Mara de Lourdes Rodrguez, mi madre, una Superintendente y poltica

Agradezco a mi padre y madre, Jess R. Caraballo y Angela Noemi Maita, por su

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Justificacin del problema

CAPITULO II. MARCO TEORICO

Calidad total, evolucin y modelos

Modelo ISO 9000

Modelo Europeo de Excelencia (EFQM)

La calidad total desde una perspectiva pblica

El Marco Comn de Evaluacin (CAF)

Caso de estudio: la Superintendencia de Cajas de Ahorro

CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO

Tipo de investigacin y nivel de investigacin

Caso, poblacin y muestra

Tcnicas complementaria de recoleccin de datos

Cuestionario Fundacin Luis Vives, para valorar el grado

de desarrollo de la gestin de una organizacin y su

Entrevista estructurada a los responsables de rea con

cualitativa relacionada con los criterios CAF 201

Guion de entrevista formalizada en SUDECA

Procedimiento de la investigacin efectuada

CAPITULO IV. ANALISIS DE RESULTADOS

Criterio 2: estrategia y planificacin

Criterio 4: alianzas y recursos

Criterio 6: resultados orientados a los ciudadanos/ciudadanos

Criterio 7: resultados en las personas

Criterio 8: resultados de responsabilidad social

Criterio 9: resultados claves del rendimiento

CAPITULO V. DISCUSIN DE RESULTADOS

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VII: LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

Cuadro N2.Resultados de la aplicacin del instrumento fundacin

Cuadro N4.Las personas

Cuadro N5.Alianzas y recursos

Cuadro N7.Los resultados en los ciudadanos/clientes

Cuadro N8.Resultados en las personas

Cuadro N9.Resultados en responsabilidad social

Cuadro N 10. Resultados claves en el rendimiento

Grfico N2.Estructura de evaluacin : Marco Comn de

Evaluacin (CAF 2013)

Grfico N4.Diagrama de procesos bsico de SUDECA

Grfico N5.Cadena de Valor de la Superintendencia de Cajas de

Facilitadores conforme al Modelo CAF 2013 para SUDECA.

Grfico N9.Resultados finales de la autoevaluacin CAF 2013

Grfico N10.Ciclo de liderazgo y tipo de comunicacin

Grfico N11.Comunicacin de la misin, visin, valores y

objetivos de SUDECA a los empleados.Octubre-Diciembre, 2014

equipos de trabajo y del personal de la institucin.OctubreDiciembre, 2014.

objetivos y valores establecidos por SUDECA.Octubre-Diciembre,

productos y servicios facilitados e impacto (outcomes) y la calidad

estratgicos (corto y mediano plazo) y operativos (concretos y corto

requerimientos de los usuarios en SUDECA. Octubre-Diciembre,

de dialogo para estimular el trabajo en equipo SUDECA.OctubreDiciembre, 2014

procesa y se usa efectivamente en SUDECA"Octubre-Diciembre,

concordancia con los objetivos estratgicos y operacionales de

de los servicios y productos". Octubre-Diciembre, 2014

de forma continua". Octubre-Diciembre, 2014.