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(2011/2012)
Contedos Programticos:
1) Grupos e Equipas
2) Fases de Desenvolvimento de um Grupo
3) Processos de Equipa
4) Liderana
5) Team Cognition
6) Conflitos
7) Desempenho e Effectiveness
8) Equipas Virtuais
9) Culturas e Grupos
Grupos e Equipas
Grupos no um conceito restrito ao ser humano. O grupo tem uma grande
relevncia em termos de pessoas e mesmo na biologia em reino animal, servindo como
uma proteo ao prprio individuo. Vamos falar em grupos no conceito de
organizaes - O homem um ser social.
Grupo: os elementos partilham objetivos comuns, veem-se como um grupo,
existe cooperao e interdependncia
Grupos o conceito:
Grupos e equipas podem ser vistos como iguais ou completamente diferentes, tendo em
conta os autores ou o contexto.
Shein (1980): causas necessrias para a existncia de um grupo 1) interao entre os
elementos do grupo. A interao definida como um troca de informaes, um
processos que implica troca de algo, qualquer conjunto de dados que tem um dado
objetivo; 2) alcane de objetivos: une o grupo para um fim. Os objetivos devem ser
comuns, o grupo tem uma misso, uma razo de existncia, sendo que os diferentes
elementos que constituem o grupo partilhem todos dos mesmos objetivos; 3) identidade,
eu tenho de ter a perceo que perteno ao grupo e que os ouros me reconhecem como
grupo. Pertencemos a um grupo se nos sentirmos parte dele. A identidade uma causa
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Juno de apontamentos das aulas de: Ctia Anselmo & Ctia Viana
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4) Preguia Social (social loafing): quando um elemento no trabalha tanto porque sabe
que o trabalho vai aparecer feito;
5) Pensamento grupal (groupthink): viso em tnel porque os elementos pensam da
mesma forma e se algum ousa pensar de forma diferente, o sistema grupal obriga-o a
partilhar os valores e normas do grupo conformismo;
6) Estereotipagem negativa dos indivduos exteriores ao grupo: existem grupos que
veem os grupos de outros departamentos como negativo.
Tipos de grupo: Nas organizaes coexistem diferentes tipos de grupos, sendo que um
colaborador pode pertencer a mais do que um grupo. Existem essencialmente dois tipos
de grupos, os grupos formais e os grupos informais.
Grupos Formais: Grupos que foram propositadamente construdos, que tm objetivos e
finalidades. Os grupos formais podem ser divididos na linha temporal em grupos
temporrios, ou seja, at o objetivo ser atingidos (test force equipas que se formam em
relao a um dado objetivo uma equipa porque existe elevada interdependncia entre
membros, sendo que todos eles so altamente especializados) e grupos permanentes,
sendo que estes funcionam continuamente ao longo do tempo. Um grupo Formal
Temporrio, trabalha especificamente para uma tarefa, so designados grupos ad hoc.
Procuramos nas pessoas caractersticas que possam ser teis e especficas para um
pedido especfico de um cliente, por exemplo.
Grupos Informais: So grupos que surgem informal e espontaneamente, sendo mais
caracterizados pelas amizades que se formam dentro da organizao. Os grupos
informais tm muito peso na organizao, sendo descritos como a organizao dentro da
organizao. Estes grupos tm funes do mesmo nvel hierrquico, ou com pessoas de
nveis hierrquicos diferentes, e podem ser mistos, ou seja, so pessoas com
departamentos diferentes, hierarquias diferentes unem os colaboradores das
empresas, pois os seus elementos podem pertencer a departamentos diferentes e ter
atividade extra partilhadas.
Grupo
Equipa
Especializao
Baixa
Alta
Interdependncia
Baixa
Alta
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, tinham pausas entre os perodos de trabalho, reduziram a carga horria, etc etc para
ver se a produtividade melhorava, o que aconteceu.
3) Passado algum tempo resolveram retirar todos os benefcios que deram quele grupo
e, surpreendentemente, a produtividade continuou a aumentar: O que estava a motivar
estas trabalhadoras era o facto de sentirem que o seu trabalho contribui para a
organizao e a possibilidade de participar na vida organizacional, sentir-se envolvido.
Concluses:
1) a motivao no unicamente econmica o homem tem necessidade de natureza
social
2) a produtividade depende da integrao social de um individuo no grupo aumenta a
moral e a motivao pelo facto de pertencer ao grupo e de ser reconhecido
3) o comportamento fortemente influenciado pelo comportamento do grupo a que
pertence definio de papis, regras, sob a pena de sofrerem castigos sociais ou
morais por parte dos seus companheiros
4) importncia dos grupos e organizao informal constitui um meio de socializao
e cooperao
5) as atitudes no trabalho dependem das relaes entre chefias e operrios.
6) valoriza-se a cooperao, participao, interao e as relaes sociais o que vai
influenciar a gesto e liderana que passa a preocupar-se mais com as pessoas
Crticas RH:
1) em ltima instncia a preocupao continua a ser produtividade e eficincia
2) consideram a existncia de dois lados opostos (direo: lgica e racionalidade;
operrios: no lgica e sentimentos)
3) importncia do fator humano: a produtividade foi incrementada quer quando foram
acrescentados benefcios quer quando foram retirados se as pessoas podem produzir
mais ganhando menos podem transformar os empregados em alvos fceis de
explorao; no dado nfase diferenciao individual e cultural: a importncia da
pertena a um grupo no igual para todos os indivduos e culturas.
Atualidade impacto de TRH
1) organizao qualificante: O desenvolvimento de competncias atravs da
importncia que dada aos grupos, ao trabalho no apenas dado por formao
especfica do trabalhador x, o desenvolvimento de competncias tambm pode ser
resultado das interaes que ele tem como membro dentro da equipa, isto , dentro da
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equipa temos pessoas com diferentes saberes e know-hows e tudo isso so formas de
potencializar o meu prprio desempenho, se at data no era dado relevo aos grupos
informais, ento este conceito de organizao qualificante era inexistente, ou seja s
atravs da teoria das RH que surgiu o conceito de organizao qualificante.
2) crculos de qualidade: surgiram no japo associados Toyota e nissan e tm como
objetivo de dar qualidade aos produtos. So equipas temporrias formadas por
diferentes colaboradores de diferentes departamentos, que de x em x tempo juntavam-se
e discutiam entre eles que formas que tinham para aumentar a qualidade dos seus
produtos. Estamos perante equipas formais e de carcter temporrio. Quando atingiam
um determinado patamar de qualidade, a equipa volta a ser dissolvida/separada.
(aula prtica)
O que uma equipa
Autores
Conceitos
Hackman (1990)
Guzzo
&
Dickson
(1996)
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Modelo de Tuckmam
Estdio I Forming: A primeira fase a formao quebra de gelo forming
caracterizado por duas grandes questes: uma que pode ser feita pelo membro e outra
pelo grupo. Membros eu integrei agora o grupo. Como que ser que as minhas
caractersticas se ajustam s necessidades do grupo? Como que isto pode ajudar o
grupo? (personalidade, conhecimento, experiencias, etc) o grupo pergunta-se porque
que estamos aqui, e qual o nosso objectivo. Uma das grandes caractersticas do
grupo a incerteza em relao estrutura do grupo, como que ele se organiza,
relativamente liderana (no preciso ser um lder formal, tambm pode ser um lder
informal. Na maioria das vezes existe a emergncia de um lder informal, pessoa cuja
palavra tem mais impacto do grupo, pode ser a nvel de atividade da organizao, tem
varias qualificaes, credvel, etc. ) nesta fase de formao as pessoas andam a
perceber como que se adequam ao grupo e os comportamentos que devem ter para se
adaptarem ao grupo. Ns podemos criar uma equipa completamente nova quando
fazemos a entrada de novos membros. Podemos adequar os nossos comportamentos
dependendo da cultura do prprio grupo. Nesta fase inicial a confiana no muita, h
baixos nveis de confiana mtua porque ns no conhecemos as pessoas e estamos
ainda atentos s suas caractersticas de personalidade. Esta baixa confiana dos
membros deve-se precisamente ao facto de ainda estarmos a conhecer as pessoas. Nesta
fase tambm as regras comeam a ser tratadas, medida que as pessoas se vo
conhecendo e vo familiarizando-se, para se considerarem finalmente, membros do
grupo e este estdio fica concludo! - aqui as coisas s comeam a ser definidas, no o
so realmente!!!!
Estdio II Storming: um estdio de conflito, temos subgrupos dentro da equipa de
trabalho, sendo que uma pode apontar para uma direo e outro subgrupo pode apontar
para outro grupo. Nesta fase as pessoas perguntam-se qual o seu papel, o que vo
fazer, o que que expectvel em relao ao seu comportamento. Aqui j passmos a
fase dos comportamentos adequados e j nos perguntamos, como j referido o papel que
vamos assumir no grupo. Estas fases no so estticas. Na fase do storming existe
grande tenso entre os membros e esta tenso pode ser causada por diversas
caractersticas pessoais, isto , todos temos algumas caractersticas que podem ser
incompatveis com outros. Claro que devemos ter alguma capacidade inteligncia
emocional para nos ajustarmos aos outros, e conhecermos as nossas prprias
caractersticas. Claro que estes conflitos tambm podem ser comeados porque cada um
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analisada de forma positiva. Para atingir uma dada performance no nos interessa que o
grupo pense todo da mesma maneira e tenha uma viso em tnel sobre a tarefa.
Estdio V Adjourning (Separao, Dissoluo, Reorientao): Esta ltima fase no
aparece descrita em toda a literatura. a fase de separao dos grupos. Esta fase de
separao do grupo (distino entre grupos formais e grupos informais) ter um maior
enfse nos grupos formais temporrios (a partir do momento em que atingem os seus
objetivos, extinguem-se). (Ou Equipas ad hoc que respondem a um pedido especfico e
depois dissolvem-se). Tambm sabemos que os grupos de trabalho permanente no so
eternos, por isso tambm podem chegar a esta fase. Quando estes grupos se dissolvem
porque alguns membros saem da organizao e, por exemplo, sobra um, o que acontece
que esse membro vai ser integrado num novo grupo e comea a conhecer os membros
desse grupo pela primeira vez, e h uma formao inicial por parte do grupo mais
direcionada para novo membro, embora acontea de forma muito mais rpida. Quando
os grupos de carcter permanente no atingem os seus objetivos, logo dissolve-se o
grupo e so criados os novos. Ineficcia das Normas: se as normas so alcanadas mas
no so partilhadas ficamos no estdio do norming, logo nem sequer chegaramos fase
V. Diversidade de outputs: Para o grupo, objetivo do grupo foi alcanado. Para os
membros da equipa, a satisfao de ter feito parte daquele grupo, pelas relaes e por
ter atingido os seus objetivos com a tarefa. Esta fase pode ser designada como
reorientao porque o objetivo foi alcanado e esta nova equipa pode passar para um
novo objetivo, e este pode levantar algumas questes sobre o papel que cada um
desempenha dentro do grupo. A mesma equipa com um objetivo totalmente diferente
pode voltar para estdios de desenvolvimento anteriores. Em alguns grupos podemos ter
alguns rituais de encerramento, em funo da sua cultura e h reconhecimento pblico
(que pode tambm ser um output desta fase) muitas organizaes realizam festas e um
conjunto de eventos, dependendo da cultura da prpria organizao.
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Na primeira fase o foco maioritariamente para as tarefas, sendo que este foco desce na
segunda fase. So os relacionamentos dentro do grupo que permitiram passar pelas
diversas fases. No entanto, ns podemos substituir estes dois eixos por tempo e
performance. Nesta perspetiva expectvel que ao longo do tempo, se a maturidade
aumenta e vo passando de
estdio
que
produtividade
prpria
aumente
caractersticas
dos
Processos de Equipa
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O modelo IPO consiste numa anlise do grupo de forma sistmica Input, Process,
Output entradas/dados que se insere, processos/anlise e resultados. Os processos so
tudo o que permite transformar as caractersticas do individuo, do ambiente e do grupo
em outputs, ou seja, resultados. Este modelo de diferentes autores, utilizado pela
grande literatura e h diferentes caractersticas relativas aos inputs.
Inputs: Temos uma estrutura tripartida, com fatores individuais, grupais, ambientais/da
organizao. Os inputs da pessoa so os diferentes tipos de personalidade que tm de se
adaptar a outros tipos de personalidade, e todas as caractersticas individuais (knowhow) so inputs que contribuem para o nosso trabalho em equipa. A questo da
diversidade cultural tambm pode ser integrada no output. Caractersticas ao nvel
grupal : a dimenso do grupo, se a liderana partilhada (grupo pode no chegar a um
consenso), se uns trabalham e outros no. Caractersticas a nvel ambiental: cultura
organizacional, as normas e valores que so partilhados dentro da organizao e no s
dentro de um grupo. Mas os grupos tambm podem ter normas s aplicveis a eles. A
cultura organizacional pode estar relacionada com a produtividade dos grupos. Termos
uma cultura de partilha diferente de termos uma cultura organizacional que d ordens
e no d liberdade de pensamento. Tarefas mais ou menos complexas, o que tambm
influencia. Formalismo da tarefa grau em que as tarefas so descritas por escrito.
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Liderana
Conceitos associados a liderana: influncia; orientar e dirigir; gerir; seguir; energizar;
exercer poder. capacidade de mobilizar um grupo; porta-voz; levam o grupo a atingir
um objetivo comum; pode ou no exercer poder estilos de liderana
Lderes e gestores so diferentes. O primeiro est l para transmitir emoes,
mobilizar e energizar e os segundos esto para monitorizar, planear e etc. Em algumas
situaes da vida organizacional o lder tem muitas vezes de assumir o papel do gestor,
mas o contrrio nem sempre se verifica: nem todos os gestores so lderes. Quando a
organizao se est a criar ou em fases de mudana que o papel do lder tem mais
importncia, devido principalmente s emoes que o lder injeta nos seus
colaboradores. Existem autores (2001) que criou um modelo de liderana visionaria e
falando deste tipo de lder e tambm de lderes gestionrios sendo que os dois
combinados d um lder estratgico. Foi a forma que o autor encontrou de juntar a
clivagem entre gesto e liderana. As primeiras abordagens liderana so de que os
colaboradores deveriam seguir o lder, e as atuais focam-se numa liderana partilhada e
colaborativa, em que qualquer pessoa da equipa pode assumir um papel de liderana em
diferentes tarefas que a equipa est a desempenhar. empowerment nas pessoas: dar
poder s pessoas para que possam tomar decises associado ao termo de delegao. O
delegar implica que eu atribua novas responsabilidades a algum na equipa e dar-lhe
poder e autoridade para que ela possa tomar as suas decises. O conceito de energia
muito importante na liderana porque principalmente em situaes de mudana o lder
tem de ler as emoes dos seus subordinados e tem de ser capaz de os contagiar com a
sua energia, percebendo o que pode ser feito para alterar a situao Contgio
Emocional.
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Yukl (1998) Processos de influncia que afeta as interpretaes dos eventos, a escolha
dos objetivos, a organizao das atividades de trabalho, a motivao das pessoas, a
manuteno das relaes de cooperao, o desenvolvimento de confiana e
competncias nos seguidores.
* liderana = capacidade ou processos de influncia
* Proposta do conceito de liderana: expresses comuns s vrias definies
(influncia), mas h autores que encaram como capacidade e a maioria como processo
liderana entra nos processos de grupo
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Abordagens liderana
1 perodo (anos 40/50): abordagem dos traos e dos comportamentos e contingenciais
(o lder exercia o papel de que deveria ser seguido)
2 perodo (anos 80): abordagens transformacionais e carismticas
3 perodo: abordagens contemporneas (o lder est no mesmo patamar que os seus
colaboradores as estruturas organizacionais esto cada vez mais flat, mais situadas
num nvel apenas - liderana partilhada)
Criatividade
Autoconfiana
Fluncia verbal
Adaptabilidade e flexibilidade
Maturidade emocional
Iniciativa e persistncia
Honestidade e integridade
Capacidade de persuaso
Capacidade de comunicao
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Esta abordagem centra-se no em perceber o que so os lderes, mas sim aquilo que
fazem. Portanto foram feitos imensos estudos e consensual que existem duas grandes
linhas de orientao ligadas ao comportamento: lderes com comportamentos
orientados para as tarefas, e portanto isso tem a ver com o grau em que o lder
estrutura e clarifica o trabalho, e depois temos os lderes mais orientados para as
pessoas e para os relacionamentos, se o lder apoiante, amistoso, emptico, etc. Se eu
tenho um lder muito orientado para as pessoas e pouco orientado para as tarefas ento
eu tenho um lder simptico/nice. O ideal ter um lder intermdio, que seja um bocado
de tudo, mas h tambm quem defenda que um lder integrador o melhor, porque est
extremamente orientado para as tarefas. Um lder autocrtico pouco orientado para as
pessoas e muito orientado para as tarefas. Finalmente, um lder anmico no est
orientado nem para as pessoas nem para as tarefas.
Problema: este modelo no foi consensual em relao investigao emprica, estes
quadrantes no so encontrados de forma exata. Ainda h autores que dizem que
delimitar o comportamento dos lderes para as tarefas e para as pessoas um pouco
limitado porque os lderes devem ter tambm orientao para a mudana.
Abordagem Contingencial:
A ideia principal destas abordagens que ns temos que dar importncia situao e
portanto ser um bom lder e ter um determinado estilo de lder depende das situaes,
dos colaboradores, das culturas e depende das tarefas. Em culturas muito hierarquizadas
e patriarcais a liderana participativa e colaborativa mal vista, como no se tendo
competncia para fazer as coisas. A primeira teoria que deu origem ao nome da
abordagem a teoria da contingncia proposta nos anos 60, 70: o estilo de lder - ter
um lder mais virado para as pessoas ou para as tarefas tem implicaes na eficcia e no
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desempenho do grupo, mas isso dependente de vrias coisas (no linear!): o tipo de
relao que o lder tem com as pessoas e o tipo de tarefa que o grupo tem de executar,
percepo que os lderes tm da autoeficcia dos seus colaboradores.
Recursos cognitivos: quando selecionamos o lder usamos duas caractersticas: a
inteligncia e a experincia. Ter lderes inteligentes bom mas no em todas as
situaes: em situaes em que a tarefa complexa e que os subordinados necessitam
de uma grande orientao preciso que o lder seja inteligente. Em tarefas demasiado
rotineiras, e que as pessoas saibam o que tm de fazer, a inteligncia do lder no tem
grande impacto no desempenho. possvel alcanar bons desempenhos com fracas
capacidades cognitivas de um lder.
Modelo de tomada de deciso: Normalmente um lder tem de tomar decises e tem ao
seu dispor 4 processos decisrios. A deciso autocrtica pura em que o lder decide
sozinho e no consulta ningum; deciso autocrtica mitigada, em que ele decide
individualmente mas contacta com os outros colectivamente para perceber os factos, h
o caso em que o lder consulta individualmente cada um dos colaboradores mas tambm
decide sozinho, (pede brainstorming mas decide sozinho), deciso concordante com a
opinio do grupo: o lder decide em comunho com o grupo, de acordo com aquilo que
todos acham ser conveniente. A premissa bsica desta teoria que quando as
pessoas participam na tomada de deciso, aumenta a probabilidade de aceitao
proposta e de se empenharem na implementao das propostas. Quando as pessoas
podem participar na tomada de deciso empenham-se mais na implementao das
tarefas e das estratgias para alcanar objetivos. No entanto, quando eu coloco as
pessoas a participar muito na tomada de deciso isso tem custos em termos de tempo, eu
devo ser autocrtico puro (quando tem pouco tempo) em vez de participativo de tomada
de deciso. Esta teoria limitada porque no chega ser um bom decisor para ser um
bom lder.
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J nos anos 80, temos a ideia de liderana transformacional. Estes lderes so pessoas
admiradas, respeitadas e acreditados, que fomentam a influncia idealizada; os
seguidores identificam-se muito com o lder. A motivao inspiracional tem a ver com a
capacidade que estes lderes tm para motivar e energizar as pessoas a concretizar os
seus objetivos e elevados desempenhos Promovem o esprito de equipa. A estimulao
intelectual significa que promovem a criatividade e o esforo dos colaboradores.
Incentivam a colocao de questes, debatem problemas, olham para as velhas situaes
de uma forma nova, e no h lugar para crticas ridculas; aprende-se com o erro. A
considerao individualizada tem a ver com o facto de ser uma liderana personalizada,
o lder consegue perceber os desejos e necessidades das pessoas que esto ao p de si;
acompanha as pessoas.
Como que um lder pode energizar os elementos da equipa: estimular atividades,
incentivo a colocar questes, liderana personalizada, o lder percebe as necessidades e
desejos dos colaboradores.
Bass & Avolio quando conceberam esta teoria defenderam que era importante ser um
lder transformacional, mas em algumas situaes, tambm importante ser um lder
transacional que remete para a atribuio de recompensas aos seguidores (recompensar
desempenhos). O lder monitoriza o desempenho e adota aes corretivas quando caso
disso e aguarda que os problemas ocorram para tomar medidas; um lder reativo. Estes
tipos de liderana so complementares e no se anulam.
Estado da arte em liderana transformacional: 1) satisfao no trabalho (Nemanich
& Keller, 2007); 2) performance individual e de grupo; 3) pragmatismo e coragem
(Ross & Offerman, 1997); 4) nfase na identidade coletiva e no trabalho em equipa
(Shamir et la., 1998; Sosik, 2005); 5) inteligncia e coping emocional (Atwater &
Yammarino, 1993); 6) autoconscincia, motivao e gesto relacional (Sosik &
Megerian, 1999); 7) estilos seguros de vinculao (Judge & Bono, 2000); 7) fracas
correlaes com preferncias por suborno ou favoritismo (Banerji & Krishnan, 2000);
8) agradabilidade e extroverso positivamente relacionados com a liderana
transformacional (Judge & Bono, 2000).
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Temos dois tipos de liderana: temos o coach, que estimula algum a mudar por si
prprio, fazendo com que o individuo tenha conscincia dos seus pontos fortes e dos
seus pontos fracos e como que pode capitalizar as foras para diminuir as fragilidades
e o estilo diretivo/autocrtico. Nesta investigao queriam perceber porque que a
literatura dizia que quer o estilo coach quer o estilo diretivo tinham bons
resultados para a equipa. Ser coach d um efeito positivo na performance da equipa
apenas e s apenas quando o lder visto como carismtico. Se o lder no carismtico
ento indiferente ser coach ou usar um estilo diretivo. A segunda concluso que
quando a autoeficcia dos membros da equipa baixa o estilo de coaching melhor.
Quando a autoeficcia alta pode ser o estilo diretivo. O estilo de coaching e a sua
relao com o desempenho so moderados pelo carisma do lder e pela autoeficcia dos
membros da equipa.
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Liderana e gnero: Mulheres alfa: vem-se como sendo lderes, sentem-se superiores
ou dominantes a outras, tm outros que buscam a sua orientao, so extrovertidas em
situaes sociais, acreditam na igualdade de
Liderana e desempenho
D
Definir objetivos
Reconhecer o esforo
Incentivar
Gerir o desempenho
Informar os resultados
Recompensar
O lder nas fases iniciais deve ser visionrio, criativo, analtico e inovador. Na fase do
planeamento o lder deve planificar, integrar e ser tecnicamente forte, Na fase
intermdia (execuo) o lder deve orientar-se para as pessoas e para as tarefas, deve
organizar e motorizar. Na fase final o lder deve ser formador, executante, deve ter
compulso para concluir. Ideia central: na fase inicial o lder deve ser mesmo um lder
e na fase final deve ser mais gestor
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Team Cognition.
Representaes mentais partilhadas e quanto maior a partilha melhor o desempenho.
exemplos: natao sincronizada (cada menina sabe o que tem de fazer e o que as outras
vo fazer modelo mental de tarefa); cirurgias (modelo mental de equipamentos
sincronizao no bloco operatrio para cada um realizar a sua tarefa que
equipamentos se podem utilizar e ter uma cognio partilhada do que fazem os
equipamentos), controladores de trfego areo (simulao pe-se as equipas a fazer
este tipo de tarefas; quando no existe este modelo mental a probabilidade de erro
humano ou acidente maior); banda (exrcito)
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O que se sabe de cognio em equipa deriva do que sabemos sobre cognio e modelos
mentais (Johnson Laird), a criao da cognio de equipas deriva da geral. Ns
debruamo-nos sobre esta temtica porque as equipas fazem tarefas cognitivas, como o
planeamento, a tomada de deciso e a resoluo de problemas em equipa, isto implica
cognio. No h muito consenso quanto aos conceitos utilizados porque alguns falam
em Esquemas de Equipa, h os que falam de Modelos Mentais de Equipa e Modelos
Mentais Partilhados, mas o melhor Modelos Mentais de Equipa, porque falar em
modelos mentais partilhados, podemos partilhar modelos mentais, mas no
pertencermos mesma equipa, sendo que os modelos de equipa um conceito mais
genrico, mas o mesmo conceito.
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com a pessoa de forma direta, temos de ter uma sincronia, partilhar um entendimento
mtuo sobre o que temos que fazer. Tambm no h um consenso quanto a isto h quem
fale de uma Similaridade de Esquemas, mas semelhante designao de MMP. Duas
nomenclaturas diferentes mas que falam da mesma coisa.
Similaridade dos esquemas (Rentsch & Hall, 1994): relaciona-se com a sobreposio
de cognies entre os membros de uma equipa
Modelos mentais partilhados (Cannon-Bowers e Salas, 1990): posso partilhar algo
com algum que no seja da equipa
Partilham duas caractersticas: 1) Congruncia: grau em que os modelos mentais
so semelhantes ou se sobrepem. Pode ser afetada pela composio do grupo (quanto
maior a diversidade, maior a dificuldade em obter consenso), dimenso da equipa
(quanto maior a equipa , mais difcil se torna a existncia de modelos mentais
partilhados); 2) Preciso ou exatido: o grau em que os modelos mentais representam
um determinado conhecimento de forma apropriada, e os autores dizem que uma
estrutura de um conhecimento dos membros da equipa exata em comparao com os
conhecimentos de algum ou de um expert. Ex: Os formandos tm um modelo mental
sobre o que se passou na formao, para avaliar a preciso desses modelos, pedem a
expert externo equipa (o formador) para perceber se o modelo mental que formador
tem igual ao dos formandos, se isso equivaler, quer dizer que os MM que a equipa tem
so exatos, so verdadeiros e eficazes.
*a grande maioria dos estudos apenas recorre congruncia porque difcil encontrar
um elemento exterior equipa ou um expert.
*o principal problema inerente ao estudo do MM encontra-se relacionado com a
operacionalizao
*os modelos podem ser semelhantes, congruentes, mas isso no significa que eles sejam
corretos e precisos para a eficcia da equipa naquele momento, no entanto, para serem
exatos tm que ser semelhantes.
* Conceitos associados: Memria transitiva, Situations awerness, Aprendizagem de
Grupo, Consenso cognitivo e estratgico.
Tipologias de Modelos Mentais
Cannon-Bowers, Salas & Converse (1993) definiram quatro tipos de modelo mentais,
mas Mohamend agrupo-os em dois tipos:
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Conflitos
Fontes do conflito:
1) resistncia mudana
2) diversidade (antiguidade)
3) postura agressiva de um dos elementos (estados emocionais)
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4) clima de desconfiana
5) barreiras comunicacionais
Aumento da Frequncia de Conflitos:
1) Emergncia de uma nova agenda poltica e social (aes extrassociais, exteriores
organizao que afetam a organizao, em que ambos os gneros tenham as mesmas
funes, o conflito surge quando estas mudanas surgem e as pessoas no concordam
com as mesmas)
2) Diversidade da fora de trabalho (ao nvel do tempo da empresa, das capacidades,
etc, no s ao nvel da cultura, como do estado civil, ex, promotora ou geradora de
conflito);
3) Papel dominante das tecnologias de informao (hoje em dia conseguimos ter uma
resposta mais eficaz, temos meios e recursos de tempo para dar uma melhor resposta;
tambm pode ser pela ausncia de tecnologia; para alem de que hoje em dia as pessoas
so mais controladas, com cmara de vigilncia e o controlo dos sites a que se acede.);
4) Declnio da hierarquia tradicional (uma hierarquia mais vertical, com muitos nveis
de hierarquia, entre a base e o vrtice estratgico, hoje em dia h menos nveis, temos
hierarquias mais achatadas, o que leva mais autonomia, pode-se tomar mais decises, o
que tambm pode levar a conflitos entre as varias decises dos vrios membros, dantes
tinhas conflitos ao nvel vertical entre a base e o topo, hoje temos mais ao nvel
horizontal)
5) Globalizao da economia (o contexto em que vivemos influencia o clima dentro da
organizao o que implica o aparecimento de conflitos; ex: Globalizao crise
econmica despedimento de funcionrios.
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Superficial
(gnero, etnia,
idade
Conflitos
relacionais
Profunda (personalidade)
impacto positivo: associado aos
conflitos de tarefa
Antecedentes do conflito:
Escassez de recursos; Interdependncia; Conflitos de responsabilidade ou funes
(assimetria (pode gerar mais conflito) ou simetria do poder); Diferentes interesses entre
as partes;
1) Tarefas muito complexas (quanto mais complexas, maior a probabilidade de
ocorrncia de conflitos, a diversidade pode contribuir para melhorar a confeio da
tarefa complexa, mas no pode haver muita diversidade (se temos diversidade de
pessoas, temos diversidade de perspetivas) para no haver conflitos a esse nvel, porque
a teramos que nos adaptar as pessoas);
2) Posturas agressivas;
3) Fracos desempenhos (tema a ver com a preguia social e com uma desvantagem das
equipas, alguns no trabalham porque sabem que os outros fazem por ele);
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4) Diferenas culturais;
5) Criticas inadequadas;
6) Presses de tempo (relacionados com os recursos);
7) Clima de desconfiana;
8) Emoes (inteligncia emocional, gesto das minhas emoes e das dos outros);
9) Barreiras comunicacionais (uma parte querer transmitir uma mensagem e no
conseguir por existir uma barreira; a maior parte dos conflitos no acontecem pelo
contedo, mas pelas barreiras que se estabelecem);
10) Conflitos no resolvidos ou suprimidos (a resoluo de um conflito no resolvendo
o conflito, pode originar novos conflitos);
11) Estratgias dominadoras;
12) Estilos de liderana autocrticos (porque as pessoas tm que fazer o que a chefia
manda sem qualquer critica, quando eu acho que havia outros procedimento melhor;
gesto da mudana tambm), centralizados ou inseguros.
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as
negociaes
4) Colaborao (ganha-perde): negociao integrativa: satisfazer completamente as
interaes de ambas as partes. As pessoas tm de entrar em compromisso
5) Compromisso: representa a tentativa de satisfazer moderada e incompletamente os
interesses de ambas as partes, vamos dividir, eu dou-te isto e tu ds-me isto em
troca
* Estilos dependem: 1) da relao que temos com o oponente; 2) depende da
personalidade; 3) da motivao; 4) histria e experiencia passada; 5) expetativas de
interao futura.
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Jogo das cores: complicado, havia uns cartes com cores e cada cor equivalia atribuir
pontos nossa equipa ou retirar pontos outra equipa, o objetivo era a nossa equipa ter
mais pontos. Trabalhar gesto de conflitos argumentao dentro da equipa, capacidade
de argumentao, confiana e cooperao.
Desempenho e Eficcia
* conceito de viabilidade: projeo da equipa no tempo, ou seja, como que a equipa se
v no futuro.
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que para falar em desempenho temos que considerar 3 fases do desempenho: 1 fase
fase dos processos de transio, so os perodos de tempo em que as equipas focam,
inicialmente, para avaliar e planificar as atividades, o que vamos fazer para chegar ao
desempenho; 2 fase fase dos processos de ao, o tempo no qual as pessoas da
equipa realizam as atividades esto relacionadas com a concretizao dos objetivos; 3
fase fase dos processos interpessoais, tempo despendido para os aspetos psicolgicos
do trabalho em equipa e que ocorre ao longo das duas primeiras fases, tempo para gerir
relaes, conflitos, afetos, a gesto emocional tambm tem sido regularmente estudada,
e desenvolver confiana
atividade e no
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Eficcia das equipas: existem vrias coisas que podem afetar a eficcia da equipa,
como: 1) design do trabalho, 2) grau de interdependncia (ns podemos ter o task
interdependende, que o grau em que precisamos das outras pessoas para fazermos o
nosso trabalho; interdependncia de objetivos que quando os objetivos de um
elemento do grupo est interdependente com os objetivos dos outros, para chegar a um
objetivo maior; e interdependncia de feedback e de recursos, que o que se chama
outcome interdependence, isto refere-se ao grau em que os elementos so dependentes
uns dos outros para atingir as recompensas que podem ser, no apenas monetrias, mas
de reconhecimento), 3) processos: partilha de carga de trabalho, comunicao e
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West, 1998: Segundo este autor, as equipas para serem eficazes tem que fazer a
reflexividade, que a capacidade que as equipas tm para pensar nos seus inputs e
refletir sobre os seus processos. Esta noo de reflexo est subjacente ao modelo
multinvel do Salas, porque esta ideia que criamos MM e pensamos sobre as coisas, j
West tinha falado com a Reflexividade.
1) cooperao dentro do grupo e comunicao;
2) Sistematizao dos modelos de Eficcia: tem os vrios autores que falaram de
eficcia da equipa e as vrias dimenses que cada autor contemplou e tem as
caractersticas dos grupos que os autores referem quando falaram de cada modelo.
3) Eficcia e Liderana: a liderana tem impacto no desempenho.
Quando estudamos as equipas, a grande maioria dos estudos sobre equipas procuram
perceber a relao de alguma coisa com o desempenho e com a eficcia, sendo que o
desempenho no a nica caracterstica da eficcia. Quando se comeou a falar de
Modelos Mentais, a preocupao em os estudar o foi a sua associao com o
desempenho e a crena que est associada a isto que quando as equipas tm modelos
mentais partilhados tm melhor desempenho, este o pressuposto base, o problema
disto que h alguns estudos que so consensuais a favor de uma ao positiva entre o
estabelecimento de um MM e o desempenho. Um estudo com dades e com um
simulador foram avaliar o Modelo Mental de tarefa e o Modelo Mental de equipa e
concluram que os Modelos mentais de equipa, que no fundo os deveres e o papeis
de todos, tem um impacto direto no desempenho de equipa e esse impacto
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positivo, mas tambm pode ter um efeito mediado pelos processos da equipa
(comunicao entre os elementos e a cooperao), isto significa que se no existir
cooperao e comunicao, o desempenho no bom, mesmo com um Modelo
Mental de equipa, o mesmo acontece para os Modelo Mental de tarefa.
Concluso: a partilha de Modelos mentais de tarefa apenas influencia o desempenho
atravs dos processos de equipa, isto porque os MM de equipa podem influenciar
diretamente.
Eficcia coletiva: Aqui foram testar a eficcia coletiva e o sentimento de eficcia e eles
perceberam que os Modelos Mentais de tarefa afetam os Modelos Mentais de equipa
atravs da eficcia coletiva que os membros tm. Duas investigadoras do ISCTE
fizeram o estudo sobre isto e concluram que os Modelos mentais de tarefa tm uma
correlao positiva com o conflito de tarefa.
Equipas Virtuais
Virtual: remete para o menor contato possvel, algo que no presencial.
Novas formas de organizao do trabalho surgimento das equipas virtuais: 1)
tecnologias de informao influenciam o modo de viver e trabalhar das sociedades (
impensvel falar de Equipas Virtuais sem falar em tecnologia, se no podemos estar em
contacto presencial com os meus colegas de equipa, interagimos atravs do meios de
tecnologia, logo sem tecnologia no existem equipas virtuais); 2) disperso de processos
de produo (Esta disperso por diferentes locais, pases, implica, necessariamente, que
tenhamos uma interao distncia, estando presente a necessidade de tecnologias e a
presena das mais valias das Equipas Virtuais. Ex: ter uma empresa de automvel, com
a fabrica na Holanda, que vai buscar mo de obra a outro local, mais barato).
fase inicial, temos contacto fsico inicial, contudo, temos nalgumas organizaes,
equipas virtuais desde o inicio, isto nunca houve contacto entre colaboradores, ex:
testadores de jogos, com colaboradores por todos os pases.
Transcendncia (ocasional vs inerente):
Equipas virtuais: podem transcender no tempo, distncia e os limites fsicos da
organizao.
Equipas tradicionais: devido necessidade de proximidade fsica, conseguem
transcender esses limites, mas com um carcter ocasional.
Organizaes virtuais - organizaes digitais: e associadas a estas aparece o
teletrabalho, no devemos confundir este com uma equipas virtuais, o teletrabalho a
nvel de relacionamento com o cliente no presencial, mas os prprios membros da
equipa esto presentes, esto no mesmo espao fsico. Uma organizao virtual uma
organizao digital, mas nem todas as organizaes digitais so virtuais.
Organizaes digitais: (e.g. teletrabalho) no tem contacto privilegiado com os clientes
- mas tem com os membros de equipa
falta um ndulo/uma ponta entre duas seces /elementos /equipas, ex. Esta uma das
vantagens de equipas virtuais, tapam estes buracos)
5) desempenho (o desempenho numa equipas virtuais pode ser conciliado, por exemplo,
1 dia de trabalho pode ser transformado em 3 dias de trabalho, principalmente quando
os membros da equipa esto separados por diferentes locais, tendo por exemplo tendo
em conta os fuso horrios, as equipas virtuais conseguem trabalhar mais depressa)
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Liderana
Liderana partilhada: considerando a diversidade tcnica e administrativa dos
membros, cada indivduo assume naturalmente um papel de liderana em algum
momento de trabalho
Liderana transformacional: se a equipa virtual possuir mais de dez elementos tem
que existir algum que estabelea uma dinmica e uma relao entre todos, para se
evitar que uma pessoa apenas comunique com um numero limitado de pessoas dentro da
equipa, tem que existir algum que seja o elo de ligao entre todos e esse algum vai
ter um estilo de liderana transformacional.
Trs Caractersticas
1) comunicao eficaz e utilizao de tecnologia especfica para cada situao, ou seja,
consoante a situao e os objetivos da equipa virtual so escolhidos os meios de
comunicao mais eficazes
2) capacidade de construir equipas baseadas na confiana mtua e comprometimento
nos membros, algo que cabe ao lder fomentar, transmitindo alguns dados sob os
colaboradores aos outros membros
3) liderana pelo exemplo com foco em resultados claros e mensurveis (o verdadeiro
lder no tem que saber mais cognitivamente que os seus colaboradores, mas ter
capacidade e inteligncia emocional bem desenvolvida objetivos devem ser
quantificados e mensurveis, quando um lder apresenta um objetivo, deve apresentar
tambm quais os processos para chegar a esse objetivo, no basta dizer que temos que
ter sucesso, temos que quantificar o sucesso)
Culturas e Equipas
Tem sido amplamente estudada. Quando nos falamos em cultura a maioria dos trabalhos
desta rea entendem a cultura como uma varivel organizacional a nvel macro. Isto
quer dizer que o nosso nvel de abstrao est a aumentar (micro meso macro).
Quando nos falamos em cultura ns podemos de falar de cultura organizacional, na
organizao como um todo. Podemos falar em cultura de grupo ou cultura de equipa,
que nos remetem para as subculturas organizacionais. Podem existir numa organizao
diversos departamentos ou grupos informais que tm determinados valores que os
caracterizam - tm uma cultura prpria. Podemos esperar que numa organizao haja
realmente uma cultura organizacional, mas podemos esperar que por exemplo o
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Conceito de cultura
So as normas de comportamento e regras de conduta, so os procedimentos
comuns, so os valores tidos como importantes para as pessoas, refletem smbolos
que remetem para coisas de valor e importncia na organizao: o prprio sistema de
recompensas ao recompensar determinados comportamentos e no outros j nos diz
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algo sobre a cultura, est-me a dizer algo do que esperado ou no para fazermos em
dado contexto. A cultura, quando falamos em modelos mentais: uma das formas de
desenvolvermos os modelos mentais p-los na cultura, porque se eu tenho uma
organizao que investe na formao e na aprendizagem das pessoas e no trabalho em
equipa, mais provvel que eu tenha e crie modelos mentais partilhados de cooperao
do que de competio. A prpria cultura pode moldar as cognies que ns temos e as
cognies que partilhamos; e mais do que isso, pode mudar o clima organizacional. (o
clima remete mais para o ambiente para a forma como as pessoas se relacionam umas
com as outras.) A cultura reflete ainda os tabus, as personalidades que definem a
natureza da organizao, reflete o clima e a forma como as pessoas se relacionam;
reflete o grau de civilidade, que tem a ver com os comportamentos cvicos ou pouco
cvicos (respeito mtuo); parmetros bsicos de comportamento aceitvel ou no (aquilo
que expectvel ou no numa organizao); o nvel de aceitao de um determinado
comportamento desviante (se eu vejo num determinado contexto de equipa existirem
comportamentos disfuncionais e eu percebo que a organizao no faz nada para
responder isso, eu passo a entender que isto uma norma; se isto uma norma e
aceite, ento todos ns podemos fazer). O prprio sistema de recompensas: imaginem
que eu tenho uma norma organizacional que pretende promover o trabalho de equipa,
mas o sistema de recompensa est desenhado para um clima de competio a norma
subjacente a isto no a cooperao, mas sim o valor da competitividade. A prpria
gesto de recursos humanos e como as coisas esto feitas d-nos pistas sobre a cultura
da organizao.
Ex: do Iceberg
Aspetos visveis (artefactos)
Aspetos no visveis (valores)
Apenas visveis pelos
comportamentos
* a cultura uma entidade dinmica est sempre a mudar aprendida no processo de
socializao.
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Caractersticas da cultura
Tem um carcter dinmico, no muda facilmente. Imaginemos um processo de fuso
entre duas organizaes complicadssimo. Muitas vezes as pessoas tm medo da perda
da face: h uma fuso e as pessoas no sabem onde vo ficar, o que vo fazer, pois vai
haver uma reestruturao de funes. Nos processos de fuso, e quando h uma
mudana e quanto mais macro a mudana, tem de haver uma mudana de cultura, para
mudar a estratgia da organizao, para fazer uma readequao estratgica temos de
mudar a cultura. Isto particularmente evidente numa fuso em que uma cultura
organizacional e outra cultura organizacional que so diferentes, se vo fundir.
extremamente complicado. Tem um alcance coletivo porque a cultura chega (ou deve
chegar) a todas as pessoas que esto na organizao, independente de serem mais
rebeldes ou menos rebeldes. Quando os valores individuais no esto em sintonia com
os valores da organizao temos um feat? Fit? Desadequado. E normalmente isto faz
com que as pessoas tenham mais dificuldade em permanecer nas organizaes quando
os valores destas no tem nada a ver com a sua forma de estar. (exemplo: Caa Cabeas
uma forma de recrutamento em que quando o mercado de trabalho no tem
profissionais com as caractersticas chaves, eu vou diretamente aos talentos que eu
quero recrutar, estejam eles empregados ou no. Temos de fazer coisas menos morais,
eticamente questionvel) Tambm aprendida e partilhada, tem aspetos visveis e
invisveis e tem uma natureza multinvel, ou seja, eu posso falar na organizao como
um todo e tambm posso falar em cultura do indivduo e depois posso falar em cultura
ao nvel meso, ao nvel dos grupos Subculturas que norteiam os valores de um
determinado grupo.
Abordagens de cultura
Modelo Queen: Este modelo diz-nos que podemos ter diferentes tipos de cultura para
as organizaes estejam mais orientadas para a estabilidade ou flexibilidade ou para
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Equipas Positivas
1) Estimular a confiana entre os membros;
2) Lderes tcnica e emocionalmente dotados;
3) Cooperar
4) Transparncia e justia com os colaboradores
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Aula de dvidas
A saber para o teste (entre outras coisas!!)
Implicaes prticas superar determinado inconveniente
Importante parte dos conflitos (!!)
Superar pensamento grupal
Aulas convidados (avalia o desempenho, quebra o gelo, avaliao de problemas
nas equipas)
Equipas virtuais transcendncia, interface
Criatividade introduz conflito consequncias do conflito (positivas
(funcionais) vs negativas( disfuncionais) ) paradoxo/duplicidade do conflito
relao do conflito com o desempenho
Brainstorming
Estratgias e gesto/resoluo dos conflitos
Fases do desenvolvimento do trabalho em equipa
Diferentes tipos de grupo
Escala de relaes humanas concluses das 4 experincias
Processos de equipa modelos IPO e IMOI diferenas
Cultura e liderana
Equipas disfuncionais
Desempenho diferente de eficcia
Modelos mentais dois modelos m.m.t e m. m. e.
Criticas ao modelo de tuckman
Aula liderana:
o Principais abordagens
o Distino entre liderana transformacional e transacional
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o Slide 13 resultados:
o Slide 15 o comportamento do lder (diretivo ou coach) so ambos bons
para o desempenho, ou sejam existem outras variveis em jogo
Aula eficcia:
o Slide 10
Diferentes papeis do lder
Team Cognition exemplos
Modelos mentais e cultura
Conflitos (antecedentes; tipo de conflitos)
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