Buenos Aires, 19 de junio de 2015

ROL Y GESTIN INTEGRAL DE

RECURSOS HUMANOS
Alumna: Melanie Julieta Szabo
Carrera: Licenciatura en Gestin de Recursos Humanos
Mail: meluszabo@hotmail.com
Profesor: Lic. Daro Siani
Asignatura: Rol y Gestin Integral de Recursos Humanos
Fecha de entrega: Viernes 19 de junio del 2015

INDICE
1. Introduccin
2. Gestin de Empleos
2.1. Autorizacin de la cobertura de la bsqueda
2.2. Diseo de perfil de la bsqueda
2.3. Reclutamiento
2.4. Seleccin
2.5. Alta Administrativa
2.6. Induccin
2.7. Induccin en aula
2.8. Induccin en campo
3. Capacitacin
3.1. Proceso de deteccin de necesidades de capacitacin
3.2. Diseo educativo
3.3. Facilitadores de aplique en la tarea
3.4. Frecuencia de uso de ejecucin
4. Comunicaciones Internas
4.1 Dimensin de los vnculos
4.2. Dispositivos de comunicacin interna

Introducci

1.

n
El proceso de seleccin es importante que pueda aplicarse de manera
correcta en las organizaciones, ya que de esta manera, podremos
incorporar al empleado con las aptitudes y conocimientos requeridos
por el puesto determinado al cual deseamos que se inserte.
La capacitacin ayuda permanentemente al personal

Las comunicaciones internas nos brindan informacin acerca de los

empleados de las organizaciones.

Gestin de
Empleos

2. Gestin de empleos

El proceso de empleos se puede demostrar de la siguiente manera:

Autorizacin de la cobertura de la
bsqueda
Diseo del perfil de la
bsqueda
Reclutamien
to
Selecci
n
Alta
Administrativa
Induccin en Aula

Induccin en
Campo

2.1. Autorizacin de la cobertura de la bsqueda (o de la vacante)

Aqu es donde debemos preguntarnos, cundo se produce una vacante?
Una vacante para cubrir un puesto, puede generarse cuando hay una renuncia,
por fallecimiento, por un aumento del volumen de trabajo, por el incremento en
las ventas o simplemente por crecimiento de la empresa.
Se debe destacar, que cuando se produce una baja, quiere decir que:
- O hay una renuncia por parte de un empleado
- Por despido
Existe una poltica de reposicin de bajas, puede ser por:
1) Reposicin automtica
2) Reposicin caso por caso
3) Sin reposicin
1) La reposicin automtica es una norma interna de la empresa.
Que sea automtica significa que si un empleado deja la organizacin, ste, se
repone.
4

2) Puede reponerse el empleado, como puede que no.

Simplemente se puede aplicar la rotacin de otra persona.
3) Esto quiere decir que la baja, directamente no se repone.
En conclusin, cuando existe una baja, se libera un puesto de trabajo.
Entonces lo que hacen las empresas es aplicar los:
CORREDORES DE MOVIMIENTO

Habr un
movimiento
ascendente, para
cubrir determinado
puesto.
En este caso, se
generan 5
rotaciones.
Este ltimo
recuadro, es
del puesto al
cual se le dio
la baja.
Para que esto resulte bien, deben aplicarse ciertos criterios como:
Polticos
Econmicos
Tcnico funcional
Humanos
2.2. Diseo de perfil de la bsqueda
Est dado por la formacin, competencias, y experiencias de un candidato.
Cuando hablamos de perfil de la bsqueda nos referimos de dos aspectos:
1) Perfil del puesto
2) Perfil de la persona
1) Es el tipo de tarea que requiere.
Se podran formular las siguientes preguntas:

Toma decisiones?, con que frecuencia toma esas decisiones?, con qu tipo
de gente se relaciona, y para qu? Se relaciona con clientes?, trabaja en un
contexto de incertidumbre o de certeza?
2) Se refiere al perfil de la persona.
El Analista de RRHH debe trabajar con el psiclogo, para conversar sobre el
candidato.
Podemos clasificar los atributos de las personas como:

Atribu
tos

Subjetivos, como ser:

- Rasgos caractersticos del
candidato
- Flexible a las distintas velocidades
- Que sienta confort en la situacin
grupal
Objetivos, como ser:
- Experiencias Laborales
- Formacin, estudios realizados
- Edad
- Zona
- Si dispone de vehculo propio

Los atributos subjetivos, deben ser evaluados por el psiclogo, mientras que los
atributos objetivos, por el jefe.
Dichos atributos (tanto subjetivos, como objetivos) pueden clasificarse como:
Pblicos, los atributos se pueden expresar, documentar, dar a conocer,
manifestar en un aviso (en el diario por ejemplo). No exponen al empleados, ni
plantean ningn tipo de riesgo para la empresa, no daan, ni lesionan su imagen.
Reservados, nicamente son slo para el Analista de RRHH en la entrevista. No
se pueden publicar ni explicitar. Seran como dilogos internos.
Excluyentes, es un requisito que significa que si los candidatos, no cuentan con
dichos requisitos solicitados (por ejemplo, edad, lugar de residencia, estudiante

avanzado en RRHH, experiencia, etc.) no se tendr en cuenta a ese candidato.

Debe ser lo que se pida, si o si, sin excepciones.
Optimizacin, esto quiere decir, cuando se necesita que un candidato
preferentemente, disponga de alguna experiencia previa, de algn estudio, o
que resida en determinada zona.
Cuando se solicita que la persona tenga preferentemente entre 25 y 35 aos
(por ejemplo), y se postula una persona de 23, no significa que ese candidato
queda descartado, sino, que es recomendable.

2.3. Reclutamiento
Con el proceso de reclutamiento, se inicia una de las actividades ms importantes
de las organizaciones.
Cantidad de
postulantes

Filtros que se
aplican

Postulantes
finalistas

Existen distintas fuentes de reclutamiento, que son recursos que utilizan las
organizaciones para ir avanzando con la bsqueda.
Algunas de las fuentes de reclutamiento son:
Avisos

 Avisos en peridicos barriales

Bolsa de trabajo
Bolsa de trabajo en universidades
Avisos en peridicos de circulacin masiva
Portales de empleo (por internet)
Docentes universitarios (ctedras universitarias)
Sindicales
La fuente de reclutamiento ms utilizada hoy en da, es la del acceso a
internet.
Todos tenemos posibilidad de acceder fcilmente a los portales de empleo y
publicar el Currculum Vitae las 24 horas del da, los 7 das de la semana, los
365 das del ao.
Existen ciertas caractersticas de las fuentes de reclutamiento.
Hay aspectos que deben considerarse cuando se va a decidir qu fuente de
reclutamiento optar:
La velocidad en respuesta, que es la reaccin que tiene la fuente, una vez
que se comunica la oferta laboral.
El volumen, que es la cantidad de postulantes que entrega dicha fuente de
reclutamiento
El enfoque, es la aproximacin de los postulantes al perfil comunicado
El costo, el cual es el sacrificio econmico que implica la utilizacin de esa
fuente de reclutamiento, como ser, por ejemplo, honorarios, tiempos
utilizados por el personal de la compaa, el costo del aviso, etc.
Una estrategia de seleccin, es preguntarnos, qu fuente de reclutamiento
usar.
Preguntas que debemos formularnos para elegir la adecuada, (dnde est
el que necesito? Cmo doy con l? Qu tiempo tengo? Qu costo puedo
asumir? Qu necesito observar y evaluar? Cmo voy a evaluar los
atributos del perfil?

2.4. Seleccin curricular

Podemos definirlo como el filtro primario.
1er filtro: Detalla qu es lo que podemos ver en un currculum vitae.
Se pueden observar a simple vista, los atributos objetivos del perfil (edad,
experiencia, zona de residencia, formacin, etc.)
Hay que tener en cuenta la Regla del Lenguaje neutro, esto quiere decir, que
hay aspectos que deben observarse a simple vista, como por ejemplo, la
vestimenta formal. Habla muy bien de s mismo.
Si por ejemplo, la empresa necesita un candidato para ocupar el puesto de
Telemarketer, el analista debe evaluar su voz, la diccin, si se le entiende
cuando habla, la rapidez, la fluidez, si suena agradable.
Tambin hay que tener en cuenta qu es lo que se est buscando para cubrir
ese puesto en especfico. Como por ejemplo, se pueden establecer requisitos
como:
-Secundario completo
-Que est dentro de determinado rango de edad
-No hace falta haber tenido alguna experiencia laboral.
Podra ser un 2do filtro: Una entrevista telefnica con el candidato. En
donde se vuelve a reforzar la oferta laboral. Sera como un breve contacto
telefnico.
3er filtro: Se lleva a cabo mediante pruebas tcnicas, exmenes de bajo
costo, que demuestran los conocimientos, las aptitudes y los conocimientos
del candidato.
4to filtro: Se pasa a la instancia de entrevista individual.
5to filtro: Luego de la entrevista individual, se pasa a la entrevista con
varios entrevistadores, los cuales podran ser entre 2, 3 o ms.
6to filtro: Assesment center: Es un filtro que me permite ver el

comportamiento de interaccin, y procesar volumen en poco tiempo.

Coordina
dor

Observa
dor
Interno

Observa
dor
Externo

Cantidad
de
postulant

El coordinador es el que se presenta, el que va llevando la actividad,

mediante una presentacin abierta, el cual es un estmulo (ms abierto),
ms o menos proyectivo.
Cuando es menos estructurado, quiere decir que es ms libre, los
candidatos se presentan y se dirigen con libertad.
El observador interno es el usuario de la bsqueda.
El observador externo es el psiclogo. Se encarga de observar los
comportamientos. Se coloca en un protocolo de observacin.
Dicho protocolo de observacin, nos permite cuestionarnos cosas como
qu es lo que se tiene que evaluar? En este caso hipottico, se evaluar
como se desenvuelve en los dilogos, su tono de voz, en cuanto se va a
transmitir, observar la cooperacin vs la competencia, la flexibilidad a los
cambios de ritmo/tarea.
La finalidad de la actividad, nos debe ayudar a que podamos ver todo lo
anteriormente dicho en el protocolo de observacin.
Mediante el Assesment se intenta generar actividades, que son estmulos
que ayudan a ver lo que se necesita ver.

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Otro punto a destacar, es que nos permite ver el trabajo del

comportamiento visible, de esto sirve el comportamiento de interaccin.

Distintos filtros y distintas miradas =

Cuando finaliza el Assesment,

se evala
candidato por candidato.
Distintas
personas
Por ende,

Si el coordinador/entrevistador, es respetuoso, si se dirige bien, si hace las

cosas correctamente, quedar una buena imagen.
El costo-beneficio ser alto.
Si sucede lo contrario, adems de perder el tiempo, se pierden candidatos,
e implica un costo.
Es por estas razones, que hay que hacer bien las cosas, adecuadamente.
7mo filtro: Evaluacin psicolaboral.
Forma parte del proceso y ste es un proceso con un costo, mejor dicho,
con el mayor costo.
Hay dos tipos de test.
1) Test proyectivo, de estmulos abiertos. Son test en los que el
candidato proyecta elementos de su personalidad. Podemos verlo reflejado
mediante por ejemplo, el test de Rorschach (son imgenes con manchas).
La persona tendr que indicar, qu es lo que ve.
Otro ejemplo es el de, dibujar a una persona bajo la lluvia.
2) Test psicomtrico, estos test miden los atributos psquicos de la
persona, por ejemplo, la imaginacin, la memoria, la percepcin.
- Finalizado esto, se realiza una entrevista Psicodiagnstica.
Lamentablemente, aqu es donde se pierde gente valiosa.
.Con cada filtro realizado, se realiza una hiptesis de cada
persona entrevistada.
.Cada cosa que le llame la atencin al entrevistador, lo debe
agendar, as luego, lo puede comparar con otro colega.

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.Se confirma si dicho candidato, sigue o no sigue en el proceso de

seleccin.
.No se debe enfocar en un nico filtro.

2.5. Alta administrativa.

Es una etapa del proceso de empleo, que aporta respaldo documental a la
contratacin laboral y la que permite la interaccin del legajo.
Por ejemplo:

PLUSPETROL S.A. CUIT 3071589568-9

LIMA 722 PISO 2 OFICINA "A" CAPITAL

FEDERAL

LEGAJO N5100
MARTN DAZ - CUIL 23-36598913-9
Requisito

Correspon
de

No
corresponde

Cumpli
do
SI NO

DNI
Constancia de CUIL
Partida nacimiento del
hijo
Currculum Vitae
DDJJ del domicilio
DDJJ del Benef. De Seg.
Constancia de Alumno
Reg.

El legajo es dinmico, se puede agregar y modificar documentacin. Por

ejemplo evaluaciones de desempeo, cambio de estado civil, cambio de
domicilio.
Debe ser FOLEADO, y SECUENCIADO HISTORICAMENTE.
Arriba de la planilla se coloca un encabezado con la informacin bsica de

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la empresa y el empleado, con su respectivo nmero de legajo.

2.6. Induccin
La induccin forma parte del proceso de empleo, para acelerar la
adaptacin del empleado, con el fin de que logre mostrar su capacidad lo
antes posible, de esta manera, el empleado se siente respaldado. Se
debera protegerlo, y ayudarlo.
La induccin trata de adaptar al empleado con:
. El jefe
.Con los compaeros de trabajo
.Con la cultura organizacional
Otro dato a destacar, es que aqu ya comienza a haber relacin de
dependencia, incluso, ese da, el empleado ya empieza a cobrar.
Aspectos: El curso debe ser parejo, dura 1 (un) da o ms, y Recursos
Humanos se ocupa de brindarlo.
El proceso de induccin tiene dos procesos:
a) Induccin en aula
b) Induccin en campo
a) Induccin en aula tiene como objetivo, que el trabajador mediante un
curso resuelva, en el menor tiempo posible, todas las lneas de
adaptaciones con el nuevo ambiente.
Est basada en 4 mdulos:
1- Mdulo histrico institucional (informacin de la empresa, la mstica, su
importancia)
2- Mdulo estructura (quin es quin)
3- Mdulo de negocios (a qu se dedica la empresa, qu productos hay,
cmo lo vende)
4- Mdulo de relaciones laborales (son los derechos, obligaciones,
beneficios y compensaciones que detenta el empleado)

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b) Induccin en campo, cuyo objetivo es ayudar al trabajador a adaptarse,

en el menor tiempo posible, a la cultura organizacional.
Se basa en distintos recursos:
1- Acompaamiento
2- Entrevista de seguimiento
3- Presentacin del trabajador
4- Contacto telefnico
5- Contacto con integrantes del grupo
Con los 60/90 das pasados del perodo de prueba, concluye el proceso de
gestin de empleos

Capacitac
14

in
3. La capacitacin
La capacitacin del personal es un proceso sistemtico a largo plazo.
Tiene 4 desafos bsicos.
3.1. Proceso de deteccin de necesidad de capacitacin
Averigua un comportamiento esperado, y un comportamiento observado.
Significa que el trabajador realice determinada tarea, y eso no sucede.
Entonces se comienza evaluando la brecha entre comportamiento
esperado y comportamiento observado.
Si esa brecha se resuelve enseando algo, entonces, hay
NOuna
SE necesidad
RESUELVEN
de capacitacin.
MEDIANTE UNA
CAPACITACION
En esa brecha, se habla de Factores con causales.
- No tiene la tecnologa adecuada
- El jefe influye negativamente
- Procesos de trabajo mal diseados
- Dficit de capacitacin
Se realiza la siguiente evaluacin, (haciendo un curso no servir de
mucho)
- Entrevistas con personas claves, que saben sobre el puesto de trabajo
- Revisin de manuales de procedimiento

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- Descripcin del puesto

- Observacin en campo
- Encuesta
- Anlisis de informe operativa e indicadores de gestin
- Revisin documental
No siempre una brecha entre comportamiento esperado y comportamiento
observado se resuelve enseando algo, ya que hay que tener en cuenta
los factores causales para producir dicha brecha, (tecnologa adecuada,
procesos inadecuados, suspensin inadecuada)
El dficit de capacitacin NO resuelve la brecha entre el comportamiento
esperado y el comportamiento observado, ya que es un dficit, en este
caso, habra que realizar un curso de capacitacin.
Cuando se necesita de una capacitacin, y existe un dficit de
capacitacin, hay 3 dimensiones.
1) Plano de los conocimientos (tiene que ver con saber)
2) Plano de las habilidades (tiene que ver con saber hacer)
3) Plano de las actitudes (tiene que ver con la predisposicin para
hacer)

3.2. Diseo educativo

El diseo educativo significa establecer estrategias pedaggicas y
didcticas para que se logren los aprendizajes requeridos con la mejor
relacin costo-beneficio.
Dicho costo-beneficio, implica:
- Costo material
- Costo emocional
- Tiempo

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Por ejemplo,
Los empleados aprendieron, barato, y divirtindose

Las estrategias que se aprenden rpido con bienestar, y al menor costo

posible, esas estrategias, corresponden al diseo educativo.
Se deben resolver los siguientes puntos:
a) Escenario de aprendizajes
En aula, campo (en el puesto de trabajo), virtual.
-Disparadores, como por ejemplo, qu dijo el cliente.
- Ideas negativas, por ejemplo, qu es lo que pienso en ese momento, sin
filtro.
- Emociones negativas, por ejemplo, que siento en ese momento.
- Comportamiento improductivo, por ejemplo, cuando actuamos sin
pensar, y sin pensar en las consecuencias.
b) Propsito institucional
Aqu debemos preguntarnos, cul es el objetivo de la compaa? Qu es
lo que tiene que aprender la persona?
Las respuestas son, reducir los costos, evitar las prdidas, e intentar
MATERIAL TIEMPO EMOCIONAL
aumentar las
ganancias.

c) Objetivos de aprendizaje
Qu es lo que aprender el participante que tomar el curso?
Y
- Aprender a reconocer sus emociones negativas,
- Reconocer sus comportamientos improductivos,
- Llevar a cabo maniobras de comunicacin para resolver situaciones
negativas con el cliente,
- Reducir el nivel de bajas.

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d) Seleccin de contenidos
Qu tema se tocar en este curso hipottico?
- Emociones negativas
- La calidad percibida de actividades y servicios
- El servicio antes, durante y despus de la venta
- Estrategias y maniobras de comunicacin para resolver situaciones
conflictivas con el cliente.
e) Secuenciacin de contenidos
Es determinar en qu orden van a ser expuestos los contenidos en el
proceso de enseanza-aprendizaje.
Debemos preguntarnos, qu va primero? Y qu va despus?

f) Metodologa de aprendizaje
Son distintas metodologas, el estudio del caso, el Role play, juegos,
discusin en pequeos grupos. Se producir:
- Exposicin (explicacin de bajo contenido)
- Exposicin dialogada (se explica dialogando)
- Discusin guiada (se provoca una discusin)
La cuestin es cmo se van a movilizar esos grupos, a travs de
metodologas dinmicas.
g) Medicin de resultados
Cmo vamos a medir los resultados de la capacitacin para este diseo
educativo en trminos de aprendizaje?
- Evaluacin en campo de un curso de ventas, por ejemplo, mediante un
role play.

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SUCESIN DE
ESTMULOS
3.3. Facilitadores de aplique a la tarea
Esto quiere decir, que lo aprendido en el curso de capacitacin sea
aplicado en la tarea correspondiente.
3.4. Frecuencia de uso de ejecucin
Significa que lo aprendido en el curso de capacitacin, y aplicado
anteriormente en la tarea, se mantenga a lo largo del tiempo.

Gestin de
19

las
comunicaci
ones
internas

20

4. Comunicaciones internas
La funcin principal de este departamento es: lograr un razonable grado
de manejo/
gobernabilidad sobre el flujo de comunicacin dentro de la empresa
(comunicacin interna)
Posee dos dimensiones
- Dimensin de los vnculos
- Dimensin de los dispositivos de comunicacin interna
MOV ASCENDENTES Y DESDCKSNFLAJSDLFKASDLKFASKLDFASDFASFASDF
4.1. Dimensin de los vnculos
Son las relaciones, cara a cara, de los sujetos. Se da informacin de la vida
de la persona, el ingreso, el egreso.
La dimensin de los vnculos, est relacionado con la resolucin de
conflictos entre el gerente y el coordinador. Conflictos interpersonales.
Con el funcionamiento de los grupos de trabajo o actividad que incide en
los grupos (coaching), que ayuda a ver que obstculos existen.
4.2. Dimensin de dispositivos de comunicacin interna
Activan distintos direccionamientos de comunicacin.
Vendran a ser, por ejemplo, los desayunos institucionales, con la
participacin de los operarios. Tambin un House organ (otro dispositivo
de comunicacin interna)
Existen 5 componentes de los dispositivos:
1- El dispositivo debe tener un NOMBRE, es el marketing del dispositivo,
debe contener un nombre, cmo se va a llamar. Los nombres tienen
consecuencias comunicacionales.
2- Tiene que tener una FRECUENCIA DE EJECUCIN, que nos indica cada
cunto se va a realizar dicha actividad. Si cada un mes, cada un ao, todo
depende del volumen de empleados de la organizacin.

21

3- Tiene que tener una DEFINICIN DE ACTORES INCLUIDOS Y

EXCLUIDOS, donde se tiene en cuenta quienes quedan incluidos, a
quienes impactamos y llegamos con ese dispositivo. No toda la familia del
empleado puede participar de determinadas actividades.
4- Debe tener una FORMA DE REALIZACIN, nos indica cmo se va a
realizar, como se va a llevar a cabo, con que metodologas, con qu ideas.
5- Tiene que tener un PROPSITO, por qu se realiza una actividad con
la empresa? Cul es su propsito? Ser para mejorar los vnculos?
Establecer objetivos?

Esos 5 puntos, deben estar relacionados entre s, deben

contener una lgica, y apuntar a lo mismo, tienen que
tener un sentido unvoco. Deben presentar

CONSISTENCIA
Los eventos organizacionales, por ejemplo la Fiesta de fin de ao son
planificados por el rea de Recursos Humanos, pura y exclusivamente.
Bsicamente son los encargados de planificar todos estos eventos fuera
del mbito laboral.
En este ejemplo (fiesta de fin de ao), de una Pyme que contiene 50
empleados, podemos deducir que:
Nombre: Se le asigna el nombre de Fiesta de fin de ao.
Frecuencia: Una vez al ao, a fin de ao.
Actores: Los empleados pueden venir nicamente acompaados de una
sola persona.
Forma de realizacin: El evento contendr comida, msica funcional, una

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tanda de baile con msica clsica, un discurso por parte del director
general de la empresa.
Propsito: Pasar un buen momento con todos los integrantes de la
empresa, rescatar los aspectos positivos de ao transcurrido, fijar
objetivos para el ao entrante.

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