UNIVERSIT DU QUBEC RIMOUSKI

TRAVAIL
PRSENT
ANDRE-ANN DESCHNES
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DU COURS
GPE-65104

PAR
Mehdi Amassoune

RFLEXION CRITIQUE
Quest-ce quun bon gestionnaire

LE 2 Mars 2015
Introduction :

Dans le contexte entrepreneurial minemment comptitif et volatile. Deux rles de

caractres diffrents se croisent et sentrecroisent pour se complter. La fonction du leader qui
oriente lentreprise dans le sens dune vision de lavenir, en dfinissant une direction, tandis que
le gestionnaire concrtise celle-ci en plan de faon planifier, organiser et contrler. En
dautres termes, quand le leader sait ce qui doit se faire, le gestionnaire sait pertinemment
comment le faire. Ceci est pour dire que nos imperfections nous incitent compter sur autrui pour
nous complter. Le leader a besoin de gestionnaires et ces derniers de collaborateurs. La
coopration est la cl pour combler les manques en talents et comptences.
Tir du mot anglais manager ou son quivalent en franais gestionnaire la terminologie
nous semble bien claire et comprhensible bien quelle reste discutable.
A mi-corps de la structure organisationnelle, le gestionnaire occupe un poste cl. Il planifie,
organise et contrle. Il interagit, rgule et dirige. Sa fonction englobe plusieurs domaines de
comptences varis, ncessitant une vivacit de lesprit. Maitriser les chiffres, sadapter aux
conjonctures conomiques, diriger les hommes, rsoudre les conflits et atteindre les objectifs
fixs. A posteriori ceci nous parait inenvisageable. La fonction du gestionnaire parait laborieuse
pour certains, difficile pour dautre voire impossible, et finalement ais pour quelques-uns. Ceci
nous amne se poser bien des questions :
-

quest ce qui fait quun gestionnaire soit excellent dans son domaine ?

Les gestionnaires excellents ont-ils tous les mmes traits de personnalit ?

Nait-on gestionnaire ou le devient-on ?

Dans notre essai nous allons essayer de rflchir de manire subjective sr quest-ce qui pourrait
bien tre le profil dun bon gestionnaire, en considrant la lecture du livre psychologie du
manager : pour mieux russir au travail de Patrick Amar.
En effet la lecture du livre nous a offert une matire riche et succincte des fondamentaux de cette
fonction, qui nous servira dans notre dressage du profil du gestionnaire idal.
Apprendre ce connatre est le premier des soins La Fontaine
Depuis longtemps on a tent didentifier les qualits ou les traits de personnalit du
gestionnaire idal. Cette approche, pour intressante quelle apparaisse de prime abord, ne donne

rien de trs utile 1

Les gestionnaires ont des personnalits diffrentes, mise part de nombreuses qualits, seule la
capacit dintrospection, et la connaissance de soi-mme fait la diffrence du profil type dun
excellent gestionnaire. Connaitre ses forces et ses faiblesses non de faon trouver un remde
vritable ses fragilits innes mais afin de sentourer de collaborateurs capable de les complt,
qui apportent lentreprise les talents qui lui manque. La capacit dintrospection permet de
rvaluer les diffrentes situations, se remettre en question.
Dvelopper sa capacit dintrospection, ne voudrait pas dire pour autant quon devrait changer les
contenus acadmiques des formations en une sorte dexamen psychologique clinique. Les
contenus thoriques : en marketing, management, ressources humaines, finance, gestionetc.,
Tous ses enseignements thoriques sont essentiels pour ainsi parfaire dans les domaines types de
gestion.
Le gestionnaire idal doit faire preuve dune bonne comprhension de la vision stratgique de
lorganisation, il est capable de diriger et de mener ses associs et collaborateurs vers latteinte
des buts. Aussi, Dans une dmarche avantageuse et favorable il fait progresser ses collgues en
les valuant et en les encadrant, ses qualits de droiture de rigueur et de rectitude lui confrent
une certaine exemplarit essentielle pour son leadership.
Apprendre, cest se retrouver de Malcolm de Chazal
En effet, On simprovise pas manager, on le devient au fil du temps avec lapprentissage. Le
management est la porte de tous. On ne nat pas manager on le devient en travaillant ses
propres comportements et comptences. Tout sapprend ou presque. liminer les penses et
croyances qui nous limitent, qui forment un dnigrement de soi-mme et adopter un sens positif,
une foi mobilisatrice. Pour parfaire ses comptences de manager, ce dernier doit suivre des stages
et formations en personnalit afin de comprendre le modle dun gestionnaire type. Cet
apprentissage dvoile les creux pallier.
En outre, lune des composantes primordiales au profil type dun gestionnaire est le sentiment
dauto-efficacit. La perception que le gestionnaire a de lui-mme, par rapport ses comptences,
ses capacits est grandement influence par lenvironnement, par ses actions et ses croyances. Le
sentiment dauto-efficacit personnelle positif quil soit, est le fait de croire en ses propres
1 Louis Roquet (2008). La gestion Par Proverbes. Les Editions Fides. P-103
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capacits matriser le cours des vnements, rsoudre des problmes spcifiques. Lautoefficacit a une grande puissance sur les actions, les motivations et les motions. Positive, elle se
dveloppe en fonction des expriences de russites vcues. Elle est apparente une grande
conviction en ses propres comptences, et une volont triomphante face aux incertitudes des
diffrentes situations auxquelles le gestionnaire doit faire face.
Par ailleurs, la considration du lieu de contrle tire son importance de la source dont il sinspire.
Ad hoc le lieu de contrle interne est le plus adquat pour la fonction du gestionnaire.
Linternalisation influencerait grandement les actions de celui-ci, plus apparente en termes de
relation interpersonnelles harmonieuses. Par rapport ses collaborateurs, il doit tenir compte de
leur lieu de contrle, lidentifier pour ainsi savoir quel genre de comportement il va adopter avec
chacun. Il est clair que les dtenteurs dun lieu de contrle interne aspirent plus dautonomie et
de partage des ides, le gestionnaire doit les encourager dans ce sens, sans cependant oublier
veiller au bien-tre des collaborateurs au lieu de contrle externe.
Dans une autre nuance, motiver son personnel participe difier le sentiment defficacit
individuelle. Le gestionnaire par rapport ses collaborateurs essaye de renforcer leur sentiment
de bien-tre, de confiance, et defficacit. Chacun des membres de son quipe reprsente est un
atout pour lorganisation auxquels il doit tre attentif. Par rapport lui-mme, avec un lieu de
contrle interne et un fort sentiment defficacit son sentiment de confiance saccrot.
Toutefois, lerreur est de se surestimer au prjudice des facteurs externes et situationnels. Loin de
lorgueil et de la vanit, le gestionnaire averti doit prendre conscience de ce risque derreur, en
valuant les donnes pertinentes de lenvironnement, senss fournir une comprhension plus
claire des vnements.
Dailleurs, nos imperfections nous tendent dans des mcanismes derreurs et de mauvaise
interprtation. Lartifice est de tomber dans une vision biaise de lenvironnement qui peut valoir
au gestionnaire des consquences fcheuses. Les distorsions cognitives sont des confusions
dillusion de raisonnement qui donnent une vision trique et restrictive voire incorrecte de
lenvironnement. La ractualisation des donnes, la remise en doute sont essentielles pour le
gestionnaire pour reprer ses erreurs de distorsions cognitives, rajuster ses croyances et
comportements afin darriver une synthse plus exacte et plus intelligible.
Le sens des relations humaines require une grande importance. Afin quil puisse diriger
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et obtenir ladhrence de ses collaborateurs, le gestionnaire doit avoir un savoir-tre relevant du

domaine relationnel savoir : lcoute active, le dialogue, la diplomatie, la prsentation et lesprit
dquipe.
Dans le but de faciliter le retour dinformations et louverture entre les membres de son quipe, le
gestionnaire est celui qui encourage la mise en commun des problmes, favorise des relations
dcoute et de confiance, en prtant attention ses collgues. Sa communication dpend
grandement de sa prsentation, des motions quil transmet, de sa crdibilit et de sa capacit
prouver dmonstrativement, tout en adaptant sa communication ses auditeurs. La collaboration
des quipes ne passe que par la mise en avant dune communication saine adapte aux diffrentes
circonstances.
Les motions sont faites pour tre partages de Marc Levy
Un gestionnaire fin arrive identifier, exprimer et grer ses motions et celles des
autres de faon sadapter aux particularits de lenvironnement. Lintelligence motionnelle est
une opration mentale qui implique une intersection des cognitions et des motions. Les
collaborateurs ne sont pas des tres figs. Ils sont jaillis en permanence dmotions qui changent
en fonction de leurs diffrentes interactions et qui agissent sur leur temprament. Pense,
motion et comportement sont intimement lis et en interaction permanente 2. Un gestionnaire
se rappelle ainsi de jouer sur la corde motionnelle et sentimentale, faire-faire ncessite
lhabilet rguler les motions et sentiments des autres.
Dailleurs, lexercice du dveloppement personnel et du contenu psychologique enseign require
toute son importance. Diriger les collaborateurs ne signifie pas pour autant que cest un exercice
facile pour le gestionnaire, les personnalits ne sont point pareilles. Manier les tempraments et
les caractres demande plus de finisse de la part du gestionnaire. Ce dernier, doit classer les
personnalits. Lidentification dune personnalit difficile toutefois utile lorganisation passe
par la comprhension de ses apptences. Attnuer la psychorigidit demande de la subtilit et de
lanticipation, le gestionnaire peut se mettre dans la peau dun psychologue, et user de son savoirfaire et savoir-tre pour contenir les comportements problmatiques. En effet, lexercice de son
mtier contient plus quune spcialit.
La tche ne se rend pas pour autant ais. Aujourdhui avec la complexit du monde
2 Patrick Amar (2008). La psychologie du manager : Pour mieux russir au travail. Edition Dunod, Paris. P-44
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entrepreneurial, les gestionnaires doivent tenir compte de nouveaux et de diffrents paramtres

qui nexistaient pas jadis. Lentreprise comme milieu interculturel impose aux gestionnaires plus
dhabilet et de subtilit dans leurs interactions, un grand sens dadaptation et dindulgence pour
mieux comprendre et se faire comprendre.
Indpendamment des prises de dcisions unilatrales. Un excellent gestionnaire fait participer ses
collaborateurs la prise de dcisions, cela permet de les responsabiliss, de favoriser leur
sentiment dappartenance et dengagement. Le gestionnaire doit tenir compte de ce point
essentiel, et demander lavis de son quipe sur tel ou tel projet.
Au terme de cet essai, il est bien difficile de dcrire un gestionnaire idal quel que soit la
profusion des crits ce sujet. Dailleurs, danne en anne les modalits du travail change, les
contextes imposent un rythme de travail accablant voir pnible. Bien des gestionnaires de trs
haut niveau se sont vus brutalement flchir ce stress. Ce mal contemporain qui pourra plier le
plus tenace et robuste.
Bien connus, les raisons sont multifactorielles. Les gestionnaires daujourdhui doivent tenir
compte de cette problmatique. Connatre ses limites est un don qui peut sauver bien des vies. Le
management actuellement devrait se pencher encore plus sur un management motionnel et
motivationnel. La gestion du stress est sollicite comme enseignement adapt sur les mcanismes
de rsistance au stress, apprendre aux nouveaux gestionnaires comment optimiser le bien-tre
dans le milieu travail est un rempart efficace au stress.
Bibliographie :
Louis Roquet (2008). La gestion Par Proverbes. Les Editions Fides. P-289
Patrick Amar (2008). La psychologie du manager : Pour mieux russir au travail. Edition Dunod,
Paris. P-241