Facult des Sciences Juridiques

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Universit Mohammed V facult des sciences juridiques conomiques et sociales

Rabat- Agdal

Le processus de recrutement
Management des ressources humaines
Prof : bachiri mohammed

Plan
Introduction
I. Le fondement du recrutement :
1. Dfinition
2. Objectifs
II. les politiques de recrutement :
A-Contrat a long terme et a court terme
1. Contrat long terme
2. Contrat court terme
B-Recrutement Slection ou orientation
III .Les tapes du recrutement (processus)
1. La prparation
Expression de la demande
Analyse du besoin
Dfinition du poste et profil des candidats
2 .La recherche du candidat
3. La slection des candidats
4 .Accueil et intgration des candidats
IV .Les couts du recrutement
Conclusion
Bibliographie

Introduction
Ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non performante ce sont avant tous
les hommes, leur enthousiasme, leur crativit, tout le reste peut sapprendre ou se copier.

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Ainsi travers lhistoire de lhumanit, la prise de conscience de la place que doit occuper
lhomme dans les organisations a t faite dune manire trs lente. En effet les dirigeants se sont
rendu compte progressivement quil nest pas de richesses que lhomme, richesse quil faut grer,
dynamiser et promouvoir.
Cest dans ce cadre que la politique de recrutement est devenue aujourd'hui dune importance
majeure du fait quelle conditionne la continuit de l'entreprise. En effet, les entreprises cherchent non
seulement des candidats dots de comptences prouves (constates), mais galement des jeunes qui
contribueront l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacit travailler en quipe et
leur facult d'adaptation.
Recruter le bon collaborateur revient chercher la perle rare. Cependant, un mauvais
recrutement peut engendrer des consquences ngatives pour une quipe voire pour l'entreprise ellemme.
Cette tche n'est pas simple et reprsente un dfi de taille dans un contexte o les exigences de
la main-duvre sont de plus en plus leves. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement ses besoins en
matire de main-duvre, lentreprise devra dnicher (dcouvrir) des candidats qui possdent un
savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir tre et des valeurs cohrentes avec la mission de
l'entreprise.
Le recrutement va de la prslection l'intgration de la nouvelle recrue (membre) en passant
par l'entretien d'embauche. Il s'agit de tout un processus compos de plusieurs tapes. Les recruteurs se
trouvent souvent devant la difficult de slectionner une candidature parmi plusieurs centaines, pour
un seul et unique poste. Il est donc ncessaire de filtrer le lot de candidatures.
A l'origine les techniques de recrutement taient plutt intuitives. L'employeur faisant son
choix sur des critres apparents et sur son propre intuition. Mais aujourd'hui, les techniques de
recrutement se sont largies vers une approche scientifique et raisonne.
La graphologie(Etude de la personnalit d'une personne travers son criture), les tests divers, le tri
objectif du curriculum et d'autres techniques parfois douteuses sont utilises pour retenir finalement
trois quatre candidatures. Toutefois, l'entretien demeure l'outil incontournable (Qu'on ne peut viter) de
la slection finale.
Ainsi au cours de ce rapport nous analyserons dans un premier temps le concept de
recrutement puis nous nous pencherons la fin sur les diffrentes phases du processus du recrutement.

I.

Fondements du recrutement:
1. Dfinition :

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Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Il sagit de

l'ensemble des actions mises en uvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une
organisation dans un poste donn. De ce fait, il est important de disposer de collaborateurs ayant les
capacits cognitives, les comptences, la personnalit les plus en adquation possible avec le poste
occuper afin de maximiser lefficacit des Ressources Humaines de lorganisation.
Plus prcisment, le recrutement peut tre dfini comme tant un ensemble dactions faites par
lentreprise ou lorganisation pour attirer des candidats qui possdent les comptences ncessaires
pour occuper un poste dans limmdiat ou dans lavenir, un poste vacant (disponible).
Le recrutement nest pas une science exacte : tout recrutement prsente un risque. Lenjeu nest
pas de supprimer ce risque mais de le minimiser.
2. Objectifs du recrutement :
Le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour cette dernire,
l'embauche contribue atteindre des objectifs cls :
Dassurer la meilleure correspondance entre les aptitudes individuelles et les besoins dun poste
court terme mais aussi moyen et long terme.
Dlaborer des moyens et des techniques qui permettent lorganisation de trouver des candidats de
qualit, car leurs comptences sont le noyau dur autour du quel pirate lensemble des activits de la GR-H.
De slectionner les candidats susceptibles doccuper des emplois vacants au meilleur cot possible.
Daugmenter la banque de candidats et mettre en marche un mcanisme pour la mise jour du nombre
et des qualifications des candidats possibles partir des outils et des diverses sources utilises.
II.

les politiques de recrutement :

En premier lieu, si lon considre que les ressources humaines constituent un facteur essentiel pour le
dveloppement de lentreprise et quelles sont sources de performance, lacquisition de ces ressources
par le processus de recrutement, reprsente bien un enjeu fort pour lentreprise
Trop souvent ensuite, les entreprises (grands groupes comme PME) prouvent (ressentir) des
difficults de recrutement lui mme qui est en cause mais son amont et son aval, cest bien pourquoi
le processus doit tre la fois analys et repens (rexamin) dans le cadre de la politique gnrale des
ressources humaines et de lentreprise.
Enfin, la recherche de candidats sinscrit dans une dmarche de plus en plus complexe :
internationalisation des comptences dveloppement des mthodes de recherche un niveau mondial
(notamment avec internet et des moyens informatiques nouveaux plus puissants), opration de
marketing pour attirer les candidats, sophistication des mthodes dvaluation.
Le choix oprer oblige lentreprise remettre en question ses organisations actuelles. Le recrutement
ne peut plus tre gr au jour le jour et de faon isole, mais ncessite une rflexion globale. Il
reprsente un investissement financier sensible pour lentreprise, cela loblige rflchir la fiabilit
de son processus et au retour sur investissement. Car les couts incluent des couts directs, relatifs au

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temps pass par les diffrents acteurs, des couts correspondant des frais directs facturs (annonces,
honoraires de cabinet, conseils, acquisition dun systme de gestion des candidatures), des couts
lis aux frais de fonctionnement administratif. A cela sajoutent les couts de familiarisation, de
formation et dadaptation de la personne recrute , ainsi, fait nouveau depuis quelques annes, les
services achat, sont de plus en plus prsents dans lvaluation des fournisseurs et prestataires de
recrutement.
A-Contrat a long terme et a court terme
1. Contrat a long terme
Est appel contrat long terme, un contrat dune dure gnralement longue, spcifiquement
ngoci dans le cadre dun projet unique portant sur la construction, la ralisation ou la participation
en qualit de sous-traitant la ralisation, dun projet, dun service ou dun ensemble de biens ou
services complexes et dont lexcution stend sur au moins deux priodes comptables ou exercices.
De ceci dcoulent des consquences comptables trs particulires. En effet, certains exercices
comptables supportent des charges trs importantes alors que dautres constatent des produits trs
levs dus la facturation. Par consquent, les rsultats des diffrents exercices ne tiennent pas en
compte quitablement du rsultat sur le contrat long terme et subissent donc des variations trs
importantes
1.

Contrat a court terme

Un contrat dure dtermine (ou CDD) est un contrat de travail par lequel un employeur
(socit, entreprise...) recrute un salari pour une dure limite. Un tel contrat n'est possible que pour
l'excution d'une tche prcise et temporaire et seulement dans les cas numrs par la loi. Ainsi, le
recours au CDD concerne : le remplacement d'un salari absent ou provisoirement temps partiel
(cong parental d'ducation...) ou encore le remplacement d'un salari n'ayant pas encore pris ses
fonctions. Il peut galement tre utilis en cas d'accroissement temporaire de l'activit de l'entreprise,
de travaux saisonniers ou encore d'emplois aids dans le cadre des mesures en faveur de l'emploi. Il est
tabli obligatoirement par crit et peut tre terme prcis (le contrat fixe une date de fin et donc
une dure) ou terme imprcis dans certaines circonstances (par exemple, en cas de remplacement
pour cong maladie ou maternit d'un employ), et doit prvoir dans ce cas une dure minimale. Il
prend fin la date fixe au dpart ou, en l'absence de terme prcis, lorsque se ralise l'objet pour lequel
il a t conclu (retour du salari remplac...). La dure totale maximale du CDD terme prcis
(renouvel ventuellement une fois) est en rgle gnrale de 18 mois (voire 24 mois dans certains cas)
et elle varie selon la nature du recours.
B-Recrutement Slection ou orientation :

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Le recrutement consiste slectionner le meilleur individu pour occuper un poste ou une fonction
pralablement dfinis, lorsquil nest pas possible de le slectionner parmi le personnel dj existant,
lembauche est donc justifi.
Mais le recrutement peut tre de nature dfrente lorsque lobjectif est de trouver le meilleur individu
pour occuper des postes qui ne sont pas prcisment connus au moment de lembauche cest donc un
potentiel quil faudrait rechercher une capacit de sadapter et de sintgrer dans lentreprise de sy
investir eu tant orient aprs le recrutement vers des postes ou des fonctions nouvelles.
Dans ce cas, le niveau de formation initiale et la facult dadaptation et dapprentissage du nouvel
embauch sont essentielles.
Cette philosophie de recrutement est jusqu ici adopt pour le recrutement des cadres, mais
actuellement cette conception sentend aussi au recrutement dautres catgories de salaris, les salaris
sont amens de plus en plus faire prvue de polyvalence dautant plus que les emplois a venir , que
ces salaris sont amens occuper , ne sont pas encore connus ce en raison des changements des
techniques et dorganisation, dsormais il faudrait donc recruter en fonction de ces volutions .
La nature et les techniques de recrutement sont lies la politique de gestion des ressources
humaines dans son ensemble.
III .Les tapes du recrutement (processus) :
Un entretien de recrutement est une situation de communication. Il met en prsence deux
personnes dans le but de favoriser des changes dont la finalit est une meilleure connaissance
mutuelle devant permettre chacun de prendre sa dcision. Le responsable qui recrute dcidera
dembaucher ou de ne pas embaucher le postulant .Le candidat dcidera daccepter ou de refuser le
poste propos. Les diffrentes tapes lors dun entretien :
1. la prparation :
Pour que le recrutement se droule dans des conditions optimales et efficaces, il convient de bien
le prparer. Pour ce faire, la description de poste et l'laboration de fiches mtiers ou de fiches de poste
sont des pralables indispensables la prsentation des besoins de l'tablissement. De plus, le
droulement de l'entretien peut s'appuyer sur la conception de mises en situation et sur l'utilisation de
grilles d'valuation.

Expression de la demande :

La demande mane du responsable hirarchique directement concern. Cette demande peut rsulter:
-

dpart
mutation
cration de poste

La demande fait l'objet d'un examen par la hirarchie (DGR), qui doit vrifier l'opportunit de la
demande. Le responsable hirarchique transmet la demande de recrutement
Analyse du besoin :
La DRH analyse la fiche de demande de recrutement :
-

type de poste

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-

dnomination (dsignation) du poste

niveau requis

qualifications

classification

rmunration

date de prise de fonction

dure du besoin

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Le DRH :
Vrifie lopportunit de la demande et analyse les solutions internes damlioration de la
productivit (ex : CTS : inaptes). Il analyse les possibilits de mobilits internes et rflchit aux
solutions alternatives : intrim (remplacement), sous-traitance, CDD, mise disposition, stagiaires avec
la validation de laspect budgtaire
Le DRH se charge de lapprofondissement des diffrentes dimensions du poste savoir :
-

Lanalyse fonctionnelle : niveau de connaissance, de formation et dexprience ncessaires

Lanalyse psychologique et psychosociologique : environnement du poste, H/F,

jeune/vieux,

Lanalyse des variables situationnelles

Dfinition du poste :
Il ne peut y avoir de recrutement sans dfinition de poste. Il est ncessaire dtablir un descriptif prcis
et actualis :
- identification de lemploi
- mission de lemploi
- situation dans la structure
- inventaire des attributions
- description des activits
- marge dautonomie
- contrle par le suprieur
- moyens : humains, matriels, financiers
Ce descriptif contient deux rubriques principales : la mission confie et le profil du candidat.
Ce document :
- permet de prciser le besoin et les critres de recrutement

permet de prsenter le poste aux candidats

permet de diminuer le risque dinsatisfaction lors de lintgration

Dfinition du profil :

La dfinition du profil se fait partir de la description de poste en dfinissant les comptences et

les qualits personnelles que le futur candidat devra possder et galement la formation souhaite et
lexprience requise.
La dtermination du profil consiste tirer de la dfinition du poste, dune part, lensemble des qualits
(intellectuelles, morales, physiques, comportementales) ncessaires pour occuper correctement le

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poste en question et, dautre part, le profil du candidat idal, sa carte didentit en quelque sorte
(formation, ge, exprience, mobilit gographique).
Pour cela, il faut non seulement identifier ces qualits de faon prcise mais aussi les hirarchiser
pour faciliter par la suite le tri des candidats. On recherchera les individus possdant les qualits qui
sont les plus importantes ou qui ne peuvent tre facilement acquises et non pas celles qui sont
spontanment voques par le demandeur.
La dtermination du profil du candidat, tout comme la dfinition du poste, se fait en coordination
entre la Direction des Ressources Humaines et le responsable oprationnel. Mais lenjeu du
recrutement pour ces deux acteurs peut tre trs diffrent.
Pour le responsable oprationnel, il sagit de trouver une personne capable dassurer rapidement et
efficacement les missions associes au poste (il sintressera surtout aux comptences ncessaires pour
occuper le poste).
Alors que pour la Direction des Ressources Humaines, le poste pourvoir peut tre envisag comme
une premire tape du parcours de lindividu dans lentreprise, auquel cas son potentiel devient un
critre important.
La dfinition du profil peut tre considrer comme la premire tape de la gestion de carrire
dun salari. Cet exercice conduit dcrire le candidat idal ; celui-ci nexiste pas dans la ralit,
cest pourquoi il est essentiel de classer chaque lment du profil dans lune des trois catgories
suivantes :
Indispensable : un candidat qui ne prsenterait pas cette caractristique ne peut occuper le
poste ;
Essentielle : caractristique que doit possder un candidat pour assurer correctement la
fonction ;
Souhaite : caractristique dsire, mais non ncessaire, pour remplir correctement la
fonction.
Le classement des caractristiques dans ces trois catgories doit tre aussi objectif que possible,
on se dfiera dune tendance frquemment observe parmi les suprieurs hirarchiques, qui consiste

surlever les caractristiques ncessaires :

Caractristiques physiques : sant, prsentation, ge...
Exprience ;
Comptences spcifiques : connaissances techniques, niveau du savoir
Motivation : en termes de dsir dvolution, de scurit, de revenus, de pouvoir, de perfectionnement ;
Traits de caractre : impact sur les autres, aptitude au travail de groupe.
2. La recherche des candidats :
2.1. Lidentification des sources du recrutement :
Une fois, les caractristiques du poste pourvoir (Fournir) et du candidat idal susceptible de
loccuper au mieux sont identifis, lentreprise peut choisir soit de mobiliser les ressources humaines
dont elle dispose en interne (recrutement interne), soit de faire appel lextrieur (recrutement
externe) pour trouver le candidat prsentant un profil en adquation avec les besoins du poste.

Le recrutement interne :

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La recherche dbute par la promotion interne afin de donner des perspectives dvolution au
personnel. Le recrutement interne suppose une connaissance parfaite des comptences dtenues par les
collaborateurs actuels de lentreprise et de celles quils pourraient dvelopper moyennant une
formation. Il faudra donc valuer pralablement le potentiel et non seulement les comptences dj
dtenues.
Pour ce type de recrutement, la diffusion de linformation peut se fait par des canaux de
communication interne lentreprise savoir : Intranet, journal dentreprise ou bien une diffusion
la seule hirarchie laissant chaque responsable hirarchique juge de lopportunit de transmettre
linformation un de ses collaborateurs.
Cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la
motivation des employs et s'inscrit dans le cadre de la planification et l'optimisation des ressources.
Aussi la priorit au recrutement interne fait parfois partie des valeurs de lentreprise, de ses traditions,
des principes affichs et mis en pratique par la direction ou de la politique du personnel.
Cette technique est peu coteuse. Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux
candidatures internes comporte quelques inconvnients. Dabord, il restreint lapport dides
originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de
candidats externes potentiellement plus expriments et plus qualifis.

Le recrutement externe :
Dans une autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats lextrieur de lentreprise, si
aucun des collaborateurs prsents na les capacits ou la volont doccuper le poste pourvoir, si le
temps de former quelquun est trop long par rapport aux exigences internes et stratgique urgentes, ou
si lentreprise souhaite faire appel au march du travail pour intgrer de nouveaux diplms, bnficier
des expriences extrieures et rechercher des comptences rares
Ce type de recrutement, dit externe, peut se faire travers les moyens mis la disposition de
lentreprise savoir : ANAPEC, agences dintrim, petites annonces (presse, Internet), forum,
association des diplms (cole et universit), rseaux relationnels des salaris de lentreprise, les
candidatures spontanes, chasseurs de tte...
Enfin, le recrutement externe est un moyen de renouvellement partiel des ressources humaines.
Dans ce sens on parle de sang neuf pour lentreprise en terme de comptences, de choix culturels
et de technologies.
Le choix du recrutement interne offre de nombreux avantages dordre organisationnel et
budgtaire, mais il prsente galement quelques inconvnients, qui sont autant datouts (avantage) pour
le recrutement externe et qui ont une influence certaine sur les candidatures reues mais aussi sur
limage vhicule par lentreprise sur le march du travail.
Avantages du recrutement interne

Avantages du recrutement externe

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Dlai de slection plus court ;

Moins de candidatures traiter ;
Cot moins levs ;
Offre des opportunits dvolution pour

Favorise le renouvellement des RH :

nouvelles comptences ;
Favorise lenrichissement des RH :

les salaris existants et cre une source

nouvelles expriences ;
Ne suscite aucune rivalit ;
La dmarche est plus neutre : la dcision

de motivation supplmentaire ;
Diminue le risque : le salari est connu ;
Limite les problmes dintgration dun
nouveau salari.

ne dpend pas des rsultats passs du

candidat, mais de ses aptitudes au
moment du recrutement.

2.2. Lidentification des moyens de recrutement :

Il sagit de choisir loprateur central de lacte de recrutement. Ce choix peut sagir du service de
recrutement interne (ou de la direction des ressources humaines), de la hirarchie, dun cabinet de
recrutement classique ou encore dun chasseur de tte.
La dcision se prend surtout en fonction du poste pour lequel on recrute (dirigeant, cadre ou
autres), du secteur dactivit (il existe des oprateurs spcialiss sur certains secteurs), de la raret sur
le march des profils recherchs, la taille de lentreprise et aussi des moyens dont dispose lentreprise
pour mener le recrutement.

Chasseur de tte :
Ils approchent directement des individus intressants et leur proposent le poste, mme sils occupent
dj un poste (cest un dbauchage plus ou moins dloyal (malhonnte), et existe surtout pour des
fonctions de cadres dirigeants ou pour des emplois particulirement difficiles pourvoir).

Candidatures spontanes :
Les candidatures spontanes sont d'autant plus nombreuses que l'entreprise est connue (a fortiori
reconnue). Limportance de ces flux est un bon indicateur de limage de lentreprise. L'avantage
galement est que ces candidatures manent le plus souvent de gens motivs puisqu'ils ont fait une
dmarche volontaire et spontane vis vis de lentreprise.
La difficult est de " traiter " ces candidatures et de pouvoir les utiliser au moment o un poste
correspondant au profil est pourvoir. Cela ncessite une organisation adapte afin d'avoir un fichier
class et jour.

Candidatures par cooptation (par le "rseau") :

Le recrutement par parrainage permet d'utiliser le potentiel de relations des acteurs de l'entreprise
en leur demandant de susciter des candidatures parmi leurs connaissances.
Ce sont des candidatures prsentes par les membres du personnel, elles sont bien adaptes au
poste pourvoir et aux conditions de travail. Ce moyen de faire remonter les candidatures est

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certainement trs efficace pour le terrain dans la mesure o personne nest mieux plac quun
collaborateur dj prsent dan lentreprise pour savoir si lune de ses connaissances possde ou non les
caractristiques qui lui permettront de se fondre harmonieusement dans la culture, les normes, les
exigences et lambiance de lentreprise. De plus, le coopteur tend se sentir responsable de la
personne quil a propose : il ne proposera donc pas quelquun la lgre pour ne pas ternir sa propre
image et il laidera souvent sintgrer en le guidant.
Il ne faut cependant pas en abuser au risque de recruter toujours dans les mmes rseaux, les
mmes profils...

Candidatures suscites auprs d'organismes officiels, d'coles, de facults...

Il est nanmoins toujours intressant de se renseigner auprs de ces structures qui permettent
d'avoir des candidatures cibles, de faire rfrencer l'entreprise, de permettre au bouche oreille de
fonctionner au sein des rseaux...

Candidatures en portefeuille :
Certaines candidatures ne sont pas retenues parce quelles ne sont pas adaptes au poste, mais elles
sont de qualit et il est donc intressant de les conserver en portefeuille. Ce systme trouve toutefois sa
limite dans la priode de validit ncessairement rduite du portefeuille, et cela dautant plus que les
bons candidats sont trs recherchs sur le march de lemploi et sont donc rapidement indisponibles.

Cabinet de recrutement :
Lentreprise peut confier un cabinet le soin de mener la recherche. Elle lui confie alors les
candidatures spontanes reues et le choix des moyens mettre en uvre. Le cabinet est choisi pour sa
capacit susciter la candidature des profils les mieux adapts. Il est galement choisi pour sa capacit
mettre en uvre les outils de slection pertinents.
2.3. La campagne de recrutement :
La campagne de recrutement a pour objectif de susciter des candidatures pour le poste pourvoir.
Autrement dit, il faut communiquer la cible choisie que lentreprise recrute. Aussi la campagne de
recrutement permet la construction de limage de lentreprise sur le march de lemploi.
Selon les choix faite en amont, cette phase sera trs variable quant son importance et sa forme.
Trs structure et coteuse dans le cas, par exemple dun recours aux petites annonces (rdaction du
message, choix du ou des supports, achat despace, planification de la campagne), elle sera au
contraire quasi inexistante si lon fait appel au march interne (affichage, passage sur messagerie
interne ou intranet), voire nulle si lon se contente dexploiter la source fournie par les candidatures
spontanes.
La question ici nest pas de cder aux effets de mode mais de se demander si la population cible
est effectivement atteignable par les supports choisis. Ainsi, si les jeunes diplms frquentent

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couramment les sites doffres demploi sur internet, leurs ains (anciens) nont pas ncessairement
adopt les mmes comportements, ainsi une annonce utilisant ces supports et cible vers des candidats
forte exprience risque davoir un faible rendement.

Rdaction de lannonce doffre demploi :

L'offre d'emploi est dterminante en ce qui a trait la quantit et la qualit des personnes qui
dposeront leur candidature. Elle doit donc tre rdige de faon retenir l'attention des meilleurs
candidats. Elle doit tre suffisamment claire et prcise pour viter que l'entreprise soit submerge
d'offres ne correspondant pas ses besoins.
En rgle gnrale, le texte dune annonce comprend les points suivants :

Brve description de lorganisation: taille, implantation, domaine dactivit

Prsentation du poste : intitul, objectifs, volution possible.

Profil recherch : formation, qualifications, expriences requises, ge minimal.

Avantages lis ce type de poste : rmunration, formation, autres avantages.

Coordonnes de la socit selon le mode d'envoi requis. certaines organisations fournissent un

formulaire de prsentation de candidature alors que dautres demandent un curriculum vit avec une
lettre de motivation. Dautres prfrent recevoir les candidatures par messagerie lectronique ou par
poste.
Choix du support sera fonction de l'adquation entre le profil recherch (gnraliste ou
spcialiste) et les caractristiques du lectorat (Ensemble des lecteurs d'un journal) du support, des
dlais de parution (publication) et des tarifs...
3_La slection des candidats :
Une annonce correctement rdige et une exploitation pertinente des canaux de recherche
devraient permettre de recueillir un nombre important de candidatures. Il est ds lors vident quil va
falloir effectuer un tri judicieux entre toutes les candidatures reues, de faon ne pas manquer un
candidat intressant.
La slection des candidats est considre comme tant la phase la plus visible et la plus connue
puisquelle concerne chaque individu cherchant un emploi. En effet, la slection des candidats consiste
choisir le candidat adapt au poste pourvoir, parmi un nombre important de candidatures.
Cette tape est fonde sur une srie de filtrages successifs des candidatures utilisant ainsi des
techniques diverses : dabord prslection sur CV, lettre de motivation ou dossier de candidature, puis
test divers et entretien individuel ou collectif, graphologie et mise en situation
3.1. Prslection des candidatures :
La phase de prslection des candidatures est une phase dlicate qui ncessite largement de temps.
Un certain nombre dlments crits servent mener bien cette tape :

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Le CV,

La lettre de motivation.

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Cette tape permet dliminer les candidatures contre-indiques et de slectionner les candidats
quil convient de recevoir en entretien. Cette limination se fait sur la base de critre de slection
dcoulant du profil de poste ( laide dune grille danalyse qui aura t labore) et de lanalyse sur le
fond et la forme de la candidature.
Toutes les candidatures (lettres et curriculum vit adresss par les candidats) sont donc analyses
selon les mmes critres.
La prslection est efficace lorsquelle permet de recevoir un minimum de candidats en entretien,
et de trouver parmi ceux-ci celui qui va tre en adquation avec le poste.
3.1.1. Le Curriculum vitae :
Le CV est un rsum de faits prcis sur une personne, utilisable lors de la recherche dun
emploi. En effet, le curriculum vitae peut tre dfini comme un ensemble dindications structures
concernant ltat civil, les diplmes et les aptitudes professionnelles dune personne. Il permet au
recruteur deffectuer un premier tri des candidatures en fonction des besoins antrieurement dfinis.
Le CV ne doit gnralement pas dpasser deux ou trois pages crites dans un style concis et
tout en respectant certains critres (clart, concision, cohrence, ). En effet, le candidat cherche
se vendre par son CV ; cest pourquoi laspect visuel doit tre soign pour inciter le recruteur
rencontrer son titulaire.
De ce fait, le CV peut tre considr comme un passeport qui permet au recruteur de saisir
dun simple coup dil la formation et lexprience professionnelle dun candidat.
Il convient de signaler que le CV nest pas le moyen de dcrocher un Job mais, seulement la
pice matrise qui catalyse une raction chez lemployeur afin dobtenir un entretien pour un profil
donn.
3.1.2. La lettre de motivation:
La lettre de motivation ou la lettre daccompagnement, comme son nom lindique, est une
lettre qui accompagne un CV afin de postuler chez un employeur comme rponse une offre officielle
d'emploi ou comme candidature spontane pour les grandes entreprises qui ont un potentiel de
recrutement.
A la diffrence du CV qui donne la description des comptences et savoir-faire du candidat, la
lettre de motivation doit apporter la preuve que le candidat possde les atouts ncessaires pour le
poste vis. Elle reflte donc les expriences, la personnalit et les motivations du candidat.

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La lettre de motivation contient trois parties distinctes : aprs une brve prsentation du
candidat, la premire partie abordera les raisons du choix de cette entreprise et de ce poste en
particulier .Dans la seconde partie, le candidat doit voquer sa situation actuelle et ses principaux
atouts comme les expriences et les qualits requises par le poste vis et ses missions, et ceci dans le
but de renforcer ladquation entre son profil et lemploi propos. Dans la dernire partie, le candidat
sollicite un entretien avec lemployeur.
3.2. valuation des candidats :
Cette phase cruciale du processus doit permettre de collecter sur chaque candidat
prslectionn toutes les informations utiles, complmentaires et indispensables pour tayer
(maintenir) le choix dfinitif.

En effet, il faut valuer, de faon rigoureuse et prcise, la correspondance entre les

comptences et caractristiques personnelles du candidat et celles dfinies dans le profil dress
initialement.
Pour valuer les candidats un certain nombre de techniques existent et se compltent.
3.2.1 Lentretien:
Lanalyse du dossier de candidature nest pas suffisante, le C.V et la lettre daccompagnent ne
sont que le moyen pour dcrocher un entretien. Lentretien de recrutement est ainsi le moyen
dapprciation, le plus rpondu. Il constitue la technique dvaluation la plus importante et la plus
utilise dans les processus de recrutement. Le but est de confronter le savoir et le savoir-faire dun
candidat aux besoins de l'entreprise. Cest pour cela que le poids de lentretien demeure dterminant.
Lentretien comporte un double objectif :
Informer le candidat sur lentreprise, le poste pourvoir et ses caractristiques ;
Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur son pass professionnel
et ses aspirations pour lavenir. Cest loccasion pour le candidat de dfendre ses points de vue et
prsenter ses expriences avec des arguments convaincants.
3.2.2 Les tests:

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Un cart important existe parfois entre le discours du candidat et ses

comptences/connaissances relles. En labsence de test, le risque de recruter un candidat inadapt au
poste accroit.
Le test constitue un outil pour vrifier et complter les informations recueillies au travers du
cv et de lentretien.
Les tests seront prpars lavance et prts lusage, labors selon le profil recherch. Ce
sont des outils particulirement importants pour lvaluation des comptences et connaissances. On
peut distinguer entre plusieurs types de tests :

Les tests daptitudes cognitives :

Les tests daptitudes cognitives vont permettre dvaluer lintelligence. Ils se prsentent sous
forme de tests de logique, de raisonnement ou linguistiques.

Les tests de situation ou assessment center :

Lassessment center ou centre dvaluation permet dvaluer les comptences professionnelles
et les qualits personnelles dun candidat lors dun jeu de rle individuel ou collectif. Ils visent
intgrer les lments de la tche et ceux de la personnalit et tentent de mettre le postulant dans la
situation la plus proche de sa future situation professionnelle.
Le candidat est plac dans des situations critiques de travail sous forme de jeux de rles et
dtudes de cas, il est confront aux diverses problmatiques qui se posent dans son quotidien
professionnel ainsi que dans ses domaines dexpertise. Il lui est demand dagir, danalyser les
informations, de proposer des solutions et de les commenter.
Ce sont les tests de situation qui ont la meilleure valeur prdictive et permettent dclairer la
dcision de recrutement. Aussi, cette mthode est privilgie dans le processus de recrutement des
postes pour lesquels les aspects communication, relationnel, de ngociation sont dterminants.

Les tests de personnalit :

Les tests de personnalit visent cerner la personnalit du candidat et rvlent son profil
psychologique. Il y a un certain avantage utiliser des tests de personnalit. Tout dabord, il est facile
den tablir la fidlit, cest--dire dobtenir des rsultats stables et den dmontrer la validit.
Cependant, la dsirabilit sociale peut venir affecter la validit des questionnaires de
personnalit. La dsirabilit sociale est une tendance plus ou moins consciente qui consiste dire ou
faire ce que lon attend de nous. Parmi ces tests, on peut citer :

Les tests projectifs :

A lorigine, ces tests furent mis en place pour la psychologie clinique afin de reconnatre et
regrouper plusieurs types dindividus. Ensuite, ils ont intgr le milieu professionnel pour dterminer

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la personnalit et le caractre dun candidat et voir sil dispose des qualits requises pour un poste
prcis. Ce sont des tests dimagination qui font appel linconscient.
Lun des plus connus est le test de Rorschach. Il consiste demander au candidat ce que
reprsentent des tches dencre.

La graphologie:

Ltude graphologique intervient aprs lentretien pour confirmer ou infirmer lopinion dun
recruteur, elle consiste dceler les distorsions (dformations) entre le discours du candidat et son
profil psychologique.
Cette mthode est cense dfinir le caractre et la personnalit daprs lobservation de lcriture. Elle
permettrait une analyse large de la personnalit sous les aspects de lintelligence, laffectivit et
lactivit. Elle est fonde sur le raisonnement associatif entre un aspect physique et un aspect
psychique.
En graphologie, plusieurs lments rentrent en considration : le texte, sa direction et ses marges, la
pression du stylo Cependant, cette mthode reste peu ou moins valide que les autres et son
utilisation est trs controverse.
4. Laccueil et lintgration du candidat retenu :
Une fois la dcision de recruter le candidat retenu prise et la proposition accepte, il faut russir
laccueil et lintgration pour que lobjectif soit pleinement atteint. La russite de lintgration repose
sur la qualit des procdures daccueil dans lentreprise et du suivi de ladaptation.
En effet, laccueil est considr comme un vnement dans la vie du candidat recrut et doit donc
tre conduit avec soin. Il doit tre prpar suivant un schma qui sera peu prs identique quelle que
soit la catgorie professionnelle laquelle appartient le salari. Il durera une demi-journe voire une

journe entire et passera par plusieurs tapes :

Rception par le responsable GRH qui donnera quelques explications densemble sur lentreprise ou

sur ltablissement. Cela peut tre complt par des documents audio-visuels ;
Expos dtaill concernant lhoraire du travail, lemplacement des locaux et autres aspects pratiques

de la vie de lentreprise ;
Remise dun ensemble de documents crits : livret daccueil, rglement intrieur, statut du

personnel
Visite de lentreprise ;
Prsentation du salari aux diffrents responsables hirarchiques dont dpend le poste ainsi quau

personnel fonctionnel avec lequel il entrera en relation.

Installation du cadre, de lemploy ou de louvrier son poste de travail et remise, le cas chant,
dune fiche de description de fonction qui sera commente.
Certaines entreprises instituent un processus de parrainage du nouveau salari par un collgue ou
par un membre de la hirarchie. En effet, le parrain a pour fonction de suivre et de conseiller chaque
nouvel arrivant pendant sa priode dadaptation, de vrifier en permanence que lintress possde

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toutes les informations pratiques et gnrales lui permettant daccomplir sa mission et de se

familiariser le plus rapidement possible avec son milieu de travail.
Il se tient la disposition de lintress pour laider rsoudre les multiples problmes
professionnels et non professionnels qui surgissent lorsquune personne commence dans un nouvel
emploi, parfois mme dans une nouvelle branche dactivit.
Ainsi, quels que soient lentreprise et le secteur dactivit, la personne recrute pour un poste
donn passe successivement par trois tapes :

La phase dinformation : dbute lors de lentre dans la socit et correspond la priode que le
nouvel arrivant consacre la prise de connaissance des dossiers de son prdcesseur ou du service,
aux prsentations aux personnes avec lesquelles il sera amen travailler, ainsi quau stage
dinformation sur lentreprise ou sur la fonction quil aura remplir. Durant cette premire phase, la
personne joue un rle essentiellement passif, son efficacit sera donc considrer comme faible.
La phase dapprentissage du mtier : le nouvel arrivant commence la tche pour laquelle il a t
embauch. Elle dure jusquau moment o il a acquis une connaissance pratique de son mtier, c'est-dire le moment o il peut effectuer sa tche par lui-mme, en vitant les principales erreurs.
La phase dapport personnel lentreprise : le nouvel arrivant acquiert lexprience ncessaire la
rflexion critique sur son travail et linitiative. Cest au cours de cette troisime phase que le
nouveau collaborateur a la possibilit de constater les premiers rsultats de sa tche et, donc, de
rectifier les erreurs quil aurait pu commettre. Il doit acqurir une certaine connaissance de la vie de la
socit, des personnes et, plus gnralement, de lenvironnement de sa propre tche. Ce nest quaprs
avoir franchi ce seuil de connaissance quil pourra avoir un rle dinitiateur.
Il convient de signaler que lintgration du salari sachve lorsque ce dernier est totalement
oprationnel en ce qui concerne les missions qui sont lies, non seulement son poste, mais galement
sa place au sein de lentreprise. Cela suppose de la part de lentreprise une volont manifeste de
favoriser la prise de fonctions par le nouveau salari et peut prendre la forme de stage de formation, ou
de sminaires destins expliquer le mode de fonctionnement et les valeurs de lentreprise.
Cette dernire tape revt une grande importance dans le succs du recrutement. En effet, cette
dmarche est indispensable pour sassurer de la socialisation du salari au sein de lentreprise
(adhsion aux valeurs de lentreprise).
Cependant, une intgration mal prpare peut se traduire par un cot important la charge de
lentreprise. Le temps mis par le nouveau salari pour comprendre les rgles de fonctionnement
luvre dans lentreprise doit tre le plus court possible pour limiter au maximum ce cot
dintgration .
IV. Les Cot du recrutement :
Un recrutement bien fait est une opration coteuse, un recrutement bcl est une opration
plus coteuse long terme. Il convient donc de ne pas prendre en considration la seule dpense mais
de garder prsent lesprit lide de rentabilit, en comparant le cot support et les effets attendre
dune embauche russie.
Les lments constitutifs du cot dembauche se prsentent comme suit :

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Les frais de recrutement : Cot direct dannonce, frais de dplacement, honoraires du cabinet, cot
indirect reprsentatif du fonctionnement des services chargs du recrutement.
Les cots dintgration : cots des dmarches administratives, temps perdu par lentourage, (les
collgues, les suprieurs hirarchiques, dautres personnes), dpenses dintgration auxquelles on
pourrait ajouter le cot des erreurs commises pendant la phase dapprentissage.
Le cot de la formation de base : lorsque celle-ci est dispense pendant la priode qui suit
lembauche.
Les cots de familiarisation avec la tche : temps perdu du fait de ladaptation lentreprise, ses
procdures, ses collaborateurs et la tche elle-mme. On constate en effet que le nouvel arrivant
natteint son niveau defficacit maximum qu lissu dun certain dlai. Cette monte en cadence est
videmment plus rapide pour les postes dexcution que pour les postes dencadrement.
La prise en compte de ces cots permet lentreprise dtre plus consciente des consquences de
certaines dcisions affectant le personnel et dtre plus sensible aux cots de rotation et dutilisation
inefficiente des ressources humaines.
On comprend ds lors quun mauvais recrutement est encore plus coteux : si on saperoit assez
rapidement de linadquation de la recrue avec le poste, on peut bnficier de la libert donne par la
priode dessai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste pourvoir sera
toujours en attente dtre combl !
Conclusion
Sans mthode, le processus de recrutement se conclut assez souvent par des checs dont les
consquences peuvent tre fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour le candidat. Aussi,
il est impratif de se rappeler que le recrutement seffectue sur un march et que la concurrence fait de
mme. Loffre doit donc tre adapte aux conditions du secteur d'activit tout en restant dans les
possibilits et le contexte de lentreprise.
La phase de recrutement prcde la signature dun contrat de travail : cest pourquoi, il est
indispensable de respecter les cinq grandes phases nonces prcdemment, afin de recruter le bon
candidat. Il est galement ncessaire, de prendre conscience qu'un recrutement ne s'arrte pas le jour
de l'embauche, mais qu'un travail d'intgration est impratif. Afin de sassurer de la validit du

processus de recrutement, il est indispensable de sassurer que les techniques utilises sont
valides au regard des tudes scientifiques.
Une valuation systmatique des rsultats du processus de slection permettrait de
confirmer la fiabilit du processus mis en uvre, mme si la mthode de recrutement
miracle nexiste pas.
Bibliographie :

Jean-Marie PERETTI, Ressources humaines et gestion des personnes,

6me dition, Vuibert.

EVGRAFOFF Boris, GERBIER Jean, Organisation et fonctionnement de lentreprise, dition Technique

et documentation, 1993.

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R. ZGHAL, Gestion des ressources humaines, 2000, Centre de Publication Universitaire.

P.ROMELAER, Gestion des ressources humaines, Armand Colin.

JM.PLANE, La gestion des ressources humaines, Dominos Flammarion.

B.GALAMBAUD, Direction du personnel et gestion des ressources humaines, Entreprise Moderne

DEdition.

Eric CAMPOY, Etienne MACLOUF, Karim MAZOULI, Valrie NEVEU, Gestion des ressources
humaines, Collection SYNTHEX.

Bernard MARTORY, Daniel CROZET, Gestion des ressources humaines, 6me dition, DUNOD.

Loc CADIN, Francis GUERIN, Frdrique, Gestion des ressources humaines, 3me dition DUNOD.

Estelle MERCIER, Graldine SCHMIDT, Gestion des ressources humaines, PEARSON Education.

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