Optimisation Des Coûts Dans La Centrale Thermique (JLEC)

JORF LASFAR ENERGY COMPAGNY
GROUPE ISCAE
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

Anne Universitaire (2008-2009)
OPTIMISATION DES COUTS DANS LA CENTRALE
THERMIQUE ( JLEC)
Ralis par
L.ELMALZOUMI
Encadr par :
Pr. M.BOUMESMAR (ISCAE)
Mr. O.ALAOUI MHAMDI (JLEC)
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MSCG (2008-2009)
REMERCIEMENTS
Au terme de mon travail, je tiens exprimer ma profonde gratitude mon
encadrant Monsieur le professeur M.BOUMESMAR pour avoir encadr ma
thse professionnelle.
Sa disponibilit, ses conseils quil na cess de me prodiguer et ses qualits
humaines ont t dune grande importance pour la dfinition et lorientation de
cette thse
Que Monsieur O.ALAOUI MHAMDI directeur du pole support JLEC

trouve lexpression de mes sincres remerciements pour lhonneur quil ma fait
en acceptant de me parrainer et pour lintrt quil a port notre projet.
Tous mes remerciements vont galement l'ensemble des responsables et

cadres de JLEC et Mr M. Raquy particulirement pour son soutient
permanent
Pour la mme occasion, je tiens exprimer ma gratitude tout

particulirement l'ensemble de l'quipe pdagogique du mastre spcialis en
contrle de gestion de lI.S.C.A.E. qui n'a pas manqu de contribuer la qualit
des tudes et de la formation des tudiants.
Pour tous ceux qui ont contribu llaboration de ce travail veuillent

accepter nos sincres remerciements
Lahcen ELMALZOUMI
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PLAN DU SOMMAIRE
Introduction________________________________________________________________4
Problmatique _____________________________________________________________ 5
Partie I: Diagnostic de la structure des cots_______________________________________7
Chapitre I : Prsentation de JLEC et de son environnement_____________________8
Section I-1: Aperu sur le secteur Electrique au Maroc___________________8
Section I-2: Prsentation de JLEC__________________________________11
Section I-3: Processus de fonctionnement dune centrale thermique________14
Section I-4: Contraintes de JLEC et leurs impacts sur le cot_____________16
Chapitre II : Etude de la structure des cots_________________________________19
Section II-1: Structure du cot du kWh______________________________19
Section II-2: Analyse de lhistorique des dpenses_____________________25
Section II-3: Audit gnral et identification de risques__________________33
Section II-4: Diagnostic des pratiques de management des cots__________40
Partie II: Solutions doptimisation______________________________________________45

Chapitre I : Analyses des cots par responsabilit___________________________46
Section I-1: Analyse des cots de la maintenance courante_______________46
Section I-2: Analyse des cots de la maintenance systmatique___________57
Section I-3: Analyse des cots des pices de rechange__________________69
Section I-4: Analyse des cots dexploitation et de quelques frais gnraux_75
Chapitre II: Proposition de solutions et recommandations damliorations________83

Section II-1: Optimisation du cot des maintenance____________________83
Section II-2: Optimisation du cot des pices de rechanges______________92
Section II-3: Optimisation du cot de lexploitation____________________98
Section II-4: Optimisation de la gestion_____________________________103
Conclusion_______________________________________________________________109
Bibliographie_____________________________________________________________110
Glossaire_________________________________________________________________111
Annexes_________________________________________________________________113
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Introduction
La mondialisation et la libralisation du commerce au Maroc notamment international
nont pargn aucun secteur dactivit quelque soit son importance et plus particulirement
les secteurs stratgiques jusqualors considrs comme intouchables et souverains. Dans cette
catgorie on y trouve le secteur dnergie auquel lactivit de la production et de la
commercialisation de llectricit sont entirement lis, et par consquent soumise des
fluctuations continuellement arbitraires et imprvisibles dictes par la gographie, le climat,
lenvironnement social et conomique et surtout politique.
Conscients, du rle important que joue ce secteur dans le dveloppement conomique et

social du pays, les pouvoirs publics semblent rsolus poursuivre la dmarche de
libralisation de cette activit. Ce projet de rforme, en instance dapplication, se fixe comme
principaux objectifs dassurer la comptitivit des prix pour les clients industriels, dtablir un
quilibre conomique durable du secteur et dattirer les investissements privs.
Pour survivre, aux contraintes gnres par la libralisation et la concurrence, JLEC doit
tre rgulirement performante par lemploi optimal de ses ressources. Ainsi, depuis
lacquisition de JLEC par TAQA, deux axes de dveloppements ont t tracs : les ressources
humaines et la gestion des cots. Un pole support a t positionn dans lorganigramme car
JLEC est consciente que la survie et le dveloppement ne peuvent tre assums que par une
gestion qui permettra de relever les dfis engendrs par cette libralisation et qui sont
principalement : la production du KWh moindre cot avec une meilleure qualit et le
maintien de la position de leader sur le march.
Dans ce contexte, nous avons propos, travers la prsente thse, dtudier

loptimisation des cots dans lobjectif doptimiser les dpenses (et maximiser la marge ) et
assurer une bonne fiabilit des 4 units de la centrale.
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Problmatique
Llectricit produite par JLEC est fournie lONE dans le cadre dune concession de
30 ans gr par un contrat appel PPA ; Selon les termes de ce contrat, le prix de vente du
KWH est fixe et lONE prend en charge les cots du charbon (la matire premire) selon un
rendement de production contractuel (appel aussi consommation spcifique contractuel).
Ainsi, la marge dexploitation de JLEC dpend ,en plus de la disponibilit de ses quipements
(pour augmenter le CA) , de la matrise et loptimisation des dpenses.
De ce fait, lavenir de JLEC ne peut tre assur que par une matrise des cots qui contribuera
la production du KWh moindre cot avec une meilleure qualit dans le but de garatir sa
prennit, daugmenter son bnfice et de maintenir sa position de leader sur le march.
Pour faire face limpact conomique de la libralisation du secteur dlectricit et aux

risques qui en dcoulent, assurer sa prennit et garder son rang de leader dans le domaine de
production dlectricit, JLEC doit se poser les questions dont les rponses et la mise en
oeuvre constitueront les clefs de sa russite :
Qui suis je aujourdhui ? Et quils sont les risques associs ?
Quest ce que je veux tre ?
Quelle sont les outils pour y arriver ?
Le sujet propos analysera ltat du systme actuel et proposera des solutions concrtes
doptimisation adaptes lenvironnement de lentreprise selon les principales attentes du
management.
Pour atteindre lobjectif de loptimisation des cots, il faut concevoir un systme de

contrle qui permettra de :
Fiabiliser loutils de production pour maximiser la production;
Optimiser les rendements (Consommation spcifique) des units pour viter les pertes
(charbon, eau dminralis, ...) ;
Optimiser les frais dexploitation (Maintenance, Pices de rechanges,) ;
Contrler les frais gnraux et viter les pertes de resources;
Bien orienter le dpenses dinvestissements (Capital budget);
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La Mthodologie de travail qui sera suivie est :
tude et analyse de lhistorique des dpenses;
Diagnostic gnral & tat des lieux avec une analyse des risques;
Interviews et collectes dinformations auprs du staff et des cadres de JLEC;
Audit des procdures dengagements des dpenses
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Partie I: Diagnostic de la structure des cots
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I- Prsentation de JLEC et de son environnement :

I-1/ Aperu sur le secteur Electrique au Maroc :
L'lectricit est prsente dans la quasi-totalit des foyers marocains avec un taux
d'lectrification du pays de prs de 94% grce aux efforts dploys sur cette dernire dcennie
par l'Office National de l'Electricit (ONE).
L'lectricit contribue la fois au bien tre et l'amlioration du cadre de vie des marocains,
mais galement reprsente un facteur essentiel pour le dveloppement conomique et social
du pays.
Actuellement, le secteur de l'lectricit au Maroc se caractrise par une diversit d'acteurs la
fois publics et privs savoir :
l'Office National de l'lectricit (ONE), en charge du dveloppement des moyens de

production, du transport et de la distribution de l'lectricit sur une partie du territoire
marocain;
les producteurs privs lis avec l'ONE par des contrats d'achats d'lectricit de longue
dure;
les rgies municipales de distribution;
les socits prives de distribution Casablanca, Rabat, Tanger et Ttouan.
L'activit de ces acteurs s'effectue dans un cadre rglement supervis par diffrents
dpartements ministriels.
Durant les 3 dernires annes, la consommation dlectricit a connu un taux de

croissance moyen de 8% par an passant de 16 779 GWh en 2003 21 104 GWh en
2006.Aujourd'hui, le Maroc consomme annuellement plus de 22.000 GWh et c'est l'quivalent
de la consommation lectrique d'une ville comme Rabat qui s'ajoute la consommation
chaque anne.
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FIG :1 - Demande nette dlectricit au Maroc en Gwh [Source: Ministre de lEnergie et

des Mines]
5.292
5.292
2006
2007
5.252
4.410
4.508
4.621
5%
2002
2003
2004
2005
FIG :2 - Capacit de production dnergie au Maroc en MW [Source:Ministre de

lEnergie et des Mines]
Le parc de production National est constitu de plusieurs types de centrales toutes
confondues : centrales thermiques vapeur (charbon, fioul), centrale turbines gaz,
centrales diesel , centrales hydrolectriques, olienne et des centrales cycle combin. Ces
centrales se trouvent rparties sur tout le territoire du Royaume. La majorit de ces centrales
est exploite directement par lONE sauf la Centrale charbon Jorf Lasfar (1360MW),
Centrale cycle combin de Tahaddart (450Mw), Parc Eolien Abdelkhalek Torres (49Mw).
Aussi, en tant que pays non producteur de ressources nergtiques, le Maroc est vulnrable de
part sa dpendance de l'extrieur pour la quasi-totalit de son approvisionnement. Et le choix
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du charbon comme combustible de base repose sur des critres techniques, conomiques et
environnementaux. En effet :
Ce combustible combine entre performance et efficacit nergtique :
Il permet un bon rendement nergtique
Il est disponible sur le march international
Certains problmes de pollution lis au charbon peuvent tre rsolus en traitant les fumes de
combustion. Cette technologie est appele " charbon propre ".
La demande dlectricit au Maroc nest pas constante durant la journe (Ci-aprs un

exemple dillustration- [FIG : 3] ). La priode de la pointe de la journe dpend des saisons.
Le record de la consommation a t
enregistr le 26 dcembre 2006. Il fait suite
essentiellement la vague de froid qui a svi sur lensemble du pays. Un pic de

consommation, entre 19 heures et 20 heures, qui a atteint 3.760 MW.
FIG : 3-Variation de la demande dlectricit durant une journe [Source : ONE]
Faute de politique en amont visant diversifier les sources dnergie, servant chauffer
les habitations, la courbe de consommation lectrique et celle des tempratures restent
intimement lies, gnrant des pics de consommation en priode de grand froid.
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I-2/ Prsentation de JLEC :

Afin de dvelopper ses moyens de production dnergie lectrique, lOffice National de
llectricit du Maroc ( ONE) a dcid en 1990 de construire la Centrale Thermique de JORF

LASFAR comportant deux units de 330 MW chacune.
Le 13 Septembre 1997, suite un appel
doffres international du gouvernement
Marocain
qui
souhaitait
ouvrir
la
production dlectricit aux investisseurs

trangers,
l ONE
et
le
consortium
ABB/CMS (deux leaders mondiaux de

lnergie) signent un contrat de concession
pour 30 ans pour lextension, lexploitation
et le transfert de la centrale thermique
charbon de Jorf Lasfar ainsi que le terminal
charbonnier.
Le consortium ABB/CMS cre JLEC, une socit en commandit par action de droit
marocain qui est charge du financement du projet, de lexploitation de la centrale y compris
le quai charbonnier ( reprise des deux units existantes U1 et U2 de 330MW chacune,
approvisionnement
en charbon et construction de deux nouvelles units de capacits
similaires U3 et U4).
La centrale de Jorf Lasfar est compose de
4 units pour une puissance totale de
1360MW, assurant 50% de la demande
totale dlectricit du royaume.
Premier
producteur
indpendant
dlectricit au Maroc et la plus grande

centrale thermique indpendante de la
rgion Mena , JLEC a mis en uvre une
structure de financement lui permettant de
vendre lnergie lectrique un client
unique, en loccurrence lONE.
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La centrale consomme environ 3,6 millions de tonnes de charbon par an (10.000 tonnes
par jour), import 100%. JLEC entretient un stock de scurit couvrant 35 jours de
consommation.
Port
Units
Parc charbonier
FIG : 4- Vue gnrale sur JLEC
Durant les 10 dernires annes, JLEC a offert des niveaux de disponibilit, en moyenne,
de plus de 92%. Le taux darrts forcs est maintenu un niveau trs bas de 2,98% en 2007 et
3,1% pour 2008, la moyenne internationale tant de 4%.
FOR%
Forcedoutage rate( FOR)

5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007

Achieved FOR (%)
World refe
FIG :5 Variation de la disponibilit et du taux darrt forc
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En 2007, lentreprise a chang de main. Cest le Groupe EMIRATI ABU DHABI

NATIONAL ENERGY COMPAGNY (TAQA) qui est devenu le principal actionnaire de
JLEC en rachetant le groupe CMS et les parts dABB. Deux ans aprs (En Mai 2009), un
accord a t sign ente l'Office national d'lectricit (ONE), TAQA et la socit Jorf Lasfar
Energy company (JLEC) pour la ralisation, l'horizon 2013, de deux units de 350 MW
chacune Jorf Lasfar. Les cahiers de charges sont dj tablies
et lappel doffre
international est lanc. Une vingtaine de consortium internationales ont manifest leurs intrt
pour la construction de ce projet. Un contrat de garantie d'achat par l'ONE de l'lectricit qui
sera produite par le projet sera sign en consquence.
Avec ce projet, la centrale lectrique de Jorf Lasfar comptera dsormais 6 units qui
permettront d'augmenter la production et de scuriser l'approvisionnement du Maroc en
lectricit, dans le cadre de la mise en oeuvre du plan d'quipement en matire d'nergie
lectrique.
Taqa dispose dautres projets dans le domaine nergtique au Maroc. Elle a rcemment
acquis 50% de la Compagnie olienne du dtroit et elle est pr-qualifie pour la construction
du parc olien de Tarfaya pour 300 MW et la nouvelle centrale de 1200MW Safi.
Lentreprise compte actuellement 316 salaris avec un pourcentage dencadrement d

peu prs 25% . Lorganigramme gnral de JLEC est prsent dans la figure 5 ci-aprs :
FIG:5- Organigramme gnrale de JLEC
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I-3/ Processus de fonctionnement dune centrale thermique

Les centrales aux charbons ont connu quelques progrs techniques au XXe sicle, dont
la combustion sur lit fluidis puis les cycles supercritiques, qui ont permis d'en amliorer les
rendements (passant d'environ 35 % pour les centrales mises en service dans les annes 1970
46 % pour des procds supercritiques disponibles au dbut des annes 2000, tout en
diminuant leur pollution.
Le processus de fonctionnement dune centrale thermique charbon est trs complexe

et fait appel plusieurs transformations dnergies;
Lnergie chimique du fossile est
transform une nergie lectrique travers des transformations intermdiaires thermiques et

mcaniques.
Un aperu sur les quatre (4) principaux tapes de ce processus savoir la combustion, la
production de vapeur, la production dlectricit et le recyclage a t dcrit dans la figure 5 et
les explications ci-avant :
FIG : 5- Processus simplifi dune centrale thermique
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: La combustion :
Le combustible (Le charbon pour JLEC) brle via les brleurs dans une chaudire en
dgageant de la chaleur. Le charbon est d'abord rduit en poudre, le fioul est chauff pour le
rendre liquide puis vaporis en fines gouttelettes et le gaz est inject directement sans
traitement prparatoire.
: La production de vapeur :
La chaudire est tapisse de tubes dans lesquels circule de l'eau froide. En brlant, le
combustible dgage de la chaleur qui va chauffer cette eau. L'eau se transforme en vapeur,
envoye sous pression vers les turbines.
: La production dlectricit :
La vapeur fait tourner une turbine qui entrane son tour un alternateur. Grce
l'nergie fournie par la turbine, l'alternateur produit un courant lectrique alternatif.
Un transformateur lve la tension du courant lectrique produit par l'alternateur pour
qu'il puisse tre plus facilement transport dans les lignes trs haute tension.
: Le recyclage :
la sortie de la turbine, la vapeur est nouveau transforme en eau grce un

condenseur dans lequel circule de l'eau froide en provenance de la mer ou d'un fleuve. L'eau
ainsi obtenue est rcupre et re-circule dans la chaudire pour recommencer un autre cycle.
L'eau utilise pour le refroidissement est restitue son milieu naturel ; Les fumes de
combustion sont dpoussires grce des filtres et sont vacues par des chemines.
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I-4/ Contraintes de JLEC et leurs impacts sur les cots :

La raison dtre de JLEC, linstar de toutes les firmes, est de crer de la valeur malgr
un environnement plein de contraintes internes et externes qui engendrent un impact direct et
indirect sur les cots. Ces contraintes ont t schmatises ci-dessous :
Cadre
contractuel
Ressources
Humaines
Client
Politiques de
Scurit et
environnement
Contraintes
stratgiques
Contraintes
rglementaires
Contraintes
techniques
JLEC
Contraintes
financires
Produit
Objectif
Assurance
Cration de la
valeur
Client :
Toute llectricit produite est fournie lONE dans le cadre dune concession de 30 ans. La
prospection dautres clients nest pas possible.
Cadre contractuel :
La concession est gre par un contrat de fourniture dlectricit CFE ou PPA (Purshase
Power Agreement). Selon ce contrat:
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Le prix de vente est fixe ; Ceci prsente un avantage et un inconvnient la fois. Il

prsente une garantie contre les chutes de prix mais il ne permet pas de profiter des
opportunits du march.
Les frais dachat du charbon est pris en charge par lONE selon un rendement
standard contractuel ; La diffrence de consommation de charbon par rapport ce
standard est impute JLEC. La monte mondial des cots des matires premires
pnalise la marge de JLEC dans le cas de la drive des rendements;
Produit unique (KWH) :

La centrale thermique a vocation de produire un seul produit savoir lnergie
lectrique ou autrement dit le kWh ( Kilo Watt Heure); La diversification de ses produits nest
pas possible.
Ressources Humaines :
Le personnel de JLEC est compos de 2 catgories, la premire appel Statutaire est
rgit par le statut de llectricien de lONE , la deuxime partie appel contractuel est rgit par
des contrats de travail normales. Cette diversification prsente souvent des conflits dintrt
ce qui impactent souvent la masse salariale.
Contraintes techniques :
JLEC fait face plusieurs contraintes techniques savoir :
L'lectricit
est un produit non stockable techniquement car cest un
phnomne nergtique associ la mobilit ou au repos de particules charges

positivement ou ngativement. Elle est ainsi consomme au moment mme o elle
est produite.
Une centrale thermique ( travers son processus de production complexe et
pointue) assemble tous les domaines de lingnierie, ce qui ne facilite pas la
matrise de son exploitation (& sa maintenance) et par consquent la matrise et le
contrle de dpenses.
La centrale Thermique de JLEC est compose de 4 units indpendantes. Les
units N1&2 construites en 1994 sont de conception ALSTOM , et les units N
3&4 construites en 2000 sont de conception ABB. Le principe gnrale de
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fonctionnement est presque similaire mais les quipements et les technologie sont
diffrentes. Cette situation complique davantage lexploitation (& la maintenance)
et par consquent la gestion de dpenses.
Contraintes Stratgiques :
Llectricit est un produit de souverainet ce qui engendre des contraintes stratgiques
pour le ROYAUME du MAROC :
La satisfaction des besoins en lectricit est lie la souverainet du pays. Les
pouvoirs public ( travers lONE) ont lobligation de garantir le service public qui
inclut l'accs l'lectricit pour tous les Marocains, ce qui exige une trs bonne
fiabilit des outils de production pour rpondre aux besoins. Ceci se caractrise par
des dpenses supplmentaires (Production nimporte quel cot).
Malgr la croissance de la demande en nergie lectrique au MAROC (Voir FIG
),
on note un manque (ou un retard) dinvestissements pour la construction de nouvelles

centrales, ceci impacte la stabilit du rseau national et surtout que les performances
des outils de production de lONE ne cessent de baisser cause de leurs
vieillissement. Les dernires coupures et dlestages tmoignent de la fragilit du
rseau. Cette situation critique engendre des cots supplmentaires ou des manques
gagner caus par des impacts sur le programme de maintenance.
Contraintes dune politique environnementale et scurit trs exigeante :

JLEC est certifie ISO9001 pour la qualit de lexploitation, ISO14001 pour la gestion
de lenvironnement et OSHAS 18001 pour la gestion de la scurit. Le respect des exigences

de lensemble de certifications engendre des cots supplmentaires et des contraintes
dexploitation coteuses.
Contraintes financires :
JLEC a des contraintes financires lies aux bayeurs de fond et surtout le ratio de la
couvertures de la dette; Elle a ainsi lobligation de raliser des rsultats pour crer de la
valeur.
Exigences des assureurs :
Les assureurs imposent annuellement JLEC des exigences et des actions de prvention. Ce
qui engendre souvent des cots importants.
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Contraintes rglementaires :
Les chaudires de la centrale fonctionnent des pressions atteignant les 200bars et des
tempratures vapeurs suprieurs 500C. Elles sont ainsi soumises une rglementation trs
svre en point de vue contrles rglementaires annuels par des organismes agres par ltat
engendrant des impacts sur les cots.
II- Structure des cots

II-1/ Structure du kWh de JLEC :
Comme signal auparavant, JLEC est lie avec lONE par un contrat de fourniture
dlectricit CFA ou PPA : Power Purchase Agreement) dans le cadre dune concession.
Selon les termes de ce contrat, tout le processus des achats du charbon, en loccurrence le
cahier de charge, lappel doffres, la logistique se font par un dpartement de JLEC sauf le
louverture et le jugement des offres qui se fait conjointement avec lONE et le cot du
charbon est imput lONE selon un standard de rendement contractuel. Le charbon achet
doit rpondre des caractristiques techniques spcifiques exiges par le design des
chaudires des units de production mais
En effet, Mensuellement JLEC soumis lONE une facture dont le montant globale
dpend essentiellement de la puissance disponible (MWhs ) et les frais dnergie (GJ).
Le calcul des MWhs disponibles est bas sur les dclarations de puissance de JLEC et
les compteurs de puissance FAG . Les frais dnergie sont calculs en utilisant les courbes
contractuelles dont les principaux paramtres sont les MWhs livrs, et la consommation
spcifique (Heat Rate) PPA contractuelle : HRPPA X MW.
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Unit 1, 2, 3 & 4 Heat Rate PPA

11 100
Unit HR KJ/KWh
10 600
10 100
Unit 1 HR
Unit 2 HR
Unit 3&4 HR
9 600
9 100
00
0
34
0
00
0
00
0
32
0
00
0
30
0
28
0
00
0
00
0
26
0
00
0
24
0
22
0
00
0
00
0
20
0
00
0
18
0
16
0
14
0
12
0
00
0
00
0
8 600
Load KW
FIG:6 - Consommation spcifique contractuel

On distingue les lments suivants :
Les GJ raliss sont proportionnelles la quantit du charbon consomme (Mesurs par

RAMSEY) et au pouvoir calorifique du charbon (PCI) (2).
Les GJ facturs ou contractuels sont fonctions des MWh produits (Courbes contractuelles)
La quantit du charbon contractuelle note Charbon_PPA est calcule partir des GJ

facturs (ou contractuels) en divisant ces GJ facturs par le pouvoir calorifique du
charbon.
Lexcs en charbon Coal_diff est calcul par la diffrence entre la quantit mesure
par les bascules RAMSEY est la quantit contractuelle ( Charbon_PPA).
Le quantit du charbon consomme par inventaire physique not Charbon_Inventaire

est gale la somme des quantits dcharges par les bateaux entre deux date
dinventaires dont la quantit est value par la mthode Draft survey .Cette quantit
est utilise pour correction du coal_diff.
La courbe de la figure 7 ci-avant montre lhistorique de lexcs en charbon en %.
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4.00%
3.50%
% d'excs
3.00%
2.50%
2.00%
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
2005
2006
2007
2008
Anne
FIG 7 : Variation de lexcs de charbon
Daprs le graphe de la figure 7 ci-avant, lexcs en charbon a connu une baise

considrable en 2006 et 2007 quest certainement d aux rsultats des rvisions systmatiques
majeurs respectivement des units N3&4 effectues durant ces deux annes. Mais, un grand
effort reste faire pour le rduire davantage car 1% reprsente une grande opportunit
saisir.
Lexcs en charbon dpend de plusieurs paramtres, savoir:
Le pouvoir calorifique du charbon (PCI).
Le rendement des units.
Lincertitude des bascules de mesure des quantits consommes en charbon.
Lincertitude du connaissement ( Jaugeage des bateaux) : L excs en charbon est

corrige en fin danne selon le nombre de cargaison consommes.
Ses paramtres sont expliqus individuellement ci-aprs :
Pouvoir calorifique du charbon.

Lors de dchargement des bateaux, des chantillons sont prises par un chantillonneur
automatique afin de contrler la qualit du produit. En effet les caractristiques du charbon
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(Carbone, Soufre, Humidit ,PCI, etc.) doivent tre dans la fourchette contractuel tel que
spcifi par le PPA.
JLEC a mis en place un laboratoire danalyse charbon certifi 17025 pour le suivi de la
qualit du charbon.
Le rendement des units ou consommation spcifique

Le rendement des units est mesur quotidiennement et toute dviation du rendement
entre le jour J et le jour J-1 est explique dans le rapport qui est communiqu aux services
concerns pour entreprendre les actions ncessaires. Un model de ce rapport est prsent en
annexe [1].
Les paramtres ayant un impact significatif sur le rendement des units sont prsents
dans le tableau de la figure 8 ci-apres. La sensibilit de chaque paramtre est exprime en
terme du KJ /KWh par unit (paramtre). Une schmatisation simplifie des circuits vapeurs a
t mise en annexe [ 2 ] pour aider comprendre ce tableau.
Pour mettre en valeur limpact de la degradation de la consomation spcifique, il est
noter que mme uniquement une dgradation dun KJ /KWh sur une longue priode prsente
une perte financire significative. Elle quivalente environ 125 000 MAD par an.
Ite
Paramtre
Unit
Sensibilit
Unit
1 Temprature vapeur surchauffe
(Deg C)
1.918091784
KJ/kWh Per Deg C
2 Temprature vapeur resurchauffe
(Deg C)
1.870614264
KJ/kWh Per Deg C
3 Rendement turbine corps HP
(%)
12.97718863
KJ/kWh Per %
4 Rendement turbine corps MP
(%)
11.15679163
KJ/kWh Per %
5 Rendement turbine corps BP
(%)
45.04849017
KJ/kWh Per %
Lahcen ELMALZOUMI
22
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
6 Vide condenseur
(mBar)
-4.468133496
KJ/kWh Per mBar
7 Dbit de fuite vanne de contrle HP
(Kg/s)
-4.138178948
KJ/kWh Per Kg/s
8 Rchauffeur LP-1 DCA
(Deg C)
-0.056973023
KJ/kWh Per Deg C
9 Rchauffeur LP-1 TTD
(Deg C)
-0.854595349
KJ/kWh Per Deg C
(Deg C)
-0.009495504
KJ/kWh Per Deg C
(Deg C)
-0.658354936
KJ/kWh Per Deg C
(Deg C)
-0.02373876
KJ/kWh Per Deg C
(Deg C)
-1.323040207
KJ/kWh Per Deg C
(Deg C)
-0.063303359
KJ/kWh Per Deg C
(Deg C)
-1.120469458
KJ/kWh Per Deg C
16 Rchauffeur DA TTD
(Deg C)
-0.58872124
KJ/kWh Per Deg C
(Kg/s)
-4.714336168
KJ/kWh Per Kg/s
(%)
1.80155969
KJ/kWh Per %
19 BFP recirculation
(Kg/s)
-1.791110285
KJ/kWh Per Kg/s
20 Boiler recirculation
(Kg/s)
-8.537754374
KJ/kWh Per Kg/s
21 CRH steam usage
(Kg/s)
-22.03953264
KJ/kWh Per Kg/s
(Deg C)
-0.126606718
KJ/kWh Per Deg C
17 Reheat spray flow

18 Rendement pompe alimentaires
22 Rchauffeur HP-6 DCA
Lahcen ELMALZOUMI
23
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
23 Rchauffeur HP-6 TTD
(Deg C)
-1.709190698
KJ/kWh Per Deg C
24 Rchauffeur HP-7 DCA
(Deg C)
-0.203248244
KJ/kWh Per Deg C
25 Rchauffeur HP-7 TTD
(Deg C)
-2.696723102
KJ/kWh Per Deg C
26 Rchauffeur HP-6a TTD
(Deg C)
-3.394228921
KJ/kWh Per Deg C
(%)
-19.6
KJ/kWh Per %
(Deg C)
-4.9194
KJ/kWh Per Deg C
(%)
-49.366
KJ/kWh Per %
(kW)
-0.026790769
KJ/kWh Per kW aux
31 Taux de fuite rchauffeur dair
(%)
-4.866
KJ/kWh Per %
32 Humidit charbon
(%)
-12.466
KJ/kWh Per %
33 Temprature de combustion
KJ/kWh Per Deg C
27 Taux des imbrls

28 Temprature des gaz sortie
29 Taux dOxygne
30
Consommation auxiliaires
lectriques
FIG :8- Impact de la variation des paramtres sur la consommation spcifique
Ainsi, titre dexemple pour litem N1, si la temprature de la vapeur surchauffe est
en dessous de la valeur de consigne de 1 C, la consommation spcifique augmentera de
1.918091784 kJ/kWh.
NB : La consommation spcifique est inversement proportionnelle au rendement :

[Rendement% =360000/consommation spcifique(KJ/KWh)]
Lahcen ELMALZOUMI
24
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
a. Lincertitude des bascules de mesure des quantits consommes en charbon.

Ltalonnage priodique des bascules est ncessaire pour assurer une meilleure
prcision. Ces bascules sont utiliss pour la facturation mensuelle. Une incertitude de +0.5%
peut gnrer un excs fictif de 1600 Tonnes par mois
b. Lincertitude du connaissement ( Jaugeage des bateaux) :

Le connaissement ou Draft survey est utilis pour corriger la quantit mesure par
les bascules. Lopration doit tre effectue selon une procdure internationale. A titre
dexemple une incertitude de +0.5% peut gnrer un excs fictif de 20 000 Tons par an.
Le processus de production dlectricit est entirement automatis. La main duvre ne
varie pas avec la production et le personnel dexploitation est permanent quelque soit le
niveau de production. Le kWh de JLEC dpend principalement de lexcs de charbon, de la
disponibilit et des dpenses de fonctionnement. Nous proposons danalyser le budget de
fonctionnement.
II-2/ Analyse de lhistorique des dpenses :

Le budget de fonctionnement de la centrale est compos de Trois (3) parties indpendantes :
a. La 1re partie est le budget de fonctionnement de la centrale appel PLANT O&M
BUDGET (O&M : Operating & Maintenance);
b. La 2me partie est le budget de fonctionnement du port appel PORT O&M
BUDGET ;
c. La 3me partie est le budget dinvestissement appel CAPITAL BUDGET.
a/ PLANT O&M BUDGET:

Il est compos de plusieurs rubriques reparties selon lorganisation de JLEC:
Code budgtaire
Dsignation
C-1
Expatriates (including benefits)
C-2
Labor
C-4
Incentive Plan
C-5
Overtime
C-6
Training
C-7
Travel
Lahcen ELMALZOUMI
Ensemble de code budgtaire
Labor Expenses
Business Expenses
25
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
C-8
Operator Insurance
C-9
Other
C-10
Mail Services
C-11
Office Supplies
C-12
Computer Supplies
C-13
Office Equipment
C-14
Repairs & Maintenance
C-15
Vehicle Cost
C-16
Laboratory Supplies
C-17
Purchased Power
C-18
Water
C-19
Aux Boiler / Fuel Oil
C-20
Propane
C-21
Ash Disposal
C-22
Environmental Monitoring
C-23
Domestic waste
C-24
Security
C-25
Buildings/Grounds/Sanitary
C-26
Laboratory Analysis
C-27
Outside Services
C-28
Technical Services
C-29
Telephone Services
C-30
Generator
C-31
Turbine
C-32
Boiler
C-33
Auxiliary
C-34
Fuel Handling
C-35
Buildings
C-36
Commons
C-37
Personnel Supplies
C-38
Chemicals
C-39
Sulfur
C-41
Common Budget Yearly
C-42
24 Month Maintenance
C-48
Boiler Insurance Inspection
C-51
Axial Fan Maintenance
C-50
Materials
C-57
C-58
C-64
Lahcen ELMALZOUMI
Occupancy expenses
Utilities
Suncontracts
Normal Maine Materials
Unit 1
Unit 2
26
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
C-65
C-66
7 Year Turbine Outage Materials
C-70
C-73M
7 Year Turbine U3 Outage - Material
C-73S
7 Year Turbine U3 Outage - Service
C-71
C-77
C-81
C-82M
C-82S
C-88
Unit 3
Unit 4
FIG :9-Rubriques du budget O&M de la centrale
b/ PORT O&M BUDGET :

Il est compos de plusieurs rubriques selon le type des dpenses.
Code budgtaire
Dsignation
D-1
Labor
D-2
Overtime
D-3
Training
D-4
Travel
D-5
Other
D-6
Mail Services
D-7
Office Supplies
D-8
Computer Supplies
D-9
Office Equipment (Bat Port)
D-10
Repairs and Maintenance
D-11
Vehicle Cost
D-12
Building Leases
D-14
Purchased Power
D-15
Water
D-16
Miscellaneous Fuels
D-17
Laboratory Analysis
D-18
Technical Services
D-19
Outside Services
D-21
Security
D-22
Telephone Services
D-23
D-24
Unloader Services
D-25
Mobile Crane Services
Lahcen ELMALZOUMI
Ensemble de code budgtaire

Labor Expenses
Business Expenses
Occupancy expenses
Utilities
Subcontracts
27
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
D-26
Calibration Services
D-27
Equipment Rentals
D-28
Ship Hold Cleaning Services
D-29
Draught Surveys
D-32
Forwarding Agent
D-33
Unloading Cranes
D-34
Electronic Controls
D-35
Electrical Controls
D-36
Buildings
D-37
Personnel Supplies
D-39
Safety Equipment
D-40
Oils/Greases
D-41
Miscellaneous Repairs
D-42
Magnetic Separator Repairs
D-43
Sampling System Repairs
D-44
Environmental Compliance
D-45
Consumables
D-46
Lighting
D-49
14 Million Tonne Overhaul
D-50
D-53
Yearly Common Budget
D-54
Dredging
D-55
Provisional Unloading
D-61
Demurrage Costs
Normal Maint Materials
Unloader 2
Common Budget
FIG :10- Rubriques du budget O&M du port
c/ CAPITAL BUDGET :
Annuellement, un cot important de plusieurs dizaines de millions de dirhams est consacr au
capital budget sous forme de projets dinvestissement pour :
Des modifications au niveau du processus;
Des amliorations des installations de la centrale;
Des nouvelles installations;
Des acquisitions de pices de rechanges de securit;
A chaque projet est affect un code budgtaire unique.
Lahcen ELMALZOUMI
28
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Pour faire une analyse pertinente des dpenses, nous allons traits ceux relatifs aux sept
(7) dernires annes : 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 & 2008. Les analyses que nous
proposons de faire sont :
Evaluation des carts de ralisation de chaque rubrique par rapport au prvisionnel;
Fragmentation de dpenses par fournisseur;
Fragmentation par nature de prestation;
Analyse global :
Le budget O&M (Port & Plant) a progress de 2002 2008 de plus de 140%. Cette
augmentation est d surtout la progression du budget de la centrale Plant O&M sachant que
le budget O&M du port ne reprsente que moins de 10% du budget global. Ci-aprs, un
tableau (Figure 11) et un graphe (Figure 12) montrant lvolution des budgets du port et de
la centrale durant ces annes :
Anne
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Plant & Port Budget

rel par rapport au
budget prvisionnel
95%
97%
96%
101%
102%
102%
107%
Port O&M Budget rel

par rapport au budget
prvisionnel
91%
92%
75%
72%
76%
99%
79%
FIG 11: Budget rel par rapport au budget prvisionnel
Lahcen ELMALZOUMI
29
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
500 000 000

450 000 000
400 000 000
350 000 000
300 000 000
250 000 000
200 000 000
150 000 000
100 000 000
50 000 000
0
2002
2003
2004
Plant & Port O&M Budget reel

Plant O&M Budget prevu
2005
2006
2007
Plant & Port O&M Budget prevu

Port O&M Budget reel
2008
Plant O&M Budget reel

Port O&M budget prevu
FIG:12 Variations des budgets

Nous constatons que le budget rel global na pas beaucoup driv par rapport aux
prvisions sauf pour lanne 2008 ou la drivation a atteint 107% caus par la drivation de
lO&M Budget qua atteint 110%.
Le graphe montre que la valeur du budget global a diminu lgrement durant les annes 2004
2006 puis il a beaucoup augment dans les annes 2007 & 2008. Ceci est d au fait que les
annes 2002 , 2003, 2007 & 2008 ont connu de grandes travaux de Maintenance (Des
rvisions systmatiques majeures des units).
Une analyse globale nest pas significatif car le budget (et surtout O&M budget) est
compos de rubriques qui ne se rptent pas forcement chaque anne budgtaire.
Pour le budget O&M du port, a part quelques fluctuations, le budget rel est souvent
infrieur aux prvisions pour toutes les rubriques sauf pour les rubriques Outside service
et Yearly common budget dont les ralisations dpassent souvent les prvisions. Le
tableau qui analyse la variation du budget O&M du port par le ratio entre les rubriques du
budget engags (Rel) par rapport au mmes rubriques du budget prvisionnel est expos dans
lannexe [ 3].
Cependant, pour le budget O&M de la centrale - qui prsente 90% du budget global - le
ratio entre les rubriques du budget engags (Rel) par rapport au mmes rubriques du budget
prvisionnel est reprsent dans le tableau de la figure 13 ci-aprs :
Lahcen ELMALZOUMI
30
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Rub.
C-1
C-2
C-4
C-5
C-6
C-7
C-8
C-9
C-10
C-11
C-12
C-13
C-15
C-16
C-17
C-18
C-19
C-20
C-21
C-22
C-23
C-24
C-25
C-26
C-27
C-28
C-29
C-30
C-31
C-32
C-33
C-34
C-35
C-36
C-37
C-38
C-39
C-41
C-42
C-44
C-48
C-51
Rubrique
Operator Staff
Expatriates (including benefits)
Plant Staff
Labor
Incentive Plan
Overtime
Total Labor Expenses
Training
Travel
Operator Insurance
Other
Total Business Expenses
Mail Services
Office Supplies
Computer Supplies
Office Equipment
Vehicle Cost
Laboratory Supplies
Total Occupancy expenses
Purchased Power
Water
Aux Boiler / Fuel Oil
Propane
Total Utilities
Ash Disposal
Environmental Monitoring
Domestic Waste
Security
Laboratory Analysis
Outside Services
Technical Services
Telephone Services
Total Subcontracts
Generator
Turbine
Boiler
Auxiliary
Fuel Handling
Buildings
Commons/Safety
Personnel Supplies
Chemicals
Sulfur
Total Normal Maintenance Materials
UNIT 1
7 Year Turbine Outage
Subtotal UNIT 1
UNIT 2
Lahcen ELMALZOUMI
2002
2003
2004
2005
2006
2007
100%
119%
91%
100%
89%
0%
104%
115%
84%
104%
119%
37%
100%
137%
121%
206%
89%
125%
92%
93%
123%
110%
79%
78%
93%
117%
81%
94%
78%
122%
79%
107%
84%
123%
113%
121%
105%
222%
146%
114%
225%
103%
77%
94%
96%
119%
98%
131%
98%
77%
100%
98%
86%
72%
78%
133%
103%
148%
100%
94%
77%
73%
96%
88%
112%
108%
140%
106%
111%
67%
127%
241%
110%
131%
44%
145%
97%
102%
103%
101%
226%
108%
104%
102%
90%
100%
42%
96%
55%
103%
98%
123%
97%
101%
48%
182%
100%
107%
78%
139%
68%
68%
102%
96%
122%
99%
96%
101%
26%
119%
98%
63%
116%
53%
125%
131%
160%
114%
80%
98%
95%
225%
114%
115%
146%
72%
31%
91%
95%
129%
29%
107%
105%
75%
107%
101%
85%
100%
98%
117%
100%
75%
104%
61%
148%
94%
105%
97%
65%
158%
94%
50%
100%
200%
131%
190%
56%
104%
44%
106%
89%
94%
95%
114%
0%
57%
99%
117%
92%
48%
83%
101%
94%
97%
120%
85%
102%
266%
51%
191%
158%
81%
50%
77%
79%
148%
33%
126%
100%
191%
122%
160%
87%
90%
141%
170%
118%
129%
90%
112%
33%
86%
96%
134%
98%
93%
117%
111%
96%
105%
160%
93%
122%
150%
13%
97%
229%
83%
51%
100%
145%
71%
114%
112%
0%
148%
128%
241%
51%
52%
16%
239%
70%
123%
90%
111%
0%
64%
94%
123%
125%
81%
103%
112%
76%
139%
108%
118%
117%
213%
31%
108%
245%
131%
34%
128%
70%
63%
65%
135%
0%
102%
70%
72%
47%
90%
14%
187%
116%
126%
89%
108%
0%
63%
92%
109%
110%
123%
98%
140%
106%
214%
205%
116%
152%
151%
53%
123%
189%
105%
65%
112%
44%
83%
90%
120%
142%
127%
86%
97%
87%
105%
205%
24%
93%
11%
205%
15%
52%
84%
102%
22%
96%
100%
190%
10%
79%
2008
237%
31
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
C-57
C-58
C-60
C-64
C-65
C-66
C-67
C-70
C-71
C-72
C-77
C-81
C-82
C-84
C-88

7 Year Turbine Outage services
7 Year Turbine Outage Materials
Forced Draft Fan
Subtotal UNIT 2
UNIT 3
7 Year Turbine Outage Services & Materials
Subtotal UNIT 3
UNIT 4
7 Year Turbine Outage Services & Materials
Subtotal UNIT 4
Total Major Maintenance & Repairs
Total Plant O&M Budget
581%
310%
0%
0%
31%
141%
57%
92%
96%
11%
39%
82%
98%
65%
231%
22%
12%
68%
129%
34%
92%
100%
81%
65%
242%
114%
86%
20%
91%
238%
67%
468%
52%
153%
892%
0%
81%
41%
171%
64%
98%
43%
114%
63%
26%
74%
95%
0%
92%
88%
98%
89%
111%
140%
92%
56%
12%
94%
131%
185%
97%
154%
92%
98%
53%
95%
105%
87%
96%
106%
346%
95%
103%
104%
108%
110%
FIG :13- Variation des rubriques du budget O&M de la centrale

Dans le tableau
ci-avant, on constate des fluctuations dans les variations du budget
rel par rapport au prvisionnel sauf pour les lots de rubriques :total occupancy expenses, total
subcontracts & total normal maintenance matriels pour qui le budget rel dpasse souvent le
budget prvisionnel :
Total occupancy expenses :Elle reprsente le total des rubriques support. Ce sont les
dpenses lies aux moyens de transport qui pnalisent cette rubrique.
Total subcontracts :Elle reprsente le total de rubriques diversifis entre des fonctions
annexes de la production et les besoins de main duvre. Les ecarts de budget des
rubriques C27 et C28 sont toujours au dela des budgets prvisionnels mais en 2008, toute
les rubriques ( lexception du budget de la scurit) ont dpasses leurs budgets
prvisionnels.
Total normal maintenance matriels :Elle reprsente surtout des rubriques de dpenses
dapprovisionnement de pices de rechange pour la maintenance des units et du parc
charbon. Elle est toujours influence par la rubrique des dpenses des pices de rechanges
des auxiliaires des units C33 quest souvent eu dessus de son prvisionnel avec des
proportions trs leves.
Lahcen ELMALZOUMI
32
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
II-3/ Audit gnral et identification des risques :

Pour avoir une ide claire sur la gestion des cots, une analyse des pratiques de gestion
des dpenses a t faite selon notre propre exprience. Celle-ci a fait sortir des constats
parfois surprenants. Une synthse de cette audit est rsume dans les points ci-dessous :
Non respect des codes budgtaires :

Les crateurs de rquisitions dachat (les demandeurs) ne respectent pas les affectations
des dpenses selon leurs natures ou les Equipements matres concerns (Boiler,
Generator,..).
Manque de moyen de suivi rgulier du budget :

Souvent, les tats budgtaires ne sont communiqus qu la moiti de lanne et parfois
dj en ce moment on retrouve des rubriques budgtaires qui sont soldes ou ont dpass les
prvisions.
Budget impos et non bas sur des estimations :

Les dfrents services laborent avant chaque anne des estimations budgtaires bas
sur leurs besoin mais malheureusement le budget est impos et partag entre les directions
sans tenir compte ni de lhistorique, ni du retour dexprience et ni des estimations faites par
les services.
Procdures dachats non existantes ou non communiques :

Le processus des achats commence par la cration dune demande dachats (par
gnralement un prparateur), puis sa signature par un ou plusieurs personnes avant son
approbation par un directeur, puis le lancement dun appel doffre, louverture des offres, le
jugement et lapprobation des offres et enfin ltablissement dun bon de commande qui sera
sign par les directeurs (sans tre vue par les signataires du niveau hirarchique en dessous).
Ce processus mme sil est formalis ( procdure non communique), il ne definit pas les
relations entre ses dfrents intervenants et il ne spcifie pas leurs rles et leurs missions.
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Absence de contrle interne :

Le contrle des dpenses se limite au contrle de la conformit des documents savoir
par exemple la conformit du montant et du libell de la facture par rapport au bon de
commande et lexistence dun PV de rception sign par des agents habilits.
Budget non fragment jusquau niveau du service oprationnel :

Le budget de la centrale est repartit par direction. Les services oprationnels nont pas
connaissance du montant budgtaire qui leur a t allou. Les responsables des services
signent (pour avis) les demandes dachats sans certitudes sur leurs aboutissements.
Absence de coordination budgtaire entre les dfrents dpartements :

Un directeur de dpartement a le droit et lautorit dengager les dpenser du budget de
son dpartement indpendamment des autres directions.
Absence de prise de risque lors dtablissement des rquisitions des achats :

Les personnes responsables dinitier les dpenses par des rquisitions dachats prennent
souvent de la marge lors des estimations des besoins pour viter toute rclamation caus par
manque dune prestation ou dune pice de rechange.
Aucune obligation de spcifier limputation des dpenses sur un quipement :

Laffectation dune dpense un quipement que a soit une prestation de service ou
lacquisition dune pice de rechange nest pas obligatoire. Il est ainsi trs difficile didentifier
le cot dun quipement et par la suite une unit.
Absence de suivi des demandes dachats :

Une demande dachat parcourt un processus de signature et le bon de commande
parcourt un processus de signature. Il n y pas aucune communication sur les tapes de ses
processus.
Absence de communication sur les prestation de service :

Dernirement, une application sur la GMAO a t dvelopp pour la rception et la
dclaration des tats davancement des prestations de service. Cependant, lvaluation de la
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prestation par rapport aux objectifs attendus et ltablissement dun rapport ne se font pas fait
systmatiquement.
Aucune valuation du retour dinvestissement des dpenses :

Plusieurs investissements sont faits que a soit dans le cadre du capital budget ou dans le
cadre du budget de fonctionnement mais aucune valuation de lapport de linvestissement ne
se fait systmatiquement.
Absence de ngociation systmatique lors des achats :

Le processus dachat ne fait pas intervenir une ngociation systmatique des offres. Or
le retour dexprience de tentatives de ngociations a permet souvent de rcuprer des remises
sur les offres dun certain pourcentage.
Retard de traitement des dossiers dachats :

Quelques dossiers dachat prennent des mois avant dtre trait et parfois les dlais de
validit des offres dachats sont dpasss.
Des achats se font gr gr :

Des achats se font parfois ( et mme pour des montants importants) directement avec un
seul fournisseur sans appel la concurrence.
Liste de fournisseurs limits et non mise jour priodiquement :

Les consultations sont envoys aux mmes fournisseurs et dans certains type de
prestations deux fournisseurs se relient sur les prestations ! (Par exemple les travaux de
peinture)
Les limites de responsabilits entre chef de service et directeur non claires :

Le processus dachats prvoit la revue des rquisitions et des jugements des offres par
les chefs de service avant leurs approbations par le directeur concern. Cependant, le but et le
rle du visa ou le non visa du chef de service ne sont pas connus.
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Les responsabilits dengagement des achats ne sont pas bien dfinies :

Ce problme est pos surtout pour les achats des pices de rechanges. Un prparateur
doit normalement demander lachat dune quantit dune pice selon le besoin et sans
excs dachats mais lexprience a montr que des reproches ont t faites aux prparateurs
pour la non achats dune quantit plus importante.
Le systme GMAO Gestion de Maintenance par ordinateur nest pas bien

exploit :
En plus des bases de donnes qui ne sont pas bien organises, il y a plusieurs fonctions qui ne
sont pas bien utilises. (Module Maintenance prventive par exemple)
Excs lappel la main duvre trangre :

Dans les achats de prestations de service, le pourcentage des prestations trangres ne cesse
daugmenter et parfois pour des travaux normaux.
Absence ou insuffisance de contrats des besoins requrantes :

En effet, le processus dachat est trs long et trs lourd. Or, le recours un certain nombre de
prestations (Service & fourniture) se rptent plusieurs fois par ans. Aussi, lexploitation et la
maintenance de la centrale implique faire appel certains prestations urgentes sans un cadre
contractuel malheureusement.
Absence de relance systmatique des appels doffres:

A chaque consultation est dsigne une date limite de rception des offres mais passe cette
date aucune action nest faite dune faon systmatique.
Absence de critres de choix de prestataires :

Les acheteurs , parfois, envoient des consultations des fournisseurs sans avis du service
demandeur de la prestation ou sans vrification de la comptence du fournisseur consult.
Absence dvaluation des risques :

Lvaluation des risques lors de lexpression des besoins et lengagement des besoins nest
pas faite systmatiquement.
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Absence de suivi de dlais de livraisons contractuelles :

Les dlais dexcution des prestations de service et les dlais de livraisons des matriaux ne
sont pas vrifi systmatiquement sachant que parfois les dlais sont parmi les lments prises
en compte lors des jugements des offres.
Gestion des urgences non formalis :

En effet, les demandes dachats urgentes suivent le mme parcours dune demande dachat
normal.
Une identification des risques associ ses constats a t faite et synthtis dans le tableau de
la figure 14 ci-aprs :
Item
Constat
Non respect des codes budgtaires
Manque de moyen de suivi rgulier de budget
Budget impos et non bas sur des estimations
Procdures dachats non existantes ou non

communiques
Risque
Perte dhistorique.
Suivi erron.
Sur budget.
Pertes de ressources.
Sur ou sous budget
Fraude
Faute professionnelle
Dsquilibre de traitement
Fraude
Absence de contrle interne
Perte des ressources

Gaspillage
Mauvaise communication
Budget non fragment jusquau niveau du service
Mauvaise gestion
oprationnel
Dilution des responsabilit
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Absence de coordination budgtaire entre les

dfrents dpartements
Dsquilibre des budgets
Absence de prise de risque lors dtablissement
Sur budget
des rquisitions des achats
Sur stock
Aucune obligation de spcifier limputation des
Perte dhistorique.
dpenses sur un quipement
Suivi erron.
Mauvaise planification.
10
Absence de suivi des demandes dachats
Pertes de production.
11
12
13
14
Absence de communication sur les prestation de
Mauvaise valuation des fournisseurs.
service
Perte de la qualit
Aucune valuation du retour dinvestissement des
Gaspillage
dpenses
Pertes de ressources
Absence de ngociation systmatique lors des
Pertes de ressources
achats
Sur budget
Retard de traitement des dossiers dachats
Pertes de production
Fraude
15
Des achats se font gr gr
Sur budget
Cots levs des achats
16
Liste de fournisseurs limits et non mise jour

priodiquement
Monopole
Fraude
Non Qualit
17
Retard du traitement et jugement des achats
Non qualit.
Mauvaise planification
18
Les limites de responsabilits entre chef de service

et directeur non claires
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Dilution des responsabilits
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19
Les responsabilits dengagement des achats ne

sont pas bien dfinies
Dilution des responsabilits
Mauvaise gestion.
20
Mauvaise exploitation de la GMAO
Perte de lhistorique.
Analyses errones.
21
22
23
Excs dappel la main duvre trangre

Expatris
Gaspillage.
Pertes de savoir-faire techniques
Absence ou insuffisance de contrats des besoins

requrantes
Cots levs des achats.

Retard.
Fraude
Absence de relances systmatiques des appels
doffres
Mauvaise Planification
Fraude.
24
Absence de critres de choix de prestataires
Non qualit
Pertes de production,
Sur budget.
25
Absence dvaluation des risques
Mauvaise gestion.
Sur stock
26
27
Absence de suivi de dlais de livraisons
Fraude
contractuelles
Mauvaise gestion
Gestion des urgences non formalis
Perte de ressources.
Pertes de production
FIG:14 Risques associes aux rsultats de laudit
On constate que tous les risques dcels prsentent des obstacles
lesprit des
optimisations. Les pratiques de management pourront ltre aussi et le diagnostique de ses

pratiques sera le sujet de la section suivante
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II-4/ Diagnostique des pratiques de management des cots :

La matrise des cots , la qualit de la production et le respect des dlais sont
largement fonction de la performance des membres de lorganisation a ecrit Mr M. Gervais
[ Contrle de gestion 7me dition],
En effet, le mode de gestion de JLEC est bas sur une autonomie de gestion des
dfrents dpartements. Ce mode implique que le management des cots diffre dun
dpartement un autre. Ainsi, une slection de cadres de JLEC disponibles a t slectionne
pour prendre leur avis selon leurs exprience sur loptimisation des cots la centrale. Ses
cadres devrons rpondre Questions principales :
1. Quels sont les points faibles de JLEC en matire de gestion de dpenses ?
2. Quels sont les axes doptimisations possibles ?
3. Quelles sont les dpenses inutiles et les sources de gaspillage ?
4. Comment vous faites pour mieux grer le budget de votre dpartement?
Le rsultat de ses entretiens est synthtis ci-dessous :

1. Quels sont les points faibles de JLEC en matire de gestion de dpenses ?
Mauvaise valuation des besoins.
Dfaillance de la fiabilit des enregistrements et larchive du systme GMAO.
Absence dune vision globale lie la standardisation des pices de rechange et des
installations.
Diversit des sources de dpense, qui est en liaison avec la nature du mtier.
Absence dune stratgie de lute contre lexclusivit monopole impose par certain
fournisseurs et prestataires.
Absence dune stratgie de fabrication local des pices de rechange titre

dexemple et de recyclage aprs re-conditionnement des PDR spcialement les
coteuses .
Mauvaise gestion des stock.
Mauvaise diversit des budgets prvisionnels impose par une mauvaise organisation
interne.
Non matrise des extra horaires .
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Insuffisance dune politique et dune stratgie claire pour lanalyse des dpenses
utiles et parfois ncessaires notamment en rapport avec les besoins en pices de
rechanges pour un meilleur rapport : bnfices/dpenses .
Insuffisance (absence) des analyses systmatiques et formalises des dpenses par

activit (mcanique, lectrique, etc..), par quipement
ou selon dautres critres
pertinents.
Mauvaise exploitation du systme de la GMAO.
Absence de lanalyse des cots.
Manque de procdures de gestion.
Manque de vision partage entre les dfrentes dpartements.
Consommation excessive deau brute.
Mauvaise politique dachat du charbon impliquant dgradation des quipements, des

limitations de la production et des pertes du rendement (taux lev du charbon nonbrl).
Mauvaise gestion des budgets ( le comment).
Absence dune politique claire de maintenance commune.
Mauvaise politique gnrale des achats.
Manque danalyse des impacts des achats de charbon non conforme.
Plusieurs prestations de service en rgie (Problme de contrle et suivi).
Le budget prvisionnel est dsaccoupl de la ralit.
Le budget de maintenance ne suit pas un plan de maintenance.
Le taux des travaux correctifs est trs lve pour certains quipements .
Une mauvaise identification des pices de rechanges qui impliques des achats
suprieurs aux besoins.
Absence d un systme de contrle des cots (Pas danalytique).
Absence de cellule danalyses des dfaillances des quipements pourrant faire des
recommandations objectives.
Manque de calcul de simulation de retour dinvestissement.
Absence de contrle de gestion.
Manque de coordination entre les dpartements.
Dfaillance de la politique de la sous-traitance.
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2. Quels sont les axes doptimisations possibles ?
hirarchisation et classement des sujets de dpense en fonction de leurs importances

et de leurs apports la performance global du dpartement. Priorit donner aux
objectifs stratgiques
Conclusion des contrats cadre aprs ngociation.
Regroupement des besoins dans lobjectif de consentir des promotions commerciales.
Matrise de lapproche dvaluation des besoins.
Enregistrements et le retour dexprience Historique
Instauration une vision partage par tous les intervenants pour une optimisation des
dpenses relatives aux pices de rechange et aux activits de la maintenance dans le
but de :
Assurer une meilleure maintenance prventive pour les quipements
Assurer une maintenance corrective pour certains quipements non critiques
pour lesquels on peut accepter certaines dfaillances par ce que les dpenses
pour une maintenance prventives sont largement suprieures aux bnfices
attendus
Assurer un stock optimal de pices de rechange stratgique pour les quipements
dont les dfaillances pourrait provoquer des pertes relativement importants.
Prparation de procdures pour le suivi des dpenses et pour une valuation

systmatique des dpenses dans le cadre de lamlioration continue
Etablissement et diffusion de procdures de gestion.
Correction des donnes du systme GMAO.
Un bon partage des Budgets
Instauration de projets de rnovation du processus pour optimiser les rendements(

exemple du linvestissement de losmose inverse )
Dynamisation du suivi et du contrle budgtaire
Prospection de nouveaux fournisseurs
Minimisation du stock des pices de rechanges
Analyse des risques
Formation et sensibilisation des engageurs de dpenses
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Motivation du personnel
Dtermination des dures de vie des quipements
Instauration de tableaux de bord de la maintenance
Planification des achats bien lavance pour viter les cots des achats urgents
Prfrence de contrats au lieu des bons de commande.
Remise en tat de certains quipements.
Etablissement dun budget annuel qui reflte les besoins rels
selon le retour
dexprience et les tat des quipements
Analyse de la situation concernant chaque besoin en dpenses dans lobjectif de

choisir la meilleure action qui amnerait forcement un cot optimal.
Evaluation systmatique des budgets (une fois par mois) pour possibilit de
redressement et pour une meilleure visibilit.
Identification des critres des achats des pices de rechanges.
3. Quelles sont les dpenses inutiles et les sources de gaspillage ?
Recours exorbitant aux experts externes.
Mauvaise optimisation de la consommation dnergie, deau.
Salaires et rmunrations exagrs dune catgorie du personnel
Frais de transport et le parc auto
Toute dpense sur un sujet non soumis au pralable une tude peut tre inutile ou
gaspille.(Exemple : dpenses pour actions trs rcurrentes dvacuation manuelle des
refus broyeurs sachant quune action bien tudie pour la requalification du systme
automatique pourrait coter moins).
Les dpenses occasionnelles.
Les rgularisations non contrles.
Les prestations rapides et urgentes.
Les extra horaire non justifis
Achats de Sandwich non-matriss
Lappel non-justifi la sous-traitance
La consommation tlphonique
Dfaillances de quelques quipements pour une dure prolonge
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Fuites (charbon, vapeur, fioul & eau)
Consommation dlectricit.
Consommation deau.
4. Comment vous faites pour mieux grer le budget de votre dpartement?
Approvisionner les besoins uniquement
Dlgation de la responsabilit de suivi du budget par service.
Recours une gymnastique travers les fichiers Excel
Planifier les achats de pices de rechanges
Achats par priorit
Bien suivre les performances des quipements stratgiques et intervenir temps
Les cadres quont bien voulu subir cette exercice ont eu beaucoup de mal rpondre la
4me question. Cependant, pour les autres questions, la collecte dinformation a t trs utile.
Nous allons essay de ressortir dans la deuxime partie quelques recommandations tangibles
en sappuyant sur des analyses.
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Partie II:
Solutions doptimisation
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I: Analyses des cots par responsabilit:

I-1/Analyse des cots de la maintenance courante :
Selon les normes AFNOR, la Maintenance est lensemble des actions permettant de
maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service
dtermin . il existe plusieurs types et formes de la maintenance qui diffrent selon leurs
nature mais elles convergent vers le mme objectif :
MAINTENANCE
Maintenance PREVENTIVE
Maintenance CORRECTIVE
effectue dans lintention de rduire la

probabilit de dfaillance dun matriel
Effectue aprs dfaillance du matriel
Maintenance
SYSTEMATIQUE
Maintenance
CONDITIONNELLE
Effectue selon un chancier

tabli daprs le temps ou le
nombre dunits dusage.
Effectue en fonction dun type

dvnement prdtermin et
rvlateur de ltat de dgradation
du matriel (Analyses dhuiles,
Analyses vibratoires,etc)
Le budget de la Maintenance des quipements de la centrale est subdivis en deux catgories :
La premire concerne les dpenses de la maintenance prventive lies aux rvisions

programmes des 4 units de la centrale ;
La deuxime concerne les dpenses de la maintenance prventive courante, la

maintenance correctif et la maintenance prventive des quipements redondants.
Nous allons essayer de traiter dans cette section les dpenses de la deuxime catgorie.
Cette catgorie englobe les achats des pices de rechanges (inclus outillage et consommables)
et des prestations de services trangres et locales. Les rubriques budgtaires qui y sont
alloues (partiellement ou totalement) sont les rubriques C25 ( Partiellement 18% du
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46
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montant de la rubrique), C27 ( Partiellement 60% du montant de la rubrique) , C28 (

Partiellement 63% du montant de la rubrique), C30, C 31, C32 ,C33, C35
et
C36 (
Partiellement 80% du montant de la rubrique).

Avant dentamer des analyses approfondies, nous allons procder une revue globale
du budget et de dpenses de la maintenance :
BR par rapport au
BP
137%
Anne
2002
2003
114%
2004
114%
2005
129%
2006
131%
2007
139%
2008
159%
FIG : 15 Variation des carts du budget de la maintenance courante
Le tableau de la figure 15 ci-avant montre que les ralisations ont toujours dpass les
prvisions et le rapport entre les deux budgets ne cesse daugmenter depuis 2004 . lanne
2008 a connu un dpassement budgtaire trs leve et trs inquitant de 159% !!?.
La figure 16 suivante montre qu part les annes 2003 & 2006 ou les ralisations ont
connu des baisses, toutes les ralisations ont connu une allure croissante.
90 000 000
80 000 000
70 000 000
60 000 000
50 000 000
40 000 000
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
2002
2003
2004
Budget maintenance reel
2005
2006
2007
2008
Budget Maintenance previsionnel
FIG : 16 Variation du budget de la maintenance
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Pour confirmer cette situation, nous allons compar les budgets en valeurs entre 2006 &
2008. Le budget ralis de 2008 est suprieur de 130% par rapport au budget rel de 2006
alors que le budget prvu de 2008 nest suprieur par rapport au budget prvu de 2006 que de
107% !!.
Nous allons procder des analyses des rubriques budgtaires importantes de la
Maintenance (C27, C28, C32 & C33) :
C27 : OUTSIDE SERVICES :

La rubrique C27 comme son nom lindique est relative aux services externes qui
correspondent des prestations de main duvre (de sous-traitance) de travaux de
maintenance sur des quipements de la centrale. Lanalyse de lvolution des budgets de la
maintenance de cette rubriques durant les trois dernires montre que le budget rel dpasse
souvent le budget prvisionnel. Ce dernier na t augment que de 2% depuis 2006 jusqu
2008 alors que le budget rel a progress de 88% !!
12 000 000
10 000 000
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
2006
2007
2008
Buget Rel C27 Maintenanance
Budget Prvisionnel C27 Maintenanance
FIG : 17- Variation du budget de la rubrique C27
Le budget rel de cette rubrique reprsente 16 % des dpenses de la maintenance, dou

la ncessit de creuser les investigations.
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MSCG (2008-2009)
Pour affiner lanalyse, nous essayons daffiner le contenu du budget rel de lanne
2008 :
Rpartition de dpenses par mtier de la Maintenance (quivalent la rpartition

par service maintenance) :
51%
6 000 000
5 000 000
33%
4 000 000
3 000 000
15%
2 000 000
1 000 000
1%
0
Mecanique chaufferie &
Chaudronerie
Mecanique Machine
Exploitation (Refus
broyeur)
lectrique
FIG :18 Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par mtier

La figure 18 ci-avant montre que les dpenses de la maintenance mcanique (en gnral)
reprsentent 84% des dpenses enregistr de cette rubrique. La mcanique chaufferie &
chaudronnerie reprsente la moiti du cot total de cette rubrique.
Rpartition de dpenses par type de prestation :

70%
63%
60%
50%
40%
37%
30%
20%
10%
0%
Prestation forfaitaire
Prestation en rgie
FIG : 19- Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par type de prestation
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La figure 19 ci-avant montre que les cots des prestation en rgie reprsentent deux tiers
(2/3) des dpenses de cette rubrique.
50%
Rpartition par fournisseur :

47,2%
45%
40%
35%
30%
27,3%
25%
20%
15,1%
15%
10%
4,8%
5%
1,6%
1,4%
1,1%
0,5%
0,4%
0,3%
0,2%
0,1%
0,1%
0%
A
FIG : 20- Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par fournisseur
La figure 20 ci-avant montre que deux (2) socits raflent 75% des dpenses de cette
rubrique alors que 50% des socits ne dpassent mme pas 1%.
Rpartition de dpenses par type de maintenance :

70%
65%
60%
50%
35%
40%
30%
20%
10%
0%
Maintenance preventive
Maintenance corrective (Direct &

Indirect)
FIG 21 : Rpartition du budget rel de la rubrique C27 par type de maintenance
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50
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La figure 21 ci-avant montre que 65% des dpenses de cette rubrique sont impute sur la
maintenance prventive.
C28 : TECHNICAL SERVICE :

La rubrique C28 comme son lindique concerne les prestations de service techniques ;
Le recours cette rubrique est justifi par le besoin de temps autre une expertises et un
savoir faire pointue. Nous proposons dans la figure 22 ci-aprs une comparaison entre les
budgets de cette rubrique depuis 2006 jusqu 2008 :
12 000 000
10 000 000
8 000 000
6 000 000
4 000 000
2 000 000
2006
Budget Rel C28 Maintenanance
2007
2008
Budget Prvisionnel C28 Maintenanance
FIG: 22- Variation du budget de la rubrique C28
A linstar de la rubrique C27, Le constat est le mme et le budget rel dpasse souvent
le budget prvisionnel. Lanne 2008 tait flagrante avec 250% de pourcentage. Pour claircir
la situation, nous avons not que le budget prvisionnel de cette rubrique na t augment
que de 123% depuis 2006 jusqu 2008 alors que le budget rel a baiss de 70% en 2007
avant daugmenter ; La variation entre 2006 et 2008 est de 147%.
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Rpartition de dpenses par mtier de la Maintenance (quivalent la rpartition

par service maintenance) :
64%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
9%
8%
10%
7%
6%
Echafaudage
Frais transit
des pices de
rechange
3%
2%
lectrique
Contrle
technique
0%
Mecanique
Machine
Mecanique
chaufferie &
Chaudronerie
Etude genie
civil
FIG: 23- Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par mtier
Daprs la figure 23 ci-avant, nous constatons que cest la maintenance machine qui est
la premire consommatrice du budget de cette rubrique.
Rpartition de dpenses par type de prestation :

80%
70%
67%
60%
50%
40%
33%
30%
20%
10%
0%
Prestations en REGIE
Prestations Forfitaire
FIG : 24- Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par type de prestation
La figure 24 ci-avant montre que les dpenses des prestations en rgie sont deux fois
suprieur aux dpenses des prestations forfaitaires.
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Rpartition de dpenses par fournisseur :
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
A B C D E
F G H
L M N O P Q R S
T U V W X Y Z AA AB
FIG : 25 - Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par fournisseur
On constate dans la figue 25 ci-avant que deux socits consomment presque la moiti
du budget rel de cette rubrique.
Rpartition de dpenses par type de maintenance :
66%
70%
60%
50%
40%
30%
21%
20%
13%
10%
0%
Maintenance Corrective
Maintenance Preventive
Prestations supports aux 2

Maintenanace
FIG : 26 - Rpartition du budget rel de la rubrique C28 par type de maintenance
Lahcen ELMALZOUMI
53
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
La figure 26 ci-avant montre que contrairement la rubrique C27, cest les dpenses
gnres par la maintenance corrective qui sont les premires sources de dpenses de cette
rubrique.
BOILER & AUXILIARY (C 32 & C33) :

Les rubriques C32&C33 sont les rubriques les plus importantes du budget de la
maintenance courante. Elles (les deux rubriques ensemble) reprsentent souvent plus de 50%
du budget alloue.
La rubrique C32 comme son non lindique reprsente les approvisionnements de pices
de rechanges lies au chaudires et la rubrique C33 reprsente les approvisionnements de
pices de rechanges lies aux auxiliaires de lunit en dehors des quipements
de la
chaudire.
Les graphes des figures 27 & 28 ci-aprs indiquent lvolution des budgets de ses
rubriques depuis 2006 jusqu 2008 :
30 000 000
300%
250%
229%
245%
25 000 000
189%
200%
150%
123%
97%
20 000 000
15 000 000
108%
100%
10 000 000
50%
5 000 000
0%
2006
2007
2008
Rapport B R C32 par rapport au B P C32

Rapport B R C33 par rapport au B P C33
FIG : 27-Variation cart budget C32&C33
2006
2007
2008

FIG : 28 Variation budget rel C32&C33
La premire constatation est que les budgets prvisionnels depuis 2006 jusqu 2008
nont volu que de 5% pour les 2 rubriques malgr que les budgets rels ont souvent dpass
les prvisions par des rapports trs alarmant comme montre la figure 27 ;
Lahcen ELMALZOUMI
54
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Le budget rel de la rubrique C32 a progress lgrement dune anne une autre (+
33% de 2006 jusqu 2008) tandis que celui de la rubrique C33 a progress de 10% jusqu
2007 avant de rgresser de 20% en 2008.
Les analyses ci-avant des rubriques C31& C32 ne sont pas pertinente car comme
signal dans la section Audit gnral & analyse des risques dans la section II-3 de la
premire partie, il ny a pas un respect de limputation budgtaire entre ses deux rubriques.
En effet, plusieurs dpenses importantes de la chaudire sont imputes sur les auxiliaires et
vice versa. Ainsi, une analyse globale des deux rubriques la fois est suffisante et plus
pertinente.
Comme on peut dduire de ce qui prcde,
le budget prvisionnel des rubriques
C32&C33 a progress de 5% tandis que le budget rel a progress en 2007 de 11% avant de
rgresser en 2008 presque le mme ordre de grandeur de 2006 !! mais en point de vue valeur
le budget rel est toujours lev par rapport budget prvisionnel comme le montre les graphes
des figures 29 & 30 ci-aprs :
40 000 000
35 000 000
30 000 000
25 000 000
20 000 000
15 000 000
10 000 000
5 000 000
2006
2007
Buget Rel C32&C33 Maintenance
2008
Budget Prvisionnel C32&C33 Maintenance
FIG: 29 Variation des budgets des rubriques C32 & C33 consolids
Lahcen ELMALZOUMI
55
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
190%
184%
185%
180%
175%
170%
170%
165%
160%
160%
155%
150%
145%
2006
2007
2008
FIG : 30 - Variation des carts des budgets des rubriques C32 & C33 consolids
En dpouillant les dpenses de ses deux rubriques , on constate que la rpartition est
reprsent dans la figure 31 ci-aprs :
94,8%
100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
4,2%
1,0%
0,0%
Prestation de Service
Prestation mixte (service + pice

de rechange)
Achat de Pices de rechange
FIG : 31- Rpartition des Budgets des rubriques C32 & C33 par nature de dpense
Normalement, et comme signal auparavant, ses rubriques sont ddies

lapprovisionnement de pices de rechanges. Or on constate quil y a des prestations de
services qui ont t imputes sur ses rubriques.
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56
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Les analyses de toutes ses rubriques budgtaires de la maintenance courante, ne permet

pas de faire ni les quipements objet des dpense ni les cots par unit. Pour le faire, un grand
travail de fourmis est ncessaire sans pouvoir arriver un rsultat 100% exact.
Les objectifs de la maintenance courante et la maintenance systmatique sont les

mmes mais leurs budget sont indpendants. La prochaine section est consacr lanalyse des
cots des rvisions programmes.
II-2/ Analyse des cots de la maintenance systmatique :

La Maintenance prventive systmatique consiste fixer un chancier, bas sur le
temps de fonctionnement pour arrter un quipement ou une unit de production et y effectuer
des travaux de Maintenance.
La Maintenance prventive se justifie par lhistorique des pannes (frquence /
importance dfaillances) et par le cot globalement moindre dintervention systmatiques et
de remplacement quelques lments par rapport un cot de remplacements non
systmatiques assorti dun risque de panne et gravit plus important (Le principe dagir au
lieu de subir).
Le plan de maintenance appliqu JLEC est un plan trs ambitieux et pointue. En effet,
chaque unit de production est arrte pour une rvision majeure (50 jours) tous les sept (7)
ans et pour une rvision mineure (21 jours) tous les 2 ans et pour une rvision 7 jours tous les
ans. Un modle de plan de maintenance est report dans lannexe 4.
Les rvisions systmatiques sont dune importance stratgique pour JLEC et les
objectifs attendus dune rvision programme sont :
Assurer une bonne disponibilit et fiabilit dans le cadre du respect des rgles de
scurit et denvironnement.
Optimiser la consommation spcifique en rduisant les pertes.
Respecter les normes de lenvironnement.
Amliorer les conditions de scurit dans la centrale.
Optimiser le cot de la maintenance
Une rvision majeure (50 jours) consiste :
Contrler ltat exact des quipements ;
Changer des pices fortement sollicites ;
Lahcen ELMALZOUMI
57
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Dmonter le groupe turboalternateur.
Une rvision mineure (21 jours) consiste :
Inspecter et avoir une ide sur ltat des quipements ;
Effectuer les oprations spcifiques dentretien.
Une rvision 7 jours consiste :
Faire des expertises et des inspections;
Traiter les demandes de travaux (DT) de type attente arrt.
Ainsi, vu que le plan de maintenance prvoit ces trois types de rvisions et que les
budgets des rvisions diffrent de chaque type de rvision une autre, les budgets annuels
diffrent dune anne une autre. En effet et titre dexemple, durant lanne 2006 le
programme de maintenance consistait en deux rvisions mineurs alors que durant lanne
2007, il consistait en une rvision majeure et une rvision mineure.
Les noms des rubriques budgtaire lies aux rvisions sont :

7 Year Turbine Outage pour une rvision majeure.
24 Month Maintenance pour une rvision mineure.
Common Budget Yearly pour une rvision 7 jours (inclus les dpenses de renfort de
main duvre lors des arrts et dclenchements des units de production).
Pour chaque unit, un numro de rubrique est ddi. Les numros allous sont mentionns sur
le tableau de la figure 32 ci-aprs :
Unit N1
Unit N2 Unit N3 Unit N4
C-41
C-57
C-70
C-81
C-42
C-58
C-71
C-82
7 Year Turbine Outage
C-44
C-60
C-72
C-84
FIG : 32 Rubriques budgtaires des rvisions systmatiques
Depuis lanne 2006, la rubrique "24 Month Maintenance " comprend dornavant toutes
les dpenses aussi bien lapprovisionnement de pices de rechanges que les prestations de
Lahcen ELMALZOUMI
58
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
service alors que la rubrique
7 Year Turbine Outage comprenait toujours toutes les
dpenses (Prestations de services & Pices de rechanges).
Selon les dates dfinies des rvisions, parfois une dpense dune rvision est engag
lanne prcdente et surtout pour lapprovisionnement des pices de rechanges pour palier
aux contraintes de dlais de livraison. Nous allons comparer entre les cots des rvisions de
2007 & 2008. En 2007, les units N1 et N4 ont t arrtes respectivement pour une
rvision mineure et une rvision majeure tandis quen 2008, les units N2 et N3 ont t
arrtes respectivement pour une rvision mineure et une rvision majeure.
En 2008, le budget de la rvision mineure a t revu la baisse de 5% tandis que le

budget rel a augment de 31%. Ce qua provoqu laugmentation exorbitante du rapport du
budget rel par rapport prvu constate dans figure C33 ci-aprs :
Rvision
Rapport BR par rapport BP
Rvision mineure Unit N1(2007)
94%
Rvision mineure Unit N2(2008)
130%
Rvision majeure Unit N4(2007)
89%
Rvision majeure Unit N3(2008)
101%
FIG: 33 Ecarts des budgets des rvisions systmatiques
Pour les rvisions majeures, Malgr que le budget prvisionnel entre les annes 2007 et
2008 a t augment de 3%, le budget rel a progress de 17%. Ci-aprs la figure 34 montrant
lallure de lvolution des valeurs des budgets voqus dans le tableau ci-avant :
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59
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
160 000 000

140 000 000
120 000 000
100 000 000
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
0
Revision mineure
Unit N1(2007)
Revision mineure
Unit N2(2008)
Budget Rel
Revision majeure
Unit N4(2007)
Revision majeure
Unit N3(2008)
Budget Prevu
FIG : 34- Variation des budgets des rvisions systmatiques
Nous proposons maintenant une analyse dtaille des cots de chaque rvision ;
Rvision mineure Unit N1 (2007) :

Le graphe de la figure 35 ci-aprs prsente la rpartition du cot de la rvision sur les
dfrents quipements de lunit N1 objet de la rvision.
REPARTITION DU COUT DES PRESTATIONS DE SERVICE & PIECES DE RECHANGES
REVISION MINEURE U1-2007
12%
29%
15%
4%
21%
Groupe Turbo-alternateur
Auxiliaires Chaudire
Robinetterie
19%
Chaudire et Auxiliaires
Equipements BOP
Equipements lectriques et I&CC
FIG: 35- Rpartition du cot rev. Min U 1 2007

Le graphe ci-avant montre bien que la rvision du groupe turbo-alternateur a t la
premire source de dpenses par 29% du cot global de la rvision.
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60
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Les graphes des figures 36 & 37 ci-aprs montrent la rpartition spare des cots
prestations de services et pices de rechanges selon la nature de dpenses :
REPARTITION DU COT DES PIECES DE RECHANGE

REVISION MINEURE U1 - 2007
10%
19%
27%
16%
4%
Robinetterie
24%
Equipements BOP
FIG : 36- Rpartition du cot PDR rev. Min U 1 2007
Pour les cots des pices de rechanges, ce sont les pices de rechanges de la robinetterie
quont t la premire source de dpenses par 27% du cot global des pices de rechanges ,
suivi de prs par les cots des pices de rechanges des auxiliaires chaudire par une part de
24%.
Lahcen ELMALZOUMI
61
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
REPARTITION DU COT DES PRESTATIONS DE SERVICE

REVISION MINEURE U1 - 2007
13%
33%
9%
5%
20%
Robinetterie
20%
Equipements BOP
FIG : 37- Rpartition du cot des Prestations de service de la rev. Min U 1 2007
Par contre pour les prestations de service, ce sont les prestations de service du groupe
GTA quont t la premire source de dpenses par 33% du cot global des prestations de
service. Le cot des prestations de service reprsente 66% du cot global de la rvision. Le
cot des prestations de service trangres (des spcialistes expatris) reprsente 47% du cot
global des prestations de service.
Rvision mineure Unit N2 (2008)

Le graphe de la courbe 38 ci-aprs prsente la rpartition du cot de la rvision sur les
dfrents quipements de lunit N2 objet de la rvision.
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62
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
REPARTITION DU COUT DES PRESTATIONS DE SERVICE &DES PIECES DE RECHANGES

REVISION MINEURE U 2-2008
13%
4%
8%
31%
18%
26%
Chaudire et ses auxiliaires
Auxiliaires chaudire
Equipements lectriques & ICC
Equipements mcaniques
Robinetterie
FIG : 38 - Rpartition du cot de la rev. Min U 2 2008

A linstar de la rvision mineure de lunit N1, le cot de la rvision du groupe Turboalternateur est rest la premire source de dpenses avec 31% du budget total suivi cette fois
des dpenses de la chaudire au lieu de dpenses des auxiliaires de la chaudire. Ainsi, les
dpenses de la chaudire ont progress de 19% jusqu 26% sans oublier comme signal
prcdemment que le budget de la rvision de lunit N2 est suprieur de 130% par rapport
celui de lunit N1.
Nous proposons, pour affiner lanalyse de dcouper le budget des pices de rechanges
par equipment :
REPARTITION DU COUT DES PIECES DE RECHANGES
22%
18%
5%
2%
34%
19%
Robinetterie
FIG : 39 - Repartition du cot des PDR de la rev. Min U2 2008
Lahcen ELMALZOUMI
63
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Pour cette rvision de lunit N2, le graphe de la figure 39 ci-avant indique que ce sont
les pices de rechanges de la chaudire quont t la premire source de dpenses par 34% du
cot global des pices de rechanges mais les pices de rechanges de la robinetterie ont un
pourcentage important le classant en seconde place avec 22% .
Quand aux prestations de services, cest les prestations du groupe turbo alternateur qui
sest class en premire place avec un pourcentage trs important 38% !! comme apparut dans
la figure 40 ci-aprs. Pour cette rvision, le cot des prestations de service reprsente 63% du
cot global de la rvision.
REPARTITION DU COUT DES PRESTATIONS DE SERVICE
8%
4%
11%
38%
18%
21%
Robinetterie
FIG : 40 - Rpartition du cot Prestation de service rev. Min U 22008
Aussi, linstar de la rvision de lunit N1, le cot des prestations de service

trangres (des spcialistes expatris) reprsente 47% du cot global des prestations de
service !?
Rvision Majeure Unit 4 (2007) :

Vu limportance des travaux et la dure dune rvision majeure, le budget allou est cinq
fois suprieur au budget dune rvision mineure. La rpartition du cot total de la rvision par
nature dquipements est indique dans la figure 41 ci-aprs :
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64
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Rvision MAJEURE DE L'UNITE N4-2007

REPARTITION COUT PRESTATION DE SERVICE & PIECES DE RECHANGES
11%
6%
1%
3%
10%
57%
12%
Chaudire
Auxiliaire mcaniques chaudire
Equipements mcaniques BOP
Robinetterie
Auxiliaires lectriques
Instrumentation & CC
FIG : 41 - Rpartition du cot Rev. Maj U 4 2007
La figure 41 ci-avant montre que les dpenses du groupe turbo-alternateur sont en tte
de dpenses par 57% du cot total de la rvision. On retrouve trs loin avec un pourcentage de
12% que la deuxime source de dpenses est le cot de la rvision de la robinetterie.
Pour le cot des pices de rechanges, le cot des du groupe turbo-alternateur confirme
sa position de source de dpense numro un mais avec seulement 35% du cot total des pices
de rechanges suivi par le cot de la robinetterie avec 21%.
Lahcen ELMALZOUMI
65
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Rvision majeure de l'unit 4 - 2007

REPARTITION COUT PIECES DE RECHANGES
7% 1%3%
35%
21%
7%
13%
Robinetterie
13%
Chaudire
Outillage spcial
FIG : 42 - Rpartition du cot des PDR de la Rev. Maj U 4 2007
Concernant le cot des prestations de service, les dpense affectes au groupe turboalternateur comme le montre la figure 43 ci-aprs se sont classes comme la premire source
de dpenses avec 68,9% suivi par les dpenses de prestations de service de la chaudire avec
seulement 11,7% !?
Rvision majeure de l'unit 4 - 2007
REPARTITION COUT PRESTATION DE SERVICE
0,9%4,8%
5,2% 0,5%
8,1%
11,7%
68,9%
Robinetterie
Chaudire
FIG : 43- Rpartition du cot prestation de service de la Rev. Maj U 4 2007
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66
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Rvision Majeure Unit 3 (2008) :

Comme effectu prcdemment, nous allons repartir le cot de la rvision sur les
dfrents quipements de lunit N3 objet de la rvision. Cette rpartition est montre dans la
figue 44 ci-aprs :
Rvision MAJEURE UNITE 3 - 2008
REPARTITION COUT DES PRESTAIONS DE SERVICE &
PIECES DE RECHANGES
8%
5%
1%
4%
9%
11%
Robinetterie
62%
Chaudire
Equipements lectriques
FIG : 44 - Rpartition du cot de la Rev. Maj U 3 2008
En effet, la figure 44 ci-avant montre que la rvision du groupe turbo-alternateur

reprsente 62% du cot total de la rvision alors que la rvision de la chaudire ne reprsente
que 11%.
Pour le cot des pices de rechanges, la figure 45 ci-aprs montre que les dpenses des
pices de rechanges du groupe turbo-alternateur sont en tte avec 37% du cot total des pices
de rechanges suivi du cot des pices de rechanges de la robinetterie avec un pourcentage de
19%.
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67
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)

REPARTITION COUT DES PIECES DE RECHANGES
6% 2% 3%
37%
19%
8%
13%
12%
Robinetterie
Chaudire
Outillage spcial turbine
FIG : 45- Rpartition du cot des PDR de la Rev. Maj U 3 2008
Pour complter lanalyse, la figure 46 reprsente la rpartition du cot des prestations

de service. Le cot des prestations de service de la rvision du groupe turbo est largement en
tte avec 72% du cot total des prestations.

REPARTITION COUT DES PRESTAIONS DE SERVICE
1,9%2,7%
4,7%
0,4%
7,3%
10,7%
72,2%
Robinetterie
Chaudire
FIG : 46- Rpartition du cot des prestations de service de la Rev. Maj U 3 2008
Lahcen ELMALZOUMI
68
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Le cot des pices de rechanges reprsente un cot important pour une rvision
systmatique et la majorit de dpenses de la maintenance courante. La section suivante sera
consacr lanalyse des cots des pices de rechanges en gnral.
I-3/ Analyse des cots des pices de rechange :

Le stock de
JLEC est compos des pices de rechanges et des consommables
ncessaires la maintenance des units de la centrale, des quipements du parc charbon et

des quipements du port ainsi que les produits chimiques et les gaz ncessaires
lexploitation des units.Ainsi, plusieurs dpartements alimentent le stock et par la suite
plusieurs rubriques budgtaires sont concerns par lapprovisionnement du magasin gnrale.
Nous allons essay danalyser les cots des pices de rechanges en sa globalit incluant
les quipements de la centrale et port y compris le parc charbon. Il existe plus de 36 000
articles dclars (sur le systme) au magasin de JLEC. La figure 47 ci-aprs montre que la
valeur du stock a connu des lgers fluctuations. Elle a progress de 4% en 2007 avant de
rgresser de 2% en 2008. La valeur est trs importante ce qui implique des cots de
possessions qui sont trs levs.
530 000 000

525 000 000
-2%
520 000 000
+4%
515 000 000
510 000 000
505 000 000
500 000 000
495 000 000
2006
2007
2008
FIG :47- Variation de la Valeur du stock des pices de rechanges la fin de l'anne
Lahcen ELMALZOUMI
69
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Cette stagnation de la valeur de stock est considr comme une grande problmatique
pour JLEC vu que le montant est trs important et chaque anne des montants importants sont
investis dans lachat de pices de rechanges.
Nous proposons par la suite lanalyse des mouvements des pices de rechanges par
anne. Les figures 48 & 49 ci-aprs montrent des constats trs alarmants avec plus de 50% de
valeurs de stock qui na jamais t consommes et na connu aucun mouvement ou dune
autre faon que 60% darticles du magasin sont considrs comme un stock mort.
6%
12%
6%
3%
3%
55%
3%
5%
3%
3%
1%
0%
Jamais
Anne 1999
Anne 2000
Anne 2001
Anne 2002
Anne 2003
Anne 2004
Anne 2005
Anne 2006
Anne 2007
Anne 2008
Anne 2009
FIG:48 - Stock des Pices Non Mouvementes Par Anne
Lahcen ELMALZOUMI
70
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
1 815
2 903
1 766
1 375
1 211
1 130
21 411
1 780
1 559
4
785
427
Jamais
Anne 1999
Anne 2000
Anne 2001
Anne 2002
Anne 2003
Anne 2004
Anne 2005
Anne 2006
Anne 2007
Anne 2008
Anne 2009
FIG : 49 - Nombre de Pices Non Mouvementes Par Anne

Pour affiner lanalyse nous allons procder la critique de la gestion des pices de
rechanges. La gestion des pices de rechange JLEC est informatis et un module intitul
STOCK est intgr dans le systme GMAO (Gestion de la Maintenance Assist par
Ordinateur) de JLEC dnomm UNICHAMPS. [Un aperu sur la GMAO UNICHAMPS est
donn en ANNEXE 5).
Dans ce module, les caractristiques suivantes sont attachs aux pices de rechanges:
Nomenclature
Nom
Libell dachat
UM (unit de Mesure)
Localit
Quantit Disponible
Prix Unitaire
Type
Classe
Tribu
Famille
Quantit Minimale
Lahcen ELMALZOUMI
71
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Quantit Maximale
Stratgique
Usure
Consommable
Dlai de Fabrication
Dlai de Livraison Importe
Dlai Mise Disposition Site
Risque Etre Obsolte
Obsolte
Crateur
Date dinsertion
Date de la Dernire Entre
Date de la Dernire Sortie
Nomenclature :
La nomenclature utilise nest pas normalise et ne respecte pas souvent un
enchanement cohrent et parfois elle trs alatoire. La problmatique est trs visibles surtout
au niveau des pices de rechanges des quipements des units N3&4.
En effet, les pices de rechanges de ses quipements ont une nomenclature qui ne fait
rfrence aucun systme ou quipement ou localisation, la nomenclature est constitu dun
nom alphanumrique compos dun code de deux lettres qui fait reference au constructeur
accompagn dun chiffre numrique cinq numros (PG00194 par exemple).
Pour les pices de rechanges des quipements des units N1&2, la nomenclature est au
moins lie au systme principale du processus de la production ( Par exemple Systme APA :
Systme deau alimentaire ; Systme GEV : Systme dvacuation dnergie). Or le problme
cest que le systme est compos de plusieurs quipements principaux indpendants. A titre
dexemple, nous proposons de revoir le cas du systme dvacuation dnergie GEV ; Ce
systme est compos du transformateur principale, du transformateur de soutirage, du cable
225kv, des compartiments SF6, du disjoncteur coupleur et de lalternateur ; Or, ses
quipements ont des caractristiques techniques, des fonctions et des tailles dfrentes. Donc,
ils ont des pices de rechanges spcifiques !!.
Lahcen ELMALZOUMI
72
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Cette situation de non-homognit de la nomenclature, ne facilite pas le traitement et

lanalyse des pices de rechanges et rend le processus de gestion des pices de rechange
dpendant de lhomme (et surtout des prparateurs de maintenance par corps de mtier. Le
rsultat de cette ambigut et cette anarchie est lexistence de nomenclatures doublantes
volontaires ou involontaires ( !?) quil nest pas vident dceler sans oublier les difficults
identifier les pices de rechanges ce qui pourrait tre lorigine de sur stockage
Nom & Libell dachat :

La premire remarque qui sort en balayant la liste est que parfois ils sont crit en
franais parfois en anglais !!. Pour les noms, des fois les descriptifs sont claires mais parfois
ils font rfrence un nom purement technique que seules des techniciens qualifis et
expriments pourront reconnatre ( Par exemple : Coussinet D20). Pour les libell dachats,
ils ne sont pas souvent remplies et parfois ils le sont uniquement pour la forme. A titre
dexemple un article est nomm Moteur 6.6kv Ppe alimentaire et dans le libell dachat il
est inscrit Units N3&4 et aucune caractristique technique nest note.
En rsum, il nexiste pas une exigence ou une rgle respecter et des fois, il est
constat lutilisation dinitiaux de mot non conventionnels (Par exemple : Cot MO qui
signifie cot moteur)
UM (Unit de Mesure) :
La remarque qui se manifeste est que en plus des units universelles, dautres units tel
que FORF, LOT, KIT, GRPE sont utilises. Lutilisation de ses units est parfois justifie
techniquement car leurs compositions ne sont pas dutilits sils sont spar mais il faut au
moins lister les compositions de ses lots.
Prix Unitaire :
Lvaluation du stock est faite par la mthode FIFO.
Localit & Quantit Disponible :

Les donnes sont en gnral bien inscrites sauf des fois quelques surprises de mauvais
stockage ou des erreurs minimes des quantits. Des inventaires physiques se font
priodiquement pour vrification.
Lahcen ELMALZOUMI
73
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Type :
Le type de pices (Electrique, Instrumentation, Mcanique Machine, Mcanique
chaufferie,.) nest pas renseign dans toute les pices de rechange ( peu prs 50% des
articles qui sont renseigns)
Classe :
Ces informations sont destin renseigner sur la nature de la frquence de la
consommation de la pice de rechange court, moyenne ou long terme. Les cases sont
renseign mais titre individuel par le prparateur de chaque corps de mtier.
Tribu :
Lobjectif souhait de cette information est de regrouper les pices de rechange par
appartenance un quipement quelque soit son emplacement dans le processus ; titre
dexemple un code commun pour les disjoncteurs coupleurs des 4 units malgr quil y a une
diffrence entre les disjoncteurs coupleurs des Units N1&2 et les units N3&4.
Famille (Stratgique, Usure, Consommable) :

Les renseignements sur la nature de la consommation de la pice (Stratgique, Usure,
Consommable) ne sont pas renseigns obligatoirement. Les donnes renseignes ne sont pas
souvent acceptables par tous le monde par la simple raison quil ny a pas eu de dfinitions
claires. Ainsi, chaque prparateur, sil le fait, il renseigne selon sa propre dfinition et selon sa
vision personnelle.
Quantit Minimale & Quantit Maximale :

Les informations relatives ses quantits (Stock min & Stock Max) ne sont pas souvent
dfinies. Les informations sont renseigns par les crateurs dune faon subjective en tenant
compte de la quantit install et leur mmoire de retour dexprience et non pas sur des
statistiques et des analyses chiffrs sur lhistorique.
Lahcen ELMALZOUMI
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Dlai de Fabrication ; Dlai de Livraison Importe ; Dlai Mise Disposition Site ; Risque
Etre Obsolte ; Obsolte :
Les informations relatives ses cases ne sont pas renseignes ( !?) dou la complexit de
dvaluation et de prise dune ventuelle dcision dengagement de dpenses.
Crateur ; Date dinsertion ; Date de la Dernire Entre ; Date de la Dernire Sortie :

Ses informations sont enregistres dune faon automatique sur le systme.
Apres avoir effectu lanalyse des pices de rechanges, nous avons complter les
analyses de toute les dpenses lies la maintenance mais une analyse des dpenses de
lexploitation et autres simpose pour ressortir dysfonctionnements et des points pourront tre
des opportunits doptimisations.
I-4/ Analyse des cots dexploitation et de quelques frais gnraux :

Pour le fonctionnement de la centrale, lexploitation des units ncessite des dpenses
lies la production et des dpenses de frais gnraux. Ainsi, pour complter notre analyse
des cots, nous allons procder lanalyse de quelques rubriques budgtaires lies
lexploitation ou aux frais gnraux.
Consommation deau ( C18):

Leau brute est approvisionne auprs de la Rgie de distribution de leau dEL
JADIDA (La RADDEJ). Leau est utilise dans sa nature brute pour alimenter le circuit antiincendie et pour alimenter quelques auxiliaires des units. La principale utilisation est au
niveau des units aprs un traitement chimique spcifique pour la rendre une eau
dminralise.
Les figures 50 & 51 ci-aprs montrent bien que les dpenses ( quivaut la
consommation deau ) dpassent les prvisions toute en notant que depuis 2007, le budget a
t revu la baisse suite linvestissement au niveau du processus du traitement deau. En
effet, une station dosmose inverse a t ajoute dans le processus de traitement de leau ce
qua permet damliorer le rendement du traitement deau brute vers une eau dminralise de
50% 75%.
Lahcen ELMALZOUMI
75
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
113%
112%
112%
111%
111%
110%
109%
108%
108%
107%
2006
2007
2008
106%
Consomation
2006
Prevision
FIG : 50- Variation du budget C18
2007
2008
FIG :51-Variation cart budget C18
Les compteurs deau sont installs uniquement au branchement avec le rseau de la

RADEEJ pour leau brute et lalimentation des units 1, 2, 3 & 4 pour leau dminralise ;
chaque unit a son propre compteur. En 2008, la consommation deau de brute etait de 1 239
976 m3 et la consommation en eau dminralise pour chaque unit est indique dans le
tableau de la figure 52 ci-aprs :
Unit
Consommation en m3
Unit 1
Unit 2
Unit 3
Unit 4
Total
76 208
73 818
59 780
70 811
280 617
FIG:52 - Consommation deau brute des units
Comme signal auparavant, le rendement de lopration de dminralisation de leau est

de 75%. On en dduit que la quantit deau brute ncessaire pour lalimentation des units est
374 156 m3.
Aussi, il est noter que la consommation en eau potable est estime (puisque pas de
compteurs installs ) 45m3/jour soit 16 425 m3/an. Et sachant que le traitement deau brute
vers eau potable est de presque 100%, la quantit deau brute ncessaire pour leau potable et
leau dminralise est de lordre de 390 581 m3 ; On en dduit de ce qui prcde que 849
395 m3 deau brute ont t consommes en 2008 en dehors de lalimentation des units en
Lahcen ELMALZOUMI
76
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
eau dminralise et lalimentation en eau potable ; soit 68% du total de leau brute
approvisionne auprs de la RADEEJ !!?
Consommation dlectricit (C 17) :

Les units de production alimentent leurs propres quipements ainsi que les auxiliaires
communs par leurs besoins en lectricit. Cependant lors des dmarrages ou lors
dindisponibilit des quipements dalimentations propres la centrale (Transformateur de
soutirage, cble 6.6kv ou cellules darrive ), les quipements des units sont aliments
partir des rseaux de lONE par deux options : Soit partir du rseau 225 kV par
lintermdiaire du transformateur principal et soit partir du rseau 60kV par lintermdiaire
du transformateur auxiliaire. La 2me option est largement la plus conomique.
Les figures 53 & 54 ci-aprs montrent que le cot dachat dlectricit tait toujours
infrieur au budget prvisionnel pendant les dernires annes (2006, 2007 & 2008) et il est
rest presque stable ce qui est un peu bizarre car les taux de disponibilits, le nombre de
dclenchements durant ces anne ne sont pas identiques lors de ces annes.
95%
90%
90%
2006
2007
90%
89%
85%
80%
75%
70%
2006
Budget rel
2007
2008
Budget Previsionnel
FIG:53- Variation du budget dlectricit
2008
BP par rapport BR
FIG :54- Variation cart budget C 17
La quantit dlectricit consomme auprs de lONE durant lanne 2008 est

reprsente dans le tableau 55 ci-aprs :
Lahcen ELMALZOUMI
77
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Rseau
225kV
Unit
60kV
Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 4
Consommation dlectricit
en MWH
856,3
3738
Total
Total
Units
1,2,3&4
1696,2 1576,2 7866,7 4579,05 12445,75
FIG :55- Consommation lectricit en 2008
Malheureusement, il est difficile (Voir trs difficile) de faire une analyse approfondie
pour quelques cas de consommation et surtout pour les possibilits des choix entre les deux
options cits ci-avant. Les tableaux lectriques ne sont pas quips de compteurs dnergie
pour faire un suivi rigoureux des consommations lectriques. Des mesures de consommations
se font uniquement priodiquement par des mesures directes.
Consommation du Propane (C20)

Le propane est utilis dans les units N1&2 pour lallumage chaudire lors des
dmarrages alors que cest systme dallumage lectrique quest utilis dans les chaudires
N3&4. Lvolution des cots de cette rubrique est prsente dans les figures 56 & 57 ciaprs :
86%
2006
Budget rel
2007
2008
Budget Previsionnel
FIG :56 Variation du budget C20
Lahcen ELMALZOUMI
2006
64%
63%
2007
2008
BP par rapport BR
FIG :57- Variation cart budget C20
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Les dpenses ont pris une tendance dcroissante et ont t toujours en dessous du budget
prvisionnel. Nous allons tout de mme essayer danalyser le contenu des dpenses de cette
rubrique. Les dpenses sont engages par un seul dpartement ( Pole technique). Les rsultats
de la rpartition du cot de cette rubrique sont explicits dans la figure 58 ci-aprs :
1% 2% 2%
7%
8%
80%
Location bouteille
Epreuve cadre azote
Azote
Propane
Gaz carbonique
Hydrogne
FIG :58- Rpartition de la rubrique C20 par article
Il est constat est que les achats de propane ne reprsentent que 7% du montant de cette
rubrique (!?) alors que les achats dhydrogne est la source de dpenses majoritaire de cette
rubrique avec 80%. Ce dernier ,malgr quil class comme un gaz trs dangereux, il est utilis
pour le refroidissement des bobinages des alternateurs pour ses qualits dchanges
thermiques (Dans le cas de lutilisation de lair, une perte de 50% de la production de
lalternateur cause des echauffements).
Dpenses de la rubrique C36(Common / Safety ) :

Comme son nom lindique, la rubrique C36 regroupe des dpenses lies la scurit
(Safety) et les dpenses des communs. Les dpenses globales de cette rubriques de lanne
2006 jusqu lanne 2008 sont analyses dans les figures 59 & 60 ci-aprs :
Lahcen ELMALZOUMI
79
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
140%
-11%
+30%
128%
112%
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
2006
2007
Budget rel
2008
Budget Previsionnel
FIG :59 Variation du budget C36
0%
2006
2007
2008
Le budget rel tait gale au budget prvisionnel en 2006 mais en 2007, les dpenses
ont progresses de 30% alors que les prvisions nont t augmentes que de 2%; En 2008, les
dpenses ont rgresses uniquement de 11% alors que le budget prvisionnel a t augment
de 2%. Dou, on a eu 2n 2008, les dpenses qui dpassent les prvisions de 112%.
Pour mieux comprendre le cot de cette rubrique, nous allons analys le dtail des dpenses
pendant lanne 2008 :
Analyse par responsabilit :

La figure 61 ci-aprs montre que les dpenses engages par le dpartement Maintenance
sont largement en tte avec 64% du montant rel de la rubrique alors que les dpenses
engages par le dpartement HSE (Hygine Scurit Environnement) ne reprsentent que
22% de ce montant total :
Lahcen ELMALZOUMI
80
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
5%
22%
1%
8%
64%
Departement HSE
Pole Ressources Humaines
Direction Port & Parc Charbon
Pole Maintenance
PoleSupport (Department Achats)
FIG :61- Rpartition des cots par responsabilit
Analyse par nature :

La figure 62 ci-aprs rvle les dfrentes natures de prestations imputes sur cette
rubrique et leurs importances. Les dpenses relatives lapprovisionnement des
consommables reprsentent 34% du cot de cette rubrique et le plus frappant est que en
dpouillant la nature de ce consommable, on constate quuniquement un cot infrieur 1%
est affect la scurit. Il est constat que des cot de main duvre en rgie et des achats de
pices de rechanges ont t imputs sur cette rubrique !!?.
4% 1% 3%
21%
34%
7%
1%
4%
5%
18%
2%
Audit securit
Contrles reglementaires
Fourniture consomables
Fourniture de PDR
Fourniture materiel de securit
Fourniture Medicament & Prestation medicale
Fourniture outillage
Frais des festivits
Mise disposition personnel
Prestation de service
Transport Macheferes
FIG :62- Rpartition des cots par nature
Lahcen ELMALZOUMI
81
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Dpenses de la rubrique C26( Laboratoray supplies):

Le dpartement technique dispose dun laboratoire chimique pour les dfrentes
analyses chimiques (charbon, eau, Gaz, etc). La rubrique budgtaire C16 est destine
approvisionner ces besoins.
Les figures 63 et 64 ci-aprs indiquent que les dpenses de cette rubrique sont instables
et ont connu un dcroissement en 2007 avant de crotre en 2008 jusquau mme niveau de
2006.
118%
116%
70%
2006
Budget rel
2007
2006
2008
2008
BP par rapport BR
Budget Previsionnel
FIG :63- Variation du budget C26
2007
Cette variation ncessite un dpouillement de dpenses de cette rubrique mais

malheureusement lanalyse des dtails des engagement ne permet pas sortir avec des rsultats
car par exemple pour 2008, 92% dpenses de cette rubriques sont des consommables dont
lanalyses ncessite dtre faite par un chimiste !!.
Apres avoir effectuer toute les analyses possibles, nous allons abord dans la section
suivante des propositions de solutions et des recommandations amliorations.
Lahcen ELMALZOUMI
82
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
II: Proposition de solutions et recommandations damliorations :

II-1/ Optimisation du cot des maintenance :
Avant lanne 2008, le management de la Maintenance tait compos de deux
dpartements indpendants : la direction de la Maintenance qui tait charg de la maintenance

courante et la direction stratgie et planification de la maintenance qui tait charg des
rvisions systmatiques (mineures & majeurs).
Depuis lanne 2008, les deux dpartements se sont fusionns dans un seul
dpartement appel Direction (ou pole) de la Maintenance. Chaque organisation a ses points
forts et a ses points faibles et parmi les points forts de la premire organisation est la gestion
des cots car le budget allou pour chaque rvision tait bas sur une tude et une estimation
relle des dpenses tenant compte du retour dexprience. Apres, la fusion, les rubriques lies
aux rvisions programmes sont restes les mme mais simplement elles dpendent
dornavant de la direction maintenance.
Historiquement pour la maintenance courante, le budget est impos par la direction sur
des critres extra-techniques ce qui provoque souvent des fins dannes trs difficiles grer.
Des comparaisons faites dans les paragraphes prcdents entre le budget rel et le budget
prvisionnel ne peuvent tre considr souvent comme des outils solides pour faire sortir des
valuations efficaces et tangibles mais ils peuvent servir des bases de rflexions.
Ainsi, pour faire un bon contrle des cots de la maintenance, il faut que le budget
prvisionnel doit tre labor sur une base technique proche de la ralit et doit tre fond sur
un plan de maintenance objectif. Ainsi, un budget de la Maintenance optimis reposera
obligatoirement sur une optimisation de la maintenance.
Or, si on analyse le plan de maintenance prventive, on constate lexistence de

dphasages entre les plans de maintenance de chaque service de maintenance (Electrique,
I&CC, Mcanique Machine, Mcanique chaufferie& chaudronnerie). Chaque service a
labor le programme de maintenance des quipements sous sa responsabilit
indpendamment des programmes des autres services.
Lahcen ELMALZOUMI
83
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Cette situation ncessite des actions srieuses pour harmoniser les dfrentes
programmes selon des rgles et une mthodologie uniforme pour en faire sortir un plan de
maintenance uniforme pour toute la direction de la maintenance. Nous recommandons
dappliquer les concepts de la maintenance bas sur la fiabilit (MBF) appel mthode de
loptimisation de la maintenance par la fiabilit (OMF) . Cette mthode a fait ses preuves dans
le parc des centrales (Nuclaires & Thermique) de lEDF (Electricit de France) quest parmi
les oprateurs leaders dlectricit en Europe. Les entretiens faites avec des responsables de
maintenance dEDF ont rvl leurs satisfactions des rsultats de la mthode.
La MBF est une politique de maintenance base sur la fiabilit ayant pour but de dfinir
un programme de maintenance prventive et dont les objectifs sont de contribuer maintenir,
voir amliorer la fiabilit des fonctions des systmes qui sont importantes pour la
disponibilits des units.
Les avantages que prsentent ce type de maintenances sont :

Amlioration de la disponibilit :
La mthode conduit une identification de tous les matriels critiques pour la
disponibilit et le cot de la maintenance. Elle conduit au choix entre modification des
matriels et des taches de maintenance prventive pour traiter les points faibles.
Matrise des cots et optimisation de la maintenance :

Par son principe, la mthode recherche, pour un objectif de fiabilit, atteindre un
programme de maintenance prventive optimale du point de vue technico-conomique. Elle
doit permettre une matrise des cots de maintenance en mettant leffort de maintenance au
bon endroit en utilisant les techniques les plus adaptes et en liminant les taches de
maintenance improductives .
Utilisation quantitative et qualitative du retour dexprience :

La mthode fait appel des utilisations qualitatives et quantitatives du retour
dexprience pour la dtermination de la criticit des dfaillances et le rajustement des
programmes de maintenance
Lahcen ELMALZOUMI
84
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
La dmarche utilise pour dfinir le plan de maintenance repose sur quatre tapes
principales qui sarticule autour du diagramme logique de la figure 65 ci-aprs :
Premire tape :Recherche des quipements critiques :

Lentreprise est dcompos en plusieurs sites fonctionnels et puis en analysant le
processus de production (la raison dtre de lentreprise) et en se basant sur la politique
gnrale de lentreprise, le retour dexprience du personnel et des critres extra comptables,
un classement et limitation dquipements ou processus tudier
Deuxime tape : Elaboration de la liste des dfaillances significatives des matriels

critiques :
Chaque matriel est considr comme une entit, il est ncessaire de dcomposer le
matriel en sous-ensemble fonctionnels, la connaissance de dfaillances et des dgradations
au niveau des sous-ensemble permet de fixer correctement le plan de maintenance.
Le processus danalyse des dfaillances commence par dfinition prcise des modes et causes
de dfaillances sont obtenues par exploitation du retour dexprience
Troisime tape : Mthodes de slection des taches de maintenance :

A chaque cause de dfaillances ou de dgradations correspondent ventuellement une ou
plusieurs taches de maintenance
Les taches de maintenance incluent la maintenance prventive conditionnelle et la
maintenance prventive systmatique ; Les taches finales de maintenance doivent satisfaire
trois critres : applicabilit, efficacit, intrt conomique :
une tache est applicable lorsquelle peut tre mise en pratique ;
une tache est efficace si elle permet de rduire le taux de dfaillance et de matriser
son volution ;
une tache est conomique si elle peut tre ralise dans des conditions conomiques
satisfaisantes ;
Quatrime tape : Principes danalyse du retour dexprience :

Le retour dinformation est important pour le recueil dinformations relatives au
fonctionnement des matriels
Lahcen ELMALZOUMI
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
RECHERCHE DES
EQUIPEMENTS CRITIQUES
LISTE DES MATERIELS CRITIQUES
ANALYSE DES DEFAILLANCE

DES MATERIELS CRITIQUES
LISTE DES DEFAILLANCES
SIGNIFICATIVES
ANALYSE DU RETOUR
DEXPERIENCE
STATISTIQUES DES
DEFAILLANCES ET DES
DEGRADATIONS
SELECTION DES TACHES DE

MAINTENANCE
LISTE DES TACHES DE
MAINTENANCE
FIG :65 Etapes de la mthode MBF
Pour la russite de la mise en place de la dmarche OMF selon le retour dexprience
dEDF, il faut respecter les prconisations suivantes :
Dtre accompagn par un consultant ayant dj pratiqu la mthode et connaissant le

processus de production lectrique dune centrale thermique.
Quil existe une volont et un engagement de la direction gnrale dutiliser cette

mthode comme axe de progrs :
JLEC devra impliquer les responsables du site (qui dcideront ou non de poursuivre la
dmarche), ceux de la conduite et ceux de la maintenance, ceux qui auraient vocation
appliquer la mthode OMF et ceux qui auraient mettre en place les conclusions de la
mthode si le projet suit son cours.
Lahcen ELMALZOUMI
86
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
De nommer un chef de projet ou pilote (de niveau ingnieur) animateur de l'tude et

garant du respect mthodologique :
Le chef de projet veillera ce que chaque groupe de travail soit pluridisciplinaire avec une
comptence adapte aux besoins des diffrentes tapes de la mthode et au systme choisi.
Suivant les tapes de la mthode et en particulier pour l'analyse des dysfonctionnements,
le groupe de travail pourra tre constitu diffremment (participation des spcialits
concernes). Toutefois, lensemble de la mthode sera prsente tous les participants de
l'tude. Le chef de projet devra disposer d'une disponibilit suffisante afin d'assurer la
cohrence du groupe, l'avancement des travaux, la ralisation des objectifs et le respect de
toutes tapes de ltude.
De nommer des groupes de travail pluridisciplinaires avec des reprsentants des

Services Conduite (chef de quart de prfrence) et Maintenance de spcialits comprises
dans l'tude (prparateurs de prfrence).
Une tude MBF peut se drouler de faon continue ou dune faon squence (un jour par
semaine par exemple).
Une fois un plan de Maintenance optimis est labor, il est introduit dans le systme
GMAO. Le budget ncessaire pour sa ralisation sera estim selon le retour dexprience et
ngoci avec la direction gnrale dans le cadre dun contrat rsultats-moyens . Il est noter
que ce budget prvisionnel est constitu dune partie prestation de service et une partie
approvisionnement de pices de rechanges. Le volet pices de rechanges sera abord dans la
section II-2.
Cependant, dans lesprit doptimisation, le budget des ralisations doit tre suivi
rigoureusement et le contrle budgtaire doit tre fait temps, afin de pouvoir prendre des
dcisions correctives et les mettre en uvre sans quil ne soit trop tard pour redresser la
situation. Pour cela, il faut pratiquement que le contrle du budget dun mois soit fait au plus
tard au courant de la premire semaine du mois m+1, ce qui constitue dun dlai tout fait
soutenable si le systme est informatis a conclut Mr A.Bendroiouch [SYSTEME
BUDEGETAIRE POUR LE CONTROLE DE GESTION 2me dition].
Lahcen ELMALZOUMI
87
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Mais pour faire un contrle adquat, un contrle comptable nest pas suffisant. Il faut
faire en parallle avec le suivi budgtaire un bon suivi technique de la maintenance au niveau
de la GMAO. Ainsi, Chaque travail de nimporte quel taille doit faire lobjet dun Ordre de
travaux (OT) que a soit un OT prventive qui provient automatiquement du systme ou que
sa soit un OT corrective mises par les exploitants travers une DT (demande de travaux).
Cet OT doit tre cltur et enregistr avec un maximum dinformation (Noms des agents
travaill, pices de rechange, ligne BC, rapport technique, photos,).
Ainsi, nous recommandons de lier chaque dpense de la Maintenance un OT (ou BT)

pour que pour chaque fin du mois une valuation technique-comptable seront faites en
parallle. Ainsi, des indicateurs de performances sont prvoir sous forme de tableau de bord
pour affiner lanalyse, savoir titre indicatif :
Nombre dOT prventive excut / Nombre dOT prventive programm
Nombre dOT Corrective excut / Nombre dDT mises
Nombre dheure-homme travaill maintenance prventive / Nombre dheure-homme
disponible(sans HH maladie-formation, cong, Repos )
Nombre dheure-homme travaill maintenance prventive / Nombre dheure-homme
disponible(sans HH maladie-formation, cong, Repos )
Cot des OT prventives / Cots des OT corrective
Cette nouvelle exploitation de la GMAO permettra de mettre le doigt sur les

quipements gnrateurs de dpenses. Nous proposons pour le moment dexploiter les
analyses faites dans la section II-1 de la partie II pour en dduire des recommandations
techniques complmentaires.
En point de vue chiffres, les rsultats de ses analyses ne sont pas exacts 100% cause
du non respect des codes budgtaires qui rend fausse les affectations des cots. Cependant, ils
font ressortir un certain nombre de dysfonctionnements quil faut y remdier. Dans cette
section, nous allons exploiter uniquement les analyses des rubriques C27 & C28 ; les autres
seront analys dans la section suivante.
Lahcen ELMALZOUMI
88
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Le premier rsultat concerne la prpondrance des prestations en rgie; La gestion de ce

genre de prestations nest pas vident car les heures de chmage, dattente et de prparation
sont factures et imputes sur JLEC sans oublier les difficults de contrler avec prcision les
heures de pointage malgr lexistence dun systme de pointage (par des badges magntiques)
quest exploit uniquement par le dpartement scurit. Il faut noter aussi que la
responsabilit dans ce type de prestations est dilue entre les prestataires et les responsables
des services concerns.
Ainsi, nous recommandons dtablir des contrats de maintenance claires dans le temps
et dans lespace gographique avec obligation de rsultats en utilisant sil est possible des
paramtres techniques mesurables pour valuer les prestations (par exemple : Rendement,
Vibrations, Etanchit,) tout en prvoyant un systme ou un mode de facturation variable
selon laccomplissement des objectifs avec la possibilit de pnalits dans le cas chant.
Le deuxime rsultat concerne limportance des dpenses allous la maintenance

corrective sachant la raison dtre dun dpartement maintenance cest de minimiser le taux
des travaux correctives par ladoption dun plan de maintenance prventive adquat.
Cependant, dans le cas de ladoption de notre proposition dappliquer lapproche de la
maintenance bas sur la fiabilit, tous cette historique de maintenance corrective sera
exploiter pour ressortir avec les actions prventives optimales. Sinon, il faut analyser ses
dpenses de maintenance au cas par cas.
Le troisime rsultat est flagrant car il met en vidence la concentration de la majorit

des dpenses de ses deux rubriques (C27 & C28) sur les dpenses de la maintenance
mcanique. La premire cause ( mon sens daprs mon exprience) de ce rsultat est de
linsuffisance dencadrement et le niveau de comptences limit des service concerns.
Dailleurs, lexprience montre que certains prestations simples ont t sous-traits des
expatris et que les dures de certains prestations ont t prolonges. Ainsi, nous
recommandons de relever le niveau de lencadrement actuel.
La maintenance prventive courante permet de faire du Monitoring des quipements

jusquau moment des rvisions systmatiques programmes. Ces rvisions programmes au
vu des budgets importants quy sont allous ncessitent une attention particulire.
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Comme signaler auparavant, le budget prvisionnel des rvisions programmes est

gnralement trs bien estim et le suivi des engagements est effectu dune faon rigoureuse.
La gestion de la rvision en tant que projet avec un partage des taches entre les dfrentes
comptences de JLEC et avec un engagement de la direction gnrale participe fortement la
russite technique et au bon suivi des dpenses ( Un exemple de lorganigramme dune
rvision est prsent en annexe 7). Ceci rend minime les carts entre les ralisations et les
prvisions.
Cependant, Contrairement lorganisation prcdente (avant lanne 2008), les

planificateurs ne soccupent plus uniquement des rvisions systmatiques. Ils ont t nomms
en tant que prparateurs qui soccupent la fois de la maintenance courante (Prventive &
corrective) et de la maintenance systmatique. Cette situation perturberait la prparation des
rvisions et mettrait en danger par la suite la gestion de la rvision que sa soit le volet
technique ou le volet conomique. Pour sortir de cette situation nous recommandons
dlaborer un guide spciale pour la prparation de la rvision prcisant des tapes de
propositions et des deadline respecter imprativement (Une proposition de planning
dtaill de prparation de rvision systmatique est prsente dans lannexe 8).
A linstar de la Maintenance courante, les taches de la maintenance sont transfres la

GMAO sous forme dOT - BT. Nous ritrons la mme recommandation relative la liaison
de chaque dpense une OT.
Les dpenses dune rvision comme explicit dans la section I-2 de la partie II , sont
composes de prestations de service et dapprovisionnement de pices de rechange. Le
traitement due volet des pices de rechanges sera abord dans la section suivante . Pour les
prestations de services, la prestation de service de la maintenance du groupe GTA a toujours
t la source de dpense N1 (> 30% pour une rvision mineure, > 60% pour une rvision
majeure) parce quelle est monopolise par le constructeur. Ce monopole est d la ncessit
dune expertise trs qualifie et dun outillage spcifique pour faire les interventions sans
oublier la garantie constructeur quest trs bien apprci et souhait par les assureurs. Les
solutions de cette situation sont soit commerciales soit techniques soit les deux la fois :
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Solutions commerciales :
Une bonne ngociation des contrats des travaux.
Prospecter le march international et prendre le risque de consulter des constructeurs
de renomme.
Solutions techniques :
Dvelopper une expertise et un savoir faire interne capable de challenger les experts et
les commerciaux du constructeur dans ltablissement des scopes de travaux et dans
les dcisions techniques importantes et surtout pour les travaux supplmentaires non
planifis dduites des expertises.
A noter aussi, en plus de la maintenance du groupe GTA, parmi les dpenses qui impactent
les cots des prestations cest lappel des spcialistes trangers. Nous recommandons
danalyser dune faon objective lapport de chaque prestation trangre par rapport une
prestation local. Cette analyse pourra ce faire au moment de lexpression du besoins. (A titre
dexemple, une rflexion faite sur une prestation de rvision dun grand moteur lectrique
stratgique a fait un SAVING de 140 000 MAD !!?)
En conclusion , nous recommandons pour loptimisation de la maintenance, les actions

suivantes :
o Adopter le concept de loptimisation de la maintenance par la fiabilit.
o Etablir un budget prvisionnel sur des bases rels.
o Exploiter la GMAO pour le suivi des ratios de la maintenance.
o Lier les dpenses de la maintenance des OT (Ordre de travaux).
o Etablir des contrats de maintenance avec obligation de rsultats.
o Investir dans lencadrement des services de la maintenance mcaniques.
o Elaborer un guide de prparation des rvisions systmatiques programmes.
o Dvelopper une expertise interne pour le groupe Turbo-alternateur.
o Analyser systmatiquement lapport de chaque prestation trangre par rapport
une prestation locale.
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Il est noter que le top zro dun plan de maintenance dpendra certainement de la
remise en tat et la mise niveau de quelques quipements redondants quont accumul des
retards de maintenance cause de la non application de la maintenance on-line.
Loptimisation de la maintenance passera aussi par une optimisation des pices de rechanges
qui sera aborder dans la section suivante.
II-2/ Optimisation des Cots des pices de rechanges

Le sujet des pices de rechange reprsente une grande problmatique cause de la
valeur importante du stock et cause de la consommation annuelle non matris.
Lengagement dapprovisionnement des pices de rechange est d soit pour les besoins de la
maintenance prventive, soit pour les besoins de la maintenance corrective et soit pour la
reconstitution du stock. Lanalyse faite prcdemment a fait ressortir des dysfonctionnements
dans la base de donne qui par la suite impacte directement et indirectement le cot. Nous
recommandons de procder au nettoyage la base de donnes et daffecter chaque pice de
rechange un quipement ou plusieurs quipements et supprimer ainsi les doublants pour
rduire le nombre darticles lev au magasin (>36 000 articles).
Ainsi, un grand travail technique est demand pour identifier les pices de rechanges.
Ainsi pour chaque pice il faut identifier les informations suivantes comme indiqu dans le
tableau de la figure 66 ci-aprs :
Informations quipements
Mtier
Quantit
Dsignation KKS Designation KKS . .. Dsignation KKS
installe
total JLEC
(1)
(1)
(2)
(2)
(i)
(i)
(n)
(n)
FIG :66- In formations complmentaires des pices de rechanges
Cette identification fera sortir les doublants (une mme pice avec plusieurs codes) et
fera sortir des pices de rechanges qui nappartiennent aucun quipement ( Certainement d
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aux consquences dune rnovation ou modification au niveau des processus) et va nous

permettre davoir une liste de pices de rechanges par quipement; En parallle avec cette
identification, une inspection physique est ncessaire pour valuer les tats des pices non
mouvementes et surtout les pices Stratgiques. Pour ce faire, une classification de ses
pices de rechanges est ncessaire : Usure, Consommable ou stratgique. Mais, il faut tout
dabord uniformiser les dfinitions de la classification des pices de rechanges :
Pice de rechange dusure :
Elles dsignent toute pice devant tre obligatoirement change durant lintervention ou
lentretien de la machine ou lment auquel elle appartient tel que tresse, joint dtanchit.
Elle sagit des pices de rechanges dont la disponibilit sur le march est garantie et les dlais
de livraison sont matrisables.
Pice de rechange consommables :

Elles dsignent toutes pices en mouvement absolu ou relatif dont la dure de vie est
prvisible.(Les Pices de rechange dusure et dutilisation courante).
Pices de rechanges stratgiques :
Elles correspondent des pices principales d'une installation, acquises pour tre utilises en
cas de panne ou de casse accidentelle afin d'viter une interruption longue (suprieure deux
semaines) du cycle de production ou un risque majeure en matire de scurit et
environnement. Leur remplacement n'est pas planifi. Il est prfrable daccompagner ces
pices stratgiques par une analyse de toutes les dfaillances possibles en identifiant :
Les causes possibles.
Les consquences.
Les protections.
Une autre classification des pices de rechanges bas sur des termes chiffr a t propose en
interne mais il a t classe confidentiel. Dans tous les cas, lessentiel pour le moment est
dappliquer un seul rfrentiel.
Dun point de vue technique, quelques autres informations sont ncessaires
pour
complter lidentification, savoir :

Pices de rechanges quivalentes : il sagit des pices qui peuvent effectuer la mme
fonction sans contraintes techniques ou moyennant des petites simples adaptations.
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Pices de rechanges similaire rpars : Il sagit de pices de rechange similaires quont

subit des rparations ou des re-conditionnements et nont pas toutes les
caractristiques dune pice neuve.
Aussi, des informations sont complter en collaboration avec le dpartement des achats car
des contacts avec des fournisseurs et des centrales dachats sont necessaires, savoir :
Obsolescence :
Il sagit didentifier si la pice est toujours en fabrication et/ou elle est toujours
commercialise.
Dlai de livraison :
Il sagit didentifier ou de faire des mises jour des dlais de livraison incluant dlai moyen
de traitement des dossiers , dlai de fabrication, dlai de transport, dlai de ddouanement
Cot actualis.
Il sagit du prix de vente de la pice sur le march.
Toutes ses informations vont tre analyses pour en dduire deux donnes trs
importantes savoir : Quantit minimale et Quantit maximale. Ces donnes sont trs
importantes pour dfinir les quantits commander. Cependant, nous recommandons - pour
viter des erreurs doubli humaines - de prvoir dans le systme GMAO :
Un systme dalerte JAUNE sactiver avant latteinte de la quantit minimale en se
basant sur le dlai de livraison, le dlai du processus dachat et le taux de mouvement
de la pice.
Un systme dalerte ROUGE sactiver si le niveau de stock descend au dessous du
stock minimale.
Ses lments vont aider la prise de dcision lors des engagements des achats et par la
suite loptimisation des cots des pices de rechanges et surtout
pour les rvisions
systmatiques ou parmi ses points faibles est la non-consommation des pices de rechanges
commandes. La valeur de stock reste souvent lev mme aprs une rvision. Certains
demandeurs (Prparateurs) accompagnent la liste des besoins en pices de rechanges par une
tude bas sur leur retour dexprience. Nous proposons quune analyse des risques soit faite
dune faon obligatoire pour chaque liste de pices de rechanges destine la rvision dun
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quipement que a soit durant une rvision programme ou pour une maintenance on-line
pour les quipements redondants. Ainsi, pour chaque pice de rechanges il faut faire une
tude technique supplmentaire qui aidera aux prises de dcisions et aux arbitrages
budgtaires. Une proposition dlments fournir est cite dans le tableau de la figure 67 ciavant :
Consommation Consommation
Systmatique
selon expertise
Oui ou Non
Oui ou Non
Type dimpact
Risque en cas
dindisponibilit
Aucun impact
Prolongation de la dure
dintervention
Solution
alternative
(Plan B)
Oui ou Non
Fonctionnement normal
avec anomalie
Fonctionnement anormal
FIG : 67 - Analyse risque pices de rechange pour maintenance systmatique
Cependant, pour les sorties des pices de rechanges du magasin, il faut obligatoirement
les lier un OT. Pour ce faire, un champs remplir obligatoirement est activer dans le
module stock. Ainsi, nous pourrons effectuer les analyses de consommation de pieces de
rechanges par quipement.
En point de vue technique et dans lesprit de loptimisation des cots, des stocks et la
valorisation des ressources et moyens de JLEC, nous recommandons la mis en place et la
concrtisation dun projet de confection de pices de rechange.
Pour aboutir la concrtisation de ce projet, Un enchanement de sept phases importantes est
ncessaire :
Premire phase : Recensement des quipements :
Le recensement des quipement sera faite sur la base des critres suivant :
Les quipements qui consomment le plus de pices de rechange.
Les quipements stratgiques.
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Les quipements rviser durant les rvisions systmatiques.

Lhistorique des quipements ayant des frquences dincidents leves.
Deuxime phase : Elaboration des listes des pices de rechange confectionner :

Les listes prliminaires des pices de rechange confectionner seront labores pour les
quipements recenss suivant une tude globale bas sur :
Ltude de la documentation technique ( les plans constructeur, les manuels,
catalogues fabricants, etc).
Ltude des matriaux, consommable, leurs cots et disponibilits.
Troisime phase : Etude de faisabilit :

Les lments fondamentaux pour laborer ltude de faisabilit de la confection sont :
Disponibilit de la documentation technique (plans, manuels et catalogue etc), en
cas de lindisponibilit de la documentation ncessaire une recherche sur le terrain est
indispensable qui consiste :
Lacquisition de la documentation manquante (chez les fournisseurs et
fabricants).
La prise de mesures et cotations des pices selles sont disponibles au
magasin, sinon, sur site lors des rvisions et arrts forcs.
La prise des chantillons matire pour analyse des matriaux et identification
de la matire des pices.
Disponibilit des matriaux, consommables, leurs cots dacquisition et disponibilits.
Estimation des cots et dlais.
Comparaison des cot de ralisation avec les prix fournisseurs.
Etablissement des listes finales des pices de rechange confectionner .
Quatrime phase : Evaluation des ressources local et prospection du March :

Parmi les listes finales, on choisira les listes confectionner dans les ateliers de JLEC en se
basant sur :
La capacit du parc machine de JLEC.
Les comptences de la main duvre.
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Pour le reste de la liste, une prospection des capacits du march local ou international (Et
surtout lEurope de lest et la chine) est ncessaire.
Cinquime phase : Etude de ralisation :

Ltude de ralisation consiste llaboration dun dossier de ralisation constitu des
lments suivants :
Les Plans et documentation technique gnrale.
Les plans de dfinition.
Le choix des matriaux.
La gamme de ralisation.
Sixime phase : Essais & valuation :

Des enchantions de pices de rechanges slectionns doivent tre envoys latelier de JLEC
et aux fournisseurs slectionns pour des valuations techniques et commerciales.
Septime et dernire phase : Synthse :

Cette tape de synthse se terminera par :
Llaboration dun rapport final ;
Des proposition de recommandations ;
Llaboration dun plan daction ;
Pour la russite de ce projet et linstar du projet OMF ( recommand dans la section
prcdente), certains pr-requits doivent tre respecter, savoir :
Le soutien et lengagement de la direction gnrale .
La nomination dun chef de projet expriment.
La Dsignation dune quipe multidisciplinaire (Ingnieurs & Prparateurs).
En conclusion, nous recommandons pour loptimisation des pices de rechanges de :
Nettoyer et assainir la base de donne des pices de rechanges.
Corriger et complter les informations sur les pices de rechanges.
Prvoir une analyse des risques pour les pices de rechanges des rvisions
systmatiques.
Affecter les sorties des pices de rechanges des ordre de travaux.
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Mettre en place un projet de confection de pices de rechanges.
A noter que loptimisation de la maintenance en gnrale que a soit pour les pices de
rechanges ou les prestations de services dpend fortement de la manire dexploitation et la
qualit du charbon. Nous proposons dans la section suivante daborder loptimisation de
lexploitation
II-3/ Optimisation de lexploitation

Le suivi et la communication sur lexploitation des units se fait travers un rapport
quotidien appel RAPPORTJOUR . Ce rapport rsume ltat de la production et les
anomalies importantes des units pendant 24h (de 6h du matin du jour j-1 6h du matin du
jour J). La qualit de linformation est satisfaisante mais elle pourra tre amliore surtout par
la pertinence des dclarations de limitations de production. En effet, les causes de ses pertes
de productions ne sont pas prcises 100% et la dclaration se contente de la nature de
lanomalie comme saturations paramtres chaudire, Temprature sortie broyeur basse,etc.
Un suivi des incidents et des limitations est effectu par le service statistique mais la
manire de suivi est trs basique. Le suivi est bas sur les dclarations du rapport jour sans
investigations des causes rels de ses indisponibilits. Les analyses se font dune faon
ponctuelle et sur demande du management. Une rflexion doit se faire sur ce suivi pour
pouvoir mettre le doigt sur les anomalies relles. Nous recommandons dinstaurer un suivi
efficace au moins hebdomadaire- des indisponibilits que ce soit des incidents des units ou
des rductions de la production avec un calcul des cots des pertes (inclus les cots de
dmarrage, Consommation dnergie lectrique, vapeur auxiliaire et consommation deau.
Ces cots indirectes vont tre additionns avec les cots directs (dduits de la GMAO) pour
pouvoir valuer limpact conomique des indisponibilits. Ces impacts vont aider prendre
de grandes dcisions tel que des rnovations, dpenses capital budget et des grandes travaux
de maintenance pour liminer ses manques gagner qui impactent le cot du kWh.
Lanalyse de la structure du KWh ,faite dans la partie I, a rvl que lexcs de charbon
qui quivaut au charbon achet par JLEC et non recouvert par lONE reprsente un potentiel
de gain et doptimisation.
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Ainsi, les paramtres influenant lexcs de charbon doivent tre traits avec une
attention trs particulire. Nous nallons pas trait les paramtres telle que pouvoir calorifique
du charbon, lincertitude des bascules de mesure & lincertitude du connaissement car mes
recommandations vont ce focaliser sur les contrle et les contrles contradictoires. Par contre,
nous allons abord le paramtre du rendement des units connu chez les thermiciens par la
nom de consommation spcifique. Un suivi journalier de la consommation spcifique est
effectu par le service performance mais les actions damliorations ne sont pas forcment
effectues immdiatement par les services concerns (Maintenance et Exploitation).
Historiquement, Il y a quelques annes et avec la monte des prix des matires premires
(inclus le charbon), le directeur gnrale de la centrale de cette poque avait annonc une
bonne citation Il faut changer les mentalits .
En effet, et daprs mon exprience personnelle dans la maintenance, le cheval de
bataille quotidien des responsables de la maintenance et de lexploitation est la disponibilit
de la production. Dailleurs, dans le cas dun dclenchement dunit, dune limitation de la
production ou uniquement dune dfaillance qui pourrait perturber le fonctionnement dune
unit, tous les moyens humaines et techniques sont mobiliss rapidement pour remise en tat.
Mr P. Beranger a conclu dans son livre LES NOUVELLES REGLES DE LA
PRODUCTION lhistoire industrielle montre que des transformations aussi fondamentales
demandent gnralement beaucoup de temps. Lenvironnement international nous contraint
aujourdhui essayer par tous les moyens dacclrer le processus .
Daprs le tableau des paramtres impactant la consommation spcifique de la figure 8,
la responsabilit des actions damlioration du CS dpend de lexploitation & la maintenance.
Ainsi, nous recommandons de designer une commission restreinte des deux directions
responsable du suivi des actions damliorations quotidiennes en collaboration avec les
oprationnels. Cette commission devra faire des reporting quotidiens incluant des
propositions daction damlioration avec calcul des retours dinvestissements en cas de
besoin. Le suivi resterait assur par le service performance qui devra tre un lment neutre.
A cet effet, nous notons que depuis la dernire fusion entre les dpartements techniques et
exploitation, le service performance dpend de la direction dexploitation. Nous
recommandons fortement que le service performance soit indpendant de la direction
exploitation et de la direction maintenance pour garder une objectivit et une transparence
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dans les analyses mises par ce service. Il est mme prfrable ( mon sens) quil dpendrait
directement du directeur gnral de la centrale).
Le rapport journalier de la consommation spcifique explique les carts
de sa
diffrence entre le jour J et le jour J-1 et explique les causes de sa dgradation par rapport la
consommation spcifique de base. Cependant, le fait dexprimer les pertes par KJ/KWH
nattire pas lattention contrairement si les pertes (ou les opportunits) sont exprimes en
MAD. Ainsi, nous recommandons de prvoir des rapports hebdomadaires incluant le cot de
pertes (ou dopportunits) par anomalie (selon les possibilits offertes par les mesures). Aussi,
nous recommandons dinclure lamlioration de la consommation spcifique parmi les
objectifs des contrats de maintenance recommands dans la section N1 de ce chapitre
courant et parmi les objectifs des prestations des rvisions systmatiques , notamment le
contrat de la rvision majeure du groupe turbo-alternateur dont les constituants (Corps HP,
Corps MP & Corps BP) sont parmi les quipements les plus sensibles et quimpactent le plus
la consommation spcifique.
La rduction du cot du KWh passera aussi par la rduction des entrants autres que le
charbon telle que leau et lnergie lectrique. En effet, Leau dans sa nature dminralis est
un lment impratif
dans le processus de production dlectricit pour une centrale
thermique ; Un suivi de sa consommation est effectu JLEC moyennant des compteurs pour
chaque unit ; Or, lanalyse faite prcdemment indique bien que leau en sa nature brute
quest la principale source de consommation de leau en sa totalit. Cependant, en labsence
de compteurs dans le circuit aucune valuation ne peut tre faites. Cependant pour certains
quipements comme le decrasseur ,un systme de recyclage pourrait tre install si sa
consommation en eau le justifie moyennant un petit calcul technico-conomique. Ainsi, nous
recommandons dinvestiguer cette surconsommation deau et installer des compteurs pour
pouvoir faire les analyses ncessaires avec dsignation des responsabilits. Une solution de
dessalement de leau de mer pourra tre une solution surtout avec lextension de la centrale.
De la mme faon pour leau dminralise, lnergie lectrique est obligatoire pour une
centrale thermique comme pour nimporte quel industrie. Or, JLEC tant un producteur
dlectricit (1360 MW = 1 360 000 KW), la consommation dlectricit nest pas traite avec
une grande importance. Ce volet pourra tre subdivis en deux volets :
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Le premier volet : consommation dlectricit auprs de lONE :

Malheureusement, les lments dont en dispose, nous a pas permet danalyser entre les
situations de recours loption 1 et loption 2 explicits prcdemment lors des analyses. Les
chiffres de consommation de 2008 indiquent que 63% de la consommation parvient de
loption la plus conomique ce quest une bonne chose. Cependant, nous recommandons de
prvoir des enregistrements et un suivi de toute consommation dnergie auprs de lONE.
Le deuxime volet : Consommation dlectricit des quipements :

Les essais de consommation sont effectus priodiquement car les tableaux lectriques
ne sont pas quips de compteurs delectricit. Nous recommandons-ainsi- linstallation de
compteurs au moins dans un premier lieu au niveau des arrives Transformateurs de soutirage
et cellules de couplage (Communs-units). Aussi, nous pensons que les possibilits
doptimisation sont visibles uniquement par changement de comportement (A titre
dexemple : lclairage reste allum 24/24 dans les ateliers indpendamment de la prsence
des agents !?)
Apres leau et llectricit, lhydrogne tant un entrant dans le processus, lexamen du cot
de sa consommation dhydrogne a t trait dans les analyses. Mais malgr le cot de
consommation aucune recommandation doptimisation ne sera apporte car tant gaz
dangereux, un suivi hebdomadaire est effectu et des actions immdiates se font en cas de
surconsommation. Par contre, nous pensons avec le projet dextension, linstallation dune
station de production dhydrogne pourra tre bnfique.
Comme expliqu, dans le chapitre 1 de la premire partie, lnergie lectrique est considr
comme un produit de souverainet qui impose des contraintes de production nimporte
quel cot sans se soucier de loptimisation. Mr Branger P. la bien explicit dans son mme
livre, en dclarant que dans un processus ou il existe des alas, des facteurs incontrls ,
lorsque russir, accomplir ou produire quelque chose est une ncessit, on est contraint
prendre des marges de scurit importantes. Elles reprsentent des efforts et des dpenses
supplmentaires, du temps perdu et des gaspillages . Mais, des pareilles situations sont
isoles et ne devront pas tre considres comme une rfrence.
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Dans le cadre de loptimisation de lexploitation, nous allons abord le relais de la

gestion du personnel dexploitation. Le personnel dexploitation opre en cinq shift qui se
relient sur cinq semaine : une semaine matine, une semaine laprs-midi, une semaine le soir,
une semaine repos et une semaine horaire normal. Cette configuration nous donne
lopportunit dexploiter le personnel de la production pendant la semaine de lhoraire
normal. Nous recommandons de laffecter la maintenance dans le cas ou aucune tache
dexploitation ne lui a t affect. Cette solution a un premier avantage instantane quest le
renfort de la maintenance par du personnel qui participera lencadrement et lexcution des
travaux de maintenance. Un deuxime avantage consiste une formation et un entranement
aux oprateurs effectuer les interventions urgentes et du dpannage prliminaire en cas de
besoin et surtout au del de lhoraire normal ce qui vitera de faire appel lquipe de
maintenance de permanence et par la suite viter des cots de logistiques, des cots des
heures supplmentaires et les cots des consquences des heures non-travaills du lendemain.
Mr Branger P a crit aussi dans le mme contexte que Une connaissance plus
approfondie de sa machine rendra en outre loprateur capable de diagnostiquer, et de mme
dans certains cas de corriger lui-mme une dfaillance. Un oprateur form peut par exemple
changer un fusible, une courroie, un contacteur ou enlever un amoncellement de copeaux. Or
lintervention directe de loprateur permet de diminuer trs fortement les temps de remise en
route. Une formation destine faire connatre les quipements leurs oprateurs est donc
ncessaire
En conclusion, nous recommandons pour loptimisation de lexploitation de :

Faire un suivi rigoureux et continu des indisponibilits avec identification des causes
des dysfonctionnements.
Calculer systmatiquement les cots directs des indisponibilits.
Crer une cellule mixte Maintenance-exploitation charg du suivi quotidien des
actions damlioration de la consommation spcifique.
Sparer le service performance de la direction exploitation.
Invetiguer la surconsommation de leau brute et installer des compteurs deau brute
la centrale.
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Suivre la consommation dnergie auprs de lONE ( surtout au niveau de la tension

60kv).
Inciter les agents changer le comportement pour optimiser la consommation
dnergie lectrique.
Installer des compteurs dnergie sur les tableaux lectriques.
Profiter des savoir faire du personnel dexploitation lors des semaines de repos
Former le personnel de lexploitation aux travaux de dpannage.
II-4/ Optimisation de la Gestion

Apres avoir pass en revu les optimisations techniques possibles, nous pensons que la
manire dengager et de contrler les dpenses prsentent une opportunit pour accompagner
les services oprationnels accomplir leur mission au moindre cot.
Selon Leob P., Si le budget fait prvoir une diminution des cots de fabrication, il en
tirera les consquences logiques touchant laccroissement de la vente et les mesures destins
y faire face ; lharmonisation quil ralise entre les diffrentes fonctions de lentreprise
permettra lexploitation rationnelle de toutes les amliorations obtenues sur lune delles (Le
BUDGET DE LENTREPRISE, 2me dition). Ainsi, si pour la maintenance le budget sera
estim sur la base dun plan de maintenance et lexploitation sur la base des objectifs de
disponibilit, il est imprative que le budget des autres dpartements et mtiers supports soit
estim sur une base des besoins rels et justifis en coordination avec les objectifs de JLEC.
Ainsi, nous recommandons dutiliser lapproche modulaire BBZ (Budget Base Zro).
Le budget base Zro permet de tout remettre plat fin de repartir sur de nouvelles bases
pour esprer briser la routine du processus budgtaire classique, incrmental et de plus en plus
bureautique. Les organisations avaient du mal voluer autrement qu la marge par rapport
au budget antrieur, qui apparat comme une contrainte plus quil ne permet lorganisation
dvoluer selon Bendrouich A.(SYSTEME BUDGETAIRE POUR LE CONTROLE DE
GESTION). Or vu la lourdeur et la difficult dapplication de la mthode dune faon
gnrale, systmatique et permanence, les protagonistes de cette mthode recommandent de
lutiliser dune faon ponctuelle et tournante. Nous pensons que certains rubriques
budgtaires tel que rubrique scurit (C24), Rubrique safety (36) et Rubrique environnement
(C22) mritent de passer au crible par cette mthode.
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Ltablissement des budgets prvisionnels dune faon logique et en concordance avec

les objectifs de lorganisation est une tape prliminaire et ncessaire pour avoir une bonne
gestion mais elle nest pas suffisante. Il faut mettre en jeu des mcanismes adquats lors de
lengagement des dpenses et des moyens de contrle pour boucler la boucle.
Le processus dachat est bien dfini. Il est compos de cinq principales tapes depuis
lexpression de la demande jusqu lenvoi dun bon de commande. Le processus est
schmatis dans la figure 67 ci-aprs :
Dpartement
Dpartement X
Dpartement
Achats
Dpart.(s) :
X & Achats
Dpartement X
Dpart.(s) :
Achats
Contrle
X
Etape
Qui ?
Demande dachats
Demandeur (Prparateur ou contrematre)

Le (ou les) vrificateur (Chef(s) de service)
Approbateur (directeur de dpartement)
Appel doffre
Acheteur
Ouverture des plis
Acheteur & Demandeur
Jugement &
Approbation
Demandeur (Prparateur ou contrematre)

Le (ou les) vrificateur (Chef(s) de service)
Bon de commande
Prparateur achats
Directeur achats
Contrleur
FIG :67- Processus des achats
Les rles et les responsabilits ne sont pas dfinit entre lacheteur et le demandeur,
entre les chef de services (en cas de plusieurs vrificateurs), entre le chef de service et le
directeur de dpartement sans oublier aussi que les dures de traitement de dossier ne sont pas
fixes lavance.
Lahcen ELMALZOUMI
104
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Ainsi, nous recommandons dlaborer une procdure claire dfinissant les rles de
chaque intervenant et dfinissant les moyens de communication et de suivi des dossiers
dachats. De ce fait, il parat trs judicieux dactiver la signature lectronique et dajouter un
module Appel doffre sur la GMAO pour avoir les traces et les enregistrements de toute
les tapes de traitement de dossiers. Ce qui permettrait de faire sortir des tableaux de suivi et
avec des systme dalerte en cas de dpassement des dures de chaque tape.
Le processus pour tre efficace, il doit tre accompagn dune bonne utilisation. Le
choix des sous-traitants est parmi les points amliorer. Il est constat JLEC que les
responsables de chaque dpartement ont leurs propres listes de fournisseurs avec qui ils
souhaitent collaborer indpendamment des autres dpartements. Ainsi, des critres claires et
objectifs sont fixer pour lvaluation des fournisseurs (Pour les prestations de service et pour
lapprovisionnement des pices de rechanges). Mr Dickson avait arrt une liste de 20 critres
pour valuer les fournisseurs (Qualit, Livraison, Performance passe, Garantie, Capacit de
production, Prix, Comptence technique, Position financire, Adaptabilit aux procdures,
Systme de communication, Rputation, Intrt manifest, Comptences managriales,
Contrles oprationnels, Service aprs vente propos, Attitude du vendeur, Impression faite
par vendeur, Satisfaction au conditionnement, Suivi du dossier client, Localisation
gographique, Importance des affaires passes, Formation propose, Accords de rciprocit)
Donc, Il parait judicieux de designer une commission inter-dpartement pilote par un
responsable du dpartement des achats pour choisir des critres pertinents et laborer une
grille dvaluation des fournisseurs ; durant cette tape, la commission pourra tre aider par
un expert externe neutre. Cette mme commission aura lobligation de ce runir pour mettre
jour les valuations des fournisseurs et valuer les nouveaux fournisseurs. Cependant, pour
alimenter cette base de donne, il faut prvoir dans le systme un retour dexprience et une
valuation de la satisfaction du service demandeur aprs fin dintervention ou livraison
matriel.
Dans le mme contexte damlioration, la forme actuelle de la demande dachat ne
permet pas aux vrificateurs et aux approbateurs de prendre les dcisions ncessaires et
surtout pour les achats des pices de rechanges (Voir forme actuelle en ANNEXE 9) . En
Lahcen ELMALZOUMI
105
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
effet la forme actuelle fait apparatre uniquement la quantit des pices en stock et la quantit
commander en plus des cots. Ainsi, nous recommandons de modifier la forme de la
rquisition en ajoutant toutes les informations ncessaires :
Quantit en cours de commande,
Stock minimale,
Stock maximale,
Quantit installe,
Mouvement du stock,
Classification de la pice,
Quantit en stock des pices de rechanges quivalente,
Quantit de pices de rechanges similaire rpare.
Notre proposition de modle de rquisition est place dans la figure 68 ci-aprs. Nous
avons jug ncessaire dajouter aussi une information sur lurgence et une information
facultative sur un numro dOT ventuel.
Lahcen ELMALZOUMI
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MSCG (2008-2009)
FIG : 68 Forme de rquisition recommande
Lahcen ELMALZOUMI
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Apres avoir engag les dpenses par lenvoi dun bon de commande ou la signature de
contrats, le retour dinformation se fait pour les pices de rechanges par les magasiniers
travers une rception quantitative mais on constate souvent du retard de la rception
qualitative par les demandeurs. Pour les prestations de service, le module de rception des
travaux a t activ dernirement sur le systme ce qui permet de faire un suivi mensuel des
prestations. Cependant, aucun reporting interne nest obligatoire et comme voqu
prcdemment aucun feedback nest exprim concernant la satisfaction et latteinte des
objectifs de la prestation. Le contrle se limite uniquement la conformit documentaire qui
vrifie la correspondance des montants des factures par rapport aux montant des bons de
commandes et la signature dun procs verbale de rception.
Ainsi, nous recommandons de mettre en place le contrle interne qui veillera (daprs
la dfinition de COSO) protger contre les risques de toute nature qui prsent sur une
activit (Gchis de ressources, investissement injustifi, pertes dopportunits, risques
inacceptables pour les partie prenante ). Le contrle interne aura lobligation de faire un suivi
sur le terrain des dfrents engagement et dexiger du retour dinformation adquat des
services oprationnelles. Il aura le droit de demander des justificatifs de tel ou tel dpenses.
En conclusion, nous recommandons pour optimiser le processus de gestion et

accompagner mes autres recommandations doptimisation de :
Utiliser lapproche modulaire BBZ (Budget Base Zro) pour certains dpenses de
frais gnraux.
Elaborer une procdure claire dfinissant les rles de chaque intervenant et dfinissant
les moyen de communication et de suivi des dossiers dachats.
Mettre un processus dynamique dans le temps et dans lespace pour valuation des
fournisseurs.
Mettre jour la forme actuelle de la rquisition dachat pour tre en harmonie avec
lesprit de loptimisation.
Mettre en place le contrle interne.
Lahcen ELMALZOUMI
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
CONCLUSION
Il fut un temps ou les entreprises se proccupaient de leurs cots, la priorit tait ailleurs,
produire tous prix en quantits suffisantes pour satisfaire la demande. Ce temps la est
rvolu Bendriouch A. [OMPATABILITE ANALYTIQUE POUR LE CONTROLE DE
GESTION]
La problmatique de loptimisation des cots nest pas vidente aborder car une
optimisation ne signifie pas une rduction mais une utilisation adquate et rationnelle des
ressources.
Notre travail a t abord dune faon technique en se basant sur nos connaissances en
ingnierie et dune faon managriale en se basant sur lapport de notre formation actuelle en
contrle de gestion.
Cette thse a t mene en deux parties :
Dans la premire partie, nous avons commenc par expliciter lenvironnement de JLEC
notamment un ensemble de contraintes qui elle doit faire face pour crer de la valeur et
spcialement ceux relatives au contrat de fourniture dlectricit avec lONE , puis analyser
lhistorique des dpenses avant de passer un audit gnrale t un diagnostique des pratiques
Dans la deuxime partie, nous avons effectu des analyses de dpenses par responsabilit qui
nous permet par la suite de sortir avec des recommandations et des propositions
damliorations.
Les recommandations nous semble ralistes mais pour les mettre sur les railles il faut
pouvoir compter sur un potentiel humaine motiv et form.
Enfin, nous souhaitons que ce travail contribuera cette dynamique dentreprise

instaure dernirement par la nouvelle quipe dirigeante de JLEC.
Lahcen ELMALZOUMI
109
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
BIBLIOGRAPHIE
Bendriouch A., Comptabilit analytique pour le contrle de gestion,
Editions
COGEFOS, 1re dition
Gervais M., Contrle de gestion Editions ECONOMIA, 7me dition.
Institut de laudit interne, PriceWaterHouse & LANDWELL, Le management des

risques de lentreprise, EYROLLES, ditions dorganisation , 2007.
Grard de Bodt, La Matrise des cots et des marges dans lentreprise, Editions
Dunod, 4me dition.
Lauzon, Glinas & Bernard., Contrle de gestion, gatan Morin diteur, 2me dition.
Bendriouch A., Systme budgtaire pour le contrle de gestion. Editions COGEFOS,

2me dition .
SORA MANAGEMENT, la matrise des cots administratifs par lanalyse de la

valeur, ditions ENTREPRISE MODERNE DEDITION, 1re dition.
Boyer L. Poire M. Salin E., Prcis dorganisation et de gestion de la production,

Editions les ditions dorganisations, 1re dition.
BERANGER P., Les Nouvelles rgles de la production : Vers lexcellence

industrielle. Editions DONOD, 1re dition.
Courtois A. Pillet M. Martin-Bonnefous C., GESTION DE PRODUCTION,

EYROLLES, Editions dorganisations, 4me dition
Snechal O. et Tahiri M., Actes de Pentom 2005, Editions Presses universitaires de

valenciennes . dition 2005.
Loeb P. , Le budget de lentreprise, Editions Presses universitaires de France, 2 me

dition remanie par CHAZOIURNES A. & Frinault J.
Lahcen ELMALZOUMI
110
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
GLOSSAIRE
MW : est la mesure de la puissance lectrique. En dautre terme cest la quantit

dnergie par unit de temps.
La consommation spcifique (ou Heat rate) est la quantit dnergie consomme par
KWh produit. Elle prsente la quantit de charbon consomm par KWh multiplie par
le pouvoir calorifique du charbon . Elle est exprime en Kj/kWh .Elle est inversement
proportionnelle au rendement. Une consommation spcifique leve est signe dun
rendement bas est vise versa.
Consommation spcifique contractuelle : est la consommation spcifique nominale

daprs le contrat de fourniture dlectricit entre lONE et JLEC.
Consommation spcifique de base : est la consommation spcifique mesure lors des

premiers essais du dmarrage des units.
RAMSEY : Ce sont des bascules mesurant la quantit du charbon consomme par

chaque unit( Installes sur les convoyeurs dalimentation des units).
9
GJ : Gega joule = 10 J.
Kg/s: Dbit massique
Connaissement : est lopration de jaugeage de la quantit du charbon livre par les

bateaux. ( Draft survey)
Le PCI (Pouvoir Calorifique Infrieur) est lnergie libre par la raction de

combustion dun kilogramme de combustible sous forme de chaleur sensible,
lexclusion de lnergie de vaporisation de leau prsente en fin de raction et de leau
produit par la combustion de lhydrogne contenu dans le charbon
Eau dminralise : Une eau est dite dminralise lorsque l'on a enlev les minraux
et les sels quelle contenait l'origine.
Osmose Inverse : Cest un procd de traitement deau par filtration travers une
membrane sous leffet dun gradient de
pression au del de la pression dite
osmotique. La membrane permet certains transferts de matire entre deux milieux

qu'elle spare, en interdisant d'autres ou plus gnralement en favorisant certains par
rapport d'autres.
Lahcen ELMALZOUMI
111
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Mcanique Chaufferie : est la mcanique lie aux auxiliaires de la chaudire et leau

en sa nature vapeur.
Mcanique Chaudronnerie : est la mcanique lie la chaudire et charpente

mtallique.
Mcanique Machine : est la mcanique lie au poste deau .
Equipement redondant : est un quipement en stand by
Prestation en rgie : prestation de service factur base de pointage horaire ou

journalier.
DT (Demande de travaux) : il est mis dans le systme GMAO par les exploitants lors
de la dtection dune anomalie.
OT (Ordre de travaux) : Une DT est traite par le service ordonnancement et transfr

en OT vers les prparateurs de la maintenance
BT (Bon de travaux) : Une OT pourra tre transforme en plusieurs BT. Chaque BT

contiendra une nature de travail spcifique.
Robinetterie : est lensemble des vannes et soupapes.
Equipements BOP : sont les quipements poste deau
GMAO : est une application de Gestion de la maintenance assist par ordinateur
KKS : est systme de codification des equipments.
Cellule de couplage : est cellule lectrique qui relie lectriquement les tableaux
lectriques des units et les tableaux lectrique dalimentation des quipements
communs.
Lahcen ELMALZOUMI
112
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 1
(Modle de rapport journalier du suivi de la consommation spcifique)
Lahcen ELMALZOUMI
113
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 2
Schematisation du cycle eau- vapeur des Unites 3&4
Bche Alimentaire
P
2 dgazeurs
3 Pompes Alimentaires
RHP 6
RHP 6 bis
RHP 7
Economiseur
3 Pompes de re-circulation
Tubes cran
Ballon
P
1re surchauffe (le toit)
2me surchauffe SBT
Epingle
Surchauffeur HT
Vapeur surchauffe
Turbine HP
RHT
RBP 4
Vapeur resurchauffe
Turbine MP
RBP 3
RBP 2
Turbine BP
RBP 1
Condenseur
P
Lahcen ELMALZOUMI
2 pompes
dextraction
Traitement des
condensas
114
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Schmatisation du cycle eau- vapeur des Units 1&2

dgazeur
Bche alimentaire
P
3 Pompes Alimentaires
RHP 6
RHP 6 bis
RHP 7
changeur de dmarrage
Eco. BT
Eco. HT
Tubes cran
Sparateur
SBT
SHT
Vapeur surchauffe
Turbine HP
RBT
RHT
Vapeur resurchauffe
RBP 4
Turbine MP
RBP 3
Turbine BP
RBP 2
RBP 1
Condenseur
2 pompes dextraction
Traitement des condensas
Lahcen ELMALZOUMI
2 Pompes de reprise dextraction
115
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Principales caractristiques des chaudires des units 1&2
Vapeur surchauffe :
Dbit
: 934.5 t/h.
Pression
: 182.3 bar abs.
Temprature : 541,8 C.
173.9 bar abs
Vapeur Resurchauffe :
Dbit
: 828 t/h.
Pression
: 42.5 bar abs.
Temprature eau entre conomiseur :

260,1C
Principales caractristiques des chaudires des units 3&4
Vapeur surchauffe :
Dbit
: 932.4 t/h.
Pression
: 172.9 bar abs.
Vapeur Resurchauffe :
Dbit
: 860.7 t/h.
Pression
: 36.8 bar abs.
Temprature eau entre conomiseur :

255 C
Lahcen ELMALZOUMI
116
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 3 (Evolution cart budget du port)

Proj N
D-1
Labor
Incentive Plan
D-2
Overtime
Total Labor Expenses
D-3
Training
D-4
Travel
D-5
Other
Total Business Expenses
D-7
Office Supplies
D-8
Computer Supplies
D-11 Vehicle Cost
D-12 Building Leases
Total Occupancy expenses
D-14 Purchased Power
D-15 Water
D-16 Miscellaneous Fuels
Total Utilities
D-17 Laboratory Analysis
D-18 Technical Services
D-19 Outside Services
D-21 Security
D-22 Telephone Services
D-23 Buildings/Grounds/Sanitary
D-24 Unloader Services
D-25 Mobile Crane Services
D-26 Calibration Services
D-27 Equipment Rentals
D-28 Ship Hold Cleaning Services
D-29 Draught Surveys
D-32 Forwarding Agent
Total Sbcontracts
D-33 Unloading Cranes
D-34 Electronic Controls
D-35 Electrical Controls
D-36 Buildings
D-37 Personnel Supplies
D-39 Safety Equipment
D-40 Oils/Greases
D-41 Miscellaneous Repairs
D-42 Magnetic Separator Repairs
D-43 Sampling System Repairs
D-44 Environmental Compliance
D-45 Consumables
D-46 Lighting
Total Normal Maintenance Materials
Unloader 1
D49
Subtotal Unloader 1
Unloader 2
D50
Yearly Common Budget
Subtotal Unloader 2
Common Budget
D-53 Yearly Common Budget
D-54 Dredging
D-55 Provisional Unloading
Total Common Budget
Total Port O&M Budget
Lahcen ELMALZOUMI
2002
101%
113%
98%
102%
67%
47%
202%
79%
13%
130%
130%
17%
97%
123%
67%
98%
114%
96%
166%
140%
81%
100%
86%
0%
0%
100%
1%
77%
66%
73%
80%
92%
33%
98%
0%
0%
357%
150%
35%
0%
146%
192%
98%
690%
93%
2003
88%
68%
78%
84%
63%
0%
117%
62%
98%
29%
113%
0%
78%
90%
63%
96%
89%
110%
95%
173%
119%
100%
78%
98%
8%
103%
0%
63%
59%
75%
79%
100%
105%
9%
49%
0%
52%
126%
76%
64%
84%
68%
158%
88%
93%
2004
94%
116%
49%
93%
14%
0%
20%
13%
20%
27%
25%
10%
23%
37%
84%
96%
52%
121%
101%
142%
117%
92%
16%
35%
5%
9%
0%
78%
52%
84%
78%
59%
102%
75%
0%
0%
107%
0%
6%
0%
2%
165%
20%
0%
57%
2005
88%
54%
61%
81%
7%
2006
94%
98%
116%
95%
65%
2007
103%
62%
160%
99%
19%
2008
107%
72%
190%
105%
41%
160%
24%
10%
25%
44%
0%
26%
19%
55%
96%
37%
117%
47%
116%
100%
100%
43%
29%
4%
8%
0%
72%
60%
78%
70%
50%
71%
54%
141%
0%
99%
40%
5%
132%
87%
0%
0%
14%
51%
62%
64%
0%
59%
25%
0%
29%
117%
66%
95%
98%
117%
89%
128%
99%
100%
67%
70%
2%
18%
97%
71%
60%
63%
76%
67%
110%
9%
66%
35%
0%
0%
2%
29%
4%
48%
38%
0%
24%
159%
34%
213%
24%
8%
11%
12%
1%
0%
0%
71%
129%
0%
76%
109%
119%
60%
129%
50%
0%
15%
1%
39%
9%
148%
137%
0%
79%
85%
40%
200%
101%
100%
102%
33%
24%
0%
46%
36%
122%
51%
64%
62%
85%
43%
0%
88%
96%
5%
141%
24%
-33%
0%
54%
0%
62%
6%
0%
29%
11%
101%
0%
0%
28%
0%
60%
110%
110%
198%
198%
95%
95%
124%
124%
95%
149%
116%
118%
95%
91%
149%
92%
116%
75%
118%
72%
15%
15%
76%
91%
135%
91%
99%
135%
79%
117
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 4
Lahcen ELMALZOUMI
118
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 5
-UNICHAMPS-
Lahcen ELMALZOUMI
119
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 6
Lahcen ELMALZOUMI
120
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 7 (Planning dtaill de prparation de rvision systmatique)

(T : date de dbut de larrt)
QUI
Directeur de la centrale
& Directeur darrt
Directeur darrt
Prparateurs
Chefs de services Planification

Prparateurs
mois
Coordinateur maintenance
Prparateurs
mois
Prparateurs
Prparateurs
Equipe darrt
Dbut de prparation de l'arrt
QUANT
Dfinir la stratgie global et enclencher le processus de la

rvision.
Dsigner l'quipe darrt et de prparation initial

Dvelopper la vision, la mission et les activits principales
de la rvision
Initier la coordination avec l'organisation interne
Initier le dveloppement des indicateur de performance de
l'arrt
Dvelopper un plan de communication interne pour la
rvision
Etablir un planning directeur de la gestion de l'arrt
Lancer un programme de retour d'exprience
Estimer le cot prvisionnel de l'arrt
Etablissement des scopes prliminaires des travaux

Identification des taches et travaux de prparation avant
l'arrt
Elaboration du guide de l'arrt
Etablissement des listes prliminaires des Pices de charge,
consommables et outillage
Programmation des runions de coordination inter-service,
(Objet: Revue des scopes travaux, Revue des listes PDR,
Retour d'exprience etc..)
Tenue des runions de prparation et coordination interservice

Revue des entendus prliminaires des travaux
Etablissement des entendus dfinitifs des travaux
Etablissement des listes dfinitives des rechanges,
consommables et outillage
Prparation des gammes types
Consignes de scurit et environnement
T-21mois
T-20 mois
T-18
T-16
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GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
Prparateurs
mois
Prparateurs
mois
SPM, DAAC
DAAC
mois
Prparateurs
mois
DAAC
Coordinateurs maintenance
mois
Etablissement des rquisitions des PDR

Etablissement des cahiers de charge des travaux soustraiter
Etablissement des plannings des travaux et leurs diffusion
Tenue des runions de coordination ( Revue des cahiers des

charges, des plannings, etc..)
Revue des plannings des travaux suite aux commentaires
des autres services.
Rvision des plannings des travaux
Revue des cahiers des charge des travaux sous-traiter
Choix des fournisseurs

Lancement des consultations de pices de rechanges,
outillage et consommables.
Etudes des offres des pices de rechange, outillages et

consommables
Etablissement et lancement des bons de commande
Etablissement et diffusion du Draft du planning de

coordination
Tenue des runions de coordination (revue plannings suite
au retour d'exprience, informations sur l'tat actuelle et
l'historique des quipements et systmes
Rvision et affinement du planning de coordination
(chemins critiques, taches rajouter ou liminer)
T-14
T-13
T-12
T-10
T-9
Choix des sous-traitants

Lancement des consultations des travaux
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122
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
SPM, DAAC, Chefs de projet

DAAC
T-8
Prparateurs
Etude des offres de service

Etablissement et lancement des bons de commande
Revue du budget de l'arrt
DAAC
mois
Directeur darrt
Prparateurs
T-6
Programmer les runion de coordination et de prparation

Vrifier que les ressources et moyens ncessaires la
ralisation de l'arrt sont sur site la date prvue, en
particuliers pour les travaux urgents et critiques
Vrifier que tous les travaux prvus faire sont
programms
Rvision finale et diffusion des plannings (affinement des
chemins critique, ajout ou limination des certains tches)
Transfert et tablissement et des OT/BT sur Unichamps
Suivi de l'tat d'avancement de la prparation (ressources et
moyens de la rvision, installation du chantier,
approvisionnement, logistique, etc...
T-4 mois
Directeur darrt
Directeur darrt
S'assurer que les indicateurs de performances de la visite

sont prt et approuvs par les autres directeurs pour les
communiqus tout le personnel ( voir guide de la visite)
T-2 mois
Distribution du guide de la rvision a tous le personnel

JLEC et sous-traitant
Directeur darrt
Lahcen ELMALZOUMI
Runion de prsentation avant l'arrt:

Prsentation du planning de coordination final
Prsentation des notes d'organisation de l'arrt
Prsentation du guide de la visite
Prsentation de la synthse du retour d'exprience
T-6 semaines
Programmation runion hebdomadaire de l'tat

d'avancement de la prparation
Vrifier que tous les OT/BT sont prt
Runion de prparation technique avec les sou-traitants
123
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
T-4 semaines
Chefs de projet et coordinateurs
technique
3
3
Coordinateur Maintenance
semaines
Coordinateur de scurit
Directeur darrt
semaine
Suivi de l'tat d'avancement des prparatifs avant arrt

(Runion hebdomadaire)
Runion de sensibilisation scurit et environnement au
profil des sous-traitants retenus
Tenue de la runion finale avant arrt avec les Directeurs et les

chefs de projet
Dbut de la visite
Lahcen ELMALZOUMI
T-2
T-1
124
GROUPE ISCAE
MSCG (2008-2009)
ANNEXE 9
Format de la rquisition actuelle
Lahcen ELMALZOUMI
125

Optimisation Des Coûts Dans La Centrale Thermique (JLEC)

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Tous mes remerciements vont galement l'ensemble des responsables et

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Pour faire face limpact conomique de la libralisation du secteur dlectricit et aux

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La Mthodologie de travail qui sera suivie est :

tude et analyse de lhistorique des dpenses;

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FIG :2 - Capacit de production dnergie au Maroc en MW [Source:Ministre de

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Forcedoutage rate( FOR)

2002 2003 2004 2005 2006 2007

FIG :5 Variation de la disponibilit et du taux darrt forc

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En 2007, lentreprise a chang de main. Cest le Groupe EMIRATI ABU DHABI

Lentreprise compte actuellement 316 salaris avec un pourcentage dencadrement d

FIG:5- Organigramme gnrale de JLEC

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I-3/ Processus de fonctionnement dune centrale thermique