Cinco grandes mitos del liderazgo global

Ghemawat, Pankaj

Editor: McKinsey & Company, Inc.

Documento original: Developing global leaders
Ao: 2012
Idioma: Ingls
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Pese al avance de la integracin internacional, su alcance vara mucho segn el pas y la
empresa, y suele ser ms limitado de lo que normalmente se cree.
En el artculo "Developing Global Leaders" (La formacin de lderes globales),
publicado en McKinsey Quarterly, el profesor del IESE Pankaj Ghemawat sostiene que
estas exageraciones sobre la importancia de la globalizacin tambin condicionan la
concepcin del liderazgo global.
Por ejemplo, algunos programas intentan formar lderes "transculturales" supuestamente
capaces de dirigir eficazmente en cualquier parte del mundo nada ms bajarse del avin.
Pero, en opinin de Ghemawat, se trata de una estrategia intil. Y tampoco basta la
experiencia en el terreno para desarrollar una mentalidad de lder global.
Es mejor que estos lderes empiecen cuestionando las ideas falsas sobre la
globalizacin. De ese modo, vern con nuevos ojos la realidad global de su empresa.
Los cinco mitos de la globalizacin
Gran parte de lo que los ejecutivos dan por sentado acerca de la globalizacin es falso o,
como mnimo, una exageracin. Ghemawat lo demuestra desmontando estos cinco
grandes mitos de la globalizacin.
1. "Nuestra empresa ya est integrada globalmente". La valoracin objetiva del alcance
de la globalizacin en la propia empresa y sector es un requisito imprescindible para ser
un buen lder global.
Pregntese hasta qu punto es global la plantilla de su empresa. Seguramente su
respuesta sea: "La verdad es que no mucho". Y cuanto menos lo sea, menos
probabilidades tendrn sus empleados de ser eficaces desempeando su labor entre las
numerosas divisiones, obstculos y fronteras que existen en un negocio global.

Por ejemplo, la confianza, cualidad indispensable del liderazgo, disminuye fuertemente

con la distancia. Los estudios indican que en Europa occidental la gente confa dos
veces ms en sus compatriotas que en los ciudadanos de pases vecinos, y esa confianza
es incluso menor respecto a personas de lugares ms lejanos.
2. "Casi todo lo que s sobre liderazgo global lo s por experiencia". Las ideas
exageradas de los ejecutivos sobre la globalizacin se deben en parte al hecho de que su
vida suele ser mucho ms global que la de la mayora de la poblacin.
En lugar de sacar demasiadas conclusiones en funcin del tiempo que pasan en el
extranjero, que sigue siendo limitado, los directivos deberan valorar su experiencia
personal desde una perspectiva global precisa, definida por modelos conceptuales y
datos objetivos. Les saldra ms a cuenta, pues aprenderan ms y evitaran errores de
bulto.
Para ello es necesario comprender los numerosos factores que influyen en las relaciones
internacionales de su negocio. Cmo? Realizando un anlisis estructurado de las
diferencias entre un pas y otro y sus efectos.
3. "Las competencias del liderazgo global son las mismas en todo el mundo". Las listas
habituales de las competencias refuerzan la visin uniforme, sin matices, que se tiene
del liderazgo global, lo que choca con la propia realidad de la globalizacin y la
variedad de las funciones que desempean los lderes globales.
Esta diversidad de funciones requiere una importante adaptacin a cada contexto a partir
de una base comn.
En la empresa, esta exigencia se traduce en la necesidad de que los lderes globales
desarrollen diversas competencias, y no en tener varios lderes intercambiables que
cumplan con una nica serie de requisitos.
As, los programas de formacin y desarrollo profesional deberan incluir una
dimensin geogrfica, preparando a los ejecutivos para lidiar con mltiples situaciones
en funcin de su origen y su destino.
Por ejemplo, a un directivo japons que vaya a trabajar en Estados Unidos le convendra
estar preparado para el marcado individualismo de la sociedad norteamericana.
No hay duda de que la adaptacin de los programas de formacin y desarrollo
profesional a cada situacin origen/destino es costosa y seguramente los recursos
disponibles sean limitados. Pero como el 50-60% del comercio, la inversin extranjera
directa, las llamadas telefnicas y las expatriaciones se producen dentro de una misma
rea geogrfica, en muchos casos bastar una adaptacin a nivel regional.
En otras palabras, las empresas necesitan tanto lderes globales como regionales.
4. "La localizacin es fundamental". En lugar de dedicarse a cumplir los requisitos de
las listas uniformes de competencias del liderazgo global, algunas empresas se han
volcado en el extremo opuesto, la localizacin.

Si bien es cierto que hay empresas que tiran demasiado de expatriados y deben adoptar
un enfoque ms local, existe el riesgo de que se vaya demasiado lejos con la
localizacin, como de hecho ha ocurrido.
Prescindir de la expatriacin implica renunciar a crear la bolsa de lderes globales
diversos que los propios presidentes ejecutivos y consejeros delegados dicen necesitar.
Los efectos persistentes de la distancia, sobre todo los relacionados con los flujos de
informacin, corroboran lo que es de sentido comn: los lderes globales necesitan la
experiencia que da trabajar durante largos periodos de tiempo en el extranjero, ya que,
al vivir fuera y no limitarse solo a viajar, adquieren el conocimiento y crean los vnculos
necesarios para desempear su funcin. Por tanto, una localizacin extrema no deja
espacio para la formacin de lderes de este tipo.
5. "Las multinacionales occidentales siempre atraern al mejor talento". Puede que esto
fuera cierto en su da, pero las empresas locales han subido su apuesta, desafiando a las
multinacionales en la captacin del talento propio.
La adopcin de una actitud cosmopolita es crucial para atraer y formar a ejecutivos de
los mercados emergentes.
Adems, este aumento de la competencia por el talento en los mercados en crecimiento
hace an ms perentorio que las multinacionales diversifiquen rpidamente sus equipos
de liderazgo.
Una de las ventajas ms importantes de que disfrutan las empresas locales frente a las
multinacionales es que suelen ofrecer los puestos de altos directivos a ejecutivos del
pas. Todo un incentivo para los jvenes, que ven que destacar en su trabajo les puede
llevar a lo ms alto.
La incorporacin del talento local exige invertir ms en la formacin y desarrollo
profesional. Sobre todo cuando las limitaciones de ese mercado y la delicada situacin
financiera de los sistemas educativos estn obligando a las empresas a contratar
ejecutivos que no estn a la altura de los puestos que necesitan cubrir.
Una de las grandes fortalezas de las empresas de TI indias es su capacidad para
convertir los talentos relativamente inexperimentados pero prometedores en empleados
eficientes.
En suma, los prejuicios basados en ideas falsas sobre la globalizacin estn
entorpeciendo los esfuerzos para formar lderes globales capaces. Por tanto, es
prioritario que las empresas que quieran internacionalizarse resuelvan estas carencias
del liderazgo global.