Manual de Asesora Administrativa

Introduccin

Este manual fue elaborado con el fin de asesorar a la empresa en el tema de

reclutamiento y atraccin de personal.

Actualmente las empresas trabajan en ambientes donde deben de contemplarse

un sin nmero de disposiciones legales para asegurar el correcto funcionamiento
de las actividades diarias, sean sanitarias o laborales, sino, se corre el riesgo de
recibir sanciones econmicas por parte de los tribunales en la figura de sus
trabajadores.

As es necesario tener el conocimiento bsico que puedan garantizar un entorno

favorable para el desarrollo de las labores, sobretodo en un marco terico y
jurdico sobre reas administrativas y de oficinas, que es nuestra actividad
primordial.

La informacin contenida en este escrito se centra en un fundamento terico y

prctico de diversas situaciones dentro de la empresa. De modo que el enfoque, o
la manera de desarrollar el texto sern en orden expositivo.

Es necesario recordar al usuario de este manual, que solo es un manual de

conocimientos generales cuyo fin es dar un panorama de la situacin, no sustituye
el aviso de un departamento jurdico profesional que pueda garantizar el
cumplimiento de la normatividad. Muchas gracias.

Aprovechamiento del trabajo

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems,
estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por los mtodos en todos los oficios recibi el nombre
de organizacin racional del trabajo (ORT).

Principios de la administracin

La gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los

cuatro principios siguientes:
1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,
la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos . Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin
del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar mente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor,
de acuerdo con el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin segn

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.Seleccionar mente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro () , creyendo

que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable
realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la
administracin y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento
de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la
materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin
comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del
mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y
productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje,

lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite
fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Principios bsicos:

1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el

empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.

3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin

del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la
lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa
en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo
implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente
poltica de precios.

Principio de excepcin

Se adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en

el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones
ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados,
dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio
es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se
distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en
informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo
los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y
visualizacin.
Apreciacin critica de la teora de la administracin
La teora de la administracin fue duramente criticada, aunque estas crticas no
les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta
poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin
de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales
crticas efectuadas pueden resumirse as:
1.Mecanismo de la administracin : la administracin

le dio poca atencin al

elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y

ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del
operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora
de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y
esttica de piezas".
2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la
administracin preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y
de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas
de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el
trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin
extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades
a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
La proposicin de

de que "la eficiencia administrativa aumenta con la

especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de

investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3.Visin microscpica del hombre: La administracin se refiere al hombre como
un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser
humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de
fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un

fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos

estadsticos.

consider

los

recursos

humanos

materiales

no

tanto

recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un

apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente
criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin es tambin criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones s de sus
proposiciones y principios. El mtodo utilizado por

es un mtodo emprico y

concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la

abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y
movimientos.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin
es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos
formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y
principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones
entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin
profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues

encara el problema de la organizacin

racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo

cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor
detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros
y comerciales, entre otros. .
7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin

se caracteriza por la

preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser

aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder
patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a

recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben

regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva
muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el
vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin
tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes
funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo
algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.

Teora clsica de la administracin

La teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que
la administracin

su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las

organizaciones.
Los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin
y jerarqua o cadena

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de

la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta , que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su
cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas
atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es

conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la
marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las
seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de
rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales
principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.

Principios administrativos

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters
de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin
como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
Centralizacin: Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralizacin en cada caso.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se comentan errores.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad.

recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin

verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Teora de la organizacin

1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman
unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin
mente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas s. Se pretende
elaborar una ciencia de la administracin.

ya afirmaba la necesidad de una

enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para

formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales.
En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la
administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y
universidades era plenamente posible y necesaria.
2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una
estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante
influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin
militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para , la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para , "la organizacin es la forma de toda
asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la
organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades
especficas o funciones en un todo coordinado". Para , como para

y , la

organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la

preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de
la teora clsica.

Elementos de la organizacin

Elementos de la Administracin para

desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
Investigacin
Previsin
Planeamiento
Organizacin
Coordinacin

Mando
Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda
vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su
organizacin.
Elementos de la administracin para
propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas
que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas
y coordinadas para el objetivo en cuestin.
Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en
rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la
empresa.
Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa,
aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone
naturalmente

la

existencia

de

registros,

documentacin,

investigacin

inspecciones.
Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad
y el control.

Principios de la administracin
Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de
la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas
dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y
desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de
comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de
la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y
leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para
fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su
poca. A continuacin dichos principios:
1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en
cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada
individuo de base.
3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior
debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender
del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y
comunicadas a todos.

Apreciacin critica de la teora clsica

1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos

conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su
contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la
organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los
cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben
obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en
todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los
principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.
2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan
sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y
concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin
para las afirmaciones de las teoras.
3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores
clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y
formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a
la superficialidad y a la falta de realismo.
4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como
teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y
causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna
correlacin razonable.
5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup
por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al
no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada
teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de
la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la
interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

ENFASIS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

ADMINISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL

OPERACIONAL

EN

LA TEORIA CLASICA

ESTRUCTURA

-ORGANIZACIN FORMAL.

TEORIA NEOCLASICA

-PRINCIPIOS GENERALES

TEORIA DE LA

ADMINISTRACION.

DE

BUROCRACIA.

-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.

LA

-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
EN

LAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

PERSONAS

-ORGANIZACIN INFORMAL.

TEORIA

-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES

DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONA

Y DINAMICA DE GRUPO.

-ESTILOS DE ADMINISTRACION.

TEORIA

-TEORIA DE LAS DECISIONES.

DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-INTEGRACION

DE

LOS

OBJETIVIOS

ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
EN EL AMBIENTE

TEORIA ESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS

TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA

AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN

LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA

TECNOLOGIA

-ADMINISTRACION

DE

LA

TECNOLOGIA

(IMPERATIVO TECNOLOGICO).

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificacin y control.
La planificacin y control integral de utilidades comprende:
1.

El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance

para la empresa.

2.

La especificacin de las metas de la empresa.

3.

Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos

generales.

4.

Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades

asignadas (divisiones, productos, proyectos).

5.

Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por

responsabilidades asignadas, y

6.

Procedimientos de seguimiento.

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce

generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo.
El logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La
administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y
de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el
empleo eficiente de

los

recursos

humanos,

materiales

el

capital. El

proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la

administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de
planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
La responsabilidad de la administracin respecto a especificar y coordinar
las metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate,
ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.
Orientacin hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener
objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones
primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la
contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio ambiente. En
igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como
el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de
costos. Es esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas
conozcan los objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua

eficaz de las actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se

realizan las actividades deseadas.

Orientacin a la gente
El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la
gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a
los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas
de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la
gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los
edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un
ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en
gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas.
Las funciones de la administracin y el proceso administrativo
La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los
eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin
de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones
de las funciones administrativas descritas, esencialmente en los siguientes
trminos:
1.

Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir

un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende:
a)

establecer los objetivos de la empresa

b)

desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de

cumplirse

c)

elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos

d)

iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones

e)

replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

2.

Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se

relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las
actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer
autoridad directiva.

3.

Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de

asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les
recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de
personal y la administracin de los recursos humanos implica tambin el
establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan
satisfechos.

4.

Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas

(de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de
personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos
de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar)

5.

Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar

los objetivos de la empresa. Implica:
a)

establecer metas y normas

b)

comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas

c)

reforzar los aciertos y corregir las fallas

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo

pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa.
El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por
ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar
debe seguir a las dems funciones. Han de observarse:
a)

los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y

b)

la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la

planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la

planificacin.
El proceso administrativo.

La esencia de la planificacin directiva

La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra y la

misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige
tanto la re planificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la
retroalimentacin

continua

menudo

requiere

de

acciones

planificadas

recientemente para
a)

corregir las deficiencias observadas en el desempeo

b)

hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y

c)

aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco

fases:

1)

establecer objetivos y metas empresariales

2)

desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la

entidad

3)

tomar decisiones respecto a los cursos de accin

4)

emprender acciones que tiendan a activar los planes, y

5)

evaluar la retroalimentacin del desempeo para la re planificacin.

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de

accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin.
La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de
direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar
de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y
la conjeturacin secundaria. Es importante comprender que no hacer nada
respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. }
Pasos en el proceso de toma de decisiones.
1)

Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una

eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial.

2)

Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por

identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero
limitado de alternativas, restringidas, adems, por el tiempo y los
recursos monetarios.

3)

Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis

cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es
posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con
estos sucesos.

4)

Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn

las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el
margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual
neto.

5)

Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el

punto hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa
riesgosa. De manera equivalente, la direccin considera la proporcin
entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario
que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo
inherente?

6)

Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las

fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio
establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el
paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa.

7)

Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso

6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de
la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa.

8)

Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las

acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna
decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones
eficaces que la hagan realidad.

Algunas opiniones conceptuales acerca del papel de la administracin.

Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administracin en
entidades mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teora del
mercado, como polo opuesto a esta filosofa encontramos la teora de la
planificacin y el control.
La teora del mercado mira el papel de la administracin bsicamente como
constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a
medida que stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la
administracin. Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el
papel de la administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que
intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la
funcin de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y
control integral de utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control;
es decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la
direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin, la

administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos

realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.
Diferencias entre la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control

TEORA DEL MERCADO

1.

TEORA DE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL

La administracin est slo al capricho de las 1.

fuerzas

econmicas,

sociales

polticas

En

consecuencia,

destino

manipulado;

prevalecientes (medio ambiente)

2.

El

de
por

la

empresa

puede

ser

consiguiente,

puede

ser

planificado y controlado por la administracin.

la

administracin 2.

esencialmente desempea un papel de pitonisa

Los buenos gerentes pueden hallar formas

realistas de lograr los objetivos.

que lee el medio ambiente.

3.

Cuando se lee el medio ambiente, la 3.

administracin toma decisiones reactivas.

La administracin puede manipular lasvariables

controlables y planificar para lasvariables no
controlables.

4.

Por lo tanto, la competencia (xito) de la

administracin depende de una habilidad para 4.
leer

el

medio

ambiente

reaccionar

prudentemente.

Por lo tanto, la calidad de las decisiones de

planificacin por la administracin determina la
competencia de sta.

Decisiones reactivas (a posteriori)

Reacciones activas (a priori)
La administracin lee los sucesos que estn
ocurriendo y entonces reacciona ante los La administracin prevee los futuros sucesos y planea
mismos

cmo enfrentarlos.

En el mundo real de los negocios, la administracin opera en algn punto

intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compaas se
encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo
bastante dominantes como para determinar el destino de la compaa. Esta

observacin es vlida en numerosas situaciones cuando se las mira en el corto

plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teora de la planificacin y el
control. En prcticamente todos los casos, una administracin bien informada e
imaginativa puede manipular muchas variables que habrn de tener un impacto
dominante sobre el xito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una
competente administracin, que se encuentre en un entorno (industrial, rea del
mercado, lnea de productos, ubicacin geogrfica, situacin poltica) en el que el
destino a largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no
controlables, idear muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios
en los que sean variables controlables las que tiendan a predominar. Los
directivos competentes, al igual que los inversionistas sensatos, generalmente no
se interesan en operar en un medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal
parece, pues, que una administracin, mientras ms cerca opere de acuerdo con
la teora de la planificacin y el control, mayores sern las oportunidades para
reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, tambin, la importancia de la
competencia de la administracin.
Congruente con su visin conceptual del papel de la administracin, (uno
de los primeros observadores perceptivos de ese rol) escribi que todas las
actividades de una empresa industrial podran dividirse en seis categoras:
1.

Tcnicas (produccin),

2.

Comerciales (comprar, vender, intercambiar),

3.

Financieras (buscar y usar capital),

4.

Seguridad (proteccin de la propiedad y las personas),

5.

Contabilidad (incluyendo estadstica), y

6.

Actividad directiva.
Identific, con gran percepcin, la actividad directiva, como el esfuerzo

requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La

actividad directiva de abarcaba lo que ahora se designa funcin de planificacin y

control por la direccin(a la administracin)
La esencia de la planificacin y el control descansa en algunas opiniones
fundamentales o filosficas sobre el papel real de la administracin en una
empresa. En armona con algunas de estas opiniones, la planificacin y el control
de las utilidades se apoyan en la conviccin de que la administracin puede
planear y controlar el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una
corriente continua de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la
prosperidad planeada, en oposicin a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el
xito de largo plazo, la corriente de decisiones de la direccin debe generar planes
y acciones a fin de proveer los flujos de entrada que se necesiten para soportar los
flujos de salida planificados de la empresa, de modo que se perciban niveles
razonables de utilidades y de rendimiento sobre la inversin. La generacin
continua de utilidades por la manipulacin administrativa de los flujos de entrada
y de salida constituye la sustancia de la planificacin y control de utilidades.

Planeacin de los flujos de entrada y de salida de una empresa.

Obsrvese, que los flujos de efectivo de entrada esenciales son la gente, el capital
y los materiales y que generalmente constituyen factores generadores de
ingresos. La responsabilidad esencial de la administracin es manipular, a travs
del proceso administrativo, las combinaciones planeadas de flujos de entrada y de
salida de manera que se cumplan los objetivos de largo plazo de la empresa. En
una situacin de produccin de utilidades, las medidas principales del
cumplimiento de los objetivos de largo plazo normalmente son en trminos de
utilidades y rendimiento sobre la inversin. En la explicacin que sigue, la
manipulacin de las variables pertinentes por parte de la administracin implica
una corriente de decisiones bien concebidas dirigidas hacia el logro de los

objetivos empresariales de largo alcance. Las decisiones de la direccin deben ser

deliberadas a la vez que futuristas. Por futuristas queremos decir que las
decisiones importantes de la administracin deben estar fundamentalmente
relacionadas con el futuro a largo plazo, en contraste con las decisiones tomadas
a vapor; por deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones
importantes de la direccin debe ataer primordialmente al desarrollo de
estrategias realistas para alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe
demostrar la confianza de la propia direccin de que el destino de la compaa
puede ser planeado y controlado con efectividad. La toma de decisiones exige
imaginacin y coraje; cada decisin importante de la administracin entraa un
esfuerzo para crear o aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del
inicio de la decadencia.
La toma de decisiones para la direccin bsicamente implica;
1.

Manipular las variables controlables pertinentes y

2.

Aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que

puedan influir en el xito operacional a largo plazo.
Las variables pueden ser clasificadas bajo tres categoras: a) externas (PIB,

competencia, poblacin etc.) o internas (Mtodos de venta, publicidad, estructura

de costos etc.), b) de acuerdo al tiempo (corto plazo, mediano plazo, largo plazo),
y c) controlables o no controlables. Conforme al anlisis de estas variables se
plantean las estrategias convenientes para el futuro de la empresa.
Las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para
lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular
las consecuencias desfavorables.
Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como
se muestra a continuacin:

DIMENSIN
TIPO

DE TIEMPO

CARACTERISTICAS
Se concentra en los objetivos de la

Estratgico

Largo plazo

empresa y sus estrategias globales; afecta

(desarrollado

por

la

alta

a todas las funciones de la administracin;

administracin)

entraa consecuencias de alcance general

y de largo plazo.
Afina los objetivos de la empresa para

Tctico u operacional

Corto plazo

desarrollar

programas,
de

polticas

desempeo;

(desarrollado participativamente

expectativas

implica

por todos los niveles de la

tiempos entre el mediano y el corto plazo;

administracin)

se concentra en los niveles de autoridad y

responsabilidad asignadas; proporciona
informacin sobre el presupuesto para
efectos de los informes de desempeo

Organizar

Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de

organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en:
a)

la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo

manejables (es decir, divisiones y departamentos),

b)

la

asignacin

delegacin

de

responsabilidades

administrativas y,
c)

la definicin del lugar de las decisiones.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas.

Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea
como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro

de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran

en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los
gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las
unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.
Las unidades de staff pueden ser:
a)

de asesora nicamente

b)

de asesora principalmente, pero con autoridad funcional

dentro de su rea de pericia

c)

de consultora y

d)

requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y

de staff.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin

de puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que
debe contener una descripcin de puestos son:

Ttulo del puesto o de la unidad (rea o departamento)

A quien debe reportar

Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios

requeridos, experiencia en rea laboral etc.)

Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le

reportan y por los cules es responsable (flujo de autoridad)

Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a

desarrollar

Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por

las que se es responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna

autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos
1)

Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra

toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

2)

Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)

3)

Diversidad de productos y clase de operacin

4)

Tamao de la organizacin

5)

Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores)

Factores externos
6)

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin)

7)

Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes)

8)

Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,

reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el

control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan

directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la
empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la
organizacin.

La esencia del control administrativo

El control es la quinta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de
control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede
definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales)
de cada componente organizacional de una empresa, efectuar la accin
correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los
objetivos, metas, polticas y normas de la empresa, las cuales son establecidas en
la planeacin.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes
especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1.

Control preliminar

Se ejerce previamente a la accin para asegurar

(a travs de la

que se preparen los recursos y el personal

alimentacin adelantada)

necesarios y se tengan listos para iniciar las

actividades.

2.

Control coincidente

Vigilar (mediante la observacin personal e

(generalmente a travs de informes) las actividades corrientes para asegurar

informes

peridicos

desempeo)

de que se cumplan las polticas y los procedimientos,

sobre la marcha.

3.Control por retroalimentacin Accin a posteriori (replanificacin), concentrando

la atencin sobre los resultados pasados para

controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta
de las siguientes fases:
1.

Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas

planificadas.

2.

Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados

reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.

3.

Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para

determinar las causas subyacentes de las variaciones.

4.

Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier

deficiencia y aprender de los xitos.

5.

Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y

ponerla en prctica.

6.

Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la

correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re
planificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se

supone

que

los

objetivos,

los planes,

las polticas y

las normas se

han

desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes

responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del
desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado
la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos
planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse
mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la
estructura de organizacin.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su

relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por
ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede
deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la
accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente
responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control
previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las
normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por
ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas
planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un
perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no
pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el
proceso global de control, a saber:
1.

La alimentacin adelantada - que constituye una base

para el control en el momento de la accin

2.

La retroalimentacin - que representa una base para la

medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin.
Adems la retroalimentacin sirve para la re planificacin.

Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo

El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La

direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los
distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de conducta en
una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente,
con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.
Histricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento
sobre la administracin como sigue:

Programas de administracin del comportamiento

El creciente reconocimiento del impacto, sobre la productividad, de la motivacin

del comportamiento ha dado como resultado el desarrollo de programas de
administracin (o modificacin) del comportamiento. La administracin del
comportamiento es una tcnica dirigida a elevar la productividad y que busca crear
una modificacin positiva a travs de recompensas y castigos. La administracin
del

comportamiento

(llamada

tambin

modificacin

del

comportamiento,

reforzamiento positivo o acondicionamiento) se basa en la idea de que:

1.

El comportamiento que conduce a una consecuencia positiva

(recompensa) tiende a repetirse, en tanto que el comportamiento que
lleva a una consecuencia negativa (castigo) tiende a no repetirse y

2.

Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el

comportamiento de una persona.

La administracin del comportamiento se centra exclusivamente en dos

cosas:

En el comportamiento del trabajador y

En las consecuencias de ese comportamiento

Uno de los supuestos de la administracin del comportamiento es que el

comportamiento real es ms importante que su causa psicolgica, como la moral,
la personalidad o las necesidades.
El comportamiento puede cambiarse de modo efectivo nicamente cambiando las
consecuencias del mismo. La administracin del comportamiento fija su atencin
en las consecuencias positivas, a las que se les denomina reforzamiento, no as
en las consecuencias negativas. Sin embargo, existen situaciones en las que si se
hace necesario el castigo para disminuir el comportamiento indeseable. El castigo
debe:
a)

Emplearse cuidadosamente

b)

Aplicarse de manera consistente

c)

Suministrarse para reducir al mnimo la atencin de los fisgones

d)

Relacionarse especficamente con un comportamiento en particular

e)

Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca

de la gente

Pasos en un programa de administracin del comportamiento

Manejo del comportamiento a travs de incentivos econmicos

La opinin del economista, o del defensor de la teora de la agencia, acerca de la
administracin del comportamiento resalta la tesis de la existencia de un contrato
entre la organizacin y los empleados. Este contrato especifica explcitamente el
sueldo, salario o bonificacin del empleado e incluye tambin caractersticas
implcitas tales como promociones o reconocimiento del trabajo. En la
especificacin de dicho contrato, deben tomarse en consideracin las actitudes de
los empleados hacia el dinero, el trabajo y el riesgo.
El objetivo final es la especificacin de un contrato con el empleado de modo que
ste desarrolle el mximo esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, al
propio tiempo que los riesgos que afronta la organizacin sean soportados
colectivamente por todos los empleados de la misma. Este concepto de compartir
el riesgo es importante toda vez que cualquier organizacin opera en un mundo de
incertidumbre.
De la misma manera en que las compaas de seguros permiten que los riesgos
sean compartidos por los asegurados a travs del cobro de primas y el pago de
reclamaciones, los contratos organizacionales permiten, de hecho, que los
empleados compartan los riesgos a los que se enfrenta la organizacin.
Organizacin
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la
influencia de las concepciones antiguas de organizacin ( la organizacin militar y
la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas.

Lineal:
La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la
supervisin lineal ( o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo
opuesto a la supervisin funcional por en la administracin . Los rganos de lnea,
es decir, los rganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar
(autoridad de mando). Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su
rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente
establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones.

Organizacin Lineal
Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de
actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa.

Organizacin Funcional
Linea staff:
Es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional,
buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y
del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo
y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de
ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo
relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y
por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados.

Organizacin Linea Staff

Comisiones o comits:
Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros,
funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones.
La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin
sobre su naturaleza.

Contenidos mnimos de la Carrera de Especializacin en Asesora Jurdica

de Empresas

Materias Obligatorias

Teora del Conflicto

La ciencia del conflicto y su objeto. El universo de los conflictos. Universalidad del

concepto del conflicto genrico; El sistema jurdico como mtodo de resolucin de
conflictos; El amplio universo de lo permitido; La relacin entre conflicto y derecho;
Conflictos "permitido vs. permitido".

Anlisis del conflicto

Los actores del conflicto; Multiplicidad de actores y bipolaridad. Conciencia del

conflicto por sus actores. Los objetivos de los actores. El poder de los actores.
Juegos, relaciones sociales y conflictos. Intensidad del conflicto: Dinmica de la
interaccin conflictual; Escalada y desescalada; Cambios del nivel de intensidad.
Variables de la conducta conflictiva. Dimensiones del conflicto. Los terceros en el
conflicto. El magnetismo conflictual. Tradas y coaliciones. Elementos de las
Narrativas. Anlisis de la estructura del discurso. El guin o trama. El rol o
posicionamiento. El tema. Los discursos dominantes. Recursos para el desarrollo
de las cuestiones. Elementos de la Comunicacin. Concepto de Comunicacin. La
Comunicacin Humana: relevancia en el campo del conflicto. La Gestin en
negociacin. Qu supone resolver un conflicto? Resolver y disolver. Modelos de
disolucin. Modelos de resolucin. Instrumentos de una negociacin. Modos y
modelos de negociacin. La propuesta de NASH y la nocin de mejor acuerdo.
Geometra del Regateo Distributivo. Modelos de Solucin de problemas. El rol de
la flexibilidad. Elementos del proceso decisorio. El concepto de toma de
decisiones. Modelos decisionales prescriptivos. El concepto de Estrategia.
Escuelas. Decisiones estratgicas.

Teora de la Administracin

Las instituciones sociales como sistemas polticos. Naturaleza constructivista del

conocimiento y de las decisiones humanas. Teora de la Organizacin, Teora de
Administracin e Investigacin Operativa. Direccin, Poltica y Administracin.
Decisiones polticas. Estrategia y competitividad. Decisiones de Administracin.
Planeamiento. Sistemas de apoyo a la decisin. Tecnologa de la Informacin.
Tecnologas administrativas y principales sistemas funcionales. Diseo de
Organizaciones. Sistemas de Control. Administracin. Racionalidad de la
Organizacin. La Estrategia como entrada de la Administracin.

Sistema de Planeamiento. Tipologa de planificadores. Tipos de planes.

Presupuestos. Planeamiento interactivo. Anlisis de escenarios. Las funciones
gerenciales bsicas. Administracin de la Investigacin, de la Produccin y de las
Finanzas. Marketing. Administracin de Personal. Arquitectura de organizaciones.
Control de Innovacin. Control de Gestin. Operacin.
Sistemas, modelos y programas de Operacin. Sistemas de control de
transacciones. Modelos y programas operativos. Investigacin Operativa. Modelos
de control. Modelos de Optimizacin. Diseo de cursogramas y procesos
operativos. Manuales de procesos. Manuales de procedimientos. La prctica
operativa: Ejecucin. Control Operativo.

Interpretacin de la Informacin Contable.

Los Entes y su Patrimonio. Los entes, sus recursos y operaciones. Fuentes de

financiacin. Activo, Pasivo y Patrimonio Neto. Los resultados. Distintas clases.
La Informacin y la Contabilidad. La contabilidad como sistema de informacin.
Las Cuentas. Mecnica de su uso. Planes y manuales de cuentas. El Proceso
Contable. La Informacin Contable. Estados Contables. Valuacin y exposicin. La
informacin complementaria: notas, cuadros y anexos. Estados contables
comparativos, consolidados y proyectados. Anlisis de la Informacin Contable.
Uniformidad.
Anlisis financiero. Liquidez. Crditos y Deudas. Inventarios. Anlisis econmico.
Rentabilidad. El Contador Pblico y la Informacin Contable.
Auditora contable. Caracterstica del trabajo y de los informes. Certificacin literal.
Caracterstica del trabajo y del informe. Otros servicios posibles. Compilacin.
Revisin. Procedimientos acordados. Sindicatura de sociedades comerciales.
Funciones e informes. Pericias. Evaluaciones. Impugnaciones. Asistencia del
consultor tcnico contable. Responsabilidad del contador publico en la deteccin

de operaciones sospechosas o inusuales originadas en activos de origen delictivo

(lavado de dinero).Los Libros de Comercio.

Derecho de la Empresa y los Negocios - Sociedades.

La eleccin del status jurdico de la sociedad y la organizacin del poder interno.

Tipos y clases de acciones. Las clusulas estatutarias. Alternativas de
organizacin de la administracin y representacin. Extraterritorialidad de la
actuacin societaria. Administracin y representacin de las sociedades.
Las asambleas. Fiscalizacin de las sociedades. Derecho de receso.
Responsabilidad del socio. Responsabilidad por control. Responsabilidad frente a
la quiebra social. Los contratos parasociales. Sindicato de mando y sindicato de
bloqueo. Los contratos de colaboracin empresaria. Las Agrupaciones de
Colaboracin y la Unin Transitoria de Empresas. El rgimen legal sobre
transparencia. Nuevo concepto sobre valor negociable. El debate sobre corporate
governance. Los deberes de diligencia y fidelidad; conflictos de intereses.
Directores Independientes. El comit de auditora. Concentracin empresaria. El
control interno y sus variantes. El control externo. Sociedades vinculadas.
Responsabilidad del sujeto dominante. Reorganizacin de las sociedades.
Transformacin. Fusin de las sociedades. Adquisicin de empresas en el derecho
argentino. La Adquisicin Privada del Control (o de la Totalidad). Negociacin y
elaboracin de los documentos legales definitivos. Clusulas usuales. La
problemtica de la transferencia de paquetes accionarios. Vicios redhibitorios,
pasivos ocultos y pasivos contingentes. Clusula de ajuste del precio. Las Ofertas
Pblicas de Adquisicin (amistosas y hostiles) El Leverage Buy Out (L.B.O.) como
alternativa corriente de adquisicin.
Derecho de la Empresa y los Negocios Contratos Modernos.

Las Etapas Pre y Post-Contractual y el Derecho Contractual contemporneo. La

evolucin del Contrato. Los Contratos Conexos. Las formas modernas de
contratacin y la crisis del contrato. Las reglas de UNDROIT. Las cartas de
intencin; el memorandum de entendimiento. Distintos medios de extincin de los
contratos; la liquidacin del pasado. La prolongacin de la relacin jurdica hacia el
futuro.El nuevo Derecho del Consumidor y su impacto contractual sobre la
empresa. Factoring. Leasing operativo y renting Leasing financiero. Disolucin del
contrato. El Contrato de Fideicomiso.
El riesgo de crdito. El patrimonio del deudor, garanta comn de todos los
acreedores; los privilegios. Contexto normal y cesacin de pagos.
Garantas personales y reales. Garantas generales o permanentes, preferidas y
autoliquidables. Garantas "a primer demanda" o "primer requerimiento". El seguro
de caucin y de crdito. El seguro de crdito a la exportacin.
El franchising. La concesin y la agencia. Libertad de contratacin. Valor llave.
Ejercicio abusivo. Contratos de colaboracin empresaria. Contratos de crdito
bancarios. La tarjeta de crdito. Rgimen de los Contratos Internacionales.
Contratos del Derecho Industrial. Contrato de licencia de patentes. Licencias
obligatorias. Obligaciones especficas de estos contratos. La licencia de marcas.
Know How: Concepto y naturaleza. Derechos y Obligaciones.

Asignaturas optativas

La carrera anualmente presentar junto a la oferta de materias troncales una

propuesta de materias optativas que sern aprobados por el Consejo Directivo
para su aprobacin y elevarlas a Consejo Superior para su conocimiento. Entre los
temas que se abordarn en estas materias se puede mencionar: derecho
tributario, asesoramiento laboral de empresas, introduccin a las finanzas para
abogados, derecho de la integracin MERCOSUR, Sociedades en el Common

Law, contratos en el Common Law, fideicomiso, alianzas estratgicas, negocios,

organizacin y gestin del estudios jurdico y tica y negocios.

Teora de las 5s japonesas

Marco terico

El mtodo de las 5 S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada

una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin empresarial japonesa basada
en cinco principios simples que, de aplicarlos correctamente, logran una mejora
interna que beneficia a la organizacin y la proyecta a un crecimiento sostenido;
sus etapas son:

Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios

Es la primera de las 5 fases, consiste en identificar, seleccionar y separar en todos

los departamentos u oficinas intervinientes en las operaciones diarias los
materiales necesarios de los innecesarios para poder desprenderse de stos
ltimos; al aplicar algunas o todas las siguientes normas nos ayudarn a tomar
mejores decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa

menos de una vez al ao.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se

aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica)

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se

aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de

almacenamiento en la fbrica)

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el

puesto de trabajo

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el

puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el

operario.

Seiton (): Orden. Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, pero
a menudo, el ms simple lema de SEITON es: Un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con
objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Las normas de
SEITON son:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fciles de coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilizacin

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer el FIFO (primero en entrar, primeros en salir)

Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad

Una vez el espacio de trabajo est despejado (SEIRI) y ordenado (SEITON), es

mucho ms fcil limpiarlo (SEIS). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto
estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la
maquinaria; las normas para SEIS son:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen

Seiketsu (): Estandarizar. Sealizar anomalas

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5 S se aplica slo puntualmente. SEIKETSU
recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es
importante crear estndares y para esto las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las

zonas

Favorecer una gestin visual ortodoxa

Estandarizar los mtodos operatorios

Formar al personal en los estndares

Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5 S. Si se aplica sin el

rigor necesario, ste pierde toda su eficacia.

Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los motores
de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema
5 S (las 4 primeras S en este caso) y el apoyo del personal implicado.

La aplicacin de las 5 S satisface mltiples objetivos ya que cada S tiene un

objetivo particular:

1. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil 2. Organizar el espacio de

trabajo de forma eficaz 3. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
4. Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
5. Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms

agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)

Reducir los gastos de tiempo y energa

Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios

Mejorar la calidad de la produccin.

Seguridad en el Trabajo

Justificacin

Es de gran importancia para las organizaciones tener una definicin clara de su

propsito y de la forma en la que desarrollan las actividades para lograrlo, con el
fin de poseer un parmetro para mejorar sus mtodos y medir sus resultados; en
el caso de Informar Publicidad, la ausencia de ellos le ha llevado a implementar

procesos sin una evaluacin adecuada de su conveniencia y no se ha apreciado la

importancia de la implementacin de acciones que podran haber beneficiado a la
compaa, esto intensifica el riesgo de perder excelentes

oportunidades

de

negocio en la actividad propia de Informar Publicidad, que muestra una aceptacin

satisfactoria en el mercado actual y posibilidades de crecimiento hacia otros
nichos de mercado.

Como una empresa que se encuentra en proceso de crecimiento, el desarrollo de

este proyecto le ayudar a lograr una administracin eficiente de sus recursos y a
abordar los problemas de decisin a los que se enfrentan los dirigentes de las
organizaciones en su da a da; en este aspecto, la administracin juega su papel
en cuanto a los procesos que ofrece para descubrir, analizar y resolver cada
problema especficamente, entendiendo que la diversidad de las situaciones a las
que deben hacer frente los administradores es tan amplia que, adems de las
tcnicas y los conocimientos administrativos, se necesita personas con
caractersticas de liderazgo y capacidades de abordar la complejidad de las
situaciones de manera analtica y propositiva.

Cabe anotar que, la existencia del gran nmero de factores que se interrelacionan
de manera diferente segn las caractersticas individuales de cada situacin y la
diferencia de la naturaleza de las variables que intervienen, impiden que la
administracin ofrezca un modelo fijo de solucin e involucra un alto nivel de
incertidumbre en cuanto a los resultados esperados, es por ello

que

esta

propuesta de modelo administrativo ser de utilidad en la medida que se vea como

una herramienta de apoyo, que debe ser adecuada y adaptada segn los desafos
futuros de la organizacin, con base en el anlisis y el criterio de administradores
inteligentes, bien preparados y comprometidos con el xito de la empresa.

Marco referencial

Marco terico

Como es sabido, desde la formacin de los grupos humanos, cuando

los

individuos empezaron a especializarse en tareas propias de la comunidad, hasta

la creacin de los grandes complejos sociales-industriales que existen hoy en da,
las tcnicas y estrategias administrativas como formas de organizacin de las
actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos productivos,
econmicos y sociales.

La administracin ha sido objeto de influencia de la filosofa, Scrates planteaba

que la diferencia entre manejar una familia y administrar el poder pblico radicaba
en el tamao de cada una, defina la administracin como una habilidad personal
separada del conocimiento tcnico y de la experienciaprincipio de Universalidad,
los

deberes

de

los

directores,

independientemente

del

campo

de

su

actividad,
suelen ser muy similares. Siguiendo est tendencia, Platn y Aristteles
desarrollaron sus ideales alrededor de la administracin pblica, como problema
fundamental de la poca. Con el transcurso del tiempo, otros pensadores como
Francis Bacon, Tomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx y Friedrich
Engels propusieron teoras que enfatizaban en la necesidad de distinguir las
atribuciones y responsabilidades que correspondan al administrador pblico y las
referentes al pueblo, fue as como se origin la divisin que dio inicio a

las

prcticas y cursos de accin diferentes para el logro de los objetivos pblicos y de

los objetivos privados.

La iglesia Catlica fue una de las primeras instituciones que implement

de

manera formal la utilizacin de mtodos administrativos, como consecuencia de la

complejidad generada por su tamao y por el control ejercido desde un poder
central hacia varias divisiones dispersas geogrficamente y que adems
desarrollaban diferentes actividades, pues no slo prestaba servicios religiosos a
la comunidad, sino que tambin se encargaba de la educacin y

de

la

organizacin de centros de salud y ayuda social. Lo primero que se identifica son

aspectos relacionados con la administracin de personal, en cuanto

la

asignacin de la autoridad y la delimitacin de las responsabilidades,

posteriormente se involucra aspectos financieros con el fin de lograr un adecuado
registro de los ingresos y egresos de la iglesia. En un sentido similar, pero con
propsito diferente, las instituciones militares tambin desarrollaron sus esquemas
organizacionales que influenciaron fuertemente las teoras administrativas,
con lneas de mando en las que cada individuo est subordinado a una sola
autoridad, los mtodos de planeacin, la definicin de estrategias y tcticas de
ejecucin, los mtodos de control y la distribucin de recursos, entre otras
prcticas claramente definidas en la administracin de los ejrcitos; el tratado
sobre la guerra y los principios de guerra titulado, lleg a afirmar que los
negocios eran simplemente una especie de competencia humana muy parecida a
la guerra y que, por lo tanto,
sus conceptos eran aplicables a la administracin de cualquier organizacin
grande, se considera la inspiracin de tericos de la administracin quienes se
basaron en sus conceptos para la adopcin de mtodos aplicados al campo
industrial, el aporte principal que hizo a la teora de la administracin fue la idea de
que los administradores deben aceptar la incertidumbre y actuar a partir de un
anlisis y planificacin exhaustivas para minimizar dicha incertidumbre,
involucrando premisas de planificacin cuidadosa para la formulacin de objetivos,
decisiones basadas en las probabilidades y no en la necesidad lgica, prepararse
lo mejor posible para todos los eventos que pudieran suceder, de hecho,
anticip a Taylor ante las decisiones basadas en la lgica y no en la intuicin.

se

Muchos otros escritores hicieron referencia a conceptos administrativos durante el

desarrollo de sus teoras en cuanto a legislacin pblica, econmica y social, pero
es a partir de la Revolucin Industrial que el trmino empez a tomar fuerza como
objeto de estudio. Como bien es sabido, la Revolucin Industrial implic un cambio
abrupto en la forma de produccin manejada desde tiempos remotos, que impact
no slo aspectos productivos en la industria, sino sociales, organizacionales y
mercadolgicos; lo que impuls a los administradores a buscar maneras mas
rentables de administrar sus unidades productivas y de sacar el mximo provecho
a sus recursos, principalmente, en cuanto al uso de la tecnologa incipiente.

Alrededor de un siglo despus, surge lo que hoy se conoce como administracin

cientfica con el Ingeniero Mecnico Frederick Winslow Taylor, apoyado del
tambin Ingeniero Mecnico Henry L. Gantt, que aplicaba mtodos de observacin
y medicin al trabajo para aumentar la rentabilidad por medio del aumento de la
productividad. En su obra Principles of Scientific Management, publicada en 1911,
propone los siguientes principios bsicos:

2.

Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y

mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza
laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as
como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los
materiales.

3.

Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de

acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene
que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.

4.

Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las

responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

La administracin cientfica involucra tambin a los esposos Gilbreht, Frank y

William Gilbreth, quienes respaldaron las teoras de Taylor y se interesaron por los
movimientos innecesarios en el trabajo. Su trabajo ms reconocido consisti en la
definicin de los 17 movimientos bsicos manuales llamados therbligs, con estos
analizaban con mayor exactitud las acciones manuales de cualquier trabajador.

A la hora de hablar sobre la necesidad de aplicar lineamientos puntuales en la

administracin, se recurre a la teora clsica de la Administracin, relacionada con
Henry Fayol, por haber sido el primero en sistematizar sus conocimientos
gerenciales con base en sus 30 aos de experiencia en la direccin de la
empresa Commentry-Fourchambault et Decazeville. Su obra Administracin
industrial y general fue publicada en 1916, su aporte principal consiste en el
anlisis de lo

que el alto directivo hace en la organizacin y a las reglas que

conviene seguir a la hora de gestionarla y organizarla adecuadamente. Adems,

clasifica las actividades que se llevan a cabo en las empresas como tcnicas,
comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas y plantea los
catorce principios generales para organizar.

Ante las dificultades para alcanzar la productividad esperada con la sola aplicacin
de la teora clsica, puesto que los individuos no se comportaban de acuerdo al
patrn requerido, aparece lo que se conoce como la escuela Conductista. Su
principal expositor es Elton Mayo, en donde se involucran aspectos de
administracin de personal recurriendo a la psicologa y sociologa para describir y
orientar la conducta de los trabajadores en pro de los intereses de la organizacin.
Con estudios experimentales en grupos laborales de la fbrica Hawthorne de
Western Electric, se expuso la idea de que el hombre iba ms all de

motivaciones

meramente

econmicas

que

su

comportamiento

estaba

fuertemente influenciado por sus necesidades sociales y por la percepcin que

tena sobre su trabajo.

Desde ese entonces y hasta la actualidad, se han hecho aportes muy interesantes
a la teora administrativa y el enfoque ha cambiado hasta tal punto que

se

considera uno de los temas ms estudiados durante el siglo XX. Se manifiesta un

fuerte inters en el recurso humano reflejado en la evolucin del rea de
administracin de personal, en donde no slo se estudia los puestos de trabajo y
la contratacin de personal, sino que adems se ocupa de la identificacin de los
factores esenciales generadores de conflictos del personal, atacando el problema
con una solucin que ayude al mantenimiento tanto del personal como de las
condiciones laborales sanas para todos los colaboradores de la organizacin. Para
ello se recurre a programas de capacitacin, sensibilizacin y desarrollo humano,
en la medida que los administradores entiendan que la eficiencia no slo depende
de las tcnicas de produccin, sino tambin del personal idneo y comprometido
con el que cuenta la empresa, por lo cual se ha integrado incentivos psicolgicos a
la remuneracin comn que normalmente se maneja, fomentando el bienestar del
personal y generando sentido de pertenencia en ellos por la empresa. Todo lo
anterior, ayuda a flexibilizar la empresa conforme a las condiciones cambiantes
de su entorno, de manera que los colaboradores se adaptan ms fcilmente al uso
de nuevos mtodos de trabajo y nuevas tecnologas conforme las exigencias de
calidad y rentabilidad que se generan para el mantenimiento en el mercado.

En este momento, se habla que el estudio de la administracin de empresas es

una interaccin e interdependencia de 5 variables bsicas, a saber, tarea,
estructura, personas, tecnologa y ambiente; en donde se presenta a cada una
como objeto de estudio en las corrientes administrativas actuales, se vincula las
condiciones internas con las externas, en cuanto a las necesidades de clientes y

proveedores y al cuidado que le debe poner a su entorno en cuanto al impacto

ecolgico y la funcin social que desempea.

Todo ello se ve reflejado en el impacto que la globalizacin ha generado a la forma

de administrar las organizaciones presentes en la sociedad, en la medida que la
ampliacin de los mercados, la modernizacin, el avance de la tecnologa y el flujo
de informacin que ha trado, ha transformado los procesos administrativos en los
cuales se busca que todos los participantes de la cadena de valor, desde el
proveedor primario hasta el consumidor final, hagan su aporte de la manera ms
eficiente centrando su atencin no solamente en la planeacin y control de los
procesos operativos sino en cumplir con la tarea de mejorar la calidad de los
bienes y servicios con el fin de alcanzar la satisfaccin de todos los integrantes del
proceso.

Marco conceptual

OIT: La Organizacin Internacional del Trabajo es un organismo especializado de

las Naciones Unidas que procura fomentar la justicia social y los derechos
humanos y laborales internacionalmente reconocidos.

Direccin Estratgica: el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos, cuyo propsito es explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes
para el futuro.

Diseo Organizacional: disciplina que se ocupa de la generacin y cambio de

estructura de una organizacin, de manera que sea capaz de servir de soporte

para la implantacin de la estrategia elegida, para que se consigan los objetivos

formulados para el conjunto de la organizacin.

Estructura Organizacional: descripcin del patrn de las relaciones y obligaciones

formales presentes en la organizacin, en donde se tenga definida la asignacin y
coordinacin de las tareas, as como la jerarqua y las polticas de funcionamiento
presentes.

Organigrama: representacin grfica de la estructura orgnica de

una

organizacin o de una de sus reas, que refleja esquemticamente la descripcin

de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y
canales formales de comunicacin.

Misin: declaracin del propsito de la organizacin, es lo que pretende hacer la

empresa y para quin lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y
orientacin a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para
lograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y
de la comunidad en general.

Visin: el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y

aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.

Manual: recopilacin en forma de texto que recoge de forma detallada las

instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada actividad, de
manera que el lector pueda realizara correctamente la actividad propuesta.

Proceso: Es la secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad.

Flujograma: relacin grfica de las actividades se involucran en el desarrollo de

un proceso.

Anlisis ocupacional: Proceso de identificacin a travs de la observacin, la

entrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los factores
tcnicos y ambientales de la ocupacin. Comprende la identificacin de las tareas
de

la

ocupacin

de

las

habilidades,

conocimientos,

aptitudes

responsabilidades
que se requieren del trabajador para la ejecucin satisfactoria de la ocupacin,
que permiten distinguirla de todas las dems.

Valoracin de puestos: sistema tcnico para determinar la importancia de cada

cargo en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta
organizacin y remuneracin del personal.

Seleccin de personal: proceso que se encarga de la eleccin del personal que se

considera el ms apto para ser contratado en la organizacin.

Reclutamiento de personal: herramientas que se utilizan para hacer que las

personas que cumplen con las habilidades, aptitudes y aspiracin para trabajar en
la empresa se interesen en vincularse laboralmente con la misma.

Induccin: actividades realizadas para guiar, orientar e integrar a los nuevos

empleados en el ambiente de trabajo.

Entrenamiento: proceso para orientar e informar al nuevo trabajador, bien sea

para el que ingresa por primera vez a la empresa para el que va a ocupar un
nuevo puesto, sobre cmo cumplir con las exigencias de su cargo.

Capacitacin: actividad de aprendizaje que ayuda a los empleados para que se

preparen integralmente como personas y les brinda conocimientos sobre los
aspectos importantes del trabajo.

Cliente Comercial: Es la empresa o persona que pauta con un anuncio alusivo a

su actividad comercial; paga por aparecer en el producto de Informar Publicidad
con un espacio publicitario.

Cliente Institucional: Institucin del sector pblico o privado con la que se trabaja
en conjunto para la realizacin de un producto, est debe representar una
oportunidad de negocio para Informar Publicidad por el reconocimiento que tenga
en el medio y por el inters que genere en los clientes comerciales potenciales.
Entre los clientes institucionales se encuentran: Cmaras de Comercio,
Gobernaciones, Alcaldas, Institutos de Trnsito y Transporte, entre otros.

Marco legal y jurdico

La legislacin que rige el funcionamiento de Informar Publicidad es el Cdigo de

Comercio Colombiano13, puesto que cumple con las siguientes caractersticas
necesarias para ser considerado establecimiento comercial:

Hallarse inscrita en el registro mercantil.

Tener establecimiento de comercio abierto.

Anunciarse al pblico como comerciante por cualquier medio.

Es una empresa unipersonal cuya razn social es SANDRA MILENA DUQUE, de

carcter privado, clasificada segn la ley 590 de 2000 como microempresa por su
tamao y su capital.

Dedicada a la prestacin de servicios de publicidad, segn lo manifiesta ante la

Cmara de Comercio de Pereira, en donde se encuentra registrada.

Que debe cumplir con las disposiciones del Cdigo Sustantivo de Trabajo
Colombiano, para el manejo de las relaciones con sus empleados.

Marco situacional

Informar Publicidad surge en el municipio de Santa Rosa de Cabal en el ao de

1999 como respuesta a la necesidad de crear una empresa organizada para hacer
publicaciones de carcter educativo, bajo el respaldo de entidades oficiales que
quisieran proyectarse y dar a conocer sus programas a la comunidad en general,
en las que participaran empresas y comerciantes con espacios promocionales.

El primer proyecto fue el Directorio Comercial y Turstico de la Cmara

de

Comercio de Santa Rosa de Cabal, en ese entonces su fundador y actual Director

General, Jorge Enrique Arcila realizaba todas las actividades con la ayuda de su
familia, desde el contacto inicial con el cliente para ofrecerle la pauta hasta el
recaudo

de

cartera,

subcontrataba

el

proceso

de

impresin.

Posteriormente, estableci contactos con los Institutos de Trnsito y Transporte de

Pereira y Dosquebradas para desarrollar una revista educativa y con las Cmaras
de Comercio de Dosquebradas y Pereira para elaborar el Directorio Comercial,
Industrial y Turstico de cada localidad, situacin que lo impuls a establecer su
oficina en Pereira en el 2002 y a contratar los dos primeros empleados, una
persona para la venta de publicidad y otra para la labor de mensajera y recaudo.

Desde entonces, ha realizado proyectos con las Cmaras de Comercio

de

ciudades como Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa de Cabal y Chinchin

diseando y divulgando directorios a sus afiliados y matriculados y a las entidades
del sector pblico y privado; tambin, ha apoyado campaas educativas dirigidas a
la comunidad en general, con instituciones como gobernaciones, alcaldas,
institutos de trnsito y transporte, etc.

Gracias a la gestin desarrollada durante su trayectoria, Informar Publicidad es

una organizacin reconocida a nivel regional por su trabajo de alta calidad en artes
grficas, mercadeo y publicidad; as como por el impacto en el mbito social y en
el sector comercial y turstico que genera con sus productos. Es

la

firma

encargada de comercializar la revista EMPRESARIAL de la Cmara de Comercio

de Pereira, la revista RISARALDA COMERCIAL de FENALCO, el Directorio
Comercial, Industrial y Turstico 2008-2009 de Pereira en alianza con la Cmara
de Comercio de dicha ciudad y est prxima a lanzar el Directorio de la Salud
2008 en conjunto con la Secretaria de Salud de Pereira.

Conclusin

A travs de este manual hemos visto los diferentes conceptos que forman las
labores de la prevencin en el ambiente laboral. Casos prcticos, legislacin y
conceptos donde se desarrollan aspectos de importancia para directivos y
trabajadores de una empresa.

Como ya se ha dicho, la prevencin es una actividad de suma importancia para el

correcto funcionamiento de un equipo de trabajo, donde las demandas laborales y
el pillaje de trminos jurdicos estn a la orden del da, un patrn debe hacer todo
lo posible por evitarse malos ratos y garantizar un ambiente de crecimiento sano y
sostenido.

Esperamos que haya sido de ayuda esta exposicin y le recordamos que de ser
necesario consulte con un experto legal las inquietudes que puedan surgirle
respecto a este y otros diversos temas.

Gracias