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Curso Gratuito
Treinamento e
Desenvolvimento
Carga horria: 50hs
Contedo
Conceituao de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenas
Os Objetivos do Treinamento
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Os Propsitos do Treinamento
Transmisso de Informaes
A Modificao de Atitudes
Programas de Treinamento
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12
14
14
17
Incentivos
41
Benefcios
42
19
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Modalidades de Remunerao
Motivao
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44
47
50
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56
58
60
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Conceituao de Treinamento e
Desenvolvimento e suas Diferenas
A conceituao dos termos treinamento e desenvolvimento
muito complexa, fazendo com que haja muitas posies de autores
sobre o tema.
Walther (apud LOUREIRO, 1997) argumenta que treinamento a
adaptao do nosso organismo a certas condies particulares de
funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecnico,
fisiolgico e psicolgico, pois uma necessidade iniludvel, para o
adequado rendimento do trabalho. Treinamento um ato intencional
de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.
Segundo Chiavenato (1987), o treinamento um processo
educacional que aplicado de forma sistemtica e organizada,
atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidade em funo de objetivos definidos.
Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento a educao
profissional que prepara o homem para um cargo ou funo.
Segundo Pontual (apud BASTOS, 1991), a educao dirige-se ao
homem na sua totalidade, enquanto o treinamento volta-se para a
situao do trabalho.
Para Joder (apud LOUREIRO, 1997), um meio para desenvolver a
fora
de
trabalho
dentro
dos
cargos
particulares.
De acordo com Stoner (1985), o treinamento visa a melhorar as
qualificaes no trabalho. Na viso de Flippo (1978), seu argumento
de que treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia
de um colaborador para o desempenho de um determinado cargo ou
trabalho. Goldstein (1991), define treinamento como a aquisio
sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou
habilidades, que resulta em melhoria do desempenho do trabalho.
Torpey (apud LOUREIRO, 1997), coloca que no ambiente de trabalho,
no existe a alternativa entre treinar e no treinar, pois
algumtreinamento, ao menos de carter informal, tem lugar
necessariamente, mesmo quando nenhum plano tenha sido
formulado para a transmisso de conhecimentos. Na ausncia de
4
orientado
para
o
indivduo.
treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas especficas,
enquanto
que
o
desenvolvimento
lida
com
necessidades
organizacionais ou com tarefas complexas.
Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como
sinnimos, quando afirma que em qualquer poltica de pessoal o
desenvolvimento e o treinamento so obrigados a ocuparem um lugar
de destaque, sendo um aspecto essencial da direo do esforo
humano e, como tal, mais efetivo quando planejado, sistematizado
e avaliado.
Segundo Macian (1987):
Os Objetivos do Treinamento
Toda organizao possui objetivos gerais que podem ser atingidos a
curto, mdio e longo prazo, ainda que no os apresente formalmente
e estabelecem outros objetivos especficos, relacionados mais
facilmente.
Dever ter esses objetivos bem delineados e facilmente
apresentados, pois de fundamental importncia para qualquer
sistema de treinamento, pois o treinamento deve ser utilizado como
uma das estratgias para a consecuo dos objetivos gerais e
especficos.
Os Propsitos do Treinamento
A operao efetiva de qualquer empreendimento ou sistema exige
que os indivduos neles includos aprendam a desempenhar as
atividades de suas ocupaes a um nvel de satisfao de proficincia.
Mas, uma organizao eficiente, tambm, requer a existncia dentro
de seu quadro de colaboradores, de um grupo de indivduos
capacitados para aceitar responsabilidades maiores, para deslocaremse a outras funes, com razovel facilidade. Isto exige o
desenvolvimento de pessoal em reas que podem ser para futuras
posies. Desse modo, uma organizao precisa dar oportunidades
para o contnuo aperfeioamento dos colaboradores, no somente em
suas funes atuais, como tambm para desenvolver suas
capacidades para outras funes s quais podem ser posteriormente
considerados.
10
do
os
11
Transmisso de Informaes
O propsito de alguns programas de treinamento orientado mais
para a transmisso de informaes gerais do que as informaes
sobre o trabalho, tais como informaes sobre a organizao, seus
produtos e servios, sua organizao e polticas.
Eles devero ultrapassar a simples transmisso e aprendizagem de
conhecimentos necessrios, realizao de determinado trabalho, o
que geralmente acontece em muitas organizaes, para atingirem
uma dimenso maior, ou seja, a formao de atitudes, integrao das
pessoas s tarefas e, conseqentemente s metas da organizao.
O ritmo acelerado das mudanas das tecnologias de informao
uma das caractersticas mais notveis do mundo contemporneo. O
e-learning (ead) tem sido muito utilizado atualmente. O
desenvolvimento na rea de informtica (hardware, software e
servios) tornou possvel armazenar, organizar e manipular grandes
volumes de dados em computadores.
O domnio dessas mudanas sem dvida, condio essencial para
que as organizaes participem em situao favorvel das
transformaes em curso.
Sob essa tica as organizaes necessitam treinar seus recursos
humanos, para transformar essas informaes em conhecimento.
Assim, os programas de treinamento devem apresentar um
panorama de capacitao na rea e, a partir dessas informaes,
identificar eventuais lacunas existentes e sugerir mudanas. Devem
formar equipes de alto desempenho, com competncia para analisar
informaes e desenvolver vises crticas relacionadas ao ambiente
12
A Modificao de Atitudes
13
concomitantemente,
organizacional.
ocorrer
devidas
mudanas
na
cultura
Programas de Treinamento
notria
a
inundao
no
mercado
de
programas
de
treinamento,oferecidos pelas organizaes especializadas no Pas.
Esses programas enfocam, de modo geral, com maior ou menor
nfase, os nveis de desenvolvimento do indivduo, enquanto pessoa
humana; do indivduo especialista da rea, e do indivduo enquanto
responsvel pela direo de determinado empreendimento.
Entretanto, tendem a perder de vista o contexto organizacional e as
implicaes scio-culturais, polticas e econmicas do ambiente
organizacional. Em outras palavras, no tem proporcionado aos
participantes uma viso estratgica, atravs de orientao mais geral
e ampla de que possa dispor como referencial para fundamentar sua
ao a nvel externo e interno.
Assim sendo, estes programas devem estar condicionados realidade
de cada organizao e se consistir numa atividade orgnica, com
caractersticas prprias, destinadas a atender as necessidades e
interesses das mesmas. Precisam ter programas de treinamento
convenientemente estabelecidos.
Normalmente,
as
organizaes,
tm
tendncias
a
pouca
agressividade com relao ao levantamento real das necessidades de
treinamento e, em geral, submetem-se s presses externas e
internas para o desenvolvimento das atividades, acomodando
demandas e ofertas de acordo com as circunstncias habituais de
deciso.
14
a) Treinamento de orientao
O Programa de Treinamento de orientao determinado a orientar
novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais)
sobre a organizao. Em particular, o seu propsito dar informaes
sobre a organizao tais como sua organizao, histria, produtos ou
servios, polticas, processo e pessoal. Tais informaes podem
induzir o desenvolvimento de atitudes favorveis por parte dos
colaboradores e, tambm, podem ajudar os novos a tornarem-se
mais eficientes em suas funes, devido ao seu conhecimento de
elementos, tais como: polticas, processos e relaes organizacionais.
b) Treinamento na ocupao
A maior parte do Treinamento na Ocupao ministrado no prprio
cargo, onde novos colaboradores esto sendo treinados. A instruo
pode ser dada, em alguns casos, por seus supervisores e, em outros
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Os tipos de anlise
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a) Anlise organizacional
A Anlise Organizacional cujo propsito original era proporcionar
informaes sobre onde e quando o treinamento era necessrio em
uma organizao foi re-conceituada por Goldstein (1991), como um
exame de componentes do amplo sistema que determina se um
programa de treinamento pode produzir mudana de componentes no
trabalho.
Assim, esta anlise refere-se ao estudo da organizao como um
todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo,
a operacionalizao de seus objetivos, seus recursos humanos e seu
clima. Tem como propsito bsico determinar em que lugar na
organizao as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e
determinar quais as formas de treinamento necessrias.
Nesta etapa procura-se interpretar a radiografia da organizao, ou
seja, seus pontos fortes e aqueles que deixam a desejar, pois uma
organizao pobre exerce influncia negativa sobre o desempenho de
seus colaboradores. Neste sentido, Gil (1994) aponta que uma
acurada anlise organizacional possibilita identificar como ocorre o
crescimento da organizao, a que se deve, quais os fatores que o
dificultam, e verifica em que medida os recursos humanos disponveis
vm contribuindo para o alcance dos objetivos da organizao.
21
b) Anlise de tarefas
A Anlise de Tarefa identifica a natureza das tarefas a serem
executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades, aptides e
atitudes necessrias para o desempenho das mesmas. Os avanos
tecnolgicos podem modificar os requisitos das tarefas que, por sua
vez, podem influenciar as competncias exigidas.
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c) Anlise individual
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27
Remunerao
Sistemas de Remunerao e Incetivos dos Recursos Humanos
Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella
O impacto potencial das mudanas que esto ocorrendo em ritmo
acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades s
empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrrio pode
ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prtica da
organizao, observada no modo como as pessoas percebem e
sentem em sua relao com a empresa.
Se o objetivo mudar uma organizao, aes de reestruturao,
enriquecimento de cargos e diminuio de nveis hierrquicos, no
adiantaro sem sua sustentao atravs de planos adequados de
remunerao. E sempre til lembrar que as pessoas fazem aquilo
pelas quais so recompensadas por fazer e no pelo que se apenas se
pede que elas faam. E que, s as recompensas eventuais motivam o
desempenho aprimorado.
28
33
uma
bonificao
34
Modalidades de Remunerao
Seixas (1994) e Girardi (1997) relatam alguns trabalhos que tem
procurado fazer inventrios das formas de remunerao do trabalho
empiricamente observadas no setor sade.
No inventrio feito pelo Sindicato Mdico do Uruguai (in Seixas, 1994
e Girardi, 1997), so relacionadas as seguintes modalidades de
remunerao:
Pagamento
por
capitao
(por
pessoa
registrada
ou
convencionalmente
assinada).
Pagamento
de
salrio
por
tempo
fixo.
Pagamento de um salrio misto: parte fixa por tempo e parte
varivel,
por
ato
ou
procedimento
realizado.
Pagamento de remunerao varivel em funo de volume e
qualidade de atos e procedimentos.
Em estudo realizado pelo Conselho Nacional de Secretrios Estaduais
de Sade CONASS - (Brasil, 1997), foram relatadas as seguintes
modalidades de vnculo empregatcio nas Secretarias Estaduais de
Sade:
Regime
Jurdico
nico -
modalidade
vinculao
prpria
dos
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Motivao
A motivao tem estreita relao com a participao. Entende - se
por motivao qualquer estado orgnico que mobiliza atividade de
forma seletiva e orientada em relao ao ambiente. (...) Assim, os
problemas tericos de motivao tem a ver com os interrelacionamentos de impulso e incentivo (Silva e col., 1986).
Os incentivos financeiros no podem explicar na totalidade a
motivao das pessoas com o trabalho. Segundo as teorias de
Herzberg (1987) est na base uma relao direta do trabalhador com
sua atividade e produo. A organizao deve promover
oportunidades para que o indivduo se sintam competentes e sejam
reconhecidos por aquilo que realizam (Herzberg, 1987 apud Seixas,
1996).
A reviso das teorias de motivao no trabalho mostra que deve se
atentar para os elementos do contexto e os fatores individuais.
Certas situaes favorecem a adoo de comportamentos que vo no
sentido dos interesses da organizao enquanto outros desencorajam
o engajamento dos trabalhadores (Dolenec, 1995).
As condies favorveis emergncia de um aumento de
produtividade so em grande parte atendidas quando o contedo do
trabalho suficientemente complexo, quando apresenta desafios,
quando permite utilizar o julgamento do trabalhador, quando oferece
chance de desenvolvimento.
Ao contrrio, a presena de regras detalhadas e o carter rotineiro de
numerosas atividades desencorajam a motivao e a performance
(Gortner e cols., 1993; Gutierrez, 1986).
Estudo sobre satisfao no trabalho, realizada em 1993 numa
amostra de 2.958 trabalhadores americanos (Gray, 1997), mostrou
39
Incentivos
O conjunto de mecanismos de compensao do trabalho pode ser
definido como sistema de incentivos. Como a principal forma de
remunerar o trabalho por salrio, este passou a significar o preo
dos servios do trabalho (Silva, 1986).
Alm dos salrios, outros mecanismos vem sendo aprimorados para
incentivar e fixar mo de obra escassa ou especializada.
Particularmente, nos locais ou setores nos quais a crise de emprego
ainda no se mostra expressiva, pode - se encontrar empresas que
oferecem vantagens adicionais, como forma de captar profissionais
especializados.
Os incentivos, embora sempre criados e regulados pelo Estado, do a
iluso de que se confundem com o automatismo do mercado
(Campos, 1995). A questo dos incentivos pressupe uma autoridade
que, precavida e vigilante, pretenda que os atores possam reagir ou
comportar- se de acordo com algum objetivo predeterminado. A
teoria dos incentivos pressupe, assim, uma relao de subordinao
ou domnio entre o incentivado e o incentivador.
Segundo Gray (1997), as principais questes e tendncias sobre
incentivos podem ser assim sintetizadas:
O modo que os sistemas de recompensa so fixados afetar o
comportamento do empregado e as negociaes sobre salrios, horas
40
e
condies
de
trabalho.
Muitos sistemas de recompensa tm suas razes nas pesquisas da
cincia
do
comportamento,
enquanto
outros
no.
Os sistemas de recompensa que permitem maiores graus de
motivao parecem ser planos de carreira, gainsharing (participao
nos lucros), administrao participativa e sistemas de sugesto.
Outros sistemas de recompensa so tambm importantes se os
empregados tm necessidades de melhorar a segurana no trabalho
e
aumento
no
reconhecimento;
No
h
nenhum
sistema
de
recompensa
perfeito.
Cada grupo de empregados e cada situao deve ser avaliado em
seus prprios mritos. A mistura certa de sistemas de recompensa
deve
ser
achada
para
cada
situao.
Sistemas de recompensa e seu efeito em desempenho e na
satisfao de trabalho no tem sido um enfoque principal nas
negociaes e na gesto do trabalho.
Benefcios
Alm dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais
como bonificaes e aumentos por mrito existem os benefcios, uma
espcie no monetria de remunerao, que os empregados recebem
apenas por pertencerem empresa.
41
podem,
obviamente,
oferecer
benefcios
no-
43
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar
uma punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a
iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa,
mas de um terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma
forma para que ela se movimentasse em direo ao objetivo
pretendido (BERGAMINI,1989).
A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no
houvesse a punio ou a recompensa.
As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno
(fator intrnseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe
vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao.
45
47
48
49
Relao Inexistente :
Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela
determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg
prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar
a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical
(aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral
(diversificao de atribuies).
Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse
vontade prpria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe
satisfao no trabalho. Em outras palavras, a motivao aconteceria
apenas atravs dos fatores motivadores. O caminho apontado por
Herzberg para a motivao o enriquecimento da tarefa. Por
enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e
Blanchard, 1986, p.77).
50
51
52
53
funcional;
a
organizao
descentralizada.
A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades
operacionais esto em atividades no correlatadas. Cada companhia
procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a
coordenao
e
colaborao
com
outras
unidades.
A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so
descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade
M, a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na
economia de um pas, em lugar de um sistema de planejamento
altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em
um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver
um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores
concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade
financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.
Segundo o critrio de alguns autores, a teoria Z proporciona a base
para todo programa de administrao e orientado para os recursos
humanos.
55
humano
em
sua
originalidade
prpria
amando-o.
c) Pela atitude que a pessoa toma em relao ao sofrimento
inevitvel.
Para Frankl, a pirmide das necessidades de Maslow s tem seu papel
quando o ser humano no possui enraizado dentro de si o sentido
daquilo que faz. Portanto a pirmide pode ser um mapa til para
aqueles que iniciam sua prpria jornada na busca de seu sentido
existencial.
O ser humano no algum em busca da felicidade, mas sim algum
em busca de uma razo para ser feliz, atravs - e isto importante da manifestao concreta do significado potencial inerente e latente
numa situao dada. (...) Uma vez que a busca do sentido por parte
do indivduo bem sucedida, isto no s o deixa feliz, mas tambm
lhe d capacidade de enfrentar sofrimento (FRANKL, 1987, p.150)
Assim, possvel concluir que, uma vez que o ser humano est
imbudo fortemente de uma misso, seja ela num nvel supremo ou
num nvel especfico, ele caminha para a realizao deste sentido,
sobrepujando at mesmo suas necessidades bsicas. A busca do
sentido possui, portanto, um papel fundamental no estudo da
motivao, pois representa um caminho importante para a felicidade
do ser humano.
A Programao Neurolingstica-PNL: A
Comunicao Humana
A programao neurolingstica (PNL) um modelo de comunicao e
de conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe
coordenada por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo
Alto, Califrnia, Estados Unidos. A idia central est na melhoria da
relao interpessoal e na eficcia no alcance de objetivos, atravs de
tcnicas
de
comunicao e de programao pessoal.
Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive2, e sua
equipe acreditam que grande parte da motivao das pessoas se
deve a princpios e ao uso de tcnicas como os que so descritos a
seguir.
descoberta da misso pessoal. A existncia de um sentido de
misso que d vida propsito e direo uma caracterstica
57
ter
certeza
de
ter
sido
ouvido.
procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e
no-verbal.
No nvel verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas
e as imagens utilizadas pelo interlocutor. No nvel noverbal, buscar
reproduzir a velocidade de elocuo, tom de voz, postura, gestos e
movimentos.
produzir
sensaes
positivas
nos
outros.
inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro
sensorial - viso, audio, tato ou olfato. necessrio perceber qual
o canal sensorial predominante no interlocutor e procurar comunicarse com ele preferencialmente atravs da utilizao deste canal.
Padro Swish. A auto-estima o resultado de imagens mentais que
podem ser mudadas. O Padro Swish uma forma de aumentar a
autoestima, atravs da construo de uma imagem. objetiva e
favorvel de si mesmo que produza resultados imediatos em
situaes
perturbadoras.
Atitude mental positiva. O sucesso no alcance de objetivos se d
atravs de uma programao mental positiva. A pessoa deve
concentrarse no objetivo a ser alcanado, programando-se e
conduzindo-se positivamente em relao a ele. Deve visualizar
sempre o objetivo sendo alcanado, pois isto facilitar a sua
concretizao.
Enriquecimento do leque de alternativas. O comportamento das
pessoas fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que
ela aprendeu ou desenvolveu durante a vida. No correto, portanto,
condenar uma pessoa por no ter agido conforme o esperado, pois
talvez a alternativa de ao esperada no faa parte do seu leque de
alternativas. Assim, quanto mais alternativas de ao, maior a
possibilidade de solues "timas".
58
4.
Observe
enquanto
a
pessoa
treina
o
processo.
5. Oferea feedback imediato e especfico (explique novamente ou
reforce
o
sucesso).
6. Demonstre confiana na capacidade da pessoa de obter sucesso.
7. Combine medidas de follow-up.
O gerente deve passar ao subordinado o maior nmero possvel de
informaes acerca da tarefa, pois, segundo Byham (p.97), "aprender
mais sobre seu trabalho aumenta o seu Zapp!".
Apoio. O apoio o aspecto mais ressaltado. So apontados trs
princpios bsicos que devem ser seguidos pelos gerentes que
querem energizar seus subordinados:
a) Mantenha a estima do empregado. Para tanto, preciso que toda
vez que o superior conversar com seu subordinado no o rebaixe
nem o faa sentir-se inferior. Mesmo que haja um problema, o
superior deve dizer o que tem a dizer de forma que a pessoa ainda se
sinta bem, ou pelo menos confortvel consigo mesma. A qualidade do
que dito tambm um fator importante neste caso. As pessoas
percebem quando o chefe no est sendo sincero ou quando no
merecem o comentrio.
b) Oua e responda com empatia. A correta comunicao entre o
chefe e o subordinado um ponto fundamental Energizao,
segundo o autor. preciso que as pessoas saibam que esto sendo
ouvidas e levadas em considerao. O chefe precisa prestar bastante
ateno ao que as pessoas lhe falam, evitando deixar seus
pensamentos atrapalharem a mensagem que est sendo transmitida.
c) Pea ajuda para solucionar o problema. O gerente deve sempre
estimular a mente criativa de seus subordinados, pedindo a eles
idias, sugestes e informaes para a soluo do problema. Isto faz
com que se sintam responsveis pela questo. importante, ento,
que o gerente aprenda a delegar e deixe a implementao da soluo
nas mos do funcionrio.
Aps avaliar o desempenho do funcionrio, o chefe deve fornecer
Feedback a ele. Segundo BYHAM (p.92), "o Feedback constante sobre
o desempenho relativo s metas mantm um alto nvel de Zapp.
Energizao de equipes semi-autnomas de trabalho
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Bibliografia/Links Recomendados
http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html
http://www.psicologia.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0
076&area=d8
http://intranet.sefaz.ba.gov.br/gestao/rh/treinamento/monogra
fia_maria_lucia.pdf
http://pt.scribd.com/doc/7736269/Treinamento-eDesenvolvimento
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=10
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