Le tableau de bord social :

Un outil de pilotage efficace ?

Par
Hlne BRAILLON
Sverine GALBRUN
Yuli YULIANIS CESARI

UFR E.S.E
DEUST Gestion des Ressources Humaines
Septembre 2006
Promotion 2006-2007

SOMMAIRE

INTRODUCTION

1RE PARTIE :

LE TABLEAU DE BORD SOCIAL : UN NOUVEL OUTIL DE

GESTION POUR LA FONCTION RH

1) Un outil de pilotage...............................................................................................................................3
2) Un outil daide au management............................................................................................................4
3) Les limites du tableau de bord social ...................................................................................................5

2ME PARTIE :

LE PROCESSUS DELABORATION DES TABLEAUX DE BORD

SOCIAUX

1) Animer les comits................................................................................................................................5

2) Loutil 3QOCCP ...........................................................................................................................6
3) Le choix des indicateurs........................................................................................................................6
Dfinition................................................................................................................................................6
Formalisation graphique des indicateurs...............................................................................................6
Choisir un indicateur de performance....................................................................................................7
Les principes de base.............................................................................................................................7
La rgle des 3U .................................................................................................................................8

CONCLUSION

ANNEXES

SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES

16

GLOSSAIRE

17

INTRODUCTION
Le bilan social ses limites car il donne uniquement des informations. Il ne peut pas tre
un outil de pilotage. Cest pourquoi, lutilisation des tableaux de bord sociaux est
ncessaire.
Le tableau de bord social reste encore aujourdhui une abstraction pour nombre
dacteurs dentreprise. Outil mal connu, trop souvent rduit des notions financires,
centr sur la rentabilit et donc peu parlant pour laction quotidienne, le tableau de bord
nest pas un outil obligatoire, ni courant chez tous les managers. La fiabilit de
linformation quil contient, sa clart, sa frquence leve de production et son suivi
rigoureux sont donc garants de son utilit au sein de lentreprise.
Quest-ce quun tableau de bord social ? Comment faire du tableau de bord un dispositif
dynamique, en prise directe avec la ralit du dcideur et des collaborateurs qui
lentourent ? Nous allons essayer de dvelopper ces diffrents points dans deux parties
distinctes. (Cf. Annexe 5)

1re PARTIE :
LE TABLEAU DE BORD SOCIAL : Un nouvel outil de gestion pour la fonction RH
Le tableau de bord social est un outil de pilotage et de management, utilis par le directeur
des ressources humaines, qui prsentent certaines limites.
1) Un outil de pilotage
(Source : FONTAINE-GAVION K., ZAMBEAUX A., 2006, Bilan social et tableaux de bord : des outils de
pilotage au service des ressources humaines, collection les diagnostics de lemploi territorial , HS n9)

Le tableau de bord est un outil de pilotage qui met en vidence de faon synthtique et
conviviale, les carts entre les objectifs recherchs par lentreprise et la ralit, prsente
sous forme dindicateurs de performance. Ces indicateurs sont slectionns pour leur
simplicit, leur sensibilit et leur capacit susciter de la part du dirigeant, une raction
immdiate et efficace.
Peut-on se passer dun tableau de bord ? Nombre de responsables seraient tents de
rpondre oui ! . Des tudes en entreprise, mettent en vidence des problmatiques
organisationnelles, un manque doutillage et de rflexion en matire de dtection et de
traitement des dysfonctionnements.
En quoi le tableau de bord constitue-t-il un dispositif ncessaire pour mieux piloter son
service ?
- Le responsable a besoin de repres.
- Le tableau de bord est un reflet de ce qui se passe ; cest au responsable de donner
du sens linformation reue.
- Le tableau de bord permet ltude approfondie du systme, de mettre au point des
stratgies pour atteindre les objectifs.
- Grce aux informations quil donne, le responsable les moyens de dcider pour
agir.
3

Lobjectif dun tableau de bord social comporte deux volets distincts :

- un volet pour le constat
- un volet pour laction.
Les tableaux de bord ne remplissent quune fonction dvaluation. Ils nexpliquent rien.
Par exemple : A partir dun indicateur de la mobilit interne, il est tentant de chercher
savoir pourquoi certaines directions font lobjet dun nombre important de dparts. Mais si
des analyses plus dtailles peuvent apporter des lments de rponses, le tableau de bord
doit sen tenir alerter son utilisateur de lexistence ventuelle dun dysfonctionnement.
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des ractions. Il doit permettre de rflchir en
commun la mise en place dactions et de vrifier des effets attendus par rapport des
actions engages. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de laction
correctrice dcoule du constat de lanomalie.
La ralisation dun tableau de bord ncessite une volont affirme dagir. Pralablement au
constat, il est ncessaire de savoir o lon souhaite aller. :
La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte lanalyse. Exemple pour
le suivi de labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle partie du personnel)
Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable (augmenter, diminuer, rduire,
stabiliser)
Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre de laction mener (diminuer de 5
% le taux dabsentisme ; )
La dernire prcision concerne la dure de laction engage (diminuer de 5 % le taux
dabsentisme sur 6 mois, annes,)
2) Un outil daide au management
En trois dimensions, pour :
- Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir
une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation
rduite (un service, une direction). Le responsable peut ainsi mieux dfinir les
actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns.
-

Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour
dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service
ou dune direction. A travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de
lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit
larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel.

Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines
problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre
datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des
ressources techniques et humaines.

3) Les limites du tableau de bord social

Le tableau de bord nest pas :
-

un outil de sanction : le tableau de bord ne doit pas tre un instrument rpressif au

service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des rflexions
constituent le socle incontournable de loutil tableau de bord. Pris dans un sens
rpressif, le tableau de bord ouvre la voie des pratiques perverses (contestations,
bidouillages ) qui laisseront des traces indlbiles !

un outil fig : une entreprise, une direction, un service sont des systmes ouverts et
vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir voluer. La pertinence des indicateurs
et des informations induites est intimement lie au contexte. Il nest donc pas
question de concevoir un tableau de bord stable jusqu la retraite de son
concepteur ! Il faut au contraire veiller aux phnomnes dvolution, pour valuer
la ncessit dadapter le tableau de bord aux conditions du nouvel environnement.

un outil neutre : le tableau de bord est une reprsentation rduite dun niveau de
ralit peru par son concepteur. Les indicateurs refltent les choix du responsable,
en fonction de ses domaines et degrs de proccupations un instant donn, mais
aussi de sa personnalit. Il ne peut y avoir de tableau de bord totalement rationnel !

2me PARTIE :
LE PROCESSUS DELABORATION DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX
Pour laborer un tableau de bord social, il est ncessaire de crer des comits (groupes de
travail), dutiliser une mthode prdfinit et de choisir des indicateurs conformes aux
objectifs dcids.
1) Animer les comits
Avant de btir le tableau de bord, le Directeur des Ressources Humaines met en place
plusieurs comits :
- Un comit stratgique, compos de managers, se runit pour choisir les projets qui seront
raliss. Il dfinit les besoins, les objectifs, ainsi que la stratgie de communication.
Les Tableaux de bord en apportant un cadre de rflexion commun, permettent aux
diffrents acteurs de lentreprise de prendre leurs dcisions et de ragir rapidement dans
leurs domaines respectifs de responsabilit tout en respectant une cohrence densemble.
- Un comit de pilotage, dirig par le Directeur des Ressources Humaines, est charg de la
fonction dcisionnelle du projet. Parmi ses rles, il porte un regard critique sur ce qui a t
fait, dans le but de valider les travaux et les options ; il prend les dcisions ncessaires en
cas de la survenance dun ala qui peut remettre en cause le projet, les budgets, les dlais,
ce qui sera ralis.

2) Loutil 3QOCCP
(Source : BOIX D., FEMINIER B., mai 2003, Le tableau de bord facile, ditions dorganisation)

Cet outil est particulirement utilis dans les grandes entreprises, afin de poser les
questions cls pour valider le besoin dun tableau de bord social.
Le 3QOCCP permet de questionner les diffrents domaines du systme tudi
Le plus important nest pas la rponse mais probablement la question elle-mme !
Ne jamais laisser une question sans rponse : revenir la charge auprs de linterlocuteur
Reformuler les lments de rponse pour valider les informations.
Croiser les questions entre elles (qui/pourquoi ? Quand/comment ?...)
Qui ? : les acteurs internes ou externes concerns par le thme dtude
Quoi ? : lobjet dtude, mais aussi les supports (dossiers, demandes)
Quand ? : la dimension temporelle, prvisionnelle ou relle (chance, heure)
O ? : le lieu considr (le service, la rgion)
Comment ? : les modalits de travail (procdures, circuits)
Combien ? : les lments chiffrs de la situation (volumes, cots, charges)
Pourquoi ? : les causes de la situation constate
Pour quoi ? : les finalits considres (buts, utilits)
3) Le choix des indicateurs
Dfinition

Donnes chiffrs significatives ne portant que sur un seul lment : nombre de

communiqus de presse diffuss, nombre darticles publis, pourcentage darticles traitant
dun thme prcis, pourcentage darticles positifs, etc. La synthse de tous ces indicateurs
individuels peut donner lieu un indicateur composite unique.
(Cf. Annexes 1 et 2)
Exemple : Le tableau de bord dune voiture ou dun avion est compos de plusieurs
indicateurs : indicateur de vitesse, de temprature, de carburant La lecture densemble de
ces diffrents voyants permet tout moment de vrifier si tout est correct et de prendre les
dcisions qui simposent. Le Tableau de bord permet de suivre le cap (les orientations
stratgiques) de faire le point, pour sassurer que lon est bien sr la route fixe, de mesurer
les carts ventuels et prendre, si besoin est, les dcisions de correction de la trajectoire.
Si aucun indicateur ne peut tre dfini, cest que lobjectif nest pas suffisamment clair.
Lvaluation est presque toujours quantifiable.
Formalisation graphique des indicateurs

Un indicateur restitue le niveau de performance dun systme sous forme de donnes

chiffre. Or, la langue du chiffre nest pas accessible directement tout le monde,
fortiori si le dispositif est un tableau de chiffres dont seuls une poigne dinitis arrivent
dcrypter quelques informations. Si lon veut tablir un dialogue partir de cette matire
premire, il est ncessaire de trouver les bases dune comprhension commune.
6

Le moyen privilgi pour traduire le niveau de performance et lexistence dcart reste la

reprsentation graphique comme les pictogrammes ou les histogrammes.
Par ailleurs, la couleur renforce la nature de linformation. Traditionnellement : vert =
valeur acceptable, rouge = valeur risque, orange = valeur qui commence se dgrader
(Cf. Annexes 3, 4 et 6)
Choisir un indicateur de performance

- Un indicateur est ncessairement associ un objectif prcis pour canaliser aux mieux
les actions.
- Un indicateur entrane toujours une dcision. Il faut choisir le choisir sans alourdir le
TBS.
- Un indicateur n'est jamais muet. Il ne laisse pas indiffrent. Il peut aussi indiquer que
tout est sous contrle et que le succs est au bout du chemin. Aucune action
complmentaire ne sera prise, la dcision prise sera de ne rien changer.
- La prcision de l'indicateur est toute relative. La rapidit est essentielle au succs. Il
n'est quelquefois pas possible d'attendre des rsultats complets et exhaustifs pour dcider
en connaissance de causes. Il faut alors prendre un minimum de risques en se contentant
d'un rsultat partiel.
- Un indicateur appartient celui qui l'utilise. Il est important que le dcideur ou le
groupe de dcideurs ait foi dans les indicateurs prsents. Car c'est surtout en exploitant
son intuition que l'on prend les meilleures dcisions. Les indicateurs seront choisis par les
utilisateurs.
Les principes de base

Il existe huit principes simples respecter :

1/ Un tableau de bord russi ncessite peu de commentaires. Il doit tout exprimer par les
indicateurs quil contient et la forme quils revtent.
2/ Tout graphique doit comporter un titre. Le titre est 5 fois plus lu que le corps du texte
3/ Dater le graphique
4/ abscisse et ordonne doivent comporter une lgende et une unit
5/ Choisir bon escient les divisions dchelle
6/ Choisir les bons interlocuteurs sociaux qui vont y figurer
7/ Opter pour la meilleure forme de reprsentation graphique
8/ Eviter de charger les chronogrammes de trop de variables

De plus, il faut tenir compte de lvolution du tableau de bord, en le remettant en cause

rgulirement. Ces volutions concernent :
- Le changement des acteurs : Les destinataires changent et avec eux les formes que
prennent les tableaux de bord. Former les destinataires la lecture des constats des
corrlations entre les indicateurs et des actions possibles, lors de la diffusion des
tableaux de bord.
- Les changements du rfrentiel : Lenvironnement extrieur change, les indicateurs
qui constituent le rfrentiel externe enregistrent eux-mmes des variations.
Ractualisation permanente intgrer dans les tches cycliques de la Direction des
Ressources Humaines.
La rgle des 3U

Un bon tableau de bord est celui qui rpond la rgle des 3U :

- Utile : il permet au responsable dvaluer une situation, dans la perspective de
dcider des actions entreprendre.
- Utilisable : le responsable doit facilement en extraire une information exploitable,
travers un support synthtique.
- Utilis : travers la dimension danimation, le tableau de bord peut devenir un
vritable outil au service du management dune structure.

CONCLUSION

Pour raliser efficacement un tableau de bord social (TBS), on a besoin :

-

de mettre en place des quipes de travail ;

que les diffrents acteurs viennent dhorizons, de comptences diverses ;
que ces acteurs aient une volont affirme dagir ;
dtablir une dmarche projet ;
de dfinir des objectifs ;
de dterminer une dure daction.

Pour tre efficace, il est important que le tableau de bord social soit un bon outil de
communication pour tre lisible et accessible tous les destinataires.
Dans lenvironnement en mutation quest le ntre, la Direction des Ressources Humaines
joue son atout gestion . Les TBS vont permettre de dmontrer que la direction des
ressources humaines est aussi en mesure daligner des rsultats de gestion clairs, face des
ambitions annonces.
Ils sont conus pour alerter tout cart par rapport une norme de gestion et sont, de ce fait,
les garants de la bonne sant sociale de lorganisation.
Le tableau de bord est-il un outil indispensable la fonction des ressources humaines ?

ANNEXES

ANNEXE 1

10

ANNEXE 2

11

ANNEXE 3

12

ANNEXE 4

13

ANNEXE 5

14

ANNEXE 6

15

SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrages :
LIBAERT T., DE MARCO A., mai 2006, Les tableaux de bord de la communication, Dunod
FONTAINE-GAVION K., ZAMBEAUX A., 2006, Bilan social et tableaux de bord : des outils de
pilotage au service des ressources humaines, collection les diagnostics de lemploi territorial ,
hors srie n9
FERNANDEZ A., juin 2005, Les nouveaux tableaux de bord des managers, 3 dition
TAEB J.P., avril 2004, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, collection Fonctions
de lentreprise , 256 pages, 4 dition.
BOIX D., FEMINIER B., mai 2003, Le tableau de bord facile, ditions dorganisation
TAEB J.P., novembre 2001, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, collection
Fonctions de lentreprise , 3 dition.
HUSELID M.A., BECKER B.E., BEATTY R.W., Tableaux de bord sociaux, Broch, 2005
FERNANDEZ A., Les nouveaux tableaux de bord des managers

Sites Internet :
http://www.nodesway.com
http://www.decideo.fr/Le-tableau-de-bord-contextuel_a1508.html

16

Glossaire

Ala

Evnement imprvisible. Modle mathmatique permettant de calculer la probabilit que

survienne un vnement imprvisible.

Besoin Ncessit prouve par un utilisateur ; il convient de toujours sassurer que les fonctions du
tableau de bord correspondent aux besoins dun utilisateur.
Cadrage

Etape dun projet lissue de laquelle sont dfinies les composantes pour mener
bien le projet : but(s) du projet, mthode employe, structures, mode de
communication, travaux raliser, moyens ncessaires et dlais impartis.

Comit de pilotage

Ensemble de personnes charges de la fonction dcisionnelle du projet.

Parmi ses rles, il porte un regard critique sur ce qui a t fait, dans le but
de valider les travaux et les options ; il prend les dcisions ncessaires en
cas de la survenance dun ala qui peut remettre en cause le projet, les
budgets, les dlais, ce qui sera ralis.

Comit stratgique

Ensemble de personnes charges de choisir les projets qui seront raliss.

Rappelons que tout projet doit sinscrire dans la stratgie de lentreprise.

Ecart

Diffrence entre deux valeurs : la valeur rellement prise par un indicateur et la valeur cible
dans le cas du tableau de bord. Tout cart suprieur la tolrance donne
lieu une action corrective.

Enjeux Ce que lon peut gagner ou perdre dans un projet. Ils ont trait diffrents domaines :
technologiques, sociaux, rglementaires, commerciaux, financiers,
politiques
Finalit Ce pour quoi un systme existe. Toute finalit est la traduction dune intention.
ImpactsPhnomne, tat de fait, comportement, qui soppose la ralisation dun projet (par
opposition au moteur)
Indicateur

Paramtre ou combinaison de paramtres choisis comme reprsentatifs de ltat

dun module, dun flux ou du droulement dun phnomne.

Mthode

Suite raisonne et ordonne doprations permettant datteindre un but dfini

lavance.

Mission

Charge donne quelquun daccomplir quelque chose.

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Norme Valeur que doit obligatoirement prendre une grandeur donne. Elle est fixe par une entit
qui fait autorit sur celle qui doit la raliser. Une norme peut provenir dun
choix interne lentreprise ou tre impose par la loi.
Objectif

But atteindre une date donne et exprim sous forme dune grandeur mesurable.

Paramtres

Grandeurs variables dont lensemble caractrise un flux ou ltat dun module ou

dun systme.

Performance

Mesure de ce qui est produit.

Pilotage

Ensemble des choix et des dcisions qui permettent une unit datteindre ses
objectifs.

Processus

Selon D. Noy : Conjonction dactivits ralises par des acteurs avec des
moyens et selon des rgles en vue de lobtention dun rsultat . Le terme
conjonction est utilis pour signifier quil ne sagit pas forcment dun
enchanement linaire doprations.

Projet Vision de lavenir que lon veut concrtiser.

Selon lAFNOR : Dmarche spcifique qui permet de structurer progressivement et
mthodiquement une ralit venir .
Risque Evnement incertain ouvrant la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux
lments de son cadrage.
Stratgie
Ensemble dactions coordonnes en vue dune victoire.
Ensemble dobjectifs oprationnels choisis pour mettre en uvre une politique.
Ensemble dhypothses sur lexistence de relations de cause effet entre des actions et un
rsultat.
Structure

La structure dcrit les lments dun systme et les relations qui existent entre eux,
notamment leurs changes, les rponses ces changes, et les mcanismes
de rgulation interne.

Systme

Ensemble dlments en interaction et dot de mcanismes de rgulation interne

qui lui permettent de sadapter aux variations de son environnement.

Unit Sous-ensemble dune entreprise ou dune institution dfinie comme un ensemble

dlments organiss pour concourir laccomplissement de missions
communes et pilots par la mme entit (ou personne).
Unit de mesure

Grandeur finie servant de base de comparaison pour les grandeurs de

mme espce.

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