GESTION EN LA PRODUCCION PETROLERA

Definicin: La Gestin De La Produccin Petrolera se refiere a la administracin de la

produccin de hidrocarburos, a la toma de decisiones para la produccin y a la planificacin
de la lnea estratgica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener el mayor provecho posible
de produccin.
El Ingeniero en Gestin Petrolera, ser un profesional que por sus caractersticas de ser
integral y capacidad de liderazgo se constituye en un agente de cambio y desarrollo para el
medio empresarial, a travs de la realizacin de acciones de planeacin, gestin, y evaluacin
de las estrategias de direccin, organizacin, desarrollo de mercados de hidrocarburos,
manejo de recursos en las diferentes empresas petroleras y en entidades pblicas
enmarcadas en la Industria Petrolera. Con esta visin, el Ingeniero en Gestin Petrolera
desarrolla programas y estudios que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las
empresas petroleras, lo que lleva a mejorar el impacto en las economas locales y nacionales
por el efecto directo del sector en el mbito global.

Control de Gestin: Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual

se debe concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y
en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de
eficiencia. Es decir, el Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica
realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un
ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo
que se propone". El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y
direccin, y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores. Oscar

Condicionantes del Control de Gestin: entre los condicionantes tenemos:

* El entorno: Este puede ser estable o dinmico, variable fijamente o completamente extrao.
La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
* Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestin, segn sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
* Estructura de la organizacin: Segn sea funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.

* Tamao de la empresa: Est directamente relacionado con la centralizacin. En la medida

que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de
informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.
* La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestin, en el sentido de
las relaciones humanas en la organizacin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin
del personal.
Fines del control de gestin: Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para
la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos
como los siguientes:
* Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de
decisiones.
* Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de los
objetivos.
* Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
* Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de vital importancia para la
consecucin de los objetivos.
Instrumentos del control de gestin: (planificacin y presupuesto):
Estos son:
* Planificacin: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada
con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin
bsicamente externa. Los planes se materializan en programas.
* Presupuesto: Est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms
exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro
inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas,
con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento. Se
debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe
imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos.
La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los
previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:
a) Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos
generales, etc.

b) Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de

coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc.
c) Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios,
etc.
Sistema de control de gestin: Es una estimulacin organizada para que los
"managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los
objetivos estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del
entorno y las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia.
Este gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo
concreto para realizar la planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo (S).
Simons considera el sistema como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo
formal, basado en la informacin y utilizado por la direccin para mantener o modificar
determinadas pautas en las actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del Sistema
de Control de Gestin cuatro tipos de sistemas formales basados en la informacin en
funcin de su relacin con la estrategia:
* Sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misin y los
objetivos de la empresa.
* Sistema de establecimiento de lmites: para fijar las reglas y los lmites, como los sistemas
de elaboracin de presupuestos.
* Sistema de control de diagnstico: como sistema formal de feed-back, para realizar el
seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relacin con lo
previsto.
* Sistema de control interactivo: para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el aprendizaje
en toda la organizacin.
Indicadores de control d gestin: Los indicadores de gestin son medidas utilizadas
para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin
suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los
resultados.
Un indicador de gestin es la cuantificacin del grado en que las actividades de un proceso o
los resultados del mismo consiguen un objetivo especfico.
Beneficios

* Los indicadores le dicen a las personas que es lo que estn haciendo y como lo estn
haciendo considerando que son parte de un todo.
* Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta direccin hacia abajo.
* Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.
Tipos de indicadores
Indicadores De Ejecucin
Son los que aluden a resultados de la actividad. Pueden ser:
* De economa: N recursos empleados/disponibles
* De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relacin a los resultados concretos
obtenidos.
* De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.
* De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.
Indicadores De Proceso
Aluden a los procesos intermedios de la actividad. Pueden ser:
* Estratgicos: Informan de qu factores externos influyen en el proceso de actividad.
* De Estructura: Valoran los recursos disponibles y los necesarios.
* De Proceso: Evalan cmo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de
gestin.
* De Resultado: Miden los resultados finales del proceso
Los indicadores de eficacia: se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el
proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia
en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia: miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el
Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Tienen que ver con la productividad.
Condiciones Que Deben Reunir Los Indicadores De Gestin:
Accesibles (fciles de identificar y recopilar)

Pertinentes (para los que deseamos medir)

Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen)
Objetivos (no ambiguos en su interpretacin)
Precisos (para la accin que se quiere estimar)
Unvocos (parmetros exclusivos de lo que se mide)
Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente).
Despliegue y Operatividad
Indicadores de primer nivel: son aquellos indicadores que miden aspectos esenciales de los
procesos bsicos.
Indicadores de segundo nivel: corresponden al nivel inicial de desglose de los indicadores de
primer nivel.
Indicadores de tercer nivel: son aquellos indicadores de detalles que a su vez son
componentes de los de segundo nivel.
Actividades claves en la cadena de valor de la industria petrolera:
Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus historias,
estrategias, y xitos en implementacin. El servir solo a un segmento particular en el sector
industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y
tenga como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en
comparacin con sus competidores.
Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones. Una empresa puede explotar los
beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras
empresas para lograrlo.
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones
contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos
generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.

ACTIVIDADES DE PRIMARIAS.
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen
del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa:
* Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
* Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, Pruebas,
impresin u Operaciones de instalacin.
* Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin
fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
* Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
* Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el
valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto de cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo
ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un
restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la
categora vital.
ACTIVIDADES DE SOPORTE.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial
pueden dividirse en cuatro categoras genricas, Como con las actividades primarias, cada
categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son
especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las
actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas,
pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos
proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo
continuo del desempeo de los proveedores.
* Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena
de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Una actividad de abastecimiento

dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las
actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas
actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de las
actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin
pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran
impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin.
* Desarrollo de la tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa, sea
conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso, es
decir es el conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio,
yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a
aquellas tecnologas representadas en el producto mismo.
* Administracin de recursos humanos: Consiste de las actividades implicadas en la
bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de
ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de
administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como
sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a
polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos,
as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario,
comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin. Afecta la ventaja
competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
* Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la administracin
general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y
administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si
la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto contenido,
o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las empresas
diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de
negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un
nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de
negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de
unidad de negocio como corporacin.
ACTIVIDADES DE EXPLORACIN; PRODUCCION Y PERFORACION
ACTIVIDADES DE EXPLORACIN:
Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploracin, pues de l depende el
hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La Exploracin, La

misin primordial de la Exploracin, consiste en la incorporacin de recursos de

hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la corporacin para asegurar la continuidad
del negocio.
* Identificacin de reas de inters: Con esta etapa se inicia la exploracin en una regin
virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se utilizan mtodos indirectos
como la geologa de superficie (se toman muestras de rocas) o geologa de campo,
reconocimiento desde el aire (radares y mtodos aeromnticos y Aero gravimtricos) y
espacio, geoqumica y geofsica. Esta fase permite identificar reas con caractersticas
favorables a la existencia de hidrocarburos en el subsuelo.
* Deteccin de trampas: Cuando ya se detect el rea de inters, se procede a identificar las
tramas o estructuras que pudieran contener petrleo. Para esta fase se utilizan mtodos
geofsicos de alta tecnologa como la ssmica tridimensional (3D) y mtodos avanzados de
visualizacin e interpretacin de datos. En esta se define en forma detalla las trampas de
hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan segn las reservas estimadas y su
potencial valor econmico.
* Verificacin de la acumulacin: Cuando se han identificado los prospectos, se decide dnde
perforar los pozos exploratorios, nico medio seguro de comprobar si realmente hay
petrleo. Durante esta etapa, el gelogo extrae la informacin de los fragmentos de roca
cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas) potencialmente productores. La
perforacin exploratoria es una operacin muy costosa y de alto riesgo, tanto por la
interpretacin geolgica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos
operacionales que implica.
ETAPAS DE LA PRODUCCIN.
1.- Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difcil y complicada trayectoria que sigue el
petrleo dentro del yacimiento ?a miles de metros de profundidad- a travs de los
microcanales de roca porosa y permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo
hace el petrleo gracias a la presin o energa natural que existe en el yacimiento.
2.- Produccin en el pozo: Una vez que el petrleo llega al fondo del pozo, contina su
recorrido por la tubera vertical de produccin hasta alcanzar la superficie. A medida que el
petrleo asciende (bien sea por medios naturales o por mtodos de levantamiento artificial) la
presin disminuye y ocurre la liberacin del gas originalmente disuelto en el crudo
3.- Recoleccin de crudo: Despus que el petrleo de cada uno de los pozos del yacimiento
ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de lneas de flujo que van desde
el cabezal de los pozos hasta las estaciones de flujo
4.- Separacin del gas: En las estaciones de flujo de petrleo y el gas producidos por los
pozos entran a los separadores donde se completa la separacin del gas que an quedaba

mezclado con el petrleo. Al salir por los separadores, el petrleo y el gas siguen rutas
diferentes para cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas
5.- Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petrleo que llegan a las estaciones de
flujo son bombeados a travs de las tuberas hasta los patios de tanques, donde finalmente
se recolecta y almacena toda la produccin de petrleo de un rea determinada, para ser
tratada, eliminando el agua y la sal, colocndolo bajo especificaciones comerciales
6.- Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado en los patios
de tanques es enviado a travs de los oleoductos a las refineras del pas y a los terminales
de embarque para su exportacin a los mercados de ultramar.
7.- Embarque a exportacin: El petrleo que llega a los terminales de embarque es cargado a
la flota tanquera para su envo a los distintos mercados del mundo.
ACTIVIDADES DE PERFORACIN.
La etapa de perforacin se inicia acondicionando el terreno mediante la construccin de
"planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de perforacin moviliza
herramientas y vehculos voluminosos y pesados. Los primeros pozos son de carcter
exploratorio, stos se realizan con el fn de localizar las zonas donde se encuentra
hidrocarburo, posteriormente vendrn los pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos
de transporte los primeros pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por
equipos mucho ms pequeos que hacen pozos de poco dimetro.
Los pozos exploratorios requieren obtener la geometra y el material adecuados para vencer a
las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen entre la superficie y los
hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos), las que van aumentando en
consistencia en relacin directa con la profundidad en que se las encuentra. Durante la
perforacin tambin se toman registros elctricos que ayudan a conocer los tipos de
formacin y las caractersticas fsicas de las rocas, tales como densidad, porosidad,
contenidos de agua, de petrleo y de gas natural.
Igualmente se extraen pequeos bloques de roca a los que se denominan "corazones" y a los
que se hacen anlisis en laboratorio para obtener un mayor conocimiento de las capas que se
estn atravesando.
Con toda la informacin adquirida durante la perforacin del pozo es posible determinar con
bastante certeza aspectos que contribuirn al xito de una operacin de terminacin, tales
como:
* Profundidad, espesor y propiedades petrofsicas de la zona de inters.

* Deteccin de posibles agentes perturbadores de la produccin del pozo como, por ejemplo,
aporte de arena.
* Identificacin de capas con potencial para generar problemas (presencia de acuferos, capas
con gases corrosivos, etc.).
Al finalizar la perforacin el pozo queda literalmente entubado (revestido) desde la superficie
hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y facilitar posteriormente la extraccin del
petrleo en la etapa de produccin.