CASO HR en HP

403-S13
REV. 1 NOVIEMBRE, 1995
GREGORY C. ROGERS
MICHAEL BEER
Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Hacia finales de 1992, el gerente ejecutivo Lew Platt, recientemente nombrado, estudiaba la situacin
de la empresa. Los ingresos de Hewlett-Packard haban aumentado a una tasa media del 15,3% a lo
largo de los cinco aos anteriores, dejando los ingresos netos en 16.400 millones de dlares. Platt saba
que HP era considerada como una de las mejores empresas del sector. El estudio de Fortune Magazine
de 1992 de las 500 primeras empresas, clasificaba a HP en primer lugar en la categora de ordenadores y
equipos de oficina, por delante de Apple, IBM y DEC. El reconocimiento de HP en la prensa comercial
continu aumentando con el dominio sostenido de la empresa en los mercados de alta tecnologa, como
el de impresoras.
En sus primeros meses como gerente ejecutivo, Platt se vio enfrentado a un inquietante informe
redactado por una task force nombrada por su predecesor, John Young. Esta citaba varias cuestiones
que precisaban de la atencin de la alta direccin. Su conclusin ms alarmante era que HP estaba
perdiendo su toque humano. Durante los primeros aos de existencia de la empresa, sus fundadores,
Bill Hewlett y David Packard, elaboraron una serie de principios de gestin. En los aos posteriores,
dichos principios evolucionaron hacia un conjunto de objetivos corporativos, valores empresariales y
prcticas de gestin conocidos como el estilo de HP (the HP Way). Como veterano de la empresa,
con 26 aos de experiencia en varias de sus actividades, Platt senta fuertemente que el estilo de HP
daba a la empresa una ventaja competitiva nica: empleados muy competentes, que trabajaban bien en
equipo y comprometidos con el logro de resultados excelentes. Acaso una dcada de trastornos en sus
mercados y organizacin haba daado, tal vez de forma irreparable, la fuente del xito de HP?
Adems de dicho informe, Platt estudiaba una serie de cuestiones que tendran que resolverse
durante su mandato como gerente ejecutivo:
Poda invertirse, y de qu forma, el sentimiento de muchos empleados de que el estilo de

HP estaba muerto? En concreto, cul deba ser la poltica de HP en relacin con
la seguridad en el empleo, poltica que muchos perciban como abandonada a partir de la
dcada de los ochenta?
Poda el estilo de HP aplicarse a los pases en desarrollo con tradiciones y culturas muy
diversas? Durante los tres ltimos aos en el cargo de John Young, haba surgido una fuerte
preocupacin por esta cuestin en uno de los socios de HP de Asia oriental.
Cunta autonoma deba HP conceder a sus cuatro negocios principales en la definicin de

sus estrategias, polticas y prcticas de gestin? La mayor diversidad en los mercados y
productos con respecto a la que haba existido slo una dcada antes, haba provocado una
presin de los distintos negocios por hacer las cosas a su manera.
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El caso de LACC nmero 403-S13 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-495-051. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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Poda HP evitar el fracaso que segua al xito de muchas empresas de alta tecnologa? Para
responder a esta pregunta, Platt deba comprender la fuente del xito inusitado de HP.
El precipitado declive de empresas del sector tan importantes como IBM y Digital Equipment
Corporation, llev a Platt a buscar con urgencia respuestas a todas esas preguntas. Empez rastreando el
pasado de HP para tratar de encontrar algunas pistas.
Los cuarenta primeros aos de actividad (1939-1979)1

En 1939, Bill Hewlett y Dave Packard montaron una tienda en un garaje de Palo Alto (California). Su
primer producto fue un nuevo tipo de oscilador de audio un instrumento electrnico utilizado para
probar equipos de sonido. Hacia 1979, el nmero de empleados haba pasado a 52.000, y las ventas de la
empresa (de 2.400 millones de dlares) procedan de una lnea de ms de 4.000 productos (equipos
electrnicos de medicin, anlisis, clculo e impresin). Los valores y objetivos de HP se haban
integrado totalmente en la compaa y regan su forma de llevar a cabo la actividad empresarial. Se
denominaron el estilo de HP.
El estilo de HP
Las fuertes creencias de Hewlett y Packard en varias reas moldearon la empresa, desde sus inicios, a
travs de los objetivos corporativos:
Durante los inicios de la empresa, cuando pensaba en cmo deba gestionarse una compaa
de estas caractersticas, retornaba siempre a un mismo concepto: si podamos simplemente hacer
que todo el mundo estuviera de acuerdo con nuestros objetivos y comprendiera lo que estbamos
tratando de hacer, podramos movernos en una direccin comn.
(Dave Packard)
Los objetivos fueron plasmados en escrito por primera vez en 1957 y, con pequeas modificaciones,
permanecieron como las directrices fundamentales de HP (en el Anexo 1 se ofrece una descripcin de
dichos objetivos).
Por debajo de esos objetivos se encontraban, subyacentes, los valores corporativos de HP, que eran
un conjunto de creencias profundas que regan el comportamiento de los empleados a la hora de
cumplir con los objetivos de HP y de tratar con sus colegas, clientes y accionistas. Los valores, que no
pretendan ser normas de comportamiento, slo fueron formalizados y redactados por escrito en 1989
(en el Anexo 2 se ofrece una descripcin de los mismos). En realidad, fueron adoptados a travs del
proceso de gestin y el comportamiento cotidianos que constituan el estilo nico de HP de hacer
negocios. Con los aos, se atribuy a los valores y objetivos el fuerte crecimiento de la empresa y la gran
lealtad y satisfaccin expresada por sus empleados. Las palabras de las personas que trabajaban en HP
eran las que mejor expresaban el estilo de HP:
Usted dice que no cree que la fabricacin de tableros de circuito impresos sea aqu muy
distinta de la de otros lugares, pero yo creo que s lo es. Aqu, las personas que fabrican tableros
de PC no fichan al entrar y salir, y no lo han hecho en todos los aos que he estado trabajando
aqu. Disponen de horarios de trabajo flexibles, que obtuvieron tan pronto como yo, y de una
1 Partes de esta seccin, y muchas de las citas, han sido extradas de un caso de 1992 sobre HP redactado por los profesores
Richard O. von Werssowetz y Michael Beer.
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libertad considerable para hacer aportaciones personales en su forma de trabajar y plantear

sugerencias de cambio. Tienen tanta posibilidad de acceso a John Young (el presidente de HP en
aquel momento) como yo. No lo ven con tanta frecuencia porque no tienen tantas razones para
hablar con l, pero la puerta est tan abierta para ellas como para m.
(Vicepresidente del grupo HP)
Trabajar en HP significa sentir la responsabilidad de expresar la propia opinin, ser una voz
individual en un coro ms grande y contribuir como individuo trabajando al mismo tiempo en
equipo. En consecuencia, en HP se atribuye mucho valor a la confianza y la libertad que los
empleados necesitan para trabajar con xito como individuo y como miembro de un equipo. Este
sentimiento inherente a la compaa hace de ella un lugar muy especial donde trabajar.
(Gerente de HP)
La gestin participativa
El estilo de HP era difcil de definir, tanto en la empresa como fuera de ella. Significaba un estilo de
gestin participativa que permita (e incluso exiga) la libertad e iniciativa individuales, al tiempo que
pona el acento en los objetivos comunes y el trabajo en equipo. Con arreglo a dicho estilo, la empresa
proporcionaba a los empleados direccin bajo la forma de objetivos negociados bien definidos, datos
compartidos y el apoyo de los recursos necesarios. Sin embargo, se esperaba de los empleados que
crearan su propia forma de contribucin al xito de la empresa. La actuacin de las personas de acuerdo
con objetivos mutuamente establecidos era esencial a todos los niveles de la organizacin.
A medida que la empresa fue creciendo, se hizo un intento consciente de preservar el sentido de
finalidad, la proximidad y el carcter informal de HP cuando todava era una empresa pequea. El
conjunto de polticas y actitudes moldeaban este estilo que formaba parte de el estilo de HP.
El estilo de HP es algo muy sutil, y es por ello por lo que nos resulta tan difcil describirlo.
Se trata, bsicamente, de una fe en las personas para que stas acten con libertad y sepan que, a
lo largo del camino, cometern algunos errores, pero que tambin harn aportaciones positivas.
En una forma que, en general y con el tiempo, continuar llevando a la compaa en la direccin
deseada y en consonancia con su conjunto bsico de objetivos.
(Gerente de HP)
El estilo de HP es difcil de explicar porque est inextricablemente unido al tejido de la
organizacin. Se trata, realmente, del sentimiento inherente de que es necesario hacer lo correcto
para la empresa, la gente y el cliente. Puede adoptar la forma del trabajo en equipo, del respeto, o
incluso de una simple sonrisa. Esto no cambia en HP.
(Gerente de ventas corporativas de HP)
El acento sobre el proceso
HP prestaba ms atencin que otras empresas a la forma de hacer las cosas, y no slo a lo que se
haba logrado. El proceso, dentro de HP, ofreca la solidez y la estructura que producan resultados:
No es posible jugar con el proceso, ya que no hay mucha flexibilidad en la forma de utilizarlo.
El proceso goza de buenos antecedentes de funcionamiento y a la gente no le gusta que se juegue
con l.
(Vicepresidente del grupo HP)
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Si un empleado hace algo no conforme con el estilo de HP, habr personas que digan: Esta
no es la forma de hacer las cosas aqu.
(Gerente de programas de HP)
El desarrollo de nuevas relaciones de trabajo
El intento de crear un proceso comn y de apoyo, y de mantener, al mismo tiempo, la
individualidad, exiga una sutileza de enfoque, una confianza y una apertura relacional excepcionales.
Estos aspectos formaban tambin parte del estilo de HP. Con frecuencia, los empleados nuevos sentan
este enfoque distinto del de sus experiencias laborales anteriores y tenan que adaptarse a este estilo.
Pens que esa gente estaba tratando de tomarme el pelo, ya que no hay una sola empresa
en el mundo donde no haya alguien que hable mal de la direccin. As que me molestaba que
nadie dijera nada realmente negativo acerca de HP. Todava no puedo decir que entienda
realmente por qu funciona, pero el caso es que funciona. La presin de los colegas tiene algo que
ver con ello. Los nuevos empleados que tienen actitudes negativas aprenden rpidamente que, en
HP, no se acepta este comportamiento.
(Creador de modelos de HP)
Omos hablar de el estilo de HP casi ad nauseam. Es algo as como la verdad, justicia y
el estilo de HP. Pas por una autntica lucha interior con esta idea. Cuando la o por primera vez,
pens: Chico, todo esto tiene mucho sentido. Pero creo que llegu a un punto en que lo deca
slo por los efectos del adoctrinamiento... algo tiene que fallar y ser simplemente un camelo. No
he completado el crculo, pero en parte me he dado cuenta de que hay mucho de distintivo y de
positivo en el estilo de HP, y mucho de lo que, como empleado, me siento agradecido.
(Empleado de HP durante un ao)
La estrategia empresarial
Durante los treinta primeros aos, los productos de HP consistieron, fundamentalmente, en
instrumentos de medicin y de pruebas electrnicas para ingenieros y cientficos. Ms tarde, la empresa
pas a fabricar ordenadores, calculadoras, equipos mdicos electrnicos, instrumental de anlisis
qumicos y componentes de estado slido. A pesar de estas adiciones, HP fue, hasta 1979, una empresa
de productos de prueba y medicin. Las ventas haban aumentado a una tasa compuesta del 23% a lo
largo de los diez aos anteriores, y los beneficios netos a una tasa compuesta del 27%. Como
consecuencia de su expansin global desde sus inicios, la empresa dispona de veinte centros de
fabricacin en Estados Unidos y de otros ocho en distintos lugares del mundo. Adems, haba ms de
sesenta centros de ventas y servicio en Estados Unidos, y otros 100 en 64 pases. Las ventas de HP
estaban uniformemente distribuidas entre Estados Unidos y el resto del mundo.
Hasta principios de los ochenta, el xito de HP se debi ms a la innovacin tcnica que al marketing
u otros medios de competencia. A lo largo de ese perodo, su principal cliente eran los ingenieros, por lo
que la funcin de investigacin y desarrollo era la dominante. Puesto que los ingenieros de HP
desarrollaban los productos para abastecer a gente como ellos, el marketing no se valoraba y era
relativamente dbil, al igual que la logstica y la distribucin. Esta estrategia reflejaba el enfoque serio de
las personas que iniciaron la empresa. HP se concentr en segmentos de mercado de tamao modesto,
donde sus productos tcnicamente superiores podan alcanzar una posicin fuerte y dar mrgenes altos.
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La organizacin
La estructura organizativa altamente descentralizada de HP permita poner en prctica su estrategia.
La unidad de negocio fundamental era la divisin de productos, y sus directores generales tenan
autorizacin para tomar decisiones con respecto a su actividad:
La divisin... es una organizacin integrada y autocontenida que goza de un alto grado de
independencia. El objetivo es crear una atmsfera de trabajo que estimule la resolucin de
problemas lo ms cerca posible del nivel donde stos se generan. A tal fin, HP ha puesto los
medios necesarios para mantener las divisiones bien definidas y con un tamao relativamente
pequeo.
(The Hewlett-Packard Organization, 1982)
Ningn rea de productos se converta en una divisin hasta que no contena las seis funciones
bsicas de I+D, fabricacin, marketing, garanta de calidad, finanzas y personal (las investigaciones
avanzadas fundamentales eran realizadas por el grupo corporativo de I+D, los laboratorios de HP). Las
nuevas divisiones se crearon mediante un proceso similar a la divisin celular: Las nuevas divisiones
tendan a emerger cuando una determinada lnea de productos se haca lo suficientemente grande como
para permitir su crecimiento continuado a partir de los beneficios que generaba, dijo un director
general. A finales de 1979 haba cuarenta divisiones de HP, y los directores generales eran responsables
de los resultados obtenidos. No se toleraba un rendimiento bajo, pero normalmente los gerentes eran
trasladados en lugar de despedidos.
La coordinacin de las actividades de la divisin estaba bajo la responsabilidad de diez grupos de
producto. Cada grupo era responsable de las operaciones y resultados financieros globales de sus
miembros. Todas las organizaciones de ventas dependan del nivel de grupo, al igual que algunas
operaciones de fabricacin no divisionales.
Un corolario de las slidas y relativamente autnomas divisiones eran el tamao moderado y la
influencia del personal corporativo de direccin. Los proyectos especiales interdivisionales que otras
empresas asignaban al personal de direccin, HP los asignaba a fuerzas de trabajo ad hoc procedentes
de muchas partes y niveles de la empresa; por ejemplo, la funcin de personal corporativo slo se inici
en 1957, cuando HP tena 1.200 empleados. Dave Packard manifest lo siguiente: Cuando la compaa
era mucho ms pequea, no cre que debiramos disponer de un departamento de personal. El motivo
es que pensaba que el personal era responsabilidad de todo el mundo y no quera tener a alguien a
quien pudiera trasladarse dicha responsabilidad.
Las polticas empresariales

La poltica de la empresa de autofinanciar su propio crecimiento dio como resultado una mnima
deuda a largo plazo. Los nicos prstamos tomados se destinaron a financiar las operaciones
internacionales de la empresa. Dave Packard articul esta filosofa subyacente en los siguientes
trminos:
Actualmente, en algunas industrias, particularmente las que requieren grandes inversiones
de capital, no es factible la improvisacin en los pagos. Existe tambin una escuela de
pensamiento, en el rea de la administracin de empresas, partidaria de que las necesidades de
capital se satisfagan apalancando los beneficios mediante la financiacin de capital. Esta escuela
de pensamiento dice que, de esta manera, pueden aumentar los beneficios. Sean cuales sean los
razonamientos a favor de esta postura, la poltica de Hewlett-Packard no consiste en apalancar los
beneficios con deuda a largo plazo. Queremos que todos los gerentes lo sepan y acten en
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consecuencia... No veo ninguna circunstancia que pudiera justificar un cambio. Puede discutirse
si se quiere, pero no va a conseguirse gran cosa.
Para ayudar a fomentar el crecimiento en estas condiciones, HP se centr en la gestin de los activos,
particularmente las cuentas a cobrar y las existencias. Ello supona el establecimiento de relaciones de
trabajo cercanas con los vendedores y el uso de sistemas informatizados para poder detectar mejor las
reas problemticas. Haba una constante evaluacin de las ventajas relativas del aumento de la
capacidad mediante la adicin de inmovilizado material o con la introduccin de nuevos equipos de
produccin en las instalaciones existentes.
El sistema de reporting financiero permita la evaluacin de los resultados nacionales e
internacionales de cada divisin. La cuenta de resultados internacional ajustada constitua la base para
la adjudicacin, a cada divisin, de fondos para la investigacin y desarrollo (histricamente, el 9% de
las ventas). Este sistema recompensaba a las divisiones innovadoras con fondos adicionales para nuevas
innovaciones, y actuaba como una forma indirecta de asignacin de activos.
Con la poltica de autofinanciacin, HP pretenda dar respaldo a su filosofa y polticas de recursos
humanos, particularmente la seguridad del empleo. Aunque se despidi a algunos empleados por su
bajo rendimiento, HP nunca despidi a nadie cuando, en una mala coyuntura econmica, sus beneficios
se vieron disminuidos; por ejemplo: durante la crisis de los setenta, cuando las empresas del sector de
electrnica de Estados Unidos estaban despidiendo empleados, todos los empleados de HP aceptaron
una reduccin salarial del 10% y trabajar nueve de cada diez das (tenan fiesta un viernes s y otro no).
No hubo ningn despido.
El compromiso con sus empleados tambin condujo a HP a evitar la actividad de contratacin. En
general, HP diseaba dispositivos multiuso tcnicamente superiores y adaptables a una amplia gama de
clientes. El nfasis sobre las aportaciones tecnolgicas llev a HP a la conclusin de que no era
apropiado tratar de ganar cuota de mercado con precios iniciales bajos o a plazo.
Los sistemas de trabajo

La gestin por objetivos
Las actividades de los empleados de HP estaban guiadas por un sistema global de gestin por
objetivos (GPO). Se inici con el establecimiento de objetivos de corto y largo alcance derivados de los
objetivos de la compaa y el grupo. A cada nivel, los objetivos globales se comunicaban y los objetivos
de las subunidades se negociaban.
Los objetivos eran metas (no tareas) y proporcionaban un amplio margen de libertad en cuanto a la
forma de lograrlas. Al mismo tiempo, las metas estaban hechas para encajar en la organizacin, tanto
vertical como horizontalmente. Todo el proceso de GPO formaba parte de procesos anuales de
planificacin tctica y estratgica que definan el objetivo de los puestos de trabajo junto con sus
principales responsabilidades y medidas de resultados.
Aunque el proceso de GPO se iniciaba desde arriba, la naturaleza iterativa del ciclo de planificacin
de la GPO ofreca amplias oportunidades de iniciativa e influencia individual en la definicin de los
objetivos globales. Se esperaba de los empleados que sugirieran formas de contribucin al logro de las
metas de la unidad, con el fin de crear responsabilidades individuales. Bill Hewlett describi la filosofa
subyacente a la GPO en los siguientes trminos:
La GPO dice que, con el apoyo y gua apropiados (es decir, los objetivos), un gerente,
supervisor o capataz est probablemente en mejores condiciones de tomar decisiones acerca de
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los problemas en que est directamente involucrado que un ejecutivo de alta direccin (con
independencia de la inteligencia o capacidad del ejecutivo).
Este sistema otorga una gran responsabilidad a las personas involucradas, pero tambin hace
su trabajo ms interesante y lleno de retos. Les hace sentir que realmente forman parte de la
empresa y que pueden tener un efecto directo sobre sus resultados.
El GPO tambin era considerado como el principal sistema de control de las divisiones de producto,
que algunos describan como baronas feudales.
El compromiso con el trabajo en equipo
El mantenimiento de la apertura, la confianza y la cooperacin eran fundamentales para el estilo de
HP. Dave Packard hizo las siguientes declaraciones a finales de los setenta:
Una de las cosas que hemos intentado conseguir, y creo que hemos conseguido, es el
concepto de trabajo en equipo... La nica forma de que esta empresa funcione de forma
satisfactoria es asegurar la existencia de un flujo de informacin y una cooperacin mximos entre
todos sus elementos, y sta es una situacin muy delicada.
...Con frecuencia lo he expresado en trminos de que todas las personas de la empresa son
igualmente importantes. Es tan importante que la persona encargada de barrer el suelo haga bien
su trabajo como que Bill y yo hagamos bien el nuestro. No deberamos hacer separaciones... En el
tipo de trabajo que estamos haciendo, son los pequeos detalles los que marcarn la diferencia
entre un producto de buena calidad y otro de calidad regular. As pues, lo que hemos tratado de
fomentar es la actitud de que todo el mundo es responsable de hacer bien su trabajo. Y, si
logramos trabajar as, todos saldremos seguramente beneficiados.
El trabajo en equipo se puso en prctica en las divisiones entre I+D, fabricacin, marketing y
finanzas. Adems del proceso de GPO, se foment a travs de una amplia variedad de mecanismos de
comunicacin y de una filosofa de toma de decisiones participativa.
El trabajo en equipo era necesario y se llevaba a trmino en la coordinacin interdivisional de las
actividades de venta. En 1980, un vicepresidente de marketing manifest lo siguiente: Muchos de
nuestros clientes, especialmente los ms importantes, necesitaban productos y servicios de dos, tres o
ms lneas de producto, por lo que era necesario que hubiera mucha interaccin entre los vendedores a
la hora de abastecer a esos clientes. Tenan que trabajar juntos como un equipo y utilizar el sentido
comn a la hora de decidir quin deba liderarlo.
Las comunicaciones
La poltica de puertas abiertas
HP utilizaba varias tcnicas para fomentar el dilogo continuado con sus empleados. En la mayora
de los despachos no haba puertas, y las reas de trabajo eran normalmente espacios amplios con
muchas filas de compartimientos abiertos. Los altos ejecutivos disponan de despachos de tamao
modesto situados dentro de amplias reas administrativas divididas nicamente por paneles bajos:
Cuando entr en HP, empec a preguntarme cmo iba a poder trabajar si haba gente que
pasaba continuamente por mi despacho y oa conversaciones telefnicas a mi alrededor, pero al
final me acostumbr. Se trata realmente de crear una organizacin de aprendizaje. Si algo se
convierte en un obstculo, pronto se hace del dominio pblico. De igual forma, las mejores
prcticas se debaten ampliamente y se difunden por toda la organizacin.
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(Gerente de HP)
Se espera de los supervisores que fomenten una atmsfera donde los empleados se sientan
cmodos y libres para buscar asesoramiento y consejo acerca de problemas personales o
relacionados con su trabajo. Los empleados pueden buscar asesoramiento de un supervisor, de un
miembro del equipo directivo de personal o de cualquier nivel de direccin, con la garanta de
que el hecho de plantear cuestiones de forma responsable a la direccin o el departamento de
personal no tendr consecuencias negativas.
(Manual de poltica de personal de HP)
Esta poltica formal constitua un ltimo recurso para garantizar el derecho de todo empleado a
acceder a cualquier otro. Mucho ms importante era la mezcla cotidiana y continuada de empleados a
todos los niveles. Las paradas para tomar el caf en comn eran un ritual en HP; la empresa ofreca caf
y donut a todos los empleados cada maana y cada tarde. Adems, haba frecuentes reuniones de
planta para debatir las ltimas noticias de la empresa y de la propia planta. Haba tambin un sistema
de altavoces que permita a los ejecutivos de la empresa anunciar los resultados de explotacin y debatir
temas de preocupacin general. Peridicamente se organizaban tambin excursiones y juergas. En
estos eventos, los gerentes solan cocinar y ayudar a servir a otros empleados. Adems, en las reuniones
de direccin, las fiestas de jubilacin y de divisin sola haber sketches satricos donde afectuosamente
se caricaturizaban las peculiaridades y manas de los directivos. Ello contribua a mostrar la humanidad
de los directivos importantes y a aumentar el sentimiento de proximidad (adems de ser muy
divertido). Con todas estas prcticas se pretenda reforzar el sentimiento de pertenencia y de objetivo
comn, as como ampliar las fuentes de informacin de los empleados.
Adems de la capacidad de buscar el asesoramiento de cualquier persona de la empresa, haba la
expectativa de que dicho asesoramiento se buscara:
Creo que una de mis primeras reacciones fue ver con cunta gente tena que hablar antes de
emprender cualquier cosa. El tono no era admonitorio, del estilo Mira, tienes que obtener su
aprobacin, sino ms bien de Aqu hay algunas personas que probablemente tengan algo que
decir sobre lo que ests haciendo; deberas hablar con ellas. Era este tipo de diferencia sutil, pero
al final se obtena la aprobacin.
(Ingeniero de HP)
La gestin mediante el paseo
A los gerentes de todos los niveles se les estimulaba a pasar una parte del da paseando por la
empresa, a menudo sin otro objetivo especfico que el de observar lo que ocurra y crear nuevos canales
de comunicacin con otros empleados. La gestin por el paseo se deba a John Doyle, uno de los
vicepresidentes de HP de principios de la dcada de 1980. Esta idea se institucionaliz a travs de las
publicaciones de la empresa, las reuniones, las sesiones de formacin y el ejemplo de la direccin.
A John le pareca que tena que haber una forma de describir el paso adicional que los
gerentes de HP deban dar para hacer realmente efectiva la poltica de puertas abiertas de HP. No
bastaba con sentarse y esperar a que la gente llegara para exponer sus problemas e ideas (es
probable que, en muchos casos, esto no se hiciera). Era mejor que los gerentes se levantaran de sus
sillas y salieran al encuentro con los dems. De esta forma, la gente sabra que los gerentes eran
accesibles siempre que se tuviera algo importante que comunicar.
Aunque suene tan sencillo, este tipo de gestin tiene sus requisitos y sutilezas. En primer
lugar, a los gerentes no siempre les resulta sencillo (muchos de ellos lo hacen con reticencias o con
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poca frecuencia). Y, por otra parte, su objetivo no siempre est claro para las personas
(especialmente los empleados nuevos) que reciben las visitas; es posible que se sientan recelosos e
incmodos.
(Extracto de una revista de HP)
Los anlisis de divisin
A la gestin mediante el paseo de los altos ejecutivos se una otro mecanismo de comunicacin que
adoptaba la forma de anlisis de divisin:
Los anlisis de divisin constituyen el resultado natural del estilo de inters personal y de
participacin de HP. Estos anlisis de cubren un amplio espectro de cuestiones empresariales: los
resultados financieros del ltimo ao, las perspectivas de pedidos, las remesas y servicios para los
tres aos siguientes, la presentacin detallada de estrategias de desarrollo de productos y
programas clave y, lo que es ms importante, una mirada a la gestin de personal (formacin,
contratacin y resultados y metas de accin afirmativa). Una buena parte del personal de
divisin participa en la organizacin y presentacin de los anlisis, lo cual constituye un foro
excelente para familiarizarse con el nmero creciente de personas clave para el xito de todos
estos programas.
El grupo visitante de analistas vara un poco en funcin del lugar y de la programacin, pero
en general consta de varios miembros del personal ejecutivo, jefes de departamentos de personal
corporativo, como el jefe de personal y el controlador, gerentes de grupos apropiados, y
normalmente de [otros] gerentes de divisin especialmente interesados en los programas. Al
reunir en un mismo tiempo y lugar a los mximos responsables de la creacin e implementacin
de polticas, se crea un cortocircuito en los canales de comunicacin habituales, con lo cual
podemos centrarnos en los resultados.
(John Young, antiguo gerente ejecutivo de HP)
Durante los procesos de anlisis, Bill Hewlett o Dave Packard solan visitar el lugar para participar
en ellos. Una parte del tiempo de la visita solan emplearlo en la gestin por el paseo, con el fin de
acrecentar el sentimiento de proximidad dentro de la empresa y conocer a los nuevos empleados.
Los estudios de actitudes

La empresa realizaba estudios peridicos para conocer las actitudes y preocupaciones de los
empleados. Los resultados de un estudio realizado en 1979 daban prueba del fuerte vnculo que la
empresa haba creado con sus empleados (Anexo 3). La empresa publicaba siempre los resultados y
ofreca su interpretacin y respuestas planeadas. En 1979, los resultados fueron descritos en la revista de
la compaa de la forma siguiente:
De las respuestas a las preguntas (del estudio) acerca de la identificacin personal con la compaa,
se deduce que a los empleados les gusta trabajar en HP. Un 93% dijo que recomendara HP como un
lugar donde trabajar, y un 83% manifest sentirse personalmente responsable de su cuota de
contribucin al xito de HP. En conjunto, su identificacin con la empresa se sita un 25% por encima
del estndar nacional (porcentaje que los especialistas del estudio han visto como extraordinariamente
poco frecuente e incluso asombroso).
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Los sistemas de promocin y retribucin

El laberinto profesional
Los empleados se referan a las trayectorias profesionales como al laberinto profesional. Esta
expresin recoga la normalidad de los ascensos y desplazamientos laterales entre las distintas funciones
y divisiones, considerando el potencial y los resultados obtenidos, que con frecuencia se producan a lo
largo de una carrera profesional.
No hay ningn patrn establecido de desarrollo o progresin de las trayectorias
profesionales. En muchas empresas es posible prever los pasos que deben darse para llegar a un
determinado lugar. Si se desea llegar al punto F, debe pasarse por A, luego B y luego C. Es posible
describir cada puesto de trabajo. Esto no rige en absoluto en esta empresa. Cuando llega el
momento de los ascensos, tratamos de buscar a los mejores. En HP pueden encontrarse muchos
ejemplos de ascensos poco habituales. Para llegar a un determinado lugar pueden recorrerse
muchos caminos.
Por ejemplo, durante los ocho primeros aos, creo que tuve unos siete u ocho puestos de
trabajo distintos y cuatro funciones diferentes. Un par de ellos fueron movimientos laterales, y
algunos de ellos supusieron un ascenso. Para tener nuevas responsabilidades no es necesario
ostentar un cargo de mayor importancia ni tampoco ascender un nivel en el sistema de
retribucin. Siento esto como muy positivo.
(Gerente de HP)
HP no slo crea que ste era el mejor uso que poda hacerse de las personas, sino que la constante
fertilizacin mutua entre las distintas funciones constitua una ayuda para la coordinacin de los
procesos de diseo, fabricacin y distribucin. No obstante, esta actitud con respecto a la promocin
haca necesarios distintos tipos de mecanismos para identificar candidatos, ya que con frecuencia stos
no se encontraban en la misma rea de la empresa ni en alguna trayectoria de preparacin comn, ni
tampoco siquiera en la misma rea de especializacin. Algunos de los mecanismos anteriormente
mencionados desempeaban un papel adicional:
En la empresa se mezcla mucho a las personas de forma intencional. Una va es el proceso de
anlisis de divisiones. Por otra parte, invertimos una cantidad considerable de tiempo en hablar
con la gente, en almuerzos, etc., y se organiza un buen nmero de reuniones sociales o casi
sociales, como las excursiones y fiestas.
Tambin utilizamos muchas fuerzas de trabajo, lo cual constituye un importante vehculo
para llevar adelante las tareas, y una forma de funcionar con una cantidad relativamente pequea
de personal directivo. De hecho, es una parte importantsima de nuestra forma de actuar, y
tambin da a la gente mucha visibilidad.
(Gerente de grupo de HP)
La retribucin y los resultados
Los gerentes de HP invertan una cantidad considerable de tiempo y energa en asegurarse de que el
nivel retributivo de cada persona, dentro de su mbito salarial, fuera un reflejo de sus resultados. Los
resultados eran evaluados por el supervisor inmediato, pero se ajustaban con arreglo a un proceso de
clasificacin efectuado por los gerentes en reuniones donde se realizaban comparaciones de los
empleados de distintos departamentos con responsabilidades parecidas (este proceso se modific
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ligeramente en 1994 para limitar las verificaciones interdepartamentales a las personas situadas en el
extremo superior e inferior de la distribucin).
Las personas cuyos resultados se clasificaban en el tramo superior, por ejemplo, reciban mayores y
ms frecuentes aumentos (ocasionalmente ms de uno al ao), de forma que su salario pasaba al tramo
superior de su banda salarial ms rpidamente que el salario de los que obtenan resultados peores.
Puesto que la clasificacin estaba basada en la aportacin sostenida, eran raros los cambios drsticos en
la posicin de resultados. A aquellos cuyos resultados haban disminuido, se les hacan aumentos
pequeos o no se les aumentaba el salario en absoluto. La ubicacin constante en el tramo inferior daba
como resultado una accin de asesoramiento y la rpida mejora, o un reposicionamiento o la rescisin
no voluntaria. En cambio, se hacan esfuerzos por promocionar a los mejores.
La empresa hizo grandes esfuerzos por crear una atmsfera igualitaria en relacin con las
retribuciones que superaban el salario. Los ejecutivos no tenan los privilegios habituales de posicin,
como los despachos cerrados (aunque, hacia 1992, algunos de los altos ejecutivos disponan de modestos
despachos cerrados con vidrieras), ni tampoco tenan planes especiales de incentivos para ejecutivos.
Todos los empleados compartan el mismo plan de participacin en beneficios y podan acceder a
opciones de compra de acciones. No haba gratificaciones anuales para los ejecutivos, aunque la
retribucin total de los ejecutivos de HP (a travs de unos salarios superiores) era competitiva en
relacin con el sector. La participacin en beneficios era el mismo porcentaje de la retribucin, con
independencia del nivel, pero nadie sostena que las opciones de compra de acciones fueran o debieran
ser las mismas (eso estaba en funcin de la aportacin).
La seleccin y socializacin de los empleados

La contratacin
Aparte de las mejores capacidades tcnicas e interpersonales, de la adaptabilidad y la adecuacin,
haba criterios clave de seleccin. El hecho de que HP fuera altamente selectiva fue ampliamente
debatido para ayudar a crear un sentimiento de orgullo en la fuerza de trabajo de todos los niveles. La
contratacin se realizaba por medio de mltiples procesos tradicionales de realizacin de entrevistas
donde se preguntaba a los empleados cmo enfocaran un determinado problema ms que cules eran
sus conocimientos. Los test no eran habituales y, cuando se hacan, se limitaban a los test de capacidades
especializadas y relevantes para un determinado puesto.
En 1982, un gerente de HP dijo lo siguiente: Se inicia con la decisin de contratacin. Todas las
personas que contratamos las contratamos de forma indefinida y para siempre (por lo menos sa es la
premisa bsica). No contratamos a nadie para un programa, ni tampoco contratamos a una persona por
sus capacidades especficas a corto plazo. Dados nuestros objetivos fundamentales de promocin interna
y de crear nuestro propio personal de direccin, supervisores y personal tcnico, buscamos personas con
un gran potencial de crecimiento.
A causa del sentimiento de que la cultura de HP era diferente, no era habitual que se contratara a
alguien para ocupar un puesto de gerente:
Ahora hay algunos que dicen que una persona es un buen gerente si domina las tcnicas de
gestin, ya que por ello puede dominar cualquier cosa. Bueno, tal vez pueda, pero yo sostengo
firmemente que podr gestionar mucho mejor si conoce realmente el territorio.
(Dave Packard)
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Sera bastante raro entrar en la compaa y ocupar directamente un cargo directivo y salir
adelante. Por lo menos durante el primer ao no existe todava la confianza necesaria. Lleva todo
ese tiempo integrarse en el grupo, ya que las cosas son muy sutiles y es necesario tratarlas de la
forma tradicional. As, se sabe lo que se est haciendo y cmo tomar una decisin.
(Empleado de HP)
Los nuevos empleados de todos los niveles tendan a pasar por un perodo de adaptacin que, con
frecuencia, inclua una considerable frustracin con el estilo de HP:
Hay un perodo de adaptacin para las personas que han trabajado en otros sitios. Tal vez sea
la informalidad que ven o la falta de direccin de HP. De pronto, en lugar de decrsele a uno
punto por punto lo que tiene que hacer, resulta que el jefe confa en uno para que use su cabeza.
Creo que eso puede tal vez asustar a algunas personas.
(Empleado de HP)
La transmisin del bagaje de la empresa
Una de las herramientas ms importantes para dar una idea de la personalidad de HP consista en
contar historias sobre la empresa. Las siguientes eran algunas de las historias ms comunes conocidas
por la mayora de los empleados de HP:
Cmo Bill y Dave (se les llamaba normalmente Hewlett y Packard) empezaron la empresa
con 538 dlares en el garaje trasero de la casa alquilada de los Packard.
Cmo, un da, Dave Packard rompi violentamente un instrumento de un laboratorio por
considerarlo mal diseado, poco fiable y, simplemente, un montn de chatarra.
Cmo Bill Hewlett desafi a los laboratorios de HP para que construyeran una
calculadora cientfica de bolsillo, lo cual condujo al lanzamiento de la primera calculadora
cientfica del mundo de pequeas dimensiones, y a uno de los segmentos de negocio ms
importantes de HP.
Cmo la necesidad de una emisin de 100 millones de dlares de deuda a largo plazo fue
evitada en 1973 a travs de una amplia y dura concentracin corporativa en la gestin de
activos.
Las historias como stas se ponan de relieve en la contratacin y orientacin de los nuevos
empleados, se recordaban en las reuniones de la direccin y las fiestas de jubilacin, se empleaban como
tema de artculos en la revista de la empresa y se incorporaban a los discursos y cartas de Bill, Dave y
otros lderes de la empresa.
Durante la primera mitad de los setenta, el rpido crecimiento y la contratacin condujeron a la
formacin en los valores y prcticas de HP. Se estaba haciendo ms difcil transmitir la cultura a travs
del ejemplo y de forma oral. Esto llev a la creacin de un curso denominado Trabajar en HP y, ms
tarde, Gestionar en HP, para los nuevos gerentes. Estos cursos se diseaban en mdulos e incluan
presentaciones de los gerentes de lnea, normalmente del director general del lugar donde se impartan.
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403-S13
Las dificultades de la dcada de 1980

Los negocios y la organizacin de Hewlett Packard se vieron seriamente desafiados en la dcada de
1980. A medida que su negocio de ordenadores creca en ingresos y beneficios, la empresa se vea sujeta
a fuerzas que afectaban negativamente al sector desde principios de los ochenta: la rpida innovacin en
el rea de tecnologa de la informacin, la entrada de nuevas empresas, la disminucin de los precios, la
competencia global y el outsourcing resultante. Aunque continu creciendo, los beneficios de HP no
se mantuvieron al mismo ritmo a finales de la dcada de 1980, lo cual hizo bajar su cotizacin burstil y
la participacin en beneficios de los empleados.
A pesar de que se cuestionaron varias de sus polticas y prcticas de gestin, y fueron cambiadas, los
empleados perciban el cambio ms fuerte en la poltica de seguridad de empleo de HP. La recesin del
sector de electrnica a mediados de la dcada de 1980 y los recortes radicales en los gastos de defensa
(de los que el negocio de test y mediciones de HP dependa fuertemente), dieron paso a un perodo de
atrincheramiento. Al principio se intent poner en prctica la estrategia de 1970 por la cual todos los
empleados de HP tenan libre un viernes s y otro no. No obstante, la direccin pronto se dio cuenta de
que, esta vez, los resultados estaban en funcin de otros factores adems de la circunstancia de recesin
del ciclo de actividad.
Para reducir costes y evitar los despidos, la compaa instituy dos nuevas polticas: la reduccin y el
desplazamiento de la plantilla. La reduccin de plantilla se vio impulsada por el anlisis de las
necesidades futuras y se realiz a travs de paquetes de jubilacin anticipada e incentivos para la
marcha voluntaria. Cuando un empleado era elegido para su desplazamiento, se le daban tres meses
pagados para encontrar otro empleo en HP. Si al final de ese perodo todava no haba encontrado otro
puesto, HP le encontraba alguno en cualquier lugar de la empresa (en caso necesario, en otro lugar y/o
con un salario inferior). Si el empleado no aceptaba el nuevo puesto de trabajo, se entenda que debera
abandonar la empresa con una indemnizacin. Los empleados que llevaban menos tiempo en la
empresa eran los primeros en ser desplazados.
Los empleados recibieron un impacto emocional. El objetivo de la empresa siempre haba sido
ofrecer a su gente seguridad en el empleo. Puesto que, en la dcada de 1970, el sector de test y
mediciones era relativamente estable, muchos empleados llegaron a creer que la seguridad en el empleo
supona una garanta de carrera profesional en un puesto de trabajo o empresa en la medida en que
continuaran realizando aportaciones. Esta perspectiva cambi rpidamente a medida que HP
continuaba reduciendo y desplazando plantilla, anticipndose a las tendencias competitivas y no slo
como respuesta a los problemas de rendimiento y resultados que haban desencadenado inicialmente el
proceso. Un empleado expres en los siguientes trminos la causa de la frustracin de la gente de HP:
Al principio del proceso de reduccin y desplazamiento de plantilla, muchos de nosotros no
podamos creer que efectivamente estaba ocurriendo. A lo largo de los aos se haba creado el
convencimiento de que, mientras se continuara rindiendo, podra mantenerse el puesto de trabajo
en la empresa durante toda la vida. Est claro que todos los empleados de HP agradecan a la
empresa su fuerte deseo de evitar los despidos; pero, al mismo tiempo, las personas que fueron
trasladadas a otros lugares del pas sintieron que se las estaba forzando a trasladarse a la casa de
un primo con el fin de poder permanecer en una familia de la que haban formado parte durante
tantos aos. Esto creaba un sentimiento distinto en la compaa.
A lo largo de la dcada de 1980, la satisfaccin de los empleados, medida a travs de los estudios de
la compaa, fue disminuyendo paulatinamente, y los resultados del estudio de 1992 no indicaron
demasiadas mejoras (Anexo 4 las categoras de 1992 cambiaron ligeramente con respecto a las del
estudio de 1979 indicadas en el Anexo 3). Lew Platt, que vea a la gente de HP como una fuente de
ventajas competitivas, se senta frustrado por estos resultados:
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403-S13
La satisfaccin de los empleados es una cuestin de vital importancia para HP, porque si no
podemos continuar contratando a la gente que realmente queremos, todo lo que tiene valor en
esta compaa desaparecer antes o despus. Si no se tiene a la mejor gente, y si sta no est
altamente motivada, todo lo dems en lo que se est trabajando se hace ms y ms difcil. Hay
muchas formas de llevar una empresa, pero creo que la principal fuente de ventajas competitivas
de HP consiste en crear el tipo de entorno que ayude a las personas que forman parte de ella.
Convencido de que uno de los principales puntos fuertes de la compaa radicaba en la gente, Platt
estaba dispuesto a invertir el precipitado declive en las actitudes de los empleados y a responder a la
preocupacin de la fuerza de trabajo por el hecho de que HP estaba perdiendo su toque humano.
La entrada de HP en el sector de ordenadores

El cambio en el entorno empresarial era la principal causa de dificultades a que HP haca frente. A
principios de la dcada de 1970, la direccin se dio cuenta de que los ordenadores de uso general con
software a medida podan ofrecer una alternativa a las funciones de los instrumentos especializados, y
crea que los ingenieros de test y mediciones pronto querran disponer de esta poderosa funcin
informtica. As pues, en 1972, HP entr en el nuevo mercado lanzando la primera calculadora manual y
luego, en 1974, ofreciendo un miniordenador. El ejercicio de 1980 supuso un punto de inflexin para la
empresa. Fue el primer ao en que los productos de ordenadores eclipsaron a los instrumentos de test y
medicin en cuanto a beneficios (285 y 271 millones de dlares, respectivamente). La expansin hacia
nuevas lneas de productos prosigui con la entrada en el sector de ordenadores personales y
perifricos.
Hacia 1992, HP haba crecido considerablemente como organizacin. Adems de sus negocios
tradicionales de instrumentos, ahora la compaa dispona de dos organizaciones informticas: la
organizacin de sistemas informticos (Computer Systems Organization-CSO) y la organizacin de
productos informticos (Computer Products Organization-CPO). Esta ltima trataba con productos de
gran volumen, como los PC y las impresoras, mientras que la primera operaba en los negocios de
mrgenes ms altos de estaciones de trabajo y miniordenadores. Las condiciones de mercado, tanto de
los productos como de los sistemas de ordenadores, exigan competitividad en los precios y constante
innovacin (estas condiciones se daban en extremo en la CPO).
Haba seiscientas oficinas de venta y asistencia, y centros de distribucin en ms de 100 pases con,
aproximadamente, 58 divisiones en todo el mundo. Las ventas se mantuvieron en 16.000 millones de
dlares despus de haber aumentado a una tasa compuesta del 15,4% a lo largo de los diez aos
anteriores (vanse las Figuras 7, 8 y 9 para obtener un resumen de los beneficios de diez aos, balances
y ventas por productos y servicios similares). La actividad internacional supona el 56% de los ingresos.
Los productos de ordenadores generaban el 77% de los ingresos de HP (en 1980, ese porcentaje haba
sido del 54%). La transicin a los ordenadores permiti la entrada en nuevas reas de crecimiento rpido
y alto potencial, pero tambin significaba que la compaa deba realizar ajustes en sus estrategias y
polticas tradicionales.
Los cambios en la estrategia empresarial
En un sector informtico de rpido crecimiento, particularmente por lo que respecta a los productos
de consumo como los ordenadores personales y las impresoras, la innovacin tcnica ya no poda ser la
nica fuente de ventajas competitivas. La velocidad en relacin con la comercializacin, la fijacin de
precios, el servicio y la distribucin se hicieron igualmente importantes para el xito. El marketing, que
no fue demasiado valorado en las cuatro primeras dcadas de la existencia de HP, adquiri una
importancia vital. En el pasado, el marketing lo realizaban los ingenieros de HP a travs de lo que se dio
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en llamar el sndrome del banco siguiente. Descubran lo que los clientes (ingenieros de test y
mediciones como ellos) deseaban examinando el banco de trabajo siguiente al suyo, y observando lo que
su compaero de trabajo necesitaba. Ahora se haca necesaria una comprensin sofisticada y una
capacidad de respuesta a un conjunto de clientes mucho ms diferenciado.
La entrada de HP en este nuevo entorno se inici en su negocio de sistemas informticos. A lo largo
de los setenta y la mayor parte de la dcada de 1980, tanto IBM como Digital Equipment Corporation
crearon sistemas informticos propietarios, empezando con los grandes sistemas (mainframes) y
pasando luego a los miniordenadores y las estaciones de trabajo. HP, que por entonces era una empresa
mucho ms pequea, recorri tambin ese camino hasta que una de sus divisiones informticas decidi
que el futuro resida en los sistemas abiertos, por los que los clientes podan mezclar y combinar
productos de hardware y software compatibles de muchos vendedores en lugar de depender de uno
solo. As pues, a mediados de los ochenta, HP comprometi una parte de su produccin de ordenadores
en un sistema operativo, desarrollado por AT&T, denominado Unix.
Los ordenadores de sistemas abiertos de HP competan directamente con los sistemas de propiedad
de IBM, DEC y tambin de HP. No obstante, la inversin de HP en Unix rindi frutos, ya que los clientes
empezaron a ver las ventajas de esos sistemas.
No tenamos una gran cuota de mercado que defender, y en muchos aspectos esto result
muy acertado. Cuando se intenta conseguir cuota de mercado enfrentndose a otros competidores
ya muy establecidos, es necesario buscar una tctica que no sea la confrontacin directa. As pues,
examinamos la tecnologa, tratamos de descubrir la tendencia y vimos el futuro en los sistemas
abiertos. Esta result ser, para nosotros, una leccin histrica muy importante, ya que
descubrimos lo que ocurre cuando las empresas se vuelven autocomplacientes y se ciegan con el
xito.
(Vicepresidente de HP)
HP realiz tambin fuertes inversiones en el desarrollo de una nueva arquitectura informtica llamada
Reduced Instruction Set Computing-RISC para sus ordenadores de rango medio y, ms tarde, sus
estaciones de trabajo. Utiliz un chip especializado que aceleraba los tiempos de procesamiento con un
menor nmero de instrucciones. Competa con el antiguo chip de HP, as como con los de la competencia.
Otras empresas del sector no previeron que el futuro ira en esa direccin y hablaron de la arriesgada
(RISCky) decisin de HP. Sin embargo, la apuesta de HP dio frutos a principios de la dcada de 1990,
ya que RISC se convirti en el estndar del sector.
En el antiguo negocio de test y mediciones, cada dos o tres aos los principales productos nuevos
proporcionaban la ventaja necesaria sobre la competencia. En 1979, HP poda afirmar que la mitad de
sus ventas proceda de los nuevos productos introducidos en los ltimos tres aos. En la dcada de 1980,
esto ya no era suficiente. El aumento de la competencia en el sector de informtica forz el rpido
lanzamiento de nuevos productos que, con frecuencia, eran ligeras variaciones de los antiguos.
El negocio de impresoras de HP era el ejemplo por excelencia de esta estrategia. Aunque HP no
introdujo su primer ordenador personal hasta 1984, dominaba el mercado de impresoras hacia finales de
la dcada. Un director general del negocio de test y mediciones de HP manifest lo siguiente en la
revista de la compaa: A pesar de su xito, en el negocio de impresoras se vive cada da con el miedo
de que el xito pueda esfumarse muy rpidamente. Estn muy motivados para mantener una atencin
obsesiva en las necesidades del cliente y en lo que hace la competencia. Esta atencin condujo a HP a
introducir, en 1987, la tecnologa de inyeccin de tinta, que era barata y de alta calidad. Por la naturaleza
de los productos de HP, las impresoras de inyeccin de tinta competan con las impresoras lser, de
mucho xito, de la propia compaa, e incluso ms con la tecnologa inferior de matriz de puntos.
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403-S13
Hacia principios de la dcada de 1990, la necesidad haba forzado a la compaa a adoptar, en su

conjunto, una filosofa de lanzamiento de nuevos productos que competan con sus productos ya
existentes. En 1992, algo ms del 50% de los pedidos eran de productos que haban sido introducidos o
reformados en los dos aos anteriores. En la dcada anterior, ese porcentaje haba sido del 30%.
Parece que podemos permitirnos sacrificar en cierta medida nuestro negocio actual con el fin
de obtener nuevas oportunidades. No nos preocupa demasiado; quiero decir que realizamos
investigaciones exhaustivas en relacin con la incidencia de un producto determinado en la lnea
de productos actual. Lo importante es que parece que somos capaces de dar este paso hacia
adelante mejor que la competencia.
(Gerente de ventas corporativo de HP)
Hacia 1992, la nueva disminucin en los gastos de defensa dio lugar a problemas de funcionamiento
y resultados en el negocio de test y mediciones. Ned Barnholt, su nuevo director, deba hacer frente a
muchas de las presiones que haban puesto severamente a prueba los negocios de ordenadores de HP.
Los cambios en la poltica de empresa
La decisin de la empresa de convertirse en un competidor importante en el sector de ordenadores
supuso, de todos modos, el pago de un precio. Puesto que HP se haba iniciado con la actividad de test y
mediciones, careca de algunos de los conocimientos necesarios para tener xito en el sector de
ordenadores, especialmente en las estaciones de trabajo. Por tanto, la empresa renunci a una tradicin
de evitar las adquisiciones y sociedades de participacin de forma que pudiera obtener los
conocimientos y experiencia necesarios para el crecimiento futuro. En el pasado, las adquisiciones se
haban evitado por miedo de que la cultura de HP se diluyera. No obstante, en mayo de 1989 HP llev a
cabo su mayor adquisicin con la compra de Apollo Computer por 500 millones de dlares. El objetivo
era obtener la experiencia de Apollo en el rea de las estaciones de trabajo, as como su amplia base de
clientes (la compra se realiz totalmente al contado, ya que HP no estaba preparada para romper con su
valor de pago inmediato). Lew Platt hizo el siguiente comentario acerca de este desplazamiento hacia las
alianzas:
Actualmente nos vemos forzados, a causa de la intensa competencia, a hacer unas cuantas
cosas bien y a buscar socios que hagan otras cosas para nosotros. Estamos creando alianzas. Antes
suceda que, si alguien nombraba una empresa, yo saba qu relacin mantenamos con ella, pero
esto ya no es as. Ahora me pregunto: Somos competidores o socios? No estoy seguro. Como
ya he dicho, todo el mundo est ampliando sus actividades internacionales, y actualmente la
supervivencia supone poner en juego todo un nuevo conjunto de estrategias.
HP tambin tuvo que sacrificar otras tradiciones. La empresa empez a trabajar con contratos, ya que
dispona de una base de ingresos suficiente como para que la prdida de un contrato no afectara a sus
empleados de forma significativa. Puesto que la cuota de mercado se convirti en indispensable para el
xito en el sector de ordenadores, particularmente en el extremo de los consumidores, HP se vio forzada
a abandonar la antigua tradicin de evitar la fijacin de precios a plazo. En el negocio de ordenadores de
la compaa, la cotizacin a plazo se practicaba en la medida en que la obtencin de una mayor cuota de
mercado supusiera, en ltima instancia, la obtencin de unos mayores beneficios o conocimientos.
La competencia tambin forz a la empresa a consolidarse y a contratar servicios externos
(outsourcing). Ambas medidas llegaron despus de la iniciativa de 1987 de centrarse en las
competencias esenciales. Haba reas de conocimientos o experiencia donde HP consideraba que
gozaba de una ventaja competitiva. Las reas no consideradas esenciales fueron encargadas a otras
empresas. Las actividades que eran esenciales, pero en distintas ubicaciones, podan ser consolidadas.
En una de las revistas de HP se escribi lo siguiente: En una poca, HP fabricaba incluso todos los
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tornillos que utilizaba, y eran los mejores tornillos del mundo. Luego, la empresa decidi que la
fabricacin de tornillos, aunque fueran de calidad superior, no era una actividad esencial. Para
continuar siendo competitiva, HP vio que no poda preservar su antigua mentalidad.
Las adquisiciones, la consolidacin y la contratacin de servicios externos crearon trastornos, y los
empleados sentan que stos degradaban la solidaridad de la empresa:
Para m, la mayor prdida (como resultado de la contratacin de servicios externos) es el
sentimiento que tenamos de familia de HP. Los empleados, ya fueran ingenieros, personal de
produccin, vigilantes de seguridad o secretarias, se sentan todos conectados entre s y a la
compaa. Actualmente disponemos de una fuerza de trabajo estratificada donde los empleados
estn obsesionados por el miedo de convertirse en uno de ellos (los trabajadores sin
gratificaciones ni lealtad).
(Fragmento de la carta de un empleado publicada en la revista de HP)
Otros empleados teman por el futuro de sus empleos al ver el traslado de algunos de sus
compaeros a otras partes del pas. Un empleado public una carta en la revista de la empresa para
advertir a sus compaeros de los peligros de la autocomplacencia:
He trabajado en el rea de fabricacin de HP durante ms de 16 aos y he pasado por tres
cancelaciones de productos. En cada uno de ellos tuve que buscar otro empleo dentro de la
empresa. Este cierre es distinto, ya que el producto no se ha convertido en obsoleto ni ha sido
sustituido por otro. Continuar fabricndose, slo que en otro pas... El problema es que no puedo
discutir la direccin hacia la que los gerentes nos han llevado. Parece que la empresa est dando
los pasos correctos... Sin embargo, si pudiera escribir una carta hoy y hacer, como por arte de
magia, que se me hubiera entregado hace dos aos, me pondra a m mismo en guardia contra la
autocomplacencia.
A causa de la reduccin de plantilla y de los traslados realizados para poder hacer frente a unos
mrgenes ms bajos, a la contratacin de servicios externos y la consolidacin, HP nunca tuvo que
realizar despidos masivos. De hecho, los nicos despidos que se produjeron fueron consecuencia de las
adquisiciones, en las que algunos empleados de las empresas compradas no pudieron ser colocados
dentro de la organizacin de HP. No obstante, muchos empleados no lo perciban as y sus voces
plantearon cuestiones importantes. El abandono de las antiguas polticas comerciales, haba daado la
relacin nica que HP mantena con sus empleados? Perjudicara su capacidad de competencia a largo
plazo?
La organizacin
La consolidacin tambin tuvo un impacto sobre la estructura de la empresa. Muchas divisiones
dejaron de tener sus funciones propias y pasaron a compartirlas (sobre todo los centros de produccin).
La divisin de HP, barona feudal a lo largo de las cuatro primeras dcadas de existencia de la
compaa, dej de ser la norma. Este fue especialmente el caso de la organizacin de sistemas
informticos (Computer Systems Organization-CSO), donde la coordinacin entre las distintas
divisiones era esencial. Los distintos sistemas del ordenador (como las terminales, los monitores, los
tableros de circuito y las CPU) deban integrarse. Las divisiones independientes de CSO, que
funcionaban como unidades autnomas, no generaban esta integracin necesaria de forma demasiado
eficiente. As pues, la CSO consolid la fabricacin y otras actividades con el fin de lograr la
coordinacin y la eficiencia de costes necesarias para poder competir, aunque mantuvo un centro de
marketing de productos descentralizado para poder continuar dando respuesta a los clientes.
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Los cambios en la organizacin divisional se produjeron en todas las reas de la empresa, pero de
distintas formas en funcin de las necesidades del negocio. La unidad de negocio bsica dej de ser
simplemente la divisin. En muchos de los negocios de HP, y particularmente en la organizacin de
sistemas informticos, el nivel de autonoma se haba desplazado al nivel de grupo. Lew Platt hizo el
siguiente comentario en relacin con este cambio en la organizacin de la empresa:
En el pasado, solamos decir que se podan coger unas tijeras, recortar una divisin del
organigrama y que sta fuera una empresa independiente. Esto ha dejado de ser verdad, ya que al
nivel de grupo pueden verse muchos servicios compartidos.
A pesar de los cambios de estructura forzados por un nuevo entorno empresarial, HP todava
valoraba la descentralizacin. Se crea que esta filosofa fomentaba la capacidad de iniciativa y la
responsabilidad. El negocio de impresoras de la empresa constitua la mejor prueba de ello. Fue iniciado
por Dick Hackborn, en Boise (Idaho), lejos de Silicon Valley, para garantizar su autonoma con respecto
al resto de la compaa. La direccin general atribua su enorme xito, en un negocio de consumo de
mrgenes bajos y muy distinto de los negocios tcnicos tradicionales de HP, a la atmsfera altamente
competitiva de pequeos negocios que Hackborn y su sucesor haban desarrollado.
Los esfuerzos equivocados de los ochenta por conseguir la coordinacin a travs de la centralizacin,
reforzaron el compromiso de la direccin con la descentralizacin. Segn muchas personas, dos
importantes cambios organizativos eran los responsables de los malos resultados de HP de finales de los
ochenta. En 1983, la compaa cre el consejo de estrategias informticas (Computer Strategy Council),
con el fin de establecer un plan a largo plazo para los sistemas abiertos. Un ao ms tarde, en 1984, las
fuerzas de ventas de ordenadores e instrumentos fueron fusionadas para mejorar la coordinacin de las
ventas a clientes importantes por parte de estos dos negocios tan dispares. Los directivos estaban de
acuerdo en que el consejo de estrategias informticas haba creado una burocracia que ralentizaba
mucho la toma de decisiones y reduca la responsabilidad y la capacidad de atencin enfocada. La
decisin de combinar las fuerzas de venta, tomada de forma nada caracterstica (tradicionalmente, HP
haba evitado recurrir a consultores de gestin) con la ayuda de una prestigiosa empresa de consultora
de gestin, redujo la capacidad especfica necesaria para vender las dos lneas de producto tan dispares
como las de instrumentos y ordenadores. En consecuencia, en 1987, las fuerzas de venta fueron
nuevamente separadas. Por otra parte, en la reorganizacin efectuada en 1990, las comisiones de
estrategias informticas fueron sustituidas por una organizacin de cuatro negocios ms centrada, y a la
vez descentralizada (para tener una descripcin de las principales organizaciones de negocio de HP,
vase el Anexo 6).
A medida que las cuatro organizaciones de negocio de HP (test y mediciones, sistemas informticos,
productos informticos y sistemas de medicin) iban creciendo en tamao y poder durante los primeros
aos de la dcada de 1990, stas tendieron a funcionar de forma ms autnoma con respecto a las dems
(en el Anexo 5 se ofrece el organigrama). Dejaron de compartir muchos de los servicios comunes y ahora
disponan de clientes, estructuras, tecnologas y canales de distribucin diferentes. Adems, haban
obtenido una responsabilidad y autoridad directas sobre la estrategia, el marketing, la venta y las
explotaciones de negocios extranjeros de la divisin internacional. Aunque los lderes de los negocios de
HP reclamaban con urgencia una mayor autonoma para sus negocios, otras voces pedan una mayor
cooperacin y coordinacin.
Joel Birnbaum, director de los laboratorios de HP, argumentaba que la competencia esencial de HP
radicaba en su dominio de las tecnologas que hacan posibles las funciones de medicin, clculo y
comunicacin. Articul su visin a travs de la ecuacin HP = MC2. Birnbaum crea que el futuro de
HP se encontraba en la sntesis de estas tecnologas y en la integracin de las diversas organizaciones de
negocio que las utilizaban.
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Como resultado de la fuerte organizacin de productos mundial, los gerentes de pases extranjeros,
que haban tenido poder, dejaron de tener una influencia directa sobre los distintos negocios de sus
propios pases. En 1992, su papel consista en representar a la compaa y mantener el cumplimiento de
las leyes locales (aunque muchos mantuvieron la responsabilidad de llevar uno de los negocios). Un
gerente de pas se vea a s mismo como una voz solitaria, dentro de su organizacin de pas, partidaria
de la coordinacin entre los negocios, los objetivos comunes y el estilo de HP. Los altos ejecutivos
tambin recibieron demandas de los negocios para funcionar con mayor libertad con respecto a la
organizacin ms vasta. La compaa se encontraba ante el dilema de elegir entre las ventajas de la
descentralizacin y los costes que entraara un menor grado de coordinacin, particularmente en
relacin con las tecnologas y clientes comunes, y unos valores y prcticas compartidos.
Con su cada vez mayor presencia internacional, HP abri nuevas oficinas en todo el mundo. Uno de
los principales motivos de inquietud, al crear una nueva oficina, era el grado en que la cultura de HP
podra trasplantarse a ese lugar del mundo. En la mayora de las oficinas internacionales, el estilo de
HP haba sido adoptado con bastante facilidad. No obstante, hubo veces en que los valores
fundamentales de la empresa, como la confianza, la direccin participativa y el respeto por el individuo,
chocaban con la cultura del pas anfitrin; por ejemplo, cuando en 1984 HP cre una joint venture con
Samsung en Corea, se dio cuenta de que el estilo de HP entraba en contradiccin con muchos de los
valores de la empresa coreana (una fuerte jerarqua, un personal homogneo, poca comunicacin abierta
y ausencia de garantas de vas de derecho a travs de una poltica formal de puertas abiertas). La
preocupacin de Samsung condujo en 1989 a la solicitud de que las prcticas de gestin local se
convirtieran en la norma en la joint venture coreana.
El estilo de HP
A medida que el entorno de la compaa iba cambiando, algunas de las formas tradicionales de HP,
como el proceso por el cual se empleaba el trabajo en equipo, empezaron a experimentar modificaciones.
En el pasado, los empleados crean que en el trabajo en equipo rega el consenso. Sin embargo, segn un
ejecutivo, en un entorno rpidamente cambiante no siempre haba tiempo para el consenso:
Es el estilo de HP tomar slo decisiones consensuadas? Desde el punto de vista
empresarial, la respuesta es, no. No es el estilo de HP tener nicamente un proceso de toma de
decisiones de consenso. No obstante, una vez tomada una decisin, es el estilo de HP que todo
el mundo la lleve a la prctica, tanto si estn de acuerdo con ella como si no. En el pasado, creo
que la gente interpretaba el estilo de HP como tener que llegar a un consenso en cada decisin.
Actualmente, en un entorno tan rpidamente cambiante, esto no puede suceder.
(Gerente ejecutivo de desarrollo de HP)
Las prcticas tradicionales de comunicacin tambin se vieron afectadas por el entorno de trabajo a
un ritmo ms rpido. En el pasado, sonaba una campana para anunciar el servicio de caf y donut, y
los empleados se reunan para hablar entre ellos. A medida que los horarios se hicieron ms apretados y
las fechas lmite se acortaron, los empleados ya no pudieron hacer interrupciones a lo largo del da. En
lugar de ello, el caf estaba disponible durante todo el da (ya no se servan donut, por los recortes de
costes). Para reemplazar la tradicin de la interrupcin para tomar caf, varias veces al mes se
organizaban charlas caf. Se esperaba de los empleados que asistieran a estas reuniones para escuchar
las cuestiones del momento que afectaban a la empresa.
Los horarios ms apretados fueron, en parte, consecuencia de la reduccin de plantilla y de las
posteriores prcticas conservadoras de contratacin de personal. A menudo, ello significaba que un
19
403-S13
menor nmero de empleados tuviera que hacer frente a la actividad de una empresa en crecimiento.
Esto, tambin, afect a el estilo de HP:
Nuestra divisin ha experimentado una reduccin de plantilla considerable, y ello significa
que muchos de nosotros tenemos que trabajar ms porque valoramos mucho hacer las cosas como
solan hacerse, y el hacerlas bien. En consecuencia, disponemos de menos tiempo y se ejerce ms
presin sobre nosotros, y a veces puede que no tengamos tiempo de hacer las pequeas cosas del
estilo de HP que hacen que ste sea un lugar de trabajo especial.
(Empleado de HP)
La gestin por el paseo fue considerada como una de las prcticas que se vieron ms afectadas por
un entorno de mucha presin:
No dispongo de tanto tiempo para prcticas tales como la gestin por el paseo, pero me
doy cuenta de que son realmente importantes y hago todo lo que puedo para hacerles un espacio
en mi programa de actividades. Muchos de mis colegas se ven forzados a recurrir a otros mtodos
para la gestin por el paseo, como el correo electrnico y las teleconferencias, especialmente
para llegar a los empleados internacionales... No estoy seguro de que estos mtodos sean tan
efectivos como el tradicional paseo, pero con el entorno cambiante hacemos lo que podemos
para demostrar que nos preocupamos por los empleados. Creo que sa es la razn por la que
todava se ve un gran compromiso y cuidado por la organizacin en toda la empresa.
(Gerente de HP)
La naturaleza personal de los anlisis de divisin tambin cambi ligeramente. En el pasado, cada
divisin se analizaba de forma individual, muchas veces ante la presencia de Bill Hewlett y Dave
Packard, pero el mayor nmero de divisiones y el mayor nfasis sobre el grupo imposibilitaba este tipo
de atencin concentrada (en 1992 haba 58 divisiones, mientras que en 1980 slo haba 40). As pues,
ahora muchas divisiones deban analizarse por grupos. Adems, cuando Hewlett y Packard se retiraron,
el ya abrumado gerente ejecutivo no dispona de tiempo para analizar cada divisin. La era de Bill y
Dave ya era cosa del pasado.
El desafo
A pesar de los xitos financieros de HP, a menudo se oan las siguientes dudas sobre la empresa y el
estilo de HP:
Estamos creciendo demasiado para poner en prctica el estilo de HP?
Cmo podemos creer en el estilo de HP cuando hay gente que est perdiendo su
empleo?
Por qu las prcticas ya no se aplican de la misma forma en todas las reas de la
empresa?
Puede el estilo de HP sobrevivir en el entorno altamente competitivo de hoy?
Estas preguntas haban ido fermentando a lo largo de una dcada. Adems, el perfil de la compaa
haba cambiado por el efecto de la reduccin de plantilla y la contratacin de carcter conservador. En
1992, la edad media de los empleados de HP era de cuarenta aos, con una duracin media del servicio
de unos diez aos. Una dcada antes, la edad media era de 35 aos, y la duracin media del servicio, de
seis aos. A medida que la empresa cambiaba, tambin lo hacan su comportamiento y sus prcticas.
20
403-S13
Lew Platt tena que revitalizar el estilo de HP o abandonar el compromiso de la direccin con la
recogida de objetivos, los valores y las prcticas que la comprendan. Si planificaba revitalizar el estilo
de HP, que era su inclinacin, el reto consista en modificar la mentalidad de la organizacin con
respecto al significado de los muchos cambios que haban tenido lugar, o en redefinir el estilo de HP
para adecuarla a los mismos.
Platt se encontraba tambin con la cuestin de hasta qu punto el estilo de HP poda o deba
aplicarse uniformemente en todos los negocios y ms all de las fronteras nacionales. Poda aplicarse a
los pases en desarrollo, cuyas culturas diferan mucho de la de Estados Unidos? Deban aplicarse al
negocio de ordenadores e impresoras las mismas prcticas de gestin que las del negocio de
instrumentos?
Platt saba que HP haba sido una compaa especial con una cultura poco comn. Lo que le
preocupaba ms era que muy pocas empresas llegan a la cima y son capaces de mantenerse ah. Era
la prdida de contacto humano manifestada por la fuerza de trabajo un indicador claro del declive
futuro? Llevara el xito a la arrogancia y la autocomplacencia? El ejercicio de su cargo como gerente
ejecutivo sera juzgado por la respuesta que diera a estas cuestiones.
21
403-S13
Anexo 1
Los objetivos corporativos de HP. (Extrados del folleto de la compaa, The HP Way)
Beneficios
Conseguir unos beneficios suficientes para financiar el crecimiento de la empresa y disponer de los
recursos necesarios para lograr nuestros objetivos corporativos.
Clientes
Ofrecer productos y servicios de la mejor calidad y el mayor valor posible para nuestros clientes,
ganando y conservando con ello su respeto y lealtad.
Areas de inters
Participar en aquellas reas de inters que mejoren nuestra tecnologa y base de clientes, que
ofrezcan oportunidades de crecimiento continuado y nos permitan realizar una aportacin necesaria y
rentable.
Crecimiento
Dejar que el crecimiento est limitado slo por los beneficios y nuestra capacidad de creacin y
fabricacin de productos innovadores que satisfagan las necesidades reales de los clientes.
La gente de HP
Ayudar a la gente de HP a compartir el xito de la compaa que contribuye a hacer posible; ofrecer
seguridad en el empleo basada en los resultados obtenidos; garantizar un entorno de trabajo seguro y
agradable; reconocer sus logros individuales; valorar su diversidad y contribuir a obtener del trabajo un
sentimiento de satisfaccin y realizacin.
Direccin
Fomentar las iniciativas y la creatividad concediendo a cada individuo una gran libertad de accin a
la hora de lograr objetivos bien definidos.
Ciudadana
Cumplir con nuestras obligaciones con respecto a la sociedad, siendo un bien econmico, intelectual
y social en cada pas y comunidad donde estemos presentes.
22
Anexo 2
403-S13
Los valores organizativos. (Extrados del folleto de la compaa, The HP Way)
Confiamos en las personas y las respetamos

Tratamos cada situacin con el convencimiento de que las personas desean hacer un buen trabajo y
lo harn, dadas las herramientas y un apoyo adecuados. Atraemos a personas muy capacitadas,
diferentes e innovadoras, y reconocemos sus esfuerzos y aportaciones a la empresa. La gente de HP
contribuye de forma entusiasta y comparte el xito que hace posible.
Nos centramos en un alto nivel de logros y aportaciones
Nuestros clientes esperan que los productos y servicios de HP sean de la ms alta calidad y
proporcionen un valor duradero. Para conseguir este objetivo, toda la gente de HP (pero especialmente
los directivos) deben ser lderes que generen entusiasmo y respondan con esfuerzos adicionales a las
necesidades de los clientes. Es posible que las tcnicas y prcticas de gestin hoy efectivas queden
obsoletas en el futuro. Para estar siempre en primera lnea, las personas deben estar continuamente
buscando nuevas y mejores formas de realizacin de su trabajo.
Llevamos adelante nuestra actividad con una integridad sin fisuras
Esperamos de la gente de HP que sea abierta y honesta en sus intentos por ganarse la confianza y
lealtad de otras personas. A cada nivel, se espera de las personas que se adhieran a las normas ms altas
de tica empresarial y comprendan que cualquier cosa que no sea eso es totalmente inaceptable. En la
prctica, la conducta tica no puede garantizarse mediante polticas y cdigos escritos, sino que debe
formar parte integral de la organizacin y ser una tradicin profundamente arraigada que pasa de una
generacin de empleados a otra.
Logramos nuestros objetivos comunes a travs del trabajo en equipo
Reconocemos que slo a travs de la cooperacin efectiva en el seno de la organizacin podemos
lograr nuestros objetivos. Nuestro compromiso es trabajar como equipo mundial para satisfacer las
expectativas de nuestros clientes, accionistas y otras personas que dependen de nosotros. Las ventajas y
las obligaciones de la actividad son compartidos por toda la gente de HP.
Fomentamos la flexibilidad y la innovacin
Creamos un entorno de trabajo inclusivo que apoya la diversidad de las personas y estimula la
innovacin. Nos esforzamos por conseguir objetivos globales claramente definidos y acordados, y
damos a las personas flexibilidad en el logro de los objetivos, de forma que ellas ayudan a determinar
que son las mejores para la organizacin. La gente de HP debe aceptar responsabilidades personales y
sentirse motivada para mejorar sus capacidades a travs de la formacin permanente. Esto es
especialmente importante en un negocio de carcter tcnico, donde el ritmo de progreso es rpido y
donde se espera de las personas que se adapten a los cambios.
23
403-S13
Anexo 3
Resultados de un estudio de 1979 sobre el grao de satisfaccin de los empleados
HP 70%
Organizacin del trabajo
Norma nacional 65%
Eficiencia en el trabajo
67%
63%
Gestin
67%
46%
Formacin e informacin del puesto de

trabajo
61%
56%
Asociados de trabajo
81%
78%
Supervisin
70%
61%
Comunicacin global
58%
41%
Resultados y avances
75%
58%
Remuneracin
52%
39%
Gratificaciones
70%
53%
Satisfaccin con el empleo

76%
66%
84%
Identificacin con la organizacin
59%
Cambio de la organizacin
28%
25%
Condiciones de trabajo
59%
44%
Estabilidad del empleo
56%
60%
81%
Polticas y prcticas
69%
77%
Reaccin al estudio
55%
Nota: Porcentaje de las respuestas favorables de empleados de HP comparado con el de una muestra nacional de empleados de
200 empresas estadounidenses importantes, por categoras.
24
Anexo 4
403-S13
Resultados de un estudio de 1992 sobre el grado de satisfaccin de los empleados
Relaciones
HP 70%
Norma nacional 65%
65%
Gratificaciones
64%
67%
Supervisin
62%
67%
Resultados
70%
50%
Gestin corporativa
50%
Gestin
50%
Entorno de trabajo
58%
52%
53%
59%
Calidad
58%
52%
Desarrollo
Comunicaciones
Remuneracin
45%
53%
48%
41%
48%
Nota: Porcentaje de respuestas favorables. Estudio slo de los empleados de Estados Unidos.
25
Distribucin y apoyo
De ventas
Sistemas de informacin
Tecnologa de circuitos
Fred Schwettmann
Franz Nawratil
Fred
Franz
Tom
Schwettmann
Uhlman
Nawratil
I+D, laboratorios
De Hp
Jim Arthur
Asistencia a clientes
Ventas y marketing
Larry Potter
Ventas y marketing
Tecnologa
Desarrollo
Ventas y marketing
corporativo
de circuitos
Bill Kay
Procesos de
Productos HP
George Glenday
Explotaciones de
Campo norteamericanas
Comunicaciones
Soluciones de test
Byron Anderson
Alan Bickell
Dick Anderson
Explotaciones
Intercontinentales
Franco Marlotti
Explotaciones de Europa,
Oriente Medio y Africa
Alan Bickell
Explotaciones
Geogrficas
Joel Birnbaum
Sistemas integrados
Bill Craven
Componentes
Dieter Hoehn
Microondas y
Comunicaciones
Tom Vos
Ben Holmes
Analticos
Instrumentos elctricos
Ned Barnholt
Test y
Mediciones
Mdicos
Bill Terry
Sistemas de
Medicin
Dick Love
Dick Watts
Fabricacin de
Ordenadores
Doug Carnahan
Ray Cookingham
Lloyd Taylor
Mike Leavell
Sistemas de impresin
Controller
Rich Sevcik
Ray Smelek
Pete Peterson
Sistemas y servidores
Almacenamiento masivo
Gary Elchhorn
Personal
Rick Belluzzo
Sistemas de estaciones
De trabajo
Productos de inyeccin
De tinta
Auditora interna
George Abbott
Carl Snyder
Bob Frankenberg
Tecnologas de
Sistemas
Wim Roelandts
Jack Brigham
Dick Hackborn
Bob Wayman
Sistemas
Informticos
Presidente y gerente ejecutivo

Lew Platt
Consejo de administracin
David Packard
Presidente
Productos personales
De informacin
Productos
Informticos
Finanzas y
Administracin
Diagrama organizativo (noviembre de 1992)
Asuntos corporativos y
Consejo general
Anexo 5
403-S13
-26-
Anexo 6
403-S13
Organizaciones de negocio de HP (1990)
Organizacin de test y mediciones

Con una historia que data de la fundacin de la compaa en 1939, la organizacin de test y
mediciones era el principal proveedor mundial de soluciones de pruebas y mediciones, con inclusin
de sistemas, equipos, instrumentos, accesorios, componentes y servicios de pruebas. La misin de
esta organizacin consista en aplicar sus capacidades al diseo, la medicin y la realizacin de
pruebas para contribuir a la mejora de los resultados comerciales de sus clientes.
Organizacin de sistemas informticos
La misin de esta organizacin consista en ser el principal proveedor de soluciones innovadoras
de tecnologa de la informacin a las mil primeras empresas globales y socios de canal (los socios de
canal comprenden los vendedores de software, los revendedores de valor aadido, los distribuidores,
los integradores de sistemas, etc.). Las principales reas de producto de esta organizacin eran los
sistemas informticos y servidores multiusuario, las estaciones de trabajo, los multimedia y la
tecnologa RISC. Los productos de esta organizacin se vendan a travs de una fuerza de ventas
directa.
Organizacin de productos informticos
Formada en 1984, en Boise (Idaho), con esta organizacin se inici la entrada de HP en el rea de
impresoras. Desde entonces, HP cre el mercado de impresoras lser de sobremesa y se convirti en
el lder mundial de la comercializacin de la tecnologa de inyeccin de tinta. Esta organizacin
tambin tena a su cargo los productos de HP para PC. Su misin consista en disear y fabricar
dispositivos de informacin de uso fcil que permitieran a la
gente
ampliar
su
capacidad
informtica de sobremesa con el fin de acceder a informacin en cualquier sitio y en cualquier
momento. Los productos de esta organizacin se vendan a travs de distribuidores.
Organizacin de sistemas de medicin
Esta organizacin estaba formada por cuatro negocios independientes: el grupo de productos
mdicos, el grupo de productos analticos, el grupo de componentes y el grupo de almacenamiento
de informacin. El grupo de productos mdicos comercializaba ms de 900 productos y suministros
mdicos, desde los sistemas de imagen por ultrasonidos y de control de pacientes hasta los sistemas
de informacin clnica basados en estaciones de trabajo. El grupo de productos analticos creaba
instrumentos, sistemas, soluciones y servicios analticos que aceleraban el avance de las mediciones
en la qumica. El grupo de componentes de HP era el mayor proveedor independiente de
componentes de comunicaciones del mundo. El grupo de almacenamiento masivo era uno de los
principales proveedores del sector de productos de almacenamiento al mercado de ordenadores e
informacin.
27
92.600
253
Medida ponderada de las acciones en

circulacin
Nmero de empleados (no auditado)
3,02
1,31
2,18
89.000
250
3,02
775
332
549
3,49
739
775
881
92.200
242
3,06
3,06
739
1.056
317
-
1.127
372
-
12.071
6.993
1.367
3.711
13.233
13.485
6.143
7.342
1990
1.325
444
-
13.284
15.006
Beneficio por accin antes del efecto del

cambio contable de 1992
Efecto de transicin por accin del cambio
contable de 1992, neto de impuestos
(dlares)
Beneficio neto por accin (dlares)
Beneficios antes de impuestos y del efecto

del cambio contable de 1992
Provisin para impuestos
Reintegro de impuestos DISC
Beneficios antes del efecto del cambio
contable de 1992
Efecto de transicin del cambio contable
de 1992, neto de impuestos (dlares)
Beneficio neto (dlares)
7.858
1.463
3.963
14.494
14.676
6.484
8.192
1991
9.158
1.620
4.228
16.410
Ingresos netos (dlares)
Costes y gastos:
Coste de las ventas
Investigacin y desarrollo
Administrativos y generales
16.761
Total de pedidos (dlares
7.569
9.192
1992
94.900
235
3,52
3,52
829
829
1.151
322
-
10.687
6.091
1.269
3.327
11.899
12.160
5.677
6.483
1989
86.600
243
3,36
3,36
816
816
1.142
326
-
8.747
4.832
1.056
2.859
9.831
10.070
4.780
5.290
1988
82.300
257
2,50
2,50
644
644
962
318
-
7.185
3.867
930
2.388
8.090
8.379
4.262
4.117
1987
82.300
256
2,02
2,02
516
516
780
264
-
6.350
3.422
848
2.080
7.102
7.201
3.826
3.375
1986
84.000
257
1,91
1,91
489
489
758
269
-
5.755
3.245
714
1.796
6.505
6.395
3.662
2.733
1985
82.000
256
2,59
2,59
665
665
860
313
118
5.230
2.957
624
1.649
6.044
6.350
3.629
2.721
1984
-28-
432
432
728
269
-
3.982
2.195
493
1.294
4.710
4.922
2.901
2.021
1983
72.000
254
1,69
1,69
Resumen consolidado de 10 aos (ejercicios finalizados el 31 de octubre) (En millones de dlares, excepto las cifras de empleados y por accin)
Pedidos estadounidenses (dlares)

Pedidos internacionales
Anexo 7
403-S13
Anexo 8
403-S13
Balance consolidado 1991, 1992
31 octubre (En millones excepto por valor y nmero de acciones)

Activo
Activo disponible:
Efectivos y equivalentes de efectivo
Inversiones a corto plazo
Cuentas y pagars a cobrar
Existencias:
Bienes terminados
Partes compradas y montajes fabricados
Otros activos disponibres
Total activos disponibles
Propiedad, planta y equipo
Terreno
Edificios y mejoras de la propiedad arrendada
Maquinaria y equipo
Depreciacin acumulada
Efectos a cobrar a largo plazo y otros activos
Pasivos y capital patrimonial
Pasivos actuales
Pagars a pagar y prstamos a corto plazo
Cuentas a pagar
Compensaciones y beneficios a los empleados
Impuestos sobre las ganancias
Ingresos de explotacin diferidos
Otros pasivos devengados
Total de pasivos actuales
Deuda a largo plazo
Otros pasivos devengados
Impuestos diferidos sobre las ganancias
Capital patrimonial
Accin preferente, 1 dlar por valor (autorizadas 300.000.000 acciones; omitidas: ninguna)
Acciones comunes y capital en exceso de 1 dlar por valor (autorizadas 600.000.000 acciones;
emitidas y pendientes 250.824.000 en 1992 y 251.547.000 en 1991)
Beneficio retenido
Total capital patrimonial
1992
1991
641
394
3.497
625
495
2.976
1.271
1.334
542
1.100
1.173
347
7.679
6.716
402
2.994
3.196
390
2.779
2.792
6.592
(2.943)
5.961
(2.616)
3.649
2.372
3.345
1.912
13.700
11.973
1.384
925
913
490
449
933
1.201
686
837
381
375
583
5.094
4.063
425
633
49
188
210
243
874
6.625
1.010
6.259
7.499
7.269
13.700
11.973
29
403-S13
Anexo 9 Pedidos e ingresos netos agrupados por productos y servicios similares (1990-1992, no
auditados)
Fecha de finalizacin 31 octubre (en millones)
Pedidos
Productos informticos, servicio y soporte
Test electrnicos y mediciones de instrumentacin, systemas y servicios
Equipo mdico electrnico y servicio
Instrumentacin analtica y servicio
Componentes electrnicos
Ingresos netos por ventas
Productos informticos, servicio y soporte
Test electrnicos y mediciones de instrumentacin, systemas y servicios
Instrumentacin analtica y servicio
1992
1991
1990
12.293
2.257
1.004
678
529
16.761
10.463
2.301
906
672
334
14.676
9.390
2.321
855
602
317
13.485
12.028
2.207
1.010
693
472
16.410
10.217
2.377
924
667
309
14.494
9.033
2.425
892
581
302
13.233
La tabla anterior nos proporciona informacin adicional mostrando los pedidos y los ingresos
netos agrupados por productos y servicios similares. Los grupos son:
Productos informticos, de servicio y soporte
Equipos informticos y sistemas (hardware y software), productos de trabajo en red, impresoras,
plotters, escaners, discos y drives, terminales y calculadoras de bolsillo; servicios de apoyo y
mantenimiento, partes y suministros. Productos utilizados para negocios, aplicaciones cientficas e
industriales.
Instrumentacin de test electrnicos y medidas, sistemas y servicio
Instrumentos y sistemas de medida utilizados para disear, producir y mantener equipamiento
electrnico; servicios de soporte y mantenimiento.
Los productos que desarrollan la monitorizacin del paciente, diagnstico, funciones teraputicas
y de gestin de datos; software aplicado; servicios de soporte y mantenimiento; suministro de
hospitales
Instrumentacin analtica y de servicio
Cromatgrafos de gas y lquidos, espectmetros de masa y espectrofotmetros utilizados para
analizar componentes qumicos; servicios de soporte y mantenimiento.
Los semiconductores de microondas y aparatos de optoelectrnica que se venden ante todo a
empresas de manufactura para la incorporacin en productos electrnicos.
30

CASO HR en HP

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CASO HR en HP

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403-S13

REV. 1 NOVIEMBRE, 1995

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Poda invertirse, y de qu forma, el sentimiento de muchos empleados de que el estilo de

Cunta autonoma deba HP conceder a sus cuatro negocios principales en la definicin de

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los cuarenta primeros aos de actividad (1939-1979)1

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

libertad considerable para hacer aportaciones personales en su forma de trabajar y plantear

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Las polticas empresariales

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los sistemas de trabajo

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los estudios de actitudes

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los sistemas de promocin y retribucin

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

La seleccin y socializacin de los empleados

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Las dificultades de la dcada de 1980

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

La entrada de HP en el sector de ordenadores

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Hacia principios de la dcada de 1990, la necesidad haba forzado a la compaa a adoptar, en su

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Los valores organizativos. (Extrados del folleto de la compaa, The HP Way)

Confiamos en las personas y las respetamos

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Resultados de un estudio de 1979 sobre el grao de satisfaccin de los empleados

Organizacin del trabajo

Norma nacional 65%

Formacin e informacin del puesto de

Satisfaccin con el empleo

Identificacin con la organizacin

Estabilidad del empleo

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Resultados de un estudio de 1992 sobre el grado de satisfaccin de los empleados

Presidente y gerente ejecutivo

Diagrama organizativo (noviembre de 1992)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Organizaciones de negocio de HP (1990)

Organizacin de test y mediciones

Medida ponderada de las acciones en

Nmero de empleados (no auditado)

Beneficio por accin antes del efecto del

Beneficios antes de impuestos y del efecto

Ingresos netos (dlares)

Total de pedidos (dlares

Pedidos estadounidenses (dlares)

Los recursos humanos en Hewlett-Packard (A)

Balance consolidado 1991, 1992

31 octubre (En millones excepto por valor y nmero de acciones)