Jack Welch, asumi la presidencia de General Electric en
1981, despus de una enorme y publicitada competencia. Welch, doctor en ingeniera qumica, se convirti en el octavo director general de GE y el ms joven de todos. Welch, competidor desde su infancia en deportes juveniles y despus en su carrera en el mundo de los negocios, ha trabajado en GE a lo largo de su carrera. Aumento los ingresos de la divisin de plsticos. Desde sus primeros das en GE, Welch se haba sentido frustrado por la enorme burocracia de la empresa y dedico muchsimo tiempo a encontrar otras formas de hacer las cosas, circunvalando el sistema. Pudo delegar autoridad en los niveles administrativos ms bajos, donde se presentaba los problemas por primera vez y donde las soluciones resultaban ms necesarias. Welch haba reducido los estratos administrativos a la mitad, a unos cuatro o seis. A partir de 1981, Ge ha despedido a ms de 180 000 empleados y vendido negocios por un valor de 12 mil millones de dlares. Los empleados se polarizaron; admiraban a Jack Welch, o bien lo detestaban. -GE tiene un mal, el Welchese dice Joseph F Egan, presidente del consejo del Sindicato Internacional de los trabajadores Electrnicos-, el cual es producido por la avaricia de la corporacin, la arrogancia y el desdn por sus empleados.
En el presente capitulo se expondrn las contribuciones de
estos enfoques para el mejor conocimiento del liderazgo y se terminara presentando algunas de las tendencias actuales de la concepcin del liderazgo. Definicin del Liderazgo Ralph M. Stogdill sealaba que: existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Por regla general, el lder tendr ms poder. Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder; puedan elegir con inteligencia.
Afirma Michael Josephson: La tica no se aprende de
personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. El Enfoque de los Rasgos de Liderazgo: Este enfoque presupona que los lideres tienes todos ciertos rasgos innatos. El enfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no entre los investigadores profesionales. Han adoptado dos enfoques: 1.-compara los atributos de quienes han destacado como lderes con los de quienes no lo han hecho, y 2.-comparar los rasgos de los lideres eficaces con los de los lideres ineficaces. Los lderes y los que no lo son: En gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Se ha visto que los lderes como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes. Aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo. Las hiptesis sobre los rasgos de los lideres bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
Lderes efectivos e Inefectivos:
Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismos estaban ligadas a niveles y desempeo administrativos altos. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin. Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Anita roddick de The Body Shop representa el caso de una mujer que es una exitosa lideresa. Tompkins, al igual que Riddick, cree en la responsabilidad social de las corporaciones. En su calidad ha hecho algo diferente. Es evidente que los estereotipos raciales representan otro problema cuando se trata de identificar la relacin entre los rasgos y las cualidades de un lder, porque las cualidades del lder quizs pasen inadvertidas o desaprovechadas. Los miembros de minoras estn haciendo todo lo posible por sentar sus reales en el mundo de las empresas. Muchos miembros de grupos minoritarios estn encontrando cierto xito en el quehacer de pequeas empresas, aunque siguen siendo particularmente vulnerables a la situacin econmica.
El enfoque conductista del trabajo:
En lugar de tratas de averiguar quines son lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como se comunican con sus seguidores o empleador y tratan de motivarlos, como efectan sus labores, etc. Funciones del Lder: Los investigadores que exploraron las funciones del lder llegaron a la conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. La persona que pueda desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. Estilos del Lder: Las dos funciones del lder- la relativa a las tareas y la de mantener el grupo- se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados. Prue Leith es un ejemplo de una gerente que se concentra en las tareas. Wayne Yetter y Rob Cohen son gerentes que se concentran en los empleados.
Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt se cuentan entre
los primeros tericos que describen los factores bsicos que presuntamente influyen en el estilo de liderazgo que elige el gerente. La primera influencia en el estilo de liderazgo del administrador son sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia. Steve Braccini aprendi, por experiencia, a no adoptar un rol de mucha supervisin para las actividades de los empleados. Las caractersticas de los subalternos tambin se deben tomar en cuenta antes de que los gerentes elijan un estilo de liderazgo conveniente. Estudios de la universidad estatal de Ohio y de la de Michigan: En la Universidad Estatal de Ohio, los investigadores estudiaron la efectividad de la conducta de los lderes, que llamaron estructura de iniciacin y consideracin. Es interesante destacar que los investigadores tambin encontraron que la calificacin que los empleados otorgaban a la efectividad de sus lderes no dependa tanto del estilo particular del lder, como de la situacin en que se usaba su estilo. Los investigadores de la Universidad de Michigan sealaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la produccin y los concentrados en los empleados. Los estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo ms productivos solan tener lderes que se concentraban en los empleados, antes que en la produccin.
El liderazgo centrado en los empleados y la ACT:
Con la ACT se vuelven a ordenar las prioridades de los gerentes: las funciones de la toma de decisiones y el control se contraen, mientras que su papel como entrenadores aumenta. Los investigadores han visto que incluso losmejores programas en pro de la calidad fracasaran si los empleados no participan. El alto grado de compromiso y motivacin condujeron a un incremento general de la calidad y a la capacidad de mantener el curso para las metas a largo plazo. Administracin de Equipos: Un medio para alcanzar el xito: En los ochenta, Welch dedicaba mucho tiempo y energa tratando de que los gerentes de GE llegaran a confrontaciones, fueran ms abiertos en la solucin de conflictos. Welch impulsa sus valores y su visin de la corporacin en todos los niveles de la organizacin. Welch quiere que las personas se concentren en las tareas, que entreguen ms intensidad a sus trabajos. Intensidad es uno de los factores clave para que un competidor con xito; para alcanzar su meta de convertir un GE en la numero uno o
dos en todos los segmentos de la industria en los que
participa la compaa. Rejilla Administrativa: La rejilla administrativa, inventada por Robert Blake y Jane Mouton para medir el inters relativo que tiene el gerente por las personas y las tareas, refleja el carcter bidimensional del liderazgo. Identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados puedan interactuar entre s. Blake y mouton argumentan que el estilo 9,9 es el estilo administrativo ms eficaz. Esta posicin producir una mejor actuacin, menos ausentismo y rotacin de empleados, as como gran satisfaccin de los empleados.