UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

LAS DISCIPLINAS DE TREACY

Y WIERSEMA

Investigacin de
Mercados

201
5

2015

LAS TEORAS DE TREACY Y WIERZEMA

Contexto histrico Ya en 1993 el mundo pareca haberse estabilizado en
trminos de crecimiento, con grandes empresas dominando los mercados
principalmente como resultado de drsticas reingenieras y de fusiones y
adquisiciones y la globalizacin comenzaba a ser considerada como una
realidad muy prxima, sin embargo aparecen nuevos actores de pequeo porte
que disputan segmentos altamente lucrativo de los mercados, lo que lleva a
Treacy y Wierzema a estudiar la razn de la competitividad de estos nuevos
actores, concluyendo con su explicacin de la existencia de las disciplinas de
valor.
La teora de estos dos autores permiti el desarrollo de muchas empresas que
se enfocaron a atender segmentos de mercado altamente rentables a los
cuales las grandes empresas no podan atender con sus estrategias
convencionales. En esencia lo que Treacy y Wierzema hicieron fue dar una
metodologa para la diferenciacin y segmentacin ya propuestas por Porter.
En esta poca la utilizacin de las nuevas herramientas informticas
comienzan a hacer posible el manejo de mayor cantidad de informacin para la
gestin competitiva as como a modificar las tcnicas productivas con la
introduccin de la robtica ya precedida por la programacin digital de la
maquinaria industrial.
Treacy y Wiersena (1993) en un artculo publicado en Harvard Business
Review posteriormente convertido en libro, al observar que varias empresas
relativamente nuevas en el mercado, como Dell Computer, Home Depot y Nike,
haban pasado a liderar los mercados anteriormente dominados por grandes
empresas muy fuertemente posicionadas en sus ramos respectivos realizaron
una investigacin para entender lo que tenan en comn. Posteriormente esta
investigacin fue ampliada a otras empresas con comportamiento similar y
concluyeron que haban empleado estrategias diferentes a las definidas por
Porter unos diez aos atrs. Este enfoque tambin es estructuralista como el
de Porter, o sea que considera las condiciones del mercado como realidades
establecidas e inmutables. Las disciplinas de valor Las conclusiones a que
arribaron fueron que estas empresas haban reducido el foco de sus negocios,
en vez de ampliarlo como lo hacan las competidoras. Ellas se enfocaron a
entregar un valor superior a sus clientes en lnea con lo que ellos llamaron
disciplinas de valor y que eran tres:
A) Excelencia Operativa.
B) Intimidad Con El Cliente.
C) Liderazgo Del Producto.
Empresas como DELL y HOME DEPOT, se haban vuelto lderes en el mercado
en una de estas tres disciplinas mientras que en las otras dos llenaban los
estndares de la industria.

Las disciplinas de valor En detalle estas disciplinas o enfoques son los

siguientes:

Excelencia Operativa: que consiste en: La produccin de bienes o

servicios con la mxima reduccin de costos fijos, optimizando los
procesos para reducir los costos de transaccin y todos otros costos que
reducen los costos operativos, y la optimizacin de procesos
comerciales a travs de la estructura administrativa y operativa. El
enfoque consiste en brindar a los clientes, productos o servicios a
precios competitivos y con la menor cantidad de inconvenientes.
Liderazgo del Producto: Consiste en proveer una corriente continua de
productos o servicios de primera lnea, innovando, reduciendo el tiempo
entre el diseo y la puesta en el mercado y persiguiendo
sistemticamente soluciones nuevas para problemas que sus productos
o servicios han acabado de resolver, en este enfoque la obsolescencia
de sus productos o servicios debe ser provocada por sus propios
productos o servicios y no por los de la competencia.
Intimidad con el Cliente: Consistente en adaptar productos y servicios
a las expectativas y necesidades del cliente, para lo cual deben
conocerlo en profundidad, de donde viene la expresin intimidad, y
considerarlo como un asociado a largo plazo de quin se obtendr
ganancias en un largo periodo de tiempo y no solamente en una venta.
En resumen, la teora de Treacy y Wiersema lo que hace es profundizar
la estrategia de diferenciacin de Porter adicionndole los tres enfoques
desadaptaciones estratgicas que la haran ms efectiva.

LAS DISCIPLINAS DEL VALOR

El consejo de Treacy y Wiersema era tan sucinto como la brevedad de su
delgado libro de 208 pginas. Presentaban tres disciplinas de valor, o
alternativas para aportar valor al cliente -excelencia operacional, liderazgo de
producto, y conocimiento ntimo del consumidor. Las compaas que queran
dominar sus mercados deban elegir una de ellas, y slo una si queran llegar a
conseguirlo. Presentamos, a continuacin, un breve resumen de la descripcin
que Treacy y Wiersema realizan de cada una de las disciplinas del valor,
ejemplos de compaas que practican cada una de las disciplinas, las
caractersticas particulares de esas compaas y la clave de sus xitos.
1.) DISCIPLINA DE VALOR N 1: EXCELENCIA OPERACIONAL
Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de
calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna
otra compaa de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en
cuanto a sus productos servicios, ni tampoco mantienen una relacin de
persona a persona con sus clientes. Funcionan muy bien, y garantizan a
sus clientes precios bajos y/o un servicio rpido o efectivo.

Ejemplos de compaas operativamente excelentes

AT&T Universal Card
Charles Schwab
Dell Computer
FEDEC
GE
Hertz
MCDonalds
Saturn corporation
Southwest Airlines
Wal-Mart
Principales caractersticas de las compaas operativamente excelentes:

Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan

procedimientos operativos estndar y eficientes. Incluso los activos
fsicos estn estandarizados todas las tiendas Wal-Mart son iguales
y todos los aviones de la Southwest tambin.
Se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos.
Ofrecen productos a costes bajos, productos y/o servicios sin
florituras.
Funcionan como el Cuerpo de la Marina. Se da por supuesto que
todo el mundo conoce las normas y sabe lo que tiene que hacer.
Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los espritus libres no son
bien recibidos. Se valora mucho el trabajo en equipo.
Desarrollan unas relaciones con los proveedores muy estrechos y
francas. Por ejemplo, Wal-Mart implant un proceso de reposicin
continuado para que los proveedores pudieran asumir la
responsabilidad de controlar el inventario de sus productos en las
tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en los costes, tanto
para Wal-Mart como para sus proveedores.
Desarrollan y mantienen unos sistemas de informacin integrados,
fiables y rpidos y otras tecnologas para conseguir mejor eficiencia y
control operacionales. Por ejemplo, todos los empleados de Hertz,
Fedex 26 y UPS utilizan ordenadores porttiles muy sofisticados para
poder obtener informacin importante en cualquier momento.
Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
Ofrecen un servicio bsico estandarizado, sin problemas y sin
sorpresas. Estas empresas evitan la variedad porque la variedad
merma la eficiencia. Por ejemplo, las lneas areas Southwest no
sirven comidas, ni realizan el check-in o la facturacin por anticipado.
A cambio de precios ms bajos y un servicio fiable, los clientes se
adaptan a este tipo de comportamiento de la compaa que
consideran totalmente eficiente.

Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de

actividad importante, consistente de forma diaria, semanal y/o anual.
Los picos o valles en la demanda de un producto o servicio se
consideran como problemas operacionales significativos que se
deben corregir.

Clave del xito: Frmula En opinin de Treacy y Wieserma, Una astuta

combinacin de know-how incomparable, aplicacin tecnolgica y gestin
impecable eso es los que hace que una compaa sea lder en excelencia
operacional. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume
en una sola palabra: frmula.
2.) DISCIPLINA DE VALOR N 2: LIDERAZGO DE PRODUCTO
Una empresa que desea conseguir el liderazgo de producto sita
continuamente sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no
probado o lo muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer a
sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los
productos o servicios existentes. Lo que un lder de producto ofrece a
sus clientes es el mejor producto, punto.
Ejemplos de empresas lderes de producto
3M
Disney
Harley-Davidson
Hewlett-Packard
Intel
Johnson & Johnson
Mercedes-Benz
Microsoft
Motorota
Nike
Reebok
Revlon
Sony
Swatch
Principales caractersticas de las compaas lderes de producto:
Se especializan en invencin, desarrollo de productos y
explotacin del mercado
Tienen una estructura poco precisa, especfica y definida para
un fin, y emprendedora. Agrupan a la gente en equipos
multifuncionales o en grupos.

 Son muy creativas y rpidas a la hora de vender sus ideas. A

estas empresas les encanta lanzar productos nuevos organizando
el mayor 27 montaje posible. Disney, por ejemplo, es muy buena
consiguiendo interesar y emocionar al cliente antes de lanzar una
nueva pelcula.
Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los
objetivos de cada una de las etapas as como los plazos que se
deben cumplir.
Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo.
Tratan constantemente de acortar los ciclos de tiempo.
Se les conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.
Aprecian a los experimentadotes y a los pensadores
innovadores.
Generan muchas ideas de nuevos productos y despus reducen
la cartera de proyectos dejando nicamente aquellos que tiene
ms probabilidades de xito.
Clave del xito Tensin
Treacy y Wiersema explican la tensin del siguiente modo: Mientras que
la mano izquierda de una compaa (lder de producto) prolonga la vida
de un producto con modificaciones, mejoras y otras variaciones que
aaden valor, la mano derecha se dedica a la generacin siguiente.
Es esto una fuente de tensin dentro de las compaas lderes de
producto? Se lo pueden imaginar! Pero esta tensin es lo que hace
vibrar a las compaas. Las mantiene ocupadas controlando el equilibrio
dinmico entre la defensa de los productos ya existentes y la
introduccin de nuevos productos; entre una creatividad sin lmites y la
viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y lanzarlo al mercado; entre
apostar por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades. Es esta
tensin la que define a las compaas lderes de producto.
3.) DISCIPLINA DE VALOR N 3: RELACIONES NTIMAS CON LOS
CONSUMIDORES
Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones ntimas con
los consumidores tiene una relacin con sus clientes parecida a la que
existe entre buenos vecinos. Las compaas que mantienen este tipo de
relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo
que un determinado cliente en particular quiere. Este tipo de compaa
funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los productos y
servicios que estos necesitan. Continuamente modifican sus productos y
servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: Nos ocupamos
de usted y de sus necesidades, o Le ofrecemos la mejor solucin. El
principal activo de las compaas que mantienen estas relaciones
estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus
clientes.

Ejemplos de compaas que mantienen una relacin ntima o estrecha

con sus clientes
Airborne Express
Baxter International
Four Seasons Hotel
Home Depot
IBM
Johnson Controls
Nordstrom
Caractersticas principales de las compaas que mantiene una relacin
ntima con sus clientes
Cultivan la relacin a largo plazo con sus clientes. Las primeras
transacciones que una compaa de este tipo realiza con un
nuevo 28 cliente pueden no se muy rentables en s mismas. Ms
se consideran como una inversin para fomentar una relacin a
largo plazo que con el tiempo resultar muy rentable.
Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de
los procesos subyacentes a sus clientes. Crean y mantienen
sistemas con informacin detallada acerca de sus clientes.
Por regla general ofrecen a sus clientes ms de lo que estos
esperan.
Se concentran en retener a sus clientes y el valor de vida (LTV)
de un consumidor individual. Lo peor que le puede pasar a una
compaa de este tipo es perder un cliente.
Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes.
Airborne Express, por ejemplo, ofrece servicios como entrega
puntual, manipulacin especial y reparto en el mismo da.
Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas
compaas ofrecen a sus clientes son producto slidos, probados
y que estn pensados para satisfacer sus necesidades
especficas.
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y
posteriormente se ocupan de implantar las soluciones. Johnson
Controls, por ejemplo, cuenta con expertos en la utilizacin de
energa para que puedan ayudar a aquellos de sus clientes que
se dedican a la construccin, a cambiar los diseos de sus
edificios. Puede que la compaa que mantiene una relacin
estrecha con sus clientes no tenga la preparacin y los
conocimientos necesarios para satisfacer las necesidades de sus
clientes, pero sabe dnde ir a buscarlos y cmo coordinar la
propuesta de soluciones.
Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan
ms cerca de sus clientes. Su lema es, hacer lo que sea
necesario para satisfacer al cliente.

Clave del xito: Solucin Treacy y Wiersema dicen que, en realidad, el

verdadero atractivo de las compaas que mantienen relaciones
estrechas con sus clientes, que consigue atraer hacia ellas a los clientes
ms leales, est generado por una combinacin de estrategias, un
personal de calidad superior con un know-how incomparable, la
aplicacin de las ltimas y mejores tcnicas para los procesos vitales de
los consumidores y un amplia red de distribucin para sus productos y
servicios. Este atractivo indica una cosa: solucin... En la compaa que
mantiene una relacin estrecha con sus clientes, la solucin es el
fundamento de una empresa agresiva y prspera.
LA ELECCIN DE UNA DISCIPLINA DEL VALOR
Repitiendo la advertencia de Michael Porter en relacin a la eleccin de una
estrategia (coste bajo, diferenciacin o especializacin), Treacy y Wiersema
predijeron unas consecuencias similares para aquellas compaas que no elijan
una de las disciplinas del valor. La eleccin de una disciplina es la eleccin de
los ganadores, escribieron. El no elegir supone acabar en un caos. Supone
modelos operativos hbridos que no son ni una cosa ni otra, y que por lo tanto
causan confusin, tensin y prdida de energa. Supone dirigir un barco sin
timn, sin rumbo definido para resolver conflictos o establecer prioridades. No
elegir significa exponerse a una situacin de derrota ante otro jugador que est
comprometido con un determinado valor y dispuesto a conseguido. No elegir
significa dejar que las circunstancias controlen tu propio destino. Elegir una
disciplina del valor es muy importante porque no slo est eligiendo un
camino hacia la gloria, sino porque adems se est restando importancia a
otros caminos posibles. Por lo tanto, debera elegir con mucho cuidado, 29 y
para eso hay que organizar tres reuniones o rondas de deliberacin del equipo
de directores ejecutivos de la empresa.
Primera reunin: Comprender el Status Quo
En esta primera reunin, el equipo de directivos debe averiguar cul es la
postura actual de la empresa y el porqu de esa postura llegando a un
consenso acerca de las cinco preguntas siguientes.
Cules son las dimensiones del valor que interesan a los clientes?
Para cada dimensin del valor, qu proporcin de los clientes la
consideran como su criterio de decisin principal o dominante?
Qu competidores ofrecen el mejor valor en cada una de esas
dimensiones? Cmo nos podemos comparar con nuestros
competidores en relacin a cada dimensin del valor?
Por qu no llegamos a ser como los lderes de valor en cada una de
las dimensiones del valor?47

Segunda reunin: Opciones realistas

En esta reunin, el equipo directivo ejecutivo pasa de discutir el presente a
discutir qu opciones tiene la compaa con respecto a una disciplina del valor
en el futuro. Los ejecutivos identifican varias opciones -excelencia operacional,
liderazgo de producto, relacin estrecha con los clientes- y algunas ideas
generales en relacin a los cambios que seran necesarios.
Tercera reunin: Diseos detallados y decisiones
Finalmente, el equipo directivo ejecutivo pasa el anlisis a los equipos de
trabajo - pequeos grupos de personas bien preparadas- para estudiar las
implicaciones que conlleva optar por cada una de las opciones identificadas por
los directivos ejecutivos. Cada uno de estos equipos se hace cargo de una
opcin y a partir de esa opcin, responde a las siete preguntas siguientes.
Qu aspecto tiene el modelo operativo requerido, es decir, cules son
las especificaciones de diseo para los procesos ms importantes,
sistemas de gestin, estructura y otros elementos del modelo?
Cmo puede producir un valor superior el modelo?
Cules son los umbrales del valor definidos por el mercado para las
otras dimensiones? Cmo se podrn alcanzar estos umbrales?
Cmo ser el posible mercado que se pueda captar con el valor
propuesto?
Cul es la justificacin empresarial -incluidos costes, beneficios y
riesgos- para dedicarse a esta opcin?
Cules son los factores crticos de xito que permitirn alcanzar o no
esta solucin?
De qu forma, la compaa podr realizar la transicin de su postura
actual hacia la de este nuevo modelo operacional en un perodo de dos
a tres aos?
Posteriormente estos equipos de trabajo presentarn sus informes al comit de
direccin que ser el que tomar la decisin final. Treacy y Wiersema no
esperan que la eleccin sea fcil:
En el fondo el liderazgo ejecutivo se reduce a elegir una disciplina de
valor - aquello de lo que una compaa se precia ante el mercado y de la
trayectoria 30 que va a seguir para cumplir su promesa. La eleccin de
una disciplina de valor compromete a la compaa con una trayectoria,
que deber seguir y en la que deber permanecer durante aos, o
dcadas... Esta tercera fase de actividad... plantea un reto (al equipo
ejecutivo) de mostrar un coraje sin precedentes. Confa el equipo
ejecutivo en su propio anlisis y en su capacidad para comprometerse
con una determinada poltica de actuacin? En caso de duda, el coraje
es esencial ya que la eleccin de una disciplina de valor no es slo una
eleccin de lo que se va a hacer, sino que adems es una eleccin de lo
que no se va a hacer -sobre qu y a quin se va a dejar atrs en el

camino hacia el liderato del mercado. Estas son decisiones dolorosas ...
Pero sin duda las empresas que no se especializan, no eligen una
disciplina determinada y no se aferran a ella, mantendrn una postura de
mediocridad. Los ms valientes tomarn las decisiones para seguir hacia
delante. Los cobardes, que se limiten a seguir como siempre, vivirn con
el recuerdo del descarrilamiento, de terribles viajes nunca acabados.
CRITICAS A LAS TEORIAS DE TREACY Y WIERSEMA
Como ya dijimos con anterioridad, The Discipline of Market Leaders se vendi
muy bien a pesar del mini escndalo que origin. An y as, quedaron unas
cuestiones pendientes. Las disciplinas de Treacy y Wiersema, eran autnticas
teoras revolucionarias sobre estrategia o simplemente eran un manjar
exquisito para la mente? Uno deba preguntarse si sus disciplinas del valor
eran, en realidad, tan distintas de las tan desacreditadas estrategias genricas
de Porter, y si lo eran, si las sutiles diferencias las hacan menos vulnerables a
la imitacin o a la obsolescencia. De cualquier modo, Treacy y Wiersema
siempre consideraron la competencia en el viejo y tradicional sentido de la
confrontacin personal, yo gano y t pierdes. A medida que avanzamos hacia
mitad de la dcada, algunos de nuestros ms recientes gurs de la estrategia
se empezaron a cuestionar el enfoque de Treacy y Wiersema. Quizs, despus
de todo, competir no era tan buena idea. Quizs era mejor cooperar.
Consideremos, por ejemplo, la teora de James F. Moore.