Programa especial de titulacin

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Plan de marketing
1. Anlisis de la situacin
Benchmarking
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin
a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras
instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters.
Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la
mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
los mejores y ayudar a moverse desde
donde uno est hacia donde quiere estar. Las empresas de referencia se habrn de
buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser vlido.
Niveles
de
Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar,
imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking: Interno: se lleva a cabo dentro de la
propia empresa.. Quizs existen departamentos propios que podran ofrecer
informaciones excelentes. Primero porque tendran procesos modelo,segundo
modelo,segundo porque
podran recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y
tienen procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es
fcilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende
mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de inters puede
ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones
ocasiones solventado
mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.
Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o
pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados
mercados.
Tambin se consideran las empresas
empresas que an no han entrado en el mercado, pero que
presumiblemente lo harn en el futuro.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de
deempresas
que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que
actan
an sea geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial
diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser adaptado a la particularidad de la
empresa. La informacin ser fcilmente accesible.
World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo
reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo hace mejor que
todas las dems.
Fuente: http://www.cge.es

a. Anlisis SWOT / BCG / Modelo de GROW

LA MATRIZ DE ANLISIS DAFO (FODA)

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La matriz de anlisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratgica de anlisis

de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una
organizacin, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomar las decisiones
estratgicas
tgicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrnimo formado
por las iniciales de los trminos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La
matriz de anlisis dafo permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas
que
ue presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra
empresa.
ANLISIS EXTERNO
En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para
nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas
nuevas conductas de
clientes, competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera. Se debe
tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen
directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el anlisis ex
externo en
oportunidades y en amenazas.
Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de
la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como:
existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, qu
cambios tecnolgicos, sociales, legales o polticos se presentan en nuestro mercado?
Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa
empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con
suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar
las amenazas de nuestra organizacin, podemos responder a preguntas como: qu
obstculos podemos encontrarnos?, existen problemas de financiacin?, cules son
las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
ANLISIS INTERNO
En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para
nuestra empresa,
esa, como por ejemplo los relacionados con: financiacin, marketing,
produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluacin,
dnde la matriz de anlisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
dbiles de la empresa.
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: qu ventajas tenemos respecto
de la competencia?, qu recursos de bajo coste tenemos disponibles?, cules son
nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribucin o marca?
Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia
cia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como:
qu perciben nuestros clientes como debilidades?, en qu podemos mejorar?, qu
evita que nos compren?

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Una vez terminado el anlisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes
para sacar el mximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir
las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos dbiles.
Como hemoss podido observar, es una herramienta efectiva y de fcil aplicacin, por
tanto la matriz de anlisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa,
independientemente de su tamao y de su actividad.
Diagrama BCG
Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad
Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial, el Boston
Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin
conocida como "anlisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida como matriz BCG o
matriz de crecimiento-participacin.
participacin.

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Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de
crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del
del mismo y la
participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la
competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las

unidades estratgicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas
cuatro categoras no slo nos sirve para saber qu estrategias de marketing aplicar
sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales como generacin y
requerimientos de
e fondos segn cada etapa del producto, y es una redefinicin del
concepto tradicional del ciclo de vida del producto.
Sin embargo este anlisis ha sido blanco de numerosas crticas, como veremos en un
punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en
el peldao para numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas
financieros y de marketing.
A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIN
Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero
pero con tasas
altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que
requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. Recursos que
debern ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es
signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser
xito o fracaso.
Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como "nios
problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado
afianzarse en un mercado en expansin muy competidor y por ello es un problema el
cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.
B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA
Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participacin, representan la
esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atencin porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho
efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero

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el fuerte
uerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el
tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de
mayores efectivos.
Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia
estrategia a seguir
deber aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el
producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su
transformacin en Vaca Lechera.
C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA
Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows)
(cash cows) son productos que tienen una
posicin privilegiada por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo
crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte
de sus clientes
entes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de
marketing no son altos.
Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus
propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeadas"
"ordeadas para
apoyar las otras unidades estratgicas de negocios (UEN) que necesitan ms recursos
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de
atravesar con xito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a
ser cash-cow.
En nuestro pas en el Departamento de La Paz, podramos citar a Industrias
Copacabana, concretamente a su comida rpida de pollos, aunque existe mucha
competencia, ms informal que formal, el producto se vende al da no necesita
publicidad por TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio, no
disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido as por aos.
D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO
Estas UEN o productos tienen poca participacin en el mercado y operan en industri
industrias
con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta
categora de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta
en esta categora por mucho tiempo los dueos o accionistas muchas veces optan por
eliminarla
iminarla y sacarla del mercado.
ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
Estrategias del segmento Interrogacin.
Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participacin
relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas
a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente
de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participacin
en el mercado y ser rentables: 1 alternativa; si NO es posible ganar una buena
participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien
cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alte
alternativa
si SI, es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir
mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en
si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un
impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo
de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una lnea de
producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirti mucho
para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA,
pues en la lnea de producto de pollo actualmente es lder y con un alto crecimiento.
Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentr
dentro de los
mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy

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agresiva para conservar o incluso obtener una participacin en el mercado, esta

agresividad se ve traducida en alta promocin y publicidad o gastos para brindar un
valor aadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este
segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por
San Juan su promocin de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de
este producto
cto sube enormemente pero el lder participacin es Stege que genero una
agresiva estrategia de marketing tanto en promocin, publicidad y valor agregado al
producto.
Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender
defender la participacin en
el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la
lealtad de los clientes, esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o
brindando un valor aadido a los productos o servicios, evidentemente
evidentemente generan un
gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes
el gastos se transforma en una inversin, para comprender mejor porque una empresa
debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio
ejercicio practico
anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas empresas con sus
respectivos volmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo lder de
mercado, cuando se saque los valor de participacin relativa de mercado el lder de
mercado siempre
iempre estar igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa
cuantos sean estarn por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos
que estn en VACA podrn recuperar su inversin porque tienen el mayor nmero de
ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista.
Estrategias del segmento Perro
Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias
potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial
para obtener la mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo
mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin en
los perros o bien cancelarlos.
En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategi
estrategia de
marketing y/o de produccin para que se logre si o si subir la participacin del mercado
por encima del 0.5 y lo mas prximos a 1 o mejor ser igual o ms que 1 y dejar de ser
PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto q
que era
perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de
productos similares fue TAMPICO inicialmente no haba mucha competencia y el
producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de
naranja pero
ro era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas
bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor
envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor
participacin en el mercado
rcado y los convirti en producto VACA, uno dira que estrella,
pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en
relacin a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc,
actualmente es posible que TAMPICO
TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha
competencia de productos similares.
CRTICAS A LA MATRIZ DE BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no est exento
de crticas, y una de ellas se relaciona con los nombres
nombres tan pintorescos e ingeniosos
que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.
La otra crtica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del
mercado acostumbra ser del 10% en las unidades fsicas y debido a que solamente
solamente el
lder nico de participacin relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como
"alto" en la participacin en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una
jerarquizacin de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocio
negocios y/o

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productos en la categora de "perros". Esta engaosa etiqueta estimula a los

administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.
De modo similar la idea implcita en la "Vaca" estimula a los administradores ordear
la vaca -o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o
productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente
de reinversin. Es evidente que un anlisis cuidadoso puede sortear estos peligros,
pero el enfoque del BCG
G tiende a favorecer anlisis simplistas de situaciones y
problemas extremadamente complejos.
Fuente:http://www.monografias.com/trabajos61/matriz
http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimientoparticipacion/matriz-crecimiento
crecimiento-participacion2.shtml#ixzz3BLOXtRDd
El Modelo GROW
Este modelo de coaching es uno de los ms difundidos en todo el mundo, ya que su
sencillez y pragmatismo permite adaptarlo a casi cualquier realidad y tipo de persona.
Partir de una meta es el principal requisito, seguir el mtodo es la forma ms segura
de lograrlo. GROW, curiosamente, significa crecer en espaol. Sin embargo, su
verdadero significado est en sus siglas: Goal (meta), Reality (realidad), Options
(opciones) y Will (voluntad). Estas cuatro llaves del xito son los pilares en los que se
sustenta
nta este esquema para producir cambios significativos en las personas.

El modelo GROW fue diseado por Graham Alexander, aunque fue John Whitmore
quien le dio la popularidad que tiene hoy en da, encargndose de difundirlo en miles
de textos y seminarios
os alrededor del mundo.
Cmo funciona GROW
Para comenzar a activar los cambios con el modelo GROW, debe seguir sencillos
pasos:
1. Defina la meta que el empleado desea alcanzar: sea lo ms especfico
posible sobre lo que quiere obtener, as, en momentos de duda, tendr una
idea clara de hacia dnde va.
2. Examine la situacin actual: el momento presente es donde vamos a
ejecutar las acciones que nos lleven a la meta, por ello, es necesario
examinarlo detenidamente. Preguntas como dnde ests?, con qu

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cuentas?
? y qu te falta para lograr tu objetivo? son claves esenciales para
la evaluacin de la actualidad.
3. Evale sus posibilidades: para lograr una meta, siempre se presentan
mltiples opciones en el camino. Su misin en este momento es encontrar
la mejor, la que ms se ajuste a sus posibilidades o la que presente menos
obstculos.
Pregntese los pro y los contra de cada alternativa que posee y pngalos
en contrapeso. Igualmente, intente abrir sus horizontes, muchas veces
tenemos alternativas disponibles que no somos capaces de ver o
considerar. Quizs esa opcin que no se atreve ni a pensar sea la ms
efectiva para lograr lo que quiere. No se cierre a nada sin antes
considerarlo.
1. Establezca un plan de accin y cmplalo!: en este momento, ya tiene todas
las herramientas
ramientas que necesita. Ahora, trace especficamente un camino a
seguir: enumere los pasos a seguir, ponga lapsos para cada paso y para el
logro del objetivo final, sea estricto con su cronograma personal.
Muchas veces es estricto a la hora de cumplir labores
labores para otros, pero no
es del mismo modo cuando se trata de sus objetivos. Lleg la hora de
corregir esa conducta y darse la importancia que merece. Esa actitud es la
diferencia clave entre trabajar para otros y trabajar para usted.
La clave de este mtodo,
mtodo, como del coaching en general, es la constancia.
De nada sirve trazar un plan perfecto si decide postergar las cosas o darles
poca importancia. Al igual que cuando realiza un entrenamiento fsico
comienza a ver resultados a partir del trabajo diario, en la aplicacin
concreta del coaching es el da a da el que lo lleva hacia sus metas.
Fuente:: http://ucoach.leonardo.xlab.si
b. Las N Ps de marketing
Las 7 P del marketing de retencin de clientes
Cuando pensamos en el marketing lo hacemos a menudo con la intencin de poner en
prctica acciones para ganar nuevos clientes. Sin embargo, en la coyuntura actual de
mercado es mucho ms importante para las marcas retener clientes que ganarlos.
MarketingProfs
ofs desgrana a continuacin las 7 P del marketing de retencin de clientes:

1. People (Gente)
Retener clientes tiene que ver con la construccin de relaciones y las relaciones tienen
que ver con la gente. Si quieren retener a sus clientes, las marcas deben tratar al

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consumidor como a una persona, no como un simple consumidor. Para lograrlo, es

importante
rtante que las personas que dan la cara por la marca sepan tratar bien al cliente.
2. Producto
El producto debe estar en consonancia con el pblico objetivo de la marca. Si el
producto est alineado con las necesidades del consumidor, ser mucho ms senci
sencillo
para la marca cumplir las 7 P. Si no lo est, la tarea ser mucho ms complicada. Por
eso, es tan importante que los productos evolucionen al mismo ritmo que las
necesidades del cliente.
3. Place (Lugar)
El lugar en que se emplaza el producto es clave,
clave, y no slo en las tradicionales tiendas
fsicas, sino tambin en el e-commerce.
e commerce. Un buen producto ofrecido en un buen
contexto tiene ms posibilidades de conectar con el cliente.
4. Precio
El cliente de una marca asume que sta cuida de l. sta es la razn
razn por est
dispuesto para pagarle. Y seguir estando dispuesto a pagar el precio que la marca le
impone siempre y cuando le ofrezca pequeos premios en forma de descuentos,
ofertas y servicios adicionales sin recargo.
5. Promocin
La promocin de un producto
oducto es radicalmente distinta si se dirige a consumidores que
ya son clientes de la marca o si va destinada a clientes potenciales. En el primer caso,
la marca ya conoce a su cliente y sabe las razones por las que hace uso de sus
productos y servicios. Por
or este motivo, debe utilizar estos datos para enviarle
informacin personalizada y provista de contexto.
6. Procesos
Para retener a sus clientes, las marcas deben prestar mucha atencin a los procesos,
monitorizando los social media, realizando entrevistas
entrevistas de satisfaccin del cliente, y
apostando por el marketing de automatizacin. Se trata de procesar los datos
aportados por el cliente para convertirlos en acciones que contribuyan a la fidelizacin
del consumidor.
7. Posicionamiento
Si quiere retener a su cliente, la marca debe tener muy claro quin es y comunicar su
personalidad de manera clara y repetida al consumidor. El posicionamiento de una
marca se revela en sus acciones, en la gente que contrata, en los productos y
servicios que proporciona, en los
los precios de sus productos y servicios, en los
descuentos que aplica, en el lugar y las promociones que elige para darse a conocer y
en los procesos que pone en prctica.
c. Comportamiento
omportamiento del consumidor
El comportamiento del Consumidor actual
Estudiar el comportamiento del consumidor tiene relacin no solo con lo que los
consumidores adquieren, sino tambin con las razones por las que compran un
producto, cundo lo compran, dnde, cmo y con qu frecuencia. Existen
consumidores que por sus opiniones y recomendaciones
recomendaciones influyen en la decisin de
compra de otros. A pesar de que este anlisis adquiere mayor importancia con el
tiempo, en la actualidad da un giro radical en cuanto al comportamiento del mercado
en relacin a algunos aos atrs

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El cambio tecnolgico es una de las principales variaciones, as como el cambio en la

cultura y tradiciones de los consumidores actuales. La constante evolucin de la
tecnologa ha generado un cambio en los hbitos de consumo del mercado actual y en
consecuencia las empresas deben brindar a sus clientes una atencin personalizada
con el fin de no venderle solamente bienes o servicios, sino experiencias y estilos de
vida. Todo esto genera cambios en el comportamiento y necesidades de las personas,
por lo que es necesario
rio que las empresas evolucionen conforme los gustos y
necesidades del cliente con el propsito de optimizar el servicio al cliente y generar
mayor rentabilidad.
Todas estas variaciones han dado origen a un nuevo estilo de marketing, en el cual es
necesario
o ofrecer al mercado algo ms que elementos bsicos y productos de
consumo masivo; hoy en da es necesario reinventar una organizacin y los productos
o servicios que esta ofrece.
En la actualidad los medios que han servido a la perfeccin para vender pro
productos
promedios a personas promedio estn desapareciendo y no son tan efectivos como
antes; esto es porque al consumidor de hoy en da no se le debe ofrecer productos o
servicios, sino experiencias; adems el nuevo marketing se concentra en atender los
nichos
chos desatendidos, es decir, a los consumidores que no se encuentran dentro del
promedio del mercado, puesto que este tipo de consumidores son los que hablan del
producto o empresa (ya sea a favor o en contra)
Hoy en da, contrario a hace algunos aos en donde los consumidores estaban atados
a una marca, el mercado es infiel a los productos y servicios de toda la vida; si no se le
ofrece al consumidor algo diferente a lo convencional, ste simplemente buscar a
alguien que lo haga, y ser infiel cuantas veces
veces le sea necesario. El consumidor actual
es muy diferente al antiguo, el consumidor de hoy es mucho ms exigente, ya sea por
el crecimiento de la competencia, la gran variedad de productos (o servicios), o los
procesos de fidelizacin que tiene cada marc
marca
De esta manera nace la idea de brindar experiencias a los consumidores; experiencias
que hagan que se apasionen con el producto, la marca y la empresa, ya que este tipo
de experiencias que son memorables para los clientes sern las que hagan hablar
positivamente
tivamente de nosotros y que los consumidores propaguen el mensaje a sus
allegados, teniendo as un marketing muy efectivo basado en la recomendacin, que
una vez logrado esto no se lo debe descuidar para que as se mantenga siempre una
estrategia de Customer
er Relationship Managment efectiva. En base al mercado
cambiante que se ha desarrollado hoy en da, es necesario que se ofrezcan productos
personalizados para ser la preferencia del consumidor, y poder ofrecer distintos
productos para los distintos tipos d
de
e mercado, lo que va a generar a su vez clientes
satisfechos y convencidos de la importancia que tienen para las empresas.
El mercado actual se ha diversificado enormemente, y lo importante de hoy es
desarrollar estrategias que se adapten a la realidad del
del consumidor, y que adems
funcionen sin importar los cambios internos o externos que se generen, con el objetivo
de fidelizar a los clientes. Como dice Seth Godin, debemos ser memorables para los
consumidores, debemos ser "vacas prpuras" para llamar la atencin,
atencin, y cambiar
constantemente para no decepcionar al mercado y mantenerlos siempre con la
expectativa de que vendr despus.
Si bien es cierto, las costumbres y los hbitos pueden cambiar con el paso del tiempo,
pero las necesidades siempre estarn presentes,
presentes, por lo que es importante segmentar
los mercados de manera que se puedan establecer nuevas estrategias que nos
permitan utilizar los canales de comunicacin disponibles de una manera eficiente y

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eficaz. El mercado seguir evolucionando y debemos prepararnos da a da para ello,

por lo tanto es nuestra obligacin conocer a los clientes actuales y potenciales, para
poder satisfacer sus necesidades inmediatas y futuras.
Fuente: http://www.puromarketing.com/