Sunteți pe pagina 1din 140

Prof.univ. dr.

Emanoil MUSCALU
Lector dr.Ramona TODERICIU

BAZELE
MANAGEMENTULUI
– note de curs –

Sibiu
2007
CURSURILE AU FOST SELECTATE ŞI PRELUCRATE DIN MATERIALELE BIBLIOGRAFICE MENŢIONATE ÎN
SUPORTUL DE CURS

2
PREFAŢĂ

Mai mult ca oricând, managementul se află în faţa unor adevărate provocări, reclamând cu acuitate cerinţa de a-l adopta la nivelul
cunoaşterii actuale şi al exigenţelor în continuă creştere.
Managementul s-a bucurat de o atenţie deosebită în sfera de preocupări şi interese ale specialiştilor şi ale mediului
universitar, firească, de altfel, prin noutatea cvasitotală a apariţiei conceptului în viaţa noastră şi care, împreună cu conceptul de
marketing, sunt „vinovate” de multe întâmplări cotidiene ale fiecăruia dintre noi.
Managementul este ştiinţă sau artă? Mulţi specialişti consideră că ambele epitete sunt valabile pentru definirea a ceea ce
este şi realizează managementul în viaţa socio – economică a unei ţări. Vastitatea subiectului, alături de complexitatea şi subtilitatea
acestuia, face destul de sensibilă şi nu lipsită de o doză de risc apreciabilă prezentarea problematicii managementului contemporan, cu
atât mai mult cu cât, la ora actuală, în acest domeniu, nu ştim cât ştim despre ceea ce nu ştim!
Introducerea managementului în planul de învăţământ al facultăţilor şi al firmelor este o necesitate stringentă şi obligatorie,
determinată de sarcinile deosebite ce stau în faţa managerilor – economişti, ingineri, jurişti şi alţi specialişti – de a participa la opera de
tranziţie la economia de piaţă a organizaţiilor.
Astfel, implementarea metodelor manageriale a devenit o condiţie pentru aşezarea pe baze eficiente a întregii activităţi a
organizaţiilor, iar ştiinţa managementului reprezintă în acest cadru un factor calitativ şi o resursă de creştere a profitului şi de
satisfacere a nevoilor salariaţilor. Atingerea acestor obiective de semnificaţie depinde în mare măsură de competenţa managerilor, a
celorlalţi specialişti, a tuturor salariaţilor, de receptivitatea acestora faţă de metodele şi tehnicile manageriale, faţă de management în
general. Pentru a putea vorbi despre acestea este nevoie ca studiul managementului să fie generalizat. Devine evident că ridicarea
calităţii predării managementului reprezintă un obiectiv esenţial cât şi perfecţionarea metodicii acestuia.

AUTORII

3
4
CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. Obiectul de studiu

Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un număr mare de specialişti de pe întreg
mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale.

„Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ planificarea şi luarea deciziei, organizarea, conducerea şi
controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează
ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.“1

Elementele specifice ştiinţei managementului sunt procesele şi relaţiile de management, şi nu trebuie confundate cu
relaţiile sau procesele economice, ce au un conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale formelor de natură economică, tehnică,
economică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături
particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor
şi proceselor de management.
Caracteristic ştiinţei managementului este situarea, în centrul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca
subiect şi obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi
mijloacelor sistemelor în care este integrat.

1.2. Procesul de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, se pot diviza în două categorii principale: procese de
execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţele de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor
muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă,
asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte
din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai
ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

„Procesul de management constă, în ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele ,subsistemelor incorporate,
resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un

5
complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei
organizaţii.“2

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile sau
atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control – evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul
procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social – economice, deci inclusiv în firme, indiferent de
caracteristicile lor.
Procesul de management se poate analiza în funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate functile sale, în trei
etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului
într-o previziune prospectivă. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru organizarea
respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter aticipativ.

b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării personalului la


realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele organizaţiei. În această fază predomină adoptarea şi
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.

c) faza de măsurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare –
control având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul cu un puternic caracter
constatativ.
Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependenţă, ele fiind dificil de disociat.

6
1.3. Funcţiile managementului firmei

Aşa cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea
funcţiilor managementului constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a
managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt
proprii.
Henry Fayol a identificat şi analizat pentru prima dată procesele de management, în cadrul lor definind cinci funcţii
principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

PREVIZIUNEA
Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulare şi
rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate “în aval” – organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei şi componentele sale procesuale şi
structurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează
termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi microeconomice:
• prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze
• planificarea, regăsită în elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale
• programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul programelor
(utilizate în special în sfera producţiei ca programe de fabricaţie).
Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poate să adopte una din următoarele poziţii:
• atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii semnificative în mediul ambiant, naţional şi internaţional şi încercarea de
adaptare prin schimbare la asemenea transformări şi influenţe
• atitudine agresivă, în sensul pozitiv al termenului, de influenţare a comportamentului unor factori ai mediului ambiant în direcţia
dorită, prin planuri judicios întocmite, care să ţină cont atât de necesităţile şi oportunităţile acestuia, cât şi de constrângerile şi
vulnerabilităţile sale.

ORGANIZAREA
Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini),
gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării
obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de
management şi a subsistemelor sale (decizional, informaţional, organizatoric, metodologic)
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale firmei (organizarea unor activităţi sau a unor
compartimente, de exemplu birou de RU ).
COORDONAREA – a treia funcţie a managementului – abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, constă în
armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării

7
obiectivelor. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje informaţionale, pe
fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.

Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:


- coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje
nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului
- coordonarea multilaterală, derulată un manager şi mai mulţi subordonaţi între în acelaşi timp; se înregistrează avantajul
transmiterii corecte a mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte managerul, dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar
pentru a comunica cu fiecare subordonat creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită
nivelului diferit de pregătire al subordonaţilor.
Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe
persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor.
În ipostaza de emiţători şi receptori de informaţii se află deopotrivă managerii şi executanţii.
Alături de aceştia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje informaţionale şi canale de comunicare. Aşadar:
- emiţătorul – manager sau executant – este persoana care iniţiază comunicaţia;
- mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce poate să se afle în varianta verbală sau
nonverbală;
- canalul – este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;
- receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale mesajului informaţional.
Dificil de exercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi subordonaţi sunt foarte strânse, primilor revenindu-le
sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalţi şi de a le acorda stimulente sau sancţiuni.
Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină
participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce contribuie la armonizarea sistemului
categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din
realizarea obiectivelor. Esenţa acesteia o constituie trinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective. În funcţie de preponderenţa
recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:
- motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral spirituale;
- motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale, fără de care rolul său
în susţinerea participării personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor este compromis:
- să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi moral spirituale, în proporţii care să faciliteze
manifestarea potenţialului personalului;
- să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea
persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte şi specificitatea situaţiei la care se referă. În acest fel se creează
premise favorabile pentru atenuarea şi, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;

8
- să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la
nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin intermediul funcţiei de CONTROL-
EVALUARE. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă, importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată.
Ca atare, această funcţie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală
a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Atât pe parcursul derulării procesului de management, cât şi, mai ales, în finalul acestuia este necesar controlul din partea
managerului, orientat asupra rezultatelor obţinute de persoanele subordonate şi modalităţilor utilizate pentru realizarea obiectivelor.
Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametrii de stare ai domeniului condus (capacităţi de producţie, resurse
angajate, termene, modalităţi de realizare etc.), în timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor
previzionate, considerându-se că acestea nu au fost suficient fundamentate.
Funcţia de previziune – are o intensitate mai ridicată înainte de începerea perioadei la care se referă.
Funcţia de organizare – urmează, firesc, derulării previziunii. Nivelul maxim de intensitate se înregistrează în zilele de după
elaborarea şi aprobarea planului întreprinderii, fără însă ca această funcţie să înceteze în restul intervalului de timp.
Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii şi organizării.
Funcţia de antrenare trebuie să înregistreze un nivel ridicat pe întreaga perioadă de planificare, pentru a se asigura o
participare constant-intensă a personalului la realizarea obiectivelor.
Funcţia de control-evaluare este marcată de amplificarea intensităţii la începutul şi sfârşitul perioadei de planificare; de
altfel, şi în cadrul acestei perioade, se menţine la cote suficient de ridicate.

1.4. PRINCIPIILE ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT

1.4.1. Principiile generale de management


Principiile care stau la baza conceperii şi exercitării managementului exprimă nivelul de dezvoltare a ştiinţei managementului
şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al organizaţiilor, alcătuind împreună
un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii şi personalul de specialitate implicat în managementul
activităţii organizaţiilor.
Principiile se împart, în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management, în generale şi specifice diferitelor
componente ale sistemului de management.

Principii generale
1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al organizaţiei şi caracteristicile
mediului ambiant.
Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implică o permanentă corelare, perfecţionare şi adaptare a sistemului de
management la situaţia efectiv existentă în cadrul ei, la cultura organizaţională şi la contextul social – economic în care-şi desfăşoară
activitatea.
2. Principiul managementului participativ

9
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul organizaţiei este necesar să se
bazeze pe implicarea managerilor, a specialiştilor, apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură organizaţională.
Elementele care reclamă managementul participativ la nivelul organizaţiilor sunt complexitatea şi dinamismul
activităţilor din cadrul acestora, evoluţiile ştiinţifice, tehnice, organizatorice contemporane, internaţionalizarea activităţilor
economice.
3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi a stakeholderilor în activităţile organizaţiei.
Motivarea, ca principiu de management al organizaţiei, exprimă necesitatea stabilirii şi utilizării stimulentelor materiale şi
morale astfel încât să asigure o concordanţă deplină a intereselor tuturor părţilor implicate.
Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei, corelată cu aportul potenţial şi efectiv la rezultatele
obţinute, trebuie să constituie un obiectiv primordial al managementului organizaţiei.

4. Principiul eficacităţii şi eficienţei


Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale trebuie să aibă în vedere maximizarea
efectelor economice şi sociale măsurabile şi nemăsurabile ale organizaţiei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.
Acest principiu exprimă necesitatea adaptării sistemului de management al organizaţiei astfel încât să conducă la
creşterea competitivităţii şi eficienţei organizaţiei.
Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unor seturi moderne de concepte şi metode de management, dar şi
economice, juridice, tehnice şi sociologice.

1.4.2. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei


Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management se realizează prin sistemul de management.
„Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informaţional, motivaţional din cadrul organizaţiilor, prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor de
management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe mari.“
La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător
ştiinţei managementului. În conceperea şi realizarea sistemului de management este necesar să se ia în considerare elementele
specifice fiecărei organizaţii ca profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea
personalului.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente in funcţie de natura şi caracteristicile instrumentului utilizat,
astfel:
- subsistemul organizatoric
- subsistemul informaţional
- subsistemul decizional
- subsistemul metode şi tehnici de management
- alte elemente de management.

10
Subsistemul organizatoric constituie componenta cea mai concretă a sistemului de management şi constă în
„ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.“
Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaţiilor sunt postul, funcţia, ponderea ierarhică,
compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
Subsistemul informaţional desemnează „totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor
informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie, care au drept scop să asigure suportul
informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.“
Elementele ce constituie componentele de bază ale unui subsistem informaţional sunt: data, informaţia, circuitul
informaţional, fluxul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
Subsistemul decizional constă în „ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei de manageri.“
Fiind integral specific managementului, constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglementează ansamblul
activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic – managerial este alcătuit din „ansamblul metodelor,
tehnicilor şi procedurilor utilizate de managementul unei firme.“ Se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la
exercitarea fiecăreia dintre cele cinci funcţii de management.
Componentele principale sunt: diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul
de bord.
Delimitarea şi definirea succintă a subsistemelor de management sunt menite să ne ajute să înţelegem care sunt mecanismele
prin intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile de management şi modalităţile cele mai raţionale de acţiune în vederea
asigurării competitivităţii organizaţiilor în actualele condiţii ale economiei de piaţă.

11
CAPITOLUL II
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

2.1. Definirea conceptelor


Metoda de management: acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt precis conturate şi riguros
structurate într-un ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice,
informaţionale – prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai
mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru i firmă în ansamblu, în vederea sporirii profitabilităţii economice.

Sisteme şi metode generale de management: vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei sau o
mare parte a acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului.

12
2.2. Sisteme generale de management
a) Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu
nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Are o structură complexă, alcătuită din şase componente:

 sistemul de obiective – cuprinde obiective fundamentale;


 programele de acţiuni – se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală;
 repertoarele de metode;
 calendarele de termene;

 bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi
pentru firmă în ansamblu;

 instrucţiunile – de urmat în implementarea elementelor precedente;

Metode şi tehnici manageriale utilizate în managementul prin obiective:


 diagnosticarea;
 delegarea;
 şedinţa;
 tabloul de bord;

13
Aceste componente sunt prezentate schematic în figura următoare:

MANAGEMENT
METODE
PROGRAME DE
ACŢIUNE

INSTRUCŢIUNI
CALENDARE DE
TERMENE
SISTEMUL

ŞI
BUGETE
PRIN
OBIECTIVE

TEHNICI
DE
Etape principale în conceperea şi implementarea MPO:
a)stabilirea obiectivelor fundamentale;
b)stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
c)elaborarea celorlalte componente:

• programele de acţiuni

• calendarele de termen

• bugetele

• lista metodelor

decizional
d)adaptarea corespunzătoare a subsistemelor
la cerinţele realizării obiectivelor; structural
informaţional
e)permanenta urmărire a realizării obiectivelor;
f)evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO:


a) creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
b) amplificarea nivelului de motivare a personalului;
c) dezvoltarea unui climat de creativitate;
14
d) îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor;
e) întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;
f) corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.

b) Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în
vederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaţional.
În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale se poate diviza în:

 managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;


 managementul pe bază de proiect cu stat major;
 managementul pe bază de proiect mixt.
3 ategorii
Etape de implementare:
a) – precizarea obiectivelor urmărite; definirea generală a proiectului
b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor tuturor celor implicaţi;
c) pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli);
d) stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului;
e) implementarea MPP;
f) evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
Rolul decisiv îl are managerul de proiect.
Avantajele MPP:
a) reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă organizaţiile contemporane;
b) favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea şi alte organizaţii;
c) cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi.
În România utilizarea MPP – se află în faza incipientă.
c) Managementul prin bugete: sistem de management ce asigură previzionarea, controlul, evaluarea activităţilor firmei
şi ale principalelor sale componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.

Etape de implementare:
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor;
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

 decontarea producţiei şi analiza post-operativă a abaterilor, calculul costurilor efective de producţie.


Avantaje
a) Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei;

15
b) Creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat
participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;
c) Amplifică rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.

d)Managementul prin excepţii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a
informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti
în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul ⇒ simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii
din partea lor.

Etape:
1.previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor firmei;
2.precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile previzionate
3.aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică o comparare a realizărilor cu nivelurile previzionate;
4.luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.

Avantaje:
a) economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior;
b) simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;
c) o reducere a costurilor de funcţionare a aparatului managerial.

e) Managementul participativ: constă în exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup de
proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi. Presupune un ansamblu de fundamente prin care
se operaţionalizează conţinutul său:
 fundamentul organizatoric;
 fundamentul decizional;
 fundamentul motivaţional;
 fundamentul moral-spiritual;
 fundamentul juridic;

2.3. Metode şi tehnici specifice de management


Metodele şi tehnicile de management folosite pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale cond
1. metoda diagnosticării – constituirea de echipe multidisciplinare şi identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului
analizat.

 esenţa constă în analiza cauză efect;


 caracter participativ;
 finalizarea sa în recomandări.

16
Diagnosticarea precede adoptarea măsurilor cu caracter corectiv.
2. şedinţa – modalitate principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului.

În funcţie de conţinut şedinţa se clasifică în:


- informare – furnizare de informaţii managerului;

decizionale – adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă, a anumitor decizii;

de armonizare – punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic;

eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management.

3. delegarea: – atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa
şi responsabilitatea corespunzătoare.
– sarcini;
– o deplasare temporară de – competenţe;
– responsabilităţi.
– însărcinarea;
elementele: – atribuirea competenţei formale;
– încredinţarea responsabilităţii.

4. tabloul de bord: – ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă scriptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate
ale firmei şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.

17
cerinţe minime:

– consistenţa – echilibrarea
– rigurozitatea – expresivitatea
– agregarea – adaptabilitatea
– accesibilitatea
funcţii: – economicitatea

1.de avertizare
2.evaluare – diagnosticare
3.de eliminare a aspectelor negative
4.de generalizare a elementelor pozitive

avantaje:
a) amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;
b) raţionalizarea timpului de lucru al managerilor;
c) sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
d) asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme;
e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv la obţinerea rezultatelor
organizaţiei.

18
CAPITOLUL III
MANAGER – NOŢIUNE, TIPURI

3.1. Definirea conceptului


O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme, o reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea
şi realizarea obiectivelor firmei este evidentă, adesea decisivă, fără a se substitui însă muncii celorlalte categorii de personal. Materia
primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent,
integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare, referitoare la procesele de muncă
exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite lor este sensibil mai mare
comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectarea firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.
Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de nivelul de
pregătire, calităţile şi deprinderile managerilor, a persoanelor care desfăşoară procese de management în respectiva organizaţie.
Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de manager. Potrivit uneia, în categoria managerilor
sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi, ci şi întregul personal de specialitate, toţi cei cu studii superioare care lucrează în
cadrul compartimentelor funcţionale. Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria managerilor intră numai persoanele care conduc alte
persoane, deci au subordonaţi. Considerăm că această din urmă accepţie dă o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni.
„Managerul exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
specifice funcţiei pe care o ocupă”.
Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonaţi şi ia decizii care,
aplicate, influenţează şi activitatea altor persoane decât propria activitate. Pentru a desfăşura astfel de procese de muncă, managerii
trebuie să fie pregătiţi în acest scop. De aceea majoritatea specialiştilor în management consideră printre trăsăturile definitorii ale
managerilor cel puţin două:

• dubla profesionalizare: înseamnă că pe lângă cunoştinţele de specialitate, solicitate de profesiunea de bază managerul are
nevoie şi de cunoştinţe, calităţi, aptitudini specifice managementului;

• caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, datorită faptului că managerii sunt confruntaţi în aproximativ 80%
din cazuri cu situaţii inedite.
În cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii de manageri, care pot fi grupaţi după cel puţin două criterii.
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în trei categorii, şi anume :
a) manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii, aceştia nu au în subordine alţi manageri, ci numai
executanţi;
b) manageri de nivel mediu, care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi au în subordine alţi manageri;
c) manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice
ale managementului organizaţiei.
După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două categorii :
a) manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul organizaţiei, cum este, spre exemplu,
producţia, marketingul;

19
b) manageri generali care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială sau o divizie operativă independentă, în care
se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii trebuie să posede o serie de
calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini
specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare,
caracterul – calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea
proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe
economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală şi aptitudini de a lucra în echipă.
Evident, fiecare manager este necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile menţionate. Proporţia în care se
recomandă să fie acestea variază, în principal, în funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul munca.

Management de nivel superior Calităţi native, cunoştinţe şi aptitudini


top - manageri manageriale, cunoştinţe în domeniu

Management de nivel Cunoştinţe si aptitudini manageriale,


mediu cunoştinţe în domeniu
calităţi native

Management de nivel Cunoştinţe temeinice


nivel inferior în domeniu

După cum se poate observa cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile
manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de
execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi
capacitatea de autoperfecţionare continuă cu un rol prioritar.
Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor manageriale reprezintă, de fapt, o sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute
de diverşi specialişti, care accentuează de regulă, doar unele din elementele prezentate.
Majoritatea autorilor specialişti în management susţin că un manager trebuie să întrunească următoarele calităţi şi
aptitudini:

• să fie cooperant;
• să fie bine pregătit profesional şi să aibă cunoştinţe manageriale;
• să fie creativ şi conştiincios;
• să dea dovadă de independenţă şi autonomie în hotărârile pe care le ia;
• să aibă discernământ în luarea deciziilor;
• să fie combativ;

20
• să ştie să lucreze în echipă;
• să ştie să asculte subordonaţii şi colaboratorii.

21
Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie să aibă capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o
importanţă deosebită în special în societăţile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti, cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi
amplifice potenţialul grupului de execuţie şi de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implică o strânsă
colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri
democratice.
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex,
vârstă, o reprezintă capacitatea managerială sau „leadershipul”. În esenţă prin aceasta desemnăm influenţa interpersonală pe care o
exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi îndeosebi al realizării obiectivelor.
Capacitatea managerială, leadershipul reprezintă potenţialul activ al managerului, prin care acesta îşi aduce
contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea firmei, în calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimitează, în ultimă
instanţă, de celelalte categorii de personal din cadrul unităţii.
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în organizaţii s-a conturat o nouă profesiune – de manager.
Specificul acestei profesiuni – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumită
experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită
perioadă şi un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ. De aici
decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe manageriale cât mai profunde pe parcursul formării ca economişti, jurişti din rândul
cărora se recrutează cel mai adesea managerii.

22
Indiferent însă de calificarea de bază, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este că acestea trebuie să posede principalele
calităţi menţionate şi să primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să fie actualizată periodic,
ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor, metodelor şi tehnicilor manageriale.

3.2. Autocunoaşterea şi auto-conducerea în exercitarea profesiunii de manager

Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că profesiunea de manager reprezintă un ciclu neîntrerupt
compus din învăţătură, aplicare şi reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreşte să-şi pună în evidenţă valoarea este necesar să
înţeleagă că orele profesiunii sale manageriale trebuie trăite cât mai intens.
Autocunoaşterea valorii reprezintă cunoaşterea de sine a managerului, cu stăpânirea directă a unor informaţii cât mai
complete şi reale despre propria persoană. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a
rezultatelor activităţii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evaluează calitatea muncii manageriale, sau cu
rezultatele anterioare obţinute în managementul întreprinderii, modalitate prin care se evaluează progresul în managementul unităţii
economice.

3.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

Modul în care managerii concep şi realizează procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi comportamentul utilizat de la o
organizaţie la alta, de la un specialist la altul.
Noi considerăm că tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia au o determinare mai largă, ce implică luarea în
considerare a ansamblului elementelor principale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al cadrului de conducere.

Concret, apreciem că principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii:

• tipul sistemului managerial al firmei;


• personalitatea managerilor;

• amploarea competenţelor acordate acestora;

• potenţialul şi personalitatea subalternilor,


• natura proceselor de muncă implicate;
• cultura firmei;

• intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.

Rezultanta factorilor menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de manageri şi, implicit, a mai multor stiluri
manageriale.
Prin tip de manager înţelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii
unei categorii de specialişti ce ştiu să abordeze procesele şi relaţiile manageriale.
Cercetări mai recente au scos în evidenţă şi tipuri de anti-manageri. Aceştia sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.

23
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce aceasta are esenţial. Temporar, în condiţii
speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul şi stilul managerial pot fi comparate cu un
aisberg, în care se vede – 1/3 din aceasta reprezintă stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafaţă fiind reprezentate de tipul de
manager.
Şi aici părerile unor specialişti se împart, fiecare susţinând diferite tipuri de manageri.
Keith Davis susţine existenţa a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv şi colegial.
Blake şi Monton prezintă abordarea bidimensională unde stabileşte tipul managerului în funcţie de:
- interesul pentru producţie;
- interesul pentru oameni.
Această abordare se delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate, cinci tipuri şi stiluri manageriale în funcţie de cele
două criterii menţionate mai sus.
Interesul pentru oameni

Interesul pentru producţie

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul în funcţie de criteriile specifice care au
stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii.
Semnificaţia simbolurilor din figura prezentată mai sus:

24
1.1. MANAGERI incompetenti Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme,
neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective majore ale firmei);
1.9.MANAGERI populisti Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni, pentru relaţiile umane;
9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru producţie şi destul de slab pentru oameni;
5.5.MAMNAGERI conciliatori Stil echilibrat , cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi oameni;
9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe derularea
proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonaţilor.

 Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire atât în domeniul
managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţă pentru a
aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi colegii, problemele implicate.
În general, managerii de tip participativ au uşurinţa contactelor umane, impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament.
Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de
muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor. Utilizează puterea, competenţa acordată cu precauţie,
acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

 Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare,
utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele lacune de pregătire.
Plăcerea de a exercita competenţele acordate de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în abordarea la modul
amical a subordonaţilor, se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor, prin
exces de controale din partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului. În exercitarea proceselor şi
relaţiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie
secundară, reflectare de regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus calitativ şi cantitativ.

 Managerul conciliator (5.5):


 combinaţie între cele două tendinţe;
 performanţele realizate sunt medii;
 conducere de la o zi la alta, strategii de supravieţuire;
 abilitate în rezolvarea conflictelor.

 Managerul populist (1.9) caracterizat prin:

 lipsa unui management strategic;


 prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale;
 tergiversarea disponibilizării de personal.

 Managerul incompetent (1.1):


 nemulţumeşte pe toată lumea;
 absenţa unei strategii realiste;
 lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri;

25
 neadaptare la schimbările mediului ambiant;
 uşor coruptibil.
În literatura de specialitate se precizează că fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă modul de
manifestare a calităţilor şi aptitudinilor unui manager în relaţiile cu personalul din subordine, cu şefii ierarhici şi colegii.
Altfel spus stilul managerial reflectă tipul de management.
Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de către manager în funcţie de problemele organizaţiei (un
manager participativ poate să adopte, în anumite situaţii de criză, un stil de conducere autoritar).

3.4. Leadership

Trecerea la economia de piaţă a permis ca leadershipul să apară ca o componentă majoră a managementului şi uneori să aibă
o influenţă decisivă asupra performanţelor organizaţiei.
Leadershipul ca element al managementului a fost şi este studiat de majoritatea specialiştilor care susţin că leadershipul
constă în abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane în realizarea unor obiective ale organizaţiei
din care fac parte.
Michael Frank defineşte leadershipul ca fiind „un proces de grup ce implică cel puţin două persoane în vederea realizării unui
scop.” Un alt specialist care a acordat o atenţie deosebită leadershipului este Jaques Clement care spune că „la baza leadesrhipului se
află spiritul de echipă.”
Pentru a pute a vorbi de echipă managerială trebuie să ţinem seama de următoarele aspecte:
- activitatea desfăşurată să se bazeze pe încredere între persoane;
- stabilirea obiectivelor în aşa fel încât la ele să adere persoanele din echipă;
- deciziile să fie luate de membrii echipei, împreună;
- existenţa unei motivări individuale şi de grup.
Fără echipă leaderul nu există iar realizarea obiectivelor propuse implică resursa umană. Înainte de 1950 se implementează
ideea că numai persoanele născute cu anumite calităţi speciale pot fi leaderi.
După 1950 specialiştii pe baza cercetărilor efectuate au ajuns la concluzia că leaderul presupune anumite calităţi native, dar
printr-o pregătire adecvată un bun specialist poate deveni leader şi poate executa un management eficient.
Unul dintre cei mai mari specialişti în probleme de leadership, profesorul Werren Bennis spune „leaderii se fac nu se nasc”.

3.4.1. Raporturile dintre manager şi leader

Referitor la raporturile dintre manager şi leader opiniile specialiştilor sunt împărţite.


Unii consideră că există o delimitare clară între manager şi leader, întrucât leaderul se ocupă de stabilirea viziunii, a
direcţiilor de acţiune şi a modului cum sunt abordate resursele umane, pe când managerul are ca obiect de activitate transpunerea
eficientă a acestora în practică.
Alţi autori susţin că din raţiuni pragmatice nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership.
După opinia mea cât şi a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul
întrucât cel din urmă are în vedere cu predilecţie resursa umană pe care o atrage şi o dirijează.

26
Managementul incubă o sferă mai largă de activităţi ce decurg din cele 5 funcţii principale, leadershipul fiind considerat o
componentă a managementului.

27
MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul

incubă o sferă mai


largă de aspecte

are în vedere îndeosebi


dimensiunea umană a
managementului
Trecerea la economia de piaţă este condiţionată de implementarea la toate nivelurile a unui management performant.
În ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului.
Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea unor persoane în implementarea unui
anumit curs de acţiune.
Leadershipul este un proces prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i
determină să acţioneze împreună cu competenţă în vederea realizării lor.
Leadershipul are la bază se spiritul de echipă.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a 4 procese:
Director General
I. construirea încrederii între persoanele implicate;
II. stabilirea obiectivelor clare la care să adere persoanele din echipă;
III. derularea de procese decizionale participative;
Dispune
IV. motivarea puternică individuală şi de grup.
Decide principalele funcţii
şi activităţi de realizat

Leadershipul o componentă a managementului


Construieşte
Un bun sistemul
manager trebuie organizatoric
să aibă întotdeauna ca şi componentă leadership-ul.
pentru operaţionalizarea
activităţilor

Asigură personalul cu
competenţele necesare la toate
nivelurile organizaţiei Se ştie că leadershipul
are în vedere îndeosebi
dimensiunea umană în
Operaţionalizează sistematic special latura de
elementele leadershipului implicare sau antrenare
managerial a unui grup de către
28 leader.

Locul leadershipului în managementul directorului general


de companie
Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta
în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

29
În opinia noastră determinanţii leadershipului sunt:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:

- inteligenţa nativă – capacitatea de a formula obiective


eficiente şi atractive pentru ceilalţi;
- charisma, ambiţia – este abilitatea unei persoane de a inspira
sau implica alte persoane în derularea acţiunilor;
- hotărârea insistenţa

2. Pregătirea primită de leader:

- generală
Rezultatul acestor procese de
- de specialitate pregătire îl constituie:
- managerială
- cunoştinţele tehnice, economice;
- capacitatea decizională;
- comportamentul managerial.

3. Un alt determinant îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul:


- condiţionarea contextuală de ansamblu – caracteristică organizaţiei
- condiţionarea situaţională a leadershipului este de natură strict managerială.
Trebuie precizat că nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate
care să-i urmeze.
Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea
leaderului de a le înţelege şi lua în considerare.
3.4.2. Stilurile şi instrumentele leadershipului

În exercitarea leaderhipului, managerii apelează la o gamă diversă de metode, tehnici şi instrumente. Dintre acestea
menţionăm:
• definirea precisă a obiectivelor de realizat;
• transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere, inspirare;
• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele leadershipului;
• delegarea sarcinilor, competenţelor, autorităţii;
• mentoratul → întâlniri periodice manager → subordonaţi;

• negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la exercitarea leadershipului;

• evaluarea eficacităţii derulării leadershipului;

• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.

30
În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale.
În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership:
1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strictă, fluxuri
informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos.
2. stil birocratic în care:
- comunicarea se realizează în scris;
- descurajează iniţiativa şi inovarea şi pune accentul pe documente şi ştampila acestora;
- afectează negativ moralul salariaţilor.
3. stilul laissez-faire acordă foarte mare libertate de acţiune subordonaţilor, iar controlul nu se foloseşte în general la firme
mici.
4. stilul democratic caracterizat prin:
- sociabilitatea;
- flexibilitatea, cooperarea, comunicaţii bune ascendente, descendente şi orizontale;
- spirit de deschidere;
- atmosferă prietenească.
5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe
baza încrederii reciproce dintre salariaţi.

Baza o constituie încrederea reciprocă dintre manager,si subordonaţi şi celelalte persoane din cadrul organizaţiei; încurajează
maximum de contribuţie pentru fiecare component al organizaţiei.

În funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei:

1. leadership interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile dintre conducător şi personalul subordonat; se
realizează prin raporturi directe;
2. leadershipul organizaţional se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia →
vizează salariaţii situaţi pe cel puţin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimitează mai multe categorii în funcţie de
gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le încorporează firma → leadership – strategic – organizaţional
general.

Activitatea de leadership influenţează la nivelul organizaţiei următoarele elemente:


• profitabilitatea organizaţiei;
• dezvoltarea afacerii;
• implementarea schimbărilor;
• performanţele echipei manageriale;
• caracterul participativ al managementului;
• loialitatea clienţilor;
• productivitatea muncii;

31
• calitatea sarcinilor sau produselor.
Cred că figura de mai jos reflectă foarte bine relaţia management – leadership.

MANAGEMENT LEADERSHIP

Dintre calităţile principale ale unui leader precizăm:


- inteligenţa care îi permite formularea de obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi;
- charisma – explică în mare măsură de ce leaderii sunt urmaţi de alte persoane;
- pregătirea generală, de specialitate şi managerială.
După cum reiese din cele prezentate, aproape toate calităţile leaderului se regăsesc şi la manager, diferenţa este că
managerul beneficiază de putere prin alegere, numire, etc., pe când leaderul apare datorită calităţilor sale.
Pentru a pune în evidenţă activitatea de leadership managementul apelează la o serie de metode şi tehnici.
Dintre acestea menţionăm:
- stabilirea sarcinilor leaderului şi a subordonaţilor;
- programarea sarcinilor leaderului şi a subordonaţilor în funcţie de obiectivelor organizaţiei;
- apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor;
- întâlniri directe între manager şi subordonaţi (mentorat);

- realizarea unor condiţii deosebite la locul de muncă cât şi pentru petrecerea timpului liber.
Abordarea sistemică a creşterii eficacităţii muncii managerilor impune analiza modului de utilizare a timpului de lucru.

3.5. Utilizarea timpului de lucru de către manager

S-a demonstrat că rezultatele obţinute de orice persoană, manager sau nu, în orice domeniu de activitate depind foarte mult de
modul de utilizare a timpului.
În cadrul unei organizaţii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de către manager cât şi de personalul din
subordine.
Cercetări în domeniu la noi în ţară cât şi în străinătate au scos în evidenţă serioase deficienţe în ceea ce priveşte
utilizarea timpului de către manageri care lucrează la nivele superioare, medii şi inferioare.
Astfel se constată că:
- cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atât de către manageri de vârf cât şi de cei de
nivel mediu;
- structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare;
- lipsa unei ierarhizări corecte a acţiunilor ce trebuie rezolvate în cele opt ore.
32
La noi în ţară s-a constatat că un manager lucrează zilnic între 9-12 ore şi uneori şi sâmbăta. Cauzele care generează o
asemenea situaţie se referă la:
- nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci;
- complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt în majoritatea cazurilor supuse restricţiilor şi presiunilor multiple
din partea organelor superioare a sindicatelor şi a subordonaţilor.
În urma mai multor cercetări de către specialişti în domeniu asupra structurii utilizării timpului de către manageri s-a
constatat:
- munca de concepţie, de perspectivă reprezintă sub 15% din timpul de lucru, aceasta influenţând strategiile şi
programele de dezvoltare;
- muncă de documentare ocupă sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influenţează calitatea deciziilor şi acţiunilor manaegrului întrucât acesta nu cunoaşte tot ce a apărut nou
în domeniul managementului şi ca atare dispune măsuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei:
- şedinţele ocupă peste 45% din timpul managerilor;

- convorbirile telefonice ocupă între 10-15% din timp. Această fragmentare şi dispersare a timpului de lucru al
managerului are influenţe negative asupra calităţii rezultatelor obţinute, iar lipsa utilizării metodelor şi tehnicilor
cum ar fi: analiza – diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenţează activitatea
organizaţiilor.

33
Programarea muncii managerilor

Managerii, indiferent de nivelul la care se află, sunt puşi în situaţia de a soluţiona contradicţia dintre multitudinea
obiectivelor şi sarcinilor de realizat şi posibilitatea de realizare a lor de către persoanele implicate.
Pentru realizarea unor programe eficiente nu există o soluţie şablon.
În urma analizei activităţilor mai multor manageri putem vorbi de câteva reguli de programare:
1. La prima oră trebuie soluţionate cele mai importante probleme;
2. Problemele minore să fie delegate subordonaţilor;
3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea obiectivelor esenţiale;
4. Sarcinile mai puţin importante să fie grupate spre sfârşitul programului;
5. Selecţionarea obiectivelor principale care necesită implicarea unor specialişti pentru a fi transmise acestora;
6. Zilnic trebuie programată o perioadă de timp pentru rezolvarea problemelor neprevăzute, dar importante şi urgente;
7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar întâlnirii cu echipa managerială;
Se poate folosi graficul de muncă ce poate şi întocmit lunar, săptămânal
sau zilnic.
Experţi de la Asociaţia Americană de Management recomandă următoarea structură a zilei:
- de la 7.00 - 9.30: perioadă ideală pentru o muncă de calitate consacrată realizării celor mai importante sarcini. În această
perioadă întreruperea activităţii se face numai pentru urgenţe.
- de la 9.30 – 10.00: perioadă pentru telefoane, vizitatori, semnare documente bancă;
- de la 10.00 – 11.00: şedinţe operative, analize;
- de la 11.00 – 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau secţii de producţie sau proiectare;
- de la 12.00 – 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vizite;
- de la 14.00 – 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea legislaţiei apărute, întocmire răspunsuri la
adrese, etc.
În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor foarte importante şi care necesită specialişti pe domenii se
utilizează personal care nu este în subordinea managerului (colaboratori, etc.).
Un manager poate folosi specialişti în activităţi ca:
- consultanţă în management;
- cercetări intercompartimentale;
- asistenţi ai directorului;
- conducători ai compartimentelor informaţionale;
- specialişti în probleme de personal;
- şefi ai secţiilor de producţie.
Apelarea la servicii de consultanţă oferă avantaje ca:
- folosirea celor mai competente persoane în domeniu;
- folosirea unor metodologii moderne în procesul de schimbare a managementului;
- folosesc experienţa din alte situaţii similare;
- efectuează analize imparţiale;
- conduc secţii luând decizii ce nu pot fi influenţate de colective sau superiori.
34
Pentru a se putea acorda consultanţă unei firme, consultantul trebuie să
parcurgă anumite etape:
- documentare prealabilă (culegere de informaţii privind societatea comercială);
- diagnosticare activităţilor investigate prin stabilirea punctelor slabe şi punctelor slabe şi punctelor forte cât şi a
principalelor disfuncţionalităţi;
- formularea unor propuneri (recomandări) de îmbunătăţire;
- implementarea soluţiilor;
- urmărirea funcţionării în urma soluţiilor date;
- evaluarea eficienţei soluţiilor concepute.
În cadrul activităţilor intercompartimentale putem sublinia câteva aspecte
pozitive:
- asigură luarea deciziilor prin participarea unui număr mare de specialişti;
- utilizarea lucrului în echipă;
- creşte operativitatea în soluţionarea unor probleme complexe.
De obicei în aceste colective intercompartimentale sunt incluşi economişti, jurişti, sociologi, psihologi, informaticieni,
etc. Astăzi putem vorbi tot mai des despre rolul specialiştilor în probleme de personal, ei contribuind în mod decisiv la
realizarea proceselor de management.

Rolul
compartimentului
De concepţie de personal Motivaţional

3.6. Secretariatul şi importanţa sa

Funcţional Operaţional
Una din structurile cu rol complementar pe lângă un post de conducere la nivel superior este secretariatul.
Sarcinile acestei structuri constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină, pentru degrevarea
conducătorului.
Activitatea de secretariat capătă noi dimensiuni în prezent, datorită complexităţii activităţii de management, a deciziilor şi
acţiunilor întreprinse de manageri.
Un secretariat bine organizat şi competent potenţează munca conducătorului prin mai multe elemente:
- contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii managerilor de nivel superior;
- pregăteşte condiţiile preliminare pentru realizarea de către manager a unor contacte operative şi eficiente cu persoane din
interiorul şi exteriorul firmei;
- centralizează şi pregăteşte informaţiile la nivelul conducerii firmei;
- degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative;
- pregăteşte şi asistă managerul în semnarea documentelor;

35
- pregăteşte materialele pentru şedinţe pentru a fi cât mai operative.
Analiza acestor elemente ne permit să precizăm principalele funcţii ale
secretariatului:
a) Funcţia de asistare directă a managerului care presupune participarea
secretarei la organizarea activităţii managerului ocupându-se de:
- efectuarea unor lucrări de specialitate (editare materiale, procese verbale pentru şedinţe, organizarea fişierelor şi
actualizarea lor, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalităţi financiare);
- consemnarea unor termene şi calendare de lucrări;
- actualizarea agendei de lucru a managerului;
- urmărirea realizării lucrărilor cu termene şi informarea managerului privind stadiul acestora.
b) Funcţia de legătură şi „filtru” pentru solicitările persoanelor din interior
şi din afară. Aceasta presupune:
- păstrarea evidenţei solicitărilor directe şi a apelurilor telefonice în absenţa directorului şi informarea operativă a
acestuia;
- asigurarea legăturilor telefonice operativ;
- păstrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor şi unităţilor cu care se colaborează;
- asigurarea perioadei „de linişte” a managerului;
- prezentarea corespondenţei pentru semnarea şi distribuirea ei;
- asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate prin prezentarea de materiale specifice.
c) Funcţia de reprezentare presupune:
- primirea persoanelor din afară;
- îndrumarea acestora spre directorii executivi;
- asigurarea unei ambianţe plăcute (servirea unei cafele, a unei băuturi, punerea la dispoziţie a unor materiale pentru
lecturare în caz de aşteptare, etc.)
- furnizarea cu amabilitate, în limita competenţei, a unor informaţii solicitate;
Pentru a putea face faţă sarcinilor prezentate mai sus personalul din
secretariat trebuie să posede:
- cultură generală foarte bună;
- cunoştinţe în domeniul în care activează managerul;
- temeinică pregătire profesională de specialitate (redactare fără greşeală a 35-40 de cuvinte pe minut);
- redactare scrisori simple, răspunsuri la adrese;
- selectarea cu discernământ a materialelor corespunzătoare domeniului de interes;
- întocmirea rapidă a unor centralizatoare statistice, etc;

Calităţi şi aptitudini:
- rezistenţă fizică şi enrvoasă ridicată;
- capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de muncă;
- calităţi fizice (aspect plăcut, îngrijit, vestimentaţie cu gust);
- calităţi intelectuale (inteligenţă, memorie vizuală şi auditivă, atenţie concentrată şi distributivă);
36
- calităţi morale şi umane (conştiinciozitate profesională, spirit de disciplină, loialitate, sinceritate, devotament,
răbdare, discreţie deosebită, iniţiativă, dispoziţie bună şi constantă, sociabilă şi modestă);
Pentru creşterea eficienţei muncii conducătorilor se impune o conlucrare foarte bună între manager şi secretară.
La baza eficientizării unor asemenea raporturi stă comunicarea şi dialogul permanent.
Unii autori susţin că un secretariat eficient determină dublarea randamentului cadrelor de conducere.

37
CAPITOLUL IV

COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A
MANAGEMENTULUI

4.1. Succintă prezentare


Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale componente:
• organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc., concretizată, la rândul său, în:
- organizarea procesuală
- organizarea structurală
• organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale.
Componenta sa de bază este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal şi luând în
considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile afective etc.
 organizarea procesuală
Asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor, funcţiunile şi corelarea lor cu componentele
sistemului de obiective şi componentele structurale (posturi, compartimente etc.)
Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.
• Funcţiuni, respectiv:
- cercetarea-dezvoltarea
- comercială
- producţie
- resurse umane
- financiar-contabilă
Acestea condiţionează realizarea obiectivelor derivate I.
• Activităţi, ce permit realizarea de obiective in cadrul functilor.
• Cercetare-dezvoltare
- concepţie tehnică
- previzionare
- organizare managerială
- investiţii-construcţii
• Comercială
- asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare)
- marketing
- vânzări
• Producţie
- fabricaţia
- producţia auxiliară
- întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie
- managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei)
38
- CTC-
- metrologia
• Resurse umane
- selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea, promovarea şi protecţia personalului, secretariat,
protocol, PSI, administrativ
• Financiar-contabilă
- financiară
- contabilă
- bugetare
- control financiar de gestiune
• Atribuţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice
• Sarcinile, procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor şi contribuie la
îndeplinirea obiectivelor individuale

 organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru
realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup de persoane, subdiviziuni
organizatorice şi relaţiile dintre acestea, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de
eficienţă.

4.2. Componentele structurale importante sunt:


• Postul
Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul reprezintă un ansamblu de sarcini,
responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:
- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai complexe
- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute
din exercitarea sarcinilor
- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor
- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv

Corespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur” al organizării:

39
Fig. nr. 4.1 “Triunghiul de aur” al organizării

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor
şi, implicit, unele disfuncţionalităţi în structura organizatorică de ansamblu a firmei.
• Funcţia
Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale. În raport de
natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt:
- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea proceselor de management; acestea se
delimitează în funcţii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcţii de management de nivel mediu
(şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de
producţie, şefi formaţii de lucru,maiştri)
- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri,
economişti, contabili, tehnicieni ş.a.m.d.)

• Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi
amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.
Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie, compartimentele se delimitează în:
- compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate procese de management sau creează
condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora;
- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este decisivă.
• Ponderea ierarhică
Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică.
Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul, precum şi în funcţie de
ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele
operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative
în
ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.
• Nivelul ierarhic

40
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezintă
poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management (Adunarea
generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul de administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă
supleţe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este mai aplatisată, facilitându-se circulaţia
normală a informaţiilor.
• Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente, se regăsesc în următoarele patru ipostaze:
a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi
niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex.
relaţiile organizatorice dintre managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii
acestuia)
- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele furnizând indicaţii metodologice cu privire la
conceperea şi derularea unor activităţi, acţiuni etc.
- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia firmei şi celelalte subdiviziuni
organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.
b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în legătură
cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de
Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);
c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi
celorlalte subdiviziuni organizatorice;
d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi posturi de management ce reprezintă
interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).
Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente organizatorice specifice, pe care,
în contextul firmei moderne, le tratăm ca instrumente manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se
includ:
- regulamentul de organizare şi funcţionare
- organigrama
- descrierea de funcţie
- fişa postului
A Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde:
Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare şi funcţionare.
Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:
1 Caracteristici tipologice ale firmei
2 Sistemul de management
Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale
- subsistemul metodologic
- subsistemul decizional
- subsistemul informaţional

41
- subsistemul organizatoric

3 Managementul de nivel superior


- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de management
- Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior (managerul general şi managerii executivi)
4 Managementul de nivel mediu şi inferior
- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi operaţionale
- Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional
5 Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat,
răspunderile personalului managerial şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).
B Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca reprezentare grafică a structurii organizatorice,
organigrama ilustrează (evidenţiază), practic, toate componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice. Cel mai
răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosindu-se ca principale forme
geometrice, dreptunghiurile şi liniile, orizontale şi verticale.

C Descrierea de funcţie
Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai multor posturi ce “intră” în perimetrul unei
funcţii – elemente de identificare a funcţiei, sarcini, responsabilităţi şi competenţe, cerinţele funcţiei ş.a. Prezentăm în continuare două
exemple de fişe de post – pentru un manager şi un executant.

42
4.3. Tipuri de structuri organizatorice
La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice:
• structuri ierarhice (simple)
• structuri ierarhic-funcţionale (staff and line)

• structuri divizionale

• structuri matriciale
• structuri mixte (hibride)
Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de compartimentare, natura relaţiilor
organizatorice, raporturile centralizare-descentralizare.

• Structura simpla (ierarhica)


Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente structurale (posturi, compartimente, niveluri
ierarhice etc.) şi cu relaţii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se întâlneşte în
firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din întreprinderi de dimensiuni mari.
Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi executanţilor (cu precizarea că în ipostaza de manager se
află, de obicei, patronul-întreprinzator). Organigrama aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de figura de mai jos.

Fig. nr. 4.2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta se confruntă devin mai complexe şi mai
diversificate se “trece” la un alt tip de organizare, cel ce îmbină structura simplă cu structura funcţională.
• Structura ierarhic-funcţională
În primul rând, organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea funcţională a unor componente structurale
(posturi şi compartimente). În al doilea rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor, fiecare din aceştia fiind
“bun” într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict specializate).
În al treilea rând, relaţiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar şi se manifestă puternice relaţii de autoritate de tip
funcţional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de muncă. În al
43
patrulea rând, structura ierarhic-funcţională este predominant birocratică, situaţie considerată o piedică în promovarea NOULUI, în
inovare.
În sfârşit, un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică, mijlocie şi mare).
Organigrama aferentă este prezentată în continuare.

Fig. nr. 4. 3. Structura ierarhic-funcţională

44
Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt dezvoltări ale structurii ierarhic-funcţionale,
capabile să răspundă mai bine, mai operativ provocărilor mediului ambiant şi, în plus, să-l influenţeze în sensul dorit de
managementul firmei.
Aşadar,
• Structura divizională
Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune (componentă structurală), caracterizată de o
autonomie decizională şi operaţională ridicată, ceea ce îi permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei specifice.
De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional, dispunând de componentele procesuale şi structurale
necesare pentru derularea celor mai importante activităţi reclamate de realizarea obiectului de activitate.
Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu producţie eterogenă sau răspândire geografică largă. De
aici şi criteriile de constituire a diviziilor:
• produsul
• aria geografică
• utilizatorul
• procesul
Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari, organizarea divizională creează numeroase oportunităţi de privatizare la nivel
de divizie. Reprezentarea grafică a acestui tip de structură organizatorică este evidenţiată de figura următoare.

Fig. nr. 4.4. Organizarea divizională

45
• Organizarea matriceală
O modalitate importantă şi, în acelaşi timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe, de natură strategică şi
inovaţională este, aşa cum am precizat, managementul prin proiecte.
Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată prin coexistenţa structurii organizatorice formale şi a
structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului. Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii organizatorice, verticale,
transversale şi oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personaj-cheie într-o astfel de variantă organizatorică.
Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.

Fig. nr. 4.5. Organizarea matricială

• Structura organizatorică hibridă


Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe care le ridică funcţionarea firmei într-
un mediu ambiant turbulent, instabil şi foarte complex (vezi figura de mai jos).

46
47
Fig. 4.6. Organizarea „Hibridă”

Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizării matriciale, divizonale, ierarhic-
funcţionale etc. şi răspunde mult mai bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant, naţional şi internaţional, precum şi parametrilor
de flexibilitate, dinamism şi eficacitate impuse acestei componente manageriale în contextul modelării manageriale.

4.4. Reproiectarea sistemului organizatoric


Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau abordată de sine-stătător, reproiectarea
sistemului organizatoric implică un demers laborios, structurat în:

1I. Aspecte privind conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric


11. Documente organizatorice
2- ROF
3- organigrama
4- descrieri de funcţii
5- fişe de post
62. Numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora
73. Numărul şi denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale
48
84. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total şi pe categorii socio-profesionale
95. Dimensiunea medie a compartimentelor funcţionale şi operaţionale
106. Numărul de niveluri ierarhice
117. Ponderea ierarhică medie
128. Ponderea ierarhică medie a structurii de management şi a managerilor de nivel superior

139. Ponderea ierarhică medie a structurii de producţie


1410. Principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala structură organizatorică
1511. Stilurile de management predominante

1612. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni:


17- cercetare-dezvoltare
- producţie
1- comercială
2- financiar-contabilă
3- personal
413. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor necesare pentru realizarea lor
2

3II. Analiza sistemului organizatoric


Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere şi
funcţionare a sistemului organizatoric, axată pe următoarele aspecte:
11. Analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice
(posturi, funcţii, compartimente, relaţii organizatorice etc.)
22. Analiza activităţilor implicate în realizarea obiectivelor
3- din punct de vedere organizatoric (al delimitării şi dimensionării organizatorice a acestora)
43. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric
Se vor identifica principalele deficienţe ale sistemului organizatoric şi, mai cu seamă, ale structurii organizatorice
rezultate din nerespectarea cerinţelor unor principii, precum:
- supremaţiei obiectivelor (necesitatea conceperii şi funcţionării sistemului organizatoric astfel încât să fie create premisele
organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale)
- managementului participativ (constituirea şi funcţionarea unor organisme participative de management şi crearea şi întreţinerea
unui climat organizaţional şi motivaţional propice participării personalului la conducere)
- flexibilităţii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influenţele exercitate de mediul
contextual)
- asigurării unei concordanţe depline între natura posturilor şi caracteristicile titularilor de posturi („dotarea” posturilor de
management şi execuţie cu personalcu competenţa necesară)
- aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuţie prin reducerea numărului de niveluri ierarhice)
- permanenţei managementului (existenţa unui înlocuitor al managerului în absenţa acestuia)
- armonizării posturilor şi funcţiilor (definirea adecvată a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor posturilor şi ale funcţiilor,
ca elemente de generalizare a posturilor)
49
- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)
- eficienţei sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor reclamate de funcţionarea şi perfecţionarea sistemului
organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta)
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori şi indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului
de management sau execuţie în total personal, structura socio-profesională a personalului (ponderea salariaţilor cu pregătire superioară
– tehnică, economică ş.a. – medie şi de cultură generală), ponderea ierarhică medie a managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic
etc.
5. Analiza documentelor organizatorice, atât din punct de vedere al structurii, cât şi din cel al conţinutului
6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric
7. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului organizatoric

50
III. Perfecţionarea sistemului organizatoric
1. Modalităţi de perfecţionare
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor, a componentelor
procesuale implicate nemijlocit în realizarea acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni)
- determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context,
înfiinţarea/desfiinţarea/ comasarea de posturi)
- înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale
- determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-profesională, funcţie de natura şi caracteristicile posturilor de
management şi execuţie
- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic
- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de niveluri ierarhice
- „îmbogăţirea” şi „lărgirea” posturilor
- proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip funcţional
- stabilirea tipului de structură organizatorică
2. Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament de organizare şi funcţionare, organigramă, fişe
de post etc.

IV. Implementarea soluţiilor organizatorice


- dezbaterea conţinutului şi necesităţii soluţiilor organizatorice în mediul aplicativ, în vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii
de fond faţă de schimbare
- formarea unei culturi economice şi manageriale adecvate a personalului

V. Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor şi eficienţei,
directe şi propagate, cuantificabile şi, mai ales, necuantificabile.

51
CAPITOLUL V
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Elaborarea deciziilor este activitatea de bază a managerului.

5.1. Conceptul de decizie

Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului căci, nivelul calitativ al conducerii unei
firme se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate.
„Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.“
Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:
 Recunoaşterea şi definirea unuia sau mai multor obiective;
 Identificarea alternativelor;
 Alegerea variantei optime;
 Implementarea variantei optime;
 Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate (feed-back-ul).”

5.2. Elaborarea deciziilor

Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip şi depinde de un număr de factori externi şi
interni. Printre aceşti factori se numără:
 Cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează deciziile;
 Informaţiile disponibile la acel moment;

 Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;


 Scala de timp în care trebuie luată decizia;
 Nivelul autorităţii celui care elaborează deciziile (personalitatea, mediu, sistemul personal de recompensare
etc.);

 Capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a şi le susţine.

Decizia managerială poate fi definită ca „fiind acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor
unei alte persoane.“
Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi
zilnic sunt:

• decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane ( managerul, cel care decide şi una sau mai multe
persoane, executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea sau concretizarea deciziei);

• decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi
rezultatele unui singur individ;

52
• întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate de natură economică, umană, tehnică,
educaţională, etc.
În practica firmelor, decizia managerială îmbracă 2 forme:
1. act decizional – în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul
decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă. La baza actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul
firmelor – se află experienţa şi intuiţia managerilor;
2. proces decizional – specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor
sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi
se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul
fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

5.3. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că „elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt decidentul şi mediul ambiant
decizional.“
a) Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Tendinţe la nivelul decidenţilor:

• amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate în domeniul managementului: tot mai frecvent,
deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe,
au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului; în situaţiile ce
implică cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialiştii din cadrul firmei sau din afara ei (consultanţi
în management);

• proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România, această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea
managementului (A.G.A., C.A.).
b) Mediul ambiant decizional constă în „ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei, care alcătuiesc situaţia
decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale.“
În cadrul mediului ambiant se constată o evoluţie contradictorie:

• pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune premise pentru un proces decizional
eficient: sporirea nivelului de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, informatizarea şi
internaţionalizarea activităţilor, etc.;

• pe de altă parte, mediul decizional tinde să devină tot mai complex: adâncirea diviziunii sociale; reducerea ciclului de viaţă al
produselor, tehnologiilor, cunoştinţelor şi accelerarea ritmului lor de uzură morală; creşterea competiţiei pe piaţa mondială;
inflaţia şi instabilitatea monetară, etc.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor
decizionale pe care le generează. În principal pot exista 3 situaţii, după cum urmează:

53
1. certitudine – caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată.
Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia
le poate fi anticipată cu precizie;
2. incertitudine – când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii
serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde
şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;
3. risc – când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă şi chiar
evoluţia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

54
5.4. Clasificarea deciziilor
Structura sistemului decizional
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale Exemple
clasificare decizii
se referă la o perioadă mai mare de Aprobarea efectuării de către firma
un 1 an, de regulă 3-5 ani; “X” a unei investiţii în valoare de 50
vizează fie ansamblul activităţilor mil. U.M., în vederea construirii unei
firmei, fie principalele sale noi secţii de producţie în care se va
1.1. componente; realiza produsul “Y”, asigurându-se o
Strategice adesea se adoptă la nivelul îmbunătăţire a structurii de producţie şi
managementului superior, în grup; o creştere anuală a C.A. cu 200 mil.
se integrează în strategii, planuri U.M.
sau programe pe termen lung sau
mediu.
1.Orizont şi Stabilirea de către directorul tehnic, cu
se referă de regulă la perioade
implicaţii avizul C.A., a introducerii unei noi
cuprinse între 0,5-2 ani;
vizează fie ansamblul de activităţi, tehnologii “Z” în secţia “W”, în primul
fie câteva activităţi cu implicaţii semestru al anului următor, ceea ce va
apreciabile asupra celorlalte determina o scădere a costurilor pe
1.2. domenii; produs de 30%.
Tactice se adoptă la nivelul
managementului superior, în grup
sau individual;
se integrează în politici, programe
şi planuri anuale şi semestriale.
se referă de regulă la perioade de Repartizarea zilnică a sarcinilor de
1.3. maximum câteva luni; producţie “S” pentru a fi realizate de
Curente predomină în exclusivitate la membrii echipei “E”, de către şeful de
nivelul managementului inferior şi echipă “Ş”.
mediu.
se adoptă de eşalonul superior al Aprobarea contractării de către
managementului; directorul comercial a cantităţii “C”
2. Eşalonul 2.1. o parte apreciabilă sunt decizii din materia primă “M”, în vederea
managerial Superior strategice şi tactice. satisfacerii unei comenzi inedite a unui
partener din ţara “Ţ”-
se adoptă de eşalonul mediu al Trecerea realizării sarcinii “S1” de la
2.2. managementului alcătuit din şefii inginerul “I” la tehnicianul “T”, de
Mediu de servicii, secţii şi ateliere; către şeful secţiei “S”, în vederea
majoritatea sunt curente şi tactice. accelerării realizării sarcinii “S2” de
către inginerul “I”.
se adoptă de către eşalonul inferior Trimiterea la bancă a economistului
2.3. al managementului alcătuit din “E” de către şeful de birou “Ş” în
Inferior şefii de birouri şi de echipe; vederea obţinerii de informaţii privind
sunt numai decizii curente. noua metodologie de obţinere a
creditelor curente..

55
se adoptă la anumite intervale; Elaborarea de către economistul “E” a
majoritatea se referă la activităţile necesarului de aprovizionat pentru
3.1. de producţie; materia primă “M”, în vederea
Periodice este posibilă utilizarea pe scară întocmirii proiectului programului
largă de modele şi algoritmi în anual de aprovizionare tehnico-
fundamentarea lor. materială a firmei.

se adoptă la intervale neregulate, Aprobarea normelor de consum la noul


3. Frecvenţă
fiind dificil de anticipat; produs “N” de către directorul tehnic..
3.2. eficacitatea lor depinde decisiv de
Aleatorii potenţialul decizional al
decidentului.
au un caracter excepţional, Aprobarea de către C.A. a consolidării
nerepetându-se într-un viitor fundaţiei secţiei “S” ce nu rezistă
3.3. previzibil; trepidaţiilor noului utilaj “U” în curs
Unice eficacitatea lor depinde decisiv de de montare.
potenţialul decizional al
decidentului:
perioada adoptării şi principalele Idem de la decizia curentă.
4.1. elemente implicate se cunosc cu
Anticipate mult timp înainte;
predomină în firmele conduse
4. ştiinţific;
Posibilitatea sunt în cvasitotalitate periodice.
anticipării perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar
4.2. cu puţin timp înainte;
Imprevizibil depind decisiv de intuiţia şi
e capacitatea decizională a
managerilor implicaţi.
se adoptă din iniţiativa Modificarea de către managerul
decidentului, fără a fi necesar general al firmei a sistemului de
5.1. avizul eşalonului ierarhic superior; evidenţă a personalului utilizat în
5. Amploarea Integrale de regulă sunt curente, periodice şi cadrul serviciului personal învăţământ.
sferei anticipate.
decizionale a aplicarea lor este condiţionată de Eliberarea domnului “N.P.” din funcţia
decidentului avizarea la nivelul eşalonului de inginer şef de către managerul
5.2. Avizate ierarhic superior; general, în baza avizului C.A.
sunt frecvent strategice şi tactice;
de adoptă de organe de Idem de la decizia strategică.
management participativ;
6. Sfera de 6.1. majoritatea sunt strategice şi
cuprindere a Participativ tactice;
decidentului e consum mare de timp reflectat, de
regulă, în grad de fundamentare
superior.

se adoptă de către un cadru de Idem de la deciziile aleatorii.


conducere;
6.2. se bazează adesea în exclusivitate
Individuale pe experienţa şi capacitatea
decizională a managerului
respectiv;
“costă” mai ieftin decât deciziile
participative.

56
5.5. Cerinţe de raţionalitate privind decizia

Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost conturat un summum de cerinţe pe care decizia trebuie să le întrunească în
vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce-i revin în firma contemporană:
A. decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific – în procesul decizional din cadrul firmei este necesar ca personalul managerial să
posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice
economiei de piaţă;
B. decizia trebuie să fie “împuternicită”: pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către mecanismul managerial
în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres, iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia trebuie să
dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o “autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional
necesar;
C. fiecare decizie trebuie să fie integrată (atât pe orizontală, cât şi pe verticală), armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi politicile firmei;
D. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare (să fie oportună);
E. formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis, conţinând obiectivul şi principalii parametrii operaţionali.
5.6. Modele utilizate în procesul de luare a deciziei

a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arată cum trebuie managerii să ia decizii. El presupune că managerii sunt logici şi
raţionali şi că deciziile sunt luate în interesul organizaţiei, astfel:
1) luarea deciziei se bazează pe informaţii complete privind situaţia deciziei şi a alternativelor posibile;
2) condiţiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizându-se condiţii de decizie certe;
3) managerii evaluează logic şi raţional toate aspectele condiţiilor de decizie.
Mulţi manageri cred că iau decizii raţionale sau logice, însă în multe cazuri preferinţele personale, atitudinile, emoţiile şi alte
motive, influenţează comportamentul în luarea deciziei.

b) Modelul real. Acest model argumentează că managerii care iau decizii nu sunt întotdeauna logici şi raţionali pentru că:
 Informaţia este incompletă şi imperfectă;
 Managerii au o raţionalitate limitată (raţionalitatea are limite;
 Ei tind către o anumită satisfacţie când iau decizii.
Este evident faptul că, în procesul de luare a deciziei, managerii trebuie să se apropie cât mai mult de modelul teoretic
(clasic).

57
5.7. Trepte în luarea deciziei

a) Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale


În acest sens trebuie indicaţi factorii care stimulează deciziile. Aceşti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi.
b) Identificarea alternativelor
Se doreşte să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative
trebuie căutate mai multe alternative.
c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:
 Dacă este posibilă;
 Dacă satisface condiţiile impuse;
 Care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele morale şi etice, De condiţiile economice şi de tehnologiile
utilizate.
d) Alegerea variantei optime
Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună variantă care corespunde situaţiei manageriale. Alegerea
celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie şi consecinţele
aplicării ei. Nici o variantă nu va satisface toate condiţiile impuse.
e) Implementarea variantei optime
Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante poate fi uşoară sau dificilă. În foarte multe cazuri, mai
ales atunci când sunt afectaţi oamenii, apare o mare rezistenţă la schimbare. Această rezistenţă este legată de insecuritate, de
comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc.
f) Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate
După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea soluţiei implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai
bune decât cele prevăzute sau s-ar putea ca ele să fie mai rele. În aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs.

5.8. Natura comportamentală în luarea deciziei

Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate în condiţii de logică redusă, pot fi corecte.
Cheia acestei probleme este legată de anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura
comportamentală în luarea deciziei.
Un prim caz care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe. Această coaliţie poate lua naştere printr-o
alianţă a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza, formate pentru a realiza un scop comun. Un
exemplu îl poate constitui fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate să ajute managerii şi să
ducă organizaţia către creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi contrar.
Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a deciziei, înaintea logicii şi raţionalului, este
intuiţia. Aceasta presupune o credinţă (o încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată, ia o decizie
simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de practică şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu
situaţii similare. El ia decizia fără să mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful anterior.

58
Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin „escaladarea angajamentului”. Aceasta înseamnă că managerul
continuă să susţină decizia luată chiar când se dovedeşte că aceasta nu este corectă. Multora dintre ei le vine greu să-şi recunoască
greşeala şi continuă cursa pentru implementarea deciziei luate.
Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să utilizeze treptele arătate mai înainte., mizând în acelaşi
timp şi pe intuiţie.

5.9. Grupuri de decizie

Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de grupuri şi mai puţin de persoane individuale.
Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută deschis argumentează propunerile lor şi cad de
acord asupra celei mai bune alternative.
Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:
 Grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumită sarcină);
 Grupuri pe compartimente şi departamente;
 Grupuri de la vârf (consiliu de Administraţie, Adunarea generală a Acţionarilor).
Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv promovează înţelegerea şi apar idei noi. Dezavantajul
principal îl constituie coaliţia de forţe, care poate să joace un rol important în luarea unei decizii incorecte.
Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui grup de experţi. Grupul poate fi format de
cercetători ştiinţifici, universitari, specialişti în domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în SUA pentru
alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie.
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative şi inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi
(unde membrii grupului nu se vad unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este necesar. Managerul este
cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui poate sa accepte sau sa respingă decizia grupului.

Avantajele deciziei de grup:


- Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;
- Probabilitatea apariţiei mai multor alternative;
- Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă;
- Creşterea posibilităţilor de comunicare;
- Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe (precizie).

Dezavantajele deciziei de grup:


- Procesul ia mult timp şi este costisitor;
- Decizii compromise datorită celor indecişi;
- persoană poate domina grupul şi deci influenţa grupul;
- Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu vor să intre în conflict cu alţi membrii ai grupului.

59
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – recrutarea şi selecţia personalului organizaţiei, formarea resurselor umane

6.1. RECRUTAREA FORŢEI DE MUNCĂ

6.1.1. Conţinutul procesului de recrutare

Recrutarea personalului este una dintre cele mai importante activităţi pe care specialiştii serviciului Resurse Umane le
desfăşoară în cadrul organizaţiei: asigurarea resurselor umane necesare. Scopul activităţii de recrutare este de a atrage un număr
suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să candideze pe posturile vacante din organizaţie.
O organizaţie care ştie să găsească şi să angajeze personal capabil să-şi asume responsabilităţi sporite are o poziţie
mult mai avantajoasă în raport cu organizaţiile aflate în continuă căutare a forţei de muncă potrivite, incapabile să-şi
fidelizeze personalul.
Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi include examinarea atentă a
locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi
atraşi să candideze.
Principalul scop al activităţilor de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să
candideze la posturile libere din cadrul organizaţiei.
Când recurg la recrutarea şi selecţia de personal, managerii nu achiziţionează nişte mărfuri neînsufleţite, cum ar fi o
macara sau un computer. Ei trebuie să angajeze fiinţe umane, care îşi urmăresc propriile scopuri, aşa cum managerii şi le
urmăresc pe ale lor. În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută, pur şi simplu, o slujbă, ci caută slujba care să li se potrivească.
Alegerea unui post greşit poate fi un dezastru, atât pentru angajat cât şi pentru manager şi organizaţie. Prin urmare, în cursul
procesului de recrutare şi selecţie, organizaţia (reprezentată de manager) şi candidatul încearcă să determine în ce măsură le pot fi
satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post. Solicitanţilor trebuie să li se ofere o idee cât mai completă
despre post, cu toate dificultăţile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc sau nu.
Problema esenţială, care se pune în faţa recrutării, este de a asigura o corelare cât mai bună între aptitudinile
individuale şi cerinţele postului respectiv.
În felul acesta „poate fi depăşită opinia acelora care consideră recrutarea unui individ ca pe o grefă de organ şi părerea
acelora care consideră recrutarea ca pe un compromis între dorinţă şi posibilitate.“3
În stabilirea nevoii de recrutare se porneşte de la o analiză lucidă a volumului de muncă din cadrul sectorului pentru
care se face recrutarea pentru a stabili necesarul suplimentar de posturi.
Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare, dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Desigur, este
necesară o anumită pregătire, dar ea va fi răsplătită. De exemplu, dacă ştim că un post va deveni vacant, acest lucru reprezintă un
bun prilej de a-l revizui. Sunt necesare schimbări? Ar putea fi postul conceput mai bine? Care sunt recompensele intrinseci şi
extrinseci pe care le oferă? Dacă ne luăm răgazul necesar pentru a analiza postul respectiv, devine simplu de construit o imagine
despre tipul de persoană care ar trebui să-l ocupe. Dacă avem o idee clară despre ce anume ne trebuie, ne este mult mai uşor să
facem propuneri corecte candidaţilor interesaţi, evitând astfel neplăcerile şi costul recrutării unor persoane nepotrivite.

60
Existenţa unei politici de recrutare la nivelul fiecărei organizaţii este decisivă pentru realizarea obiectivelor acestui
proces, politica de recrutare fiind „codul de conduită al organizaţiei” în acest domeniu de activitate.
Având drept „cadru aceste principii de politică” organizaţia poate demara conceperea şi punerea în aplicaţie a planurilor
detaliate şi a procedurilor de recrutare. Necesitatea existenţei acestor documente este justificată de nevoia de a avea siguranţa că
practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente şi capabile să răspundă necesităţilor organizaţiei.
În general aceste planuri conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp şi cost, dar şi la persoanele
responsabile pentru realizarea rezultatelor dorite.
Procedurile de recrutare „trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se putea răspunde adecvat la solicitările
departamentelor pentru care se face recrutarea, dar şi la cele venite din partea potenţialilor candidaţi.”
Recrutarea personalului nu constituie o simplă activitate de aprovizionare cu personal, aşa cum din nefericire este
deseori percepută de personalul serviciului Resurse Umane, ci una de marketing deoarece, atunci când încearcă să recruteze
personal organizaţia nu face altceva decât să iasă pe piaţa externă a forţei de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru
obţinerea de candidaţi corespunzători. Ca urmare, este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate în aşa fel încât imaginea
publică a organizaţiei să fie protejată, dacă nu chiar întărită. Dacă sunt trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o
imagine pozitivă, chiar şi atunci când cererea lor de angajare nu are succes.
Invers, dacă oamenii au senzaţia că cererea lor a fost tratată superficial sau incorect, se grăbesc să împrăştie în jur opinia lor
negativă.
Recrutarea resurselor umane, este activitatea de identificare a persoanelor ce prezintă caracteristicile corespunzătoare
posturilor rămase neocupate în structura organizaţiei şi de atragere a acestor persoane către organizaţia respectivă.
Nevoile de recrutare pot fi:

 strategice (determinate de restructurări, retehnologizări, modernizări);


 determinate de nevoi temporare (pierderi de salariaţi din diverse motive);
 determinate de mişcări interne de personal.

Caracteristicile procesului de recrutare

 este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care părţile se pot atrage sau respinge;
 este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia de
candidatul implicat în proces;
 este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit reciproc semnale;
 reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;
 reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte, reale, care să poată fi
probate în orice moment.

6.1.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare

1. elaborarea politicilor de recrutare;

61
2. stabilirea unor proceduri de rutină;
3. realizarea analizei postului;
4. utilizarea fişelor de post;
5. elaborarea specificaţiilor de personal;
6. publicarea anunţurilor de angajare.

Revenind la importanţa procesului de recrutare (în) pentru realizarea obiectivelor organizaţionale, insistăm asupra necesităţii
de a se acorda o atenţie deosebită fiecăreia dintre aceste etape pentru a desfăşura un proces de recrutare performant şi de calitate.
Este clar că, pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie să avem o idee exactă despre conţinutul acestuia şi
despre aptitudinile şi calităţile pe care le pretinde.
Cele trei etape care ne sunt necesare în obţinerea acestor informaţii sunt prezentate în figura următoare:

Analiza postului
Analizăm postul

Întocmim fişa postului. Dacă


aceasta există, verificăm dacă Fişa postului
mai este valabilă.

Descriem persoana potrivită


pentru post (specificăm
aptitudinile, cunoştinţele şi Specificaţiile postului
atitudinea pe care dorimEtapele
să preliminare
le ale unui bun proces de recrutare
posede ocupantul postului).
6.1.2.1. Analiza postului
Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată şi sistematică a conţinutului acestuia.
Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un anumit post. Prin analiza
postului se studiază atât postul cât şi caracteristicile lui cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului.
De ce este necesară analiza postului:
furnizează informaţii corecte asupra postului;
justifică deciziile de personal.
Ce presupune analiza postului:
1. Abordarea prin cuvinte cheie

62
Ce se face?
Când se face?
De ce se face?
Unde se face?
Cum se face?
2. Responsabilităţi
Responsabilitatea faţă de munca celorlalţi
Responsabilitatea faţă de resursele materiale
Responsabilitatea faţă de buget/bani
3. Relaţiile de muncă
Relaţii cu superiorii (dacă se prevăd)
Relaţii cu colegii
Relaţii cu alte departamente sau agenţii
Relaţii cu clienţii sau cu beneficiarii
Relaţii cu subordonaţii
4. Cerinţele postului
Standardul pretins pentru performanţe şi rezultate
Experienţa şi aptitudinile necesare
Aptitudinile analitice necesare
Educaţia şi instruirea necesare
Starea fizică şi de sănătate (dacă este necesar)
Motivaţia şi abilităţile sociale necesare
Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie
Posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită

Deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale, sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare
instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi.
5. Condiţiile de muncă
Condiţiile fizice şi ambianţa
Condiţiile sociale şi colectivul
Condiţiile economice, inclusiv cele de plată
6. Verificarea

Verificarea postului printr-o discuţie cu fostul deţinător al acestuia


Verificarea postului împreună cu superiorul ierarhic (dacă există)

Principalele argumente care vin să justifice activitatea de analiză a posturilor sunt următoarele:
• Evidenţiază şi clarifică posturile pentru care se caută noi angajaţi;

63
• Furnizează fişe de post care pot asigura argumente esenţiale pentru cei care conduc interviurile de selecţie;
• Asigură posibilitatea de redactare a specificaţiilor de personal sau de rol, în scopuri de selecţie sau de instruire
profesională;
• Poate furniza materialul elementar pe baza căruia să se facă evaluarea performanţei;
• Este o condiţie iniţială obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică a posturilor;

• Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenţierea clară a unităţilor elementare din cadrul
organizaţiei (adică a posturilor);
• Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.
Avantajele prezentate mai sus se adresează factorilor de conducere şi în mod special managerilor de linie, dar există şi
avantaje directe pentru angajaţii individuali:
• Li se poate da o idee clară în privinţa principalelor responsabilităţi pe care trebuie să şi le asume;
• Li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau îmbunătăţire a postului deţinut (de exemplu:
redefinirea postului);
• Li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performanţe;
• Li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt şi mediu.

Cum se efectuează o analiză a postului


Roff şi Watson (1961) îl denumesc pe analistul de posturi cu termenul de „intrus” şi subliniază faptul că „trebuie luate toate
măsurile de precauţie… pentru ca analistul să câştige încrederea persoanelor cu care are de a face.” În mod evident, analiza posturilor
este o chestiune delicată. Ce fel de măsuri trebuie luate pentru a se derula în mod eficient? Iată în continuare o posibilă listă de acţiuni
corespunzătoare în această direcţie:
1. Se stabilesc scopurile şi obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu: evaluarea postului, planificarea
organizatorică etc.
2. Se înaintează conducerii un plan de ansamblu.
3. Se obţine sprijinul conducerii.
4. Se discută acest plan cu managerii de linie şi cu specialiştii, operându-se modificările necesare.
5. Se solicită cooperarea reprezentanţilor angajaţilor.
6. Se întocmeşte planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare.
7. Dacă este cazul, se selectează şi se pregăteşte un analist de posturi.
8. Se anunţă toţi angajaţii implicaţi.
9. Se pune în practică etapa pilot.
10. Se analizează rezultatele etapei pilot şi se dezbat eventualele probleme.
11. Se continuă cu planul final.
12. Se analizează rezultatele obţinute.
La fel ca în toate celelalte activităţi de personal, orice program de analiză a posturilor presupune un efort considerabil de
pregătire, chiar şi înainte de a fi pus în discuţia managerilor superiori şi a altor manageri.
De obicei, procesul de analiză a posturilor are la bază una sau mai multe metode de culegere a datelor:
1. discuţie – interviu între analist şi deţinătorul postului (de obicei, de tip semistructurat);

64
2. chestionar;
3. analizarea documentaţiei existente;
4. observare.

6.1.2.2. Fişa postului: trebuie redactată în aşa fel încât să acopere următoarele caracteristici ale acestuia.

Denumirea postului Localizare Data analizei

Superiorul imediat
Relaţia cu alte posturi
Scopul general al postului
Principalele obligaţii/responsabillităţi (adică sarcini)
Autoritatea conferită
Resurse la dispoziţia deţinătorului postului
Principalele condiţii de studii şi calificare necesare
pentru ocuparea postului

Dacă se doreşte o descriere cât de cât corectă a postului, atunci este absolut obligatorie acoperirea adecvată a tuturor acestor
caracteristici.
Prin utilizarea unui cadru definitoriu al caracteristicilor de bază, se pot aborda chestiuni dintre cele mai importante, spre
exemplu:
1. Care este raţiunea de existenţă a acestui post?
2. Care sunt rezultatele finale aşteptate?
3. Care sunt activităţile – cheie care trebuie efectuate?
4. Cât de multă autoritate oficială este conferită postului?
• autoritatea de a angaja resurse?
• autoritatea de a recruta personal?
• autoritatea de a concedia/suspenda personal?
5. Care sunt resursele de care dispune postul?

• buget de X mii lei?

• un număr de X angajaţi?
• aparatură/instalaţii şi utilaje/clădiri/vehicule?
6. Care sunt condiţiile oficiale de studii şi calificare, necesare pentru îndeplinirea cu succes a activităţii aferente postului?
În figura următoare este prezentat un model obişnuit de fişă de post, pentru un post managerial.
Fişa de descriere a postului – Manager de personal
Denumirea postului: Manager de personal Data analizei. Ian.
Localizare: Amplasament A
Superior direct: Director fabrică
Responsabilitate funcţională faţă de: Directorul de personal al companiei

65
Alte relaţii permanente cu:
• Managerul de producţie
• Managerii de departamente
• Şeful secţiei de ambalare
• Responsabilul cu convocările pe fabrică
• Maiştrii de secţie
• Consilierii de personal de la Centrală
• Oficiali sindicali locali
• Oficiali ai centrului local de integrare profesională
Subordonaţi direcţi:
• Inspectorul de personal
• Responsabilul cu protecţia muncii
• Responsabilul cu instruirea profesională pe fabrică
• Controlatorul în probleme de protecţia muncii
• Asistenta medicală pe fabrică
Scopul general al postului:
În limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, să asigure managerilor de linie servicii complete de
personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru menţinerea unor relaţii bune între conducere şi angajaţi (inclusiv
reprezentanţii angajaţilor).
Principalele responsabilităţi:
1. recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător, necesar pentru ocuparea
posturilor libere identificate de conducerea fiecărui departament
2. implementarea politicii de remunerare a companiei, în conformitate cu procedurile stabilite
3. consilierea managerilor de linie în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra aspectelor juridice apărute
în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali
4. stabilirea şi menţinerea unui program permanent de consultare comună cu reprezentanţii angajaţilor
5. efectuarea de controale regulate privind protecţia muncii în toate secţiile fabricii şi raportarea
rezultatelor obţinute, în faţa managerilor de departamente
6. furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajaţi, pentru instruirea
specifică de post şi pentru instruirea cadrelor de supraveghere şi control
7. consilierea managerilor de departamente în probleme de perfecţionare managerială
8. păstrarea unor evidenţe corespunzătoare pentru toţi angajaţii
9. asigurarea unui serviciu medical de rutină pentru toţi angajaţii din amplasament, inclusiv aranjamente
pentru acordarea primului ajutor
Limitele de autoritate:
1. Poate să angajeze resursele financiare ale companiei, în scopuri de recrutare, dar în limitele de buget convenite.
2. Poate să-şi recruteze personal propriu, dar în limitele bugetului.
3. Poate să hotărască nivelurile individuale de remunerare/salarizare, în conformitate cu grila convenită.

66
4. Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a regulilor de comportament impuse
angajaţilor, până la confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor.
Resurse puse la dispoziţie:
1. Punctul medical din incinta fabricii.
2. Vehicule pentru activitatea de protecţia muncii
3. Maşină de serviciu
Diplome şi calificări necesare:
Mai mulţi ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie, în mediu profesional ingineresc.
Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţă sindicali. Certificări profesionale, inclusiv
calitatea de membru al Institutului de Personal şi Perfecţionare.
6.1.2.3. Specificaţiile de personal (specificaţiile postului)
Specificaţia de personal – sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori – are ca scop să formuleze explicit
atributele pe care trebuie să le posede candidaţii la postul în cauză. Prin urmare, specificaţia de personal devine un rezumat al
celor mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea efectua sarcinile
aferente postului la un standard acceptabil de performanţă.
Planul în şapte puncte, conceput în anii 1950 de profesorul Alec Roger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială
(national Institute of Industrial Psychology), s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit în Marea Britanie pentru redactarea
specificaţiilor de personal. Iată care sunt cele şapte puncte ale acestui plan:
1. Atribute fizice
Care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de sănătate, forţă fizică, energie şi aspect fizic exterior?
2. Realizări individuale
Care sunt condiţiile necesare în materie de: studii, pregătire profesională şi experienţă?
3. Nivel general de inteligenţă
Care sunt exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual?
4. Aptitudini speciale
Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv?
5. Domenii de interes personal
Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influenţa pozitiv performanţa pe post?

6. Temperament
Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm?
7. Circumstanţe speciale
Există anumite circumstanţe speciale pe care postul în cauză le impune candidaţilor?

6.1.3. Principii şi tehnici de recrutare

Una dintre primele măsuri care trebuie luate atunci când se planifică recrutarea de angajaţi este instituirea unor politici
şi proceduri adecvate.
Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu de activitate. Iată în continuare un
exemplu tipic în acest sens, respectiv declaraţia de principiu privind politica de recrutare a organizaţiei noastre.
67
În politica sa de recrutare, organizaţia îşi propune să respecte următoarele principii:
1. să anunţe pe plan intern toate posturile libere existente;
2. să răspundă tuturor cererilor de angajare, cu minimum de întârziere;
3. să caute, în orice împrejurare, să-i informeze cu bună credinţă pe potenţialii angajaţi, în privinţa datelor esenţiale şi a
condiţiilor de angajare aferente fiecărui post liber anunţat;
4. să se străduiască să prelucreze cu eficienţă şi bunăvoinţă toate cererile de angajare primite;
5. să caute candidaţi pornind de la baza calificării lor de a ocupa postul liber respectiv;
6. să caute în orice împrejurare ca fiecărei persoane invitate la interviu să i se acorde în mod echitabil atenţia cuvenită;

Organizaţia îşi propune să evite în orice împrejurare :


1. discriminarea nedreaptă a potenţialilor candidaţi pornind pe temeiul sexului, rasei, vârstei, orientării religioase sau a
handicapului fizic;
2. discriminarea nedreaptă a candidaţilor care au cazier;
3. formularea cu bună ştiinţă a unor condiţii false sau exagerate în cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunţurilor de
angajare.
Având drept cadru aceste principii de politică, se poate trece la conceperea şi la punerea în practică a planurilor detaliate şi a
procedurilor de recrutare. Este nevoie de aceste documente pentru a avea siguranţa că practicile de recrutare sunt sistematice,
consecvente şi de natură să răspundă necesităţilor interne. De obicei, planurile de recrutare conţin referiri la necesarul cantitativ,
calitativ, de timp şi de cost, precum şi la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite.
Procedurile de recrutare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a permite cadrelor de personal, în particular să răspundă
adecvat la solicitările la care sunt supuse atât din partea departamentelor pentru care recrutează angajaţi, cât şi din partea potenţialilor
candidaţi. Astfel, cadrele de personal trebuie să-şi poată reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinţele pe termen
scurt ale departamentelor beneficiare, dar şi capacitatea de a reprograma un interviu la o dată convenabilă pentru candidaţii care au
ajuns pe lista finală a posturilor - cheie. Pe de altă parte, trebuie recunoscut că recrutarea nu reprezintă numai o activitate de
aprovizionare cu resurse, ci şi una de marketing. Aşadar, atunci când încearcă să recruteze angajaţi, organizaţia nu face altceva
decât să iasă pe piaţa externă a forţei de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de candidaţi
corespunzători. Ca urmare, este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate în aşa fel încât imaginea publică a
organizaţiei să fie protejată, dacă nu chiar întărită. Dacă sunt trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o
imagine pozitivă, chiar şi atunci când cererea lor de angajare nu are succes. Invers, oamenii care au senzaţia că solicitarea lor
a fost tratată superficial sau incorect, se grăbesc să împrăştie în jur opinia lor negativă.

6.1.4. Sursele de recrutare

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, însă în general le


putem împărţi în două mari grupe: surse interne şi surse externe.
Recrutarea din personalul existent al organizaţiei, are o justificare nu
numai de ordin valoric – profesional, ci şi de natură psihosocială. Pentru această recrutare se efectuează trecerea în revistă a
salariaţilor existenţi prin inventarierea permanentă a capacităţilor acestora, în acest sens utilizându-se un echipament automatizat.
Avantajele apelării la personalul existent în organizaţie sunt multiple şi

68
merită a fi luate în considerare. Astfel:
• recrutarea personalului existent în organizaţie reprezintă o modalitate facilă din punct de vedere a efortului şi a timpului cheltuit şi
se reduc considerabil cheltuielile de recrutare;
• persoana este cunoscută de către colectiv şi totodată este la curent cu situaţia organizaţiei;
• recrutarea internă influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor;
• salariatul ştie că recrutarea se face în primul rând din personalul organizaţiei îl ataşează şi mai mult de grupul său de lucru şi îl
determină să fie mai eficient în rezultate;
• se urmăreşte interesul pentru a deveni salariat al organizaţiei respective.

În acelaşi timp organizaţia poate solicita unele propuneri din partea


salariaţilor în urma cărora unitatea poate oferi recompense salariaţilor care contribuie la angajarea unui personal corespunzător
cerinţelor posturilor libere.
Dezavantajele recrutării din interior vizează:
• promovarea angajaţilor până când aceştia ating nivelul de incompetenţă, adică un nivel la care devin necorespunzători din punct
de vedere al potenţialului lor;
• competiţia intensă pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru şi la conflicte de interese în interiorul
organizaţiei;
• reducerea numărului posibil de candidaţi.
Sursele externe de recrutare se folosesc când dezvoltarea organizaţiei este
foarte rapidă şi într-un timp relativ scurt sau este nevoie de personal cu o înaltă pregătire profesională. Avantajele acestui stil de
recrutare sunt:
• oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit;
• posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită;

• deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii
personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi.

6.1.5. Anunţurile de angajare


La baza oricărui anunţ de angajare se află specificaţia de personal şi fişa de post. Atunci când oferta de forţă de muncă
este deficitară, anunţurile trebuie să aibă şi calitatea de a-i atrage pe potenţialii candidaţi, nu doar de a-i informa asupra principalelor
caracteristici ale postului în cauză. Dar anunţurile trebuie să-i poată atrage pe candidaţi şi când oferta de muncă este suficientă.
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât
mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie
corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului de cereri depuse.
Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:
1. numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
2. numărul cererilor de angajare;

69
3. gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.

Chiar şi în perioadele în care există suficientă forţă de muncă disponibilă, este o chestiune de practică adecvată să se
urmărească publicarea de anunţuri atrăgătoare şi competente. Atunci când plasează un anunţ de angajare, indiferent dacă e vorba de un
ziar local, de unul naţional sau de o revistă de specialitate, organizaţia în cauză „iese ala rampă”, deci îşi riscă într-o anumită măsură
propria reputaţie şi imagine publică. Iată de ce anumite organizaţii, atât din sectorul public, cât şi din cel comercial, depun mari
eforturi pentru a institui un model standard şi de cea mai bună calitate pentru toate anunţurile lor de angajare.

Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a se dovedi eficace? În general, ele trebuie
să acopere următoarele aspecte:
• să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise;
• să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului;
• să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului;
• să facă pe scurt şi referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
• să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv;
• să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
• să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
• să respecte reglementările legale.

6.2. SELECŢIA FORŢEI DE MUNCĂ

6.2.1. Conţinutul procesului de selecţie


Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie
au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă de muncă, activităţile de selecţie au drept scop să-
identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie. Chiar şi în perioadele de şomaj accentuat, selecţia
este în foarte mare măsură un proces biunivoc: nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din punctul de vedere
al organizaţiei, selecţia reprezintă tot mai mult o operaţiune de “marketing şi vânzare” ca şi recrutarea iniţială.

70
6.2.2. Caracteristici importante ale procesului de selecţie

RECOMANDĂRI
A
1

CERERI DE TRIERE/ DECIZIA DE


ANGAJARE INTERVIURI SELECŢIE
LISTĂ
Formulare de Unu-la-unu
FINALĂ
cerere Doi-la-unu
CV-uri Comisie
Scrisori

TESTE DE
SELECŢIE
Principalele etape ale procesului de selecţieCapacitatea
sunt:
• trierea formularelor de cerere sau a CVintelectuală
– urilor;
Aptitudini
• întocmirea unei liste finale (restrânse)Personalitate
cu candidaţii;
• invitarea acestor candidaţi la interviu;
• desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);

• luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;

• elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;


• anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
• informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

Importanţa lor este covărşitoare toate contribuind la realizarea unui proces de selecţie corespunzător care să-şi atingă
obiectivul acela de a selecta persoana sau persoanele cele mai potrivite pentru organizaţie.
Alegerea unei persoane potrivite, într-un post potrivit şi angajarea ei este una dintre cele mai importante sarcini
manageriale.
Un angajat incompetent va crea divergenţe între ceilalţi angajaţi, determinând uneori decizia unora de a părăsi organizaţia.
Selecţia „este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii a acelui candidat
al cărui profil psihosocial – profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.”*4
La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat şi poate fi realizată empiric când se
bazează numai pe impresii şi recomandări sau, în mod ştiinţific când se utilizează criterii riguroase de alegere.
Astăzi toată lumea recunoaşte utilitatea selecţiei profesionale, domenii în care este evident, atât în partea teoretică cât şi în
aplicare.
4
V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Ec., Bucureşti, pg.99
71
Costurile unei decizii de selecţie greşite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare şi selecţie implică atât costurile publicării
anunţurilor de angajare, cât şi timpul alocat evaluării şi intervievării candidaţilor. Integrarea celor selectaţi şi instruirea lor ulterioară
creşte suma cheltuită pentru găsirea angajatului potrivit şi pentru adecvarea calităţilor sale la cerinţele postului.
Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform metodologiei prezentate, creează un plus în valoarea
organizaţiei, deoarece există diferenţe apreciabile între un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu performanţe deosebite
şi un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi plătit. Un angajat modest, va impune
standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia să evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei
angajări nefericite.
Cei care sunt chemaţi să intervină în procesul privind alegerea unui candidat, trebuie:
a) să aibă percepţie comună asupra naturii calificării cerute şi să se pună de acord asupra evantaiului de
mijloace (probe, teste, chestionare, interviuri) care vor fi utilizate pentru a evidenţia în ce măsură candidaţii
răspund exigenţelor fixate;
b) să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat poate fi restructurat astfel încât să facă mai coerent ansamblul
de operaţii ce trebuie efectuate, să regândească operaţiile sau sarcinile care ar putea fi integrate de către alte
posturi sau să adauge elemente noi care implică responsabilităţi sporite;
c) să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat este necesar;

d) să ştie că serviciul de resurse umane a făcut deja eforturi de previzionare a efectivelor, stabilind numărul de
posturi care rămân vacante şi care trebuie ocupate imediat, sau în cursul unei perioade date.

6.2.3. Procesul şi metodele de selecţie

Selecţia, ca proces, cuprinde o secvenţă de activităţi şi utilizează un ansamblu de metode pentru:


• culegerea de informaţii privind candidaţii;
• identificarea candidaţilor care răspund cel mai bine calificărilor cerute;

• alegerea celui mai bun candidat.

Ea se prezintă ca un fel de „cursă cu obstacole” pe care candidatul trebuie să le treacă pentru a ieşi învingător.
Secvenţa obstacolelor ce trebuie depăşite variază de la o organizaţie la alta. În forma sa cea generală, această secvenţă
se poate reprezenta în figura următoare:

72
Conţinutul acestor etape este următorul:

1. Cercetarea candidaturilor – este o formă de preselecţie care are drept scop să îndepărteze candidaţii care, de la început, se
dovedesc inapţi. (Spre exemplu, candidaţii care au peste 50 de ani vor fi imediat îndepărtaţi dacă politica de angajare fixează
ca vârsta maximă de angajare, 35 ani. Pentru cercetarea candidaturilor se au în vedere informaţiile obţinute din CV, scrisoarea
de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip).

2. Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfârşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un chestionar de angajare. Acest
chestionar de angajare se prezintă ca un inventar de date biografice privind candidaţii. Astfel, prin el se precizează:
• vârsta, starea civilă, numărul de membri ai familiei (întreţinuţi), statutul de locatar sau proprietar, greutate, înălţime, etc.;
• pregătirea academică, nivelul de şcolarizare sau natura educaţiei primite în diverse instituţii de învăţământ;
• pregătirea profesională în perioada de muncă;
• posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individul să părăsească aceste locuri de muncă: salariul obţinut,
promovările obţinute;
• scopurile şi interesele candidatului; asociaţiile profesionale în care este membru;

73
• modul de a-şi petrece timpul liber.

În afara faptului că serveşte la selecţie, chestionarul de angajare constituie o sursă de informaţie utilă în diverse
situaţii (pentru planificarea efectivelor, pentru mutări sau promovări de personal). Pentru a-şi atinge scopul, chestionarul
trebuie să fie astfel conceput încât să permită tratarea informaţiei pe calculator.

3. Interviul preliminar
Această etapă este prima întâlnire între cel care se ocupă cu selecţia şi candidat. Ea are drept scop:
• să verifice şi să precizeze informaţia înscrisă în chestionarul de angajare;
• să ofere candidaţilor, o primă ocazie pentru a se informa despre întreprindere, despre particularităţile serviciului şi
natura sarcinilor prevăzute.

4. Examenele psihologice

În această etapă a selecţiei, candidaţii sunt supuşi unor teste. Un test este o probă care permite măsurarea capacităţilor,
motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie
de referinţă.
Testele, ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor.
De aceea, se pune o întrebare serioasă cu privire la importanţa care trebuie să li se acorde.
Rezultatele la teste servesc la clarificări în domeniul evaluării dar nu pot în nici un caz să înlocuiască aprecierea de ansamblu.
În principiu, nu se poate îndepărta un candidat doar pe baza rezultatelor obţinute la un test.
Importanţa acordată testelor variază în funcţie de genul acestora. În cele mai multe lucrări de psihologie industrială găsim
următoarea clasificare:

a) Teste de aptitudini
* intelectuale : înţelegere verbală, fluiditate verbală, memorie, raţionament prin inducţie, rapiditate de percepţie, vizualizare
spaţială;
* mecanice: înţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale în mecanică);
*psihomotrice: viteză de execuţie, coordonarea mişcărilor, rapiditate în manevrarea obiectelor;
*aptitudini vizuale: acuitate vizuală, percepţia la distanţă, percepţia în profunzime, sesizarea culorilor.

b) Teste de cunoştinţe profesionale


Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare exercitării unei funcţii.
c) Teste de performanţă
Aceste probe constau în supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le presupune funcţia sau, la o parte din acestea,
în vederea evaluării competenţei sale profesionale.
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o întreagă gamă de comportamente.

74
Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau, trebuie să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ. Uneori el
trebuie să dea o semnificaţie elementelor de informare prezente în text, sub o formă puţin structurată.
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de cunoştinţele, de aptitudinile şi
de abilităţile sale ci, şi de obiectivele personale pe care el şi le-a fixat, de preferinţele pe care le are pentru un anumit tip de
activitate. Gama preferinţelor individuale este foarte diferită: ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual (ştiinţific,
literar, filosofic), la interesul pentru activităţi manuale (mecanică, tâmplărie, lucrări de întreţinere).
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele:
• chestionarul de interese "vocaţionale" de Strong
• indicele de preferinţă de Kuder
• chestionarul lui J.Leplat
• chestionarul lui P .Rennes
Dintre testele menţionate, anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decât altele. Rezultatele obţinute ne
determină să constatăm că testele de aptitudini, de cunoştinţe şi de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decât testele de
personalitate. Această concluzie se explică prin faptul că testele de personalitate comportă mult mai multe elemente subiective, adică
elemente susceptibile de interpretare atât din partea evaluatorilor cât şi a candidaţilor care se supun acestor teste.
5. Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobândită, randamentul şi stabilitatea
ocupaţională a unui candidat. Acest raţionament se bazează pe ipoteza că reuşita profesională într-un prim loc de muncă este un bun
predictor al reuşitei viitoare, în cazul în care postul care se doreşte a fi încredinţat unui candidat comportă responsabilităţi aproape
identice celor care caracterizează postul ocupat anterior. Locurile de muncă anterioare constituie aşadar echivalentul unei perioade de
probă profesională la care este supus candidatul ce urmează a se angaja.
Totuşi, informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la raţiunile care l-au determinat să
părăsească locul său de muncă, este mai mult sau mai puţin fiabilă. Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare
ale procesului de selecţie.
6. Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional, se cere deseori candidaţilor să furnizeze aprecieri de la vechiul loc
de muncă, aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de persoane care îi cunosc bine. Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată
pentru că:
• uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi în a-i evalua performanţa şi în a explica raţiunilor
plecării sale;
• alteori, şeful precedent manifestă o anumită reticentă în dezvăluirea punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu- i anula
acestuia şansa de a găsi un alt loc de muncă.
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior, cu ocazia întrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia
justeţea sau injusteţea lor.
7. Vizita medicală
În unele cazuri, selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale, aceasta pentru a se asigura că starea de sănătate a
candidaţilor este satisfăcătoare, că ei sunt apţi sub raport fizic să îndeplinească exigenţele muncii ce le va fi încredinţată.
8. Interviul de angajare
75
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate, după testele de personalitate, cea mai contestată. Practic, ea
constă într-o întâlnire organizată la care participă candidatul, un responsabil cu probleme de selecţie şi eventual, superiorul ierarhic al
acestui candidat.
Această întrevedere are o dublă finalitate:

• să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici personale ale unui candidat şi,

• să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile exercitării sale.
Pregătirea acestei întrevederi variază în funcţie de modul în care aceasta se desfăşoară. Se poate opta pentru una din formele
următoare:
a) Interviu puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul raporturilor care se instalează între candidat şi evaluatori. El constă într-o
listă de întrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul răspunsurilor care vor fi formulate de candidat.
Întrevederea puternic structurată are avantajul de a furniza informaţii care facilitează comparaţia între candidaţi şi
dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul într-o atitudine de apărare şi îl împiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le
posedă.
b) Interviul semi – structurat
Această formă de întrevedere este cea mai utilizată. Ea constă în a lăsa candidatul să vorbească liber pe teme care se
integrează într-un plan precis, elaborat în prealabil.
Într-o astfel de situaţie, responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la testele pe care vor să le acopere
precum şi cu privire la întrebările din cadrul fiecărei teme.
Răspunsurile la astfel de întrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o anumită elaborare.

De obicei, responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme:

• Experienţa trecută. Sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei dobândite în locurile de muncă
precedente şi să se aprecieze utilitatea ei.

• Formaţia academică şi profesională primită. În acest sens, candidatul trebuie să demonstreze că educaţia primită îl
pregăteşte în mod corespunzător pentru a-şi asuma responsabilităţile postului ce îi va fi încredinţat.

• Trăsăturile de caracter. În acest sens, se urmăreşte să se evidenţieze:

- stabilitatea ocupaţională, capacitatea de a rămâne într-un loc de muncă o perioadă rezonabilă de timp;

- spiritul de muncă, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate şi conştiinciozitate;

- stabilitatea emoţională, capacitatea de a reacţiona corect în situaţii noi;

- iniţiativa, capacitatea de a utiliza propriile resurse în faţa unor situaţii noi;

- maturitatea, capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute;

interesele şi motivaţiile profunde.

76
Cu ocazia acestor întrevederi, candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de ordin economic (salariu,
stabilitate a locului de muncă) sau de ordin personal (dorinţa de prestigiu, dorinţa de a fi bine apreciat, dorinţa de autonomie) care îl
determină să-şi depună candidatura.
c) Interviul nestructurat
Această formă de întrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă în a lăsa candidatul să vorbească în legătură cu
problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa decizia finală în favoarea sa.
După terminarea întrevederii cu fiecare candidat, responsabilii cu selecţia iau o pauză scurtă în care inventariază punctele
forte şi slabe ale candidatului, aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi comentariile făcute.
La sfârşit, după epuizarea listei candidaţilor, se întocmeşte un clasament al acestora şi se identifică candidatul cel mai indicat în
raport cu exigenţele postului.

Ghid practic de organizare eficientă a unui interviu


Pregătiţi-vă temeinic Obţineţi toate datele disponibile, cum ar fi: descrierea postului, specificaţia
de personal, formularul de cerere înaintat de candidat.
Obţineţi şi aranjaţi camera rezervată pentru interviu.
Asiguraţi-vă că nu veţi fi întrerupţi. Faceţi planul de desfăşurare a
interviului.
Întâmpinaţi-l amical pe După schimbul iniţial de saluturi, mulţumiţi-i candidatului
candidat că a dat curs invitaţiei.
Explicaţi pe scurt care este procedura pe care propuneţi s-o adoptaţi
pentru derularea interviului.
Începeţi prin a pune întrebări relativ uşoare şi fără potenţiale riscuri
pentru candidat.
Încurajaţi-l pe candidat Puneţi întrebări deschise.
să vorbească Unde este cazul, atrageţi atenţia candidatului asupra aspectelor
relevante.
Arătaţi candidatului că îl ascultaţi cu mare atenţie.
Elaboraţi concis pe tema punctelor de interes, ridicate de candidat.
Dirijaţi permanent Dirijaţi întrebările spre subiecte care duc la îndeplinirea
discuţia obiectivelor pe care vi le-aţi propus.
Ferm, dar politicos, temperaţi-i pe candidaţii care au tendinţa să
vorbească prea mult.
Nu stăruiţi exagerat de mult asupra anumitor chestiuni, doar fiindcă
se întâmplă să vă intereseze din punct de vedere personal.
Staţi cu ochii pe ceas.
Furnizaţi candidatului Suplimentaţi concis datele deja primite de candidat în procesul
Informaţiile necesare de selecţie.

77
Răspundeţi la întrebările candidatului.
Comunicaţi-i candidatului care sunt următoarele etape ale procesului
de selecţie.
Puneţi punct discuţiei. Mulţumiţi candidatului pentru răspunsurile date la întrebările
Dumneavoastră.
Faceţi schimbul final de saluturi.
Măsuri finale Formulaţi-vă în scris concluziile cu privire la candidat.
Evaluaţi sau clasificaţi gradul de compatibilitate al acestuia cu
exigenţele postului.
Efectuaţi operaţiunile administrative necesare în privinţa notificărilor
etc.

Una peste alta, interviul de selecţie poate da maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:
a) gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului respectiv;
b) cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.
Din acest punct de vedere, interviul poate furniza „o mare bogăţie de date inter - personale”, care nu pot fi obţinute
din formularele de angajare sau din alt tip de materiale documentare conţinând informaţii despre angajaţi.
Ne-am ocupat de cea mai răspândită tehnică de selecţie- interviul. Interviul trebuie să ofere informaţii despre trei
categorii de probleme:
• Poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post?
• Doreşte candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post?
• Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra?
În ciuda utilizării lui aproape generalizate, interviul nu este metoda de selecţie ideală.

9. Decizia finală de angajare


Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută, revine de regulă superiorului ierarhic. Pe baza informaţiilor
primite în cursul diferitelor etape de selecţie, superiorul ierarhic formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel
mai apt să îndeplinească o funcţie.
10. Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoare de decizie care precizează rezultatul selecţiei şi raţiunile
principale care au stat la baza alegerii sale.

Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului

• Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.


• Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a postului şi prin compararea specificului şi
aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe.

78
• Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona conform ei, am ajunge la decizii de selecţie
incorecte şi de slabă calitate
• Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare şi selecţie. Greşelile făcute în
această etapă se răsfrâng asupra întregului proces.
• Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător calificaţi.
• Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi
experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului.

79
6.3. Formarea resurselor umane

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-
l gestioneze. În acest sens:

- ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi umane (aceasta făcând


obiectul politicilor de recrutare);

- ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o afectare optimă a patrimoniului


imaterial cu scopul de a evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu (politicile
de gestiune a carierelor şi de remunerare);

- ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea nu doar prin intermediul
formării ci prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor
şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).

6.3.1. Modalităţi de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Putem în acest sens delimita formarea internă şi
formarea externă. Anchetele publicate confirmă că, alegerea între calea internă şi externă se face pe baza
următoarelor criterii:

- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;

- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;

- vechimea serviciului de formare şi,

- rentabilitatea previzională a fiecăreia din cele două căi.

În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern care
prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea rezultatelor
stagiilor.
Formarea depinde şi de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis dar şi de
creditele alocate fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este
opţiunea cu privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.

Formarea poate fi diferită şi sub raportul ritmului desfăşurării.


Posibilităţile existente în procesul de formare necesită să se decidă dacă persoanele abandonează
sau nu propriile lor servicii pentru a se consacra perfecţionării. Reţinem printre căile posibile:

- seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea;

- conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv;

- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);

80
- stagiile cu program complet, care înlocuiesc activitatea productivă şi au aceeaşi durată.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe, au arătat că:


a) opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile pe perioade
blocate şi cei care optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor
profesională;
b) majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în
timp. Alegerea efectivă va depinde deci de circumstanţele particulare ale producţiei
unităţii în cauză. Se constată spre exemplu că întreprinderile sezoniere sau afectate de
un şomaj momentan profită în mod firesc de perioadele de întreruperi pentru a-şi
lansa acţiunile.

Formarea internă

Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a


cunoştinţelor prin faptul că:

- ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un mijloc


de creştere a performanţei firmei;

- cea care decide în acest tip de acţiuni este organizaţia care defineşte modalităţile şi
controlează aplicare lor; în compensare, individul implicat în procesul de formare poate
beneficia de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;

- ea nu se desfăşoară în mod obligatoriu în mod continuu şi dă naştere, cel mai adesea, unor
acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie);

- ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de lucru. Ea
pune permanent în discuţie echilibrul între muncă şi formare, adică se pune problema
alegerii între producţia efectivă şi investiţie.
Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai vizibile, nu sunt în
mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

- ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată tinerilor lucrători.

- procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul reflecţiilor
avansate în domeniu.

- perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de dobândire de cunoştinţe,


neformalizat constituie o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul
său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă muncind. Este însă greu de măsurat care sunt
costurile ascunse şi efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri
de incidenţe. Totuşi, remuneraţiile mai mari de care beneficiază anumiţi salariaţi care au
lucrat în unităţi ca lideri de ramură (exemplu: vânzări, publicitate, informatică) constituie
buni indicatori ai acestor dobândiri de cunoştinţe „pe teren”.

81
Niciodată, de la o întreprindere la alta sau chiar în aceeaşi întreprindere două operaţii de
formare nu sunt identice: în acest domeniu diversitatea este regulă. Este totuşi util, în scopul utilizării de
proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de formare. Gruparea
propusă mai jos reţine trei categorii care ţin de:
1. caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare;
2. de tipul de învăţământ;
3. de dimensiunea grupului.
Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport de intensitatea
relaţiilor lor cu producţia: lucrători direct productivi, maiştri, manageri şi funcţionari. Învăţământul este
grupat în raport de nivelul de tehnicitate, adică în funcţie de gradul de adaptare în raport cu producţia:

- tehnici productive;

- tehnici de gestiune;

- moduri de conducere;

- pregătire generală.

În fine, dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu, constituie ultimul criteriu
reţinut.
În tabelul următor regăsim schema tipurilor de învăţământ:

Indivizi implicaţi Învăţământ Dimensiunea grupului


A. Lucrători direct productivi D. Tehnici productive G. Numeroşi – provenienţă
omogenă
B. Maiştri E. Tehnici şi metode de gestiune H. Numeroşi – Servicii diverse

C. Manageri şi funcţionari F. Relaţii umane. Pregătire I. Puţin numeroşi. Provenienţă


generală de conducere omogenă

Metode şi mijloace de formare


Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi de obicei în
procesul de învăţare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.

- Motivaţi de lungă durată este cea care determină interesul pentru stagiu şi este, înainte de
toate, o problemă de selecţie a celor ce vor fi implicaţi în procesul de formare şi o speranţă de
promovare ulterioară. Motivaţia de moment depinde de atractivitatea programului de
învăţământ.

- Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient sau
nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare căci duce la situaţii
conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută, ea conduce la pasivitate.

- Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă pentru ca, cunoştinţele
să nu fie doar prezentate ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi formulate de către

82
cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi, de asemenea, eficacitatea utilizării
viitoare a cunoştinţelor. Suntem de fapt într-un domeniu în care importanţa bagajului
teoretic dobândit nu este fundamentală în comparaţie cu caracterul aplicativ pe care trebuie
să-l aibă aceste cunoştinţe.

- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul unui proces de învăţare,
sub supravegherea constantă exercitată de formatori şi, pe de altă parte, prin autocontrolul
exercitat de cursanţii înşişi.
Învăţământul este mai puţin rigid decât într-un sistem şcolar şi reacţiile cursanţilor condiţionează
evoluţia şi transformările sale; controalele nu vizează să pună în lumină o cunoştinţă dobândită ci, în
primul rând, punerea ei în practică.

6.3.2. Costul formării


Acesta conţine două mari componente:
• Costul formării externe se compune din:

- valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;

- cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;

- remuneraţii aferente cursanţilor;

- vărsăminte la organisme agreate.

• Costul formării interne se compune din:

- remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că sunt animatori externi,
fie că sunt lucrători din întreprindere;

- remuneraţia cursanţilor;

- cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu localurile.

83
CAPITOLUL VII
MANAGEMENTUL CARIEREI

7.1. Definirea conceptului


Înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de
avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai
bună responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi.
Prin carieră se înţelege „atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate
într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate
de-a lungul timpului”.
Din momentul în care o persoană acceptă un post în cadrul unei organizaţii începe cariera acelui angajat
în firma respectivă. Ea poate dura câteva zile sau se poate prelungi pentru mulţi ani. Cariera poate continua pe
aceeaşi poziţie sau poate fi marcată de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaţiei, în
funcţie de capacitatea angajatului şi de oportunităţile ce îi sunt oferite.
Conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg, pentru a include
nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei
persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Indivizii sunt, de obicei, dornici să-şi dezvolte cariere care ţin cont atât de nevoile personale şi
familiale, cât şi de carierele partenerilor sau de calitatea vieţii.
Impactul asupra vieţii de familie a devenit un factor critic în alegerea slujbei, mult mai important decât
salariul.

Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe înţelesuri:

• Carieră = avansare. Această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei ascensiunea


într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.

• Carieră = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră
(manageri, profesionişti, militari) în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (ospătari,
muncitori necalificaţi sau vânzători).

• Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii. În această viziune cariera reprezintă
istoria unor posturi individuale.
• Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta este o abordare
subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate cuprinde
propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.

• Carieră = percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu


experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale. Această definiţie are în vedere
atât aspectele subiective (experienţe, roluri), cât şi pe cele obiective (atitudini şi

84
comportamente pe posturi) care pot să apară de-a lungul vieţii active a unei persoane, fără a
face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.

• Carieră = cadrul dinamic în care o persoană îţi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează
semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. Prin
urmare, numeroşi specialişti în domeniu încearcă o distincţie între cariera obiectivă, care are la
bază dezvoltarea personalului şi în consecinţă, şansele de promovare ale acestuia şi cariera
subiectivă care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui
individ.

7.2. Modele de formare a carierei


Se pot identifica următoarele modele de formare a carierei:

Vertical ascendentă
În cadrul aceleiaşi companii, o persoană urcă succesiv, treaptă cu treaptă, până la nivelul superior
al competenţei. Acest tip de carieră implică responsabilitate, răbdare şi o serie de abilităţi specifice companiei,
ce pot fi utilizate în vederea atingerii scopului nostru. Avantajele sunt multiple: devii cunoscut, beneficiezi de
experienţa acumulată şi de istoricul companiei, dezvoltarea abilităţilor se realizează concentrat, creşte
gradul de specializare.
Un dezavantaj îl poate reprezenta reducerea provocărilor; petrecând mai mult timp într-o companie,
puţine sunt lucrurile care te pot surprinde.

Oblic ascendentă
Beneficiind de continua creştere a experienţei, de acumularea cunoştinţelor şi de dezvoltarea
abilităţilor, o persoană are o creştere succesivă, chiar cu schimbarea companiei/industriei. Persoana
acumulează astfel abilităţi şi cunoştinţe specifice profesiei, fiind capabilă să le aplice fără eforturi deosebite de
adaptare. Un exemplu este constituit de transferul din cadrul unui departament în altul, pe o poziţie superioară ca
statut, din considerente personale sau din raţiuni organizatorice. Fie că a intervenit o plafonare, fie atingerea
obiectivelor organizaţionale necesită utilizarea abilităţilor unei persoane într-o direcţie nouă, această modificare
aduce un plus de dinamism şi implicare, datorate noilor provocări.

85
Ascendentă în zigzag
Schimbarea succesivă a industriilor pentru posturile oferite. Obiectivul: avansarea ierarhică şi ca
responsabilităţi. Acest tip de carieră, urmat conştient, denotă o mare dorinţă de putere generată de nevoia
subiectivă de recunoaştere socială, conferită de statutul asociat unei poziţii ierarhice; totodată, aceste
persoane au un mare potenţial de leadership.
În cazul fericit în care această dorinţă de avansare este sprijinită de un bagaj de cunoştinţe şi de abilităţi
care să confirme avansarea, o astfel de persoană este un câştig pentru orice organizaţie. Pe de altă parte, gradul
de stabilitate pe termen lung este redus. De asemenea, sunt puţine modalităţi de a gestiona o astfel de
personalitate, instrumentele tradiţionale de team-management dovedindu-se a fi limitate ca eficienţă.

Orizontală
Se întâlneşte în principal în două cazuri:

• În primul caz, avem în vedere o piaţă locală, unde atingerea pragului superior din punctul de vedere
al ierarhiei structurii locale, determină schimbări pe poziţii similare în companii şi/sau industrii
diferite.

• Al doilea caz vizează top management-ul. După atingerea pragului de Director Naţional de
Vânzări sau de Director General, în cazul lipsei oportunităţilor sau a dorinţei de avansare
internaţională, persoana este nevoită să se deplaseze pe orizontală, în alte companii sau
industrii, pe poziţii similare. Se acumulează în acest mod o bogată experienţă în management,
aplicabilă în diverse companii. Pericolul îl constituie însă aplicarea excesivă a „best-practice”-urilor
dintr-o industrie în alta, fără adaptări sau preocupări legate de specific, persoana bazându-se pe
rezultatele precedente.

86
Haotică
Şi în acest caz putem vorbi de două situaţii: un prim caz este dat de schimbări conştiente de carieră sau
modificări neprevăzute, datorate conjuncturii sau indeciziei. Personalitatea ce domină acest gen de carieră este
una caracterizată de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare şi de acumulare de cunoştinţe. Avantaje: orizont
larg de opţiuni, aportul consistent de idei, suflu nou în cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri
manageriale.
Dezavantaje: non-specializarea, lipsa planificărilor pe termen lung şi percepţia socială generală asupra
unor astfel de experienţe, caracterizate drept nestatornice. Al doilea caz este, în general, întâlnit în situaţii
fortuite: perioade de recesiune locală sau naţională, caracterizate de o rată mare a şomajului intelectual; crize pe
plan personal; evenimente neprevăzute (preluări, fuziuni).
Astfel, persoana este nevoită să adopte decizii defavorabile în ceea ce priveşte cariera.

7.3. Etapele carierei


Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică printre altele, luarea în considerare a
stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ.
De asemenea, înţelegerea managementului carierei presupune nu numai înţelegerea stadiilor
carierei, ci şi înţelegerea stadiilor vieţii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin
stadiile vieţii iar interdependenţa acestora este deosebit de importantă.. Aceasta cu atât mai mult cu cât
fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experienţe similare, duce la un nivel superior de înţelegere
de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile,
preferinţele şi dorinţele individului privind cariera cât şi comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii şi
carierele lor ca şi vieţile sunt dinamice, evoluează şi se schimbă.

Stadiul 1. Explorare
În acest stadiu, care este un timp al descoperirii şi opţiunii, individul explorează diverse
alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le
compare cu propriile interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de
valori.
Pe durata acestui stadiu:
1. indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau respinse;
2. dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
3. dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra posturilor;
4. capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat.
Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaţii sau a unui post, presupun:
a) o autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilităţi;
b) o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de organizaţie;
În această perioadă:
1. individul îşi descoperă identitatea;
2. îşi completează educaţia;

87
3. îşi dezvoltă sistemul de valori;
4. ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele ocupaţionale.
Prin urmare, problema-cheie în acest stadiu este concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile,
valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional
sau ale unui post. Aceasta înseamnă că opţiunea pentru rolul ocupaţional este, în multe cazuri, un element major
al acestui stadiu.

88
Dificultăţile ce pot apărea în acest stadiu este aceea că noul angajat se simte puţin nesigur în
legătură cu:
a) abilităţile şi capacităţile sale nepuse la încercare;
b) lipsa conştiinţei de sine;
c) înţelegerea de sine care nu permite angajatului respectiv să-şi identifice propriile interese,
preferinţe sau capacităţi.
În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găsirea unui post permanent, ceea
ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

Stadiul 2. Stabilire
Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active.
În acest stadiu al carierei are loc:
1. procesul acceptării unei anumite organizaţii;
2. angajarea într-un anumit post;
3. integrarea în organizaţia respectivă.
Angajaţii:
1. dobândesc experienţe noi în muncă;
2. celor cu potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare;
3. trec de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o activitate independentă,
deoarece şi-au demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.
Pe durata acestui stadiu, atât organizaţia cât şi angajaţii îşi propun să cunoască oportunităţile de
care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această perioadă se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile
pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau sunt necesare unele
schimbări. Dacă perspectivele nu sunt promiţătoare, indivizii pot părăsi organizaţia, pot fi concediaţi sau se pot
adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.

Stadiul 3. Mijlocul carierei


Este stadiul carierei în care:
1. oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor;
2. se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune;
3. perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute, eliminând
acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste;
4. oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor;
5. pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.

Stadiul 4. Eliberare
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă:
1. o creştere mai lentă;
2. o viaţă mai puţin organizată;

89
3. un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.

Durata stadiilor carierei variază de la individ la individ însă majoritatea oamenilor trec în general
prin aceleaşi stadii.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conţine numeroase aspecte sau unele oportunităţi şi constrângeri,
cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină ale acestora au cel puţin următoarele avantaje:

• Permit organizaţiei să desfăşoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte


planificarea şi dezvoltarea carierei;

90
• Încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-şi conducă singur cariera sau
să aibă un rol mai activ în planificarea şi dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creşterea
responsabilităţii individului şi la îmbunătăţirea performanţei acestuia.

7.4. Rolul organizaţiilor în dezvoltarea carierei


Din punct de vedere al organizaţiei necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:
1. stabilitatea şi loialitatea angajatului;
2. micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului;
3. motivarea performanţei.

Stabilitatea şi loialitatea angajatului


Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat şi
mai calificat. Drept rezultat organizaţiile care nu au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a
carierei resurselor umane vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea
acestora.

Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului


Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va face ca tot mai multe organizaţii
să devină nepregătite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffler, sugerează trei elemente cheie
pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Acestea sunt: să înveţi cum să înveţi,
să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de dezvoltare a carierei.

91
Motivarea performanţei
În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentul angajaţilor nu poate fi
descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea
eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la
descifrarea valorii morale a acestuia.

Personalitatea, condiţiile sociale, experienţa, influenţele grupului sau alţi factori pot avea impact asupra
motivaţiei.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă:
1. a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul firmei;
2. a le răsplăti iniţiativa;
3. a le răsplăti efortul şi reuşita;
4. de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o
modalitate eficientă de motivare.
a) Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face parte.
b) Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi
semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă.
c) Achiziţia de inteligenţă şi de talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi capitalul cel mai
important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările
intelectuale la salariaţii săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru firmă.

92
Rolul individului în dezvoltarea carierei

În general, timpul alocat, pe durata unui an pentru planificarea şi dezvoltarea carierei, de către
un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o săptămână în faţa televizorului.
Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajaţi
să-şi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia profesională. Principalele metode specifice pe
care le poate utiliza managerul sunt:
1. includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor resurselor umane;
2. facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de resursele umane în scopul
dezvoltării carierei.

7.6. Planificarea carierei – factor esenţial în obţinerea performanţei

7.6.1. Definirea conceptului


Planificarea carierei este un proces deosebit de complex şi sistematic de:
a) stabilire a obiectivelor carierei;
b) elaborare şi implementarea strategiilor;
c) de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor;
d) de evaluare a rezultatelor.
Planificarea carierei reprezintă:

• Procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul


unei organizaţii, precum acela de realizare

93
a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susţinerii carierei respective;

• Procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;

• Procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu


ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor
acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;

• Procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea
scopurilor carierei.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât şi a
organizaţiei.
Individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere
să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare. Organizaţia la rândul său,
trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile
necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu pot fi
satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

7.6.2. Modele de planificare a carierei

A. Modelul „şansă şi noroc”


Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe
şansa şi norocul „orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie:
a) perseverent;
b) să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit.
Deşi conţine elementul „şansă” şi are o rată de deziluzie, acest model este urmat de un număr
mare de indivizi.

B. Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”


Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile
organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere.
Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei
faptului că organizaţia abuzează de angajat.
Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să
cunoască orientarea strategică a acesteia şi să deplaseze în această direcţie.

C. Modelul auto orientat


Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul
de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Angajaţii sunt principalii
responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

7.6.3. Factorii care influenţează alegerea carierei

94
Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate, în cele din urmă, de o serie de factori ai
succesului în viaţă în general şi ai succesului profesional în special. Potrivit teoriei şi practicii manageriale în
domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sunt:
• Autoidentitatea;
• Interesele;
• Personalitatea;
• Mediul social.

95
A. Autoidentitatea
Cariera reflectă în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre
sine.

B. Interesele
Oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele mai potrivite
intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Dacă cunoaştem mai multe despre noi, devine evident că
avem un interes sau o valoare care ne determină să nu cedăm.

C. Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate
sau de putere ne influenţează alegerea carierei. Un mediu compatibil cu orientarea noastră creşte şansa
satisfacţiilor profesionale, a sentimentelor de competenţă şi a rămânerii în post.
Personalitatea unui individ este un factor determinant în alegerea carierei.
Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau de orientări:

• Orientarea realistă: potrivit ei oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii ce implică activităţi fizice;

• Orientarea privind cunoaşterea: oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire,
organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică sentimente, impresii, emoţii etc.;

• Orientarea socială: oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale sau activităţi de
informare, ajutorare şi dezvoltarea altora;

• Orientarea convenţională: oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură, legi şi
reglementări şi în care se aşteaptă ca angajaţii să

96
subordoneze nevoile personale celor organizaţionale; oamenii respectivi sunt de obicei, conformişti,
ordonaţi, eficienţi şi practici;

• Orientarea întreprinzătorilor: oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi al căror scop este
influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;

• Orientarea artistică: oamenii sunt traşi de cariere care implică autoexprimarea prin creaţie artistică sau
activităţi individuale; această orientare este extrem de diferită de cea convenţională, iar oamenii
respectivi sunt imaginativi, intuitivi şi independenţi dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Prin urmare, problema principală este cea de a stabili în ce tip de orientare se încadrează un
individ, pentru ca apoi acesta să-şi elaboreze strategia de carieră şi să se pregătească pentru posturile
compatibile cu orientarea sa. În felul acesta cresc şansele de a alege şi a dezvolta o carieră care să dea satisfacţii
datorită folosirii cât mai deplină a punctelor forte ale individului respectiv.

D. Mediul social
Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de exemplu, tehnica şi tehnologia,
educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.
„Dacă nu ştii unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte”.
Potrivit carierei şi practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se angajează,
de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:
• Identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit individului să-şi stabilească
cât mai realist scopurile carierei;
• Elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile;

97
• Crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei
eventuale promovări.
Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor paşi:
• Culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor;
• Identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens este posibil ca iniţial să
existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe măsură ce ne informăm asupra
domeniilor respective.
• Testarea alegerii carierei pe baza relaţiilor care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare
corectă şi o alegere corespunzătoare a postului.

98
Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel individual

La nivel organizaţional La nivel individual


• Dezvoltarea nevoilor resurselor umane ale • Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a
organizaţiei potenţialului, capacităţii şi abilităţilor posedate
• Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ale • Identificarea scopurilor vieţii personale şi a scopurilor
organizaţiei în scopul creşterii performanţelor şi carierei dorite
competitivităţii acesteia • Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor
• Definirea traseelor de carieră individuale
• Evaluarea cerinţelor posturilor • Căutarea şi obţinerea celui mai bun post posibil pentru
• Armonizarea nevoilor organizaţiei cu cerinţele începutul de carieră
carierei • Informarea managerului sau şefului nemijlocit cu privire
• Efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor la planul propriu referitor la cariera individuală
organizaţiei cu privire la alegerea carierelor lor şi • Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera şi
la cerinţele de capacităţi şi abilităţi necesare la cerinţele de capacităţi şi de abilităţi necesare realizării
înscrierii în carierele respective scopurilor carierei
• Auditul sistemului de planificare a carierelor • Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare
• Solicitarea sprijinului „mentorului” sau „sponsorului”
• Promovarea imaginii proprii, a calităţilor proprii şi a
performanţelor realizate.

Sursa: Prelucrare după L. Klatt, R. Murdick, F. Schuster. Op. cit.

7.7. Recomandări finale privind cariera


În general, după cum s-a mai menţionat individul dispune de numeroase alternative sau oportunităţi
privind cariera. Cu toate acestea, având în vedere teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane,
în general comportamentul organizaţional, în special, este importantă necesitatea cunoaşterii şi înţelegerii cât
mai corecte a următoarelor comandamente ale carierei:
• Performanţa;
• Rezistenţa vizibilă;

• Dorinţa pentru schimbare;

• Descoperă pe mentor;
• Conducerea propriei cariere;
• Educaţia continuă.

a) Performanţa
Baza succesului în orice post o constituie performanţa înaltă. Obţinerea unei înalte performanţe în orice
domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la câştigarea respectului colegilor şi
subordonaţilor şi atrage atenţia asupra potenţialului înalt al oricărui individ.
b) Rezistenţa vizibilă
Individul nu trebuie să şovăie sau să ezite pentru a se asigura că ceilalţi îi cunosc efortul,
activitatea depusă sau performanţele obţinute.
Aceasta este o relaţie publică şi, totodată, o sarcină care trebuie îndeplinită într-o manieră profesională.
c) Dorinţa de schimbare

99
Individul nu trebuie să rămână, cu orice preţ, într-un anumit post sau într-un anume domeniu de
activitate pe care deja le cunoaşte şi le stăpâneşte sau care îi limitează oportunităţile de dezvoltare. Cu alte
cuvinte, individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă şansele de promovare în interiorul sau în afara
organizaţiei.
d) Descoperă un mentor
Relaţia mentor – individ constituie un parteneriat în care ambii parteneri urmăresc cu
perseverenţă atingerea aceluiaşi obiectiv. Cu alte cuvinte, existenţa unei persoane, situată la un nivel ierarhic
superior, sau care dispune de mai multă experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru
individ, deoarece acesta are posibilitatea să fie îndrumat şi să-şi susţină cariera.
e) Conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să gândească sau să mediteze serios şi
sistematic în legătură cu evoluţia carierei respective.
De asemenea, chiar dacă, în general există un plan vag de orientare a eforturilor sau de evaluare a
şanselor, este bine să ne construim un plan al carierei pe măsură ce apar noi şanse sau oportunităţi.
Trebuie să fim întotdeauna pregătiţi pentru a face faţă noilor oportunităţi de dezvoltare a carierei
noastre. Totodată, managerii trebuie să fie capabili să adopte o atitudine atât faţă de plafonările carierei
personale, cât şi faţă de aceea a subordonaţilor lor.
f) Educaţia continuă
Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educaţie permanentă. Aceasta cu atât mai
mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi obţinut fără o educaţie continuă de-a lungul întregii vieţi.

100
Nevoile si aspiratiile Nevoile si oportunitatile
Individuale organizatiei

Evaluarea si consilierea Planificarea personalului


personalului Armonizare si informarea sa
144

Eforturile individuale de Armonizare Stabilirea programelor de


dezvoltare dezvoltare

Procesul planificării carierelor


Angajarea pe traseele carierelor
Feedback Feedback

101
MANAGEMENTUL CARIERELOR

Planificarea carierelor la nivel individual


Planificarea carierelor la nivel organizational Identificarea intereselor si evaluarea
Insumarea necesitatilor organizatiei de capacitatilor (abilitatilor) individuale
resurse umane pe termen lung si pe termen Analiza oportunitatilor existente
scurt Definirea scopurilor carierelor
Stabilirea planului carierelor individuale Stabilirea strategiei necesare realizarii
scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor carierelor


145

Consilierea angajatilor organizatiei care urmeaza carierele planificate


Proiectarea căilor de urmat in cadrul carierelor individuale
Stabilirea strategiei necesare dezvoltarii carierelor

Dezvoltarea carierelor
Aplicarea planurilor carierelor individuale
Anuntarea posturilor vacante
Evaluarea performantelor angajatilor
Dezvoltarea angajatilor dincolo de limitele posturilor ocupate
Evaluarea progreselor facute in carierele individuale

102
CAPITOLUL VIII
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

8.1. DEFINIREA CONCEPTULUI

Cultura organizaţionala constituie un domeniu la moda al managementului, cu o istorie relative recenta.


Practic interesul pentru cultura organizaţionala s-a declanşat in deceniul al VII – lea. Cauza principala
indirecta au reprezentat-o performantele firmelor nipone explicate intr-o măsura apreciabila prin cultura
lor specifica. O contribuţie majora la rapida si ampla difuzare a abordării culturii organizaţionale au avut T.
Peters si R. Watermann, prin best-sellerul lor « In Search of Excellence », in cadrul căruia i-au acordat o mare
atenţie, ilustrând prin numeroase exemple corelaţia dintre caracteristicile culturii organizaţionale si
performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume.

Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, in funcţie de cuprindere si natura la nivelul unei
tari, patru categorii de culturi :

- naţionala
- economica
- pe ramuri de activitate economica
- organizaţionala

Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita :


- cultura naţionala, element definitoriu pentru o naţiune ce marchează intens si in multiple moduri
evoluţiile fiecărei tari ;
- cultura organizaţionala, componenta si determinant major al stării funcţionalităţii si performantelor
fiecărei organizaţii, indiferent de natura sa ;

In mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organizaţionala. Cultura organizaţionala este
un concept dificil de definit; in literatura de specialitate nu are o definiţie unanim acceptata.
După opinia noastră, « cultura organizaţionala rezida din ansamblul valorilor, credinţelor,
aspiraţiilor, aşteptărilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizaţie, care
predomina in cadrul sau si ii condiţionează direct si indirect funcţionalitatea si performantele ». Cultura
unei organizaţii determina « personalitatea » acesteia, adică felul in care funcţionează; companiile au
culturi, aşa cum oamenii au personalităţi.
Fiecare organizaţie are propria ei cultură, care este unică şi îi conferă o personalitate distinctă.
Cultura organizaţiei se sedimentează şi consolidează progresiv în funcţie de istoria acesteia, modul în care a fost
condusă de-a lungul anilor, modelele ei specifice de „realizare a lucrurilor”, combinaţie unică de personalităţi
manageriale care s-au aflat în fruntea organizaţiei şi de stiluri ale acestora .

146
Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela că oamenii pot să se familiarizeze mai
bine cu organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare, dacă reuşesc să înţeleagă „chimia” alcătuirii
ei.
Personalitatea şi imaginea fiecărei organizaţii sunt create în primul rând de oamenii care o compun.
Ajunşi în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii, despre bunăstare şi fericire, despre şefi şi
subordonaţi, ei îşi propagă convingerile asimilând în acelaşi timp obiceiurile, regulile, restricţiile existente
în cadrul acesteia.
Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje şi eroi se naşte cultura fiecărei
organizaţii.
Ca şi individul care se manifestă în societate punându-şi în valoare personalitatea, fiind acceptat, respins
sau ignorat, organizaţia prin cultura ei, se poate impune pieţei şi clienţilor, fiind în top, poate exista în limitele
mediocrului, ori a supravieţuirii sau pur şi simplu este destinată izolării şi dispariţiei.
În cadrul organizaţiei se disting două niveluri de culturi diferite din punct de vedere al gradului
de percepţie şi flexibilităţii faţă de schimbări :

 partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei – cuprinde produsele artificiale (elementele


concrete cu care noul venit intră în relaţie directă: produse fizice; produse de comportament;
produse verbale; actorii, eroii organizaţiei = componentele tangibile.

 partea invizibilă a culturii – care deţine rolul primordial în constituirea, promovarea sau
modificarea culturii organizaţionale şi anume: concepţiile de bază, valorile şi normele promovate
în organizaţie = componentele intangibile
Operaţional, cultura poate fi definită ca: „totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei
comunităţi”.
Majoritatea oamenilor nu-şi dau seama că aparţin unei culturi decât în momentul în care părăsesc o
organizaţie pentru a se angaja într-o alta sau sunt supuşi unor evenimente dramatice din viaţa firmei. În aceste
situaţii, ei suferă un adevărat şoc cultural, fiind dezorientaţi de noul model cultural. Vechile modalităţi de acţiune
pot fi puse la îndoială sau chiar luate în derâdere, ceea ce promovează sentimente de nesiguranţă, frustrare. În
general, organizaţiile tind să recruteze şi să promoveze oameni capabili să se adapteze culturii.

8.2. VARIABILELE CARE INFLUENŢEAZĂ CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Deseori a apărut, mai ales în practică, întrebarea : cum se explică faptul că organizaţii ce aparţin
aceleiaşi ramuri, similare ca mărime, dotare tehnică şi chiar oportunităţi, au performanţe atât de diferite?
Explicaţia, relativ recentă, vizează diferenţele de tip cultural. Care sunt însă factorii care
influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?
Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează cultura organizaţională
reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de firmă.
În principal, aceştia pot fi grupaţi în două mari categorii, după provenienţa lor în :

a) factori endogeni – interni – generaţi de modul de organizare, evoluţia şi personalitatea


organizaţiei;

147
b) factori exogeni – externi – includ factori generaţi de mediul ambiant, naţional şi
internaţional care influenţează direct sau indirect componentele culturale.

Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă directă mai mare, dar luarea în
considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esenţială. Un management de firmă profesionist
identifică variabilele menţionate, determină specificul lor şi ţine cont de caracteristicile respective în abordarea şi
soluţionarea problemelor referitoare atât la cultura organizaţională, cât şi la celelalte elemente majore ale
organizaţiei şi managementul său.

Fig.8.1 Variabilele care influenţează cultura organizaţională

Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale organizaţiei până în prezent.
Cu cât istoria este mai îndelungată şi complexă, cu atât influenţa sa asupra culturii organizaţionale este
mai puternică. Sfera de cuprindere, consistenţa şi impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale
organizaţiei sunt mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungată. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi
forţă de influenţare elementelor culturii organizaţionale, conferindu-i firmei, concomitent stabilitate şi inerţie
organizaţională.
Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau mare de persoane şi/sau
organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte
largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un număr mic de persoane, de regulă influenţa este
substanţială. Când proprietatea este foarte dispersată între un număr mare de acţionari, influenţa proprietarului

148
este sensibil mai redusă, crescând în compensaţie influenţa managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la
proprietari.
Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial cultura organizaţională.
Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de specialitate, leadershipul care-i
caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectări directe asupra
felului şi amplorii influenţei reale asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Cea mai mare influenţă
asupra culturii organizaţionale o au managerii de nivel superior secondaţi de managerii de nivel mediu. În
condiţiile profesionalizării managementului impactul managerilor asupra culturii organizaţionale tinde să se
amplifice, exercitându-se de o manieră din ce în ce mai constructivă.
Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai
culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atâţi parametri umani care
marchează în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale,
normele şi comportamentul organizaţional etc. Dinamica parametrilor umani manifestă o tendinţă de accelerare
ce se reflectă direct şi intens în evoluţia culturii organizaţionale.
Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau numărul
de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii organizaţionale. Mai mult
decât atât, cu cât mărimea unei firme creşte, cu atât se amplifică şi se diversifică cultura organizaţională,
devenind din ce în ce mai dificil de perceput ţi de modelat. În aceste situaţii apelarea la specialişti în domeniul
culturii organizaţionale este indispensabilă. În prezent se manifestă, concomitent, două tendinţe : de diminuare a
dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizării proceselor de producţie, comercializare, construcţii etc., al
miniaturizării echipamentelor, creşterii gradului de informatizare a tuturor activităţilor; de dezvoltare a unor
firme foarte puternice şi mari, de regulă corporaţii transnaţionale, ce marchează sensibil mecanismele şi fluxurile
economice naţionale şi internaţionale. Conţinutul şi formele evoluţiei culturii organizaţionale în cadrul acestora
sunt sensibil diferite.
Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vederea atât gradul de înzestrare tehnică al
firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul că ultimele decenii sunt
marcate de o pronunţată amplificare a gradului de dotare tehnică a firmelor având drept conţinut automatizarea ,
informatizarea şi robotizarea proceselor de producţie. Ca urmare, se constată o „rarefiere” relativă a forţei de
muncă din întreprinderi, reflectată în contacte umane mai puţin frecvente şi intense, cu consecinţe directe
asupra conţinutului şi dinamicii culturii organizaţionale, atât pozitive, cât şi negative ( favorizarea
apariţiei stresului organizaţional, a alinierii organizaţionale etc.).
Informatizarea activităţilor firmei este conectată într-o măsură sporită la evoluţia variabilei
precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea nu poate şi nu trebuie redusă doar la această
latură. Firmele moderne se caracterizează prin informatizarea ansamblului activităţilor începând cu cele ale
funcţionarilor şi terminând cu munca managerilor. Informatizarea, prin birotica şi softurile care-i sunt
asociate marchează puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii tuturor salariaţilor
reflectându-se în sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri
etc. Organizaţia informatizată, care este fără îndoială tipul de organizaţie ce va predomina în viitorul apropiat în
ţările dezvoltate, va prezenta numeroase particularităţi cultural-organizaţionale de cea mai mare importanţă
pentru performanţele sale.

149
Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaţională
diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică. Fără nici un dubiu situaţia economică influenţează
cultura organizaţională prin mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin
restricţiile,respectiv facilităţile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei
firmei şi a salariaţilor în cadrul său. Deşi influenţa situaţiei economice asupra culturii organizaţionale se
remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puţin important când firma prosperă
economic. Într-o atare situaţie este mult mai facil şi eficace de remodelat cultura organizaţională, fireşte printr-o
abordare profesionistă.
Faza ciclului de viaţă al firmei în care se află aceasta este un factor deosebit de important deşi mai
puţin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, se află într-un anumit stadiu al evoluţiei.
Fazele de viaţă, considerate de regulă de specialişti, sunt următoarele : naşterea sau înfiinţarea, tinereţea
sau creşterea rapidă, maturitatea sau fructificarea investiţiilor precedente, bătrâneţea sau declinul
economic. Fireşte, în fiecare fază cultura organizaţională prezintă parametri şi dinamici diferite ce trebuie
identificate şi luate în considerare. De reţinut că un bun management ia măsuri manageriale, tehnice şi
economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel încât să se reînnoade dezvoltarea sa amânând
producerea fazei de declin sau chiar generând o „nouă tinereţe organizaţională”.
Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt încorporate în strategii
şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către
salariaţii firmei, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt
elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale. De reţinut că influenţarea culturii organizaţionale
are loc şi atunci când scopurile şi obiectivele organizaţiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de către
salariaţi. Din păcate, într-o asemenea situaţie influenţa este predominant negativă.
Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale,
informaţionale şi structural-organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale.
Ca regulă, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică
motivare a salariaţilor şi a grupurilor de personal din cadrul firmei, facilitează formarea unei culturi
organizaţionale puternice. Din păcate, este valabilă şi viceversa. Profesionalismul managerilor se reflectă
predominant în capacitatea de a proiecta şi implementa sisteme manageriale performante şi, concomitent, culturi
organizaţionale competitive.
Mediul juridico-instituţional se reflectă la ansamblul legilor, ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor
pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. Prin intermediul lor se stabilesc reguli ale înfiinţării,
funcţionării, dezvoltării şi lichidării firmelor. Când mediul juridico-economic este coerent şi favorizant
performanţelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizaţionale, vor
înregistra mai lesne şi mai rapid evoluţii pozitive. Dimpotrivă, când mediul juridico-instituţional este
incomplet, insuficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce
se derulează în firmă este afectat negativ. În asemenea situaţii, funcţia de protecţie a culturii organizaţionale
devine esenţială situându-se în prim plan, celelalte funcţii ale sale, care de fapt influenţează creşterea
performanţelor firmei, trecând în plan secund. Perioada construcţiei economiei de piaţă este o asemenea perioadă
pentru societăţile comerciale şi regiile de stat din România,cu consecinţele de rigoare.

150
Mediul economic al firmei este strâns legat de factorul precedent. Mediul economic însă înseamnă mai
mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei
naţionale. Când economia naţională înregistrează un proces de creştere economică rapidă, derularea
activităţilor agenţilor economici se realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale, net superioare.
Dimpotrivă, când economia naţională se află în situaţie de criză,atunci mediul economic exercită stresuri
economice mai multe şi mai intense asupra firmelor. Acestea se răsfrâng direct şi indirect asupra componentelor
culturii organizaţionale : aspiraţii, aşteptări, credinţe, norme de comportament etc.
Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în
considerare numai în ultimele decenii pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra
firmelor este deosebit de importantă. Cultura naţională a fiecărei ţări prezintă numeroase particularităţi de natură
umană, care se răsfrâng în mod direct în parametrii cvasitotalităţii variabilelor precedente şi cu un plus de
intensitate asupra salariaţilor, managerilor, proprietarilor mediului juridico-instituţional şi mediului economic.
Concomitent cultura naţională, ca atare, determină în mod direct sistemul de valori credinţele, aşteptările
ce formează cultura organizaţională în fiecare firmă.

8.3. MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt in mare parte intangibile ,mai puţin vizibile
,ceea ce explica de ce însăşi specialiştii in domeniu le percep frecvent parţial diferit.

151
Fig.8.2. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

a). SIMBOLURILE

In calitate de componente majore ale culturii organizaţionale, simbolurile oferă semnificaţii sau
înţelesuri comune componenţilor săi asupra unor elemente organizaţionale de interes de grup,
permiţându-le sa comunice si sa se armonizeze.
Spre exemplu un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea prezintă un element de
esenţa prin activitatea sa . Denumirile firmelor competitive devin in timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele
in economie .Emblema sau logosul companiei reprezintă adesea un simbol major pentru salariaţii si
clienţii săi . Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent purtător de simboluri in organizaţie.
O valoare simbolistica aparte prezintă modul de amenajare,mobila tablourile , folosite in
organizaţie. Dotarea sălii de şedinţe cu o masa rotunda sau ovala sugerează ideea de participare , de
acţiune de grup. Folosirea de către managerul general a unui birou imens si / sau a unui fotoliu maestuos indică
accentul pe ierarhie ,o viziune autocratica asupra managementului.
Concluzionând , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii si a promova
anumite valori si comportamente in cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea găndirii , comportamentelor si
acţiunilor salariaţilor , la cristalizarea anumitor comportamente organizaţionale , tipice , predominante la
nivelul firmei.

152
b).NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZATIONALE

O alta forma de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele comportamentale. In fapt


,exista doua categorii de norme.
Prima ,cea mai cunoscuta ,este reprezentata de normele formale ,implementate prin reglementari
oficiale de natura organizatorică : regulamentul de ordine interioara ,manualul organizării sau
regulamentul de organizare si funcţionare ,descrierile de funcţii si posturi. Aceste documente, la care se
adaugă unele dintre deciziile adoptate de managementul firmei ,cuprind prevederi referitoare la
comportamentul salariaţilor in situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra funcţionarii performantelor
organizaţiei : relaţiile şefi – subordonaţi, securitatea muncii, prezenta in firma, primirea si tratarea
vizitatorilor , asigurarea confidenţialităţii informaţiilor , cooperarea intre executanţi la nivelul locurilor de
munca, recompensarea eforturilor si performantelor, sancţionarea ilegalităţilor.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care deşi nu sunt înscrise in nici
un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizaţional. Conturate in decursul perioadei
precedente , normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situaţii umane ce prezintă mare
importanta pentru majoritatea salariaţilor : celebrarea unor evenimente sociale importante. In activitatea
curenta a firmei, normele formale si cele informale se întrepătrund, condiţionând si modul de derulare a
comportamentelor organizaţionale predominante la nivelul organizaţiei.

c). RITUALURILE SI CEREMONIILE

In strânsa legătura cu normele organizaţionale – cu care intr-o anumita măsura se suprapun –sunt
ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente si modul lor de derulare ,
promovându-se si sărbătorindu-se astfel de valori si comportamente majore din cadrul culturii
organizaţionale. Mai concret ,un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate ,cu un conţinut dramatic ,prin
care se da expresie culturala anumitor valori organizaţionale ,in vederea fortificării lor in cadrul organizaţiei.

d). STATUTURILE SI ROLURILE PERSONALULUI

Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toţi specialiştii ca fiind componente ale
culturii organizaţionale . După opinia noastră , ele se afla la intersecţia dintre cultura organizaţionala – individ -
colectivitate si sistemul organizatoric al firmei , funcţional marcându-le puternic pe ambele. De aceea
consideram si util sa punctam câteva elemente de baza privitoare la conţinutul lor.
STATUTUL se refera la poziţia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizaţiei ,aşa
cum sunt ele percepute ,de regula ,de către componenţii săi. Statutul arată că o persoana este perceputa ca
fiind mai bună, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a
statutului unui manager este reprezentata de deferenta pe care ceilalţi i-o arata in mod obişnuit. .
Majoritatea specialiştilor considera ca statutul unui salariat intr-o firma are o tripla
determinare :

• FUNCTIONALA : ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat;

153
• IERARHICA : raportat la postul pe care salariatul îl ocupa ,la sfera competenţelor si
responsabilităţilor ce-i sunt atribuite ;

• PERSONALA : sau informala ,ce reflecta cunoştinţele calităţile ,aptitudinile si deprinderile


salariatului respectiv.
Statutul informal exprima de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra valorii individuale a
persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotrivă, diminua celelalte doua statuturi, in funcţie de
conţinutul lor. Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le exercita,
indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atât mai mare in
organizaţie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De aici importanta deosebita – in special pentru cadrele de
conducere – sa-si construiască statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.

e). ISTORIOARELE SI MITURILE ORGANIZATIONALE

O modalitate majora de exprimare a culturii organizaţionale, cu o importanta deosebita, mai ales in


firmele cu o anumita tradiţie si cu performante de vârf, o reprezintă istorioarele organizaţionale. In esenţa
istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate in organizaţie la un moment dat, ce prezintă un
sens simbolic prin abordarea si soluţionarea situaţiilor umane cu implicaţii majore pentru salariaţi si / sau
organizaţie. Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte dintre salariaţi sub
forma de evenimente derulate cândva in firma. Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima
adăugând uneori detalii noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa in memoria
salariaţilor si la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaţionale contribuie la
conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaţionale si la onorarea virtuţilor « eroilor » firmei.
Miturile sunt un tip de istorioara organizaţionala caracterizate prin aceea ca se refera, de regula, la
conducători de prestigiu de nivel superior al firmei, situaţia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar
gradul sau de repetare si acceptare de către salariaţi este foarte mare. Miturile reprezintă in firma echivalentul
celor mai cunoscute basme spuse de regula copiilor.
Concluzionând – istorioarele si miturile organizaţionale constituie « folclorul » firmei menite sa
ofere modele de comportament pentru salariaţii săi. Frecvent, ele se refera la « eroi » cu roluri majore in evoluţia
organizaţiei, in jurul cărora s-a cristalizat in timp o anumita « aura ».
Modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale se afla in intense raporturi de intercondiţionare.
In practica, identificarea si examinarea lor se dovedeşte a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar
stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activităţilor si performantelor firmei.

8.4. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAŢIONALE

Clasificarea culturilor organizaţionale implică o serie de dificultăţi datorate nu numai marilor diversităţi
– corespunzătoare personalităţii şi individualităţii fiecărei organizaţii – ci şi eterogenităţii criteriilor şi punctelor
de vedere promovate de diverşi autori.
În continuare prezentăm câteva tipuri principale care pot fi mai uşor de identificat în viaţa
organizaţiilor. Trebuie precizat însă că în practică tipurile prezentate nu se vor regăsi întotdeauna în forma lor
154
pură, anumite comportamente putând promova subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al
organizaţiei.
Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuţia la performanţele firmei, potrivit căruia pot fi
detectate:
Culturi pozitive :
- sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă
motivarea pozitivă;
- concepţiile de bază sunt orientate spre consultarea subordonaţilor, decizia de
grup, cooperare. Deşi în general este admis faptul că acest tip de cultură
generează performanţe înalte, practica demonstrează că această regulă nu
funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile;
- o cultură pozitivă poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de
realitatea mediului ambiant;
- culturile pozitive se pot deteriora în timp, antrenând firma pe drumuri greşite
fie datorită faptului că modelul cultural se transmite ad litteram de la o
generaţie de manageri la alta, fără adecvări la modificările intervenite în
mediu, fie datorită faptului că membrii organizaţiei uită factorii care au
generat reuşita iniţială.
Culturi negative :
- se întâlnesc, de regulă, în organizaţiile mari ce promovează aroganţa,
birocraţia, centralizarea excesivă;
- sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste,
ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale
personalului;
- elita culturală promovează în general strategii inadecvate, depăşite în
comparaţie cu schimbările mediului;
- managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor;
- nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere,
altruism şi deschidere spre exterior.
După gradul de susţinere şi răspândire pot fi identificate:

Culturi forte:
- partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa şi
comportamentul personalului;
- este puternic susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi mituri;
- acest tip cultural nu apare obligatoriu în organizaţiile de mari dimensiuni;
practica demonstrează că, dimpotrivă, în cazul organizaţiilor mari şi cu profil
complex, eforturile pentru a consolida şi răspândi ideologia culturală sunt
mult mai mari decât în cazul firmelor mici, cu activităţi omogene, clienţi

155
tradiţionali etc. Deşi beneficiază de o serie de avantaje – facilitatea
coordonării,
- diminuarea unor blocaje în comunicare,
- prevenirea sau diminuarea stărilor conflictuale -, aceste culturi nu
sunt scutite de dezavantaje.
- consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură conservatoare, inhibantă,
rigidă faţă de schimbări.

Culturi slabe:
- valorile, credinţele şi normele sunt diferite, neomogene, difuze;
- contradicţiile culturale sunt frecvente şi generează conflicte greu de aplanat;
- personalul este debusolat şi nemotivat;
- eroii ca şi miturile care îi însoţesc sunt fie consideraţi desueţi, fie ignoraţi;
- în general, starea de insatisfacţie a personalului, ca şi climatul încordat determină o
eficienţă scăzută.
În funcţie de configuraţie, culturile organizaţionale preiau anumite mecanisme ale organizării
structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

Cultura tip “pânză de păianjen” :


- se întâlnesc în organizaţiile de mici dimensiuni, în sindicate sau în organizaţiile
politice ;
- are forma unei reţele concentrice,cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă
şi influenţă exercitată radial, de la centru spre exterior ;
- puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi animator cultural;
- controlul este exercitat de persoane bine alese;
- funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;
- acest tip cultural atrage oameni înclinaţi spre putere şi neinteresaţi de securitate;
- se poate adapta extrem de rapid la cerinţele mediului;
- valorile se concentrează asupra performanţelor individuale,
egocentrismului,rezistenţei fizice şi psihice;

- există o mare toleranţă în privinţa mijloacelor folosite pentru realizarea


obiectivelor. Celebrul dicton “scopul scuză mijloacele” face parte dintre
concepţiile de bază ale acestui concept cultural.

156
Fig. 8.3. Cultura tip “pânză de păianjen”

- atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de


umilire,de diferenţiere şi degradare; rareori se practică ritualuri integratoare ;
- reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţii ;
- fluctuaţia personalului este mare datorită imposibilităţii de a suporta acest
climat dur de competiţie ;
- este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient în realizarea
obiectivelor.
Cultura tip “templu” :

- se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate mecanisme birocratice în


care funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a anumitor roluri
specializate de către personal ;

- în cadrul ei, apar şi se menţin subculturi în departamente specializate:


producţie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc.,care
formează şi coloanele pe care se sprijină templul ;
- valorile şi perspectivele sunt date de acoperişul templului; sunt clare,
exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare ; ele gravitează în
jurul disciplinei, respectului procedurilor şi regulamentelor de ordine
interioară ;
- perspectivele individuale sunt în general strânse şi legate de îndeplinirea
unui rol specializat;

Ministrul şi
secretarii de stat
Departament Departament Departamet
“ Strategie şi ”Resurse “ Protocol
reformă” umane” şi relaţii cu
publicul”
Fig.8.4. Cultura tip “templu”
- promovarea este lentă ;

157
- atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii care acceptă greu
competiţia şi cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale ;
- sunt mai puţin întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de
diferenţiere, care marchează diferenţele de statut între acoperiş şi coloanele
templului ;
- pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcător ;ele vor
aspira fie către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

Cultura tip “ reţea” :

- se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual al


indivizilor ;
- apare mai ales în structurile complexe, în care mecanismele de funcţionare
au la bază sarcinile profesionale ( de exemplu, în structura de tip matricial
sau în structurile de tip organic) ;
- în cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor
de realizare a sarcinilor ;
- valorile promovează creativitatea, lucrul în echipă, realizarea
obiectivelor comune înaintea celor individuale;
- perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute ;
- concepţiile de bază afirmă încrederea în om, în capacitatea de creativitate,
autodirijare şi control ;
- nivelul ridicat de responsabilizare.

Fig.8.5. Cultura de tip “reţea”


Cultura de tip “roi” :
- este destul de rar întâlnită ;
- individul deţine rolul central ;
- structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individuale ;
- organizaţia nu pare să deţină suficientă putere pentru a impune indivizilor
un obiectiv comun.

Fig.8.6. Cultura de tip “roi”


Într-o asemenea cultură, individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza ;
- concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică, formală ;
- valorile culturale ţin şi ele de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie ;

158
- membrii organizaţiei, fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care
sunt experţi. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în barourile de avocaţi, firme de
consultanţă, asociaţii de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate ;
- în stare pură, acest tip cultural este rar întâlnit, dar există frecvent indivizi în cadrul altor
culturi care tind spre cultura de tip “roi”, persoană individuală, ca de exemplu: consultanţii
din orice organizaţie, arhitecţii, medicii şi cadrele universitare din organismele
guvernamentale;toate aceste categorii socio-profesionale au un redus ataşament faţă de
organizaţia în care activează privind-o ca pe cadrul în care îşi pot desfăşura activitatea
oferind şi pproprietarului un oarecare beneficiu.

8.5. FUNCTIILE SI IMPORTANTA CULTURILOR ORGANIZATIONALE

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesita cultura organizaţionala o constituie înţelegerea funcţiilor si
importanta acesteia in întreprinderea contemporana.
Potrivit lui Nancy Adler, cultura organizaţionala exercita in cadrul firmei 5 funcţii principale.

Fig. 8.7. Funcţiile majore ale culturii organizaţionale

159
1. Integrare a salariaţilor în organizaţie.De reţinut ca «integrarea salariaţilor« in cadrul firmei este o
funcţie continua care nu se rezuma numai la noii angajaţi. In fapt, este necesara «o cvasi« permanenta
întreţinere a integrării cultural - organizaţionale a salariaţilor, pentru a nu se manifesta stări conflictuale
majore si acţiuni centrifuge in cadrul firmei.
2. Direcţionarea salariaţilor si grupurilor de salariaţi in vederea realizării obiectivelor previzionate
ale companiei. Este funcţia cea mai dinamica, complexa si dificila a culturii organizaţionale. Menirea
sa este de a contribui la declanşarea energiilor latente din salariaţi, in vederea realizării anumitor acţiuni
desfăşurate in anumite condiţii temporale si economice, astfel încât obiectivele cuprinse in strategiile si
politicile firmei sa fie îndeplinite.
Adoptarea anumitor comportamente organizaţionale este esenţială pe acest plan . Fireşte rolul principal
in exercitarea acestei funcţii îl are cultura manageriala, deciziile si acţiunile respective constituind o
componenta majora a managementului resurselor umane.
3. Protecţia salariaţilor firmei fata de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant. Întotdeauna
contextul financiar, social, politic, ştiinţific, juridic etc. încorporează evoluţii care pot afecta atât pozitiv,
cat si negativ comunitatea salariaţilor din cadrul firmelor. Cultura organizaţională constituie suportul
comportamentelor si acţiunilor organizaţionale de natura preventiva sau de combatere directa a
consecinţelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de piaţă generează nu puţine
ameninţări potenţiale pentru comunităţile de salariaţi din societăţile comerciale si regiile autonome, in
depăşirea cărora culturile organizaţionale implicate au rol major.
4. Păstrarea si transmiterea valorilor si tradiţiilor organizaţiei reprezintă o ultima funcţie majora a
culturii organizaţionale, din păcate nu rareori subapreciata sau neglijata. Cultura organizaţională este
principala depozitara a valorilor si tradiţiilor specifice fiecărei firme conturate in decursul timpului.
Important este, mai ales atunci când se schimba
generaţiile in cadrul organizaţiei, ca acestea sa se menţină. Pe lângă valoarea culturala propriu - zisa,
simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizaţiei constituie fundamentul uman al exercitării
precedentelor funcţii. Nu trebuie uitat că fără culturi puternice, cu tradiţii bine cunoscute si păstrate nu
exista pe termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman in organizaţie este
baza acestei condiţionări, care in nu puţine firme nu primeşte preţuirea si, implicit, nici preocuparea si
resursele pe care le merita si le necesita in interesul asigurării si/sau creşterii competitivităţii sale.
5. Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a
performantelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă, aşa cum subliniază Robert
Grant, in integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. In realizarea acestei integrări, in mod
firesc, cultura organizaţională are o contribuţie esenţială. In consecinţă, una din funcţiile sale majore
consta in asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale. Cercetările
evidenţiază ca pe termen lung capacitatea organizaţională a firmei constituie sursa principala a
avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura organizaţională – si fireşte, in cadrul ei, in primul rând
cultura manageriala – este necesar sa favorizeze formarea si menţinerea unei capacităţi organizaţionale
ridicate in măsură să determine feed- back- uri rapide, flexibile si fundamentale la oportunităţile si
ameninţările exogene si endogene firmei.

160
Nu trebuie uitat ca firma moderna se bazează primordial pe resurse, cunoştinţe si numai in al doilea rând
pe capital si echipamente.

8.6. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cât de uşor se poate schimba cultura unei organizaţii?

 multe dintre manifestările culturii organizaţionale au evoluat de-a lungul timpului;


 miturile, legendele contribuie de asemenea la crearea unui sentiment al istoriei;
 ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile – procesul încetăţenirii lor în cultură a durat mult timp;

Toate aceste manifestări sugerează longevitatea şi permanenţa ceea ce face schimbarea culturii să
fie un proces dificil de mare anvergură, un proces mult mai complex şi problematic decât pare.
În general orice schimbare implică risc, incertitudine şi dezordine.
Problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi internaţional extrem de mobil devin probleme
ale supravieţuirii.
Sursele schimbării culturale ale organizaţiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaţiei.
Dinamica internă a organizaţiei poate releva la un moment dat nevoia schimbării culturale datorită:
 performanţelor reduse sau diferite în comparaţie cu cele vizate de managementul de vârf;
 unor diferenţe apreciabile între strategia adoptată şi realitatea organizaţiei;
 capacităţii reduse de adaptare a organizaţiei la mediu;
La rândul său, mediul în care evoluează organizaţia poate solicita
modificările culturale, ca urmare a schimbărilor înregistrate de factorii săi.
Promovarea şi acceptarea schimbării culturale este condiţionată de antrenarea personalului.
Identificarea modelelor culturale şi caracterizarea propriei culturi este un prim câştig al organizaţiei.
Căci, dacă o cultură negativă deteriorează treptat imaginea firmei, ducând chiar la dispariţia ei, nu este sigur că o
cultură pozitivă este întotdeauna factorul de menţinere sau propulsare a organizaţiei. Dimpotrivă ea se poate
transforma în cultură negativă, cu toate consecinţele ce decurg de aici.
O organizaţie care dispune la un moment dat de o cultură negativă poate fi redresată dacă se operează o
schimbare a modelului cultural. Trecerea de la o cultură negativă la o cultură pozitivă este condiţionată de
găsirea adevăraţilor lideri, persoane carismatice şi cu o carieră profesională plină de succes.
Rolul liderilor este de a sensibiliza personalul referitor la prezenţa sau iminenţa unei crize şi asupra
consecinţelor acesteia. Ei justifică astfel necesitatea schimbării. Stabilind noi modele de comunicare cu
personalul, ei explică şi difuzează noua strategie a firmei personale, încurajează iniţiativele.
Aplicarea noii strategii ameliorează performanţele firmei, ceea ce determină o strategie a aderenţei
personalului faţă de nevoile noii culturi. Întrucât schimbarea modelului cultural presupune înlocuirea unor
principii, mentalităţi, comportamente, instalarea noului model cultural se face în unele organizaţii într-o perioadă
de 5 până la 15 ani.

161
Desigur, promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale este un proces dificil şi relativ lent deoarece
el atacă oamenii în zona de confort dată de tradiţii, credinţe, obişnuinţe. Dar timpul lung şi confortul personal nu
reprezintă argumente în faţa progresului.
A trăi înseamnă a progresa, iar a progresa înseamnă a schimba.

8.7. IMPORTANŢA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura, prin calitatea ei, poate susţine sau nu procesul de integrare internă a personalului, poate
legitima distribuţia puterii, sistemul de promovare, recompense şi sancţiuni.
Experienţa unor firme de succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea
excelenţei, ci numai în măsura în care promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de
grup şi adaptate mediului în care firma evoluează.
Se poate afirma deci că nu” intensitatea” culturii, cât mai ales capacitatea adaptării ei la mediu o
transformă într-un instrument al succesului sau eşecului.
Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt
caracterizate prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor, oferind în acelaşi timp şi posibilitatea adaptării
la mediu. Într-o astfel de cultură, concepţiile de bază ale managerilor promovează necesitatea modificării
strategiei şi tacticii, astfel încât să fie satisfăcute interesele celor trei grupuri de actori – cheie: acţionarii, clienţii
şi personalul.
Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg către valorizarea individului, încurajarea
iniţiativei şi creativităţii la toate nivelurile, precum şi sprijinirea tuturor proceselor capabile să aducă schimbări
benefice organizaţiei.
Probabil că fiecare cultură organizaţională va fi unică, chiar dacă problemele de bază în jurul cărora se
formează cultura vor fi comune.
Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili ce influenţează competiţia pe piaţa mondială şi
naţională; evaluarea culturii organizaţionale pe baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de
schimbare a culturii, determină ca organizaţiile respective să obţină avantaj asupra concurenţilor lor.
Se poate deci concluziona că succesul firmei implică existenţa unei culturi puternice, compatibile faţă
de mediu.

162
CAPITOLUL IX
MANAGEMENT STRATEGIC

9.1. Definirea managementului strategic

Conceptul de “management strategic” este promovat spectaculos la începutul


anilor 70 de americanul Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA. Nucleul
conceptului l-a constituit iniţial, planificarea strategică, activitate circumscrisă funcţiei de
prevedere a managementului.
Există în literatură diferite definiţii, mai mult sau mai puţin elaborate. În
esenţă însă, managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare,
implementare şi control al strategiei sau strategiilor firmei, în vederea
realizării misiunii organizaţiei şi asigurării avantajului competitiv.
Ca ansamblu de acţiuni desfăşurate de managementul de nivel superior al
organizaţiei în vederea stabilirii căii de evoluţie în viitor şi asigurării resursele
organizaţionale necesare, managementul strategic se înscrie în categoria proceselor care
cer o înaltă creativitate, o toleranţă faţă de risc bazată pe studiul potenţialului
intern corelat cu monitorizarea atentă şi continuă a mediului extern.

9.2. Necesitatea şi avantajele managementului strategic

Necesitatea managementului strategic derivă mai ales din influenţa unor


factori exogeni organizaţiei care produc mutaţii profunde în mediul de afaceri
şi, implicit, în managementul organizaţiei. În principiu, cel mai important şi acut
aspect este legat de amplificarea fără precedent a competiţiei dintre firme
generată de:

• extinderea ariei de acţiune competiţională prin intrarea pe pieţele externe a


firmelor Europei de Est şi a celor din ţări aparţinând lumii a treia;
• propagarea rapidă a noilor tehnologii de prelucrare care conduc la creşterea
calităţii, productivităţii, reducerea costurilor şi a duratelor de fabricaţie;

• utilizarea calculatoarelor şi a tehnicilor de informare aferente, cu implicaţii


directe asupra calităţii deciziilor şi a performanţelor economico – financiare ale
firmelor;
• creşterea nivelului de educaţie a consumatorilor şi, implicit, creşterea
exigenţelor privind calitatea şi preţul produselor;
• ritmul rapid de înnoire a produselor ca urmare a progresului tehnic şi a scurtării
ciclului de viaţa a produselor.

163
Practica a arătat că firmele care au înţeles importanţa şi utilitatea managementului strategic au
beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante dintre ele constând în faptul că:

• direcţionează pe termen lung organizaţia, asigurând coerenţa dintre


concepţie şi acţiune la nivelul ansamblului organizaţiei şi un
comportament adecvat în mediul economic;

• focalizează eforturile spre obţinerea performanţelor economice, financiare şi


sociale ceea ce îi permite firmei o confruntare eficientă în mediul în care
evoluează;

• facilitează adaptarea permanentă a organizaţiei la modificările mediului, mediu


din ce în ce mai dinamic, imprevizibil şi neprietenos, prin anticiparea
oportunităţilor şi a pericolelor generate de acesta;

• promovează un proces continuu de învăţare şi perfecţionare


organizaţională care antrenează nu numai eşalonul managerial ci
întregul personal al organizaţiei;

• asigură organizaţiei o identitate, diferenţiind-o prin marcă, poziţia pe piaţă,


imagine în mediu, faţă de competitorii săi.

9.3. Definirea şi componentele strategiei

Conceptul de strategie a managementului unei firme a suscitat numeroase


intervenţii în literatură. Una din abordă rile cele mai cunoscute în literatura de
management îi aparţine lui Peter Drucker, care consideră că strategia unei organizaţii
trebuie să răspundă la două întrebări: în ce constă afacerea? care ar trebui să
fie obiectul de activitate al firmei? O definiţie elaborată a strategiei este dată de
Alfred Chandler, ea fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei
organizaţii, adoptarea unui curs de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor” În 1965 profesorul Igor Ansoff, referindu-se la problemele
specifice deciziei strategice defineşte implicit strategia ca pe un demers al cărui rezultat
constă în răspunsul la întrebările: care sunt scopurile şi obiectivele
întreprinderii? în ce domenii şi cu ce intensitate va căuta să se diversifice
întreprinderea? cum ar trebui să se dezvolte întreprinderea în domeniul
produselor şi pieţelor, exploatând poziţia pe care o deţine?
Definiţiile date strategiei s-au multiplicat în timp, numeroşi autori adăugând propriul punct de vedere
astfel încât in 1990, H. Mintzberg studiind cele 1495 de lucrări dedicate managementului strategic, identifică 10
şcoli de gândire managerială în domeniul strategiei. În acelaşi timp, accentuând complexitatea strategiei ca
instrument fundamental al direcţionării firmei spre anumite ţeluri, H. Mintzberg consideră că strategia nu poate fi
definită printr-o singură accepţiune, în opinia sa fiind necesare cinci unghiuri de vedere, compatibile şi
complementare, adaptate practicii şi diferitelor situaţii cu care se confruntă întreprinderea în mediul său:

164
• strategia este un plan de acţiune, o orientare conştientă a cursurilor
de acţiune pentru a soluţiona o situaţie;

• strategia este o stratagemă, o manevră prin care se asigură


depăşirea unui concurent, obţinând un avantaj asupra acestuia;

• strategia este un model de comportament în mediul în care


acţionează;

• strategia constă în modul de poziţionare a firmei în mediul extern;

• strategia este o perspectivă, respectiv, un mod de a percepe


realitatea şi de a proiecta viitorul firmei în ceea ce priveşte piaţa,
produsele, tehnologiile etc.
În literatura de specialitate autohtona se regăsesc diferite modalităţi de a defini
strategia:
• ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe
termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru
atingerea acestora,ţinând seama de toate resursele existente, în
vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului
ambiant în care acţionează;
• ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei;
• ansamblul opţiunilor de natură antreprenorială, competitivă şi funcţională, prin
care conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele
fundamentale pe termen mediu şi lung, ţinând seama de resursele disponibile
care să asigure succesul acesteia în mediul în care acţionează;
• un produs al managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător,
unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona,
precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea
misiunii asumate;
• un concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelor adoptate
de întreprindere, acţiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a
resurselor, modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din
mediul înconjură torşi de a fi competitiv în raport cu întreprinderile concurente.
Chiar dacă între definiţiile prezentate există o serie de diferenţe, apar şi puncte
comune, sub forma unor cuvinte care se regăsesc în aproape toate formulările: obiective,
termene, resurse alocate, modalităţi de acţiune, misiune, avantaj competitiv. Acestea
reprezintă elementele cele mai importante care compun strategia. Prezentă m în cele ce

165
urmează componentele strategiei în ordinea în care ar trebui fundamentate prin
analizaşi proiecţia strategică.

Viziunea strategică
Fără a beneficia de o atenţie specială din partea autorilor, viziunea strategică
reprezintă o componentă importantă – după părerea noastră – a strategiei. Ea
reprezintă o proiecţie a ceea ce se intenţionează a fi organizaţia într-un viitor
îndelungat şi, adesea, neprecizat. Prin viziunea strategică se pune în evidenţă
arta managementului ca ştiinţă dar şi capacitatea managerului–strateg de a
prefigura perspectivele dezvoltării firmei, de cele mai multe ori, ignorându-i
starea prezentă. Oricât de seducătoare ar fi viziunea strategică, fără o
concretizare a ei în timp şi spaţiu, rămâne o simplă himeră.
Transferarea viziunii din imaginaţie în coordonatele vieţii reale se face prin
intermediul misiunii organizaţiei.

Misiunea organizaţiei
Definită frecvent drept „raţiunea de a fi a organizaţiei”, misiunea are
menirea de a clarifica direcţia pe care o va urma organizaţia, precizând natura
afacerii prin asocierea cu un produs sau proces tehnologic, capabil să satisfacă
o nevoie specifică a consumatorului.
Prin misiunea strategică se asigură organizaţiei o identitate, diferenţiind-o de
competitorii săi. În acelaşi timp, exprimarea scrisă şi declararea ei este foarte importantă
deoarece:

• în mediul extern, asociind numelui anumite loggo-uri, misiunea are rolul de a


transmite un mesaj sintetic şi de a atrage atenţia şi interesul clienţilor,
furnizorilor, eventualilor parteneri de afaceri. De exemplu, CocaCola foloseşte
sloganul „Always Coca Cola„; Delta Airlines foloseşte fraza „Delta este gata
când sunteţi dumneavoastră”; la firma Mary Kay Cosmetics loggo-ul este „Să
dăm posibilităţi nelimitate femeilor”, la 3M „Să rezolvă m problemele
nerezolvate încă , prin inovare”. În afara acestui mod de a declara misiunea,
firma poate folosi declaraţii publice mai ample, prin care îşi asuma o serie de
angajamente, îşi afirma principiile şi îşi delimitează piaţa pe care acţionează.
De exemplu, General Motors îşi defineşte misiunea astfel: „Scopul fundamental
al firmei noastre este de a furniza produseşi servicii de o asemenea calitate
încât clienţii noştri să primească o valoare superioară, salariaţii noştri şi
partenerii de afaceri să fie părtaşi la succes, iar investitorii noştri să
înregistreze venituri sporite de pe urma investiţiei făcute”.

• în interiorul organizaţiei, misiunea trebuie să facă cunoscute angajaţilor


filozofia şi cultura managerială, valorile şi principiile care guvernează
activitatea întreprinderii, atitudinea faţă de angajaţi. În acest fel se
166
comunică angajaţilor criteriile de selecţie şi promovare, sistemul de motivare,
facilitând stabilirea priorităţilor şi dezvoltarea unui comportament
organizaţional prin care se asigură coeziunea şi concentrarea eforturilor,
adeziunea la realizarea obiectivelor strategice.
În general, misiunea odată definită şi declarată, este menţinută – în ceea ce are
esenţial - timp îndelungat pentru a se întipări în memoria colectivă. Desigur, pe parcursul
evoluţiei organizaţiei, misiunea trebuie revăzută la anumite perioade întrucât atât în
interiorul cât şi în mediul exterior firmei pot interveni schimbări majore.
Cercetările privind componentele misiunii, elementele fundamentale pe care
trebuie să le conţină, s-au desfăşurat doar în ultimele decenii în SUA şi au vizat primele
500 sau 1000 de firme. Cele mai recente preocupări în acest sens arată că
misiunea organizaţiei trebuie să conţină 10 componente, dând răspunsuri
specifice la întrebările pe care le presupun:

• torii: cinconsumae sunt clienţii firmei?

• piaţa: care este piaţa pe care concurează ?

• tehnologia: care este tehnologia de bază cu care obţine produsele ?

• preocupările pentru supravieţuire, creştere, profitabilitate: care este


angajamentul firmei privind scopurile economice?

• filozofia: care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile firmei?

• zona geografică: în ce zonă va acţiona firma ?

• autodefinire: care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei?

• preocuparea pentru imaginea publică: care este imaginea firmei în mediu?

• preocuparea pentru angajaţi: care este atitudinea faţă de membrii firmei?

Întreprinderile româneşti, în majoritatea lor, se remarcă prin forma incipientă a misiunii care se degajă
din numele firmei. Acesta sugerează fie obiectul de activitate (BioMedica, Castel Film, Instal-Construct), fie
apartenenţa la o anumită industrie prin folosirea unui cuvânt cheie (RomTerm, Trans Carpathia, Romgaz, Apa
Nova, Electrica etc.).

Obiectivele strategice
Dacă misiunea declară, în mod oficial, o serie de ţeluri, acestea sunt concretizate
şi operaţionalizate prin intermediul obiectivelor strategice.
Obiectivele strategice reprezintă nivelurile de performanta pe care
organizaţia urmăreşte sa le realizeze pe termen lung, direcţionându-i
activităţile către rezultate cheie specifice. Aceste obiective reprezintă ţinte stabilite
pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea şi prin care se actualizează,
adesea, conţinutul misiunii la modificările mediului.

167
Deoarece obiectivele reprezintă ţintele cele mai concrete urmărite de organizaţie,
în funcţie de care se aleg modalităţile de realizare şi se alocă resursele, fixarea si
exprimarea lor trebuie să răspundă unor cerinţe:

• trebuie să se refere la un aspect concret şi semnificativ al activităţii


organizaţiei. Exprimă rile vagi de felul „Dorim să devenim cea mai bine cotată
firmă din industria petrolieră” reprezintă un deziderat, o aspiraţie, si nu un
obiectiv strategic. Corect formulat obiectivul devine: „Profitul total la nivelul
anului 2005 va fi de 1 miliard de $, ceea ce va face ca firma noastră să fie cea
mai bine cotată din industria petrolieră ”;

• trebuie să se refere la performanţe şi nu la activităţile care conduc la acestea.


Spre exemplu, „Alocarea unui milion de dolari pentru dezvoltarea activităţilor
de marketing” nu poate constitui un obiectiv deoarece firma nu urmăreşte in
mod expres creşterea cheltuielilor ci creşterea profitului. În acest caz,
formularea corecta va fi: „Creşterea cotei de piaţa cu 8-10 % în următorii 5 ani,
prin creşterea cheltuielilor de promovare a firmei;

• trebuie să fie, pe cat posibil, măsurabile, exprimate într-o formă cantitativă.


Exprimarea de genul: „Obiectivul nostru este maximizarea vânzărilor si a
profitului” nu numai ca ridica semne de întrebare (ce înseamnă maxim? Fata
de propriile vânzări si profituri realizate de noi? Fata de principalul
competitor?) dar nu permite nici controlul realizărilor. Exprimarea corecta
poate fi : „Profitul net al companiei va fi de 500 milioane $, cel mai ridicat
posibil”;

• trebuie sa conţină un termen care sa precizeze perioada de îndeplinire şi să


permită controlul periodic al realizărilor. De exemplu, „Obiectivul nostru este
de a deveni lideri pe planul tehnologiilor de prelucrare a produselor petroliere”
ridica firesc întrebarea: în ce orizont de timp? În următorii 3, 5 10 ani?
Exprimarea corectă: „Vom deveni lideri in domeniul noilor tehnologii de
prelucrare şi distribuţie în următorii 5 ani”;

• trebuie să fie stimulatoare dar si realizabile. În stabilirea obiectivelor trebuie să


se ţină cont de posibilităţile actuale şi de perspectiva ale organizaţiei, să se
aibă în vedere strategiile firmelor competitoare iar din modul de fundamentare
să reiasă caracterul progresiv al performantelor aşteptate. De exemplu,
obiectivul: „În anul 2005 vom fi cea mai inovatoare companie din domeniul
petrolier” poate fi incorect atât timp cat potenţialul actual de inovare al firmei
este redus şi, în plus, nu se cunoaşte potenţialul de înnoire al competitorilor;

Opţiunile strategice
Aceasta componenta a strategiei indica modalităţile prin care pot fi realizate
obiectivele strategice. Deoarece ele vizează direcţiile posibile de dezvoltare ale firmei au

168
fost denumite „vectori de creştere”. În general, opţiunile strategice sunt un rezultat al
analizei strategice, a portofoliului de afaceri, analiză care indică drumul de urmat, în
funcţie de vocaţie, ţinând cont de viziunea strategică, de misiunea elaborată şi de
obiectivele stabilite.
Relaţia dintre obiective si opţiunile strategice este ca de la scop la mijloc.
Cele mai frecvente opţiuni strategice vizează: înnoirea şi/sau diversificarea gamei
de produse; diversificarea DAS; specializarea; retehnologizarea; constituirea unor
societăţi mixte cu parteneri străini etc.

Resursele
Definite ca potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces firma,
resursele constituie suportul financiar, tehnico-materiale, uman al realizării opţiunilor şi,
respectiv, obiectivelor strategice. Problema majora legată de resurse este cea a
dimensionării lor astfel încât să nu fie împiedicată realizarea obiectivelor - ca urmare a
insuficienţei lor - dar nici sa producă blocarea unor fonduri ce ar putea susţine alte
acţiuni, ca in cazul supradimensionării lor.

Termenele
Aceasta componenta a strategiei se refera la o resursa extrem de preţioasă:
timpul. Stabilirea termenelor strategiei presupune delimitarea perioadei de
operaţionalizare a strategiei, precizând data declanşării, datele intermediare şi data de
finalizare. Fundamentarea termenelor trebuie sa aibă în vedere complexitatea
obiectivelor, natura opţiunilor strategice, mărimea resurselor alocate.

Avantajul competitiv
Termenul lansat de M. Porter a fost preluat rapid în literatura şi în practica de
specialitate. Avantajul competitiv este rezultatul capacităţii competitive a firmei. În
practica se face apel la mai multe criterii pentru a aprecia capacitatea competitiva a
firmei:
• Capacitatea întreprinderii de a tinde spre calitatea totala;
• Rapiditatea reacţiei la cerinţele mediului extern;
• Capacitatea de evoluţie;
• Capacitatea de a inova

9.4. Strategii de afaceri

Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi din


autorii consacraţi ai managementului strategic. Sub denumirea de
„strategii generice”, aparţinând lui M. Porter, apar frecvent în literatura de
169
specialitate dar şi în practică, următoarele tipuri:

• Strategia dominaţiei prin costuri poate fi practicată când firma produce şi


vinde produse standard, este vizată o piaţă largă cu numeroase segmente,
întreprinderea poate operaşi în sectoarele conexe.

• sursele avantajului concurenţial sunt variabile şi dependente de structura


industriei. În general pot proveni din: economii de scară, tehnologii exclusive,
accesul preferenţial la materiile prime principale;

• Logica strategiei: firma trebuie să domine singură şi nu printre numeroase alte


firme(în acest caz, rivalitatea între firme ar fi feroce, cu consecinţe
dezastruoase asupra structurii sectorului);

• Riscuri asociate: concurenţii pot imita firma; tehnologiile evoluează permanent


ceea ce obligă firma la eforturi mari în domeniul înnoirii; firma devine
dependentă de avantajul deja cucerit asupra altor firme, iar eforturile ei se
orientează astfel încât să împiedice ca un progres tehnic important să permită
altor firme schimbarea radicală a costurilor.
Adoptarea acestei strategii pentru un DAS presupune deci, intensificarea investiţiilor
care permit o puternică creştere a productivităţii, o organizare superioară a proceselor de producţie pentru
eliminarea locurilor înguste şi reducerea timpilor de execuţie, raţionalizarea gamei de produse. Este evident că
acest tip de strategie nu poate fi aplicat decât de întreprinderile care dispun de o mare forţă financiară.

• Strategia dominaţiei prin diferenţiere aplicată de firmele care


individualizează anumite trăsături ale produselor /serviciilor foarte apreciate de
clienţi. Devine astfel singura firmă capabilă să satisfacă exigenţele clienţilor.

• Sursele avantajului concurenţial sunt dependente de capacitatea de inovare a


firmei, de a identifica noi funcţii pentru produse existente, sistemul de
distribuţie, politica de marketing;

• Logica strategiei: firma trebuie să domine prin unicitatea caracteristicilor de


diferenţiere;

• Riscuri asociate: concurenţii imită şi chiar depăşesc soluţiile de diferenţiere,


firma nu se află în proximitatea concurenţei prin cost. Spre deosebire de
strategia anterioară care oferă o anumită stabilitate a avantajului competitiv,
strategia de diferenţiere nu oferă niciodată siguranţa menţinerii acestui
avantaj dacă firma nu supraveghează în permanenţă ecartul faţă de
competitori. Ca şi în cazul strategiei anterioare, firma trebuie să - şi clarifice
bine pentru care din DAS poate şi trebuie să adopte această strategie în ce mă
sură avantajul prin diferenţiere poate fi menţinut sau necesită modificări
frecvente ale caracteristicilor de diferenţiere ceea ce poate reduce drastic
efectul scontat.

170
• Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui segment îngust
care încearcă prin optimizarea costului şi diferenţiere să obţină avantaje
superioare faţă de cele oferite de ansamblul industriei;

• Sursele avantajului concurenţial derivă din combinarea avantajelor


concurenţiale prin cost şi diferenţiere, respectiv, costuri cât mai micişi
diferenţiere sporită faţă de firmele existente într-un sector restrâns;

• Logica strategiei: firma exploatează diferenţele dintre segmentele înguste şi


restul sectorului; studiază aceste diferenţe şi acţionează în măsura în care
strategia adoptată poate servi la excluderea celorlalţi competitori;

• Riscuri asociate: imitarea; segmentul nu mai prezintă interes deoarece


structura sectorului se modifică; cererea dispare, concurenţii cu ţinte mari
înghit segmentele înguste. Strategia de focalizare este adoptată, în general, de
firmele micişi mijlocii care încearcă să evite o întâlnire frontală şi dură cu
concurenţi mai puternici, exploatând în acelaşi timp, supleţea în mişcare,
iniţiativă şi creativitatea de care pot să dispună.

171
CAPITOLUL X
COMUNICAREA

10.1. Ce este comunicarea?

Comunicarea se defineşte ca fiind un transfer de informaţii de la un emitent (expeditor) la un primitor


(receptor) în condiţiile înţelegerii corecte de către primitor a conţinutului mesajului.
Eficacitatea comunicaţiei implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi – emitent şi primitor, a
semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă este prezentă înţelegerea comună a mesajului
afirmăm că are loc o comunicare efectivă.

10.2. Funcţia şi scopul comunicării într-o organizaţie

Funcţia comunicării este aceea de a unifica activităţile organizaţiei. Comunicarea este modalitatea prin
care oamenii sunt uniţi într-o organizaţie pentru a atinge un ţel comun. Scopul comunicării într-o organizaţie este
acela de a duce la schimbări, de a influenţa acţiunile ce asigură prosperitatea organizaţiei.
Comunicarea este vitală pentru funcţionarea internă a organizaţiei deoarece ea integrează funcţiile
manageriale. Comunicarea leagă, de asemenea. organizaţia cu mediul său exterior.
Importanţa comunicării în cadrul unui efort organizat a fost recunoscută de numeroşi autori aparţinând
diferitelor curente şi şcoli de management, îndeosebi de către relaţionişti şi sistemişti.
Se recunoaşte în general că managerii determină climatul organizaţional şi influenţează atitudinile
membrilor organizaţiilor. Ei realizează acest lucru prin comunicarea iniţiată de managementul de vârf. În acest
sens managerii, ca de altfel fiecare persoană din organizaţie au o responsabilitate majoră pentru o comunicare
efectivă. Superiorii trebuie să comunice cu subordonaţii şi invers. Comunicarea este un proces în dublu sens în
care fiecare este pe rând, emitent şi primitor de mesaje, de informaţii.

10.3. Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contactează un primitor
(destinatar) cu un mesaj.
Schema unui proces de comunicare se prezintă în figura următoare:

172
În schema din figura anterioară se pot vedea factorii implicaţi şi paşii comunicării.
Emitentul (expeditorul) având conturată ideea, rezultat al gândirii, prin care urmăreşte o acţiune, o
schimbare la primitor (destinatar), o codifică într-o formă accesibilă înţelegerii acestuia.
Codificarea constă în folosirea de litere şi cuvinte specifice limbii folosite de cei doi (expeditor şi
primitor), dar şi în folosirea unor simboluri (limbajului calculatoarelor, de
exemplu). Mesajul poate fi exprimat oral, înscris sau nonverbal.
Canalul prin care se transmite mesajul şi care leagă cei doi subiecţi, atunci când
comunicarea nu este directă, poate fi un memoriu (o scrisoare), un computer, un telefon, tv., etc. Uneori se
folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj. La telefon două persoane pot stabili o înţelegere,
ulterior confirmată printr-o scrisoare. Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje. Selecţia canalelor potrivite este
vitală pentru o comunicare efectivă.
Primitorul, trebuie să fie pregătit să recepţioneze mesajul, respectiv să-l poată decodifica şi înţelege.
Perturbaţiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea şi se manifestă în
toate compartimentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spaţiu restrâns, pot deranja elaborarea unei idei
clare; se pot face codificări greşite folosind simboluri ambigui; transmiterea poate fi întreruptă de paraziţi sau de
slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio, etc.), recepţia poate fi eronată datorită incorectei
înţelegeri a cuvintelor şi altor simboluri, etc. Vom reveni asupra acestora în paragraful "Bariere în comunicare".
Pentru controlul eficacităţii comunicării, reacţia inversă (feedback-ul) este esenţial. Emitentul trebuie să
aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi înţeles corect. Astfel, prin feedback, comunicarea este un
proces în ambele sensuri.
O comunicare caracterizată de acurateţe poate avea loc numai dacă cei doi - emitent şi receptor asociază
acelaşi simboluri ce compun mesajul. Un mesaj în limba engleză necesită un destinatar ce ştie limba engleză.
Aceasta este evident. Mai puţin evidentă şi adesea ignorată este utilizarea jargoului tehnic sau profesional care
poate să nu fie înţeles de primitorul mesajului. În astfel de situaţii comunicarea este incompletă sau chiar
neînţeleasă.

173
10.4. Tipuri de comunicare în cadrul organizaţiilor

În vederea asigurării unui proces efectiv şi eficient de comunicare, studiul şi analiza diferitelor categorii
şi forme ale comunicării este importantă. Prin urmare, vom prezenta şi caracteriza succint două grupări:
a) După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul, comunicarea este:
- Descendentă, de sus în jos. Informaţiile circulă pe canale ierarhice, de la nivele superioare ale managementului
spre cele inferioare, de la şefi la subordonaţi. Ea este esenţială pentru planificarea şi organizarea activităţii şi
pentru antrenarea personalului.
- Ascedentă, de jos în sus, de la subordonaţi la şefi. Informaţia reprezintă fie reacţia
(feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acţiunilor realizate care nu sunt esenţiale pentru controlul
activităţii.
- Orizontale şi în diagonală, între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic sau nivele diferite, dar pe linii ierarhice
distincte. Au rol de a permite schimbul operativ de informaţii
indispensabile unui management eficient.
b) După sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:
- orală;
- scrisă;
- nonverbală

Comunicarea orală
O foarte mare parte a informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt transmise oral. Studiile
speciale au relevat că în această situaţie se află circa 75% din mesajele adresate managerilor. Comunicarea orală
permite contactul direct atât în cazul relaţiilor formale cât şi celor informale fie ele programate sau accidentale şi
prezintă următoarele avantaje:
- rapiditate şi reacţie (feedback) imediată;
- se pot pune întrebări şi clarifica probleme;
- poate fi observat efectul produs de mesaj;
- subordonatul are sentimentul importanţei ce i se acordă.
Totodată, comunicarea orală are dezavantajul că deseori duce la risipă de timp şi desigur de bani, iar
acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei acestora nu poate fi clar şi precis stabilită mai târziu.
Comunicarea scrisă
Aceasta prezintă următoarele avantaje:
- mesajele pot fi păstrate şi sunt un factor al apărării legalităţii;
- promovează uniformitatea în politici şi proceduri pentru un mare număr de oameni;
- în unele cazuri reduce costul comunicării.
Dezavantajele principale ale comunicării în scris sunt:
- acumularea unui volum de mesaje (munţi de hârtie) asociată cu ideea de birocraţie în sensul său
negativ;
- în cazul unor emitenţi netalentaţi şi inabili mesajele sunt inexpresive, neconvingătoare;

174
- reacţia (feedbeck-ul) nu este, de regulă, imediată.
Pentru a vă perfecţiona comunicarea în scris, poate fi util următorul ghid, sugerat de specialistul
american Keith Davis:
1. Folosiţi cuvinte şi fraze simple;
2. Folosiţi cuvinte scurte şi familiare;
3. Folosiţi prenumele personal ori de câte ori este posibil la persoana a 2-a (tu,
dumneavoastră);
4. Folosiţi ilustraţiile, graficele, exemplele;
5. Alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte;
6. Folosiţi verbal active precum * Managementul propune...*;
7. Economisiţi adjectivele;
8. Exprimaţi ideile logice şi în mod direct;
9. Eliminaţi cuvintele ce nu sunt necesare.
Comunicarea nonverbală
Acest tip de comunicare este, de regulă, un suport al comunicării orale şi se realizează prin expresia
feţei (mimică) şi gesturi ale corpului. Nu întotdeauna există o corelaţie între conţinutul mesajului verbal şi
expresia sau gesturile subiecţilor comunicării.

10.5. Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici

O reţea este un sistem structurat de transmitere a informaţiilor. Tipurile uzuale de reţele sunt:

a) Roată

Fiecare comunică cu persoana din centru. Acest tip de reţea caracterizează un sistem supercentralizat.

b) Lanţ
Nivelul 1

Nivelul 2

175
Nivelul 3

Persoanele de la nivelul 3 pot comunica cu persoana de la nivelul 1 numai prin


intermediul persoanelor de la nivelul 2.
Sistemul creează liniile ierarhice.

c) Circulară

Fiecare poate comunica cu alte două persoane. Este un tip de comunicare ce reflectă o anumită
descentralizare.

176
d) Deschisă (Multicanal sau stea)

Fiecare persoană poate comunica cu oricare altă persoană, realizând un schimb liber, deschis de mesaje.
Este specifică sistemului de management participativ, cu un nivel ridicat de descentralizare.
Tipul reţelei de comunicare are o mare influenţă asupra organizării şi managementului întreprinderii
(centralizat, descentralizat) şi exprimă tehnicile şi stilul managerial practicat (autoritar, participativ, permisiv).

10.6. Bariere de comunicare

Barierele, respectiv cauzele ce limitează, fac comunicarea incompletă sau o blochează şi care apar în
toate componentele sistemului de comunicare pot fi grupate în două categorii:
a) bariere în comunicarea interpersonale ;
b) bariere organizaţionale.
În prima categorie se includ o serie se cauze pe care le vom descrie succint în continuare:
1. Lipsa informaţiei reale sau "mesajele sărace" în care nu apar noutăţi pentru primitor. Acesta
(primitorul) ştie dinainte ce va spune emitentul. De asemenea, sărăcia cuvintelor, ideilor şi a coerenţei mesajului
limitează sensibil comunicarea efectivă.
Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicării. De multe ori oamenii încep să
vorbească sau să scrie fără a gândi, planifica şi stabili obiective pentru mesajul pe care-l transmit.
2. Ignorarea informaţiilor ce contravin celor ce "ştiţi" sau credeţi că ştiţi. De pildă "ştiţi" că
subordonaţii dumneavoastră sunt în general mulţumiţi de condiţiile de muncă chiar dacă secretara vă spune că a
auzit că unii se mai plâng în acest sens. Blocând recepţia unor informaţii comunicarea va fi evident limitată.
3. Evaluarea sursei (emitentul). Înţelesul şi valoarea mesajului sunt influenţate de
evaluarea credibilităţii emitentului.
Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes şi receptivitate. În caz
contrar, comunicarea sărăceşte.
4. Percepţii diferite. Oamenii provin din medii socio-culturale diverse, au experienţe şi sisteme de
valori diferenţiate. Toate acestea determină percepţii diferite, influenţând comunicarea. Spuneţi unui salariat să
facă ceva imediat. Acest mesaj poate fi înţeles că sarcina trebuie realizată în următoarele secunde sau în cursul
zilei de lucru.

177
5. Distorsiuni semantice. Nu puţine cuvinte au înţelesuri diferite pentru diverşi oameni. Să luăm de
pildă cuvântul "fortuit:. Confruntaţi ceea ce ştiţi că semnifică acest cuvânt cu explicaţiile unui dicţionar al limbii
române contemporane. S-ar putea să aveţi o "nouă" semnificaţie!
Distorsiunile apar în special în cazul folosirii unei terminologii "tehniciste". Pe de altă parte pot fi
formulări ambigui care lasă loc interpretărilor. De exemplu reclama "Noi vindem ieftin" ridică întrebarea: ieftin?
de ce? Puteţi da dumneavoastră înşivă mai multe răspunsuri.
6. Perturbaţiile (zgomotele). Alte conversaţii, traficul, diferitele mesaje sonore, fac deseori parte din
ambianţa zilei de lucru şi pot îngreuna sau bloca recepţia mesajelor.
În categoria barierelor organizaţionale includem:
1. Nivelurile managementului (treptele ierarhice) care pot influenţa corectitudinea şi volumul
informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. Sunt frecvente fenomenele de distorsiune şi filtraj. De exemplu, dacă
presupunem o pierdere de 10% din volumul informaţiilor la transmiterea de la un nivel la altul, într-o structură
cu şase niveluri, 41% din volumul iniţial se va pierde.
Studii speciale au relevat că pierderile prin transmitere şi la recepţie sunt de până la 50% pentru executanţi şi
până la 40% pentru managerii de pe treapta de jos (supraveghetorii).
2. Aria de control, respectiv numărul de persoane subordonate direct unui manager, influenţează
comunicarea în sensul reducerii ei (absenţa controlului când numărul este prea mare) şi apariţia deficienţelor
specifice supracontrolului (când numărul este prea mic).
3. Poziţia în ierarhie a subiecţilor comunicării. O anumită inhibiţie a subordonaţilor se manifestă mai
ales când mesajele conţin elemente negative sau critice la adresa managerului (şefului). Ea este determinată de
cele mai multe ori de un climat de neîncredere, de teamă, de ameninţare, rezultat al unei anumite percepţii şi
interpretări date de managerii mesajelor şi evenimentelor.
O barieră, în comunicarea orală, asupra căreia dorim să insistăm este incapacitatea de a asculta asociată
cu evaluarea prematură a mesajului şi emitentului. Există mulţi cei care vorbesc şi puţin cei care ascultă. A
asculta cere atenţie totală şi autodisciplină. A asculta nu înseamnă numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc
urechile, dar pentru a asculta este necesară mintea. Ascultarea este un act conştient, pozitiv, care cere voinţă şi nu
simplă şi pasivă descifrare de sunete. Ascultarea este esenţială pentru înţelegere deci pentru comunicare.
Considerăm util a prezenta, în continuare, un ghid în zece puncte pentru o ascultare efectivă:

1. Încetaţi să vorbiţi. Nu puteţi asculta dacă vorbiţi.


2. Puneţi vorbitorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o persoană să se simtă liberă să vorbească.
3. Spuneţi vorbitorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi interes. Nu citiţi, de pildă,
corespondenţa în timp ce altul vorbeşte.
4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu folosiţi hârtii, nu faceţi zgomote cu alte obiecte.
5. Fiţi constructivi. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al vorbitorului, chiar dacă iniţial aveţi o altă
părere.
6. Fiţi răbdători. Ascultaţi tot timpul; nu-l întrerupeţi pe vorbitor.
7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.

178
8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea pun interlocutorul în defensivă, chiar dacă aţi
ieşit învingător sau dacă aţi pierdut.
9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor şi arată că dumneavoastră ascultaţi.
10. Încetaţi să vorbiţi. Este prima şi ultima cerinţă pentru că toate celelalte depind de ea. Nu puteţi
efectiv asculta în timp ce vorbiţi.

179
BIBLIOGRAFIE

MUSCALU E.; „Management general”, Ed. ULBS, 2004;


PETRESCU I, MUSCALU E.; „Tratat de management public”, Ed. ULBS, 2003;
POPESCU I.; MUSCALU; MĂLAI A., „Managementul tranziţiei la economia de piaţă funcţională”, Ed. ULBS,
2004;
NICOLESCU O., VERBONCU I., „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1993;
URSACHI I., „Management”, Ed. ASE, Bucureşti, 2001;
CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; „Managementul afacerilor”, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2003;
MERYEM LE SAGET; „Managerul intuitiv”, Ed. Economica, Bucureşti, 1993;
PATRICE FABART; „Descoperă managerul din tine”, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 2004;
W.DAVIS REES; „Arta managementului”, Ed. Tehnica, Bucureşti, 1996;
NICOLESCU O.; „Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economica, 1998;
DEACONU AL.; coordonator, „Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane”, Ed. ASE, 2002;
BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA; „Managementul schimbării
organizaţionale”, Ed. Economica, Bucureşti, 2000;
BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Economica, Bucureşti,
1999;
SAMUEL C. CERTO; „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;
H. JAMES HARRINGTON; JAMES S. HARRINGTON; „Managementul total în firma secolului XXI”;
HUŢU CARMEN AIDA; „Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed. Economica, Bucureşti, 1999;
STĂNCIOIU I.; MILITARU GH.; „Management – elemente fundamentale”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;

OLARU S; SOARE C; „Managementul relaţiilor cu publicul şi maniere în management”, Ed. Lumina Lex,
Braşov, 2001;
MUSCALU E.; „Managementul serviciilor publice”, Ed. ULBS, 2004;
D. IACOB; D. CISMARU; „Relaţiile publice, eficienţă prin comunicare”, Ed.Comunicare. ro., Bucuresti, 2003;
C. COMAN; „Relaţiile publice, principii şi strategii”, Ed. Polirom, Bucureşti,2001;
RON HOFF; „Regulile unei prezentări de succes”, Ed. Curtea Veche, 2002;
DALE CARNAGI; „Cum să vorbim în public”, Ed. Curtea Veche, 2002;
GUSTAVE LE BON; „Psihologia mulţimilor”, Ed. Antet;
BRIAN TRACY; „Viitorul depinde de tine”, Ed. Curtea Veche, 2003;

180
CUPRINS

PREFAŢĂ........................................................................................................................................................ 3

CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI.................................................................. 5
1.1. Obiectul de studiu..................................................................................................................................... 5
1.2. Procesul de management .......................................................................................................................... 6
1.3. Funcţiile managementului firmei.............................................................................................................. 8
1.4. Principiile şi sistemul de management......................................................................................................13
1.4.1. Principiile generale de management................................................................................................13
1.4.2. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei.....................................................15

CAPITOLUL II
SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT ............................................................................18
2.1. Definirea conceptelor................................................................................................................................18
2.2. Sisteme şi metode generale de management.............................................................................................19
2.3. Metode şi tehnici specifice de management.............................................................................................24

CAPITOLUL III
MANAGER – NOŢIUNE, TIPURI.................................................................................................................27
3.1. Definirea conceptului................................................................................................................................27
3.2. Autocunoaşterea şi auto-conducerea în exercitarea profesiunii de
manager................................................................................................................................................32
3.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale..................................................................................................33
3.4. Leadership.................................................................................................................................................38
3.4.1. Raporturile dintre manager şi leader......................................................................................................39
3.4.2. Stilurile şi instrumentele leadershipului.................................................................................................43
3.5. Utilizarea timpului de lucru de către manager..........................................................................................46
3.6. Secretariatul şi importanţa sa....................................................................................................................51

CAPITOLUL IV
COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A MANAGEMENTULUI...............................................................54
4.1. Succintă prezentare...................................................................................................................................54
4.2. Componentele structurale.........................................................................................................................56
4.3. Tipuri de structuri organizatorice..............................................................................................................62
4.4. Reproiectarea sistemului organizatoric ....................................................................................................68

CAPITOLUL V
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI.........................................................................................................74
5.1. Conceptul de decizie ................................................................................................................................74
5.2. Elaborarea deciziilor................................................................................................................................. 74
5.3.Factorii primari ai deciziei manageriale..................................................................................................... 76
5.4. Clasificarea deciziilor............................................................................................................................... 78
5.5. Cerinţe de raţionalitate privind decizia..................................................................................................... 80
5.6. Modele utilizate în procesul de luare a deciziei........................................................................................ 81
5.7. Trepte în luarea deciziei............................................................................................................................ 82
5.8. Natura comportamentală în luarea deciziei............................................................................................... 83
5.9. Grupuri de decizie..................................................................................................................................... 84

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – recrutarea şi selecţia personalului organizaţiei, formarea
resurselor umane.............................................................................................................................................. 86
6.1. Recrutarea forţei de muncă....................................................................................................................... 86
6.1.1. Conţinutul procesului de recrutare................................................................................................... 86
6.1.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare...................................................................... 89
6.1.2.1. Analiza postului................................................................................................................... 91
6.1.2.2. Fişa postului........................................................................................................................ 95

181
6.1.2.3. Specificaţiile de personal (specificaţiile postului).............................................................. 98
6.1.3. Principii şi tehnici de recrutare........................................................................................................ 99
6.1.4. Sursele de recrutare..........................................................................................................................101
6.1.5. Anunţurile de angajare.....................................................................................................................102
6.2. Selecţia forţei de muncă............................................................................................................................104
6.2.1. Conţinutul procesului de selecţie.....................................................................................................104
6.2.2. Caracteristici importante ale procesului de selecţie.........................................................................105
6.2.3. Procesul şi metodele de selecţie.......................................................................................................107
6.3. Formarea resurselor umane.......................................................................................................................119
6.3.1. Modalităţi de formare.......................................................................................................................119
6.3.2. Costul formării.................................................................................................................................124

CAPITOLUL VII
MANAGEMENTUL CARIEREI....................................................................................................................125
7.1. Definirea conceptului................................................................................................................................125
7.2. Modele de formare a carierei....................................................................................................................127
7.3. Etapele carierei..........................................................................................................................................129
7.4. Rolul organizaţiilor în dezvoltarea carierei...............................................................................................133
7.5. Rolul individului în dezvoltarea carierei...................................................................................................135
7.6. Planificarea carierei – factor esenţial în obţinerea performanţei..............................................................135
7.6.1. Definirea conceptului.......................................................................................................................135
7.6.2. Modele de planificare a carierei.......................................................................................................136
7.6.3. Factorii care influenţează alegerea carierei......................................................................................137
7.7. Recomandări finale privind cariera...........................................................................................................141

CAPITOLUL VIII
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ................................................................................................................146
8.1. Definirea conceptului................................................................................................................................146
8.2. Variabilele care influenţează cultura organizaţională ..............................................................................148
8.3. Modalitati de manifestare ale culturii organizationale..............................................................................155
8.4. Tipuri de culturi organizaţionale...............................................................................................................160
8.5. Functiile si importanta culturilor organizationale.....................................................................................167
8.6. Schimbarea culturii organizaţionale..........................................................................................................170
8.7. Importanţa culturii organizaţionale ........................................................................................................172

CAPITOLUL IX
MANAGEMENT STRATEGIC......................................................................................................................174
9.1. Definirea managementului strategic.........................................................................................................174
9.2. Necesitatea şi avantajele managementului strategic.................................................................................174
9.3. Definirea şi componentele strategiei.........................................................................................................176
9.4. Strategii de afaceri....................................................................................................................................183

CAPITOLUL X
COMUNICAREA ...........................................................................................................................................186
10.1. Ce este comunicarea?..............................................................................................................................186
10.2. Funcţia şi scopul comunicării într-o organizaţie.....................................................................................186
10.3. Procesul de comunicare..........................................................................................................................187
10.4. Tipuri de comunicare în cadrul organizaţiilor.........................................................................................189
10.5. Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici......................................................................................191
10.6. Bariere de comunicare............................................................................................................................193

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................................197

182