TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

T&D

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Os processos de desenvolvimento de pessoas esto
diretamente relacionados com a educao.
Educar (educere): Extrair, trazer, arrancar
Representam a necessidade de trazer de dentro para fora as
potencialidades de cada indivduo.

A palavra educar significa a exteriorizao do talento de cada pessoa.

Todo modelo de educao, formao, capacitao, treinamento ou
desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de
ser aquilo que ele pode ser a partir de suas potencialidades, sejam
inatas ou adquiridas.

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Podemos definir os treinamentos como processos de:

Desenvolver qualidades para aumentar a produtividade
Ensinar novos conceitos e habilidades
Alterar comportamentos e capacidades individuais
Mudar habilidades, conhecimentos e atitudes

Aprender conhecimentos em funo de objetivos definidos

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De acordo com Chiavenato, a diferena entre o treinamento e o

desenvolvimento (T&D) est relacionada com a perspectiva de tempo.
No treinamento, as informaes so orientadas para o presente,
focalizando o cargo atual do indivduo, buscando melhorar suas
habilidades e competncias no desempenho imediato da funo.
No desenvolvimento, focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na
empresa e as novas habilidades e competncias que sero requeridas.
Ambos (T&D) constituem o processo de aprendizagem (mudana de
comportamento pela incorporao de novos hbitos, atitudes,
conhecimentos, destrezas, etc.)

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GESTO DE PESSOAS

Processo de agregar pessoas

Processo de aplicar pessoas
Processo de recompensar
pessoas
Processo de desenvolver
pessoas

Processo de manter pessoas

Processo de monitorar
pessoas

Treinamento e desenvolvimento de
pessoas

Programas de mudanas e
desenvolvimento de carreias
Programas de comunicao e consonncia

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Desenvolvimento
organizacional

Desenvolvime
nto de pessoas

Treinamento

O treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) tratam de

aprendizagem no nvel individual e como as pessoas aprendem a se
desenvolvem.
O desenvolvimento organizacional o extrato mais amplo e abrangente,
e se refere a como as organizaes aprendem se desenvolvem pela
mudana e inovao.

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No passado, especialistas em RH consideravam o treinamento como

um meio para adequar pessoas para desenvolver a fora de trabalho
(para o preenchimento de vagas).
Mais recentemente, o treinamento passou a ser considerado como
um meio para melhorar o desempenho no cargo.

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Modernamente, o treinamento considerado um meio de

desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem
mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir
constantemente para os objetivos organizacionais e se tornarem
cada vez mais valiosas.
Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que
as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos
negcios.
Mas tambm, uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas,
organizao e consequentemente aos clientes.

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Em geral, o treinamento pode ser dividido em quatro fases:

1- Diagnstico:
Levantamento das necessidades ou
carncias de treinamento a serem
atendidas e satisfeitas. Estas necessidades
podem ser passadas, presentes ou futuras.

2- Desenho:
Elaborao do projeto ou do
programa de treinamento
para atender s necessidades
diagnosticadas.

3- Implementao:
Execuo e conduo
do programa de
treinamento.

4- Avaliao:
Verificao
dos
resultados
obtidos
com o treinamento.

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Desdobramento das etapas do treinamento:
Necessidades

Desenho

Execuo

Avaliao

Diagnstico

Deciso

Implementao

Resultados

Objetivos da
organizao
Competncias
necessrias
Problemas de
produo
Problemas de
pessoal
Resultados da
avaliao do
desempenho

Programa do
treinamento:
Quem treina
Como treina
Em que
treinar
Quando
treinar
Exemplo:
(5W2H)

Conduo e aplicao Monitorao do

do programa por meio
processo
de:
Avaliao e
Gerente de Linha
medio dos
Assessoria do RH
resultados
Por ambos
Comparao da
Por terceiro
situao atual e
situao anterior
Anlise de custos
e benefcios

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Dinmica:
Diagnosticar as necessidades de contratao de 05 colaboradores
e do treinamento para uma empresa de instalaes prediais
(Luminrias).
Apresentao dos resultados na prxima aula (26/10/15)

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Tecnologia de Treinamento:
A tecnologia do treinamento refere-se aos recursos didticos,
pedaggicos e instrucionais utilizados no treinamento.
Na dcada de 1950, Bloom definiu uma estrutura de organizao
hierrquica de objetivos educacionais com trs possibilidades de
domnios, com vrios nveis de aprendizagem: Cognitivo, Afetivo e
Psicomotor.
Cognitivo: Aprendizagem intelectual
Afetivo: Aspectos de sensibilizao e gradao de valores.
Psicomotor: Habilidades de execuo de tarefas que envolvem o aparato muscular.

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Tecnologia de Treinamento:

A Taxonomia dos objetivos educacionais (Taxonomia de Bloom)

oferece uma excelente estrutura para planejamento, projeto e
avaliao da formao e a eficcia da aprendizagem.
O modelo tambm serve como uma espcie de Check-list, pelo qual
voc pode assegurar que a formao est seguindo a realizao
prevista de todo o desenvolvimento necessrio para estudantes,
estagirios e aprendizes, e um modelo pelo qual voc pode avaliar a
validade e cobertura de qualquer formao existente, seja ela um
curso, um currculo ou um programa de formao e desenvolvimento
para uma grande organizao.

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Taxonomia: cincia ou tcnica de classificao..

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Cognitivo:
1. Conhecimento: processos que requerem a reproduo com exatido
uma informao que lhe tenha sido dada, seja ela uma data, um relato,
um procedimento, uma frmula ou uma teoria.
2. Compreenso: requer elaborao (modificao) de um dado ou
informao original. O indivduo dever ser capaz de usar uma
informao original e ampli-la, reduz-la, represent-la de outra forma
ou prever consequncias resultantes da informao original.
3. Aplicao: rene processos nos quais o indivduo transporta uma
informao genrica para uma situao nova e especfica.

JORNALISTA, REPRTER

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Cognitivo:
4. Anlise: caracterizam-se por separar uma informao em elementos
componentes e estabelecer relaes entre eles.
5. Sntese: representa os processos nos quais o indivduo rene elementos
de informao para compor algo novo que ter, necessariamente, traos
individuais distintivos.
6. Avaliao: representa os processos cognitivos mais complexos. Consiste
em confrontar um dado, uma informao, uma teoria, um produto etc...
com um critrio ou conjunto de critrios, que podem ser internos ao
prprio objeto de avaliao, ou externos a ele.

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Afetivo:
Na hierarquia de Bloom, o domnio afetivo trata de reaes de ordem
afetiva e de empatia. dividido em cinco nveis:
1. Recepo: Percepo, Disposio para receber e Ateno seletiva
2. Resposta: Participao ativa, Disposio para responder e Satisfao
em responder
3. Valorizao: Aceitao, Preferncia e Compromisso (com aquilo que
valoriza)
4. Organizao: Conceituao de valor e Organizao de um sistema de
valores
5. Internalizao de valores: comportamento dirigido por grupo de
valores, comportamento consistente, previsvel e caracterstico.

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Psicomotor:
O domnio psicomotor, na hierarquia de Bloom, trata de
habilidades relacionadas com manipular ferramentas ou objetos.
Ele envolve o aprendizado e a avaliao de habilidades que
combinam aes musculares e cognio.
O domnio psicomotor envolve, portanto, a combinao entre
habilidades fsicas e processos cognitivos.
Normalmente, os currculos privilegiam o domnio cognitivo, em
detrimento dos domnios afetivo e psicomotor.

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Psicomotor:
Percepo: Ateno a todos os movimentos envolvidos na ao global, suas
conexes e implicaes;
Posicionamento: Posio correta e eficiente para executar os movimentos
propriamente ditos;
Execuo acompanhada: O indivduo, tendo se posicionado
adequadamente, passa a executar os movimentos de forma ainda hesitante
Os movimentos so realizados imperfeita ou parcialmente;
Mecanizao: Aes executadas integralmente;
O ciclo de movimentos completo e o indivduo coordena uma ao com as
demais que a ela se ligam;
Completo domnio de movimentos
Maestria sobre as aes que se constituram objeto da aprendizagem

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As Tcnicas de Treinamento Podem ser Classificadas em Trs Etapas:

Quanto ao uso:
Treinamento orientado para o contedo (leitura, instruo programada, instruo
assistida por computador);
Treinamento orientado para o processo (dramatizao, treinamento de sensitividade,
desenvolvimento de grupos);
Treinamento misto (Estudos de caso, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas..)
Quanto ao tempo:
Treinamento antes do ingresso (programa de induo ou de interao empresa
(integrao) ;
Treinamento depois do ingresso no trabalho (treinamento no local ou fora do local de
atividade).
Quanto ao local de aplicao:
Treinamento no local de trabalho (tarefas, rodzios de cargo, enriquecimento de cargos);
Treinamento fora do local do trabalho ( Aulas, filmes, casos, simulaes, debates, jogos,
dramatizaes).

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Exerccio para entrega no final da aula: (Duplas)
A direo da empresa solicitou a vocs, uma pesquisa sobre as
tendncias dos setores de T&D praticadas atualmente pelas
corporaes e organizaes. Esta informao ser utilizada para
estabelecer o modelo de Treinamento e Desenvolvimento que
ser implantado na organizao, exigncia dos critrios da
Implantao da ISO.
Na resposta, coloque a fonte da informao que comprova sua
resposta.
Revistas cientficas, Teses, Artigos ou Cases recentes (2014...)
Obs.: Utilizem fontes confiveis para argumentar a resposta.

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Com base nas pesquisas realizadas, quais so as
tendncias de Treinamento e Desenvolvimento que as
empresas esto procurando para adequar as mudanas
do cenrio organizacional?

Voc concorda com estas tendncias?

Quais as caractersticas das equipes para que seja
possvel implantar estas novas estratgias ?

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TENDNCIAS:
De acordo com Idalberto Chiavenato, a Association Society for Training
and Developtmend (ASTD) salienta que as principais tendncias do
T&D so as seguintes:

Aprendizagem como estratgia empresarial (mudana de comportamento)

E-laerning (Ensino no presencial, on-line)
Treinamento como consultoria de desempenho.
Coaching (Ajudar uma pessoa ou organizao a atingir seus objetivos e metas
despertando todas as suas capacidades).

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OS TRS DESAFIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO:
Criar uma estrutura administrativa do conhecimento:
Que estrutura?
Redes, bancos de dados, estaes de trabalho, etc
Construir uma cultura do conhecimento:
Como?
Derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e a
manuteno do conhecimento nos vrios departamentos da organizao.
Administrar resultados:
Para qu?
Para saber qual a melhor forma de gesto do conhecimento que ajuda a
fazer ou economizar recursos e documentar o impacto econmico.

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TAREFA INDIVIDUAL PARA APRESENTAO NO DIA 23/11/15:
Pesquisa bibliogrfica e no local de trabalho sobre modelos e
tcnicas de avaliao dos recursos humanos e das provises
dos recursos humanos:
1. Comparar os conceitos bibliogrficos pesquisados versus
local de trabalho.
2. Elaborar uma apresentao em Power Point (10 a 15 Slides).
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier,
c2010. xxxv, 579 p. ISBN 9788535237542
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de
pessoas na empresa moderna. So Paulo, SP: Atlas, c2004. 206 p. ISBN 8522438986.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.

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TENDNCIAS:
De acordo com DUTRA, as tendncias e perspectivas para a
Gesto de Pessoas no Brasil e no mundo tem caractersticas
subjetivas, onde as empresas no tero um modelo padro de
Gesto de Pessoas, mas sim, guias de orientao com diferentes
premissas, prticas e ferramentas de gerenciamento de pessoas.
Estas diversas interpretaes obrigaro os atuais gestores a
visitarem os seus modelos a partir de novos referenciais, que
antes no eram considerados. No ser um processo rpido e
nem tampouco fcil...

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FUTURO DA RELAES DE TRABALHO:
As relaes de trabalho tornaram-se mais complexas, tanto por
conta da transformao das expectativas e necessidades das
organizaes e das pessoas, quanto pela entrada de
intermedirios nas relaes entre as pessoas e as organizaes.
As empresas necessitam de um controle das relaes com as
pessoas, independentemente de qual seja a forma de contratao.
Estas complexas formas de gerenciamento geram o aumento do
padro de exigncias das empresas em relao s pessoas, no s
em termos de qualificao e/ou formao, mas tambm de sua
capacidade de resposta para as necessidades da empresa e/ou
negcio.

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FUTURO DA RELAES DE TRABALHO:
Por isso, o investimento efetuado por tida a sociedade no
desenvolvimento das pessoas ser menor no conhecimento
(saber) e na habilidade (fazer) e cada vez mais na competncia
(capacidade de articular conhecimentos, habilidade e atitudes
com o contexto onde se inserem).
COMPETNCIA: Capacidade de articular conhecimentos,
habilidade e atitudes com o contexto onde se inserem.

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EFEITOS PERVERSOS A SEREM EVITADOS:
Com a presso das empresas em rever seus modelos de gesto,
aparecem algumas preocupaes no que diz respeito ao baixo
nvel de conscincia dos fatos, podendo provocar o uso
inadequado, por parte de algumas empresas, de conceitos e
ferramentas,
criando
uma
srie
de
efeitos
indesejados/perversos.
Por qu?
Porque os casos bem sucedidos so copiados por outras
empresas sem a mnima preocupao com a compreenso do
contexto em que aquele caso bem sucedido estava inserido,
nem com os aspectos geradores de sucesso.

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EFEITOS PERVERSOS A SEREM EVITADOS:
De acordo com DUTRA destacam-se alguns efeitos perversos:

Desarticulao Conceitual: Existem muitas formas para

interpretar e utilizar novos conceitos, tais como competncia e
complexidade. A articulao entre os conceitos e a prtica
fundamental para sustentar a coerncia da gesto de pessoas.
Explorao do Trabalhador: Os conceitos e as prticas modernas
de gesto so eficientes para gerar o comprometimento do
trabalhador, obter mais dedicao, produtividade e empenho
dos trabalhadores sem oferecer contrapartidas vantajosas. Mas
podem causar a falta de valorizao e ampliao dos nveis de
exposio das pessoas sem haver suporte poltico ou
econmico.

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EFEITOS PERVERSOS A SEREM EVITADOS:
De acordo com DUTRA destacam-se alguns efeitos perversos:

Deslocamento estratgico: Os modelos de gesto adotados

pelas empresas tem pouco compromisso com os objetivos
estratgicos da empresa. Neste caso o modelo no sobreviver
por muito tempo, provocando uma srie de problemas,
crescendo a cada dia e provocando fissuras nas relaes entre as
pessoas e a organizao (greves, falta de comprometimento, etc.
Desarticulao com as pessoas: Embora alinhado com os
objetivos da empresa, o modelo de gesto est desarticulado
em relao s expectativas e necessidades das pessoas, gerando
uma perca de credibilidade por causa da legitimidade do
mesmo. (Estes modelos so muito comuns atualmente...)

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Perguntas para debate:

Quais os impactos para as empresas e para o mercado se

utilizarmos modelos bem sucedidos, mas sem nenhuma
estrutura organizacional?
Que modelo de gesto seria adequado para as empresas
pblicas e/ou privadas, onde alguns objetivos estratgicos
podem mudar a cada troca de comando?

Qual a sua opinio em relao gesto participativa?