rea: SECTOR PBLICO

III

Contenido:
INFORME ESPECIAL
El Balanced Scorecard en el Sector Pblico (Parte Final) .............................................................

III-1

PREGUNTAS Y RESPUESTAS ......................................................................................................

III-4

El Balanced Scorecard en el Sector Pblico (Parte Final)

12. Los Indicadores de Medicin

de Resultados
Los indicadores permiten establecer y evaluar el cumplimiento de un determinado
objetivo, constituyendo una expresin
cualitativa y cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y sealan la base para el
seguimiento y evaluacin del plan estratgico, llegando a la conclusin que los
indicadores son parmetros que miden
los atributos y el logro de los objetivos
estratgicos, pero stos a su vez deben
reunir ciertas caractersticas bsicas para
que cumplan con su cometido, stas son:
Deben ser mensurables
Para poder verificar en trminos de unidades valorativas el grado de cumplimiento, y pueden ser en trminos cualitativos
o cuantitativos.
Producto
Servicio de
limpieza pblica

Objetivo
estratgico

Actores
de medicin

Mejorar la calidad ambiental a travs de

la limpieza pblica.
Mantener limpio las reas
urbanas.
Genera cultura de limpieza
ciudadana.
Asegurar el
equilibrio y
sostenibilidad
financiera del
servicio.
Asegurar la
calidad del servicio.

rea obtenida
de limpieza
pblica.
Toneladas de
basura recogida.
Toneladas de
residuo slido, ubicado
en el relleno
sanitario.
rea de extensin de barrido por obrero.
Frecuencia de
recoleccin
domiciliaria.
Costo por tonelada recogida y dispuesta
en el relleno sanitario.
Pago por tasas
de limpieza
pblica.
Costo del servicio.

Deben estar disponibles

Deben ser alimentadas por algn sistema de
registro e informacin o alguien debe asumir la responsabilidad de proveerlo, con las
caractersticas exigidas para su utilizacin.
Deben ser determinantes
Vale decir que deben estar configurados de
manera que sean los que mejor expresan la
naturaleza del resultado objeto de medicin.
Por otro lado, debemos sealar que la
definicin de los objetivos estratgicos
est muy relacionado a los indicadores,
por cuanto, una vez definido los objetivos estratgicos, stos deben expresarse
a los indicadores, por cuanto, una vez que
la secuencia para el diseo de un tablero
de mando integral est listo; primero se
define los objetivos y slo despus se
busca los indicadores apropiados.
Para evaluar los productos destinados a
la ciudadana (usuarios y beneficiarios),
cuyo mbito de evaluacin debe estar
direccionado hacia un indicador bsico
como es la eficiencia; entendida como la
Indicador
Estado de limpieza
pblica.
- ptima
- Buena
- Regular
- Mala
Rendimiento rea
barrida por obrero
Cultura ciudadana en
la seleccin de basura que se recicla.
Monto cobrado durante el ejercicio
financiamiento propio o autofinanciado.

maximizacin de los productos (proyectos, obras, programas de desarrollo y servicios pblicos de calidad, Etc.) sobre los
insumos empleados (recursos pblicos,
personas, procesos, Etc.).
Por lo tanto, se debe manejar indicadores
especficos tales como: Unidades de producto por unidades de tiempo, unidades
de producto por unidades de recursos
utilizados o inversin realizada, disponibilidad y rendimiento de los recursos utilizados, calidad y racionalizacin de los
procesos, efecto e impacto del producto
en el desarrollo socioeconmico.
En consecuencia, el indicador debe estar
direccionado fundamentalmente para verificar que se hagan bien las cosas, que se
generan los productos (cumplimiento de
metas y objetivos) que se cumplan los procesos de acuerdo al plan operativo (ejecucin del plan de acciones estratgicas), que
los recursos se utilicen racionalmente, bsicamente que estn dirigidos al producto
y no a incrementar el gasto corriente u
operativo, veamos un ejemplo simple:

Forma de clculo
Costo del
servicio

E
S
P
E
C
I
A
L

Interpretacin

Ingresos recaudados
Costo total del servicio
550,000
= 57.89%
950,000

Este indicador nos muestra que el costo total de

servicio de limpieza pblica slo supera largamente a los ingresos en 42.11% o lo que es lo
mismo decir que slo se ha cobrado el 57.89%
existiendo un dficit de cobranza del 42.11%, los
mismos que han sido financiados por la entidad.

rea atendida

rea total por atender

A travs de este indicador podemos observar que

se ha atendido el 71% del rea total, existiendo
un dficit del 29% por atender y si relacionamos
con el ingreso percibido ste slo alcanza al
57.89% existiendo una diferencia del 13.11%

50Km
= 71%
70Km
Poblacin atendida

rea total por atender

Existe un dficit de atencin a la poblacin del

20%, por lo tanto, el mbito de accin de este
servicio llega al 80% de la poblacin.

200,000
= 80%
250,000
N das que presta servic.

N da que debera
prestarse

La limpieza pblica, el recojo de basura y la disposicin de los residuos slidos se hace en forma
diaria, inclusive 2 veces por da, existiendo eficiencia en el servicio.

7 das
= 1
7 das

A C T U A L I D A D E M P R E S A R I A L | N 100

PRIMERA QUINCENA - DICIEMBRE 2005

CPC Juan Francisco lvarez Illanes

Miembro del staff de la Revista
Actualidad Empresarial

I
N
F
O
R
M
E

111-1

III

INFORME ESPECIAL

Conclusin
El programa de limpieza pblica es eficaz, ya que se ha logrado un
impacto positivo en ella y el recojo de basura es eficiente (dos veces
por da - maana y noche); en consecuencia, se est logrando el
objetivo social de saneamiento ambiental y mejorar la calidad de
vida del ciudadano, la ciudad se encuentra ms limpia y ordenada,
pero el rendimiento financiero por el cobro de tasas es ineficiente,
existe alta morosidad en el pago de estas tasas, por lo que la
entidad ha visto por conveniente autofinanciar en detrimento de
otros proyectos, si no se toman las medidas correctivas en el mbito
de la eficiencia financiera y las polticas adecuadas respecto a la
sensibilizacin e identificacin con la obligacin de pago, este servicio podra colapsar o simplemente bajar la calidad del servicio. El
servicio de limpieza pblica no slo debe ser un gasto inherente a
sus atribuciones de la entidad, se convertir en una actividad
desfinanciada y podra llegar a perder su eficiencia tcnica en el
servicio, por falta de recursos, ms an las posibilidades de seguir
mejorando continuamente que es el objetivo primordial y las posibilidades futuras de ampliacin del servicio se vern seriamente
restringidas y su sostenibilidad se ver menguada.
13. Indicadores Estratgicos

Indicadores
Estratgicos

Indicadores
de Proyectos

Indicadores
de Gestin

Indicadores
de Servicios
Pblicos

PRIMERA QUINCENA - DICIEMBRE 2005

Indicadores
Econmicos

111-2

Miden el cumplimiento de los objetivos estratgicos importantes para toma de decisiones.

Indicadores
Financieros

A travs de la evaluacin presupuestal se

miden los resultados de la gestin presupuestaria sobre la base del anlisis y medicin de los avances fsicos y financieros, as
como, la comparacin de lo presupuestado
vs. lo ejecutado y determinar las variaciones
observadas.

Indicadores
de Evaluacin
Presupuestal

Debe ser lgico plantear indicadores financieros en trminos de crecimiento, rentabilidad social, independencia financiera, grado de liquidez, solvencia, Etc. Adems de
ello, es necesario requerir de otros indicadores
que midan realmente la estructura financiera, la evolucin de los ingresos y el incremento de los costos y gastos, as como,
hallar la estructura ideal tanto de la situacin
financiera como de la economa.

Indicadores
de Resultado

Se asocian a objetivos generales y especficos y

se relacionan con las distintas dimensiones
que abarca los propsitos del objetivo, seala
el nivel de cumplimiento del plan operativo.

Indicadores
de Impacto

Se asocia a los lineamientos de poltica y

miden los cambios que se han operado en
el medio social econmico y ecolgico, y
los efectos directos e indirectos producidos
como consecuencia de los resultados y logros obtenidos de la inversin, los programas y los procesos.

Indicadores
de Insumo

Cuantifica los recursos fsicos, humanos y

financieras utilizados en el desarrollo de los
procesos y acciones, generalmente se expresan en trminos de monto de la inversin,
cantidad de recursos humanos utilizados H/
H empelados, cantidad de bienes, Etc.

Indicadores
de Producto

Refleja y evala los proyectos, obras, bienes

y servicios cuantificables producidos por
determinadas intervenciones y se asocia a
acciones permanentes o temporales, midiendo los cambios que se van a producir
durante su ejecucin.

Indicadores
de Desempeo

Son parmetros que permiten cuantificar el

grado de cumplimiento de determinados
objetivos, proveen la base para el seguimiento y evaluacin del desempeo de la
entidad, del personal; se asocia a los
indicadores de gestin arriba mencionados.
Se formulan teniendo en cuenta los aspectos
de economa, eficiencia, eficacia y calidad.

Mide el logro de los objetivos de los proyectos.

Mide la funcin y procesos clave de la

entidad y detecta el uso eficiente, racional o deficiente de los recursos pblicos,
si la aplicacin de ellos han sido productivos o no, si el uso, administracin y
gestin han sido ptimos en su rendimiento.

Mide el cumplimiento de los estndares de

los servicios pblicos, as como, el grado de
produccin de los mismos y el grado de
satisfaccin de los usuarios.

Mide la capacidad de crecimiento en la produccin y productividad, a travs del impacto de las inversiones realizadas y su efecto en el desarrollo econmico, ingreso per
cpita, generacin de empleos, Etc.

INDICADORES (Estratgicos de gestin de servicios y de proyectos)

PUEDEN MEDIR

Ejecucin de
recursos

Calidad,
satisfaccin de
las necesidades y
expectativas de
los usuarios

INSTITUTO PACFICO

Impacto,
repercusin
positiva o negativa
en la sociedad

Eficiencia,
rendimiento
ptimo de los
recursos

Oportunidad,
cumplimiento
de las fechas
previstas

Cobertura,
volumen y amplitud
en la produccin de
bienes y servicios
pblicos

AREA SECTOR PBLICO

III

INDICADORES DE MEDICIN PLANTEADOS POR EL BALANCED SCORECARD EN EL SECTOR PBLICO

El sistema balanceado de medicin enfatiza que las medidas de evaluacin a travs del anlisis financiero y no financiero tiene que ser parte de
un sistema de informacin integral con la finalidad del manejar las estrategias que la organizacin requiere para agregar valor.
Estas medidas se clasifican en indicadores financieros y no financieros:
Indicadores Financieros

Indicadores de Gestin

Son los indicadores financieros que miden el comportamiento de

los recursos para financiar bienes econmicos orientados a cumplir metas y objetivos.

Mide la capacidad de generar beneficios tanto para la poblacin

como para la entidad, evaluando la funcin y desempeo de los
procesos clave.

1. Estructura de la Hacienda Nacional adicional.

1. Grado de posicionamiento institucional.

2. Situacin Econmica (Anlisis del B.G.).

2. Liderazgo.

3. Situacin Econmica (Anlisis del E. Gestin).

4. Perspectiva de solvencia y endeudamiento interno.
5. Rentabilidad social de la inversin.
6. Independencia financiera.

3. Grado de participacin ciudadana.

4. Cumplimiento del plan integral de desarrollo.
5. Contribucin a elevar los niveles de vida.
6. Resultados del Plan de Gobiernos (logros y limitaciones).

7. Grado de liquidez.
8. Capacidad de generacin de recursos financieros.

7. Grado de transparencia y rendicin de cuentas.

9. Rentabilidad de rendimiento de los servicios pblicos e infraestructura.

8. Balance de gestin (situacin que encontramos - situacin que

dejamos).

10. Anlisis de solvencia.

9. Grado de coordinacin y participacin de otros sectores y organismos pblicos.

11.Anlisis de dependencia.

10.Cumplimiento de metas y objetivos.

Indicadores de Servicios Pblicos
Mide la capacidad de produccin de servicios y obras pblicas, desarrollo y bienestar social, el cumplimiento de los estndares de los
Servicios Pblicos.
a. Capacidad de produccin, cobertura de servicios.
b. Perspectivas y programas de ampliacin de la cobertura de servicios.

11.Anlisis general de proyectos de inversin y su impacto.

Indicadores Presupuestales
Ejecucin presupuestal por meta fsica.
Ejecucin presupuestal por actividad.

c. Procesos de produccin de servicios.

Ejecucin presupuestaria por programa.

d. Costo de los servicios.

Ejecucin de compromisos vs. Calendario trimestral.

e. Calidad de los Servicios

Ejecucin de compromisos vs. Marco presupuestal.

f. Frecuencia del Servicio.

Ejecucin de ingresos vs. Marco presupuestal

Presupuesto de ingresos vs. Recaudacin o ejecucin de ingresos.

1. Incremento de las inversiones y obras pblicas.

2. Incremento de las inversiones en desarrollo productivo.
3. Incremento de infraestructura y obras de ampliacin de la frontera
agrcola.

Ingreso determinado vs. Ingreso recaudado.

Gasto comprometido vs. Gasto pagado
Indicadores de competencias
Innovacin y cambio.

4. Incremento de infraestructura en apoyo a actividades productivas.

Actitud de resolver problemas.

5. Rentabilidad social (generacin de puestos de trabajo).

Diseo de nuevos procesos para el cambio.

6. Grado de cumplimiento de metas y objetivos.

Grado de desarrollo de capacidades.

7. Impacto Econmico en el Ingreso Per cpita.

Grado de compromiso y responsabilidades en el desarrollo

integral.

8. Valor Agregado Bruto, Consumo Privado y demanda interna

Indicador

Descripcin

Nombre

Denominacin del indicador debe ser lo ms

preciso posible y diferenciarse del resto de
indicadores.

Naturaleza

Especifica el tipo de indicador que constituye, el cual puede ser de producto, resultado de impacto.

Descripcin

De manera breve se describir qu se pretende

medir y cules son las fuentes de informacin.

Mtodo de clculo

Describir brevemente la frmula de

cuantificacin del indicador, debe ser simple
y debe arrojar valores de fcil interpretacin.

Descripcin

Indicador
Unidad de medida

Se debe especificar claramente las unidades

en las que se expresa el valor a alcanzar.

Evolucin reciente del indicador

En la medida de lo posible debe realzarse un

ejercicio de estimacin del indicador para perodos cortos.

Valor objetivo que se pretende alcanzar en el futuro

Valor objetivo del indicador que peridicamente se pretende alcanzar en el futuro.

Valor o indicador que se ha

previsto alcanzar en el perodo presente

Valor objetivo del indicador previsto para el

ejercicio presente que se ha previsto alcanzar.

A C T U A L I D A D E M P R E S A R I A L | N 100

PRIMERA QUINCENA - DICIEMBRE 2005

Indicadores Econmicos

111-3

III

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

EFECTO DE LAS MEDIDAS O INDICADORES DE VALUACIN DEL BALANCED SCORECARD

El proceso de administracin coloca al BSC en una estructura de aprendizaje estratgico el que comienza con la
definicin y clarificacin de la visin deseada.

El proceso de administracin coloca

al BSC en una estructura de aprendizaje estratgico el que comienza
con la definicin y clarificacin de la
visin deseada.

Clasifica la
visin del futuro
y propone las
estrategias
Comunica y
relaciona los objetivos estratg. con
la organizacin

Se ejecuta
acciones de retroalimentacin y
aprendizaje
PERSPECTIVA DEL
ANLISIS TABLERO DE
MANDO INTEGRAL

El proceso de retroalimentacin implica verificar el impacto que est causando las acciones estratgicas ejecutadas en crear valor o aadir valor a
la entidad con la finalidad de evaluar
sus resultados a travs de las diferentes etapas y plantear las medidas
correctivas necesarias y reaprender de
los errores cometidos y ejecutar nuevas acciones estratgicas.

Alinea las metas

de las reas de actividad y relaciona
los objetivos con
las acciones

Evala el desempeo peridico y

sistemtico
Identifica las
iniciativas
estratgicas

El proceso de comunicacin y de
relacin objetivos-estratgicos con las
acciones, moviliza a todos los individuos de la organizacin en acciones directamente relacionadas con
los objetivos institucionales, permite
a los individuos de distintos sectores
de la organizacin ver como sus roles
influencian en los objetivos de la
organizacin.
La planificacin como premisa de
cambio en la organizacin y la definicin de metas y objetivos estratgicos definen cuantitativamente el
desempeo de las metas a travs de
un conjunto de acciones estratgicas que ejecutarn cada rea de actividad, las mismas que deben estar
alineadas a los objetivos generales.

A travs de las medidas de evaluacin que plantea el cuadro de mando

integral se identifican las iniciativas estratgicas como alternativas de solucin o
las desviaciones presentadas.
Toda iniciativa de calidad es bien recibida por la organizacin por lo cual se
debe promover e incentivar la iniciativa en el personal de la organizacin.
Iniciativas tales como: Maximizar los recursos, simulacin del futuro financiero.

Preguntas y Respuestas

Area: Sector Pblico

PRIMERA QUINCENA - DICIEMBRE 2005

Respuestas a las preguntas formuladas en la Segunda Quincena de Noviembre

111-4

1. Qu significado tiene la cadena

de valor en el cuadro de mando
integral?
La cadena de valor es el anlisis objetivo de
valores que permite visualizar las aspiraciones
y los procesos de la entidad a travs de los
cuales se debe hacer llegar a la ciudadana,
satisfaccin plena respecto al desarrollo econmico social productivo a servicios pblicos
de calidad que estn proyectados como derechos a la ciudadana y no como una demanda.
2. Cul es la relacin entre el plan estratgico y el Balanced Scorecard?
Ambos son herramientas de gestin tiles e
imprescindibles, mientras que uno proyecta
escenarios futuros previsibles de posibilidades sobre la base de aspiraciones y capacidades (visin, ms misin) e integra todo el
proceso de planificacin a mediano y largo
plazo.
El otro es una herramienta ms ejecutiva,
que mide los resultados de gestin a travs
de indicadores, justamente se basa en el plan
operativo (Plan de acciones estratgicas), eva-

luando o poniendo nfasis en la consecucin

de objetivos.
Por lo tanto, permite medir la implementacin
de las estrategias, el cumplimiento de la misin, su avance, su cumplimiento, Etc. Incluyendo la evaluacin de los inductores de accin (Plan operativo).
3. Qu significado tiene la gerencia
de procesos y el plan de acciones
estratgicas?
La gerencia de procesos agrupa al conjunto
de conocimientos, mtodos, tcnicas y al
uso y aplicacin de manera eficaz; los instrumentos de gestin y otros elementos relacionados con la toma de decisiones derivados de los resultados obtenidos por los
indicadores planteados por el tablero de
mando integral.
Por lo tanto, la gerencia de procesos no es
otra cosa que establecer metas definidas y
conducir al equipo humano de la entidad
bajo el liderazgo del gerente a que se logren
los objetivos y metas previstos mediante la
ejecucin del plan operativo (plan de acciones estratgicas).

Enfocado desde el punto de

vista del mejoramiento continuo de los procesos.
4.Qu aspectos deben comprender los procesos como mecanismos de cambio?
Los procesos se definen como un conjunto de
pasos o procedimientos ordenados y
secuenciales de manera cronolgica que al realizarlos logramos una funcin importante de
la organizacin para alcanzar las metas previstas. Por lo tanto, diremos que a travs de los
procesos se ejecuta el plan operativo de la entidad, el proceso va ms all del procedimiento, tiene que ver ms con la filosofa de mejora
continua propuesta por el padre de los crculos de calidad Kauro Ishikawa; a travs de los
procesos se ejecutan los mecanismos de cambio, pero el proceso va ms all del procedimiento (mtodo para hacer algo a travs de
acciones y tcnicas derivados del conocimiento), el proceso se documenta y al documentarse existen registros de su avance tanto fsicos, como financieros, por lo tanto, son sujetos de medicin a travs de los indicadores de
medicin que plantea el Balanced Scorecard.

Las preguntas planteadas a continuacin sern absueltas en la edicin de la 2da. quincena de diciembre.
1. Qu es el sistema de informacin gerencial?
2. Para qu se necesita?
3. Cules son los informes o reportes ms importantes para la toma de decisiones?

INSTITUTO PACFICO