UNIVERSITATEA ,,TEFAN CEL MARESUCEAVA

APRECIERI PRIVIND DECIZIILE STRATEGICE IN

MANAGEMENTUL FIRMELOR ROMANESTI
-PROIECT-

Prof. coord.: Drd Ailenei Lucia

Student:Laurentiu Cucola
Management anul I

CUPRINS:
CUPRINS....2
NOIUNII INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC..3
Rolul i definiia planificrii strategice.3
Conceptul de management strategic.3
Obiectivele strategice4
Avantajele i liniile managementului strategic.5
Dezavantajele i limitele managementului strategic.6

CAPITOLUL I Strategia- componenta central a procesului de management strategic6

Deciziile strategice i responsabilitatea n managementul strategic.7
Misiunea, strategia i performanele firmei..8
Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategice pentru firmele din Romnia.8
Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru firmele din Romnia...9

CAPITOLUL II Decizii strategice n management pe compania Dedeman..10

CONCLUZII17
BIBLIOGRAFIIE18

APRECIERI PRIVIND DECIZIILE STRATEGICE N

MANAGEMENTUL FIRMELOR ROMNETI

NOIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC

Strategia reprezint cadrul care orientez alegerile ce determin natura si directia
organizatiei si reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organizatiei.Planificarea
operationala furnizeaza o structura a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organizatei.
Delararea misiunii este o parte esential in procesul de planificare strategica;eficacitatea
strategiei depinde de atasamentul fata de punctele forte ce izvorasc din identitatea organizatiei.O
declarative de misiune eficace este realizabila,instructiva,specifica, si reflecta valorile
organizatiei.

Rolul si definitia planificarii strategice

Multe organizatii nfrunta schimbarile pe care le poate aduce viitorul nepregatite.intr-un
mediu economic si competitional aflat in permanenta schimbare,cheia succesului o reprezinta nu
atat calitatea planficarii operationale, cat si gandirii strategice a unei organizatii. Este essential
pentru o firma sa inteleaga tipul afacerilor pe care le desfasoara si locul pe care vrea sa il ocupe
la un anumit moment.
Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organzatie doreste sa o aiba in viitor si
este oriantata catre ce vrea sa faca organizatia iar nu catre cu, vrea sa actioneze.
Managerii folosesc frecvent termini ca strategie de piata sau strategie fnanciara atunci
cand de fapt se refera la un plan de pozitionare a produselor lor pe o anumita piata sau pe plan de
alocare de resurse financiare
Strategia este definite drept cadrul ce orienteaza alegerile care determina natura si directia
unei organizatii.Strategia ajuta la stabilirea unei directii unitare pentru organizatie in termenii
obiectivelor sale operationale si furnizeaza baza alocarii resurselor necesare pentru orientarea
organizatiei.

Conceptul de management strategic

Acest concept a cunoscut mai multe definitii de-a lungul timpului acestea fiind:

Managementul strategic este procesul care urmareste sa faciliteze conducerea unei

organizatii sis a uitilizeze strategia pentru a ii orienta actiunile. El integreaza punerea in
practica a actiiunilor legate de factori structurali si culturali
3

Managementul strategic este procesul in care managerii stabilesc orientarea pe termenn

lung a firmei,propun obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru
indeplinirea obiectivelor propuse.
Managerul strategic reprezinta o forma moderna si evoluata de conducere bazata pe
antciparea schimbarilor mediului inconjurator si evaluarea potentialului intern a firmei.

Organizatiile contemporane, indiferent de natura si marimea lor, au devenit competitive

datorita calitatii strategiilor pe care le adopta si le aplica. Conditionarea decisiva a
performantelor, organizatiilor de continutul strategiilor, devenita, n ultimile decenii, evidenta
pentru majoritatea agentilor economici, explica avalansa de cercetari, studii, cursuri si
consultante avnd drept obiect strategiile
Att n plan teoretic, ct si practic, strategia s-a impus ca o componenta esentiala a
manegementului. Situarea sa n prim planul manegementului contemporan din tarile dezvoltate
este valabila pentru toate tipurile de organizatii. Strategia se regaseste cel mai frecvent la nivelul
firmei, firma fiind componenta economica de baza a economiei. Acesta nu nseamna ca este mai
putin importanta la nivel de economie nationala.

Obiectivele strategice
Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza
activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera
la activitatea de ansamblu a organizatiei.
Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza,
pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii:
economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refera la :
- castigul pe actiune;
- valoarea actiunii;
- coeficientul de eficienta a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din piata;
4

- productivitatea muncii;
- calitatea produselor si serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de
crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlociii. Aceste
obiective se pot referii la:
- controlul poluarii;
- cooperarea cu autoritatile;
- salarizarea si conditiile de munca ale salariatiilor;
- satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea,
- flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si
la termene convenite.
Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de
Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, se imparte in
cuantificabile si necuantificabile.
Tendinta fireasca este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei. O extindere treptata inregistreaza si
obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale
firmei.
Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere a
profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata. Ultimul poate fi
maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic. De aceea, in dimensionarea acestora se
efectueaza o analiza corelativa, in functie de misiunea firmei, de prioritatile perioadei urmatoare,
tinand cont de starea si evolutia contextului firmei.

Avantajele si liniile managementului strategic

Avantajele utilizarii managementului strategic se prezinta sub doua forme:financiare si
nefinanciare. S-a demonstrat ca firmele care practica managementul strategic au obtinut rezultate
econimice net superioare celorlalte si au reusit sa-si imbunatateasca semnificativ performantele
fata de perioadele in care nu au utilizat acest system. La unii indicatori cum ar fi: cifra de afaceri,
castig pe actiune, valoarea unei actiuni, intregistrandu-se cresteri de 2 pana la aproximativ 4 ori.

Acestor avantaje financiare li se adauga si altele nefinanciare cum ar fi:

-ofera o imagine de ansamblu coerenta asupra viitorului firmei si un cadru unitar de decizie si
actiune la toate nivelurile de conducere a firmei;
-contribuie la intelegerea mai buna a strategiilor concurentilor si la luarea masurilor ce se impugn
prin contracararea impactului acestora prin creearea si dezvoltarea avantajului competitive al
firmei;
-asigura coerenta deciziilor precum si coordonarea mai buna a tuturor unitatilor operationale si
funcionale dn cadrul firmei;
-deciziile strategice bazate pe o larga participare a managerilor si specialistilor de pe diferite
niveluri ierarhice contribuie la dezvoltarea spiritului de echipa, la delimitarea precisa a
responsabilitatilor individuale si de grup.

Dezavantajele si limitele managementului strategic

-atunci cand gradul de participare este redus, subordonatii pot percepe eronat deciiziile
managerilor, se pot simti dezamagiti de obtiunile strategice alese fapt ce determina o anumita
rezistenta la schimbare
-de multe ori activitatile legate de formularea strategiei, solicitand un consum mare de
timp, se pot realiza in defavoarea altor responsabilitati din cadrul firmei
-daca participantii nu sunt implicati la formularea strategiei si in implementarea acesteia
ei se pot eschiva de la responsabilitatile individuale.

CAPITOLUL I
STRATEGIA -COMPONENTA CENTRAL A PROCESULUI DE
MANAGEMENT STRATEGIC
Strategia este in totaliate arta aplicatiei sau strategia reprezinta o stiinta ce permite sa
claseze si sa ierarhizeze evenimentele apoi sa aleaga procedurile cele mai eficace pentru a ajunge
la obiectivul dat.
Principalele component ale strategiei sunt:
1. misiunea firmei: ea reprezinta conceptia managementului superior al firmei cu privire
la profilul, obiectul identitatea si directia majora

-produsele sau serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze precum si piata pe care o deserveste
sau o deserve si implicit grupele de clienti si nevoile spsecifice ale acestora pe care intentioneaza
sa le satisfaca
2. obiectivele strategice sau fundamentale se refera la ansablul activitatii firmei sau la
componentele majore ale acesteia si vizeaza perioade mari de timp(3-5ani)
3. termenul delimiteaza perioada de timp in care urmeaza sa fie operationalizata strategic
cu precizarea momentului declansarii si al finalizarii optiunilor strategice majore.

Deciziile strategice si responsabilitatea in managementul strategic

Desfasurarea activitatilor unei firme presupune luarea unei multitudini de decizii ce au
rolul de a define mijloacele si caile de actiune ce trebuie urmape pentru realizarea obiectivelor.
Decizia reprezinta punctual central al activitatii de management, ea regasindu-se in toate
functiile acesteia. A lua o decizie inseamna a allege dintr-o multitudine de variante de
actiune,tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerate cea mai avantajoasa pentru
atragerea unui obiectiv.
Decizia manageriala reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune in vederea
realizarii unui obiectiv prin a carei aplicare se influentiaza activitatea a cel putin a unei alte
personae decat decidentul.
Intalnim trei categorii de decizie si anume:
1. Decizii strategice ce vizeaza produsele si pietele pe care firma le alege,obectivele si
strategiile posibile.
2. Decizii operatonale al caror scop este sa obtina din exploatarea curenta maximum de
profit.
3. Decizii administrative-structura firmei si administrarea resurselor.
Factorii care influentiaza rolul sis implicarea diferitelor categorii de manageri si specialist in
procesul de elaborare s implementare a strategiei sunt:
-tipologia juridica, structural si dimensionala a firmelor
-modul diferit de administrare si control al marilor societati pe actiuni
-practica diferita de la o firma la alta in ceea ce priveste procesul de formulare a strategiei

Misiunea, strategia si performantele firmei

Misiunea firmei permite sa se inteleaga motivul existente firmei. Ea reprezinta conceptia
managementului superior al firmei cu privire la obiectiul de activitate al acestia,exprimat in
termenii produselor pe care le realizaza sau intentioneaza sa le realizeze,pietele carora se
adreseaza clientii si nevoile specifice acestora pe care isi propune sa le satisfaca precum si alte
tinte sau proiecte care defines profitul, rolul fundamental al firmei si funtionarea sa economica si
o deosebesc de alte organizatii.
Componentele misiunii:
a. Produsele sau serviciile pe care firma le ofera sip e care isi propune sa le realizeze in
viitor
b. Pietele pe care opereaza
c. Nevoile si preferintele clientilor pe care firma intentioneaza sa le satisfaca
d. Gama activitatilor pe care firma le desfasoara si le va desfasura in domenii de
activitate inrudite
e. Filozofia firmei
f. Preocuparile pentru ceearea imaginii publice a firmei
g. Preocuparile firmelor privind angajatii sai si actionarii sai

Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategice pentru firmele din

Romnia
Modelarea deciziilor strategice n Romnia se afl, nc, ntr-un stadiu incipient. Un
numr din ce n ce mai mare de manageri contientizeaz, ns, necesitatea uneori vital apelrii n mod constant, n cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale
cele mai adecvate scopului propus, dar i caracteristicilor organizaiei.
Importana apelrii la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impus, n
cazul firmelor din Romnia, de necesitatea lurii n considerare a constrngerilor mediului
exogen sau endogen firmei, mediu care poate exercita influene favorabile sau defavorabile
evoluiei firmei, n perioada la care se refer deciziile strategice respective.
Cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au demonstrat necesitatea
lurii n considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de situaie stimul, adic faptul
uneori greu de sesizat n afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant
pentru evoluia viitoare a organizaiei, oblig managementul acesteia s l ia n considerare prin
intermediul unei abordri strategice de tip normativ, pentru integrarea corect i complet a
procesului de formulare a deciziilor strategice n cadrul procesului managementului strategic. n
acest caz, se impune ca fiecare organizaie din Romnia s apeleze n selectarea variantelor
decizionale la criterii aflate n concordan cu misiunea propus, cu obiectivul fundamental, cu

oportunitile oferite de conjunctura economic intern i/sau internaional i cu restriciile

mediului ambiant exogen i endogen.

Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru firmele

din Romnia
Adaptarea conceptelor i tehnicilor modelrii manageriale la specificul organizaiilor din
Romnia trebuie realizat, n mod firesc, cu respectarea particularitilor acestora. Planificarea
strategic nu face excepie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaiilor care
i propun s le aplice. Ca urmare, planificarea strategic poate avea o utilitate mai larg, ntr-un
context economic nou, prin intermediul influenelor favorabile exercitate de diverse categorii de
factori ai mediului ambiant exogen organizaiei. n schimb, pentru o organizaie atipic
(public, non-profit sau intraprenorial), utilitatea planificrii strategice ar putea fi mai restrns,
ca urmare a particularitilor procesuale i structurale ale acestor organizaii.
n Romnia, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategic are rezultate
pozitive numai n cazul n care utilizatorul, adic managementul organizaiei interesate s
realizeze planificarea strategic, definete i nelege corect contextul economic, politic i social,
i alege instrumentarul adecvat, identific i realizeaz avantajele modelrii, cunoate i evit
limitele utilizrii exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale. Existena
organizaiilor atipice, altele dect cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul
acestora necesitatea adpatrii la specificul lor a instrumentelor specifice planificrii strategice.

CAPITOLUL II
DECIZII STRATEGICE N MANAGEMENT PE COMPANIA DEDEMAN

PREZENTAREA FIRMEI- SCURT ISTORIC

SC DEDEMAN SRL BACU poate vorbi deja de istorie. Are o prezen pe pia de 13 ani,
fiind nfiinat n 1992, nregistrat la Registrul Comerului cu numrul de nregistrare J / 04 /
2621 / 1992. codul unic de nregistrare: 2816464, Atribut fiscal R.
n primul an, adic n 1992, SC DEDEMAN SRL BACAU deinea dou spaii comerciale.
Pn n anul 1994 profitul a fost reinvestit in achiziionarea a nc dou spaii comerciale.
Datorit diversificrii produselor, spaiul pentru depozitare era din ce n ce mai mare i n 1995
se deschide depozitul din cartierul CFR din Bacu.
In anul 1999 dispunnd de o for logistic i financiar impresionant care i permite s
rmn un juctor important pe o pia unde concurena este din ce n ce mai agresiv, SC
DEDEMAN SRL deschide dou spaii comerciale n oraul Oneti, judeul Bacu.
n anul 2001 se mut cu sediul n strada Al. Tolstoi, numrul 4.
Astzi compania deine 23 de magazine n oraele: Bacu, Vaslui, Iai, Comneti, Oneti,
Suceava i depozite pe suprafee cuprinse ntre 1850 i 4000 de metri ptrai i un parc auto de
aproximativ 100 de maini.
SC DEDEMAN SRL BACU a ocupat ncepnd cu anul 1995 primele trei locuri ]n topul
judeean al firmelor din Bacu. n anul 2002, a fost cea mai puternic din judeul Bacu la
seciunea Comer ntreprinderi mari i a ocupat locul patru pe ar n clasamentul Camerei de
Comer i Industrie a Romniei.
Obiectul principal de activitate al SC DEDEMAN SRL BACU const n practicarea
comerului en-gros i en-detail cu materiale de construcii.
SC DEDEMAN SRL BACU se adreseaz firmelor, dar i clienilor firmei care activeaz n
domeniile:
10

instalaii termice, gaz, ap, electrice;

amenajri i decoraiuni interioare,
construcii de cldiri civile i industriale,

AVANTAJELE DEDEMAN
Beneficiind de avantajul pe care l ofer volumul foarte mare de produse vndute, SC
DEDEMAN SRL BACU i permite s negocieze preuri speciale de la productori, reuind s
ofere cumprtorilor un raport foarte bun ntre preul produselor i calitatea acestora.
Un alt avantaj care rezult din fora financiar a companiei sunt stocurile permanente, fapt
care reduce la minim timpii de ateptare i onorare a comenzilor speciale.
Din acest punct de vedere al administrrii stocurilor, DEDEMAN s-a aliniat foarte repede la
cele mai moderne sisteme de management i control electronice, utiliznd computere i transfer
rapid, on-line a tuturor datelor i stocurilor din magazine ctre sediul central. Acest sistem,
mpreun cu programe de managementul stocurilor, permit companiei s aib un control foarte
strict asupra situaiei din fiecare magazin i depozit i mai ales asupra micrilor financiare.
Un alt aspect important care ridic societatea DEDEMAN la nivelul marilor comerciani
internaionali, este faptul c fiecare magazin, fiecare depozit pune la dispoziia clienilor si
servicii complete.
Personalul companiei are acces la pregtire de specialitate cu profesioniti n domeniu
(furnizori romni sau strini ai companiei), acestea fiind o garanie a calitii serviciilor oferite
de personalul DEDEMAN.
Pentru a se lansa pe pia DEDEMAN a trebuit s preia a anumit combinaie de resurse
necesare pentru a reui s-i formeze un renume i mai ales clieni.
Aceste resurse sunt luate de la diferii ageni care sunt de fapt furnizorii firmei. Aceti
furnizori pot exercita anumite influene i presiuni asupra firmei.
Performanele i reputaia furnizorilor pot fi surse de avantaje concureniale. Principalii
furnizori ai firmei sunt:

Grupul Bosch n domeniul sculelor electrice profesionale cu mrcile BOSCH i SKIL

(Bosch albastru), i lobby (Skil i Bosch verde).

Junkers parte a grupului Bosch n domeniul termotehnic,

Grupul Merloni Termo Sanitari n domeniul termotehnic cu marca ARISTON

Cesarom, Sanex la gresie, faian i obiecte sanitare (furnizori interni)

El Molino gresie i faian (furnizor extern);

Saer i Grundfos, la pompe electrice;

Bucchi, la eav pexal.

Concurena pentru DEDEMAN se situeaz la un nivel ridicat pe o pia de desfacere a
municipiului Bacu, fiind reprezentat de firme care au o vechime la fel de mare, dar i de
firme nou nfiinate, care tind spre acelai segment de pia. Firmele care acioneaz n
acelai domeniu n care acioneaz i DEDEMAN n judeul Bacu sunt SC Vasion SRL, SC
Bengoss srl, SC Delta SRl, SC SSAB SRL.

11

MEDIUL MANAGERIAL
Afacerea i firma DEDEMAN sunt i ele plasate ntr-un mediu nconjurtor plin de
oportuniti dar i de pericole. n linii foarte mari este vorba de un mediu managerial i
comercial. Pentru a reui s ai un drum drept, cu alte cuvinte s mergi tot nainte n mediul
afacerilor, firma a avut i mai are nevoie de un sistem propriu de a naviga, fie conducerea s
detecteze toate oportunitile i ameninrile. Acest sistem trebuie s-i spun care sunt agenii i
forele externe care i afecteaz activitatea i nivelul de performan.
Acest mediu este privit ca un ansamblu de factori i fore externe pe care nu le poi
controla tot timpul dup voia ta, dar de care trebuie s ii foarte mult cont deoarece impactul lor
i poate afecta mai mult sau mai puin afacerea. Acest mediu de marketing privete toi agenii
economici din afara instituiei, societii i prin intervenia lor influenele apar i afecteaz
schimburile de pe pia, dnd natere unor multitudini de oportuniti, dar i de riscuri. Acest
mediu este un teren aflat n permanent micare i care se transform nencetat. Poate favoriza
piee noi, parteneri noi, produse noi care sunt mpinse pe pia, produsele vechi dispar, odat cu
ele partenerii tradiionali sunt abandonai.
ntr-un final, mediul de marketing poate fi explorat pe dou nivele relativ distincte crora
DEDEMAN le acord o atenie deosebit, pentru a realiza mai mult dect simpla meninere pe o
poziie deosebit pe piaa actual: micro mediul i macro mediul
MICROMEDIUL FIRMEI
Micro-mediul este compus din agenii externi care se afl n anturajul imediat sau care
acioneaz ntr-o legtur relativ strns cu firma: furnizorii, clienii, concurenii, organismele
publice.

FURNIZORII
Pentru a se lansa pe pia SC DEDEMAN SRL a trebuit s preia o anumit combinaie
de resurse necesare pentru a reui s-i formeze un renume i mai ales clieni.
Aceste resurse sunt luate de la diferii ageni care sunt de fapt furnizorii firmei. Aceti
furnizori pot exercita anumite influene i presiuni asupra firmei.
Performanele i reputaia furnizorilor pot fi surse de avantaje concureniale.
Principalii furnizori ai firmei sunt:
Grupul Bosch n domeniul sculelor electrice profesionale cu mrcile BOSCH i
SKIL (Bosch albastru), i lobby (Skil i Bosch verde).
Junkers parte a grupului Bosch n domeniul termotehnic,
Grupul Merloni Termo Sanitari n domeniul termotehnic cu marca ARISTON;
Cesarom, Sanex la gresie, faian i obiecte sanitare (furnizori interni)
El Molino gresie i faian (furnizor extern);
Saer i Grundfos, la pompe electrice;
Bucchi, la eav pexal.

12

Datorit multitudinii de produse pe care le comercializeaz SC DEDEMAN SRL n

diferite domenii enumerarea principalilor furnizori ar fi foarte lung. Concluzia care trebuie tras
de ce au fost alese aceste firme furnizori principali este aceea c aceste firme au rspuns
cerinelor firmei DEDEMAN, adic de a avea produse la un raport calitate pre foarte bun i
stocuri permanente, fr fluctuaii.
Aceti furnizori pot exercita anumite influene i presiuni asupra firmei. Performanele i
reputaia furnizorilor pot fi surse de avantaje concureniale. De aceea, SC DEDEMAN SRL a
ncercat s aduc pe pia produse de calitate ale unor firme de renume, care sunt ct de ct
cunoscute publicului cumprtor.

MACROMEDIUL FIRMEI
MEDIUL ECONOMIC
Viaa economic din zona Moldovei este caracterizat n general printr-un nivel ridicat al
omajului, mutaii n structura ramurilor activitii economice, ncetarea activitii i divizarea
unor mari ntreprinderi.
Cu toate acestea, dezvoltarea n paralel a ntreprinderilor cu preponderen n domeniul
prelucrrii masei lemnoase i al construciilor reprezint un mediu propice desfurrii activitii
firmei DEDEMAN.
Creterea n diverse domenii, a numrului de mici ntreprinztori cu posibiliti financiare
ridicate asigur existena i dezvoltarea pieei de desfacere a produselor comercializate de
DEDEMAN.
n anul 2000 cifra de afaceri A SC DEDEMAN SRL a fost de 11,3 milioane de dolari,
ceea ce a nsemnat dublarea cifrei de afaceri din anul precedent, 1999, n timp ce numrul de
angajai a crescut de la 80 la 115 angajai. Creterea campaniei a continuat i n anul 2001 cnd
cifra de afaceri a fost de 14,6 milioane de dolari, cu peste 70% mai mult fa de anul 2000,
numrul de salariai ajungnd la 155. Compania DEDEMAN a ocupat ncepnd cu anul 1995
primele trei locuri n topul judeean al firmelor din Bacu. n 2000 compania a fost cea mai
puternic din judeul Bacu la seciunea comer ntreprinderi mari i a ocupat locul patru pe
ar n clasamentul Camerei de Comer i Industrie a Romniei.
MEDIUL DEMOGRAFIC
n ceea ce privete fora de munc, s-a ncercat recrutarea de personal calificat i cu
experien n domeniul vnzrilor, dar i organizarea de cursuri profesioniste de vnzri pentru
personalul existent, avnd ca scop creterea vnzrilor dar i a calitii serviciilor oferite
clienilor. n ceea ce privete criteriile de angajare a personalului, nu se fac discriminri
religioase, de sex sau vrst.
MEDIUL TEHNOLOGIC
Avnd n vedere concurena relativ ridicat din domeniu se impune o diversificare a
mediului tehnologic n care opereaz firma, DEDEMAN regsindu-se ntr-o dubl postur att de
furnizor, ct i de beneficiar.
13

ANALIZA SWOOT A FIRMEI DEDEMAN

Puncte tari (Strenghts):

Consultan gratuit

Puncte slabe (Weaknesses):

Personalul nu este instruit periodic

Asisten gratuit dup cumprare

Lipsa de produse noi

Diversitatea foarte mare de articole

Nu particip la expozitii

Parcare

Parcare insuficienta

Service dup cumprare

Iluminare slaba in parcare

Raport excelent calitate-pre

Neasigurarea pazei in pacare

Comenzi speciale
Promotii speciale
Oportuniti (Opportunities) :
Campanii publicitare intense

Ameninri ( Threats ):
Concurena: IKEA, PRACTIKER

Contracte noi cu firmele pentru

Apariia de noi produse la firmele

care prezint interes (Frana,

Spania, Polonia, Slovacia,
Germania)
mbuntirea softului

concurente
Spionajul concurenei

Dezvoltarea accentuat a pieei

materialelor de construcii si a
cererii de credite pentru
achiziionarea de locuine si pentru
construcii

Creterea preurilor terenurilor,

ceea ce a dus la scderea
posibilitii oamenilor de a-i
cumpra o locuin.
Clieni tot mai selectivi i pretenioi

14

OBIECTIVELE FIRMEI DEDEMAN

Pe termen scurt:
- aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER
-cumpararea unui aparat pentru mixarea vopselelor in nuantele dorite.
-achizitionarea unui circular pentru taierea materialului lemnos la dimensiunile dorite de client.
-calificarea angajatilor pentru meseria de agent de teren.
Pe termen mediu
- extinderea de magazine in sudul tarii,ceea ce reprezint extinderea firmei la nivel naional
- creterea cifrei de afaceri n 2010 fa de 2009
Pe termen lung
-extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naional
-achizitionarea unui spatiu pentru depozitarea de materiale lemnoase si fierarie.
-infiintarea unor crese si gradinite pentru personalul angajat.
-achizitionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit si in siguranta a personalului angajat.
-formarea unei club si a echipei de fotbal DEDEMAN, finantata din fondurile proprii.

STRATEGII A FIRMEI DEDEMAN

Succesul pe care il cunoaste compania in acest moment este rezultatul a doua strategii
castigatoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpara spatiile comerciale si nu de
a le inchiria in perioada cind dobinda bancara era mai mica decit inflatia. Povara financiara a
chiriilor pe care o suporta de obicei comerciantii s-a diminuat considerabil in cazul Dedeman,
ceea ce i-a permis sa isi indrepte investitiile catre dezvoltarea altor segmente ale afacerii.
A doua strategie este tocmai aceea de a face investitii in permanenta; Dedeman a investit
tot profitul companiei in dezvoltarea sustinuta atit a capitalului, cit si a managementului.
Compania a achizitionat in timp spatii comerciale, terenuri, depozite, mijloace de transport,
software si hardware, actiuni la alte companii si si-a marit continuu capitalul circulant, investit in
stocurile de produse. Dedeman dispune de o forta financiara si logistica impresionanta care ii
permite sa ramana un jucator important pe o piata in care concurenta este din ce in ce mai
agresiva.

15

PUBLICITATEA N CADRUL SC DEDEMAN SRL

SC DEDEMAN SRL fiind o firm productoare de pia n anumite zone sau regiuni,
practic o publicitate regional.
Dac la nceputul activitii sale SC DEDEMAN SRL se adresa pieei din judeul Bacu,
astzi datorit extinderii activitii i plasrii magazinelor n cele mai mari orae ale Moldovei,
publicitatea firmei vizeaz acum toi potenialii clieni din aceast regiune.
Adresndu-se n special unor clieni ca instalatori, zugravi, mici meseriai, firme de
construcii, deci unor clieni care se presupune c tiu destul de bine ce fel de produse s
achiziioneze, publicitatea SC DEDEMAN SRL pune accent pe evidenierea caracteristicilor
distinctive ale produselor asupra avantajelor tehnice ale acestora.
n campania de publicitate SC DEDEMAN SRL i-a stabilit o serie de obiective
strategice pentru obinerea unei eficiene maxime.
Publicitatea firmei se ncadreaz n linii mari ntr-o publicitate clasic.
Aceasta merge pe:

Publicitatea produsului (gamei) care urmrete crearea unei imagini favorabile,

fcnd cunoscute existena i caracteristicile produsului. Ca de exemplu macheta cu
prezentarea produselor din ziare anexa 1

Publicitatea firmei, n cazul nostru vizeaz crearea i promovarea unei imagini a

societii n diferite cercuri bancare, comerciale, politice etc.

STRATEGII PROMOIONALE
Procesul de operaionalizare a politicii promoionale implic un ansamblu de decizii
referitoare la organizarea i desfurarea unor activiti practice prin care se alctuiete mixul
promoional i de asemenea se asigur integrarea lui n strategia de marketing a ntreprinderii.
Constituind opiunea strategic a firmei n domeniul activitii promoionale mixul va
reflecta obiectivele urmrite de agenii de pia vizai, mijloacele utilizate, modalitile concrete
de aciune, resursele financiare, resursele financiare mobilizate i utilizarea lor orientnd
eforturile ntreprinderii n direcia captrii i motivrii interesului agenilor pieei (pentru oferta
sa, consumatorii individuali, utilizatorii industriali, distribuitorii).
Acest proces urmrete pe de o parte integrarea obiectivelor celorlalte strategii
promoionale n obiectivele politicii globale de marketing ale firmei, iar pe de alt parte corelarea
strns a acestora cu obiectivele celorlalte strategii aferente variabilelor mixului de marketing.
Strategia promoional trebuie s contribuie la materializarea strategiei de ansamblu a
firmei. Aceasta se transpune n aciuni care vizeaz realizarea obiectivului principal i a
obiectivelor derivate ale firmei pentru un orizont de timp derivat.
Obiectivele firmei sunt clare, precise, atapizate n timp i permit stabilirea de
responsabiliti n vederea ndeplinirii lor. Obiectivele firmei sunt exprimate n termeni
cantitativi (creterea CA, creterea vnzrilor) ct i n termeni calitativi (crearea unei imagini
favorabile fa de firm i oferta sa, cucerirea unor noi segmente de cumprtori).

16

CONCLUZII
Firma Dedeman, o firm cu o vechime pe pia destul de mare a reuit ntr-un timp foarte
scurt s dein o cot de pia foarte ridicat, promovnd o politic promoional adecvat att
pentru produsele sale ct i pentru imaginea firmei. Conducerea societii a neles c n reuita
ei n afaceri , n contextul actual al economiei de pia romneti, nu se pune problema dac s se
comunice sau nu, ci important este ceia ce trebuie s se spun, cum i ct de des.
Firma Dedeman exploreaz permanent modaliti noi de mbuntire a produselor i de oferire
a unor produse inovatoare ctre clieni. De aceea firma a creat un program prin intermediul
cruia firma va atinge niveluri din ce n ce mai ridicate de calitate pentru toate produsele i
serviciile.
ntr-o lume n care tehnologia atinge fiecare aspect al vieii de zi cu zi, firma va fi un
furnizor de soluii de vrf n domeniile construciilor , stilului de via i tehnologiei, aspirnd s
devin cea mai admirabil firm, i mai n msur s rspund cerinelor i dorinelor
consumatorului, care nu este altul dect omul.
Valorile cele mai de pre cu care se mndrete firma sunt:
Satisfacerea dorinelor;
Respectarea angajamentelor,
Formarea oamenilor;
Lucrul n echip.
Filozofia Dedeman este: s fac parte din viaa dumneavoastr de zi cu zi, avnd grij s
v ofere Totul pentru exterior. Totul pentru interior la o calitate superioar i uor de folosit,
care s v transforme casa ntr-un cmin cu un decor plcut i primitor.

17

BIBLIOGRAFIE:
1. www.dedeman.ro
2. www.ziarul-financiar.ro
3. www.regielive.ro
4. Kotler, Philip, Managementul Marketingului, Ed. Teora, 1997;
5. Florea, Ramona, Tehnici de promovare, Note de decurs, 2002;
6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economic, Bucureti 2001.

18