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Transformacin
de Conflictos
8111
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3p
IB
1
? 9
TRANSFORMACION DE CONFLICTOS
Este planteamiento, claramente presentado, propone un acercamiento esperanzador y prctico al conflicto - ese eterno dilema de la situacin humana.
John Paul Lederach es internacionalmente reconocido por su pensamiento y accin innovadores en
relacin con el conflicto en todos sus niveles linterpersonal, de facciones en el seno de comunidades o
de naciones en contienda.
En este libro, el autor explora por qu la "transformarin de conflictos" es ms apropiada que la "resolucin" o el "manejo" del conflicto, aunque se rehsa
a dejarse llevar hacia un idealismo impracticable.
La Transformacin de Conflictos es una idea de
profundo alcance. Ponerla en prctica, dice Lederach, requiere tanto de "soluciones como de cambios sociales". No se interroga simplemente cmo
terminamos algo indeseable? Sino cmo acabamos
con algo destructivo y construimos algo deseable?
Cmo lidiamos con crisis inmediatas pero tambin
con la situacin a largo plazo? Qu disciplinas hacen posible este pensamiento y accionar? .
John Paul Lederach actualmente se desempea
como acadmico del Instituto Joan Kroc de Estudios
sobre Conflictos de la Universidad de Notre Dame
(EEUU), y como Acadmico Emrito del.Programa
de Transformacin de Conflictos de la Eastern Mennonite University (EEUU), con mltiples escritos
producto de sus ms de 20 aos de labor en Centro
Amrica, Sur Amrica, Asia, frica, Asia Central y
Norte Amrica.
A13713
L o s P E Q U E O S LIBROS DE JUSTICIA Y C O N S T R U C C I N DE P a z
Restaurativa
p o r H o w a r d Zehr
El Pequeo Libro de Sanidad del
Trauma
p o r C a r o l y n Yoder
EL PEQUEO LIBRO DE
Transformacin
de Conflictos
J O H N PAUL LEDERACH
Good
Books
Good Books
I n t e r c o u r s e , PA, 17534
800/762-7171
www.goodbks.com
Agradecimientos
Escribir El Pequeo Libro fue ms difcil de 10 que parecera. T\1ve ayuda a lo largo de este camino, por 10 que en primer lugar deseo extender
mis agradecimientos a Howard Zehr por su conceptualizacin de esta Serie
de Pequeos Libros y animarme a participar en ella. Pero sobre todo, por
haber dado el primer impulso para ayudarme a virar de un texto verboso
a uno ms concreto. Aprecio la excelente edicin y formato que [la versin
en ingls] de este texto recibi de Phyllis Pellman Good. No podra leerse
tan bien sin su consejo y sugerencias. Tuve un gran impulso con las grficas
generadas por el computador gracias a mis buenos amigos del Consorcio
sobre Resolucin de Conflictos de la Universidad de Colorado, en especial
de Heidi y Guy Burgess. En especial, tuve la magnfica oportunidad de que
las y los estudiantes del curso 2002-2003 de la Maestra del Instituto Kroc
(Universidad de Notre Dame) leyeran mi primer borrador y tomaran todo
un da de clase para mejorar y clarificar los conceptos. Sus ideas y sugerencias se encuentran a 10 largo y ancho de esta publicacin.
Quisiera as mismo extender una nota especial de agradecimiento a John
y Gina Martin-Smith por permitirme su casa en Nederland, Colorado, donde
pude ver los lamos tornarse de verdes a amarillos, a 2.600 m. sobre el nivel
del mar, mientras escriba este texto.
Finalmente, reconozco que ninguno de mis escritos tendra lugar sin
el apoyo paciente y el aliento de mi familia, especialmente de Wendy, con
quien he tomado muchos cafs discutiendo las ideas que hallarn en este
libro y cmo decirlas mejor.
Transformation
Traduccin ul castellano: Ma. d e los ngeles Alba Olvera y Mara Luca Zapata
Edicin d e la versin castellana: A m a n d a R o m e r o M e d i n a
Adaptacin d e d i s e o 11 la versin castellana: Roco Paola N e m e Neiva
C E N T R O CRISTIANO PARA JUSTICIA, PAZ Y ACCIN NOVIOLENTA - JUSTAPAZ
Av. Calle 32 No 14 - 42 (57+ 1) 287 3968, Bogot, Colombia
C o r r e o electrnico: justupaz@justapaz.org
SECRETARIADO NACIONAL DE PASTORAL SOCIAL /CARITAS COLOMBIA
Carrera 58 No 80-87 (57+ 1) 437 7150, Bogot, Colombia
C o r r e o electrnico: snpscol@cable.net.co
CATHOLIC RELIEF SERVICES - CRS/COLOMBIA
Calle 71 No 11-10, oficina 401 (57+1) 217 7942, Bogot, Colombia
C o r r e o electrnico: p r o g r a m a c o n j u n t o @ c r s c o l o m b i a . o r g . c o
2009 Good Books, Intercourse, PA 17534, EEUU
ISBN: 978-958-98137-1-3
I m p r e s o en Bogot, Colombia
Indice
1. Transformacin del conflicto?
15
4. Conflicto y cambio
26
32
38
45
53
68
10. Conclusiones
76
80
81
82
83
1 .
<"Transformacin
del conflicto?
;Transformacindel conflicto?
El lente de la
transformacin de
conflictos
n los espacios cotidianos, con frecuencia experimentamos el conflicto como una interrupcin del
curso natural de nuestras relaciones. Notamos o sentimos que algo no est bien. De repente, nos encontramos ms atentos a cosas que habamos dado por hecho.
En este sentido, las relaciones se vuelven complicadas;
no tan fciles y tranquilas como alguna vez fueron.
Ya no aceptamos las cosas tal como se nos presentan
a primera vista. En lugar de ello, gastamos tiempo y
energa interpretando y reinterpretando lo que signiflcan. Nuestra comunicacin se torna difcil y nos demanda un esfuerzo ms intencionado. Nos resulta ms complicado escuchar lo que realmente nos estn diciendo - a
menos, claro est, que estn de acuerdo con nosotros o
nosotras. No podemos comprender fcilmente qu es lo
que realmente pretende la otra persona.
Nuestra propia fisiologa cambia en la medida que
nuestros sentimientos pasan de la molestia a la ansie7
La transformacin
del conflicto
es una forma de
mirar, pero tambin de ver.
La transformacin del conflicto es ms que un conjunto de tcnicas especficas; es una forma de mirar,
pero tambin de ver. Tanto para mirar como para ver se
requieren lentes. En este sentido la transformacin de
conflictos sugiere un conjunto de lentes a travs de los
cuales veamos el conflicto social.
Podemos pensar en estos lentes como un conjunto
especializado de anteojos. Por primera vez en mi vida
estoy usando lentes de graduacin progresiva; con estos
9
recuerda el viejo proverbio ruso, "si todo lo que tienes es un martillo, todo lo que vers sern clavos". Por
tanto, no podemos esperar que unos lentes sencillos
enfoquen todas las dimensiones e implicaciones de un
conflicto.
Mis tres lentes se mantienen juntos en un mismo
marco de anteojos, siendo cada uno distinto; pero cada
uno debe estar relacionado con los dems, si se ha de
mantener la unidad de las diversas dimensiones de la
realidad. Necesito cada lente para ver una porcin particular de la realidad, y necesito que est en relacin
con los dems para ver la totalidad. Esta es la utilidad
de encontrar lentes que nos ayuden a tratar aspectos
especficos del conflicto, y que al mismo tiempo nos
brinden un medio para tener una visin completa del
panorama.
El panorama completo es algo as como un mapa:
nos ayuda a ver un amplio conjunto de objetos localizados en diferentes partes y ver cmo se conectan entre
s. En este libro sugiero tres lentes que pueden ayudar a
crear un mapa integral. Primero, necesitamos un lente
para ver la situacin inmediata. Segundo, necesitamos
otro para ver ms all del problema que se presenta,
encaminado a los patrones ms profundos de relacin,
incluyendo el contexto en el cual el conflicto halla su
expresin. Tercero, necesitamos un marco conceptual
que mantenga estas perspectivas unidas y que nos permita conectar el problema emergente con los patrones
ms profundos de relaciones. Dicho marco puede aportar en una comprensin global del conflicto, a la vez
que crea una plataforma que permite abordar tanto los
temas emergentes, como los cambios requeridos en el
nivel de los patrones ms profundos de las relaciones.
11
inmediata
subyacentes
conceptual
all o detrs de los platos sucios hasta alcanzar los patrones y cuestiones subyacentes o en curso en la situacin.
Podramos slo plantearnos la pregunta, "Bueno
quin lavar los platos sucios esta noche?" Si encontramos una respuesta, nuestro problema est resuelto.
Y en muchas ocasiones, dada la falta de tiempo o de
un verdadero inters en ir ms all del asunto, esto es
exactamente lo que hacemos: identificamos una solucin rpida al problema. Sin embargo, casi siempre,
esta solucin rpida no explora el significado ms profundo de lo que est sucediendo en nuestras relaciones
y en nuestra familia. Y si este nivel ms profundo permanece sin tocarse, se genera una energa que aflora
nuevamente en el prximo episodio de platos sucios,
la siguiente pila de ropa sucia, o esos zapatos que se
encuentran tirados en el piso.
Los lentes de la transformacin de conflictos nos sugieren mirar ms all de los platos sucios para ver el
contexto de las relaciones en cuestin y luego mirar
nuevamente la pila de trastes. El enfoque transformativo no se conforma con soluciones rpidas que respondan al problema inmediato, sino que busca crear un
marco que aborde el contenido, el contexto y la estructura de a relacin.
La transformacin, como enfoque, aspira a crear procesos de cambio constructivo a travs del conflicto. Estos procesos brindan la oportunidad de aprender sobre
nuestros patrones de conducta y abordar estructuras
relacinales, a la par que nos dan soluciones concretas
a problemas emergentes. Un ejemplo gracioso? S, si
10 nico que vemos son platos sucios. No, si los platos
sucios son una ventana que nos permite mirar la vida,
el csecimiento, las relaciones y la comprensin.
13
Los m a r c o s u b i c a n :
el
el
la estructura
contenido
contexto
de las
relaciones
Cmo creamos estos lentes? Empezaremos deniendo ms claramente lo que queremos decir con el
trmino transformacin de conflictos. Para ello vamos a
explorar de qu manera este enfoque entiende el conflicto y el cambio. Regresaremos despus a la tarea ms
prctica de cmo desarrollar y aplicar un marco transformativo al conflicto social.
14
Definiendo la
transformacin de
conflictos
j p r o p o n g o la siguiente definicin:
La transformacin de conflictos es
visualizar y responder
a los flujos y reflujos de los conflictos sociales
c o m o oportunidades
vitales,
para crear procesos de cambio
constructivo
que reducen la violencia e
incrementan la justicia
en la interaccin directa y en las estructuras sociales,
y responden a los problemas de la vida real
en las relaciones
humanas.
El significado y las implicaciones de esta definicin
sern ms fciles de entender si analizamos los elementos que estn escritos en cursivas. Imaginemos la transformacin de conflictos como una persona en un viaje,
compuesta pr cabeza, corazn, manos y piernas.
15
Cabeza
La cabeza hace referencia a la perspectiva conceptual del conflicto - cmo pensamos acerca de ste y,
por lo tanto, cmo nos preparamos para aproximarnos
a l. En la cabeza encontramos las actitudes, percepciones y orientaciones que llevamos a la transformacin
creativa de conflictos. En nuestra definicin usamos los
trminos visualizar y responder.
Visualizar es algo activo, un verbo. Esta accin requiere una perspectiva y una actitud intencionales,
y la voluntad de crear y alimentar un horizonte que
nos brinde un propsito y una direccin hacia la cual
orientarnos.
Una perspectiva transformativa se construye a partir de dos fundamentos:
La capacidad de visualizar el conflicto positivamente, como un fenmeno natural que crea potencial para crecer constructivamente, y,
La voluntad de responder de maneras que optimicen ese potencial para el cambio positivo.
El enfoque transformativo reconoce que el conflicto
es una dinmica normal y continua en las relaciones
humanas. Ms an, el conflicto
El enfoque
trae consigo el potencial para un
transformativo
cambio positivo.
reconoce que
Por supuesto, el cambio posiel conflicto es
tivo no siempre se da. Como touna dinmica
dos sabemos muy bien, muchas
normal y
veces el conflicto lleva a ciclos
continua en
prolongados de dao y destruclas relaciones
cin. Pero la clave para la transhumanas.
formacin est en asumir una
16
decibles, tranquilos e incluso, relajantes. Eventos, estaciones y climas se combinan peridicamente para
crear grandes cambios marinos que afectan todo a su
alrededor.
Un enfoque transformativo busca comprender el
episodio particular de un conflicto, no de manera aislada, sino inmerso en el patrn ms general. El cambio
comprende tanto el nivel inmediato de los problemas
emergentes, como el de los patrones y problemas ms
amplios. El mar est en constante movimiento, fluye y
es dinmico. Al mismo tiempo tiene condicin y forma
y puede tener un propsito monumental.
Corazn
El corazn es el centro de la vida en el cuerpo humano. Fsicamente, genera el pulso que sostiene la vida.
Figurativamente, es el centro de nuestras emociones,
intuiciones y vida espiritual. Es el lugar de donde partimos y a donde regresamos en busca de gua, sustento
y direccin. El corazn constituye un punto de inicio
y de retorno. De este centro surgen dos ideas para la
transformacin de conflictos:
Relaciones humanas: bilogos y fsicos sealan que
la vida en s misma se encuentra menos en la sustancia
fsica de las cosas que en las conexiones y relaciones
entre ellas, an cuando sean poco visibles. De manera
similar, en la transformacin de conflictos, las relaciones son centrales. Como el corazn en el cuerpo, los
conflictos fluyen de las relaciones y regresan a ellas.
Las relaciones tienen dimensiones visibles, pero tambin tienen dimensiones menos evidentes. Para estimular el potencial positivo inherente al conflicto, debemos
concentrarnos en las dimensiones menos visibles de las
18
relaciones, en vez de hacerlo exclusivamente en el contenido y la sustancia del pleito que es frecuentemente
mucho ms visible. Las cuestiones sobre las cuales la
gente discute son importantes y requieren respuestas
creativas. Sin embargo, las relaciones representan una
red de conexiones que forman el contexto ms amplio,
el eco-sistema humano desde el cual surgen y se da
vida a temas particulares.
Regresando por un momento a nuestra imagen del
mar, si por s sola, una ola representa el pico de los problemas visibles en la escalada del conflicto social, las
relaciones son el flujo y reflujo del oleaje. Las relaciones - visibles e invisibles, inmediatas y de largo plazo
- son el corazn del proceso transformador.
Oportunidades vitales: el trmino "vitales" aplicado a
una situacin de conflicto nos recuerda muchas cosas.
Por una parte, esta expresin sugiere que la vida nos
plantea conflictos, y que el conflicto es una parte natural de la experiencia humana. Por otra parte, asume
que el conflicto crea vida, de la misma manera que los
latidos del corazn en el cuerpo crean el fluir rtmico de
la sangre, que nos mantiene vivos y en movimiento.
un regalo.
Manos
Nos referimos a nuestras manos como esa parte del
cuerpo capaz de construir cosas, de tocar, sentir y alterar la forma que toman los objetos. Las manos nos acercan a la prctica. Cuando decimos "manos a la obra",
significa que estamos cerca de donde el trabajo se desarrollar. Dos trminos de nuestra definicin hacen
referencia a este punto:
Constructivo: este trmino puede tener dos significados: Primero, en su raz es un verbo: construir, dar forma y moldear. Segundo, es un adjetivo: ser una fuerza
positiva. La transformacin abarca ambas ideas. Busca
entender, no negar o evitar, la realidad de que el conflicto social con frecuencia desarrolla patrones violentos y
destructivos. La transformacin de conflictos persigue
el desarrollo de procesos de cambio que explcitamente
se centren en crear lo positivo a partir de lo negativo
o 10 difcil. Promueve una mayor comprensin de los
patrones relacinales y estructurales subyacentes, a la
par que construye soluciones creativas que mejoren las
20
Piernas y pies
Las piernas y los pies representan la parte con la que
pisamos tierra, donde todas nuestras jornadas inician su
marcha. Como las manos, ste es un punto de accin,
donde los pensamientos y latidos cardacos se traducen
21
Tpicamente pensamos en el dilogo como la interaccin directa entre personas o grupos. La transformacin de conflictos comparte este punto de vista. Muchos
de los mecanismos basados en las habilidades bsicas
requeridas para reducir la violencia estn arraigadas en
las capacidades comunicativas para intercambiar ideas,
encontrar definiciones comunes a los problemas y buscar soluciones.
La transformacin
visualizar
de conflictos
y responder
a los flujos y
de los conflictos
sociales
es
reflujos
como
oportunidades
vitales para crear procesos
constructivos
incrementan
que reducen
la justicia
de
la
en la
cambio
violencia,
interaccin
directa
y en las estructuras
y responden
a los problemas
en las relaciones
sociales,
de la vida
real
humanas.
Sin embargo, desde el punto de vista transformativo, se considera que el dilogo es necesario, tanto para
crear como para abordar las esferas social y pblica
donde se construyen las instituciones, las estructuras,
y los patrones de las relaciones humanas. Deben crearse procesos y espacios de tal manera que las personas
puedan comprometerse y configurar las estructuras que
rigen su vida comunitaria, definidas en trminos gene24
25
4.
Conflicto y
cambio
l conflicto se da. Es algo normal que est continuamente presente en las relaciones humanas. Pero el
cambio se da tambin. La comunidad humana y las reaciones no son estticas, sino siempre dinmicas, se adaptan, cambian.
El conflicto tiene impacto en las situaciones y cambia las cosas de muchas maneras distintas. Podemos
analizar estos cambios en cuatro grandes dimensiones:
la personal, la relacional, la estructural y la cultural.
relacional,
estructuralmente,
culturalmente.
Tambin podemos pensar acerca de estos cambios
en funcin de dos preguntas:
26
Conflicto y Cambio
Conflicto y Cambio
Relacional
Minimizar la comunicacin deficiente y maximizar el entendimiento.
Exteriorizar y trabajar los temores y esperanzas relacionados con los sentimientos y la interdependencia en la relacin.
30
Estructural
Entender y abordar las races y las condiciones
sociales que dan lugar a expresiones violentas
o dainas del conflicto.
Promover mecanismos noviolentos que reduzcan la confrontacin negativa y minimicen la
violencia hasta eliminarla.
Promover el desarrollo de estructuras que satisfagan las necesidades humanas bsicas (justicia
material o sustancial) y maximice la participacin de las personas en la toma de decisiones
que afectan su vida (justicia procesal).
Cultural
Identificar y entender los patrones culturales
que contribuyen al surgimiento de expresiones
violentas del conflicto.
Identificar y construir mecanismos y recursos
dentro del mbito cultural para responder y
manejar constructivamente los conflictos.
31
5.
Conectando
resolucin y
transformacin
32
lucin ve el desarrollo del proceso centrado en la inmcdiatez de la relacin, all donde tienen lugar los sntomas de crisis y ruptura. La transformacin visualiza el
problema actual como una oportunidad para incluir un
contexto ms amplio, explorar y entender el sistema de
relaciones y patrones que dan lugar a la crisis. Busca
dar cuenta tanto de los problemas inmediatos, como
del sistema de patrones relacinales.
Esto requiere una visin de largo alcance que vaya
ms all de la preocupacin por las necesidades inmediatas. En vez de un enfoque que es conducido por la
crisis, la transformacin busca activamente uno de respuesta estratgica a la misma. La presin por resolver
lleva a procurar alivio de corto alcance al dolor y la ansiedad, negociando respuestas a los problemas del moment. Sin embargo, esas respuestas pueden o no dejar
intocado el contexto y los patrones de las relaciones
ms profundas que fueron la causa de los problemas.
Finalmente, a cada perspectiva le acompaa un punto
de vista del conflicto. La resolucin ha tendido a enfocarse principalmente en los mtodos para des-escalar el
conflicto. La transformacin involucra tanto el des-escalamiento del conflicto como el compromiso con ste, e
incluso la escalada, en bsqueda del cambio constructivo. El cambio constructivo requiere una variedad de roles, funciones y procesos, algunos de los cuales pueden
an evidenciar la existencia de un conflicto.
En resumen, la transformacin incluye las contribuciones y enfoques propuestos por un lenguaje basado
en la resolucin, pero no se limita a ellos. Va ms all
de un proceso enfocado en la resolucin de un problema particular o episodio del conflicto para buscar el epicentro del mismo.
35
La
transformacin
aborda
el episodio
tanto
como
La pregunta
clave
El enfoque
El propsito
El desarrollo
del proceso
Marco
temporal
Visin del
conflicto
Perspectiva de
Resolucin de
Conflicto
Perspectiva de
Transformacin
Conflicto
.
acabamos con
, . ,
,
algo indeseado?
Centrado en el
, .,
contenido.
, ,
. . . .
Centrado en la relacin,
Llegar a un acuerdo
y a una solucin al
problema emergente que
genera crisis.
_ ,, .
Esta inmerso y
, ., . '
,
construido alrededor
, .
. .
de las relaciones
...
, , .
inmediatas, donde los
.
,
sntomas de ruptura
r
aparecen.
r
,
,
, ,
El horizonte es el alivio,
.
.
. .
en el corto plazo, del
. , ,
. , , ,
dolor, la ansiedad 1y las
... ., ,
dincultades.
...
.. ,
j j j
Visualiza la necesidad de
,
, .
des-escalar los procesos
del conflicto
;Como
37
de
6 .
1:
La situacin actual
En la figura 1 se visualiza la situacin actual como
un conjunto de esferas inmersas una dentro de la otra
y mostradas como elipses. Una esfera es una metfora
adecuada para ayudarnos a pensar sobre los espacios
de exploracin, significado y accin. Al contrario del
crculo, la esfera tiene lmites algo laxos, como en la
frase "una esfera de actividad". Por tanto, la esfera nos
invita a un espacio dinmico.
Aqu la esfera de los problemas inmediatos est inmersa en la esfera de los patrones, los cuales, a su vez,
38
estn inmersos en la esfera de la historia. Esto nos recuerda que el problema inmediato est arraigado a un
contexto - e n los patrones de las relaciones y las estructuras, todas con una historia.
Figura 1: El panorama de la
transformacin de conflictos
Exploracin 1:
La situacin
actual
Exploracin 2:
El Horizonte
de Futuro
Problema
Soluciones
Patrones
Relaciones
Historia
Sistema
Personal
Relaeional
Episodio
Epicentro
Estructural
39
Cultural
2:
El horizonte de futuro
El segundo punto a explorar nos ayuda a pensar sobre el horizonte de futuro. La imagen de un horizonte
puede ser un modo apropiado de imaginar el futuro,
puesto que un horizonte puede ser visto, pero no toca40
3:
que se van presentando y abarcar los patrones profundos, a la vez que busque respuestas creativas que se
dirijan a los problemas de la vida real en tiempo real.
Sin embargo, para comprender mejor este enfoque necesitamos entender ms plenamente cmo se conceptualizan y desarrollan las plataformas para el cambio
constructivo, como estructuras-proceso.
44
7.
Las estructuras-proceso
como plataformas
para el cambio
on nuestro mapa o diagrama conceptual en mente, debemos ahora considerar cmo funciona realmente la transformacin. Nuestro reto clave es ste:
cmo desarrollar y mantener una plataforma o plan
estratgico que tenga la capacidad de adaptarse y generar continuamente el cambio deseado, a la vez que
responda creativamente a necesidades inmediatas. Podemos hacer esto pensando en las plataformas como
estructuras-proceso.
En las Nuevas Ciencias, las estructuras-proceso son
descritas como un fenmeno natural, dinmico, adaptable y cambiante, pero que, al mismo tiempo, mantiene
una forma y estructura funcional e identicable. Margaret
Wheatley se refiere a ellas como "aquello que mantiene
la forma a travs del tiempo y que, sin embargo, no tiene
rigidez estructural" 2 . Son tambin, paradjicamente, un
fenmeno tanto circular como lineal. Al poner estos dos
trminos -"proceso" y "estructura"- en una sola palabra
45
4. Las
cosas se
colapsan
2. Las cosas
se chocan
con un
muro; el
avance se
estanca
47
I.IN
Plataformas transformativas
El enfoque transformativo requiere que construyamos
una base actual y adaptable en el epicentro del conflicto,
una "plataforma". Una plataforma es como un andamiotrampoln: ofrece una base en la cual pararse y desde
la cual saltar. La plataforma incluye: una comprensin
de distintos niveles del conflicto (el "panorama global");
los procesos para abordar problemas inmediatos y conflictos; una visin de futuro, y un plan para procesos
de cambio, que vayan en esa direccin. A partir de esta
base, es posible generar procesos para crear soluciones a
necesidades de corto plazo y, al mismo tiempo, trabajar
por cambios constructivos, estratgicos y de largo plazo
en los sistemas y en las relaciones.
La gura 4 presenta esta idea que agrega a nuestra
estructura-proceso (Figura 3) la escalada de los episodios del conflicto, con la plataforma que soporta todo
esto. La espiral estructura-proceso puede ser vista como
el epicentro del conflicto, y los picos u olas del conflicto
como los episodios. El ascenso y descenso general del
conflicto y los procesos de cambio aportan una base
en curso, desde la cual se puedan generar procesos. La
escalada del conflicto crea oportunidades para establecer y sostener esta base. Desde una visin transformativa, es importante desarrollar un proceso para ofrecer
una solucin a estos conflictos o problemas inmediatos,
pero no es lo clave. Es ms importante generar procesos
de largo aliento que: 1) Brinden respuestas adecuadas
a la inmediata y futura repeticin de los episodios del
conflicto; 2) Aborden los patrones sistmicos y relacionales ms profundos y de largo alcance que producen
expresiones del conflicto violentas o destructivas.
51
Epicentro:
Contextos y
patrones
relacinales
visibles a travs,
del tiempo
52
8.
Desarrollando nuestras
capacidades
53
los problemas que se presentan; 2) la empatia para entender la situacin de la otra persona (o grupo) pero sin
involucrarse en la espiral de sus angustias y temores y
3) la capacidad para crear opciones de respuesta que tomen en serio los problemas emergentes, pero que estn
guiadas por la necesidad de soluciones rpidas.
Cmo hacemos esto? Un camino es visualizar los
problemas presentes como una ventana. Las ventanas
son importantes en s mismas, pero cuando estamos
ante ellas, rara vez las observamos. Vemos a travs del
vidrio y dirigimos nuestra atencin hacia lo que se encuentra ms all de la ventana. De la misma manera,
en la transformacin de conflictos, no fijamos nuestra
atencin inicialmente en los problemas en s mismos
para buscar una aparente solucin rpida. En vez de
ello, vemos a travs del problema para enfocar la escena que se encuentra ms all de la situacin inmediata.
Esto nos demanda distinguir entre el contenido del conflicto y su contexto.
Cuando usamos los problemas emergentes como
una ventana, enfocamos el conflicto con dos lentes:
uno, enfoca la sustancia del contenido, y el otro, busca
ver desde dentro, a travs del contenido y hasta la naturaleza del contexto y los patrones relacinales. Este
enfoque nos lleva a distinguir entre 10 que se ha llamado el contenido sintomtico de una crisis y el proceso
emocional que lo sostiene. 3
Esta habilidad de ver tanto dentro, como a travs de,
nos permite desarrollar un proceso orientado al cambio
que responda al contenido inmediato y que a la vez
aborde el contexto global dentro del cual ste surgi.
54
Prctica 2:
55
marco temporal que integra y delimita los tipos de procesos y el tiempo estipulado para dedicarse a cada uno
de ellos, entonces podr comprender ms fcilmente la
idea de solucin inmediata al problema y cambio estratgico de largo plazo.
La persona activista orientada a la transformacin
debe cultivar la capacidad de reconocer qu clase mareos temporales relacionados con los procesos pueden
ser necesarios para abordar los diferentes tipos de cambio requerido.
Prctica 3:
56
a aspectos distintos pero interdependientes de una situacin compleja. No podemos manejar la complejidad
si asumimos nuestras elecciones en trminos de "esto
o aquello", es decir, en trminos excluyentes y contradictorios. La complejidad requiere que desarrollemos
la capacidad de identificar las energas clave en una
situacin dada y mantenerlas unidas como metas interdependientes.
Una frmula simple nos da la entrada al mundo de
los dilemas y las paradojas. Su aplicacin en tiempo
real y en situaciones de la vida cotidiana requiere de
una gran disciplina, prctica, y creatividad. Y esa frmua es: Cmo podemos abordar "A" y al mismo tiempo construir "B"?
En el corazn de la transformacin se halla la habilidad de ubicar los problemas en trminos de dilemas,
as como la capacidad para vivir con contradicciones y
paradojas aparentes. El arte de plantear dilemas genera
un camino simple para ver el panorama global y as,
encaminarnos a una accin especifica.
Los dilemas implican complejidad. Este punto de
vista sugiere la aptitud de vivir con la complejidad y
reconocer su valor. Adicionalmente, requiere que resistamos el impulso de resolver todo racionalmente en paquetes ntidos, con una lgica consistente. Esto sugiere
otra capacidad que a menudo requiere ser cultivada.
Prctica 4:
blemas particulares que reflejan profundas negociaciones en torno a la identidad. Esta es la razn por la cual
la transformacin de conflictos considera, por ejemplo,
que la disputa sobre un desle en Belfast o Portadown,
en Irlanda del Norte, es un asunto que, simultneamente, requiere medidas especficas en torno a ese episodio
concreto y a una plataforma permanente para exporar y definir las identidades de estas personas que han
compartido su infancia y su horizonte geogrfico. Se
puede usar el episodio aislado como una oportunidad
para explorar la identidad, pero no las limitaciones de
tiempo y alcance del proceso de toma de decisiones sobre un caso particular como mecanismo apropiado para
abordar dichos problemas de identidad.
En la medida en que buscamos formas adecuadas
de interaccin o intercambio, podemos fcilmente caer
en un enfoque basado en las tcnicas del dilogo y asumir que ste slo se puede dar en procesos directos,
cara a cara. Un intercambio adecuado sugiere que el
aprendizaje y la comprensin profunda de la identidad
y las relaciones se pueden dar de muchas maneras. No
podemos caer presos de una sobrecarga de "proceso"
que propone que el "dilogo como tarea", es la nica
va para el entendimiento. Una labor profunda en el
tema de la identidad sugiere 10 opuesto. El intercambio
adecuado puede incluir el dilogo a travs de la msica,
las artes, los rituales, el dilogo como pasatiempo, la
diversin y la risa, as como el dilogo en espacios de
trabajo compartido, por ejemplo, para preservar parques y lugares histricos de una ciudad. Todas estas
manifestaciones ofrecen mayores oportunidades para
el aprendizaje y el entendimiento que las que puede
ofrecer una charla. La clave de esta quinta capacidad es
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67
9.
Aplicacin del
marco
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10.
Conclusiones
to. Pero una resolucin del conflicto definida as, estrechmente, no permite que automticamente surjan las
preguntas y pesquisas necesarias para desencadenar el
potencial hacia un cambio ms amplio.
Claramente, un enfoque transformativo es el ms
apropiado en algunas situaciones que en otras. Hay
muchos conflictos o disputas donde un simple enfoque
de resolucin, como puede ser la solucin de problemas o la negociacin, tiene ms sentido. Las disputas
que necesitan una solucin rpida y definitiva de un
problema, donde los contrincantes tienen muy poca o
ninguna relacin antes, durante o despus de la misma,
son situaciones en las que claramente la exploracin
de los patrones relacinales y estructurales tienen un
valor limitado. Por ejemplo, una disputa por una deuda
que se presenta por una nica vez entre dos personas,
que escasamente se conocen entre s y que nunca van
a tener contacto en el futuro, no es un caso a explorar
con un enfoque transformativo de conflictos. De aplicarse, quizs 10 primero en 10 que se enfocara sera en
los patrones que explican por qu estas personas como
individuos viven este episodio, y si ste se repite una y
otra vez, con otras personas.
Por otro lado, donde hay un pasado importante de
relaciones e historia, donde es posible que haya futuras
relaciones significativas y donde los episodios emergen
en una organizacin, comunidad o contexto social ms
amplio - en estas situaciones, lo limitado de los enfoques de resolucin probablemente solucionen problemas, pero dejan de lado el potencial mayor de cambio
constructivo. Esto es especialmente importante en contextos donde hay ciclos repetitivos de conflictos profundamente arraigados que han creado patrones destruc77
Conclusiones
La estrechez de
los enfoques
de resolucin
probablemente
solucionen
problemas, pero
dejan de lado el
gran potencial
para el cambio
constructivo.
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Las Nuevas Ciencias son los desarrollos en estudios de fsica, biologia y el medio ambiente que, en la ltima mitad del Siglo XX, produjeron las teoras cuntica y del caos, entre otras. Vase las discusiones
de Margaret Wheatley en 10 referente organizaciones aprendices en
Leadership and the New Sciences (San Francisco, CA: Barrett-Koehler,
Publishers, 1994) p.16.
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dem.
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Seleccin de lecturas
Bush, Baruch a n d j . Folger. ThePromise ofMediation: Respondingto Conflict Through Empowerment and Recognition (San Francisco: Jossey-Bass, 1994).
Curie, Adam. Another Way: Positive Response to Contemporary Violence
(Oxford: Jon Carpenter Publishing, 1995).
Friedman, Edwin. Generation to Generation: Family Process in Church
and Synagogue (New York: Guilford Press, 1985).
Hocker, Joyce and William Wilmot. Interpersonal
(Dubuque: Brown and Benchmark, 2000).
Conflict
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