Sunteți pe pagina 1din 87

UNIVERSITATEA Alexandru Ioan Cuza din IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

ADRIANA PRODAN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Toate drepturile rezervate @ Adriana PRODAN


Suport de curs realizat cu sprijinul asist. dr. Carmen Claudia Arutei

IAI, 2014

INTRODUCERE
Prezentul suport de curs se dorete a fi un ghid pentru toi cei care i doresc s
cunoasc i s neleag activitile de management al resurselor umane din cadrul unei
organizaii.
Suportul de curs este structurat pe 6 uniti de studiu n vederea surprinderii aspectelor
principale ale managemetului resurselor umane i din dorina de a uura nelegerea
conceptelor i funcionalitii acestora. Este imperios ns a se sublinia faptul c aceste
activiti de resurse umane trebuie privite ca un sistem, ca un ansamblu integrat de
activiti interdependente, cci doar n acest mod managementul resurelor umane va
reui s-i demonstreze i s-i ndeplineasc rolul strategic ntr-o organizaie.
Prin acest suport de curs, ne propunem att dezvoltarea competenelor practice ct i a
celor de cercetare n managementul resurselor umane (MRU), la finalizarea cu succes a
acestei discipline, studenii fiind capabili s:
explice conceptele cu care se lucreaz n MRU (inclusiv cele de cercetare);
descrie, analizeze i eficientizeze procesele de MRU n contextul pieii muncii i
al altor factori interni i externi organizaiei;
utilizeze instrumentele specifice MRU (de ex. fia postului, anun de recrutare,
ghid de interviu de selecie, design formare, chestionare de satisfacie, fie de
evaluare);
analizeze activitile MRU;
calculeze indicatori specifici MRU;
rezolve probleme critice n MRU.
De asemenea, urmrim dezvoltarea unor competene profesionale specifice i generale,
precum:
cunoaterea contextului pieei muncii n care evolueaz firma.
integrarea proceselor de selecie i recrutare, a sistemului de evaluare a
performanelor, a planului de formare n planurile de dezvoltare ale companiei.
identificarea i dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre
obinerea rezultatelor organizaionale (de ex. managementul eficace i eficient al
diversitii, well-being, obinerea i ncurajarea unor comportamente i atitudini
dorite).
cunoaterea reglementrilor legislative cu privire la contractul individual de
munc actualizat.
dezvoltarea abilitilor de analiz i sintez, a abilitilor de observare i
evaluare obiectiv a diverselor situaii (din domeniul RU) ce pot aprea ntr-o
organizaie
orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continu a acestora i spre valorizarea
contibuiei lor la rezultatele organizaie
capacitate de schimbare/dezvoltare personal i influen asupra mediului prinro atitudine proactiv
dezvoltare abiliti inter-personale i persuasiune
capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetare, de a
completa aplicaii i formulare prin intermediul internetului
compunerea e-mailuri profesioniste
1

n vederea atingerii obiectivelor propuse i dobndirii competenelor menionate


anterior, discuiile ce vor avea loc n timpul orelor de curs i seminar vor avea la baz
principiile nvrii la aduli, cu accent pe nvarea activ. Astfel c, se va face apel la
metode de predare precum: dezbatere critic, problematizare experenial, studiu de caz
prezentat de un practician, sintez, discurs interactiv. De asemenea, vor fi folosite
mijloacele informatice necesare (de ex. videoproiector, laptop, portal FEAA, prezentri
PowerPoint) pentru a facilita transmiterea informaiilor i deprinderea abilitilor
menionate.
Pentru nelegerea n profunzime a elementelor prezentate n suportul de curs este
necesar parcurgerea Codului muncii cu modificrile la zi aprute. De asemenea,
recomandm i alte resurse suplimentare:
1. Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, manual de practic,
CODECS.
2. Cole, G. A. (2000) Managementul personalului, CODECS.
3. Dessler, G. (2012) Fundamentals of Human Resource Management, ed. a 2-a,
Pearson
4. Gramham B. - Introduction in Scientific Research Projects, http://bookboon.com.
5. HBRS 10 Must Reads: Managementul carierei, Ed. Bizzkit, Bucureti, 2012
6. HBRS 10 Must Reads: Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureti, 2012
7. Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human Resource Management.
8. Martin M., Jackson T. (2008), Practica de personal, CODECS.
9. Prodan A. Recrutare, selecie, dezvoltare - suport de curs, portal FEAA, 2014
10. Zorlu Senyuce - Managing the Human Resource in 21st century,
http://bookboon.com, acces gratuit.
11. Babbie, E. (2011) Practica cercetrii sociale, Ed. Polirom.
12. Grener, S. Business Research Methods, pag.9-39, http://bookboon.com,
13. www.cariereonline.ro
14. www.harzing.com
15. www.hr-club.ro
16. http://hrmanageronline.ro/
17. www.markmedia.ro
18. www.resurseumane.net
19. International Journal of HRM

CUPRINS
US 1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE ...........................................................................................................4
1.1. Activiti ale managementului resurselor uman ............................................................... 4
1.2. Politicile de resurse umane ............................................................................................... 8
1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane ................ 10
1.4 Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor umane ale
organizaiilor din Romnia ................................................................................................. 12
US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE ........... 15
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie .................................................................. 15
2.2. Oferta de resurse umane ................................................................................................. 17
2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia ....................................... 18
2.4. Analiza posturilor .......................................................................................................... 20
US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ............................................................ 23
3.1. Recrutarea intern .......................................................................................................... 23
3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate ................................................ 24
3.2.1. Importana evalurii performanelor .......................................................................... 25
3.3. Recrutarea extern .......................................................................................................... 26
3.4. Alternative la recrutare .................................................................................................. 33
US 4. SELECIA RESURSELOR UMANE ..................................................................... 35
4.1. Pai n selecie. ............................................................................................................. 35
4.2. Responsabilitatea pentru selecie ................................................................................... 37
4.3. Interviul de selecie......................................................................................................... 38
4.4. Testarea candidailor ..................................................................................................... 41
4.5. Centrele de evaluare ...................................................................................................... 43
4.6. Referinele ..................................................................................................................... 44
4.7. Oferirea postului i negocierea ....................................................................................... 45
4.8. Integrarea noilor angajai................................................................................................ 45
4.9. Costul de recrutare ......................................................................................................... 45
US 5. MOTIVAREA ANGAJATILOR ............................................................................. 48
5.1.Modele motivaionale clasice i implicaiile lor n MRU .................................................. 49
5.2.Sistemele de plat ca strategii motivaionale ................................................................... 57
5.3.Angajamentul organizaional rezultat al aplicrii strategiilor de motivare ..................... 65
US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE .......................................................... 67
6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei ..................... 67
6.2. Profesionalismul............................................................................................................ 68
6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier ..................................................................... 71
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare ............................................................................ 73
6.5. Programe de formare continu ....................................................................................... 77
6.6. Managementul stresului n organizaie........................................................................... 79
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership........................................................................ 81
Bibliografie ......................................................................................................................... 84
3

Unitatea de studiu 1
US 1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ca urmare a parcurgerii US 1 vei afla care sunt obiectivele generale ale managementului
resurselor umane, activitile de resurse umane i modalitatea n care acestea sunt integrate
astfel nct s rspund nevoilor strategice ale firmei i nu n ultimul rnd care sunt
provocrile managerilor de resurse umane avnd n vedere noile tendine ale pieei. La finalul
parcurgerii unitii de studiu vei avea o imagine de ansamblu asupra ceea ce nseamn
managementul resurselor umane, vei cunoate principalele atribuii i orientri viitoare ale
managerilor de resurse umane. n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte
concepte de management organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v
recomandm ca dup parcurgerea unitii i structurrii informaiei (n medie, 50 minute) s
alocai cel puin 70 minute pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 1 i 2
care sunt evideniate prin chenare.
Structura unitii de studiu:

1.1. Activiti ale managementului resurselor umane


1.2. Politicile de resurse umane
1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane
1.4 Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor
umane ale organizaiilor din Romnia
1.1. Activiti ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei
care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii
performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a
fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de
gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de
organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la
schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri.
Actuala criz economic va determina ca modelele de afaceri s se schimbe dramatic,
arat Rendall i colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si ali factori
vor influena structurile organizatorice i culturile companiilor. Scenariile consultanilor
de la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma n ministate si vor avea un rol esenial n societate; specializarea va creea nevoia reelelor
colaborative;agenda de mediu va fora fundamental schimbrile strategiei de afaceri.
n aceste anticipri, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc
competene limitate, schimbarea i inovarea fiind principalele atuuri. Pn n 2020
schimbrile din modelele de resurse umane se vor confrunta cu urmtoarele provocri:
Grania dintre munc i viaa privat va dispare, astfel c firma va avea o mare
responsabilitate privind bunstarea social a angajailor;
Vor fi utilizate tehnicile de msurare pentru un mai bun control al productivitii i
performanei;
Va crete importana capitalului social i relaional ca instrumente ale succesului
n afaceri.
Dei rolul actual este pasiv, uneori de cenureas, avnd n vedere contextul de miine,
MRU ar putea evolua astfel:
4

Cu atitudine proactiv i focalizat pe strategia afacerii;MRU va deveni inima


organizaiei , cu influene decisive asupra afacerilor;
Funcia de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate social a
organizaiei;
Funcia va deveni de tip tranzacional i externalizat n cea mai mare parte.In
acest scenariu, RU va exista ntr-o nou form n afara organizaiei iar n firm se
va focaliza mai mult pe responsabilitate social (PWC)

n firma modern actual, managementul resurselor umane are patru obiective


fundamentale:
1. Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea
cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un
astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei
organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a
atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor
umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile
umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane.
2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le
ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea
impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de
angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i
utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin
varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc
productivitatea i calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte
reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici
din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile
legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de
asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i
nu-i pltete datoriile ctre stat are imagine de pia negativ ca i n cultura proprie
firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei
este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este
un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne
este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte
activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea
altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez sau tiine
dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n
carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere,
programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor
din organizaie, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare n ceea
ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm.
Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i
dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi
ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problem i are competena s aplice
performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce
in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general, pentru c prin
5

politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei.Specialitii


n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de
valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii,
managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al
specialitilor n resurse umane.Categoriile de activiti desfurate de compartimentul de
RU/P n firmele competitive sunt schiate n figura 1.1.

Strategia de resurse
umane
Mediul global de
afaceri

Mediul legal
Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecia i plasarea resurselor


umane

Salarizare i beneficii

Managementul performanei

Stimulente

Training i dezvoltare

Managementul
Managementul
relaiilor de munc mediului de munc

Planificarea i
dezvoltarea carierei

Managementul
diversitii
resurselor umane

Managementul
integrrii noilor
angajai

Practici eficace i eficiente de resurse umane,atingerea


obiectivelor de resurse umane
Fig.1.1 Activiti MRU
Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005
Firmele din Romnia sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii
multinaionale utilizeaz modelul Armstrong sau modelul companiei mam. Instituiile
publice i companiile de stat deruleaz asemntor activitile, numai ca ele sunt
contaminate de politicile publice i numeroasele schimbri necorelate la nivel
macroeconomic. Firmele mici i mijlocii sunt mai puin receptive la organizarea
activitii n acest mod, plecnd de la ideea c resursele umane sunt oricum un mare cost
pentru organizaie.n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme
economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiena
managementului resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo ntlnim dorina unei selecii
6

mbuntite, o ncercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor


umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate,
s le menin ,s produc eficient i s se impun pe pia. Chiar dac ora de munc n
Romnia este ieftin (este de fapt preul pe care noi l punem pe formarea i talentele
noastre i l oferim pe piaa neformat a muncii ), tendina de fluctuaie mare a ei este o
pierdere pentru firm. n anul 2013, conform Eurostat, ctigul salarial lunar brut minim
varia de la 156 Euro n Bulgaria la 1.874 Euro n Luxemburg. Romnia a nregistrat
ctigul salarial lunar brut minim n sum de 157 Euro, fiind al doilea cel mai mic ctig
salarial lunar brut minim n Europa, dup Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic ctig
salarial lunar brut minim se nregistra n Letonia n sum de 287 Euro.
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de
resurse umane. Din cauza constrngerilor n care lucreaz o firm, stabilirea strategiei
nu este realizabil fr a lua n considerare scopul i misiunea firmei i opinia
managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmeaz practic strategia de
afaceri stabilit, fiecare tip avnd anumite caracteristici.

Maturitate

Profit
lei/volum

Cretere
Dezvoltare
sau declin

Pierdere
Pornire

Implicaii pentru
Recrutare?
Salarizare?
Training & Dezvoltare?
Relaii de munc?
managementului
resurselor
Dezvoltare organizaional?

Fig.1.2. Problematica
n funcie de stadiul afacerii

umane

Timp

n funcie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se refer la trei dimensiuni:


strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecie,
integrare), strategia de dezvoltare (performane, instruire, dezvoltare, planificarea
carierei), strategia de mentenan (structura salariilor, beneficii, ctiguri,motivare).
De exemplu, dac firma (afacerea) este n stadiul de cretere, strategia de angajare se
bazeaz pe recrutarea i selecia agresiv a unui numr mare de oameni calificai. Dac
este n perioada de declin, strategia se focalizeaz pe ce tip de angajai s rein sau cum
s pregteasc concedierea lor. n legtur cu dezvoltarea angajailor, dac se dorete o
strategie de difereniere, de exemplu firma va investi puternic n instruire pentru a oferi
cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanei se va orienta pe
recunoaterea i recompensarea performanei ce determin calitatea. Dac alegem
strategia costului minim, atunci investiia n training se limiteaz doar la domeniile de
eficien critic. Strategia salarial urmeaz acelai curs. Dac firma urmeaz o strategie
de diversificare, sistemul de salarizare poate s ncurajeze angajaii s se adapteze noilor
afaceri i s fie suficient de flexibil pentru a pstra facilitile de la o afacere la alta. Dac
firma nu se diversific atunci salarizarea poate s ncurajeze aprofundarea domeniului i
competenelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenat de structura
organizatoric, de cultura organizaiei, de tehnologie i de mutaiile din piaa muncii.
7

Piaa muncii i informaiile despre ea sunt eseniale n luarea deciziilor de angajare.n


studiul realizat i publicat de www.oecd.org situaia angajrilor n funcie de nivelul de
educaie realizat este de 85% pentru persoanele cu nvmnt superior, din grupa de
vrst 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau
mai puin.
Decalajul este mare pentru rile din estul Europei.Cu excepiile Islanda i Coreea
puine ri au reuit s micoreze decalajul. Brbaii sunt, n general, mult mai probabil
s fie angajai dect femeile, dar diferena este mult mai mare n rndul persoanelor cu
un nivel sczut de educaie.Avnd n vedere importana ocuprii resurselor umane i
consolidarea competenelor chiar dac cheltuielile publice sunt sub presiune acum, rile
OECD opteaz pentru meninerea investiiei n educie. n ceea ce privete nvmntul
universitar, investiia se recupereaz mai trziu din taxele percepute viitorului angajat i
din creterea productivitii forei de munc:costul pentru obinerea unei diplome din
domeniul teriar de educaie (facultate/master/doctorat) este n medie de 33.000 dolari
pe student n rile OECD iar suma total a beneficiilor obinute de state este de 86.000
dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea
loc dect cu participarea fiecrui individ n parte (atitudini, motivaii, contract psihologic,
stres), a organizaiei (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) i interaciuni ntre
oameni (grupuri, leadership, comunicare).
1.2. Politicile de resurse umane
Construirea i implementarea strategiei este responsabilitatea de baz a managerului de
resurse umane. Specialitii n resurse umane din firm vor fi eficieni cnd patronatul i
top-managerii i vor ncuraja, cnd organizaia are un nivel ridicat de adaptabilitate la
schimbare, cnd legislaia existent este coerent i aplicabil i cnd managerii de
resurse umane au puterea de a influena actul decizional.Implementarea strategiei de
resurse umane se realizeaz prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau
reglementri interne ale firmei i planuri operaionale.
Politica de resurse umane
A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital
n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o
simpl stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de
comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor
i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge
obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu
al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si.
De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iai cuprinde [7]:
Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate
extern.
Firma va ncuraja angajaii s utilizeze oportunitile de instruire i educare, pentru a
asigura calificarea cerut la promovarea sau la dezvoltarea carierei n cadrul
organizaiei.
Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele
mai bune din ramur.
Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu
reprezentanii acestora.
Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti
care cauzeaz ilegaliti.
8

Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina

muncii.
n Romnia, managementul resurselor umane se desfoar utiliznd ntreaga
legislaie a muncii, avnd n vedere Codul muncii i alte acte normative (legea privind
contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor
i reintegrarea lor profesional).Un site util pentru informare i pentru conturarea politicii
n acest domeniu este i www.legislatimuncii.ro. n acord cu acestea, firma poate s-i
conceap propria politic n domeniul resurselor umane i propriile instrumente de
dezvoltare: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern,
manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este
posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea
s fie respectate i de manageri.
Planuri operaionale
Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, pot fi ntocmite planuri sau
programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste
planuri pot avea teme diverse:
stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane;
planificarea recrutrii;
administrarea salariilor;
ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu
sindicatele;
stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc;
stabilirea relaiilor de consultan;
planificarea instruirii;
alctuirea programelor de dezvoltare managerial;
stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan
disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a
obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i
cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de
recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni.
Tabel nr. 1. Plan de recrutare pentru 2014 - dup G.A. Cole
ntrebare

Problema

1. Ce posturi noi apar n acest


an?

Locuri vacante

2. Care sunt previziunile n


acest an cu privire la
fluctuaia forei de munc?

Pierderea
angajai

vechilor

Aciune

Costuri

Colectarea
cererii
departamentelor din firm

Bugetul
posturilor
vacante

Actualizarea lunar a
listelor cu cei ce pleac
sau sunt concediai;

Costul riscurilor
determinate de
plecari

3. Care sunt categoriile de


lucrtori de care avem
nevoie?

Categorii de resurse
umane necesare

Colectarea listelor
estimrile de la
departamente;

cu

Costul
recrutarea

cu

4. Ci angajai din firm pot fi


promovai?

Disponibil n propria

Evaluri
instruire;

de

Costul
instruirea

cu

liste

firm
5. Care este situaia pieei de
for de munc la nivel local
i naional?

Disponibil pentru noi


angajai

6. Ct putem cheltui
recrutarea n acest an?

Mrimea bugetului
de recrutare

cu

7. Ci specialiti din
compartimentul de MRU vor fi
antrenai n acest program?

Eficien
credibilitate

Contactarea oficiilor de
plasare i a ageniilor

Costul
de
comunicare

Calculul bugetului

Bugetul departamentului
de
managementul
resurselor umane

Cost
cu
angajaii din RU

Un plan asemntor se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activiti
de RU.
Tema 1.
Externalizarea MRU nseamn ca toate activitile s fie realizate de o firm specializat. Dac
MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele i
dezavantajele externalizrii?

1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane


Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz
evoluia tehnicilor de management n general i a managementului de resurse umane n
special, face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie important.
Spre deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi : comercial, financiar,
marketing, etc, conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a
fost supus multor controverse. Cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie
sunt prezentate n continuare.
1. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista.
Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata
acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa
de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul
resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor
sindicat- patronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea
salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea
noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de
salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern.
3. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului
de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor
profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp
dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o
aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali.
Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce
decurg de aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare
strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de
managementul resurselor umane.
10

4. Perioda 1975-2005 a fost o perioad de concentrare a afacerilor, n care tehnologia


a determinat dezvoltarea pieelor globale. MRU a cunoscut transformri majore i
au nceput s apar diferene de abordare a segmentelor de specialiti, a capitalului
uman n general.
5. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: outsourcing, creterea
productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc.
Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor
umane.
Outsourcing-ul este transferul unor activiti de MRU ctre o alt firm sau ctre o
firm specializat.Avantajele sunt:reducere costuri/externalizare riscuri,flexibilitate
organizationala,rapiditatea adaptarii la operatii,permite ca firma sa se concentreze pe
afacere:clienti si noi piete, uneori duce duce produse la cost mic/profit mare,necesar
cnd reducem angajarile permanente,joburile de rutina si marginale pot fi eliminate
/angajati fericiti,putem ajusta costurile fara sa sufere angajatii permanenti,managerii
HR isi folosesc abilitatile pt probleme strategice,servicii la cost mai mic decit in
casa. Dezavantajele sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai
dificil, joburile bine platite in firma sunt inlocuite de servicii la costuri mai mici,nu
putem pregati din timp inlocuitori,activitatea externalizata nu mai poate deveni un
avantaj competitiv pentru firma,angajatii ramasi se vor simti amenintati si nu vor mai
avea incredere in firma lor, strategia captivitatii este dificil de integrat.
Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia
preocuprilor teoretice a cror evoluie este surprins n tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte:
formare, participare, comunicare, salarizare, etc i au deschis perspective pentru noi
preocupri n cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei.
Tabel nr.1.2 Evoluii n domeniul managementului resurselor umane
Doctrina
managerial

Structuri
i
repartiia puterii

Legturi
comunicare

coala clasic
(1900)
Taylor Fayol

Unitate
comand;

coala
neoclasic
(1955)
P.Drucker
D.Glinier
M.Dubreuil

coala
relaiilor
umane
(1930- 1960)

Politica
de
managementul
resurselor
umane, motivaii

Relaii umane, formare

- principiul
raporturilor
oficiale;
- centralizarea
informaiilor

sistemul
constrngerilor;
- motivarea
bneasc

- securitate,

Descentralizare;
Aria de decizie
din ce n ce mai
lrgit

- interesul
financiar
- delegarea de
autoritate;
- competiia;
- promovarea n
funcie
de
rezultate

- echilibru
delicat
ntre
motivaia
pozitiv i negativ;
- importana formrii
profesionale

Conducere
participativ
Principiul " de jos
n sus"

- superiorul este
agentul
comunicrii
inter i intra-

de

Centralizare
excesiv

de

canale
de
informare
scurte pentru
a
evita
pierderile
ctre utilizator

- stabilitate,
- principiul
obiectivittii

- instaurarea
unui
climat favorabil;
- plcere,
confort,
prietenie

11

E.Mayo
R.Likert
D.Mc.Gregor
F.Herzberg
coala
sistemelor
social
(1950)
E.Jaques
F.E.Emery
E.Trist

grup

Unitate
de
comand limitat,
n caz de conflict;
Principiul
"aerului"
de
influen

Modelul
sistemelor
(1965)
M.Crozier
H.Simon

- luarea
n
considerare a
comunicrii
informale i a
schimbrilor
de mediu

- informaiile
cantitative
sunt
preponderente

coala
cercetrii
operaionale
(1945)
J.W.Forrester
Fiecare post este
un tot unitar, apoi
este analizat ca un
subsistem

- grupul mai important


dect individul

- modele de rezolvare
a conflictelor interne

- gestiunea
carierelor

- programe
perfecionare

- toate legturile
sunt
considerate
sub form de
flux unic

Despre mrimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se refer


la raportul efectiv de angajai n departamentul managementul resurselor umane/efectiv
total angajai ai firmei. O anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane membre ale
Societii Americane pentru Resurse Umane arat c n medie unei persoane din
departamentul managementul resurselor umane i corespunde 100 de angajai. Procentul
variaz n funcie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile ntreprinderi i 0,7% pentru
cele cu peste 1000 de angajai i n funcie de nivelul de tehnologie utilizat. ncepnd cu
aceast criz economic, tot mai multe firme consider externalizarea o bun strategie. Se
observ c tendina de a folosi servicii externe se concentreaz pe activitile de risc/cost
crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.
1.4. Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul resurselor
umane ale organizaiilor din Romnia
Diversitatea nseamn recunoaterea i aprecierea diferenelor existente ntre angajai i
ncercarea de adaptare la aceste diferene, n msura n care este fezabil i
posibil.Similaritile fundamentale considerate n managementul resurselor umane sunt:
satisfacerea unui set de nevoi prin munca depus, nevoia de a fi tratat cu respect i
demnitate, recunoaterea unui comportament normal la locul de munc sau a unui set de
informaii relevante pentru munc (4). Diferenele fundamentale ntre angajai sunt
determinate de :gen, vrst, etnie, religie, preferine alimentare,dizabiliti,limba
vorbit, dualitatea carier-cuplu, statutul de printe singur, homosexualitatea sau
ideologia politic.Preferina organizaiilor din Romnia de a aplica politicile de resurse
umane unitar, reprezint o deficien pstrat din perioada egalitarismului social,
practicat n dictatur.
n acest moment, multe organizaii consider diversitatea ca fiind o surs de avantaj
competitiv.Argumentele sunt legate de faptul c organizaiile care tiu s gestioneze
diversitatea la locul de munc, au un nivel ridicat de productivitate, rate sczute de
12

de

fluctuaie i absenteeism, au resurse umane de calitate n procesul de recrutare, neleg


mai bine anumite segmente de clieni i sunt mai creative.
Diversitatea determin inovaie, informaii din perspective noi i flexibilitate. Pentru a
face fa diversitii managerii i angajaii au nevoie de: empatie, toleran, comunicare
i nelegerea faptului c suntem diferii. Dintre strategiile organizaionale cu rol
important n managementul diversitii sunt: politicile, practicile, training-ul privind
diversitatea i cultura organizaional.
In organizaiile din Romnia, politicile privind diversitatea variaz de la cunoaterea
legii i acceptarea pasiv a discriminrilor pn la cutarea activ a diversitii i
stabilirea unor politici de resurse umane clar ncurajatoare. De exemplu, discriminrile
legate de vrsta coordonatorilor din colile doctorale au expus universitile romneti,
nepregtite pentru diversitate, la procese i conflicte pguboase. Aplicarea oarb a legii
nu este o scuz. Atta vreme ct promovarea diversitii nu afecteaz misiunea
universitilor, atitudinea organizaiilor poate fi nuanat. Prin alocarea unui procent din
posturi persoanelor cu dizabiliti, de exemplu, universitatea Alexandru Ioan Cuza din
Iai, ar putea influena opinia societii cu privire la incluziune.
Unele organizaii din Romnia ncurajeaz diversitatea n managementul resurselor
umane prin aplicarea unor practici i proceduri, menite s o susin. De exemplu, sunt
companii care asigur prinilor singuri, posibilitatea unui program flexibil pentru a
avea grij de copii. Deasemenea, existena diversitii de gen, vrst, grup profesional,
n comitetele manageriale sau n consilii, exprim un mesaj diferit cu privire la
diversitate.De exemplu, Senatele universitilor din Romnia au fcut progrese
importante n acest sens, n ultimii 10 ani.
O organizaie poate fi numit multicultural dac are un nivel foarte ridicat de
diversitate cultural i managementul se preocup frecvent de probleme determinate de
aceast diversitate. Multiculturalitatea n organizaii este caracterizat prin pluralism
cultural , integrarea structural (structura oganizaiei seamn cu piaa de munc),
integrarea reelelor informale, absena discriminrii culturale, lipsa etichetrilor pe baza
apartenenei la un grup, nivel redus al conflictelor intergrupuri.
n Romnia, singurele infuzii de diversitate cultural le regsim n top-managementul
firmelor. Fie ca sunt austriece, franceze, germane sau ruseti, filialele companiilor au n
echipa de management, persoane expatriate din diferite zone ale globului. Angajate prin
vntoare de capete sau prin centre de evaluare, aceste persoane sunt pregtite special
pentru a realiza managementul operaiunilor companiei angajatoare ntr-o ar de mare
oportunitate, din estul Europei. Modele diverse de management al resurselor umane sunt
practicate n aceste filiale.Transferul acestor modele ctre organizaia romneasc are
efecte benefice. De exemplu, politica de angajare a studenilor n filialele unor companii
de fast-food din Romnia, a determinat o nvare diferit a proceselor de servire din
restaurante i hoteluri. Practicarea externalizrilor la scar european, prin delocalizarea
unor manageri, fie romni, fie strini, permite transferul experienelor unice privind
diversitatea.
Una din cele mai importante provocri manageriale , privind multiculturalitatea, implic
aspectul lingvistic. Considerm c buna pregtire acestor abiliti contribuie la
adaptarea angajailor romni n organizaii multiculturale, chiar dac pe teritoriul rii
noastre sunt foarte rare. Adaptarea la managementul diversitii resurselor umane face
parte din arsenalul de adaptare la mediu global. Mobilitatea n cretere, deocamdat ntrun singur sens est-vest, a resurselor umane calificate va expune mediul organizaional
romnesc la diferite conflicte, unele benefice i aductoare de progres. Persoanele
ntoarse n Romnia vor implementa exigene noi i practici privind diversitatea la locul
de munc.Diversitatea faciliteaz i este facilitat de schimbarea social a mediului.Prin
13

diversitate, organizaia proiecteaz o anumit imagine despre ea i tendinele sale.O


firm, care are n bordul managerial numai brbai, transmite un anume mesaj ctre
comunitate. Diversitatea abordrilor n managementul resurselor umane propune un set
de instrumente adaptate cultural pentru Romnia, astfel ca ele s poat fi mai uor
asimilate. De exemplu, codul de etic, importat din cultura american, a fost supus
constant ameliorrilor din perspectiv autohton. Dac n urm cu 20 de ani, printr-un
astfel de cod, erau interzise angajrile de rude i cunotine, n aceast perioad exist la
nivelul multor companii din Romnia, o abordare total opus.Sunt oferite recompense
angajailor care recomand personal calificat, de bun nivel companiei.Un fel de headhunting, realizat de proprii angajai, o strategie diferit de angajare care aduce economii
nsemnate companiilor.Experienele privind diversitatea, vor asigura dezvoltarea
operaiunilor, know-how-ului i capacitatea intelectual a companiei n viitor, i
consolidarea imaginii de companie responsabil, care are grij de angajaii si i le ofer
recunoatere.

1.
2.
3.
4.
5.

14

Tema 2.
Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor
umane n firma la care lucrai?Care din activiti ar putea fi externalizate?
Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra
strategiei de resurse umane?
Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia,
managementul resurselor umane.
Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor
umane din organizaia dumneavoastr?
Mutaiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru
desfurarea actuvitilor de resurse umane.Care sunt aceste contexte si prin ce se
caracterizeaza?

Unitatea de studiu 2
US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE
Ca urmare a parcurgerii US 2 vei afla ce reprezint planificarea resurselor umane, vei putea
defini cererea i oferta de resurse umane, vei cunoate factorii care influeneaz piaa extern
a muncii i vei cunoate cum se realizeaz analiza posturilor. La finalul parcurgerii unitii de
studiu vei ti cum se calculeaz indicatorii specifici planificrii resurselor umane, vei
cunoate procesul prin care se definete necesarul de resurse umane dintr-o organizaie
(cererea i oferta de resurse umane), vei putea descrie contextul pieii muncii n care evolueaz
o firm, vei ti s creai i s folosii unul din instrumentele de resurse umane, i anume fia
postului.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm ca dup
parcurgerea unitii, structurrii i sintetizrii informaiilor citite (n medie, 3 ore) s alocai
cel puin 6 ore pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temelor 3 i 4 care sunt
evideniate prin chenare.
Structura unitii de studiu:
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie
2.2. Oferta de resurse umane
2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia
2.4. Analiza posturilor

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.


Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n
viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor
umane este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i de
stabilire a aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei .Planificarea presupune
o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe
termen mediu/lung.Anticiparea i previziunea au roluri cheie.
n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse
umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre
elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a
firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei,
oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni), etc.
2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate face prin mai multe moduri:
analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune.
Ar trebui s pregtim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii,
ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii. Cel mai important aspect
luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi
utilizate metodele statistice ca i n cazul ofertei. ns se va ine cont de evenimentele
sociale sau industriale care n-au mai avut precedent n piaa muncii. De exemplu,
reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina
de evoluie a joburilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i
n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar.
O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata
managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele
15

statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicitai s rspund la anumite
ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor
iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor
indicatori:
rata productivitii sau valoarea produs pe angajat;
rata fluctuaiei = numr de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an /
numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfctoare
pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii
aceast rata ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje:
- nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare,
- nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac;
- nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care
uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei
care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc
descreteri/creteri majore?
Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete
- permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea
(ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile
de mai trziu
Dezavantajele fluctuaiei sunt:
- costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai
- ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii;
- costuri de instruire i adaptare
- irosirea de resurse n oameni
- dificulti n atragerea noilor resurse umane.
Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales
cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i
angajrilor sunt deosebit de costisitoare [3]
rata stabilitii resurselor umane leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de
plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu/ numrul de angajri n ultimul
an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele
dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
rata de angajare ca numr al resurselor umane indirect productive;
curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare
creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce
duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea
cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o
firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate
anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai.
regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori
(vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.
16

Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja resurse umane instruite din afara ei.
Odat trecut acest stadiu ea i va putea permite s-i creasc singur viitoarele resurse
umane. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea
timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte
zone.
Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa
pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent
i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane
reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti.
Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este turbulent, cu
o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o
concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut.
ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este
judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor
pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are
responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu
privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza
un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de
control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n
ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre
acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de
posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un
instrument extrem de util n planificarea resurselor umane.
2.2. Oferta de resurse umane
Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou
domenii ce vor fi cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta
potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri vor contura
aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane.
O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii,
calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potenialelocalizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii
plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri.
n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun
managerii n acest caz sunt:
Categoriile de posturi
Numr
Calificri
Performana
Flexibilitate

Promovarea

Profilul vrstelor

- Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori


etc.)
- Ce numr din fiecare exist?
- Ce numr din fiecare exist?
- Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii?
- Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi
asimilate anumite calificri altora? Care este prerea
sindicatului despre acest lucru?
- Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca
cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni
condiiile rezonabile de promovare?
- Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane
experimentate i neexperimentate?
17

Distribuia pe sexe
Plecrile

- Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii


noastre?
- Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea
mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de
retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile?
Care sunt
concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3, 34]

Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real a situaiei de resurse umane
din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii:
1. oferta general mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse
umane a firmei;
2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte
mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile
care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabil n cele mai multe organizaii raionale, care au ntotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a
atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de
baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a
asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s
nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este
posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care s asigure o continuitate a
operaiilor n firm. [10]
Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental
pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata
fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s
cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial
concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine
ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz
firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici
aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este
o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul
poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor
existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial.
Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa
muncii, atunci organizaia va fi mult mai atent la plecrile din firm.
2.3. Piaa extern a muncii. Evoluii ale pieei muncii din Romnia
Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate,
pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un
grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i
abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee la un moment
dat depinde de o varietate de factori economici i sociali.
De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al
omajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac
18

economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor
aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de
munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin
legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii
politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei.
Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i
de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi
dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul . Chiar
dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite
abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de calculatoare
i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n
firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata
pregtii.
O provocare a pieii muncii din Romnia este deprofesionalizarea accentuat a unor
posturi i incapacitatea de cretere a productivitii muncii. De exemplu, utilizarea n
vnzri a absolvenilor de facultate pregtii pentru administraie public sau angajarea pe
posturi de ageni bancari a absolvenilor de filologie demonstreaz o subutilizare a
capitalului uman i risip la nivel de competene i resurse. Studiul recent realizat pe
absolvenii din ultimele trei promoii, arat c doar 51% dintre acetia lucreaz pe posturi
pentru care s-au pregtit. O alt constrngere de care se va ine seama n planificare este
mobilitatea accentuat a resurselor umane. Migraia poate produce deficit de resurse
umane/competene n anumite domenii (ex, domeniul medical).
Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia, i
refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor
umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este
n cretere.
Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe
scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii
pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea
modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai
multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea
productivitii.
Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i
facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv
pentru care activitile de recrutare ale concurenei pot fi inute sub observaie.
n Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n
declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s
nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge.
n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii vor fi mai bine
pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc resursele umane capabile s
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i resurse
umane adaptabile schimbrilor, stabilitatea resurselor umane de baz, reducerea nevoii de
recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea
calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt.
Tema 3.
Realizai o analiz a pieii muncii din judeul dvs. Comentai dezechilibrele din
aceast pia.
Evaluai fluxul migrrii pe profesii n regiunea dv.Care este impactul migraiei
19
asupra pieei muncii?
Ce probleme ai ntmpinat n documentarea pentru tema 3?

2.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea


resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia,
mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale
firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale
organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg.
De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor
umane.

Planificarea resurselor
umane

Selecie

Evaluarea
performanelor
Analiza postului
Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Fig. 2.1 Implicaii ale analizei postului


Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp
Analiza se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de posturi,
Unele dinte ele pot fi asemntoare oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau
familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile n planificare. Acele posturi care
cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel nct s existe
suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune. Ele
pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe
diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea
familia de posturi, poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un
post ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i
cerinele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent
post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani
angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn dar solicit standarde
mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea
candidailor la nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n
acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin urmtoarele metode: interviu,
chestionar, autobiografia, observaie.
Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere
de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [2]:
- care este raiunea existenei acestui post? ce rezultate sunt ateptate de la acest post?
ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formal de care se bucur postul?
20

autoritatea de a utiliza resursele financiare


autoritatea de a recruta resurse
autoritatea de a concedia angajai
care sunt resursele alocate postului? bugetul n lei, numr de resurse umane,
echipament/ spaiu /cldire/vehicule?
ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i
satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit
Cerinele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 2.2

Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile seciuni sunt: a) obiectivele postului
b) responsabilitile principale. Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a
gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din
interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a
minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a
scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot
fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (ex:
stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top:
analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (ex: pentru
managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vnzrile
computer-lor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este
disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (exemplu: produce conform
calitii i ritmicitii cerute de manageri).
Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c
aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu
care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate
etapele:
Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui
Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui
Cooperarea cu reprezentanii angajailor
Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni
Selectarea i pregtirea analistului postului
Stabilirea resurselor umane implicate
Stadiul de aplicare
Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
Stabilirea unui plan final
Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii
sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului.
Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de
notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea,
claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de
judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere.

21

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER


DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI
MANAGER
COD: 231459

SUBORDONARE:KEY ACCOUNT

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n


magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei.
DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

RESPONSABILITI:
Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i
ncearc permanent creterea acestui spatiu.
Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu
politica de vnzri a companiei.
Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam.
Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n
limba romna.
Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii.
Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare
(nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le.
Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei.
Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare.
LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mrfurilor pe raft .


Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mrfurilor in magazin.
Poate crete spaiul alocat
CUNOTINE i ABILITI NECESARE (cerinele postului):

Studii : liceul
Engleza : nivel minim
Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj.
Persoana echilibrat, calm
Fire energic
Bun negociator
Sim artistic, bun gust
Elaborat de:
Data:
Fig. nr.2.2. Fia postului

Tema 4
Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le
putei afla. Folosii minim 2 metode culegere a datelor. Comparai-o cu cea pe care
ai primit-o de la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?
Care este utilitatea unei fie de post?
O abordare interesant privind activitile din managementul resurselor umane este
prezentat n studiul Gallup, Economia emoional,www.all.ro.
Accentul pus pe potenial mai curnd dect pe fia de post, accentul pe talent mai mult
dect pe pregtire i supremaia emoiilor n obinerea implicrii i profitului, sunt
Unitateadeloc
de studiu
3 reactivate n condiii de criz economic pot oferi noi perspective.
strategii
noi dar
22

US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


Ca urmare a parcurgerii US 3 vei afla ce reprezint recrutarea resurselor umane, care sunt
avantajele i dezavantajele recrutrii interne, respectiv externe, vei avea o privire de ansamblu
asupra evalurii perfomanelor, vei cunoate sursele de recrutare extern i alternativele
acesteia. La finalul parcurgerii unitii de studiu vei cunoate care sunt condiiile ce trebuie
satisfcute n vederea unei recrutri interne de succes, vei ti cum s concepei un anun de
recrutare, vei ti cum s alegei sursele de recrutare n funcie de post i profil cutat.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, weboglafia recomandat (n medie, 4 ore), s citii studiul de caz prezentat
i s alocai cel puin 4 ore pentru a rspunde la ntrebrile adresate n cadrul temei 5
evideniat la finalul unitii printr-un chenar. De asemenea v sugerm s urmrii filmul Up
in the Air pentru a nelege mai bine rolul i abilitile necesare practicianului de HR (3 ore).
Structura unitii de studiu:
3.1. Recrutarea intern
3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate
3.2.1. Importana evalurii performanelor
3.3. Recrutarea extern
3.4. Alternative la recrutare

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate i


interesate s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni
pentru angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti
potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea
mai bun angajare, are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente.
3.1. Recrutarea intern
Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de managementul resurselor umane a
organizaiei) cu prioritate salariailor din ntreprindere. Aceasta este adevrat n particular
i pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de managementul resurselor umane este
de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea
extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern.
Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un
candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori,
trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena
urmtoarelor condiii:
- existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul
pot fi utilizate mpreun sau separat.
- exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile
i de la criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea
unor oferte restrnse.
- existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc
s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post.
Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult
pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune
accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c
debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l
promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor.
23

3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate


Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un
salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea
adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea
aciunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele
antrenate pentru recrutarea i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie
putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia
prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice.
Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i
timpul consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a
performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de
producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd
exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu
sunt nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui
singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea
i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate.
Fluctuaia pe post i absenteismul influeneaz productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii
produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i,
n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la
creterea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a
performanei individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s
acorde importan egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul.
Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase
domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe
organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i
meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu
mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din
perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de
rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori,
ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real
de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova.
Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de
manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig
pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii
de stabilitatea i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la
angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea
organizaiei, iar cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt
predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism.
n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea
companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea
organizaiei i n schimb, ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile
au demonstrat ns angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se
24

autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane.


Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii:
ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicrii tip
"fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru
rezultate excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane; promovarea n
organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile
au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a
stabilitii i capacitii de progres.
3.2.1. Importana evalurii performanelor
Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca
feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i
arat contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este
pentru companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem,
cpitanul navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt.
Asemntor, fr un management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt
compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri.
Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei,
i se refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina
gradul n care fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i
evaluarea angajailor sau evaluarea anual sau revederea performanei.
Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz
sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea
unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii.
Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces,
managerii consider c joac un rol important n evoluia unei organizaii.
Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu
altele din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de
bine au fost alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi
de instruire i dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea
ne arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angajaii notri. Evaluarea
este important pentru c determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia
face diferenieri ntre angajaii cu performan nalt i cei cu performan slab.
Managerii au nevoie s tie cui acord recompense i pentru ce performane .
Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti
sunt evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri,
transferuri, retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri.
Documentele folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri.
Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea
angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze
greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin
evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale
postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i
efortul spre aceasta din urm.
Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor
umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i
calificrile resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea
ofer managerilor informaii utile.
25

Pentru realizarea evalurii performanelor este necesar s definii urmtoarele aspecte


(pentru mai multe detalii vezi Panaite Nica, 2010):
Scopul evalurii (follow-up), n sensul definirii clare a rezultatului i aciunilor
ce vor avea loc ca urmare a realizrii evalurii performanelor
Obiectivele individuale stabilirea cu exactitate a obiectivelor fiecrui ocupant
al postului, chiar dac exist i obiectiv de echip; se recomand ca aceste obiective s
fie discutate cu persoana n cauz n prealabil
Criteriile de evaluare idetificarea rezultatelor/evenimentelor n funcie de
care se face evaluarea i comunicarea acestora o dat cu obiectivele de performan
Standardele/indicatorii de performan individuale, de echip nivelul ce se
dorete a fi atins pentru criteriile stabilite anterior
Competenele ce se ateapt s se dezvolte n ultimul timp exist tot mai
multe abordri n care parte din criteriile de performan sunt reprezentate de atingerea
unui anumit nivel de competen; pentru aceast abordare este necesar mai nti o
definire a competentelor, apoi o explicare a scalei de evaluare acestei competene
Metoda/ele de evaluare: metoda scalelor de evaluare, metode comparative,
metode descriptive, alte metode complexe de evaluare (n baza comportamentului,
managementul prin obiective)
Cine poate fi implicat n evaluarea performanelor?
fiecare angajat dintr-o poziie de execuie auto-evaluare, evaluarea
superiorului direct, a colegilor cu care colaboreaz n mod frecvent - peers
fiecare angajat din poziii manageriale auto-evaluare, evaluare superior
ierarhic, a celor aflai n directa subordonare a sa sau a colegilor cu care colaboreaz n
mod frecvent
clienii - chestionare de satisfacie; supraveghere interaciuni cu clienii;
clientul misterios
Atunci cnd este realizat o evaluare a performanelor din toate aceste puncte de vedere
metoda este denumit evaluare la 360. n orice caz, indiferent de abordare i metod se
recomand ca feedback-ul s fie oferit personal, n cadrul unei discuii dintre angajat i
managerul direct superior.
Cele mai dese erori provin din: prejudeci i subiectivitate ale evaluatorului, evaluarea
n funcie de evenimentele recente i nu de toate cele realizate n perioada de evaluare,
insuficienta cunoatere a ocupantului postului, n funcie de relaia ef-angajat,
formalitatea evalurii, ignorarea rezultatelor, evaluarea unor aspecte ce nu sunt
relevante/necesare.
3.3. Recrutarea extern
Cutarea extern a candidailor are n vedere:
dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii
procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a
muncii;
mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n
unele mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou
promovri pentru o recrutare extern;
gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile
de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care
26

presupun originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza


recrutrile externe.
Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:
Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie
social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur
candidatului competena necesar.
n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de
munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior;
asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane
care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale persoanelor cu
handicap.
Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit.
Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare.
Publicitatea
Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac
printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein
atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care
urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund
cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare.
Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de
care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s
fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor
umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este
de cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei
asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a
lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului.
Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun:
- firma: sector, mrime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluii posibile
- profilul cutat: formare, experien
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje
Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare foarte
bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia
momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea
extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s
nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care
sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.
27

Conform codului muncii discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este
interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la
selecia efectiv.
Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective:
1. S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai.
Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i
ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie
permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport
calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian
regional.
2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu
zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un
anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc
a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage
atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor,
spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului
i negrului.
3. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe
de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie
clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de
care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile!
A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat!
4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El
este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o
puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.
Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar
incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte
anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd
n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de
recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa
resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o
scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.

28

SUPER COMPANY IASI


Lucrezi n publicitate?...n vnzri?...
Ce zici de.....
Key Account Manager

Responsabilitile
postului:
- stabilirea i dezvoltarea de relaii
profesionale excelente cu agenii
de publicitate i clieni direci
pentru asigurarea volumelor de
vnzri stabilite
- nelegerea
necesitilor
clienilor,
identificarea
i
exploatarea de noi oportuniti
de vnzare prin promovarea
portofoliului de produse

Cerine:

Oferta:

- experien de 2 ani n - salariu 500-800 Euro


vnzarea de publicitate - alte beneficii
(ctre
agenii
de - dezvoltarea carierei
publicitate i/sau clieni
direci).
- studii de marketing sau
echivalente
- angajament
i
creativitate n atingerea
obiectivelor stabilite.
- abiliti de comunicare i
negociere
- bune cunotine PC,
limb englez,
- permis conducere cat. B.

Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 decembrie 2008 scrisoare de


motivare nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com
Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate.
Fig. nr. 3.1.Mesaj de recrutare
Candidatura spontana
Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile
ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi
spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile,
participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai.
Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic:
"Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc
attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi:
convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la
Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor."
La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort,
studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau
foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc
orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren?
29

Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt


marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat
contactele cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora.
Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt
campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial
francez, precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac
de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele
particip n fapt la valoarea firmei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai
mult reuita i dezvoltarea sa.
n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i
identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la
televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite
cunoaterea prestigiului de care ne bucurm n toate rile unde firma are filiale."
n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Renault i Procter&Gamble.
Reeaua cunotinelor
Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n
domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective
iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp
este mare ca i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este
dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaii actuali. De
exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper i ncurajeaz proprii angajai s identifice
poteniali candidai printre cunoscui, care s munceasc i s lucreze temporar pentru ei.
Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare
Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un
numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei
i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile
grele. n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit
faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre
acestea, unele sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti.
Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere
trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la
discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt
ntotdeauna ortodoxe (etice).
Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se
recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de
specializare.
Studiu de caz
Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting)
Din ce n ce mai frecvent pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti
cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut
profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti
vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post.
30

Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale.


n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei
pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment
profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta
nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este
posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]
Jocul motivaiei i banii
Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne
furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre
superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel
post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de
penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare
care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie
bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de
suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia
angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel
care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s
evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un
ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemntor. Ceea ce
este important este faptul c el nu tie ce situaie va gsi n B. Plecarea de la A la B va
avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacieinsatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma
B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma
comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil
pentru un individ raional, desigur.
Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor
valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm
angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor
de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o
propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare.
Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un
nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1].
ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a
rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a
avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de
patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc. Este important a nota, c de
fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu
exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de
ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini
va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este
satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va
31

crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel
denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin
factori motivatori.
Banii sunt un factor motivator prea scump
Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul
ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe
mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele
de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente
pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic
rmnerea n firm.
Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod
obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o
cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru
c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient
pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat.
Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de
creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul
bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice
ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele
disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri
substaniale suplimentare.
Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i
reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar
putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune
motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.
Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente.
De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari.
Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul
productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca
motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii
n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De
aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele
umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un
salariu decent.

Trgul de posturi (TP)


Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea
unui mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n
acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales
pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri i firme.
Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de
activitate.
32

Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat


ntre firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil.
Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare
imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare
dect "vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt
prezentate. Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor.
Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de
loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau
ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune
pentru c ele decid imediat.
TP-urile ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de
dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz
echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le mresc coeziunea.
Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care
ofer servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau
probleme sociale (minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la
aceste agenii pentru angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau
semicalificai. O variant interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de
plasament al Universitilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai).
Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c
acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de cutare sau chiar reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei
aduc anumite beneficii, aceste modaliti de cutare nu ofer posibilitatea conversrii.
Profesionitii n resurse umane recomand precauie n utilizarea internetului din
perspectiva cuttorului. Impresia pe care o creeaz un telefon sau o discuie fa n fa
spune mai mult despre potenialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilitilor de ntlnire a celor dou pri i chiar de angajare.
3.4. Alternative la recrutare
Exist situaii n viaa unei organizaii cnd aceasta nu-i permite s angajeze personal
pe termen lung pentru anumite operaiuni sau nu gsete profilul de angajat dorit la un
moment dat, pe piaa muncii.Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode
alternative de recrutare, n conformitate cu dispoziiiile legale din Romnia.
Munca peste program sau suplimentar. Cu plata obligatorie a extra-orelor, aceasta
este o strategie utilizat pentru realizarea la timp a proiectelor organizaiei. Aceast
metod are dou avantaje: firma ofer oportunitatea unui ctig suplimentar iar
persoanele implicate tiu ce au de fcut. Sunt eliminate costuri de training i adaptare.
Dezavantajul este c aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat i cresc costurile
salariale. Un alt dezavantaj este acela c produce inechiti n organizaie pentru c unii
angajai pot fi mai utilizai dect alii iar dac metoda este folosit pe termen mediulung, poate determina stres i oboseal la locul de munc.Cu taote acestea metoda este
utilizat mai ales n firmele mici i mijlocii.
Munca temporar. O alternativ la angajarea permanent, angajarea temporar este
foarte bine primit de tineri i demonstreaz volatilitatea intereselor pentru diverse
organizaii. Un avantaj al firmelor este acela c pot plti salarii minime i nu ofer
33

pachete de beneficii suplimentare ca angajailor permaneni.Dezavantajul este acela ca


angajaii temporari nu sunt la fel de productivi i adaptai cultural, ca angajaii
permaneni.
Munca nchiriat (leasing)
Introdus n practic de firmele multinaionale de resurse umane, extins i n alte
domenii ale gestionrii resurselor, leasing-ul este o alternativ la angajrile
permanente.Astfel, organizaia pltete firmei de leasing pentru ca aceasta s ofere un
grup sau un echipaj care s lucreze ntr-un domeniu special.De exemplu, pentru
meninerea cureniei ntr-o firm poate fi nchiriat un grup de persoane care s presteze
activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. n Romnia firmele
europene au fost atrase de avantajele outsoursing-ului:firma de leasing preia recrutarea,
angajarea, instruirea, salarizarea i evaluarea.Astfel de firme sunt:Adecco, Manpower,
Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de
utilizare a resurselor umane tot mai des utilizata datorita activitatilor fluctuante, care au
nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate ( vara n construcii i
turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun n vnzri i promovare). In afara
tarii, unde leasingul de personal exista de zeci de ani (in SUA, de exemplu, a aparut in
anii 1940), tendina este ca angajatii temporari sa fie retinuti in compania-client.
Dezavantajul este c oamenii nu se simt ataai fade firm utilizatoare iar costurile pot
fi mult mai mari dect angajarea directla firm.
Angajarea cu timp parial de munc
Angajarea cu timp parial este determinat de contractul cu mai puin de 40 de ore de
munc i este preferat pentru muncile rutiniere. Avantajul organizaiei este acela c are
costuri mici cu diverse beneficii i ofer organizaiei destul flexibilitate pentru
perioade n care cererea este redus. Astfel de angajri se practic n hotelrie,
restaurante, industria divertismentului, transporturi, etc. Ajutori de buctar, animatori,
osptari, oferi sunt munci pe care le presteaz persoanele cu nevoie de flexibilitate a
programului i care doresc s ctige bani pentru mici cheltuieli. n acest sistem sunt
deseori angajai studeni, pensionari tineri, omeri.

Tema 5
1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din
acea experien de recrutare?
2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui
mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int
ale acestor anunuri.
4. Studiai 10 anunuri din Mica publicitate i analizai nivelul competenelor i
talentelor cutate. Ct de clare i mai ales ct de sincere sunt?

34

Unitatea de studiu 4
US 4. SELECIA RESURSELOR UMANE
n cadrul US 4 este realizat o trecere n revist a principalelor etape de selecie a resurselor
umane din cadrul unei firme. De asemenea este evideniat importana implicrii i altor
persoane n acest proces, tocmai pentru a rspunde ntr-un mod mult mai eficace nevoilor
organizaiei. Spre finalul capitolul vei afla i cum se calculeaz costul de recrutare. Ca urmare
a parcurgerii unitii de studiu vei cunoate care sunt principalii pai n selecie, vei ti s
concepei i s folosii instrumentele de selecie a resurselor umane.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, weboglafia recomandat (n medie, 4 ore), s citii studiul de caz prezentat
i s alocai cel puin 8 orepentru a rezolva aplicaiile propuse i a rspunde la ntrebrile
evideniate printr-un chenar aflate la finalul unitii de studiu. De asemenea urmrii filmul Up
in the Air i rspundei la ntrebarea propus la finalul US 4.
Structura unitii de studiu:
4.1. Pai n selecie
4.2. Responsabilitatea pentru selecie
4.3. Interviul de selecie
4.4. Testarea candidailor
4.5. Centrele de evaluare
4.6. Referinele
4.7. Oferirea postului i negocierea
4.8. Integrarea noilor angajai
4.9. Costul de recrutare

Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s
prezic performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider
procesul de selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i
imperfect, procesul de selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac
etapele sunt bine puse la punct.
tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor
calificai i interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta
dintre candidai, indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n
funcie de post i de bugetul consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de
metoda de recrutare utilizat: publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc.
4.1. Pai n selecie.
Selecia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidai
pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de recrutare. Odat
realizat recrutarea, selecionerii utilizeaz o varietate de informaii pentru a alege omul
potrivit pentru postul potrivit, dup schema care urmeaz.

35

Trierea dosarelor de candidatur

Interviul iniial de selecie

Testarea
Interviul de profunzime
35 45
Studiul recomandrilor i
informaiilor despre candidat
Control medical
(fizic i psihic)
Decizia de angajare i integrare

Fig. 4.1. Procesul de selecie

Dei fiecare organizaie are propriul sistem de selecie, multe dintre acestea prezint
aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are
responsabilitatea seleciei noilor angajai.
n procesul de selecie exist trei mari pai:
1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai
2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat
3. Luarea deciziilor n oferta de angajare
Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot
fi obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de
cunotine, competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie
i experien constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i
referinelor. Alte informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor
manageri despre candidai sunt perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini
sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenate de subiectivism i
interpretare. Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap.
(Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din
baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite
aplicate la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la
computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul
fiecrui candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de
personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele i
scorurile personale.
Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de
5 ani experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat
care ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un
candidat are 5 ani experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete
standardul.
36

Al treilea pas n procesul de selecie este luarea deciziei privitoare la oferirea


postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calificrilor candidailor comparate
cu standardele postului i reinerea celor mai buni care rspund cel mai bine cerinelor
postului.
Dac selecia se refer la un singur post (ef dep.marketing sau financiar) atunci
este important ierarhizarea candidailor. n cazul n care organizaia nu poate s-l
angajeze pe primul, decizia poate s se orienteze ctre locul doi sau trei. O recrutarea
eficace aduce ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic
avem de unde alege.
4.2. Responsabilitatea pentru selecie
Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri
rspunsul este c responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse
umane i managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea sistemului de selecie i pentru culegerea informaiilor
preliminare despre candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul
candidailor. Angajaii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care
nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcia de resurse umane poate fi
responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din perspectiva de
selecie.
Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n
multe organizaii astzi, aceti manageri conduc interesele seleciei i iau decizii cu
privire la fitul dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate
cel mai bine cultura grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism
asupra seleciei.
n alte cazuri, angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie,
n special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra
cu persoana respectiv, multe organizaii consider normal s solicite cteva informaii
cu privire la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare
prerea secretarei, agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum
interacioneaz managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puin angajai n
parohia lui.
n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane,
responsabilitatea seleciei cade n portofoliul de activitate a patronului/ managerului
organizaiei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul i poate decide n
procesul de selecie.
Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil.
Criterii de baz n selecie
Criteriile de selecie difer n funcie de post i de angajator. Cu toate acestea sunt
cteva criterii comune:
educaia - se refer la coala formal urmat, public sau privat, colegiu,
universitate sau coal tehnic. Educaia poate da informaii despre competene
trecute, dar angajatorii sunt tot mai ateni la competenele actuale.
experiena - reprezint timpul petrecut n munc, ntr-o firm sau ntr-un anume
domeniu de interes. Uneori experiena este important, alteori nu. De exemplu
firmele care au culturi puternice i doresc s-i formeze angajaii ntr-un anume
mod, prefer candidaii cu experien zero.
competene specifice postului
37

Poate candidatul s rspund cerinelor postului? i vrea? Sunt dou ntrebri grele
n procesul de selecie.
Informaii interesante n acest demers le obinem uneori de la refereni. De regul,
comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac
i contextul ofer ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candidai
avei grij cum nchidei ua efului pentru c prima impresie este important, dar
ultima e beton.
caracteristici personale
n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale
candidailor. Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalitii i pot fi un
important factor n unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s
cread c cei mai buni vnztori sunt persoanele extravertite, plcute.
Astfel, cnd intervieveaz candidai, ar putea s urmreasc capacitatea
persoanei de a fi prietenoas, abilitatea de a conversa i de a face fa diverselor
contexte. n contrast, o persoan care este, introvertit, timid i mai puin pus pe vorb
poate s nu fie considerat potrivit pentru acel post.
Desigur, cnd decizia de selecie se bazeaz pe asemenea caracteristici
personale, organizaia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac
managerul de magazin nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai
productiv dect una timid i introvertit, atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze
asemenea caracteristici. ntr-adevr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai
complexe i sensibile criterii de evaluat i validat.
n ultimii ani exist o adevrat mutaie n dezvoltarea instrumentelor care
msoar variabilele de personalitate. O mare atenie s-a acordat instrumentelor care
msoar cele cinci dimensiuni ale personalitii. Aceste dimensiuni tind s fie mai
curnd comportamentale dect cognitive sau emoionale. Cercetri recente sugereaz c
ele sunt mai importante pentru performana postului dect alte caracteristici tradiionale
de personalitate.
Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:
1. nervozitatea (dispoziia ctre anxietate i vinovie mai curnd dect bundispoziie i ncredere n sine)
2. extraversiune (tendina de a fi expansiv, sociabil i jovial)
3. deschiderea la experiene ( tendina de a fi imaginativ i curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendina de a fi altruist i cooperativ)
5. contiinciozitatea (tendina de a urmri scopul, dependent i atent la detalii)
O controvers serioas exist astzi n practica seleciei, ntre alegerea
candidatului pe baza competenelor sale i angajarea pe baza potrivirii cu organizaia
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur (ANEXA 2), poate fi
invitat la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului.
4.3. Interviul de selecie
Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post
i reprezentanii organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti
s cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care
persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile
38

sunt stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific
postului. Se soldeaz deseori cu eec interviurile care ncearc s analizeze personalitile
solicitanilor i nu abilitile i cunotinele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup,
panel i singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip
situaie problem.
Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferina-video,
n care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot
vedea i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent.
Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de
universiti americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea
prin telefon a candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile
nu sunt pregtite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni
candidai nu este posibil. Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism,
date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Pentru ca interviul s fie eficient reinei urmtoarele aspecte:
- cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fia postului i
dosarul de nscriere depus de fiecare candidat;
- interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat destins i echilibrat;
- candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la timp pentru
interviu i felicitndu-l pentru alegere;
- ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea
informaiilor din curriculum vitae;
- ntrebrile s nu solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd
rspunsuri ample din care s v extragei informaiile utile;
- rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai timp i
gestica candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret fr a ntrerupe
discuia;
- ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar putea afla
decizia cu privire la selecie;
- cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp iar cei ce
vor lucra pentru firm trebuie felicitai i invitai la o recepie.
n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i
nestructurat.
n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri
standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri
fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discuie cu fiecare intervievator.
Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n
minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i
desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc
anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea
candidailor prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de
interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere
un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice,
dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a
angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard.
39

Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru


firmele romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la
plesneal, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat
pe obiectiv. Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu
structurat rolul lor ar fi cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata
valoare a interviului. Acest comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de
angajare, fr a avea nevoie de interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c
interviurile structurate prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt
mai valide dect interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer
persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie (interviu situaional) pot
prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competenele
inter-personale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai
populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport
informaional legat de valoarea candidatului.
Greeli frecvente n interviul de selecie
Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm.
De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte
devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu un candidat ntrzie un
minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie
poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac
n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun.
Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile
postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un
candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi
dezavantajat sau un avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea
este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt
conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz
dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu.
Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru
c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din
aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,
intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei.
O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri,
intervievatorii se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea,
aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai de-a
face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s
vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii
asertive. Un candidat timid, care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul
vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuiete doar cam ce-ar trebui s fac
acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui.
Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor
pot fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar
trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce
s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din
timpul interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun
40

candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.
4.4. Testarea candidailor
Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele.
Testele de selecie pot fi grupate n ase categorii: teste de cultur general i de
specialitate, teste de aptitudine i abilitate, teste de inteligen, teste de personalitate, teste
de efort fizic i teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie. n recrutarea
resurselor umane de execuie cele mai indicate teste sunt cele de abiliti, n timp ce
pentru selecia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate i inteligen.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s
ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.
Testrile
Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea
cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele.
Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s
ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.Dintre cele mai
practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate i
testele situaionale.
Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a
gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c
acestea mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a
performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt
considerate testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general
care contribuie la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi.
Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu
progresul tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai
complexe i oblignd angajaii s nvee continuu.
Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n
toate sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se
utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai
familii de ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru
activiti de birou, militare, tehnice, informatice.
n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea
capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i
raionament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza
analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea
profesional propriu-zis sau n achiziia de competene necesare acestei activiti.
Testele situaionale
Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin
care conine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden direct ntre
41

caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin
dou avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun
adaptare a candidailor la firm.
Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea
postului i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru
alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test
situaional. Din acest motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi
aplicat pe o populaie numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari
guvernamentali, s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja
candidaii care nu sunt familiarizai cu contextul postului. De asemenea, specificitatea
situaiilor testului nu permite evaluarea polivalenei candidailor, caracteristic
important astzi. Cu toate acestea, testele situaionale sunt utilizate din ce n ce mai
mult, n special n centrele de evaluare.
Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel:
- teste in-basket
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentri orale
- prezentri scrise
Testele in-basket
Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o
component important a rolului.
Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul


respectiv
alegerea i elaborarea elementelor testului (rapoarte de edin, scrisori, note
telefonice, etc.; acestea vor compune coul curierului)
elaborarea principiilor i sistemului de notare n funcie de competenele vizate
(ex.: comunicare scris, capacitate de organizare, iniiativa spiritul de decizie,
delegare, flexibilitate).

Testul in basket este un bun predictor pentru succesul n management, ns este


foarte costisitor. Situaia test nu este reproductibil, se poate aplica individual, iar
construcia testului ct i evaluarea rezultatelor dureaz mult timp.
Testele de grup
Se adreseaz n principal competenei sociale a individului (savoir-tre). Deci obiectivul
testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina
propriu-zis fiind doar pretextul animrii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu
dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza i o variant competitiv n
care avantajul unuia nu se poate realiza dect n detrimentul altora. Observaiile asupra
comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formai care utilizeaz
metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de
specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n
condiii de modificare a compoziiei grupului.
42

O problem este legat de constituirea grupului de candidai. Ei trebuie s aib


acelai nivel de instrucie, funcii omogene i s nu se cunoasc ntre ei. n situaii de
selecie aceste condiii nu pot fi ndeplinite frecvent.
Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situaie de interaciune
social asemntoare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute
jocuri de rol este ntlnirea cu un client nemulumit. Rolul clientului este jucat de
obicei de un complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine
exigenele postului i s se defineasc clar obiectivele jocului de rol i dimensiunile
comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea oral i relaiile interpersonale.
Prezentrile orale
Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit
sau cu tem impus. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral, organizarea
i stabilitatea emoional.
Prezentrile scrise
Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s
pregteasc pe un numr limitat de pagini o descriere a postului su.
Testele situaionale, n special cele care se adreseaz abilitilor sociale ale
candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selecie pentru posturi n
care capacitatea de a stabili i dezvolta relaii umane reprezint o component
important. ns costul utilizrii acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, dei similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcie se deosebesc de acestea ntr-u punct
esenial. Rspunsurile date de subieci nu se bazeaz pe informaii verificabile din
exterior de unde i principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n
selecia resurselor umane : posibilitatea denaturrii deliberate a rspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selecie i-au dovedit utilitatea
principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selecie doar
ipoteze de comportament. Rezultatele obinute trebuie utilizate n ghidarea interviului
de selecie i, eventual, a culegerii de referine privind comportamentul candidailor.
4.5. Centrele de evaluare
Metoda const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de
grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel
calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea,
gradul de autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n
selecie. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie
utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei deine calificarea
corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia sunt
motivai. n caz contrar, greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii ncep
lucrul determinnd astfel o cretere substanial a costurilor
Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem
s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri
43

multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste


situaionale.
Metoda este folosit cu precdere pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a
potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de
recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt
vizate n special posturilor de manager.
Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup omogen
de 6 8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o
durat de minim dou zile [15].
Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor
comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i
20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare oral, tolerana la stres, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social.
De exemplu, setul competenelor cutate pentru manageri sunt n ordine: eficacitatea
personal, comunicarea scris, aptitudinile analitice, rezistena la stres, planificarea i
organizarea, discernmntul n afaceri.Un principiu important de construcie a centrelor
de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe
procedee.Pentru eficacitatea personal dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar,
lucid i cu entuziasm;capacitatea de a nelege i interpreta obiectivele i sentimentele
celorlali;capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere;capacitatea
de a-i motiva i inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar i
disponibilitatea de a face concesii cnd este necesar. Un principiu important de
construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie
msurat prin mai multe procedee.
4.6. Referinele
Utilizate n vntoarea de capete, n selecia candidailor pentru anumite domenii,
recomandrile oferite de anumite persoane constituie surse informaionale valoroase n
evaluarea unor candidai. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluri
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet) dintre
selecioner i ofertantul recomandrii s aib loc fr implicarea candidatului. Tehnica
este utilizat de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final
de alegere. Unele companii au ofier de recrutare care se ocup numai de investigaiile
privind viaa profesional i personal a candidailor i angajailor firmei.
O practic este anunarea n CV a adreselor i telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informaii despre experienele trecute i istoria n munc a candidatului. Referinele i
recomandrile ofer rareori o valoare real, ntruct candidaii aleg s culeag referine de
la acei oameni care au o prere bun despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va
alege s ia referine de la un profesor care i-a dat nota 10 i nu de la un profesor care i-a
dat 7. De aceea, organizaia trebuie s fie prudent cu evaluarea prin recomandri. Ea ar
putea s-i aleag din recomandare numai informaiile obiective: perioade de angajare,
posturile ocupate pn n prezent, istoria salarial. Celelalte aspecte, cum ar fi,
performana uman, competenele sau potenialul succes sunt mai greu de evaluat prin
recomandri.
Utilizate mai ales n cutarea managerilor, recomandrile au devenit destul de familiare.
Ele pot fi oferite i la telefon sau prin conversaie direct. Deseori un moment de tcere
sau o nclinare a capului pot s spun mai mult despre un om dect zece pagini scrise.
44

4.7. Oferirea postului i negocierea


Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon
sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur
zi ntlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliti. Ultimul
manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar
dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii
publice de calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din
atitudinea profesional a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales
pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare.
Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate.
Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau
pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de
negociere nu exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare i o negociere
salarial ar da peste cap nivelul i altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia
data de ncepere a lucrului.
Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte
beneficii sau aciuni la firm.

4.8. Integrarea noilor angajai


Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat
trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de
performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din
aceast perioad. Stilul utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pguboas pentru
organizaie.
Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii.
Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un
program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd
experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este
important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui
coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul
postului.
Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde
perioada de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente
pozitive privind locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se
plnge c postul este sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i
gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul seleciei postul
s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri cciula.
4.9. Costul de recrutare
Recrutarea este o investiie a crui cost direct i indirect necesit o verificare prin calitatea
rezultatelor obinute.

45

1. Costul de recrutare
n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i
consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n
considerare trei elemente:
A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere
salariile i celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacante i
secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor
subordonai sau altor efi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi,
tehnicieni .a.)
- servicii administrative (ef de serviciu, angajai)
- servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc)
- specialiti n salarizare i calificare
- specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional
c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatic
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru
cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui
birou de primire-protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager,
cheltuielile unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual
i tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%.
C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n
domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli,
amortismente.
2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe
care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de
serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm
i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana
joac un rol pasiv.
b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a
fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s
fac greeli sau fr s solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a cptat
experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor
constata i primele rezultate efective ale activitii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume:
- salariul aferent noului angajat
46

- consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui subrandament este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i
inteligen.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creterii eficacitii n perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost
de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n
scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Aplicaii pentru dezvoltarea competenelor n managementul resurselor umane

Dezvoltai un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de


vnztor de magazin.
Cum ai face investigaiile pentru un proaspt absolvent? De ce ar fi acestea
informaii utile pentru a lua decizia de angajare?
De ce muli angajai prefer s utilizeze firmele specializate de selecie?
Suntei de acord c "o bun candidatur este fundamental pentru eficacitatea
procesului de selecie". Explicai concluziile voastre.
Realizai CV-ul i scrisoarea de intenie pentru un post ales de la link-ul
http://www.cariereonline.ro/jobs

ntrebri
1. Ce avantaje i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angajri
temporare, nchirieri angajai) pentru firma dv. ?
2. Discutai cteva modaliti n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii i universiti .
3. Care metode de selecie credei c sunt mai mult sau mai puin de ncredere ?
De ce ?
4. Ce credei despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru a mbunti calitatea evalurii
pentru post ?
6. Internetul aduce oportuniti excelente n cutarea unui post. Vizitai
:www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau
7. Urmrii filmul Up in the Air i rspundei la ntrebarea : care sunt calitile
unui specialist de resurse umane care realizeaz interviurile de ieire dintr-o
firm?

47

Unitatea de studiu 5
US 5. MOTIVAREA ANGAJAILOR
n cadrul US 5 v sunt prezentate teoriile motivaionale care pot sta la baza creionrii unor
strategii eficiente i eficace de motivare a resurselor umane. Sunt evideniate de asemenea i
sistemele de plat care pot fi folosite n motivarea financiar a angajailor, la finalul acestui
capitol regsindu-se cteva informaii de baz cu privire la angajamentul organizaional,
rezultat MRU dorit a fi obinut ca urmare aplicrii strategiilor de motivare.
Ca urmare a parcurgerii unitii de studiu vei cunoate implicaiile pe care le pot avea teoriile
motivaionale clasice asupra managementului resurselor umane i strategiilor de motivare, vei
putea propune strategii de motivaren funcie de natura uman, vei nelege necesitatea
existenei unei abordri individualizate n managementul resurselor umane.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, bibliografia recomandat (n medie, 6 ore), s citii studiul de caz prezentat
i s alocai cel puin 8 ore pentru a rezolva aplicaia propus i a rspunde la ntrebrile
evideniate prin chenare.
Structura unitii de studiu:
5.1. Modele motivaionale clasice i implicaiile lor n MRU
5.2. Sistemele de plat ca strategii motivaionale
5.3. Angajamentul organizaional rezultat al aplicrii strategiilor de motivare

O privire istoric asupra teoriilor motivaiei n munc este realizat de Latham


G. (2007) care propune urmtoarele tendine de abordare a motivaiei, ncadrate n cinci
perioade:
1900-1925: abordare biologic, comportamental, motivaie financiar;
1925-1950: abordare empiric: evaluare atitudini, cercetare de laborator i
experimental;
1950-1975: emergena teoriilor;
1975-2000: abordare a motivrii din prisma angajatului raional, gnditor;
Secolul XXI: individul influenat n special de nevoi i de caracteristicile de
personalitate i emoionale
Walter i Marks (1981) au realizat o clasificare a teoriilor existente in domeniul
naturii umane i au ajuns la concluzia c exist apte categorii, din care cinci pot
reprezenta fundamentul teoriilor motivaionale:
mplinirea: dezvoltarea potenialului uman; individul este motivat pe dorina
de mplinire;
consistena: oamenii sunt rezultatul interaciunii cu mediul; indivizii
organizaionali sunt motivai de recompense extrinseci;
cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a informaiilor;
indivizii sunt motivai dac sunt ndeplinite nevoi contiente, dac obin un
rezultat pe msura ateptrilor;
nvarea: abordarea behavioritilor bazat pe modelarea comportamentelor
umane; oamenii sunt motivai dac consecinele comportamentelor sunt pe
msura efortului, sunt pozitive, cunoscute, imediate i vor nva s aib un
anumit comportament n funcie de aceste consecine.
48

contextuale: omul influenat i de context, de situaii particulare; omul


motivat de fore interioare i exterioare (design-ul postului, stilul de
leadership, cultura organizaional, climat organizaional, etc.)

Noile teorii ale motivaiei n munc iau n considerare contextul organizaional:

Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoan-mediu


(Kristof, 1996): dup cum ilustreaz i denumirea, aceste modele urmresc att
variabilele individuale, ct i pe cele contextuale subliniind faptul c trsturile
individuale (abiliti, nevoi) sunt relaionate de rezultatele individuale i
organizaionale. Cable i Derue (2002) au descoperit c exist trei tipuri de
modaliti de potrivire a angajatului: a) persoan mediu; b) nevoi oferte; c)
cerinele postului abilitile ocupantului postului. Acestea s-au dovedit a avea
o influen pozitiv asupra satisfaciei n munc.
Teoria ajustrii muncii (Dawis i Lofquist, 1984): conform creia dou
variabile mediatoare, satisfacia postului i performana coreleaz potrivirea
persoanei n postul ocupat cu longevitatea lucrrii pe acel post.
Modelul bazat pe atracie-selecie-netezire (attrition) (Shhneider et al., 2001):
organizaiile atrag i rein persoane care seamn cu cele care sunt deja angajate
n organizaie
Teoria social cognitiv (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la
locul de munc este o funcie integrat a interaciunii individului, a
comportamentului su, i a mediului n care individul se situeaz.

5.1. Modele motivaionale clasice i implicaiile lor n MRU


Modelele motivaionale studiate de studeni, practicieni i teoreticieni sunt prezentate n
cursul de comportament organizaional. n suportul de curs MRU vom evalua
implicaiile lor n managementul resurselor umane.
Tabelul nr. 5.1. Modele motivaionale utilizate n practic
Categoria
Modele de
coninut

Caracteristici
Se ocup de factori
care incit sau
iniiaz
comportamentul
motivat

Modele de
proces

Se ocup de factori
care direcioneaz
comportamentul

Modele
1. Modelul
ierarhiei
nevoilor
2. Modelul
factorilor
duali
3. Modelul
achiziiei
succeselor
4. Modelul ERG
1. Modelul
performanelor
ateptate
2. Modelul
echitii
3. Modelul
obiectivelor

Exemple
Motivaia prin bani,
statut social i realizri

Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan i
recunoatere

49

Modele de
ntrire

Se ocup de factorii
care determin
repetarea unui
comportament

1. Modelul
condiionrii
operante

Motivaia prin
recompensarea
comportamentului

5.1.1. Ca urmare a modelului factorilor duali, n practica firmelor au fost adoptate


cteva practici moderne care conin i sugestii derivate din modelul lui Herzberg:
mbogirea postului, lrgirea postului, rotaia pe post i grupurile autonome.
mbogirea i lrgirea postului
Una din modalitile cheie de mbuntire a satisfaciei i performanei este sporirea
factorilor motivatori ai postului. Termenul de mbogirea postului a fost ales de
Herzberg (1968) pentru a defini lrgirea vertical a postului prin adugarea de
responsabiliti i oportuniti care s-l ajute pe angajat s se dezvolte. Este o noiune
diferit de lrgirea postului care implic o extindere pe orizontal a postului sau mai
mult dar acelai lucru.
Herzberg [58] face urmtoarea comparaie: mbogirea ofer oportunitatea de cretere
psihologic, n timp ce lrgirea face postul structural mai mare. mbogirea postului care
se ia n considerare la redescrierea postului acioneaz asupra satisfaciei individului i
mai puin asupra creterii eficienei. Dou concepte au avut influen major asupra
mbogirii postului: modelul motivaie- igien a lui Herzberg i modelul ateptrii,
aplicat la definirea postului de Lawler.
Herzberg arat c exist apte modaliti de mbogire a postului: renunarea la unele
controale meninnd evidenele, justificrile; creterea posibilitii de inere a evidenelor
de ctre angajaii nii; acordarea responsabilitii complete pentru ceea ce este de fcut;
sporirea autoritii angajatului; oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult
dect supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi i mai dificile;
descrierea sarcinilor individuale care s-i determine pe angajai s devin experi. Multe
dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor.
Pentru a mbogi postul trebuie respectate cteva principii:
Formarea natural a postului . Un pas important n definirea oricrui post este decizia
de distribuire a muncii ntre oameni. Condiiile numeroase care afecteaz decizia
(tehnologia, nivelul de experien al angajatului, echitatea ncrcrii) fac ca distribuirea
sarcinilor s se fac n mod logic i raional. Problema este c aceast distribuie nu
include nevoile angajailor pentru nelegerea muncii.Crearea natural a postului crete
relaia cu munca i mbuntete ansele ca angajaii s vad n munca lor importana
i mplinirea prin ea. In crearea natural a postului trebuie identificai termenii cheie.
De exemplu, n loc s specificm c dactilografa trebuie s scrie un raport pe
sptmn, vom spune c va trebui s-i fac munca folosind cunotinele i abilitile
cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care snt alocate s fie
percepute ca fcnd parte dintr-un ntreg i avnd un sens.
Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea c astfel costurile pot fi
reduse prin fracionarea sarcinilor i recombinarea lor n forme noi. Combinnd
sarcinile se poate crete identitatea sarcinii i pot fi utilizate o varietate de abiliti
pentru performana postului.
50

Stabilirea relaiilor cu clienii. Definirea postului n stil tradiional nu punea accent pe


legatura cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. Prin urmare angajaii nu
prea se implicau si nu erau motivai de munca bine facut. Prin stabilirea legturii cu
clienii, posturile pot fi mbuntite prin: feedbackul crete, varietatea sarcinii poate
crete deoarece crete nevoia de a dezvolta abiliti interpersonale pentru a pstra
legtura cu clienii. Autonomia va crete gradul n care indivizii vor decide cum s
mbunteasc rezultatele muncii lor.
ncrcarea vertical. Incrcarea vertical are intenia de a acoperi prpastia dintre a
face i a controla n ceea ce privete aspectele muncii.Cteva din modalitile
realizrii acestui principiu au fost deja expuse.
Deschiderea canalelor de feedback.De regul toate posturile pot avea mai multe canale
de feedback ctre angajai, care s-i ajute s fac munca mai bine i care s le trag un
semnal de alarm n caz de disfuncii. Dei exist o mare varietate de surse de
informare care pot da indicii despre performan este mai avantajos pentru angajat s
afle despre aceast performan n momentul efecturii muncii (relaia cu clienii,
controlul de calitate, computere i alte maini automate, etc). Programul a fost
experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu: IBM, U.S.Air Force i
American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului
a fost utilizat ca parte important n mbuntirea vieii la locul de munc i
ameliorarea productivitii
O alt influen asupra mbogirii postului a avut-o modelul ateptrii. Aceasta arat c,
dac un angajat vede legtura dintre eforturile sale i performan, i dintre performan
i recompense, i dac recompensele snt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat s
depun efortul cerut.
Aplicaia acestei teorii la definirea postului a fost considerat de Lawler (1969) astfel:
.. dac modificrile din definirea postului au menirea s afecteze motivaia individual
atunci ele trebuie fie s modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau s
afecteze percepia individului despre dependena veniturilor de efort. Lawler, de fapt,
utilizeaz ierarhia lui Maslow pentru a arta c recompensele extrinseci satisfac nevoile
de pe nivelurile inferioare, n timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe
nivelurile superioare. n ceea ce privete factorii de definire a postului Lawler [7] a stabilit
c:
postul s permit un feedback semnificativ, neles;
postul s testeze abilitile individului;
postul s permit autocontrolul.
5.1.2 Implicaii ale modelului performanelor ateptate n MRU
Primul set de implicaii este legat de managerul care lucreaz cu grupul i care se
gndete cum s motiveze performana. Comportamentul fiind un rezultat al forelor att
din individ ct i din mediu, managerul trebuie s observe i s diagnosticheze aceste fore
prin [23]:
Cunoaterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim pas, este important s
determine ce fel de recompense au valen pentru angajai. Aceasta se poate afla prin
metode structurate de culegerea informaiilor (chestionarul), observarea reaciilor
angajailor la diferite recompense aplicate sau prin ntrebarea simpl ce-i dorete?.
Este important de tiut c, este o greeal ncercarea de a le schimba nevoile.
Determinarea tipului de comportament pe care-l ateptm. Managerii vorbesc frecvent
despre performana bun fr s defineasc ce este. De aceea, este motivant s
51

definim ce tip de performan ateptm i cum este msurat (cantitate, calitate, etc).
Performana trebuie definit n termeni specifici care s exprime foarte clar ce se
ateapt de la angajai (de exemplu: produce zece piese la standardul de calitate cerut
n loc de s producem ct mai mult).
Asigurarea c nivelele de performan cerute sunt ndeplinite. Modelul motivaional
arat c motivaia este dat nu numai de raportul performan - rezultat ateptat, dar i
de efort-performan ateptat. Implicaia este c nivelul de performan, stabilit ca
punctul n care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie s poat fi atins de acetia.
Dac angajaii simt c nivelul de performan cerut pentru o recompens este mai mare
dect pot ei realiza, atunci motivaia de a face munca bine este sczut.
Legtura dintre realizrile i performanele dorite. Urmtorul pas este de a explicita
direct, clar legtura dintre recompensele dorite de angajai i performanele obinute de
manageri. Dac angajaii pun accent pe recompensele externe, atunci se are n vedere
promovarea i salarizarea. Pentru ca motivarea s fie contientizat trebuie ca sistemul
de recompensare s fie aplicat ntr-un timp scurt i s fie nsoit de acte prin care s
dovedeasc acest lucru. Dac angajaii au valori de recompens intern, atunci trebuie
fcute modificri n natura postului, pentru c ei vor rspunde favorabil la creterea
autonomiei, controlului i competiiei. Cel mai bun mod de a cuta un bun sistem de
recompense interne sau externe este de a ntreba oamenii despre percepiile situaiei.
Percepiile determin motivarea i nu realitatea. Muli manageri se neal asupra
comportamentului angajailor pentru c ei pun accent numai pe propriile percepii
asupra situaiei i uit s afle ceea ce percep angajaii. Singura modalitate de a afla este
prin ntrebarea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.
Analiza situaiei globale pentru a cunoate eventualele conflicte. Cunoscnd ateptrile
angajailor va trebui apreciat ntreaga situaie prin ceilali factori (grupuri informale,
ali manageri, sistemul de plat) pentru a ti ce conflicte pot apare. Discutnd cu
angajaii, se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura
recompenselor sau a pedepselor.
Asigurarea c modificrile n sistemul de recompense snt destul de consistente. n
examinarea sistemului motivaional este important s ne asigurm c modificrile
efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele nensemnate
vor duce la creteri nensemnate ale efortului i performanei.
Cutarea unui sistem etic. Modelul se bazeaz pe ideea c indivizii snt diferii i de
aceea, recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de
alt parte, pentru a funciona un sistem motivaional trebuie s fie corect, echitabil. Nu
egal. Performanele bune s duc la recompensele dorite iar cele rele s duc la
penalizri. Echitatea nu se confund cu egalitatea care presupune aceeai recompens
pentru orice performan. Egalitatea produce ntotdeauna demotivare.

5.1.3. Implicaii ale modelului Vroom pentru organizaii


Modelul ateptrii are cteva implicaii i la nivelul ntregii organizaii. Cteva dintre
acestea sunt [31]:
Definirea sistemului de plat i de recompense. Organizaiile ofer de regul ceea ce
ctig i nu ceea ce doresc. Deseori, organizaiile pltesc oamenii pentru loialitatea lor
(sistemul de plat dup vechime) i nu dup performan. Chiar dac organizaiile
pltesc dup performan ca politic motivaional, ele neag frecvent valoarea
motivaional a sistemului, innd plata secret. Implicaia ar fi c organizaiile ar putea
acorda mai mult atenie recompensrii oamenilor (plat, promovare, etc) dup
performanele obinute i de a ine aceste recompense secrete ca modalitate de
52

autoaprare. n plus, utilizarea n formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar


comportamentele ce au dus la performan, i nu a celor generale (onestitate, curat i
altele frecvent utilizate) poate avea un efect n acest sens.
Definirea sarcinilor, posturilor i rolurilor. O surs de realizri este munca nsi.
Modelul ateptrii susine mult mbogirea postului, prin ideea c definirea posturilor
d posibilitatea oamenilor s-i ating propriile nevoi, organizaiile atingnd astfel, un
nalt nivel al motivaiei. Modelul ateptrii accept c oamenii au nevoi diferite iar unii
oameni nu doresc mbogirea postului.
Importana structurii grupurilor. Grupurile fie c sunt formale, fie c sunt informale au
putere s ofere rezultatele dorite de indivizi. Grupurile pot s accepte sau s refuze
afeciunea, perfecionarea sarcinilor, informaia, asistena,etc. Ele au destul for n
mediul motivaional individual. Cteva implicaii decurg de aici. n primul rnd,
organizaiile ar trebui s considere structurarea recompenselor focalizate pe
performana de grup i nu pe cea individual. Aceasta are o importan aparte n
grupurile unde membrii coopereaz pentru realizarea unui bun sau serviciu, i unde
contribuia individual este mai greu de determinat. n al doilea rnd, nevoia de
perfecionare a managerilor, prin care s afle despre mecanismele grupului n
influenarea comportamentului individual i s tie la ce se pot atepta din partea
grupurilor informale i conflictele dintre ele.
Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important n crearea,
monitorizarea i meninerea ateptrilor i structurilor de recompensare care s conduc
la o bun performan.
Rolul managerului direct n procesul de motivare devine unul de aprare a obiectivelor, de
stabilire clar a recompenselor i dovedirea drepturilor de recompens pentru oamenii din
firm. Astfel, organizaiile trebuie s acorde managerilor ncrederea i instrumentele
necesare pentru a crea o motivaie pozitiv.
Msurarea motivaiei. Dac elemente ca ateptarea, natura postului, controlul
realizrilor, satisfacia sunt importante n nelegerea modului de motivare, atunci
organizaiile au nevoie s monitorizeze percepiile angajailor despre aceste elemente.
O metod ieftin i de ncredere este metoda chestionarelor standardizate aplicate
angajailor. Unele organizaii o aplic o datpe lun sau mai rar. Unele informaii pot
ajuta att managerul direct ct i pe cel din top, n stabilirea situaiei resurselor umane i
eficacitii sistemelor motivaionale.
Individualizarea organizaiei. Modelul ateptrii conduce la dezvoltarea viitoare a
configuraiei organizaionale. Pentru c oamenii au nevoi i valene diferite, motivaia
efectiv trebuie s accepte c angajaii nu sunt la fel i c organizaia trebuie s fie
flexibil pentru a satisface diferenele individuale. Aceasta implic construirea
organizaiei dup cum o prefer angajaii ei: sistemele de recompens, beneficii
marginale, sarcinile posturilor.
Modelul ateptrii se dovedete a fi un model care promite cel mai mult n ceea ce
privete motivarea efectiv a indivizilor. Implic totui nevoia diagnozelor care-i
determin pe manageri s utilizeze forele individuale relevante i pe cele de mediu, ale
cror combinare pot oferi variante comportamentale optime.
5.1.4 Implicaii ale modelul echitii
Multe teorii motivaionale susin c un comportament este amorsat, dirijat i meninut
de efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea uni echilibru
psihologic sigur. Astfel, un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l
determin s intre n aciune pentru a le reduce. Aceast viziune a motivaiei provine
53

din teoriile de echilibru care au fost elaborate plecnd de la modelul disonanei


cognitive (L.Festinger). Modelul lui este simplu: stipuleaz c att timp ct individul se
afl dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile care-l
determin s reduc tendina de a aborda un comportament particular. Disonanele
cognitive constituie forele care incit individul la aciune; ele sunt cele care motiveaz
individul n abordarea unui comportament particular [37].
Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit n management este modelul
echitii, propus de S.Adams. Cercettorul afirm c individul prefer n general o
condiie de echitate, adic, s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de
ceilali n relaia lor de schimb cu organizaia (fig 5.1).

Fig.5.1.Componentele teoriei echitii


Adaptat dup: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.
Ceea ce un angajat primete corespunde contribuiei pe care o ofer organizaiei. Astfel
c, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu alte organizaii
evalueaz echitatea ctigurilor primite, prin compararea raportului su de eforturirezultate cu cel al colegilor de munc sau ale altor persoane cu care este posibil i
logic comparaia.
innd cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modaliti [2] de a ine sub control
echitatea:
comparaia poate fi fcut cu mai mult exactitate de fiecare subordonat dac
recompensele sunt vizibil alocate: plat, promovare, responsabilitate;
comunicarea atent a metodei de evaluare a performanei, ce a stat la baza recompensei
sau promovrii pentru fiecare angajat;
efectuarea raportului privind echitatea s se bazeze n principal pe nivelul de plat ca
efect i performan ca efort.
5.1.5.Modelul obiectivelor i MRU
n cursul experimentelor sale, Edwin Locke (1968) a demonstrat c randamentul i
comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care le fixeaz. Astfel,
experienele sale au demonstrat clar c indivizii care-i fixeaz obiective dificile au un
54

nivel al randamentului mai ridicat dect indivizii care prefer s adopte obiective uor de
atins.
Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune n eviden capacitatea omului de a
alege obiective pe care dorete s le ating, i stipuleaz c obiectivele adoptate
influeneaz puternic comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient s
ncurajm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau s acceptm obiectivele pe care
i le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui
s depun efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
Locke i fundamenteaz modelul pe dou principii: un individ care-i fixeaz
obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune dect, dac nu i-ar
fi stabilit obiectivul. Locke i-a mbogit modelul sa adugnd elemente ca:
specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Noiunea de specificitate nseamn
referirea clar i precis despre obiective. Dup modelul lui Locke, cu ct obiectivele
sunt mai clare i precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare.
Noiunea de dificultate, explic faptul c o dificultate mai ridicat determin un
randament mai bun. Noiunea de acceptare este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de
fapt, singurele obiective acceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un
randament ridicat. Dac individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza
motivaional necesar pentru a le atinge. Principiile teoriei obiectivelor pot fi astfel
formulate [7]:
un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat
dect cel care nu urmrete nici un obiectiv;
un individ care se fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament
mai ridicat dect cel care are obiective slab definite;
un individ care fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat
dect cel care-i fixeaz obiective uor de atins;
obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate
realist astfel nct eforturile s permit atingerea lor;
obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat cu condiia ca ele s
fie acceptate i adoptate de individ.
5.1.6. Modelul condiionrii operante n MRU
Aceast teorie, utilizat mai ales pentru a explica fenomenul de nvare poate servi
deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de baz n aceast
abordare behaviorist este c comportamentul este funcie de consecinele sale. Totui,
nainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale i raionale, l
vom aborda prin prisma comportamentelor de manipulare a consecinelor acestora.
Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explic cum, i nu de ce, un
comportament la locul de munc este adoptat i repetat.
Altfel spus, un stimul, o consecin, un eveniment particular (C) apare, se menine sau
dispare dac rspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relaia
ntre rspuns (R ) i consecina (C) care determin probabilitatea de apariie a unui
comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care
servete la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin ntrire pozitiv, fie
negativ, pedeaps sau suprimarea comportamentului (fig.5.2.)
55

Fig.5.2. Tipuri de rspunsuri, consecine i efecte


Adaptat dup :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.
ntrirea pozitiv. De cte ori adopt un comportament, omul ateapt ca el s conduc
la unele consecine. Printre acestea, unele sunt dorite de individ, altele nu. ntrirea
pozitiv se explic prin consecinele fericite pe care le obine cineva abordnd un
comportament particular. Managerii din firm, care adopt metoda de ntrire pozitiv
favorizeaz apariia unui comportament asemntor celui prealabil, ntruct a condus la
consecine dorite. De exemplu, felicitarea unui angajat sau creterea de salariu pentru
obinerea unei performane reprezint o ntrire pozitiv.
Astfel, mai multe ntreprinderi utilizeaz programul de ntrire pozitiv cu
scopul de a ncuraja i recompensa angajaii care au un randament bun. Interesant este
c ntreg nvmntul anglo-saxon i dezvolt strategiile educaionale pe acest tip de
ntrire. ncurajarea, uneori exagerat,a copilului, aplauzele la seminariile studenilor,
aprecierea efortului de orice natur, ofer un suport motivaional special n dezvoltarea
ncrederii ntre generaii. Pentru management, acest proces este deosebit de important.
Grija principal a managerilor va trebui s fie aceea de a ncuraja comportamentele
pozitive din organizaii.
n cultura organizaional din zona noastr, exist o frecven mult prea ridicat a
raporturilor bazate pe constatarea "a ceea ce nu merge" n timp ce, ceea ce decurge bine
este considerat normal far a se face o apreciere clar. Aceast atitudine poate duce la
degradarea relaiilor de munc i la diminuarea performanei sociale
Pedeapsa este o metod util pentru a corija sau suprima comportamentele
deviante ale angajailor. Se poate utiliza o disciplin formal, avertismente verbale i
scrise, suspendarea i concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie s
respecte nite reguli. Severitatea i apropierea fa de momentul comportamentului sunt
dou elemente determinante ale pedepsei. Greer i Labig [41] adaug c pedeapsa va fi
mai eficient dac angajatului i se cere un comportament nlocuitor i dac i se explic
motivele pedepsei. Managerii care utilizeaz pedeapsa ca tehnic de modificare a
56

comportamentului vizeaz eliminarea sau modificarea comportamentului angajailor


care sunt dominai de maniere contrare regulamentelor, politicilor sau normelor
ntreprinderii. Aceast tehnic poate fi definit prin retragerea unei consecine pozitive
sau prin aplicarea unei consecine negative (un avertisment verbal sau scris, o
suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de acelai tip.
Modelul condiionrii operante, n ciuda criticilor, este important pentru proiectarea
sistemului de salarii. Companiile pot s-i plteasc angajaii pe baza performanelor
pentru a nu descuraja motivaia intrinsec. Nu ntotdeauna, mrirea compensaiei sau
salariilor implic creterea motivaiei angajailor i nici a productivitii.
ntrebri:
V-ai gndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de munc?
Balana motivaional personal o discutai n mod frecvent cu eful dv.
direct? Dar cu un alt coleg? Ce constatri avei?
Dac avei/ai avea afacerea dv. ce motivatori utilizai/ai utiliza n activitatea
dv?
Cum arat o persoan demotivat? Care sunt atitudinile la locul de munc ce
pot oferi informaii despre starea de motivare? urmrii conferina susinut
de Tony Robbins pe site-ul www.ted.com pentru a afla mai multe.
5.2. Sistemele de plat ca strategii motivaionale
5.2.1.Opiuni strategice privind salarizarea
Cu privire la salarizare exist cteva decizii importante de luat:
1. Baza de plat. Sunt firme care pltesc angajaii dup performana n post. Recent au
aprut variante de plat dup competene sau dup numrul de softwear cunoscute.
2. Dezvoltarea diferenelor de plat pentru un acelai post. Avnd la baz vechime
(senioritatea) ntr-un post, unele organizaii realizeaz aceast difereniere de la un an la
altul pentru angajat. Se consider c un angajat tnr presupune un cost mare de
nvare i implicit va primi un salariu mai mic. n acelai timp, un angajat experimentat
poate oferi mai mult firmei i are nevoie de puin formare. Acest sistem ncurajeaz
stabilitatea n organizaie. Este foarte rspndit n firmele cu sindicate puternice. Alte
organizaii realizeaz diferenierile pe baza performanei i nu a timpului petrecut n
organizaie. Pentru a aplica salarizarea dup performane e necesar ca organizaia s
pun la punct un sistem foarte bun de evaluare. n companii exist segmentul
managerial pltit dup performane.
3. Raportarea la preul pieei, poate determina trei opiuni strategice: sub preul
pieei, la fel sau peste preul pieei pentru acelai gen de posturi.
O firm care prefer s plteasc angajaii sau o categorie peste preul pieei face din
salarizare un argument competitiv: sunt atrai i selectai cei mai buni oameni n posturi.
Atragerea oamenilor de calitate prin super - plat are i alte avantaje: reducerea
fluctuaiei, cultur elitist, superioritate n competiie. De exemplu, lanul de magazine
Wal - Mart sau Cisco Systems nu ofer nici un salariu la preul pieei pentru c n
domeniile lor fluctuaia i mobilitatea este foarte mare, i ar pierde angajaii valoroi.
Aceast strategie, pe de alt parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dac
se merge pe aceast strategie. Mai mult, dac strategia se aplic ntregului personal,
acesta va considera c este salariul corect i practic este imposibil s schimbi strategia.
O alt opiune este plata sub preul pieei. O organizaie care adopt o astfel de strategie
57

i va plti aceeai categorie de angajai sub nivelul altor firme de acelai tip. Atrage
riscul de a lucra cu angajai de slab calitate. i poate permite aceast strategie, firmele
care activeaz n domenii cu rata omajului ridicat (peste medie). Dac sunt mai muli
cuttori de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care
presupune costuri salariale sczute. Pe de alt parte sunt i alte efecte negative. Moralul
i satisfacia nu vor fi la nivelul dorit de firm, angajaii vor gndi c sunt pltii slab i
vor fi dominai de resentimente mpotriva firmei. Fluctuaia va fi crescut, angajaii
cutnd alt post mai bine pltit. De fapt problema venic va fi: cei mai buni angajai
pleac, cei mai slabi vor prefera s rmn.
Alt opiune strategic este plata la nivelul pieei. Firmele care adopt aceast
strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bun dect cele
care pltesc sub preul pieei i pot atrage i angajai bine pregtii. Avantajele i
dezavantajele strategiei se pot evidenia prin compararea cu cele dou strategii. Astfel,
organizaia va avea o fluctuaie mai mare dect o firm care pltete peste preul pieei
i mai sczut dect una care ofer salarii sub preul pieei. Organizaia care poate
practica o astfel de strategie poate oferi i alte avantaje intangibile, subiective, dar care
adunate s nsemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguran a locului de
munc. Sistemul de salarizare din administraia public se bazeaz pe astfel de efecte.
Unii angajai percep c pentru o anume siguran a postului pot accepta chiar i salarii
mici. Universitile din Europa agreeaz o astfel de strategie ca i Microsoft n SUA.
Salariile la nivelul pieei sunt combinate cu munca interesant i condiiile de munc
excelente.
Salarii prea mici n Romnia
n cutarea de soluii pentru acoperirea deficitului de for de munc, se discut tot
mai des despre readucerea n ar a emigranilor romni. O soluie ar fi i imigranii
strini, dar se pare c, n ambele cazuri, este nevoie de o cretere substanial a
salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea n ce msur actualele salarii din
Romnia sunt atractive pentru lucrtori, trebuie s recurgem la comparaii
internaionale. Aceste comparaii vizeaz ndeosebi statele membre ale UE care, la
rndul lor, se confrunt n prezent cu o lips acut de for de munc. n acest sens, o
sintez recent publicat de Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezint situaia
salariilor minime din cele 20 de ri membre UE n care exist un salariu minim legal la
nivel naional precum i din Turcia (ar candidat) i SUA (pentru comparaie). ntr-o
prim variant, salariul minim legal a fost exprimat n euro, folosind cursurile de
schimb oficiale ale fiecrei monede naionale. Exprimarea n euro nu ofer ns o
imagine sufficient de exact, deoarece puterea de cumprare a acestei monede difer de
la ar la ar: ea este mai ridicat n rile mai srace dect n cele bogate. Din acest
motiv, s-a recurs la exprimarea n funcie de paritatea puterii de cumprare, aceasta
nsemnnd convertirea sumelor respective, innd cont de diferenele puterii de
cumprare, din euro ntr-o moned convenional numit standard al puterii de
cumprare (SPC).
Salariul minim exprimat n euro variaz foarte mult n rile UE. n 2010, de
exemplu, raportul ntre Romania (140 euro) i Luxemburg (1670 euro) este, din acest
punct de vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ri ale UE:
- ri cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) n care se ncadreaz
Bulgaria, Romnia, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adic ri
care fac efortul reconstruciei economiei concureniale;
1 http://www.fedee.com/minwage.html

58

- ri cu un nivel intermediar al salariului minim (ntre 300 i 700 euro) Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- ri cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) Frana, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda i Luxemburg.
Avnd n vedere paritatea puterii de cumprare, ecartul ntre statele membre UE n
privina salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul ntre ara cu cel
mai redus salariu minim (Romnia) i ara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fr ca ierarhia s se modifice semnificativ. Pe de alt parte, salariul mediu brut
n Romnia este unul foarte redus. Cu excepia Bulgariei, toate celelalte ri au un nivel
al salariului lunar mai mare dect ara noastr, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda i alte ri asigur lucrtorilor din industrie i servicii un ctig mediu brut de
peste 10 ori mai mare dact Romnia. n aceste condiii, este evident c, pe msura
creterii productivitii muncii, pentru a stimula rentoarcerea emigranilor romni n
ar i, n general, pentru a soluiona problema deficitului de resurse umane, este
necesar o cretere substaniala a salariilor oferite de angajatori.
Alegerea strategiei de plat este determinat de anumii factori:
Relaia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determin
strategia de plat. O firm care crete dorete s atrag oameni valoroi poate utiliza o
plat peste media pieei. O firm care stagneaz poate plti salarii la preul pieei,
oferind stabilitate operaiunilor sale. n timp ce, o firm ce se afl n descretere sau
declin poate decide s ofere salarii sub preul pieei, plecnd de la ideea c oricum va
trebui s reduc numrul de angajai.
Capacitatea firmei de a plti. O firm sntoas din punct de vedere financiar va
putea plti peste sau la nivelul pieei, n timp ce o firm cu rezerve financiare reduse va
plti sub preul pieei.
Capacitatea firmei de a atrage i reine oamenii. Prin amplasamentul locaiei, prin
amenajrile interioare, prin sigurana locului de munc, prin condiiile de munc putem
substitui parte din recompense. Dac firma nu ofer condiii atrgtoare, este localizat
n zone periculoase plata trebuie s compenseze aceste neajunsuri.
Contextul legislativ. Reglementrile guvernamentale afecteaz nivelul salariilor prin
salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor n instituiile publice, prin ajutorul de
omaj acordat.
Influenele sindicatelor. Dac firma acioneaz ntr-un domeniu cu sindicate puternice,
atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fr constrngeri
sindicale pot utiliza salarii minime.
Prospectarea salarial este o surs excelent n dezvoltarea strategiei salariale a
organizaiei i const n studiul salariilor oferite de ali angajatori dintr-o anumit zon
geografic, industrie sau grup ocupaional. Prospectarea ofer informaii care s permit
realizarea echitii externe. Unele explorri sunt realizate de asociaii profesionale care
au obiectivul de a furniza membrilor si repere salariale. n Romnia, puine astfel de
organizaii ofer informaii. Uneori prin revista Capital sau East-European Business
Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o surs consecvent pentru
astfel de evaluri, mai cu seam pentru posturile din instituiile de stat. O metod simpl
de evaluare salarial este de a ntreba n unele organizaii despre plata practicat pentru
anumite posturi. De exemplu, firmele de confecii discut ntre ele despre nivelul
salarial practicat pentru ingineri debutani sau pentru tehnicieni. ns realizarea prin
rotaie a unui studiu i informarea celorlali membrii din consoriu ar fi o metod mai
potrivit. A realiza o prospectare salarial e mai complicat dect n alte vremuri. De
exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel nct cei care citesc
59

studiul sau rspund la el s aib acelai sistem de referin. De aceea n rile europene
astfel de studii sunt realizate de firme de consultan. Toi managerii ar trebui s
neleag importana recompenselor n organizaie. Mai ales managerii de resurse
umane, ar trebui s se ocupe n mod special de formularea strategiei de salarizare. Dup
ce s-a stabilit strategia de plat, managerii pot dezvolta structura salarial a organizaiei.
Un punct de plecare este evaluarea posturilor.
5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determin valoarea relativ a
unui post din organizaie astfel nct indivizii care vor lucra pe acel post s fie pltit
corespunztor aportului su. Evaluarea posturilor nu se confund cu analiza postului
sau cu evaluarea performanelor. O structur corect a salarizrii ofer o relaie
echilibrat ntre nivelurile salariilor posturilor i contribuie la minimizarea
nemulumirilor salariailor. Scopul final al evalurii posturilor este de a-i ajuta pe
manageri s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i
s pstreze lucrtorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerri corespunztoare
fa de munca depus.
Pentru elaborarea i aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci
etape:
1. ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n vederea
unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor fiecrui
post.
2. Alegerea criteriilor i pregtirea planului de evaluare a posturilor i ntocmirea
instruciunilor aferente. Const n selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai
importani ai activitii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori i ntocmirea
unor instruciuni scrise n vederea evalurii lor.
3. Evaluarea i clasificarea muncii solicitat de diversele posturi const n gruparea
diverselor posturi conform unor criterii corespunztoare i stabilirii ierarhiei de
salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-i poate menine
valabilitatea fr s actualizeze o serie de date legate de posturile nou create sau
diversele schimbri n diferitele atribuii, sarcini, responsabiliti aferente diverselor
posturi.Dintre metodele cele mai ntlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor,
comparaii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este util n firme simple cu puini angajai i const n aranjarea
posturilor n ordinea importanei lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica
n firme cu posturi prea diferite. Fiind o metod subiectiv, nu poate oferi o informare
bun n luarea deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor n diferite clustere sau grade.
Fiecare grad este apoi ierarhizat n ordinea importanei. Importana, n schimb este dat
de dificultatea, complexitatea, competenele i abilitile necesare pentru acoperirea
postului. A treia etap este determinarea numrului de categorii sau grade. Acest numr
este de 8-10, dei sunt firme care utilizeaz i 4 grade. Odat stabilite gradele,
evaluatorul trebuie s descrie fiecare din clase. Aceast descriere va fi standardul fa de
care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este c sistemul poate fi
construit simplu i repede. Este simplu de neles i de comunicat angajailor, poate fi
adaptat la modificrile din cadrul anumitor posturi , atunci cnd apar. Pe de alt parte,
sistemul este mai complicat dect simpla ierarhizare. Premisa este relaia constant i
inflexibil care exist ntre factorii postului i valoarea lor fa de organizaie. Un astfel
de sistem este ntlnit n administraia public.
60

Sistemul punctajelor este o metod obinuit dar mult mai sofisticat dect primele
dou metode. Utiliznd ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie
puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al
postului pentru care firma pltete.El difereniaz un post de altul i poate fi:
- capacitatea solicitat (potenialul, competena)
- efortul pe care-l solicit (fizic, mental, etc)
- responsabilitile i autoritatea ce-i revin
- condiiile de lucru
Metoda comparrii factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor,avnd unul sau mai multe posturi cheie dup fa de care se face evaluarea.
Sistemulcomparrii factorilor este mai detaliat i mai riguros dar dificil de aplicat.
Consum timp i este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group n multe
firme multinaionale i utilizeaz trei factori: competene, rezolvarea problemelor,
gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizeaz tehnicile statistice i dezvolt o ecuaie care
stabilete relaia dintre diferitele dimensiuni ale postului i valoarea bneasc. Plata
salariilor reprezint pentru firm un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de
baz a venitului. Sistemele de plat fac parte din infrastructur iar pentru relaiile de
munc din firm au influen puternic asupra evoluiei activitii: afecteaz echilibrul
financiar pe termen lung, echilibrul social ca i motivaia individual. Salariatul este, n
realitate un competitor pe piaa muncii care nu ntreine legturi de dependen cu firma.
El se poate mica n voie pentru a gsi condiiile de angajare i de munc cele mai
favorabile, adic pentru a-i vinde sau nchiria fora sa de munc n cele mai bune
condiii. Un sistem de plat bun este acela care face s funcioneze bine o firm i nu
acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevrat c se poate nva din
experiena altora ns adaptarea la propriile obiective i condiii este esenial. Stabilirea
unui sistem de plat se face prin negocieri sindicat- patronat i nu se confund cu
negocierea contractului colectiv de munc. Introducerea lui nseamn i o preocupare
constant de revizuire i adaptare a lui n funcie de modificarea cerinelor de
performan. n negocierile salariale, productivitatea are rolul esenial deoarece o
cretere a productivitii duce la o cretere a ctigului, iar costurile unitare reduse pot
duce chiar la o reducere a preurilor, deci la creterea competitivitii produselor.
5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plat utilizate n practic
Instrument principal n meninerea resurselor umane dintr-o firm, recompensa de cele
mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obinerea performanei la locul de munc.
Puini angajai ar fi performani n sarcinile lor, dac nu ar fi pltii pentru aceasta.
Pentru muli oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plile este echitatea
(vezi modelul echitii). Studiile efectuate au artat c satisfacia n munc determinat
de plat este puternic influenat de sentimentul angajailor de a fi pltii echitabil n
comparaie cu alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei. De aceea recompensa
afecteaz recrutarea resurselor umane i performana, dar i costul determinat de munc.
Un sistem de salarizare bun pune n balan constrngerile organizaionale, costurile,
bugetele, ncasrile, profitul i nevoile, ateptrile i cererile angajailor.
Plata direct este compus n general din salarii(sum fix acordat sptmnal sau
lunar pentru munca depus conform, contractului de angajare) i ctiguri suplimentare,
dependente de numrul orelor lucrate peste program.
Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte stimulente
materiale dependente de performanele obinute. Recompensa poate fi afectat de civa
factori: reglementrile legale n vigoare cu privire la evaluarea performanei;
61

compararea muncii care arat c posturi nesimilare cer niveluri similare de cunotine i
ndemnri i-ar trebui pltite la fel.
Plata pentru performan. Situaia ca plata s se fac integral pentru performan este
mai rar ntlnit; deseori performana constituie baza ctigului suplimentar: salariu de
merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii n munc fiind uor de
administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accept ideea c plata i creterea
salariului dup merit, dup performanele obinute sunt modaliti de motivare a
angajailor. Sistemul de plat bazat pe performan solicit existena unor metode de
msurare sistematic i ct mai exact a performanei. De multe ori, managerii firmelor
primesc deseori stimulente determinate de performana firmei. Pentru ca o recompens
s poat motiva eforturile profesionale trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele
condiii eseniale:
persoana n cauz s-i doreasc recompensa, altfel aceasta cu siguran nu devine
factor motivaional;
s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care
nu trebuie s fie mpiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
persoana s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat
recompensa dorit.
Managerii au deseori probleme n ndeplinirea celor trei condiii i , firesc, ajung la
concluzia c banii nu pot motiva ndeajuns.i nepriceperii de a fi clari n ceea ce privete
ateptrile. Poate confuzia s fie preferat.Legtura dintre efortul suplimentar, atingerea
unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i
puternic(sau mcar s fie perceput astfel). Plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu este singura recompens
ateptat de oameni n urma activitii lor. Muli manageri consider c singurul
stimulent posibil este cel financiar iar n Romnia, datorit nivelului sczut de trai, nu
este deloc o greeal.
5.2.4.Variante de sisteme de plat
Trsturile principalelor sisteme de plat sunt prezentate n rndurile ce urmeaz.
Descrierile sunt simplificate i nu vor fi detaliate multiplele variaii existente n practic
pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem exist argumente pro i contra. Cu toate
acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur i simplu nite
dezavantaje ci mai degrab ca indicaia de a acorda mai mult grij aplicrii i
meninerii sistemelor respective n anumite domenii.
Plata n regie
Sistemul de plat n regie este caracterizat de plata unei sume calculat pe or,
sptmn sau a unui salariu anual. n primele dou cazuri, achitarea se face
sptmnal, iar n cazul al treilea lunar. Adesea, salariaii sunt pltii parial n regie,
parial dup unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. n cadrul unor sisteme de
salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata n regie este pstrat ca rezerv minimal,
ca de exemplu cnd un angajat nu reuete s i ating un minimum de performan.
Argumentele pro i contra aplicrii sistemului de plat n regie: relativ simplu de
aplicat, comport cheltuieli administrative reduse i permit conducerii s prognozeze
cheltuielile de manoper viitoare; simplu de neles de ctre angajai, care au puine
dificulti n anticiparea i verificarea ctigului; spre deosebire de anumite scheme de
premiere, plata n regie provoac relativ puine dispute (dei valoarea cuantumul
salariului pe unitate de msur a timpului de lucru, utilizat n acest sistem, poate duce,
62

desigur, la dispute). Sistemul de plat n regie furnizeaz doar un stimulent limitat


pentru mbuntirea eficienei sau productivitii.
Cazurile n care se recomand sistemul de plat n regie
Exist puine tipuri de activiti n cadrul crora sistemul de plat n regie s fie complet
neadecvat, dar se recomand n special n urmtoarele circumstane: cnd volumul sau
calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; cnd fluxul activitii nu este constant;
cnd volumul i / sau ritmul activitii nu pot fi controlate da angajai; cnd domin alte
considerente i nu producia ridicat . Din acest motiv plata n regie este larg aplicat n
domeniul administrativ i managerial, n cadrul proceselor industriale complexe, n
activitile de service i de intervenii, dei n unele cazuri, este posibil suprapunerea
unor elemente de plat dup rezultatele muncii.
Plata n acord individual
Cu excepia sistemului de plat n regie, cel de plat n acord individual (AI) are
rspndirea cea mai larg n vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe
forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au n comun faptul c salariul
unui angajat se bazeaz direct pe calitatea performanei sale. Aceast performan este
determinat, de regul, de nivelul produciei realizate de persoana n cauz, pe parcursul
unei perioade stabilite, de exemplu, o sptmn. Exist ns scheme n care plata este
bazat mai degrab pe calitatea produciei dect pe cantitatea acesteia. Se consider, n
general, c sistemul AI este mai adecvat activitilor productive dect altor tipuri, dar
exist i activiti neproductive n care se poate aplica. De exemplu, comisionul pltit
personalului angajat n vnzri este o form de AI.
Plata la bucat, n care angajatului i se pltete un pre specific pentru fiecare unitate
de produs (adic per pies), reprezint cea mai simpl form de AI, funcionnd de mai
multe sute de ani. Sistemul normrii timpului de lucru este similar celui al plii pe
bucat, dar, n loc de a se achita un pre unitar, se aloc o durat standardizat pentru
ndeplinirea fiecrei aciuni cerute. Salariatul este pltit apoi conform timpului alocat
fiecrei sarcini efectuate. Totui n unele scheme, sau n anumite circumstane speciale,
dac salariatul consum mai mult timp dect cel alocat efecturii lucrrii, el poate fi
pltit n regie, sau ntr-o alt form salarial. Inteniile urmrite de un sistem AI sunt
astfel foarte clare:
cu ct salariatul muncete mai eficient, cu att va putea executa mai multe lucrri,
ctignd mai mult;
din punctul de vedere al patronului, cu ct sunt mai multe lucrri executate ntr-o
perioad de timp dat, folosind acelai echipament cu att mai reduse vor fi costurile pe
unitatea de produs.
n acest sistem, studiile ergonomice i normarea muncii au rol important. Dintre acestea:
Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
Studiul proceselor de producie
Sistemele de timp pe micri normative
Stabilirea standardelor se bazeaz pe utilizarea sistemelor de timp pe micri normative
sau sintetice. Aceste dou metode se bazeaz pe faptul c o lucrare nou poate fi
descompus de obicei n aciuni elementare care au fost deja cronometrate. Din
reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua
lucrare. Aceast tehnic este analoag construciei unui model din mai multe elemente.
Introducerea standardelor noi sau actualizate necesit acceptarea lor de ctre salariai i
reprezentanii acestora. n consecin, orice schimbare a produsului, materialelor,
specificaiilor, utilajelor sau metodelor implic un proces de negociere. Cu ct aceste
schimbri sunt mai frecvente, cu att sunt necesare mai multe negocieri. n organizaiile
cu sistem de AI, este necesar s se recunoasc importana acestor aspecte n cadrul
63

relaiilor de munc i s se asigure existena unor aranjamente i proceduri eficace,


pentru rezolvarea nemulumirilor care pot aprea.n acest sistem, managerii de linie i
analitii de post au un rol foarte important.
Argumente pro i contra n legtur cu sistemul AI
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajaii pot vedea corelaia dintre eforturile
lor individuale i ctigul obinut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare
i meninere din cauza necesitii stabilirii standardelor pentru toate activitile
implicate i a monitorizrii permanente a rezultatelor fiecrui angajat; - standardele care
nu cuceresc ncrederea angajailor i a conducerii pot conduce la nenelegeri
consumatoare de timp ntre reprezentanii lucrtorilor i supervizori, care pot culmina cu
conflicte de munc majore;
- semnificaia acordat performanei personale poate cauza friciuni ntre angajai, n
special ntre cei cuprini n sistem i cei din afara lui.
Situaiile n care se recomand aplicarea sistemului AI
Dei de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe
scar larg demonstreaz c foarte muli manageri i salariai l consider eficace n
ridicarea i meninerea nivelelor de performan i de salarizare. Cu toate acestea se
consider n general c sistemul AI este aplicabil doar n anumite condiii, n care:
- s existe posibilitatea normrii muncii i atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei
care o presteaz. Acest lucru se ntmpl mai ales n domeniile n care munca este
preponderent manual, repetitiv i const n cicluri operaionale scurte;
- ritmul de lucru trebuie s poat fi determinat de lucrtorul individual i nu de procesul
tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie s fie capabil s menin un flux productiv constant i s
reabsoarb fluctuaiile pe termen scurt ale cererii sau produciei, utiliznd un sistem
eficient de control;
- activitatea productiv nu trebuie s sufere frecvente schimbri n privina metodelor,
materialelor i a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetat de a recalcula
preurile unitare sau duratele standard.
Salariul de merit este un ctig stabilit pe baza valorii relative a contribuiei unui salariat
la dezvoltarea organizaiei. n general acest salariu de merit este o cretere anual
acordat pe baza criteriilor anunate la nceputul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt
derivate din dezavantajele artate la plata n acord individual i la evaluarea
performanelor.
Plata n acord global
Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, ctigurile suplimentare fiind
divizate ntre membrii grupurilor, fie n mod egal, fie n proporii cuvenite. Acordul
global se aplic n cazul proceselor tehnologice n care este dificil sau imposibil
atribuirea performanelor unor persoane individuale sau n cazul dorinei de a ncuraja
membrii unui grup s acioneze ca o echip. Costurile administrrii acestui sistem sunt
de regul mai reduse dect n cazul sistemelor AI. Majoritatea observaiilor fcute
sistemului AI sunt aplicabile i celui pentru cele de acord global. Trebuie ns adugat
c un astfel de acord poate fi utilizat mai ales n cazul reducerii de costuri prin creterea
productivitii.
Msurarea trebuie s fie valid, fiabil i s reflecte nivelurile reale ale productivitii.
Astfel orice cost salvat este transformat n bani i dup o formul prestabilit (25% 75%) este mprit ntre angajat i angajator. Exist mai multe variante de plat n
acord global, unele avnd la baz plata bneasc altele, plata n aciuni sau alte tipuri de
stimulente.
64

Plata managerilor este alctuit din dou pri: salariul de baz i stimulente (aciuni,
schem de cretere salarial pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, n
Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general
(Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea nainte de fuziune ,un salariu de
1.137.300 $), n Frana 21% iar n USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui
Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemnri cu
salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. i este normal att timp ct
managerii competeni sunt greu de vnat i mai ales greu de gsit.
ntrebri:
Este posibil ca actuala criz economic s schimbe strategiile salariale? n ce
sens?
Ce influene au avantajele salariale n alegerea companiei? Dar n acceptarea
mobilitii resurselor umane?
Evaluai mobilitatea resurselor umane n ar/regiune/UE n ultimii 4 ani.Ce
constatri avei?

5.3. Angajamentul organizaional rezultat al aplicrii strategiilor de motivare


Academicieni i practicieni deopotriv, subliniaz importana angajamentului
angajailor pentru obinerea unei performane organizaionale ridicate. O form a
angajamentului este i cel organizaional, cercettori din domeniu susinnd c ar avea
implicaii majore asupra organizaiei i indivizilor prin faptul c reprezint un predictor
puternic al gradului de motivare al angajailor precum i al fluctuaiei resurselor umane
sau intenia de a prsi organizaia (DeCottis i Summers, 1987). Acesta poate fi obinut
ca urmare a practicilor de resurse umane pozitiv percepute de ctre angajai, fiind un
rezultat al tuturor eforturilor realizate de MRU.
nc de la nceputul anilor 50 a nceput s se vorbeasc despre conceptul de
angajament. Printre primele definiii se afl i cea oferit de Becker n 1960 care susine
c angajamentul organizaional reprezint acea disponibilitate a individului de a se
implica/angaja n mod consistent i continuu n activitile organizaiei (Becker, 1960).
Ceva mai recent Greenberg i Baron (2000) definesc angajamentul organizaional ca
fiind msura n care un individ se identific i este implicat n organizaia sa sau
msura n care acesta nu este dispus s plece (Greenberg, Baron, 2000, p. 181). Totui
definiia considerat a fi cea mai reprezentativ pentru acest concept este cea propus de
Porter et al. (1974) n care angajamentul organizaional reprezint puterea cu care un
individ se identific i se implic ntr-o organizaie anume i este caracterizat de trei
factori: credina n i acceptarea obiectivelor i valorilor organizaiei; disponibilitatea
de a depune efort; dorin puternic de a rmne membru al organizaiei. (Porter et al.,
1974, p. 604).
Meyer i Allen (1991) deosebesc trei tipuri de angajament organizaional: afectiv,
normativ i de continuitate (Tabelul 5.2.).

65

Tabelul 5.2. Componentele angajamentului organizaional


Nr.crt. Component
Definire
1.
Afectiv
ataamentul emoional al angajailor i implicarea n
a dori
organizaie;
persoana continu angajarea deoarece i dorete acest
lucru
2.
Normativ
obligaia de a continua angajarea rezultat din presiunea
sunt dator s
exercitat din exterior;
persoana continu angajarea pentru c se simte obligat
s fac acest lucru din cauza normelor i valorilor sale
3.
de nevoie (de
durata angajrii depinde de costurile asociate cu
continuitate)
prsirea organizaiei;
nu am ncotro persoana continu angajarea pentru c nu are alt ofert
de munc cel puin similar
Sursa: adaptare dup Lungu, 2011 (tez de doctorat)
Dintre cele trei tipuri de angajament, se presupune ca cel afectiv este cel care contribuie
cel mai mult la performana organizaional, dei este normal ca pentru fiecare angajat
n parte s se regseasc i celelalte tipuri de angajament, ns la un nivel ceva mai
sczut.
Angajamentul este determinat de o serie tipuri de factori, precum: individuali (vrst,
durat de lucru n organizaie, etc.), organizaionali (design-ul postului, stilul de
leadership) i non-organizaionali (existena alternativelor) (Luthans, 1998, apud
Kazlauskaite et al., 2006). Janssen susine c alt factor al angajamentului organizaional
este empowermentul, ce reprezint un factor att individual, ct i organizaional. O
sintez a studiilor care au avut n vedere identificarea factorilor determinani ai fiecrui
tip de angajament organizaional a scos n eviden urmtoarele (Allen i Meyer, 1990)
pentru angajamentul afectiv: caracteristici personale, caracteristicile postului,
experienele n munc, caracteristici structurale (Mowday et al., 1982);
pentru angajamentul de continuitate: magnitudinea i/sau numrul investiiilor
individuale realizate i lipsa de alternative;
pentru angajamentul normativ: experienele individuale att dinaintea (e.g.
familiale) ct i dup intrarea n organizaie (Wiener, 1982).
De asemenea s-a demonstrat c angajamentul organizaional este puternic corelat cu
sprijinul organizaional perceput de ctre angajai (Eisenberger et al., 1986), legtura
fiind mediat de satisfacia la locul de munc.
La nivel de recomandri practice legate modaliti de cretere a angajametului
organizaional, Luthans (2005) propune urmtoarele:
angajamentul fa de oameni trebuie s fie prima valoare a organizaiei
clarificarea i comunicarea misiunii organizaiei
garantarea corectitudinii organizaionale
sprijinirea dezvoltrii angajailor
Aplicaie:
Realizai un chestionar n vederea identificrii nivelului i formelor de
angajament organizaional al angajailor.
66

Unitatea de studiu 6
US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
n cadrul US 6 v sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltrii resurselor umane
att n cadrul unei organizaii, ct i n afara ei. Vei afla informaii despre managementul
stresului, comunicare i alte programe de formare continu care sprijin dezvoltrii individului
din punct de vedere profesional i personal i despre metode de dezvoltare la nivelul poziiilor
de management.
Ca urmare a parcurgerii unitii de studiu vei putea crea un plan de dezvoltare personal,
insrument folosit n stabilirea nevoilor de formare la nivel individual i organizaional, i vei
lucra la integrarea planului de formare n nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea
vei cunoate principalele metode de formare ce pot fi folosite n cadrul organizaional.
n vederea asimilrii informaiilor, corelrii lor cu alte concepte de management
organizaional i dobndirii competenelor menionate anterior v recomandm s parcurgei
unitatea de studiu, bibliografia recomandat (n medie, 6 ore) i s alocai cel puin 6 ore
pentru a rezolva aplicaiile propuse i a realiza un plan de dezvoltare personal.
Structura unitii de studiu:
6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei
6.2. Profesionalismul
6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare
6.5. Programe de formare continu
6.6. Managementul stresului n organizaie
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei


Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrnd n contradicie cu
Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalitii
n seama factorilor interpersonali i sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a nglobat
factorii din urm n cadrul freudian i a identificat existena a opt stadii de dezvoltare a
personalitii, punctate de crizele psihosociale ale vieii, care nu sunt altceva dect
conflicte pe care persoana trebuie s le rezolve i care sunt susinute mai puin de
biologicul nostru i mai mult de atitudinea psihosocial. n tabelul 6.1 sunt rezumate
diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vrsta la care corespund,
alegerea pozitiv sau negativ care poate duce la un rezultat corespunztor [9]. Aceste
elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcionarea psihic ne
permite nelegerea devenirii profesionale a fiecruia i capacitatea interrelaional n
organizaia din care face parte. Fiecare individ, cnd vine ntr-o organizaie, vine cu
toat personalitatea sa, cu exigenele nevoile, conflictele i interesele sale. n acelai
timp, organizaia l ntmpin cu propriile exigene i contradicii, cerndui s se
adapteze i s le rezolve.
A spune c identitatea individului este de natur psihosocial este identic cuacceptarea
c nucleul personalitii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice
i sociologice. Bineneles, dup Erikson, aceast identitate se construieteprogresiv n
timpul dezvoltrii individului i, n realitate, nu este niciodat fixat definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimb n funcie de evenimente, de
comportamentele adoptate, de grupurile cu care intr n contact. n plus identitatea este
67

constant ameninat de anturajul social i compromisul pentru condiia material a


existenei.
Un grup de cercettori a studiat relaia care exist ntre satisfacia n munc a
angajatului, satisfacia dat de organizaie i diferitele etape ale ciclului de via. n fapt
emoiile, sentimentele, nevoile, exigenele modific etapele ciclului de via i modific
i condiiile de satisfacie n munc i n firm. O alt abordare pentru aceeai problem
este analiza evoluiei carierei individului n funcie personalitate i vrst. Cariera este
determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor urmate de o persoan n
viaa sa. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon dei nu este ntru totul identic
pentru toi, exist similitudini n special pentru cei care fac ntreruperi n carier. Femeia
spre exemplu poate avea o via i o carier dependent de familie.
ncepnd cu sfritul adolescenei i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin
independeni i s se auto stpneasc. Cariera n acest timp trece printr-o perioad de
testare i printr-un proces de educare. Evenimentele din coal sau liceu, socializarea i
testele "realitii" sunt pri importante ale acestei etape.
Explorare. Ca persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este
de a dovedi competena. Ctre sfritul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copilrie.
ntrebarea "Ce este viaa, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cretere rapid.
Instalare i progres. nc de la nceputul perioadei ntrebrile devin mai intense pentru
individ. Este vremea nelinitilor i frmntrilor ce se pot uneori concretiza n ntrebri
ca "Am fcut cea mai bun alegere sau este timpul s-mi schimb opinia?". Acesta este
momentul deloc plcut sau "criza de la mijlocul vieii" cnd persoana are de rezolvat
probleme dificile ale existenei i carierei.
Maturitatea. Aceast perioad este hotrtoare pentru carier. Individul este integrat
confortabil n carier, banii nu mai au importana de alt dat iar marile dileme au fost
rezolvate. Viaa tinde s se egalizeze; punctele de extrem ncep s dispar. Cariera poate
urma trei direcii dependente de persoan i de situaie: poate crete, se poate menine
sau apare dezangajarea.
Sfritul carierei. n timpul acestei perioade atenia persoanei se ndreapt mai mult
spre sntate. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia spre noii manageri. Cariera se
poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caut s-i demonstreze
competena i s- i satisfac multiplele nevoi psihologice n funcie de evoluia
diverselor elemente ale personalitii sale. Relaiile cu ceilali - colegi, superiori sau
subordonai - sunt nenumrate i sunt surse constante de difereniere, de coeren, de
valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni eseniale de identitate personal. In ultimul
timp, cariera de tip clasic ncepe s fie abandonat. Indivizii schimb cariera dac
mediul o cere i dac oportunitile apar. Cariera elastic tinde s fie o provocare a
mileniului trei iar sistemul educaional are nevoie de profunde transformri n acest
sens.
6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continu a competenelor prin:
planificarea carierei, cunoaterea, prezentarea personal, empatia, performana pe
post, servicii oferite clienilor, decizii etice. Multe sunt activitile pe care le desfurm
zi de zi. Puine lucruri le facem ns cu profesionalism.
Planificarea i dezvoltarea carierei
Cercetrile arat c angajaii nesatisfcui absenteaz mai mult dect cei crora le place
la munc, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de alt parte
acceptarea unui post pentru care nu exist pregtirea necesar i considerat neatrgtor
68

este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire
ct mai bun ntre post, competene personale i organizaie.
Dezvoltarea carierei este un proces de nelegere a preferinelor de carier i se ntinde
pe toat durata vieii; nseamn identificarea, obinerea i dezvoltarea celor mai potrivite
competene i strategii de instruire pentru acea carier; nseamn evaluarea preferinelor
de carier i a competenelor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera
unui angajat era i grija companiei. n vremurile permanent schimbtoare puine
organizaii i mai pot permite acest lux. n Romnia, mai gsim aceste practici n
Universiti, companii de utiliti, administraie public. De aceea, multe organizaii
consider c angajaii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru
dezvoltarea profesional i obinerea unui post.
Exist trei stadii n planificarea i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor planificarea.
Stadiul 1. Evaluarea
Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns:
Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce
doresc s fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este
important. n rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare
vocaionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dac unui tnr i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni
fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este munca n aer liber, munca manual sau
ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie puternic ntre aceste interese,
alegerea carierei i satisfacia n munc.
Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui
astfel de post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul Comparai un
post care v-a plcut cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat responsabilitile bine n
postul care nu v-a plcut? Ai avut competenele i cunotinele potrivite pentru acest
post? Ai absentat mai mult la postul care v-a plcut sau la cel care nu v-a plcut? Ce
competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie evaluat
educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas. Apoi,
evalum competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n carier.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes
care are scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar
care este domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante
n carier. ( munca n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea
de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului i obiectivitii alegerii.
Stadiul 3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai
multe informaii despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii
profesionale etc., se poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea
opta pentru cariere ce vor fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de
exemplu, exist tendina ca n 2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n
timp ce asistena medical s cunoasc o cretere puternic prin europenizarea pieei
muncii.
69

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor. Descoperirea intereselor de


carier, descoperirea nevoii de educaie i abiliti este urmat de dezvoltarea unei
strategii pentru mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntrebri n acest stadiu:
Cum i unde gsim educaia i instruirea necesar?
Pe ce baze financiare pot obine aceast educaie?
Ct timp mi ia educaia i instruirea?
Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la rmul mrii, pe vrf de munte, n alt
ar sau n oraul apropiat).
Ce tip de salariu, promovare , cretere, ne intereseaz?
Cariera cere schimbri de domiciliu? Le putem accepta?
Una din responsabilitile dv ar fi chiar instruirea angajailor sau ridicarea moralului
acestora. Dac le realizai apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, vei reui instruiri
captivante, amuzante iar angajaii vor avea un moral bun.
Cunoaterea. Pentru a fi un profesionist adevrat, cunoaterea postului, a organizaiei n
care vom lucra, modul de interaciune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult,
unii angajatori cer i cunotine minime de afaceri i comunicare.
Inteligena emoional se refer la abilitatea de interaciune cu ceilali i la competene
n urmtoarele domenii [14]:
Recunoaterea propriilor sentimente i a sentimentelor celorlali. De exemplu, realizai
cnd cei din jur sunt suprai sau veseli?
Capacitatea de automotivare este mai puternic dect ateptarea ca angajatorul s
aplice anumii motivatori.
Managementul emoiilor n loc s lsm emoiile s conduc. Aceasta nseamn
autocontrol, stpnirea furiei, frustrrilor i dezamgirilor.
Cercetrile lui Goleman arat c inteligena emoional este la fel de important ca i
competenele cerute de un post. El arat c orice domeniu de activitate cere diverse
competene emoionale. De exemplu, angajaii unei bnci au nevoie de abilitatea de a
respecta confidena despre clieni, n timp ce o asistent medical trebuie s aib simul
umorului. Aceste competene emoionale sunt mai greu de nvat, pentru c cere o
schimbare profund a persoanei.
Cunotine de baz. Angajaii din sistemul de educaie cunosc faptul c exist cteva
cunotine fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatic, matematic,
gndire analitic, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor,
adaptare, comunicare, lucru n echip i leadership. Parte din ele au fost considerate i
n lista competenelor din acest secol. Unele competene sunt dezvoltate de coala
romneasc prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi i
dezvoltate prin efort propriu. Obinerea acestor multiple competene nseamn o cretere
a valorii n piaa muncii.
Cunoaterea competenelor. De obicei, ntr-un post avem anumite competene. Le-am
obinut la coal. Totui este absolut necesar o instruire suplimentar dup ce ai primit
un post. Profesionistul continu s participe la instruiri anuale pentru a-i ridica nivelul
competenelor, pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoaterea organizaiei. Ct de bine cunoatei organizaia (produse, pia, misiune)?
Este dovada credibilitii i profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele
anuale, de participat la evenimentele sau schimbrile din firma dv. Internetul este o
surs prin care putei studia firma (dac are site!), produsele i serviciile oferite.
Prezentarea personal. Prezentarea personal nseamn s tim s ne mbrcm i s ne
aranjm pentru un anumit post, utiliznd eticheta de afaceri i atitudinle politice.
Empatia nseamn capacitatea de a ne simi n locul altuia, psihologic i emoional.
70

Empatia nseamn grij pentru alii, i este o competen foarte important pentru lideri
i profesioniti. Este parte a inteligenei emoionale i este de regul, nnscut. Uneori
se poate i nva.
Performana pe post. Orice organizaie are dreptul s cear performan de la angajai.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire i materiale pentru a realiza calitate. Nu
ntrziai.
Cutai gazda i mulumii-i pentru invitaie.
Meninei contactul vizual cu cei cu care discutai. Punei ntrebri complete.
Ateptai s fie servit toat lumea i apoi servii mncarea. Dup gazd, evident!
La plecare lsai ervetul n parte dreapt a locului unde ai servit masa.
Trimitei un mesaj de mulumire.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilitilor ci mai ales
mbuntirea realizrilor pentru firm i colegi.
Servirea profesionist a clienilor
Oferirea de servicii de calitate clienilor este esenial pentru ctigarea pieei.
Orientarea actual a oricrei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clienii tratai
neprofesionist pot s-i gseasc ali furnizori. A trata un client ntr-o manier
profesionist nseamn a le satisface urmtoarele nevoi: de a fi neles, de a fi binevenit,
de a fiimportant, a se simi confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaii
sau individ. Dilemele etice sunt situaii care cer deseori judecata personal despre ce-i
bun i ru, mai ales pentru acelea n care nu exist reguli n organizaie, politici sau legi.
De exemplu, sunt oameni care consider minciuna i furtul ca fiind neetice. Dar
definirea acestor termeni este ambigu n situaii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou
feluri:
dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, n firmele
de cercetare avansat, exist politica prin care managerii pot citi e-mail-urile
angajailor), i
tip B, numite i dileme raionalizate, care au la baz auto-justificri diverse ale
individului pentru decizia luat. De exemplu, atunci cnd tim c nu-i bun
decizia luat dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac i alii la fel, ne
determin s fim neetici cu motiv. Mai sunt i ali factori care sunt implicai n
decizii i comportamente neetice: factori care in de individ (dezvoltare moral,
maturitate i stabilitate mental, ignorana, responsabilitatea personal); factori
care in de anumite situaii (economice, presiunea timpului); factori
organizaionali (relaii ntre colegi, cultura organizaional).
6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier
Nu mai este un secret c afacerile internaionale sunt ntr-o cretere fr precedent.
Renault ca i alte mari companii sunt mereu pregtite pentru a lansa afaceri n orice
parte a lumii. Oportunitile includ noi piee, unde produsele i serviciile pot fi vndute ;
noi ateliere i fabrici unde produsele i serviciile pot fi create la un pre mai sczut ;
zone noi de informare, finanare sau de obinere a resurselor. Expansiunea internaionala
eficace necesit manageri i angajai capabili i experimentai s abordeze piee diverse
i s neleag situaia economica internaionala (costul forei de munca, ratele de
schimb).
Una dintre cele mai rapide i importante modificri n managementul resurselor umane
este nevoia de manageri internaionali. Provocare pentru educaia de pretutindeni,
managerul internaional este o provocare pentru nvmntul de afaceri
71

din Romnia. Cu att mai mult cu ct, sunt firme care au descoperit n ara noastr
specialiti valoroi, mai puin pretenioi care pot face faa cu brio unei cariere de
manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt ar fie n ara
sa de origine sau o alta care intereseaz firma. Dei cu o pregtire pentru mobilitate
geografic mai redus, managerul romn ar trebui pregtit i pentru o astfel de carier.
Firmele acord o deosebit atenie seleciei, formrii i recompenselor managerilor
expatriai. n general, firmele urmresc trei seturi de criterii cnd aleg angajai pentru a
lucra afar: competene manageriale, abilitai de comunicare i capabilitate de
adaptare la situaii noi. Organizaia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece
costul unui eec este foarte ridicat. Eecul expatriatului este definit ca ntoarcerea
devreme acas pentru incapacitatea de a lucra n strintate. Experii arat c eecul
unui manager top expatriat cost firma mai mult de 250.000$, n afara salariilor
pierdute. Aceast sum include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare i
pierderi din scderea productivitii. Eecul expatriailor este destul de ridicat,
companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele japoneze i europene doar de 1015%, ceea ce demonstreaz o mai bun selecie. Sunt muli factori ce contribuie la acest
eec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obinui
cu un nou loc. De aceea firmele acord mare atenie ajutorului pentru adaptarea soiei i
copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evalurile privind adaptabilitatea
sunt mai importante dect cele strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu
adaptabilitate cultural excelent. Este considerat i motivaia pentru a lucra n
strintate. Unii manageri consider c a lucra n strintate este interesant, alii sunt
fascinai de perspectiva carierei. Fr motivaie, managerii care nu au o imagine real
despre munca n strintate, devin deziluzionai n scurt timp de la semnarea
contractului.
Formarea acestor manageri ridic destule probleme i cost mult. Numai un program de
formare poate dura cteva luni, dac nu chiar ani i se focalizeaz pe mbuntirea
competenelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonailor i de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferena ntre ce fac managerii acum i ce vor
avea de fcut. De exemplu, dac firma i pregtete primele operaiuni n Romnia, are
nevoie de manageri care s cunoasc limba romn. Programul de pregtire include
cursuri specializate pentru manageri i familiile lor, privind cultura i civilizaia
poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare gradual. n anul 2006
au fost selectai pentru astfel de posturi romni care au studiat n strintate (vezi
rev.Cariere).O bun prieten de origine german, care a lucrat n Iai pentru o firm
german avnd multiple experiene internaionale, mi spunea c unui expatriat i trebuie
rbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, i cunoaterea limbii la nivel de
translator ONU.
Recompensele expatriailor includ salariul i alte elemente nesalariale determinate de
cererea i oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ara respectiva, de
statutul profesional, de reglementrile legale. De regul, dac un manager accept un
contract internaional, el dorete s aib acelai standard de via ca i cum ar fi rmas
n ar. De aceea, firma trebuie s fac un efort dac-i trimite managerul n ri cu un
cost ridicat al vieii. De asemenea, pentru a accepta posturi n ari subdezvoltate, firmele
ofer sporuri speciale.
De regul, managerii expatriai triesc paradoxul dublei loialiti , avnd de ales ntre
ceea ce dorete firma pentru care lucreaz i situaiile locale care dicteaz altceva.

72

6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare


Comunicarea este o nevoie fundamental, la fel ca cea de a mnca, a bea, att de
fundamental nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul fr
a i se permite vreo comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare
ntr-o firm const, nainte de toate, n a pune la punct o practic eficient de circulaie a
informaiilor. Mintzberg [6] a pus n eviden n 1973 faptul c managerii din Statele
Unite consacr 50%-80% din timpul lor profesional, comunicrii cu alte persoane din
ntreprindere i din afar.
Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a
demonstrat c succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motivaie
puternic, fie ea pecuniar sau nonpecuniar, dar mai ales o comunicare performant. n
firma romneasc, care se confrunt cu un vid comunicaional evident, managerii ignor
total acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis acetia nu verific existena
canalelor de scurgere a informaiilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat
n posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau
cei care tiu ce au de fcut, nu sunt capabili s fac.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a
cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da natere la erori de nelegere. Iat
spre exemplu cteva tipuri de distorsiuni .
ntre firme ca i ntre oameni s-a constatat existena a trei categorii de bariere
comunicaionale [9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile i valorile receptantului ,nevoile i
ateptrile receptantului.
2. Bariere de nelegere: probleme legate de limba utilizat, abilitatea receptantului de a
asculta i de a recepiona cu atenie, acele mesaje care nu sunt n concordan cu
concepia sa; distana de comunicare ;efecte legate de situaii.
3. Bariere de acceptare : prejudeci; conflicte personale ntre emitent i receptant. Nu
trebuie omis faptul c n management comunicarea direct, oral este cel mai des
utilizat. Specialitii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficiena
final este dat de coninutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non
verbal. Elementele acestei comunicri sunt: expresia feei, privirea, gesturile, tonul i
volumul vocii etc.
n firm, efectele unei slabe comunicri se rsfrng n disfuncii de amplitudin diferite,
sub forma: conflicte interpersonalee i de grup; reducerea performanelor individuale i
organizaionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune i alta se
face"; posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; managerul poate pierde
ncrederea angajailor; diminuarea eficienei i posibilitatea de a da faliment.
Un model de comunicare eficient n firm
Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni n firm i n societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficient de a iei din tine nsui, fr a face abstracie de
informaiile ce exist n cmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credine, de
gnduri, de imagini i de senzaii pe care le dezvoltm practic n orice moment:ceea ce
noi spunem nainte si dup rezolvarea unei situaii, ce senzaii ne ncearc, ce
comportamente aplicm.
De cele mai multe ori n procesul comunicaional suntem prea absorbii de gndurile i
credinele noastre sau de fora emoiilor noastre influennd gradul de receptare a
mesajelor. Cu ct simurile i gndurile noastre vor fi n coeren cu demersul ce
73

intenionm s-l ncepem, cu att crete eficiena comunicaiei noastre. Cnd exist
contradicie, eecul va triumfa!
Spre exemplu, dac un angajat dorete s cear patronului mrirea salariului nefiind
convins c trebuie s-o fac i fr credina c va obine aceasta - "tiu c au mai ncercat
i alii i nu au obinut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce
la perceperea greit a mesajului. Ajungnd la un eec, consecina va fi aceea de
realimentare a nencrederii n sine, sub forma "tiam eu c nu va fi de acord!". Eecul a
demonstrat c avut dreptate i c n viitor voi ti cum s renun din timp. Este o risip de
energie. Experiena noastr ne-a determinat s constatm c n relaiile ierarhice exist o
frecven mult mai ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n
timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singur atitudine poate duce
rapid la degradarea relaiilor de munc i diminuare a performanei individuale.
Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine
apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea
informaii despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de
vedere diferite. Ele accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare
situaie.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s
neleag semnificaia unui mesaj. Dei ar putea fi pus numai pe seama aparatului
auditiv, ascultarea implic i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim fr s
ascultm. Dac cineva ni se adreseaz, trebuie s ncercm s nelegem precis sensul
interveniei sale i nu putem face asta dect ascultndu-l. Dac ne adresm cuiva, pentru
a-i transmite un mesaj, trebuie s fim siguri c mesajul a fost bine neles i aceast
certitudine se obine ascultnd n retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispui
s ameliorm capacitatea de ascultare.
Urmtoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbete: n unele momente
este imposibil de a asculta tot ce se vorbete; capacitatea empatic: fora de a te pune n
locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la
cuvintele, ideile i sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de alturi: faa,
ochii i gesturile vor facilita nelegerea mesajului su (Este un semn c suntem
interesai de mesajul transmis); eliminarea judecii imediate: o judecat prea rapid nu
permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; nentreruperea interlocutorului: a avea
timp de a asculta pn se atinge scopul discuiei; eliminarea provizorie a emoiilor
personale: grijile, preocuprile noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul;
reacia la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dac
ele provin de la o persoan puin simpatizat; reformularea mesajul: cnd mesajul
prezint ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
neles. Dei o capacitate de ascultare veritabil duce la o comunicare performant nu
trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicrii.
Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a
fi deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile
noastre reacii la primirea unui mesaj. Prin manifestrile verbale i afective fa de
partener vom defini propria noastr poziie, punctul de vedere care ne domin n acel
moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicrii i implicarea profund a
prilor.
Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal
msur i ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta
74

ncrederea existent ntre interlocutori. Proprietile importante ale unui control eficient
sunt: s constituie un ajutor pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz s nu
fie "un atac la persoan"; s fie specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net
localizat i identificabil de ctre interlocutor; s fie obiectiv i s nu comporte criterii de
judecat asupra altuia.
Recepionarea feedback-ului permite o mai bun nelegere a modului n care alii ne pot
percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modaliti prin care putem aborda o
situaie i n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor
umane. Aceast atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situaie de comunicare.
Politici de comunicare n organizaie
n organizaie, comunicarea st la baza relaiilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau
informal. Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organizaie de
tip descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiecrui tip de comunicare formal se pot
contura strategii pentru creterea eficacitii relaiilor interumane n situaii
profesionale.
Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai denumit i
"cuvntul efului" poate fi mbuntit prin:
prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se
neleag precis ce se ateapt de la el.
explicarea motivelor care a determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct
persoana s neleag sensul efortului su.
furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
multiplicarea canalelor de comunicaie n vederea creterii probabilitii de recepie a
mesajului.
repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n
aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi
eficientizat prin:
existena unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordonailor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare.
apariia unor disfuncii sunt mai repede resimite de colaboratori iar managerul trebuie
s cunoasc acest lucru.
diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz
exprimarea spontan a angajailor.
luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluiai nivel ierarhic, poate urma strategiile:
dezvoltarea relaiilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament
are la baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organizaiei.
organizaia are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine ct mai mult posibil
situaiile n care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia.
dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaii ntre diferite departamente.
de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite
compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s
permit funcionarea nentrerupt. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai
des; este semn c politica companiei i procedurile organizaionale aplicate nu
funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre oameni sufer.
75

Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz n virtutea


existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c
managerului i parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi
frecvent distorsionate ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale. i sunt mai
rapide!
Un manager spunea "Dac lansez un zvon, voi cunoate reacia n aceeai zi. Dac
trimit un memoriu formal, mi trebuie 3 sptmni s primesc un rspuns". Cnd
canalele formale se blocheaz, cele informale sunt foarte utile.
n continuare sunt prezentate dou practici de comunicare intern, deosebit de
motivante, utilizate n firmele occidentale:
ziarul firmei, pe hrtie sau electroni, este un prieten nedesprit n firme ca Peugeot,
Citron, Renault. Dintr-o anchet efectuat n aceste ntreprinderi s-a concluzionat c
84% din salariai citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a
informa, dar i de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specific firmei. Angajaii
firmei pot publica articole cu aprecieri la viaa i munca lor. Managerii sunt astfel pui
n legtur cu dorinele angajailor i pot afla de existena unor disfuncii la cel mai mic
nivel.
Interesant este i opiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals
(Ohio), care a amplasat n incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era
singurul ce putea avea acces. Salariaii puteau lsa mesaje n deplin confidenialitate.
Scopul acestei practici nu era de a substitui relaiile directe dintre salariai i superiori,
ci de a stabili o supap de securitate destinat oamenilor ce se simeau ignorai i lipsii
de importan. De altfel, dup cteva luni, Rick Johnson a constatat c a primit un
numr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atins: angajaii au neles c exist o linie
de comunicare direct cu marele ef. Este evident faptul c modul de comunicare
influeneaz comportamentul managerial i am putea clasifica stilul n funcie de gradul
de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuii este foarte util n organizaiile
care au dotri tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimin emoiile i pare rece i
distant.
Stiluri de comportament n funcie de gradul de comunicare
Stilul direcional este potrivit n situaiile n care sarcinile angajailor sunt complexe i
cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc; sau cnd sunt sub
presiunea timpului. Vor trebui explicaii despre ce au de fcut i cum. Explicaiile
suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit
atunci cnd exist motivare suficient pentru angajai i au o bun experien. Numai
atunci sunt necesare detaliile profesionale I se aloc timp stabilirii de relaii prietenoase
cu ei.
Stilul susintor funcioneaz numai cnd oamenii sunt familiarizai cu tehnicile
implicate i sunt interesai n dezvoltarea relaiilor cu managerul. Va trebui alocat timp
pentru discutarea cu ei i pentru a-i implica n luarea deciziilor, pentru a le cunoate
sugestiile viznd creterea performanei.
Stilul delegrii poate fi aplicat numai dac angajaii au dovedit eficien n performana
postului i pot fi lsai s se organizeze singuri. Totui, meninerea unui control asupra
angajailor este necesar pentru a asigura meninerea la standardelor cerute.
Prin urmare dac dorim ca n organizaie s existe o comunicare performant i un stil
managerial eficient trebuie s nelegem importana etapelor i canalelor implicate n
acest proces.
Percepia, nvarea i comunicarea au influen deosebit asupra motivaiei i
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a
abilitilor de acest tip pentru a putea s-i mobilizeze, antreneze i coordoneze echipa.
76

Dei controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste


dimensiuni se bazeaz.
6.5. Programe de formare continu
Schimbarea este cerut continuu pentru progresul firmei i al indivizilor. Angajaii se
adapteaz la nou dac se fac investiii n instruirea i dezvoltarea capacitii lor.
Organizaia trebuie s le asigure actualizarea continu a cunotinelor pentru a menine
performana la nalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizat este actualizarea cunotinelor i abilitilor
specifice i imediate, este pregtirea orientat mai mult spre post dect spre persoan.
Dezvoltarea resurselor umane este orientat mai mult pe carier i mai puin pe post,
formeaz potenialul de perspectiv i adaptare a lui.
Metodele utilizate n instruire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele i
dezavantajele ei. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n
instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, conferine video etc. Noile abiliti,
comportamente, atitudini ce dau eficien organizaiei sunt cteva din rezultatele acestui
proces.
Instruirea profesional poate dezvolta capacitatea creatoare i inteligena individului. n
lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o
pregnant paralel ntre sistemul latin i cel anglo-saxon de instruire i educaie. Exist
dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare managerial: programe de
instruire pe post i programe de instruire n afara postului. n prima categorie se pot
include:
- antrenarea neformal cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile
manageriale i problemele existente fr a exista o form prestabilit de comunicare;
- antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai
pentru a discuta despre situaiile existente i eventuala lor rezolvare;
- rotaia pe post i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabiliti n
diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i
unul fr experien;
- instruirea prin mentori utiliznd consilieri i profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul
sau angajatul le pot desfura n afara locului de munc.
- lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n
domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor de luare a
deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se aprecieze, s
se vad singur prin prisma comportrii celorlali;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane;
- analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd
prin ipostazele de copil, adult, printe;
- modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum
trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar;
- instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii
care cer decizii rapide;
77

- managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a arta


importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun
poziie.
n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este
organizat de firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor,
comportamentelor i cunotinelor legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea
competenelor manageriale i profesionale necesare pentru posturile prezente i viitoare.
nvarea este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experiene directe
sau indirecte. Organizaia care investete n nvare este aceea a cror angajai continu
s nvee lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru mbuntirea productivitii i
calitii serviciilor.
n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care activeaz
procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanilor la dezbateri, strategia didactic asimilat condiiilor de desfurare a
instruirii sunt cteva din elementele importante ale reuitei programului.
Reguli de reducere a stresului n procesul de instruire
1. Clarificai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este
mare, el se poate descompune n elemente simple, uor abordabile care s antreneze i
clasa n discuii.
2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o dm n timpul instruirii
ar trebui s aib aplicabilitate imediat n practic. Exemplele s fie utilizate n
punctarea cursului.
3. Pornii cu lucrurile simple. Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple
spre cele complexe. Pe ct posibil noiunile complexe s fie mprite n probleme
simple. De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea
lucrurilor mari.
4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Este imposibil pentru cei mai muli din
instructori s poat rspunde la orice ntrebare. Clasa trebuie s tie c i dv. Suntei
acolo pentru a nva mpreun cu ea. De aceea din cnd n cnd putei ntreba" Este
cineva care a lucrat cu acest tip de problem? Spunei-ne i nou." Acest mod va
determina pe fiecare s nvee de la fiecare i putei dobndi i dv. multe informaii.
5. Dai posibilitate cursanilor s arate ce au nvat. Feedback-ul celor nvate
sersfrnge asupra mentorului determinndu-l s-i modifice stilul de nvare.
Daclecturarea este insuficient putei ncerca un exerciiu, un studiu de caz, o poveste
sau chiar o pies de teatru.
6. Creai o atmosfer relaxat. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin
informaii despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta prefer o
atmosfer relaxat, amuzant chiar, dect una crispat i greu suportabil. Suntei
suportat ca instructor numai n msura n care aducei n clas i perspectiva
subiectului despre care ai vorbit.
Urmnd aceste concluzii, cu siguran vei avea succes n munca dumneavoastr de
instruire i perfecionare a resurselor umane.
Formarea profesional, n sensul cel mai larg al noiunii, reprezint orice activitate
desfurate de o persoan nainte sau dup ncadrarea n munc pentru a dobndi ori
pentru a-i perfeciona cunotinele necesare pentru exercitarea unei profesii sau
meserii.
Pe plan internaional formarea profesional este o preocupare de seam a statelor, n
special n Uniunea European, unde prin actele comunitare adoptate statele membre i78

au asumat obligaia de a lua toate msurile pentru asigurarea de condiii concrete pentru
formarea profesional a salariailor, pentru consiliere i orie tare profesional, pentru
apropierea progresiv a nivelurilor de pregtire, pentru recunoaterea reciproc a
pregtirii profesionale a salariailor, pentru adoptarea de politici comune n domeniul
larg al pregtirii profesionale.
Formarea profesional este un drept al salariailor recunoscut prin Constituie (articolul
32), dar i o obligaie a acestora, a crei nendeplinire poate fi sancionat inclusiv cu
desfacerea contractului de munc. De asemenea asigurarea formrii profesionale a
salariailor este ntr-o oarecare msur i o obligaie a angajatorilor.
Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbogit a formrii profesionale, n
acelai spirit european al creterii importanei formrii profesionale a salariailor, cel
puin la nivel de principiu.
6.6. Managementul stresului n organizaie
Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor i gndurilor noastre care
ne cer s ne adaptm situaiei. Acetia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
orae, a cincea ceac de cafea ntr-o zi, un agent de vnzri agasant care nu accept un
refuz sau un ef furios.
Sursele stresului sunt variate i au fost prezentate n cursul de comportament
organizaional.
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii,
dureri de cap); disfuncii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv,
scderea imunitii la boli, dependen de somnifere, igri, alcool, tendine suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor
din jur, i i triesc viaa n conformitate cu prioritile celorlali i nu cu ale lor. Aceste
persoane de multe ori nu reuesc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc rspicat sau
s refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferina n tcere, lucruri
care adaug i mai mult stres unei viei i aa stresante.
Exist trei tipuri de reacii comportamentale la anumite situaii de munc care pot
genera stres:
Comportament pasiv: cnd o persoan renun la drepturile sale n anumite situaii
date, la ceea ce simte, ce gndete, la principiile sale, se simte neajutorat, nelinitit,
dezamgit de sine nsi, cnd ncearc s-i mulumeasc pe alii, simindu-se
manipulat ntotdeauna.
Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas, ncearc s domine, s-i
foreze pe ceilali s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv,
vrnd s-i ating scopul chiar cu preul fericirii sale i a celorlali.
Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, i
exprim gndurile i sentimentele direct, fr s afecteze drepturile celorlali. Dup
aceea se va simi mult mai bine i ncrederea n sine crete.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s tie s
spun NU. O alt surs important de stres n organizaie este critica. De exemplu:
cnd eful i spune c munca ta este nesatisfctoare, un coleg te acuz c nu eti
punctual, un client i reproeaz c nu rspunzi la telefon, etc. Cnd cineva te critic
trebuie s rmi calm i s asculi ce are de spus. Dac persoana respectiv este
justificat s te critice, critica poate fi util, poi cere chiar sugestii sau alternative.
ncearc s vorbeti calm, rar i ncet.
Unul din factorii de la locul de munc care este legat de stres este gradul de participare.
Modul n care este perceput de ctre angajat gradul de participare la luarea deciziilor,
79

gradul pn la care ei sunt consultai n probleme care afecteaz organizaia i


implicarea lor n stabilirea regulilor de comportament n munc s-a dovedit a fi legat de
satisfacia muncii i poate declana stresul. Sentimentul c joci un rol important ntr-o
organizaie este benefic n reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot
fi:suprancrcarea postului, postul necorespunztor, orientarea necorespunztoare,
conflictul de autoritate.
Identificai la locul dv. de munc sursele de stres i cile de reducere ale acestora. Prea
mult munc sau frustrri frecvente la locul de munc pot conduce la un sindrom de
oboseal fizic i emoional. Simptomele sunt:
Diminuarea umorului i imposibilitatea de a rde n situaii, despre i la locul de
munc;
Nerespectarea pauzelor pentru mas sau odihn: cel stresat nu are niciodat timp
pentru cafea sau pauza pentru prnz
Munca peste program i lipsa vacanelor
Probleme fizice: oboseal, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac
Retragerea din activiti sociale
Performane sczute: absenteism, ntrzieri, productivitate i eficien sczute
Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
Schimbri interioare: oboseal afectiv, pierderea ncrederii n sine, depresii, frustrri.
Intervenii utile n MRU
Interveniile pentru diminuarea stresului profesional i a consecinelor sale
negative pot fi: modificri ale situaiilor de via, ale percepiilor sau evalurii acestor
situaii, ale reaciilor emoionale.
Dac nu v place postul pe care-l ocupai i v provoac fie o stare de ru, fie un
comportament care este n detrimentul carierei voastre i sau al vieii de familie, putei
s prsii acel post nainte de a v mbolnvi. Schimbri mai puin radicale constau n
schimbarea responsabilitilor sau n schimbarea ntr-un post mai puin stresant n
aceeai organizaie. nvai s spunei nu cnd vi se cere s acceptai mai multe
responsabiliti i organizai-v mai bine timpul.
Cteva reguli pentru a reduce stresul:
Nu v luai de lucru acas
Facei o pauz de o or la prnz
Nu discutai afaceri n timpul prnzului
Discutai despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este n preajm,
oricnd este necesar.
tiind c i percepia asupra stresului la locul de munc este important ca i
evenimentele reale care induc acest stres, va trebui s intervenii n aceste percepii.
Strategii pentru reducerea efectelor stresului:
Descoperirea umorului n factorii de stres n munc (scrisori, memorii, etc)
Transformarea nevoii n dorin (Trebuie s realizez aceast sarcin se poate
transforma n A dori s realizez aceast sarcin)
Separarea propriei valori de ndatoriri (Dac nu reuii s ndeplinii o sarcin, nu
nseamn c suntei un ratat.)
Diferenierea situaiilor i abordarea lor diferit.
Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat n apropiere parcuri sau n
incint au amenajate sli de sport.
Delegarea responsabilitilor.
80

Activiti practice:
Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante pentru
dv. i organizaia dv.
Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul?
Realizai exerciii pentru creterea asertivitii comportamentale.

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership


ncurajare i antrenare )

(Capacitatea de mobilizare,

Leadership nseamn a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni - a atinge


obiective sau a ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar
fi ca toi managerii s fie i lideri buni, ns acest lucru nu se ntmpl. Managerii pot face
ceea ce-i propun numai cu ajutorul echipei pe care o determin s acioneze ntr-o
anumit manier. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, ncurajare i
antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun n realizarea
obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili s mplinesc cele trei activiti i numim
lideri. Leadership-ul joac rolul principal n managementul de linie. Practicienii n
management sunt de acord c n afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-i
exprima viziunea, entuziasmul i sensul inteniei sale, echipei pe care o conduce. Un
leadership de calitate este esenial dar nu suficient pentru un management reuit.
Creatorul unei firme este i un lider pentru c el pornete afacerea cu o echip format din
indivizi care-i preuiesc talentele de antrenare i coordonare i cred c-i vor atinge
obiectivele lor urmndu-l. De aceea, se poate spune c un lider poate deveni un manager
bun, n timp ce un manager bun, nu poate fi ntotdeauna un lider bun.
Dei nu este posibil s definim abilitile ce caracterizeaz un lider de succes pentru orice
situaie, se pot evidenia cteva trsturi de personalitate, general valabile pentru acesta:
sunt mai inteligeni dect cei condui, determinnd dificulti de comunicare; sunt mai
adaptabili cu tendin de dominare, extrovertire i cu o mare capacitate de a nelege
oamenii.
Este interesant faptul c aceste caracteristici sunt uneori latente i apar la suprafa doar
atunci cnd indivizii sunt pui n poziie de lider. Unii sunt nscui mari, alii
achiziioneaz mreie iar ceilali i croiesc drum printre acetia [58]

81

Fig.6.1. Calitile eseniale ale liderului


Adaptat dup :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993
Aa cum se observ i n figura 6.1. abilitile care fac un lider eficient sunt:
mputernicirea (empowerment), intuiia, autonelegerea, viziunea i congruena valorilor.
mputernicirea nseamn mprirea influenei i controlului celor care l urmeaz pe
lider. Fcnd astfel, liderul implic membrii echipei n atingerea scopurilor organizaiei,
oferindu-le ansa implicrii i auto-controlul. mputernicirea satisface nevoia de
apartenen, stim i apreciere a potenialului. Cnd angajaii au sentimente pozitive
legate de munca lor, munca devine stimulatoare i interesant, iar liderul i realizeaz
obiectvele.
Intuiia. Abilitile de a evalua o situaie, de a anticipa schimbrile, de a asuma riscuri i
de a cldincredere sunt dimensiuni ale intuiiei. Liderii buni au un intuitiv sim al
schimbrilor ce-ar putea avea loc. Ei i modific rapid sistemul de servire, gsesc
avantaje competitive noi, i exploateaz punctele tari ale companiei. Cnd a ajuns
preedinte la Wal- Mart, Sam Walton i-a urmat intuiia c la acea vreme, n Statele
Unite, era nevoie de cost redus la detailist i un sistem puternic de distribuie [58].
Autonelegerea este abilitatea liderului de a recunoate punctele proprii tari i cele
slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideriJohnson&Johnson, 3M, Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de
oportuniti competiionale pentru tinerii manageri. Aceste oportuniti ofer angajailor
ansa de a dezvolta abiliti de buni lideri.Liderii se dezvolt n competiie arat
James Burke, preedinte la Johnson&Johnson [58]. La General Electric, evaluarea
performanelor determin feedback-ul n domenii ca delegarea autoritii i stabilirea
clar a prioritilor.
Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situaie diferit i bun ca i
modalitile de a o realiza. Jan Carlzon, preedinte la Scandinavian Airline Systems
(SAS) are viziune. El i imagineaz SAS ca cea mai bun companie de zbor din lume
pentru cei mai grbii oameni de afaceri. Pentru ca angajaii s fie implicai n realizarea
ei, el i invit pe acetia s aduc orice mbuntire serviciilor. A avea viziune nu
nseamn neaprat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evident n
strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al
companiei McDonalds a ncorporat viziunea sa n motto-ul firmei calitate, servire,
curenie i valoare. A repetat acest motto angajailor firmei care s-au identificat i au
implementat viziunea sa [58].
82

Congruena valorilor este abilitatea de a nelege principiile dup care se ghideaz


firma i valorile angajailor i de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabric
compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic cnd au aprut nenelegeri ntre
angajai i manageri. Valorile organizaiei i angajailor erau diferite. Managementul
era autocratic iar angajaii doreau s ia decizii n grup. Dup stabilirea unei nelegeri
ntre sindicat i manageri compania a fost salvat. Acum luarea deciziilor se face prin
nelegerea dintre supervizori, tehnicieni i sindicate. ntr-un studiu efectuat de C.J. Cox
i G.L. Cooper [58] pe 45 de preedini ai unor companii britanice, cu peste 100 de
angajai, au remarcat cteva caracteristici de lideri la acetia: realizare i ambiie;
abilitatea de a nva de la adversar;dedicare total muncii; abiliti analitice i de
rezolvare a problemelor; implicarea angajailor i un nivel ridicat al inovrii.
Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rmnnd de referin n literatura managerial. Ele
vor fi analizate ntr-un subcapitol separat. Cei mai muli lideri sunt o combinaie de
tipologii, mixul depinde de modul de aciune i de condiiile n care acioneaz.n mediul
organizaional actual din ar se simte nevoia dezvoltrii liderilor i influenei lor.
Educaia are rolul su foarte important;formarea liderilor este pentru multe ri avansate
un obiectiv real n programele educaionale.Deasemenea n programele de training i
team-building pot fi descoperite i dezvoltate calitile de lider, organizaia valorizndule n diferite proiecte.

83

BIBLIOGRAFIE
1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles,
Paris, 1988.
2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991.
3. Armstrong Michael, 2000. Performance management: key strategies and practical
guidelines. London: Kogan Page Limited.
4. Armstrong Michael, 2000. Rewarding teams. London: Institute of Personnel and
Development.
5. Armstrong Michael, 2001. A handbook of management techniques. Ediia: 3.
London: Kogan Page Limited.
6. Armstrong Michael, 2002. Employee reward. Editia: 3. London: Cromwell Press.
7. Armstrong Michael, 2006. A handbook of human resource management practice.
Editia: 10. London: Kogan Page Limited.
8. Armstrong Michael, 2007. A handbook of employee reward management and
practice. Editia: 2. London: Kogan Page Limited.
9. Armstrong Michael, Baron Angela, 1995. The job evaluation handbook. London:
Cromwell Press.
10. Armstrong Michael, Cummins Ann, 2008. Valuing Roles: How to Establish
Relative Worth. London: Kogan Page Limited.
11. Armstrong Michael, Cummins Ann, Hastings Sue, 2005. Job Evaluation: A Guide to
Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited.
12. Armstrong Michael, Murlis Helen, 2007. Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice. Editie: 7. London: Kogan Page Limited.
13. Arthur Diane, 1995. Managing Human Resources in Small & Mid-Sized
Companies. Editie: 2. New York: AMACOM.
14. Bach Stephen, Sisson Keith, 2000. Personnel management: a comprehensive guide
to theory and practice. London: Blackwell Publishers.
15. Bahamid, I., 1995. Participative Change: The Creation of a Social Dynamic
Conducive to Improvement. Asia Pacific Journal of Human Resources, 32, pp. 105 13.
16. Barton, P.G., 1984. Job Evaluation: Maintenance Procedures: How to avoid
catching a tiger by the tail. Asia Pacific Journal of Human Resources, 22, pp. 17
20
17. Basarab David J., Root Darrell K., 1992. The training evaluation process: a
practical approach to evaluating ... . Massachusetts: Kluwer Academic Publishers.
18. Beaumont Phil B., 1993. Human resource management: key concepts and skills.
London: Sage Publications.
19. Belcher, D.W., 1979. Pay Equity or Pay Fairness?. Compensation & Benefits
Review, 11, pp. 31 - 37.
20. Bennett, L., 1996. Compensation Fads, Custom Pay Plans, and Team Pay.
Compensation & Benefits Review, 28, pp. 67 - 75.
21. Benson, P.G., Hornsby, J.S., 1988. The Politics of Pay: The Use of Influence
Tactics in Job Evaluation Committees. Group & Organization Management, 13, pp.
208 - 224.
22. Bergmann, T.J., Hills, F.S., Priefert, L., 1983. Pay Compression: Causes, Results
and Possible Solutions. Compensation & Benefits Review, 15, pp. 17 - 26.
23. Book Reviews, 2000. The American Review of Public Administration, 30, pp. 334 360.
84

24. Brannick Michael T., Levine Edward L., Morge Frederick P., 2007. Job Analysis:
Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the New
Millennium. Editie: 2. London: Sage Publications.
25. Brown Duncan, Armstrong Michael, 1999. Paying for contribution: real
performance-related pay strategies. London: Kogan Page Limited.
26. Brown Henry Phelps, 1977. The inequality of pay. New York: Oxford University
Press.
27. Calnan, R.D., Firth, M.D., 1970. Work Value and Classification Review: An
Investigation Applying Job Evaluation Techniques to Arbitration. Journal of
Industrial Relations, 12, pp. 194 204
28. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
29. Candrilli, A.J., Armagast, R.D., 1987. The Case for Effective Point-Factor Job
Evaluation, Viewpoint 2. Compensation & Benefits Review, 19, pp. 49 - 54.
30. Carey, J.F., 1977. Participative Job Evaluation. Compensation & Benefits Review,
9, pp. 29 - 38.
31. Carroll, J.B., Schweiker, R.F., 1951. Chapter IV: Factor Analysis in Educational
Research. Review of Educational Research, 21, pp. 368 - 388.
32. Charles, A.W., 1971. Installing Single-Factor Job Evaluation. Compensation &
Benefits Review, 3, pp. 9 - 21.
33. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
34. Cole G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti.
35. Damp Dennis V., 2001. Health care job explosion!: high growth health care careers
and job locator. Editia: 3. USA: Bookhaven Press.
36. Edwards Jack E., Scott John Carlson, Raju Nambury S., 2003. The human resources
program-evaluation handbook. London: Sage Publications.
37. Festinger L. (1962), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press.
38. Fowler Alan, 2003. Writing job descriptions. Editie: 3. London: Cromwell Press.
39. Franklin Maren,2005. A Guide to Job Analysis. Alexandria: ASTD Press.
40. Green Bert F., Wing Hilda, 1988. Analysis of job performance measurement data:
report of a workshop. Washington: National Academy Press.
41. Greer C.R., Labig C.E. (1987), Employee reactions to disciplinary action, Human
Relations, 40: 507-24.
42. Hartley Darin E., 1999. Job Analysis at the Speed of Reality. Amherst: HRD Press.
43. Heery Edmund, Noon Mike, 2004. A dictionary of human resource management.
New York: Oxford University Press.
44. Heneman, R.L., Fisher, M.M., Dixon, K.E., 2001. Reward and Organizational
Systems Alignment: An Expert System. Compensation & Benefits Review, 33, pp.
18 - 29.
45. Heron Robert, 2005. Job and work analysis: guidelines on identifying jobs for
persons with Desabilities. Geneva: International Labour Office.
46. Lo Alison, 2003. Job 28 as rhetoric: an analysis of Job 28 in the context of Job 2231 Leiden: Koninklijke Brill.
47. Martory, B., Crozet D. Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998.
48. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997
49. Nica, P., 2010, Managementul performanelor resurselor umane, Ed. Sedcom Libris
50. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iai, 1996
51. Milkovich George T., Wigdor Alexandra K., 1991. Pay for performance: evaluating
performance appraisal and merit pay. Washington: National Academy Press.
85

52. Owen John M., Rogers Patricia J., 1999. Program evaluation: forms and approaches.
London: Sage Publications
53. Peretti I. M. Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990.
54. Prodan A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999
55. Phillips Jack J., Phillips Patricia Pulliam, Hodges Toni Krucky, 2004. Make
Training Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press.
56. Price Courtney H., Novak Alys, 1999. Job Description Manual for Medical
Practices. New Jersey: Englewood Cliffs.
57. Prien Erich P., Goodstein Leonard D., Goodstein Jeanette, Gamble Louis G., Jr. A
Practical Guide to Job Analysis. San Francisco: Wiley
58. Roughton James E., Crutchfield Nathan, 2008. Job hazard analysis: a guide for
voluntary compliance and beyond. Burlington: Elsevier.
59. Treiman Donald J., 1979. Job evaluation: an analytic review. Washington: Naional
Academy of Sciences.
60. Wolfe Patty et.al, 1991. Job task analysis: guide to good practice. New Jersey:
Englewood Cliffs.
61. Wright Angela, 2004. Reward management in context. London: Cromwell Press.
Webliografie:
1. www.resurseumane.net
2. www.markmedia.ro
3. www.mercerhr.com
4. www.hrm.net
5. www.undp.org
6. www.mmps.ro
7. www.pwc.com
8. www.ted.com

86